Mga pamamaraan para sa cascading. Pamamahala ng modernong tauhan: Mga layunin ng Cascading, o Paano maghatid ng diskarte sa bawat empleyado? Target na teknolohiya ng cascading

Ang katapatan ng mga empleyado ng anumang kumpanya ay tumataas kung pamilyar sila sa diskarte nito at isipin ang kanilang maliit na kontribusyon sa pagpapatupad nito. Ang isang halimbawa ng sagisag ng ideyang ito ay maaaring isang malaking organisasyon na tinatawag na Unyong Sobyet: ang estratehikong layunin ng pagbuo ng sosyalismo ay alam ng lahat, at malinaw na nauunawaan ng ordinaryong minero na ang toneladang karbon na kanyang mina sa bawat yunit ng oras ay kinakailangan upang makamit. ito.

Ang mismong katotohanan ng pakikipag-usap sa diskarte ay nag-uudyok sa mga empleyado ("Naiintindihan ko kung saan tayo pupunta at kung ano ang mangyayari sa kumpanya sa loob ng tatlong taon"). Lumalabas ang karagdagang pagganyak kapag alam ng isang empleyado kung ano ang personal niyang dapat gawin upang makamit ang isang karaniwang layunin. Ang isang tool na tumutulong na ipaalam ang diskarte ng kumpanya sa lahat ay maaaring maging mga cascading na layunin sa Balanced Scorecard system.

Karaniwang problema estratehikong pamamahala- kamangmangan sa diskarte ng mga tinatawag na ipatupad ito. Siyempre, ang katotohanan lamang ng kamalayan ay hindi nangangahulugan na susuriin ng bawat empleyado ang kanyang mga aksyon sa mga tuntunin ng mga benepisyo para sa karaniwang dahilan. Maaari mong dagdagan ang kahandaan ng mga tauhan na lumahok sa pagpapatupad ng diskarte kung isasama mo sila sa pagbuo ng mga aktibidad na naglalayong makamit ang mga madiskarteng layunin ng kumpanya, gayundin kung iugnay mo ang materyal at di-materyal na motibasyon sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin. Sa madaling salita, ang isang empleyado ay nakatuon sa pagpapatupad ng diskarte ng kumpanya kung siya ay:

alam at nauunawaan ang diskarte ng kumpanya sa kabuuan;
nakikita ang kanyang kontribusyon sa pagpapatupad ng diskarte;
kumakatawan sa kontribusyon ng mga kasamahan sa pagpapatupad ng diskarte;
lumahok sa pagbuo ng mga aktibidad na kinakailangan upang makamit ang mga madiskarteng layunin;
lumahok sa pagguhit ng isang sistema ng mga layunin at tagapagpahiwatig para sa kanyang yunit ng istruktura (posisyon);
motibasyon (sa pananalapi at/o hindi materyal) upang makamit ang mga target na halaga ng mga tinatanggap na tagapagpahiwatig;
may mga mapagkukunan, kaalaman, kasanayan at imprastraktura na kinakailangan upang makamit ang mga layunin nito.

Ang Balanced Scorecard (BSC) system ay binuo nina Propesor Kaplan at Norton partikular bilang tool sa pagpapatupad ng diskarte. Matapos matukoy ang mga pangunahing layunin sa mga projection na "pinansya", "mga kliyente", "mga proseso ng negosyo" at "imprastraktura/tauhan", isang hanay ng mga tagapagpahiwatig ang binuo upang subaybayan ang kanilang mga nakamit at ang mga target na halaga para sa mga tagapagpahiwatig na ito ay nakatakda. Susunod, iniisip nila ang mga pangunahing aktibidad na naglalayong makamit ang mga layunin. Pangunahing opsyon Ang mga sistema ng BSS ay ipinakita sa talahanayan. 1. At ang pinalawig ay kinabibilangan ng mga tagapagpahiwatig hindi lamang para sa mga layunin, kundi pati na rin para sa mga aktibidad, kabilang dito ang pagpahiwatig ng mga yunit na kasangkot sa kanilang pagpapatupad, pati na rin ang mga badyet at oras para sa kanilang pagpapatupad (Talahanayan 2).

Talahanayan 1. Pangunahing bersyon ng Balanced Scorecard system
(kumpanya - Internet provider)

Dapat tandaan na ito o ang layuning iyon (halimbawa, "upang matiyak ang pagdagsa ng mga bagong customer") ay nakakamit hindi lamang sa pamamagitan ng mga espesyal na kaganapan. Kinakailangan din na isaalang-alang ang epekto ng mga aktibidad na nauugnay sa iba pang mga layunin ng parehong projection at sa mga layunin ng iba pang mga projection (halimbawa, "mga proseso ng negosyo" at "imprastraktura/tauhan"). Kasabay nito, paulit-ulit na pagbanggit sa pangkalahatang listahan ng isa o ibang kaganapan sa konteksto ng iba't ibang mga layunin ay lumalabag sa prinsipyo ng pagiging compactness - isa sa mga susi sa pagbuo ng isang BSC system. Samakatuwid, inirerekomenda na iugnay ito o ang kaganapang iyon sa isang layunin - ang isa kung saan ito nag-aambag sa pinakamalaking lawak.

Talahanayan 2. Isang pinalawak na bersyon ng Balanced Scorecard system
(kumpanya - tagagawa ng mga istruktura ng gusali)

Ang opsyon ng BSC system na ipinapakita sa talahanayan. 2, ay nagpapaliwanag sa mga indibidwal na yunit ng istruktura kung ano mismo ang mga aktibidad na kinakailangan upang makamit ang mga madiskarteng layunin na kanilang nilalahukan at sa pamamagitan ng kung anong mga tagapagpahiwatig ang mga resulta ng mga aktibidad na ito ay tatasahin. Naglalaman din ito ng impormasyon tungkol sa badyet ng mga indibidwal na aktibidad at ang oras ng kanilang pagpapatupad.

Gayunpaman, mayroong isang mas detalyadong bersyon ng BSC, na kinabibilangan ng pagbuo ng isang sistema ng mga layunin, tagapagpahiwatig at aktibidad para sa indibidwal. mga istrukturang dibisyon(i.e. cascading). Bilang resulta, ang bawat yunit ng istruktura ng kumpanya (kagawaran, sangay, dibisyon, atbp.) ay may sariling BSC system ("mapa"), na sumasalamin sa mga pangunahing layunin ng mga yunit na ito, ang kanilang mga tagapagpahiwatig at mga aktibidad na kinakailangan upang makamit ang mga ito. Ang "mapa" ay nagpapaliwanag sa mga kawani ng kanilang pakikilahok sa pagpapatupad ng diskarte ng kumpanya, tumutulong sa pamamahala na suriin ang gawain ng bawat empleyado (dibisyon) at nagsisilbing batayan para sa sistema ng pagganyak.

Isaalang-alang natin ang mga pangunahing problemang kinakaharap ng mga kumpanyang nagpapasyang i-cascade ang BSC system sa mga antas ng mga structural division at sa ibaba.

MGA PROYEKSYON SA ANTAS NG MGA STRUCTURAL DIVISION

Karaniwan, ang isang top-level na BSC system ay may apat na pananaw: pananalapi, mga customer, mga proseso ng negosyo, at imprastraktura/tauhan. Mga karaniwang layunin ang mga kumpanyang nabuo sa loob ng mga pagpapakitang ito ay may posibilidad na bumuo ng isang hanay ng sanhi at epekto. Ang lohika ng pangangatwiran ay ang kuwalipikado at motivated na empleyado, gamit ang isang binuo na imprastraktura (kagamitan, software, transport fleet, atbp.), ay makakapagbigay mga kinakailangang kumpanya kalidad at bilis ng mga proseso ng negosyo. Ang mga streamline na proseso ng negosyo ay nagbibigay ng kalamangan sa mga kakumpitensya at nag-aambag sa kasiyahan ng customer. Nasiyahan ang mga kliyente at competitive na mga kalamangan, sa turn, ay bumubuo ng mga kinakailangan para sa pagkamit ng mga layunin sa pananalapi (Larawan 1).

Larawan 1. Sanhi-at-epekto na mga tanikala ng mga layunin sa sistema ng BSC

Paano ilapat ito sa pagsasanay? Ang mga layunin sa pinakamataas na antas na "mapa" ay isinulat simula sa "pinansyal" na projection. Una sa lahat, dapat sagutin ng kumpanya ang tanong na: "Magkano ang gusto nating kumita at magkano ang gagastusin natin?" Tunog ang pangalawang tanong sa sumusunod na paraan: "Ano ang dapat naming gawin para sa aming mga kliyente upang makamit ang kanilang mga layunin sa pananalapi?" Ang pangatlo ay tungkol sa projection ng "mga proseso ng negosyo": "Paano dapat ayusin ang trabaho ng kumpanya upang makamit ang mga layunin sa loob ng balangkas ng projection ng "customer" at "pinansya?" At sa wakas, ang pang-apat na tanong ay tungkol sa kung anong uri ng mga tauhan at imprastraktura ang kailangan ng kumpanya upang makamit ang mga layunin sa loob ng nangungunang tatlong projection.

Kung tungkol sa bilang ng mga projection sa antas ng kumpanya sa kabuuan, sa pagsasagawa ay maaaring mag-iba ito. kadalasan, pinag-uusapan natin tungkol sa pagbubukod ng isang aspeto na partikular na makabuluhan para sa kumpanya sa isang hiwalay na projection (halimbawa, "mga supplier", "estado") at pagdaragdag nito sa apat na "classic". Siyempre, kung ninanais, ang mga relasyon ng kumpanya sa mga supplier ay maaaring tingnan sa projection na "Mga Proseso ng Negosyo", at sa estado - sa projection ng "market/client".

Ang sistema ng BSC sa antas ng mga dibisyon ng istruktura ay karaniwang inuulit ang modelo nito sa antas ng kumpanya sa kabuuan. Ang bawat dibisyon ay karaniwang may sariling "pinansya" (halimbawa, ang badyet ng departamento at ang halagang inilaan para sa mga bonus), sariling "kliyente" (mga kasamahan), sariling "proseso ng negosyo" ("global" na proseso ng kumpanya sa kabuuan. , kung saan nakikilahok ang structural unit , at "lokal" na mga prosesong nagaganap sa loob ng isang structural unit), pati na rin ang sarili nitong "imprastraktura/tauhan". Kaya, ang sistema ng BSC ay lumiliko sa yunit ng istruktura ( pasilidad ng pagmamanupaktura, logistics department, financial department, IT department, atbp.) sa isang mini-company sa loob ng kumpanya. Nauunawaan ng bawat yunit ng istruktura na nangangailangan ito ng mga kwalipikadong tauhan at binuong imprastraktura upang mabilis at mahusay na maisagawa ang gawain nito (ang projection ng "mga proseso ng negosyo". Ang mga prosesong gumagana nang maayos ay kinakailangan para sa isang yunit ng istruktura upang matagumpay na makipag-ugnayan sa mga panloob na kliyente (mga kasamahan mula sa ibang mga departamento o pamamahala ng kumpanya). Kung gaano magiging matagumpay ang pakikipag-ugnayang ito ay nakasalalay, bukod sa iba pang mga bagay, sa pinansiyal na mga resulta mga departamento (pagsunod sa badyet, pagtanggap ng nakaplanong halaga ng bonus). Sa madaling salita, ang bawat structural division ng kumpanya ay nagbebenta ng kanilang produkto (serbisyo) sa panloob (at panlabas) na mga customer, sinusubukang masiyahan ang kanilang mga inaasahan hangga't maaari. Samakatuwid, ang panloob na index ng kasiyahan ng customer (marka ng kasamahan) sa mga kumpanyang batay sa lohika ng negosyong ito ay isang karaniwang tagapagpahiwatig sa halos lahat ng mga departamento.

Posible rin ang mga pagbabago ng "classic" na modelo ng BSC para sa mga yunit ng istruktura. Halimbawa, sa sistema ng BSC ng isa sa mga halaman sa Silangang Europa ng isang malaking pag-aalala sa automotive mayroon lamang tatlong projection: "pinansya", "mga proseso ng negosyo" at "imprastraktura / tauhan". Ang projection ng "kliyente" ay bumababa: ang planta mismo ay hindi dapat maghanap ng mga kliyente, dahil ang lahat ng mga order ay dumating dito mula sa pag-aalala, at ang pakikipag-ugnayan sa mga third-party na kliyente ay hindi ibinigay para sa modelo ng negosyo. Sa mahigpit na pagsasalita, ang mga kliyente ng planta na ito ay iba pang mga negosyo ng pag-aalala kung saan ito nagsusuplay ng mga produkto nito (mga bahagi ng kotse). Ngunit isinasaalang-alang ng pamamahala ng halaman na posible na subaybayan ang mga aspeto ng mga relasyon sa iba pang mga negosyo sa loob ng pag-aalala sa loob ng balangkas ng projection ng "mga proseso ng negosyo". Ang mga pangunahing tagapagpahiwatig na nasuri ay ang porsyento ng mga depekto, ang bilang ng mga order na nakumpleto sa oras, at ang bilang ng mga reklamo mula sa mga panloob na customer.

Itutuloy

Ang isang tipikal na problema ng estratehikong pamamahala ay ang kamangmangan sa diskarte ng mga tinatawag na ipatupad ito. Siyempre, ang katotohanan lamang ng kamalayan ay hindi nangangahulugan na susuriin ng bawat empleyado ang kanyang mga aksyon sa mga tuntunin ng mga benepisyo para sa karaniwang dahilan. Maaari mong dagdagan ang pagpayag ng mga tauhan na lumahok sa pagpapatupad ng diskarte kung isasama mo sila sa pagbuo ng mga aktibidad na naglalayong makamit ang mga madiskarteng layunin ng kumpanya, gayundin kung iugnay mo ang materyal at di-materyal na pagganyak sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin . Sa madaling salita, ang isang empleyado ay nakatuon sa pagpapatupad ng diskarte ng kumpanya kung siya ay:

alam at nauunawaan ang diskarte ng kumpanya sa kabuuan;
nakikita ang kanyang kontribusyon sa pagpapatupad ng diskarte;
kumakatawan sa kontribusyon ng mga kasamahan sa pagpapatupad ng diskarte;
lumahok sa pagbuo ng mga aktibidad na kinakailangan upang makamit ang mga madiskarteng layunin;
lumahok sa pagguhit ng isang sistema ng mga layunin at tagapagpahiwatig para sa kanyang yunit ng istruktura (posisyon);
motibasyon (sa pananalapi at/o hindi materyal) upang makamit ang mga target na halaga ng mga tinatanggap na tagapagpahiwatig;
may mga mapagkukunan, kaalaman, kasanayan at imprastraktura na kinakailangan upang makamit ang mga layunin nito.

Ang Balanced Scorecard (BSC) system ay binuo nina Propesor Kaplan at Norton partikular bilang tool sa pagpapatupad ng diskarte. Matapos matukoy ang mga pangunahing layunin sa mga projection na "pinansya", "mga kliyente", "mga proseso ng negosyo" at "imprastraktura/tauhan", isang hanay ng mga tagapagpahiwatig ang binuo upang subaybayan ang kanilang mga nakamit at ang mga target na halaga para sa mga tagapagpahiwatig na ito ay nakatakda. Susunod, iniisip nila ang mga pangunahing aktibidad na naglalayong makamit ang mga layunin. Ang pangunahing bersyon ng sistema ng BSS ay ipinakita sa talahanayan. 1. At ang pinalawig ay kinabibilangan ng mga tagapagpahiwatig hindi lamang para sa mga layunin, kundi pati na rin para sa mga aktibidad, kabilang dito ang pagpahiwatig ng mga yunit na kasangkot sa kanilang pagpapatupad, pati na rin ang mga badyet at oras para sa kanilang pagpapatupad (Talahanayan 2).

Talahanayan 1. Pangunahing bersyon ng Balanced Scorecard system
(kumpanya - Internet provider)

Dapat tandaan na ito o ang layuning iyon (halimbawa, "upang matiyak ang pagdagsa ng mga bagong customer") ay nakakamit hindi lamang sa pamamagitan ng mga espesyal na kaganapan. Kinakailangan din na isaalang-alang ang epekto ng mga aktibidad na nauugnay sa iba pang mga layunin ng parehong projection at sa mga layunin ng iba pang mga projection (halimbawa, "mga proseso ng negosyo" at "imprastraktura/tauhan"). Kasabay nito, ang paulit-ulit na pagbanggit ng isang partikular na kaganapan sa pangkalahatang listahan sa konteksto ng iba't ibang mga layunin ay lumalabag sa prinsipyo ng pagiging compact - isa sa mga susi sa pagbuo ng isang BSC system. Samakatuwid, inirerekomenda na iugnay ito o ang kaganapang iyon sa isang layunin - ang isa kung saan ito nag-aambag sa pinakamalaking lawak.

Talahanayan 2. Isang pinalawak na bersyon ng Balanced Scorecard system
(kumpanya - tagagawa ng mga istruktura ng gusali)

Gayunpaman, mayroong isang mas detalyadong bersyon ng BSC, na kinabibilangan ng pagbuo ng isang sistema ng mga layunin, tagapagpahiwatig at aktibidad para sa mga indibidwal na yunit ng istruktura (iyon ay, cascading). Bilang resulta, ang bawat yunit ng istruktura ng kumpanya (kagawaran, sangay, dibisyon, atbp.) ay may sariling BSC system ("mapa"), na sumasalamin sa mga pangunahing layunin ng mga yunit na ito, ang kanilang mga tagapagpahiwatig at mga aktibidad na kinakailangan upang makamit ang mga ito. Ang "mapa" ay nagpapaliwanag sa mga kawani ng kanilang pakikilahok sa pagpapatupad ng diskarte ng kumpanya, tumutulong sa pamamahala na suriin ang gawain ng bawat empleyado (dibisyon) at nagsisilbing batayan para sa sistema ng pagganyak.

Isaalang-alang natin ang mga pangunahing problemang kinakaharap ng mga kumpanyang nagpapasyang i-cascade ang BSC system sa mga antas ng mga structural division at sa ibaba.

MGA PROYEKSYON SA ANTAS NG MGA STRUCTURAL DIVISION

Karaniwan, ang isang top-level na BSC system ay may apat na pananaw: pananalapi, mga customer, mga proseso ng negosyo, at imprastraktura/tauhan. Ang pangkalahatang mga layunin ng kumpanya, na binuo sa loob ng balangkas ng mga projection na ito, ay karaniwang bumubuo ng isang chain ng sanhi at epekto. Ang lohika ng pangangatwiran ay ang mga kwalipikadong at motivated na empleyado, gamit ang isang binuo na imprastraktura (kagamitan, software, transport fleet, atbp.), ay nakapagbibigay ng kalidad at bilis ng mga proseso ng negosyo na kinakailangan ng kumpanya. Ang mga streamline na proseso ng negosyo ay nagbibigay ng kalamangan sa mga kakumpitensya at nag-aambag sa kasiyahan ng customer. Ang mga nasisiyahang customer at mapagkumpitensyang bentahe, sa turn, ay mga kinakailangan para sa pagkamit ng mga layunin sa pananalapi (Larawan 1).

Larawan 1.

Paano ilapat ito sa pagsasanay? Ang mga layunin sa pinakamataas na antas na "mapa" ay isinulat simula sa "pinansyal" na projection. Una sa lahat, dapat sagutin ng kumpanya ang tanong na: "Magkano ang gusto nating kumita at magkano ang gagastusin natin?" Ang pangalawang tanong ay: "Ano ang dapat nating gawin para makamit ng ating mga kliyente ang kanilang mga layunin sa pananalapi?" Ang pangatlo ay may kinalaman sa projection ng "mga proseso ng negosyo": "Paano dapat isaayos ang trabaho ng kumpanya upang makamit ang mga layunin sa loob ng balangkas ng mga projection ng "mga customer" at "pinansya?" At sa wakas, ang pang-apat na tanong ay tungkol sa kung anong uri ng mga tauhan at imprastraktura ang kailangan ng kumpanya upang makamit ang mga layunin sa loob ng nangungunang tatlong projection.

Kung tungkol sa bilang ng mga projection sa antas ng kumpanya sa kabuuan, sa pagsasagawa ay maaaring mag-iba ito. Bilang isang tuntunin, pinag-uusapan natin ang tungkol sa pagbubukod ng isang aspeto na partikular na makabuluhan para sa kumpanya sa isang hiwalay na projection (halimbawa, "mga supplier", "gobyerno") at idagdag ito sa apat na "classic". Siyempre, kung ninanais, ang mga relasyon ng kumpanya sa mga supplier ay maaaring tingnan sa projection na "Mga Proseso ng Negosyo", at sa estado - sa projection ng "market/client".

Ang sistema ng BSC sa antas ng mga dibisyon ng istruktura ay karaniwang inuulit ang modelo nito sa antas ng kumpanya sa kabuuan. Ang bawat dibisyon ay karaniwang may sariling "pinansya" (halimbawa, ang badyet ng departamento at ang halagang inilaan para sa mga bonus), sariling "kliyente" (mga kasamahan), sariling "proseso ng negosyo" ("global" na proseso ng kumpanya sa kabuuan. , kung saan nakikilahok ang structural unit , at "lokal" na mga prosesong nagaganap sa loob ng isang structural unit), pati na rin ang sarili nitong "imprastraktura/tauhan". Kaya, ginagawa ng BSC system ang isang structural unit (departamento ng produksyon, departamento ng logistik, departamento ng pananalapi, departamento ng IT, atbp.) sa isang mini-kumpanya sa loob ng kumpanya. Nauunawaan ng bawat yunit ng istruktura na nangangailangan ito ng mga kwalipikadong tauhan at binuong imprastraktura upang mabilis at mahusay na maisagawa ang gawain nito (ang projection ng "mga proseso ng negosyo". Ang mga prosesong gumagana nang maayos ay kinakailangan para sa isang yunit ng istruktura upang matagumpay na makipag-ugnayan sa mga panloob na kliyente (mga kasamahan mula sa ibang mga departamento o pamamahala ng kumpanya). Ang mga resulta sa pananalapi ng departamento (pagsunod sa badyet, pagtanggap ng nakaplanong halaga ng bonus) ay nakasalalay din sa kung gaano matagumpay ang pakikipag-ugnayan na ito. Sa madaling salita, ang bawat structural division ng kumpanya ay nagbebenta ng kanilang produkto (serbisyo) sa panloob (at panlabas) na mga customer, sinusubukang masiyahan ang kanilang mga inaasahan hangga't maaari. Samakatuwid, ang panloob na index ng kasiyahan ng customer (iskor ng mga kasamahan) sa mga kumpanyang batay sa lohika ng negosyong ito ay isang karaniwang tagapagpahiwatig sa halos lahat ng mga departamento.

Minsan ginagamit ang mga opsyon na may malaking bilang ng mga projection. Sa pinakamataas na antas na "mapa" ng isang kumpanya ng engineering at konstruksiyon - isang rehiyonal na dealer ng isang malaking pandaigdigang tagagawa ng mga istruktura ng gusali - anim na mga projection ang nakilala: "pinansya", "mga customer", "supplier" (dahil sa espesyal na kahalagahan nito para sa diskarte ng kumpanya), "mga proseso ng negosyo" ", "imprastraktura" at "mga tauhan". Ang pag-cascading ng BSC system sa ikalawang antas ay nagsasangkot ng pagbuo ng mga pangunahing layunin, tagapagpahiwatig at aktibidad, sa isang banda, para sa pagpapatupad ng mga proyekto ng kumpanya, at sa kabilang banda, para sa mga istrukturang yunit na kasangkot sa mga proyektong ito (benta, logistik, disenyo , construction at financial departments). Mayroon ding anim na projection sa "mapa" ng antas ng proyekto at ang antas ng mga dibisyon ng istruktura. Sa madaling salita, ang layunin sa pinakamataas na antas (halimbawa, pagpapanatili at pagpapabuti ng relasyon sa pangunahing tagapagtustos) ay ang layunin ng kumpanya sa kabuuan at bawat empleyado nang paisa-isa. Ang parehong ay totoo para sa pagtiyak ng panloob na kasiyahan ng customer, pagpapanatili ng mga pamantayan ng korporasyon, at pagkamit ng mga target sa pagganap sa pananalapi.

Paano nilikha ang "mga mapa" ng mga layunin at tagapagpahiwatig ng mga istrukturang yunit?

Ang pagbuo ng isang "mapa" ng mga layunin, tagapagpahiwatig at aktibidad para sa mga yunit ng istruktura (cascading) ay ang hindi gaanong binuo (kapwa sa teorya at sa pagsasanay) na bahagi ng sistema ng BSC. Ito ay bahagyang dahil sa "bata" na edad ng konsepto mismo at, nang naaayon, kakulangan ng karanasan. Ngunit mayroong isang pangkalahatang algorithm ng cascading:

Matapos lumikha ng isang sistema ng mga madiskarteng layunin at mga tagapagpahiwatig ng pinakamataas na antas (ang kumpanya sa kabuuan), isang pakete ng mga aktibidad na kinakailangan upang makamit ang mga madiskarteng layunin ay binuo.
Para sa bawat kaganapan, ang mga tagapagpahiwatig ay tinutukoy kung saan ang tagumpay ng pagpapatupad nito, ang gawain ng mga kalahok (kabilang ang mga responsable), at, kung kinakailangan, ang badyet at mga deadline ay tinutukoy.
Ang isang matrix ay nabuo, sa isang axis kung saan matatagpuan ang lahat ng mga aktibidad, at sa kabilang banda - lahat ng mga yunit ng istruktura. Batay sa matrix na ito, matutukoy mo:
Batay sa nabuong matrix, ang "mga mapa" ng mga layunin, tagapagpahiwatig at aktibidad para sa mga yunit ng istruktura ay iginuhit. Mula sa pananaw pangkalahatang direktor, ang mga aktibidad ay kadalasang mga layunin para sa isa o ibang yunit ng istruktura.
Ang isang listahan ng mga projection ay tinutukoy sa loob ng balangkas kung saan ang mga layunin, tagapagpahiwatig at aktibidad ng mga istrukturang dibisyon ay bubuo (kadalasan ang mga ito ay "klasikal" na mga projection: "pinansya", "mga kliyente", "mga proseso ng negosyo" at "imprastraktura/tauhan" ).
Ang bawat yunit ng istruktura, batay sa binuo na matrix ng mga aktibidad at sarili nitong mga pagsasaalang-alang, ay dapat matukoy kung paano ito makatutulong sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin na nabuo sa "mapa" ng kumpanya. Bilang karagdagan sa sistema ng mga layunin ng kumpanya at ang matrix ng mga aktibidad, ang sistema ng BSC ay batay sa isang paunang pagsusuri ng mga lakas at mga kahinaan ang yunit ng istruktura na ito. Bilang karagdagan, inirerekumenda na magsagawa ng panloob na survey ng mga kagawaran upang linawin kung anong mga produkto (serbisyo) ang kailangan nila mula sa ibang mga departamento at kung anong mga produkto (serbisyo) ang kanilang inililipat sa iba pang mga dibisyon ng istruktura.
Ang bawat yunit ng istruktura ay bumubuo ng mga pangunahing layunin nito sa mga projection ng BSC system, tinutukoy ang mga tagapagpahiwatig na kinakailangan para sa kanilang pagsukat at pagsusuri, at bubuo ng mga aktibidad na kinakailangan upang makamit ang mga layunin (pagbuo ng isang "mapa" batay sa prinsipyo ng "baba sa itaas" ).
Kaayon, batay sa parehong pangunahing impormasyon (sugnay 5), ang mga variant ng "mga mapa" ay nilikha para sa mga istrukturang dibisyon sa isang "top-down" na prinsipyo. Magagawa ito ng mga senior manager, isang espesyal na nilikhang sentralisado grupong nagtatrabaho o mga panlabas na consultant (pinagsamang mga opsyon ay posible at naaangkop).
Ang bersyon ng "mapa" ng structural unit X, na nilikha nito nang nakapag-iisa ("bottom-up"), ay inihambing sa bersyon ng "map" na binuo para sa unit na ito ng isang sentralisadong awtoridad o mga panlabas na consultant ("top-down ”). Ang mga natukoy na pagkakaiba ay tinalakay, bilang isang resulta kung saan ang isang pagpipilian sa kompromiso ay binuo (isang sistema ng mga layunin, tagapagpahiwatig, target na halaga at aktibidad).
Bukod pa rito, sinusubaybayan nila ang koneksyon ng sistema ng BSC sa sistema ng pagbabadyet, panloob na pag-uulat at pagganyak ng mga tauhan.

Malinaw, kung ang mga empleyado ay kasangkot sa pagguhit ng "mga mapa," ang antas ng kanilang pagtutol sa mga pagbabago (mga pagbabago) ay magiging mas mababa. Bilang karagdagan, kadalasan ay nag-aalok sila ng maraming kapaki-pakinabang na ideya tungkol sa mga posibleng aktibidad, proyekto, at mga hakbangin na makakatulong na makamit ang mga madiskarteng layunin ng kumpanya.

LINK SA MGA SISTEMA NG ACCOUNTING SA PAGBABAYAD AT PAMAHALAAN

Kung ang isang yunit ng istruktura ay may sariling projection na "pinansya", ito ay itinuturing na isang sentro ng pananagutan sa pananalapi. Siyempre, ipinapalagay nito na ang kumpanya ay may mga sistema ng pagbabadyet at pamamahala ng accounting, at perpektong sistema ng pagpepresyo ng paglipat. Sa ulat ng tubo at pagkawala ng bawat yunit ng istruktura (sentro ng pananagutan sa pananalapi) magkakaroon ng alinman sa "kita" (kung ang panloob na "kita" ay lumampas sa halaga ng mga gastos), o "pagkalugi" (kung ang halaga ng mga gastos ay lumampas sa halaga ng panloob "kita"), o "0" (kung ang halaga ng mga gastos ay tumutugma sa halaga ng panloob na "kita"). Mga layunin sa pananalapi Ang mga istrukturang dibisyon ay nauugnay, bilang panuntunan, sa pagkamit ng mga nakaplanong halaga ng susi mga tagapagpahiwatig ng pananalapi. Bilang karagdagan, sa projection ng "finance", kasama sa mga departamentong ito ang target na halaga ng bonus na inaasahan nilang matatanggap kung mananatili sila sa loob ng badyet at makamit ang mga target na halaga ng mga indicator para sa iba pang mga projection. Halimbawa, kung ang panloob na index ng kasiyahan ng customer (projection "mga kliyente") ay tumutugma sa binalak, ang average na marka ayon sa mga resulta ng propesyonal na pagsubok ay nakamit, ang isang tiyak na bilang ng mga panukala sa pagpapabuti ay ginawa ("staff"), ang porsyento ng mga depekto ay sinusunod, ang pinahihintulutang bilang ng mga paglabag sa mga panloob na pamantayan ("mga proseso ng negosyo" ).

CASCADING DEPTH: KAILANGAN BA NG CLEANER NG "MAP"?

Matapos ang pagbuo ng isang "mapa" ng mga madiskarteng layunin, mga tagapagpahiwatig at pangunahing mga aktibidad sa pinakamataas na antas, ang mga katulad na "mapa" ay nilikha para sa mga pangunahing kinatawan ng pangkalahatang direktor - para sa produksyon, marketing, supply, pananalapi. Siyempre, ang mga matataas na opisyal ng kumpanya ay kinakailangang malaman at maunawaan ang diskarte ng kumpanya sa kabuuan at ang kanilang kontribusyon sa pagpapatupad nito. Tulad ng para sa karagdagang cascading (sa pangatlo, ikaapat, atbp. na antas ng hierarchy), maraming mga tagapamahala ang nagdududa sa pagiging posible nito. Isa sa aking mga kaibigan (direktor organisasyon sa pagtatayo) sinabi sa akin na ang salitang "diskarte" Punong inhinyero ang kanyang kumpanya ay nakilala sa laro na ibinebenta sa tindahan " Mundo ng bata" At wala na. Ngunit sa pamamagitan ng paglikha ng isang "mapa" ng mga layunin, tagapagpahiwatig at aktibidad para sa kanyang punong inhinyero (ang pangalawang antas ng hierarchy), inaasahan ng direktor na kumbinsihin siya na ang diskarte ay hindi larong board, ngunit isang kadahilanan para sa kaligtasan ng negosyo sa mga kondisyon ng pagtaas ng kumpetisyon. Sa hinaharap, inaasahan ng direktor na maabot ang antas ng mga foremen (ikatlong antas ng hierarchy). Ang pag-cascading sa ika-apat na antas (mason, pintor, katulong) ay tila isang walang kwentang ehersisyo. Binibigyang-katwiran niya ang kanyang posisyon sa pamamagitan ng mababang antas ng edukasyon at pangkalahatang kultura ng mga empleyadong ito ("hindi nila alam ang mga salitang tulad ng diskarte") at kawalan ng katapatan sa kumpanya ("ngayon ay nagtatrabaho sila para sa akin, at bukas ay lilipat sila sa ibang kumpanya”).

Ang iba pang mga dahilan para sa pagtanggi sa "malalim" na pag-cascade ay kinabibilangan ng pagnanais na mapanatili ang pagiging kompidensiyal ("pagpapakilala sa lahat ng empleyado ng kumpanya sa diskarte ay grist sa gilingan ng mga kakumpitensya") at upang makatipid ng oras at mga mapagkukunang ginugol sa pagguhit ng naturang "mga mapa" para sa mga istrukturang dibisyon. Ang unang argumento ay hindi tumatayo sa pagpuna: kung ang estratehiya ay hindi alam ng mga dapat magpatupad nito, hindi ito maipapatupad. Para naman sa pangalawa, maraming opinyon sa bagay na ito. Halimbawa, maaari itong maimpluwensyahan ng kung anong uri ng mga tagapamahala ang mga tagapamahala ng kumpanya - ang mga palaging nagtatanong: "Magkano ang halaga nito sa amin?", o sa mga interesado sa: "Ano ang maidudulot nito sa amin?" Ang problema ay ang kabuuan ng "denominator" (ang mga gastos ng proyekto) ay maaaring mas tumpak na tantiyahin, ngunit ang kabuuan ng "numerator" (ang epekto ng pagpapatupad ng proyekto sa anyong pera) ay hindi. Maaari lamang nating pag-usapan ang tungkol sa isang pagtaas sa pamamahala ng kumpanya, isang pagbawas sa bilang ng mga salungatan, at ang katotohanan na pagkatapos ng pagpapakilala ng sistema ng Balanced Scorecard, sa halip na isang 20 minutong pahinga sa tanghalian, ang manager ay nagsimulang payagan ang kanyang sarili ng mas maraming bilang 40...

Mayroong iba't ibang paraan ng pag-iisip tungkol sa katotohanan na sa Hewlett Packard, lahat ng 140 libong empleyado ay may sariling "mga mapa" ng mga pangunahing layunin, tagapagpahiwatig at aktibidad. Sasabihin ng ilan na wala silang pakialam sa pera, kaya nilalaro nila ang mga laruan ng pamamahala, at sasabihin ng iba na tuwang-tuwa sila sa kanilang "high-tech" na laptop, at, malamang, ang BSC system ang dapat sisihin para dito. . Ayon sa pananaliksik na isinagawa noong 2004 ng Horvath & Partners sa kapaligiran ng negosyo na nagsasalita ng Aleman (Germany, Austria, Switzerland), 75% ng mga na-survey na kumpanya ay may pinakamataas na antas na "mapa", 44% ang nakagawa ng naturang "mga card" para sa pangalawang- antas ng functional unit, at 10% ang "nag-cascade" ng ideya sa bawat empleyado.

Siyempre, ang isang sistema ng BSC sa buong kumpanya ay hindi nilikha sa isang gabi. Ang binuo na "mga mapa" ng pangalawang antas ay "pinakintab" at natapos sa loob ng ilang panahon, dahil sa unang yugto halos imposibleng isaalang-alang ang lahat ng mga nuances na nauugnay sa pakikilahok sa pagpapatupad ng diskarte ng isang partikular na yunit ng istruktura. . Pagkatapos lamang nito magsisimula ang cascading sa ikatlo at kasunod na antas ng hierarchy ng organisasyon. Gayunpaman, ang pagitan sa pagitan ng cascading sa pangalawa at kasunod na mga antas ay hindi dapat masyadong mahaba upang ang mga empleyadong kasama sa pagbuo ng BSC system ay hindi mawalan ng sigla. Sa pangkalahatan, sa isang banda, kailangan mong magmadali nang dahan-dahan, at sa kabilang banda, kailangan mong hampasin ang bakal habang ito ay mainit.

"CARDS" PARA SA MGA STRUCTURAL DIVISION

Kapag bumubuo ng mga madiskarteng layunin, karaniwang sinusunod ng mga kumpanya ang prinsipyong iminungkahi ni R. Kaplan: Twenty is Plenty (“Twenty is enough”). Sa madaling salita, dapat ay hindi hihigit sa dalawampung pangunahing layunin sa "mapa" ng kumpanya (ito ang nakikinita na bilang ng mga pangunahing aspeto ng aktibidad). Kapag gumuhit ng "mga mapa" para sa mga dibisyon ng istruktura, inirerekumenda na sumunod sa parehong prinsipyo: halimbawa, ang punong opisyal ng logistik, direktor ng marketing, at direktor ng pananalapi ay dapat ding magkaroon ng humigit-kumulang 20 mga layunin bawat isa.

Dahil ang isang layunin ay maaaring masukat at inilarawan hindi ng isa, ngunit sa pamamagitan ng ilang mga tagapagpahiwatig, maaaring mayroong 40, 60 o higit pang mga tagapagpahiwatig sa "mapa". Ang kanilang buong listahan ay kinakailangan para sa tagapamahala ng isang yunit ng istruktura para sa isang komprehensibong pagtatasa ng kanyang "fiefdom", ngunit halos hindi ipinapayong suriin ang kanyang trabaho ayon sa lahat ng mga tagapagpahiwatig na ito. Una, ang ilang mga tagapagpahiwatig ay nagpapaalam lamang tungkol sa estado ng isang partikular na yunit ng organisasyon, ngunit hindi direktang nauugnay sa pagganap ng mga empleyado ng yunit na ito. Halimbawa, ang antas ng pagkasira ng mga sawmill na binili kamakailan para sa isang sawmill (ginamit ng ibang kumpanya) ay maaaring interesado sa pangkalahatang direktor (ang projection ng "imprastraktura"), ngunit halos hindi ito magagamit upang masuri ang pagganap nito. yunit ng istruktura (hindi katulad, sabihin nating, ang porsyento ng mga depekto , bilang ng mga panloob na reklamo o dami ng mga order na nakumpleto sa oras).

Pangalawa, napakaraming indicator ang nagpapahirap sa pag-unawa ng impormasyon. Dito angkop na alalahanin ang kilalang prinsipyo ng Pareto at ipagpalagay na ang pagsasaalang-alang sa 20% ng mga tagapagpahiwatig ay nagpapahintulot sa amin na suriin ang tagumpay ng isang partikular na yunit ng organisasyon sa pamamagitan ng 80%. Sa madaling salita, inirerekumenda na piliin ang mga pangunahing mula sa listahan ng mga tagapagpahiwatig ng isang partikular na yunit, at isaalang-alang ang natitira bilang mga karagdagang. Ang mga pangunahing tagapagpahiwatig ng isang yunit ng istruktura ay sinusuri ng senior management sa ilang mga agwat, at isang kumpletong listahan ng mga ito (kasama ang mga karagdagang) ay kinakailangan para sa mga empleyado ng yunit na ito upang makumpleto ang kanilang mga gawain sa isang napapanahong paraan at mataas na kalidad ( sa loob ng itinatag na mga badyet).

Halimbawa, ang BSC system ng nabanggit na kumpanya sa engineering at konstruksiyon ay may kasamang 17 madiskarteng layunin at 41 na tagapagpahiwatig. Mula sa listahang ito, pumili ang pamamahala ng kumpanya ng 9 na pangunahing ginagamit para sa pagsubaybay sa pagpapatakbo ng gawain ng departamento:

paglihis mula sa plano ng gastos ng departamento;
mga account na babayaran bilang isang porsyento ng mga pagbili;
bilang ng mga panloob na reklamo;
bilang ng mga paglabag sa algorithm para sa pakikipagtulungan sa pangunahing tagapagtustos;
tagal ng downtime dahil sa kakulangan ng mga kinakailangang mapagkukunan;
bilang ng mga paglabag sa mga nakaplanong petsa ng paghahatid;
porsyento ng mga depekto sa biniling mapagkukunan;
halaga ng kasal sa pagpasok;
bilang ng hindi pagsunod sa listahan ng pagbili sa detalye.

Ang pinalawak na listahan ng mga tagapagpahiwatig (nagpapahiwatig ng hindi gaanong madalas na pagsubaybay sa mga halaga ng pamamahala o naglalaman ng mga tagapagpahiwatig na nilayon para gamitin sa loob ng departamento) ay kinabibilangan ng mga sumusunod na halaga:

presyo ng pagbili;
dami ng overdue na mga account na dapat bayaran;
isang nakapirming bahagi ng suweldo ng mga empleyado ng departamento;
variable na bahagi ng sahod;
pagtatasa ng marka ng gawain ng mga empleyado ng departamento ng mga kasamahan;
porsyento ng pagsunod sa mga kwalipikasyon ng empleyado sa target na hanay ng mga kakayahan;
pangkalahatang index ng kasiyahan ng kawani, atbp.

KONEKSIYON NG “CARD” SA MOTIVATION SYSTEM

Ang direktang pag-asa ng sahod sa pagkamit ng mga target na tagapagpahiwatig ay isang kumplikadong isyu. Mahalagang maunawaan na ang isang 2% na paglihis mula sa target na halaga ng indicator X, mula sa punto ng view ng kumpanya sa kabuuan, ay maaaring maging mas problema kaysa sa isang 10% na paglihis sa indicator Y. Samakatuwid, ang pagsagot sa tanong tungkol sa koneksyon sa pagitan ng "mapa" ng mga layunin at tagapagpahiwatig at ang sistema ng pagganyak, kadalasang gumagamit ng isang sistema ng timbang, na nagtatalaga ng isang tiyak na antas ng kahalagahan sa bawat tagapagpahiwatig. Mahalaga rin na maiwasan ang sitwasyon sa kumpanya na umunlad sa isa sa mga barko: ang kapitan ay nagbigay ng mga bonus sa mga mandaragat para sa bawat daga na kanilang nahuli. Ang sistema ng pagganyak na nilikha niya ay humantong sa katotohanan na ang mga mandaragat ay nagsimulang aktibong magparami ng mga daga upang mapakinabangan ang kita mula sa kanilang pagbebenta...

Kapag bumubuo ng isang sistema ng pagganyak sa loob ng BSC, madalas mong kailangang lutasin ang sumusunod na problema. Sa isang banda, ang sistema ng pagganyak ay dapat, kung maaari, isaalang-alang ang pagkamit ng buong hanay ng mga layunin (kung hindi, ang mga empleyado ay maaaring tumutok ng eksklusibo sa mga layunin kung saan ang sistemang ito ay nakatali, at huwag pansinin ang iba pang mga layunin), at sa kabilang banda. kamay, ito ay dapat na simple at naiintindihan (at samakatuwid ay ipinapalagay ang pagsasaalang-alang ng isang limitadong bilang ng mga tagapagpahiwatig). Bilang isang opsyon sa kompromiso, posibleng imungkahi na "itali" ang buwanang suweldo ng empleyado sa 3-5 pangunahing mga tagapagpahiwatig, at ang mga pana-panahong pagbabayad (quarterly, semi-taon, taunang, na may kaugnayan sa pagkumpleto ng proyekto) ay maaaring depende sa isang mas malaking bilang ng mga tagapagpahiwatig.

Bilang karagdagan, kinakailangang isaalang-alang ang mga detalye ng antas ng hierarchy ng organisasyon at ang likas na katangian ng gawaing isinagawa. Halimbawa, ang trabaho ng isang punong nagmemerkado ay itinuturing na malikhain. Sa relatibong pagsasalita, maaaring hindi siya lumabas sa opisina sa loob ng ilang linggo at minsan sa isang quarter ay makakaisip siya ng isa pang makikinang na ideya na nagpapataas sa pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya. Para sa mga naturang empleyado, maraming mga kumpanya ang gumagamit ng napaka simpleng sistema pagganyak - isang malaking suweldo (kasama ang mga bonus para sa mga ideya) o pagpapaalis. At ang sistema ng pagganyak para sa mga empleyado, halimbawa, ng sawmill, ay maaaring maging mas kumplikado: isama ang isang nakapirming halaga ng suweldo, mga bonus para sa pagkamit ng mga target na halaga ng ilang mga tagapagpahiwatig (halimbawa, ang bilang ng mga panukala sa pagpapabuti, output bawat bilang ng mga mga empleyado, ang halaga ng mga order na nakumpleto sa oras, porsyento ng mga pagtitipid sa badyet) at mga multa para sa mga paglihis sa iba pang mga tagapagpahiwatig (halimbawa, ang porsyento ng mga depekto, ang dami ng basura, ang gastos ng hindi naka-iskedyul na pag-aayos ng kagamitan dahil sa kasalanan ng departamento, ang bilang ng mga panloob na reklamo).

Mayroong mga sistema ng pagganyak batay sa prinsipyo ng mga karot at stick (parehong mga multa at bonus), pati na rin ang mga tumatanggi sa "stick" (tanging "karot") o "karot" (tanging "stick"). Ang bawat isa ay maaaring pinakaangkop sa ilang partikular na sitwasyon at nakabatay sa sistema ng mga layunin at tagapagpahiwatig ng BSC. Ang isa pang kagiliw-giliw na pagpipilian ay isang tatlong antas na sistema ng pagganyak na isinasaalang-alang ang mga nagawa ng isang tiyak na empleyado (1st level), ang kanyang departamento (2nd level) at ang kumpanya sa kabuuan (3rd level).

GAANO KAKAHULA ANG MGA BSC SYSTEMS NG MAGKAKATULAD NA STRUCTURAL DIVISIONS NG IBAT IBANG KOMPANYA?

Mayroon bang mga karaniwang sistema ng mga layunin, tagapagpahiwatig at aktibidad para sa departamento ng logistik, departamento ng pananalapi, departamento ng IT, departamento ng marketing, atbp.? Magkapareho ba ang sistema ng BSC para sa isang driver na nagtatrabaho sa isang business school at isang driver na nagtatrabaho para sa isang telecommunications company?

Para masagot ang mga tanong na ito, kailangan nating tandaan kung bakit ginagamit ng mga kumpanya ang BSC system. Ang pangunahing layunin nito ay upang ipaalam ang diskarte sa mga empleyado ng kumpanya. At ang diskarte ay palaging nauugnay sa pagiging natatangi. Ito ay sa isang malinaw na pag-unawa sa pagiging natatangi ng iyong alok na naka-address sa mga kliyente na ang matagumpay na mga diskarte ay binuo.

At dahil ang diskarte ay natatangi, kung gayon ang sistema ng mga madiskarteng layunin, tagapagpahiwatig at mga aktibidad sa pinakamataas na antas ay magiging kakaiba din. Alinsunod dito, ang mga sistema ng mga layunin, tagapagpahiwatig at aktibidad ng mga istrukturang yunit ay magiging kakaiba din. Siyempre, hindi masasabi na ang mga sistema ng BSC ng mga driver na nagtatrabaho sa isang paaralan ng negosyo at sa isang kumpanya ng telekomunikasyon ay magiging radikal na naiiba. Ang kanilang "mga mapa" ay bahagyang magkatulad at bahagyang hindi. Halimbawa, ang isang driver na nagtatrabaho sa isang business school ay nangangailangan ng pangunahing kaalaman sa Ingles, dahil madalas siyang pumunta sa airport para makipagkita sa mga foreign partners. At ang driver ng isang kumpanya ng telekomunikasyon ay obligadong panatilihin ang kotse, pininturahan ng mga kulay ng kumpanya, sa perpektong kalinisan, dahil ito ay bahagi ng diskarte sa marketing mga kumpanya.

Ang Cascading ay idinisenyo upang matiyak ang praktikal na pagpapatupad ng sikat na prinsipyong itinakda ng ideologist ng sistema ng BSC: "Gawing Diskarte ang pang-araw-araw na trabaho ng bawat isa." ay malinaw na mauunawaan kung ano ang kontribusyon niya sa pagpapatupad nito at kung paano niya sahod. Isang simple at mapanlikhang tool sa pamamahala—ang Balanced Scorecard system—ang eksaktong nagsisilbi sa layuning ito.

Vladislav Tolkach

Sa kasalukuyan, parami nang parami ang mga may-ari at nangungunang tagapamahala ang nag-iisip tungkol sa mga tool at aktibidad na iyon na magpapataas sa pagiging mapagkumpitensya at kahusayan ng mga kumpanya at magpapatupad ng nakaplanong diskarte.

Ang artikulong ito ay pag-uusapan matagumpay na karanasan pagpapatupad ng mga proyekto para sa pagpapatupad ng isang sistema ng pamamahala sa pamamagitan ng mga layunin gamit ang halimbawa ng mga kumpanya ng Toyota Center Dnepropetrovsk at Lexus Dnepropetrovsk Center, gamit ang mga tool na nagbibigay-daan sa iyo upang maiugnay ang pangwakas na resulta ng isang partikular na empleyado sa mga madiskarteng layunin at layunin ng kumpanya.

Ang isa sa mga tool sa pagpapatupad ng diskarte ay ang malawak na kilala Balanseng sistema mga tagapagpahiwatig (Balanced Scorecard), binuo ng mga propesor na sina R. Kaplan at D. Norton. Ang sistemang ito nagbibigay-daan sa mga tagapamahala na isalin ang mga madiskarteng layunin ng kumpanya sa isang malinaw na plano para sa mga aktibidad sa pagpapatakbo ng mga departamento at pangunahing empleyado, pati na rin suriin ang mga resulta ng kanilang mga aktibidad sa mga tuntunin ng pagpapatupad ng diskarte gamit ang mga pangunahing tagapagpahiwatig kahusayan. Ang isa pang pantay na kilalang tool ay ang sistema Pamamahala ayon sa layunin, na iminungkahi ni Peter Drucker noong 50s. Ang kakanyahan ng naturang pamamahala ay bumababa sa agnas ng mga layunin sa negosyo para sa bawat empleyado sa antas ng pagpapatakbo. Pagkabulok ay isang proseso ng cascading (decomposition) ng diskarte at layunin ng kumpanya para sa bawat antas ng organisasyon mula sa pinakamataas hanggang sa pinakamababa. Ang proseso ng cascading ay nagsasangkot ng sunud-sunod na paglipat sa bawat dibisyon ng kumpanya ng isang nabuong puno ng mga madiskarteng layunin at aktibidad (sa pahalang at patayong direksyon). Ang resulta ay nilikha "mga mapa ng layunin" kapwa para sa mga indibidwal na istrukturang dibisyon ng kumpanya at para sa mga posisyon (vertical integration). At gayundin ang proseso ng pag-coordinate ng data sa "mga mapa ng layunin" at mga aktibidad sa pagitan ng mga departamento ng parehong antas ng hierarchy (horizontal integration). Ang istraktura ng organisasyon ng kumpanya ay kinuha bilang batayan para sa cascading.

Proyekto para sa pagtatayo at pagpapatupad ng isang target na sistema ng pamamahala may kasamang ilang yugto:

1. Pagbuo ng isang puno ng mga madiskarteng layunin.

Ang bawat kumpanya ay may mga madiskarteng layunin sa isang anyo o iba pa. Isang kinakailangang kondisyon ay ang kanilang malinaw na pormalisasyon at kawalan ng mga kontradiksyon. Ang pinakamahusay na paraan upang tukuyin ang mga layunin ng kumpanya ay ang pagbuo ng mga ito sa mga linya ng negosyo na kinakailangan upang ipatupad ang diskarte. Sa kasong ito, magandang gamitin ang scheme na iminungkahi nina D. Norton at R. Kaplan para sa 4 na bahagi: "Finance", "Customers and Marketing", "Business Processes", "Personnel and Systems" . Ang pagsagot sa mga tanong para sa bawat pananaw ay nagbibigay-daan sa iyo na bumalangkas ng mga layunin at kaukulang aktibidad at tagapagpahiwatig.

Kaya, halimbawa, kapag bumubuo ng isang strategic na mapa sa isang kumpanya Toyota Center (“Almaz Motor”, “Almaz System”), isang pangkat ng mga nangungunang tagapamahala at tagapamahala ng linya na tumukoy ng humigit-kumulang 20 layunin para sa hinaharap:

Pananalapi: Taasan ang kita ng kumpanya ng N%
Mga Kliyente at Marketing: Tiyakin ang kasiyahan ng customer sa N% at higit sa average sa buong network ng dealer
Mga proseso sa negosyo: Tiyakin ang pagiging produktibo ng paggawa sa antas ng koepisyent N
Mga tauhan at sistema: Form reserbang tauhan sa mga posisyon sa pamumuno

2. Cascading strategic layunin.

Matapos ang pagbuo ng puno ng mga madiskarteng layunin - "ANO", kinakailangan upang higit pang linawin ang mga gawain at aktibidad na naglalayong makamit ang mga tinukoy na layunin - "PAANO", at pati na rin ang mga dibisyon na kasangkot sa kanilang pagpapatupad ay tinutukoy - "SINO ”

Kaya, ang mga madiskarteng layunin at tagapagpahiwatig na tinukoy para sa pinakamataas na antas ang mga organisasyon ay ginamit ng mga departamento at posisyon sa mababang antas upang subaybayan ang kanilang mga kontribusyon sa pangkalahatang layunin ng kumpanya. Ang bawat layunin ay nabuo gamit ang SMART na teknolohiya.

Ang mga layunin ng mga yunit ay nabuo mula sa mas mataas na order na mga layunin sa pamamagitan ng:

A) kasama ang mga layunin ng mas mataas na antas na unit sa iyong mapa kung ang susunod na antas na unit ay makakaapekto sa pagpapatupad ng layuning ito (halimbawa, "Tuparin ang planong magbenta ng X unit ng mga sasakyan sa isang car dealership" ay mahalaga bahagi layunin "Tuparin ang plano na magbenta ng Y unit ng mga sasakyan sa rehiyon");

b) pagdoble ng mga layunin ng isang mas mataas na dibisyon, ngunit may sarili nitong mga target na halaga (halimbawa, "Taasan ang aktibong customer base ng 20% kumpara sa nakaraang taon", "... ng 10%");

V) mga kahulugan bagong layunin na nauugnay sa estratehiko at direktang nakakaimpluwensya sa pagpapatupad nito (halimbawa, "Tiyaking ang antas ng kasiyahan ng customer sa +5% ng average ng network" ay isinasalin sa layuning "Sumunod sa mga pamantayang itinatag sa negosyo");

G) kumbinasyon ng mga madiskarteng layunin na sinusuportahan ng isang partikular na yunit at mga indibidwal na layunin na mahalaga sa isang partikular na departamento o posisyon at hindi mabubuo batay sa mas mataas na antas ng mga layunin.

Kapag bumubuo ng isang sistema ng mga layunin at tagapagpahiwatig para sa lahat ng antas ng organisasyon, hindi mo dapat asahan na ang bawat posisyon ay makakaimpluwensya sa lahat ng mga layunin at tagapagpahiwatig ng pinakamataas na antas ng sistema. Lumilikha ang isang organisasyon ng halaga nito sa pamamagitan ng pagsasama-sama ng iba't ibang kasanayan ng lahat ng empleyado sa bawat function.

Halimbawa, ang isa sa mga pangunahing prinsipyo ng Lexus, "ang pagtugis ng kahusayan," ay makikita sa paggawa ng de-kalidad na sasakyan at sa serbisyo sa customer. Upang mapagtanto ang madiskarteng layunin ng "pagtaas ng kasiyahan ng customer," dapat tiyakin ng departamento ng pagbebenta mataas na kalidad serbisyo, bigyang-diin ang lahat ng mga benepisyo na matatanggap ng kliyente mula sa pagmamay-ari ng kotse, at ang departamento ng serbisyo ay dapat magbigay ng mataas na kalidad na serbisyo pagkatapos ng pagbebenta, mag-alok ng maagap at kumikitang mga solusyon sa mga isyu. Gayunpaman, ang lahat ng mga layuning ito ay posible lamang kung ang tagapamahala ay maaaring lumikha ng isang pangkat ng mga propesyonal. At ang prosesong ito ay kinabibilangan ng lahat ng mga yugto, mula sa pagpili ang mga tamang tao sa pag-oorganisa ng patuloy na pagsasanay at pag-unlad. Ang pamamahala sa pagganap ay partikular na kahalagahan: pagtatakda ng layunin, pagsusuri at puna.

Dinadala namin sa iyong pansin ang pagsasalin ng unang bahagi ng isang kapaki-pakinabang na artikulo sa kung paano bumuo ng mga transactional na aplikasyon ng negosyo gamit ang microservice architecture.

Ang arkitektura ng microservice ay gumagamit ng serbisyo bilang yunit ng modularity. Ang bawat serbisyo ay isang hiwalay na proseso ng negosyo o bagay sa negosyo na gumagawa ng isang bagay upang makakuha ng isang partikular na resulta. Halimbawa, ang isang online na tindahan na gumagamit ng arkitektura na ito ay maaaring binubuo ng mga microservice tulad ng Serbisyo ng Order(Serbisyo ng Order), Serbisyo sa Customer(Customer Service), Catalog(Catalog Service), atbp.

Ang bawat serbisyo ay may malinaw na mga hangganan, na ginagawang mas madaling panatilihing modular ang iyong application sa paglipas ng panahon. Ang arkitektura ng microservice ay may iba pang mga benepisyo, kabilang ang kakayahang mag-deploy at mag-scale ng mga serbisyo nang hiwalay sa isa't isa.

Sa kasamaang palad, ang paghahati ng isang application sa mga serbisyo ay hindi kasing simple ng tila. Tulad ng nabanggit kanina, maraming iba't ibang aspeto ng mga application ang mga modelo lugar ng paksa, mahirap paghiwalayin ang mga transaksyon at kahilingan. Tingnan natin ang mga dahilan ng mga paghihirap na ito.

Problema #1: Paghahati sa Modelo ng Domain

Ang pattern ng modelo ng Domain ay sa mabuting paraan pagpapatupad ng kumplikadong lohika ng negosyo. Ang modelo ng domain para sa isang online na tindahan ay magsasama ng mga klase gaya ng Umorder, Mag-order ng item, Kliyente, produkto. Sa mga klase ng arkitektura ng microservice Umorder At Mag-order ng item ay bahagi ng serbisyo Umorder, Klase Kliyente ay bahagi ng serbisyo Kliyente, at klase produkto nabibilang sa serbisyo Catalog.

Ang problema sa paghahati ng modelo ng domain sa mga serbisyo ay ang mga klase ay madalas na sumangguni sa isa't isa. Halimbawa, Umorder tumutukoy sa Kliyente sino ang gumawa nito, at Mag-order ng mga item sumangguni sa Mga paninda. Ano ang gagawin sa mga link na lumalabag sa mga hangganan ng serbisyo? Mamaya makikita natin kung paano niresolba ng konsepto ng Aggregate mula sa DDD (Domain Driven Design) ang problemang ito.

Mga Microservice at Database

Ang isang natatanging tampok ng arkitektura ng microservice ay ang data na kabilang sa isang serbisyo ay maa-access lamang sa pamamagitan ng API ng serbisyong iyon. Halimbawa, sa isang online na tindahan, ang Serbisyo ng Pag-order ay may database na kinabibilangan ng talahanayan ng MGA ORDERS, at ang Serbisyo sa Customer ay may sariling database, na kinabibilangan ng talahanayan ng MGA CUSTOMERS. Dahil sa encapsulation na ito, maluwag na pinagsama ang mga serbisyo, at maaaring baguhin ng developer ang disenyo ng kanyang serbisyo nang hindi kinakailangang makipag-ugnayan sa mga developer na nagtatrabaho sa iba pang mga serbisyo. Sa panahon ng pagpapatupad ng aplikasyon, ang mga serbisyo ay nakahiwalay sa isa't isa. Halimbawa, hindi kailanman maghihintay ang isang serbisyo para matapos ang isang lock sa isang database na pag-aari ng isa pang serbisyo. Sa kabilang banda, ang functional partitioning ng database ay nagpapahirap sa pagpapanatili ng integridad ng data pati na rin sa pagpapatupad ng maraming uri ng mga query.

Problema #2: Mga Transaksyon

Ang isang tradisyonal na monolitikong aplikasyon ay maaaring umasa sa mga transaksyon upang ipatupad ang mga panuntunan sa negosyo. Isipin, halimbawa, na ang mga customer ng isang online na tindahan ay may limitasyon sa kredito na dapat suriin bago gumawa ng bagong order. Dapat tiyakin ng application na ang maramihang sabay-sabay na pagtatangkang maglagay ng order ay hindi lalampas sa limitasyon ng kredito ng customer. Kung ang mga order at customer ay nasa parehong database, ang isang maliit na solusyon sa isyu ay ang paggamit ng isang transaksyon (na may naaangkop na antas ng paghihiwalay):

MAGSIMULA NG TRANSACTION … PUMILI NG ORDER_TOTAL MULA SA MGA ORDER SAAN CUSTOMER_ID = ? … PUMILI NG CREDIT_LIMIT MULA SA MGA CUSTOMER SAAN CUSTOMER_ID = ? … INSERT INTO ORDERS … … COMMIT TRANSACTION
Sa kasamaang palad, hindi namin magagamit ang gayong simpleng diskarte upang mapanatili ang pagkakapare-pareho ng data sa isang microservice-oriented na diskarte. Ang mga talahanayan ng ORDERS at CUSTOMERS ay nabibilang sa iba't ibang serbisyo at maa-access lamang sa pamamagitan ng API. Maaaring nasa iba't ibang database sila.

SA sa kasong ito Ang tradisyunal na solusyon ay ipapamahagi ang mga transaksyon, ngunit hindi ito angkop na teknolohiya para sa mga modernong aplikasyon. Ang CAP theorem ay nangangailangan ng developer na gumawa ng isang pagpipilian sa pagitan ng Availability at Consistency, at Availability ay karaniwang ang gustong pagpipilian. Bilang karagdagan, marami makabagong teknolohiya, tulad ng karamihan sa mga database ng NoSQL, ay hindi man lang sumusuporta sa mga regular na transaksyon, pabayaan ang mga ipinamahagi. Mahalaga rin ang pagpapanatili ng integridad, kaya kailangan natin ng ibang solusyon. Sa ibaba ay makikita natin na ang solusyon ay ang paggamit ng isang event-driven (mensahe-driven) architecture batay sa Event Sourcing.

Problema #3: Mga Query sa Database

Kasama ng pagpapanatili ng integridad ng data, isang hamon din ang mga query sa database. Sa mga tradisyonal na monolitikong aplikasyon, ang mga query na gumagamit ng Joins ay napakakaraniwan. Halimbawa, madali mong mahahanap ang mga kamakailang nakarehistrong customer at ang kanilang malalaking order gamit ang kahilingan:

PUMILI * MULA SA CUSTOMER c, ORDER o WHERE c.id = o.ID AT o.ORDER_TOTAL > 100000 AT o.STATE = "SHIPPED" AT c.CREATION_DATE > ?
Hindi namin magagamit ang ganitong uri ng kahilingan sa isang online na tindahan na nakatuon sa microservice. Gaya ng nabanggit kanina, ang mga talahanayan ng ORDERS at CUSTOMERS ay kabilang sa iba't ibang serbisyo at maa-access lamang sa pamamagitan ng API. Ang ilang mga serbisyo ay maaaring hindi kahit na gumamit ng isang SQL database. Ngunit maaari kang gumamit ng diskarte na kilala bilang Event Sourcing, na ginagawang mas mahirap ang paghahanap ng impormasyon.

Makikita natin sa ibang pagkakataon na ang solusyon ay ang pag-imbak ng mga materialized na view gamit ang isang diskarte na kilala bilang Command Query Responsibility Segregation (CQRS). Ngunit una, tingnan natin ang isyu ng Domain-Driven Design (DDD) kapag bumubuo ng mga microservice.

DDD Aggregates bilang Building Blocks ng Microservices

Tulad ng nakikita mo, mayroong ilang mga isyu na kailangang matugunan upang matagumpay na bumuo ng mga application gamit ang mga microservice. Ang solusyon sa ilan sa mga problemang ito ay matatagpuan sa dapat basahin na aklat ni Eric Evans, ang Disenyo ng Domain-Driven. Inilalarawan nito ang isang diskarte sa pagdidisenyo ng kumplikado software, na lubhang kapaki-pakinabang kapag bumubuo ng mga microservice. Sa partikular, ang Domain-Driven Design ay nagbibigay-daan sa iyo na lumikha ng modular domain model na maaaring ipamahagi sa mga serbisyo.

Ano ang mga aggregates?

Sa Domain-Driven Design, tinukoy ni Evans ang ilang building blocks para sa mga modelo ng domain. Marami sa kanila ang naging bahagi ng pang-araw-araw na wika ng mga developer, kabilang ang Entity, Value object, Service, Repository, atbp. Gayunpaman, ang isang bloke ng gusali - ang pinagsama-samang - ay higit na hindi pinansin ng mga developer maliban sa mga purista ng DDD. Ngunit lumalabas na ang mga pinagsama-samang ay ang susi sa pagbuo ng mga microservice.

Ang pinagsama-samang ay isang kumpol ng mga bagay ng domain na maaaring ituring bilang isang solong kabuuan. Binubuo ito ng root Entity at posibleng isa o higit pang nauugnay na Entity at Value Objects. Halimbawa, ang isang modelo ng domain para sa isang online na tindahan ay naglalaman ng mga pinagsama-samang gaya ng Umorder At Kliyente. Yunit Umorder binubuo ng isang root entity Umorder, isa o higit pang order item value object kasama ng iba pang value object gaya ng Presyo, Lugar na pagdadalahan At Mga detalye ng pagbabayad. Yunit Kliyente binubuo ng kakanyahan Kliyente at ilang mga bagay na may halaga tulad ng impormasyon tungkol sa paghahatid At Impormasyon sa Pagbabayad.

Ang paggamit ng mga aggregate ay naghahati-hati sa isang modelo ng domain sa mga piraso na mas madaling maunawaan nang paisa-isa. Tinutukoy din nito ang isang hanay ng mga operasyon tulad ng paglo-load at pagtanggal. Ang pinagsama-samang ay karaniwang na-load mula sa database sa kabuuan. Ang pagtanggal ng isang pinagsama-samang ay nagtatanggal din ng lahat ng mga bagay. Ang pakinabang ng mga pinagsama-sama, gayunpaman, ay higit pa sa modularity ng modelo ng domain, dahil ang mga pinagsama-sama ay dapat sumunod sa ilang mga panuntunan.

Ang mga magkakasamang relasyon ay dapat gumamit ng mga pangunahing susi

Ang unang panuntunan ay ang mga pinagsama-samang palaging tumutukoy sa isa't isa sa pamamagitan ng isang natatanging identifier (tulad ng pangunahing key) sa halip na mga direktang object reference. Halimbawa, Umorder tumutukoy sa kanyang Kliyente, gamit ang CustomerId sa halip na isang reference sa object ng customer. Sa parehong paraan, Mag-order ng item tumutukoy sa produkto gamit ang ProductID.

Ang diskarte na ito ay ibang-iba sa tradisyonal na diskarte, kung saan ang mga dayuhang key sa modelo ng domain ay itinuturing na masamang kasanayan. Ang paggamit ng identifier sa halip na isang object reference ay nangangahulugan na ang mga pinagsama-sama ay maluwag na pinagsama. Madali mong mailalagay ang iba't ibang unit sa iba't ibang serbisyo. Sa katunayan, ang lohika ng negosyo ng isang serbisyo ay binubuo ng isang modelo ng domain, na isang hanay ng mga pinagsama-samang. Halimbawa, ang OrderService ay naglalaman ng isang pinagsama-samang Umorder, at CustomerService ay naglalaman ng pinagsama-samang Kliyente.

Ang isang transaksyon ay gumagawa o nag-a-update ng isang pinagsama-samang

Ang pangalawang panuntunan ay ang isang transaksyon ay maaari lamang gumawa o mag-update ng isang pinagsama-samang. Noong una kong nabasa ang tungkol sa panuntunang ito maraming taon na ang nakalilipas, wala itong kabuluhan! Noong panahong iyon, gumagawa ako ng tradisyonal na monolitikong RDBMS-based na mga application, kaya ang mga transaksyon ay maaaring mag-update ng arbitraryong data. Ngayon, mainam ang limitasyong ito para sa arkitektura ng microservice. Tinitiyak nito na ang transaksyon ay nasa loob ng serbisyo. Ang limitasyong ito ay tumutugma din sa mga limitasyon ng transaksyon ng karamihan sa mga database ng NoSQL.

Kapag bumubuo ng isang modelo ng domain, ang pangunahing desisyon ay kung gaano kalaki ang gagawin sa bawat partikular na pinagsama-samang. Sa isip, ang mga yunit ay dapat maliit. Pinapabuti nito ang modularity sa pamamagitan ng pagbabahagi ng mga responsibilidad. Ito ay mas mahusay, dahil ang mga yunit ay karaniwang ganap na na-load. Bukod pa rito, dahil ang bawat pinagsama-samang ay na-update nang sunud-sunod, ang paggamit ng mas maliliit na pinagsama-samang mga pagsasama-sama ay magpapataas sa bilang ng mga sabay-sabay na kahilingan na maaaring pangasiwaan ng application, at sa gayon ay mapapabuti ang scalability. Binabawasan din nito ang pagkakataong susubukan ng dalawang user na i-update ang parehong unit nang sabay.

Sa kabilang banda, dahil ang isang pinagsama-samang ay ang saklaw ng isang transaksyon, maaaring kailanganin na tukuyin ang isang mas malaking pinagsama-samang upang makagawa ng isang partikular na pag-update na atomic.

Halimbawa, sinabi sa itaas na sa modelo ng domain ng isang online na tindahan Umorder At Kliyente- ito ay hiwalay na mga yunit. Ang isang alternatibo ay gawin Umorder bahagi ng yunit Kliyente. Ang bentahe ng isang malaking yunit Kliyente ay ang application ay magagawang atomically check ang credit limit. Ang kawalan ng diskarte ay pinagsasama nito ang pag-andar Umorder At Kliyente sa parehong serbisyo. Binabawasan nito ang scalability dahil ang mga transaksyong nag-a-update ng iba't ibang mga order para sa parehong customer ay hindi magagawang magkasabay. Bukod pa rito, maaaring magkasalungat ang dalawang user kung susubukan nilang mag-edit ng magkaibang mga order mula sa parehong customer. Sa pagtaas ng bilang ng mga order, naglo-load ang unit Kliyente ay magiging mas at mas mahal. Dahil sa mga problemang ito, pinakamahusay na panatilihing maliit ang mga yunit hangga't maaari.

Kahit na may pangangailangan na isang pinagsama-sama lang ang gagawin o i-update ng isang transaksyon, dapat pa ring panatilihin ng mga application ang pagkakapare-pareho sa pagitan ng mga pinagsama-samang. Halimbawa, serbisyo Umorder dapat suriin na ang bagong yunit Umorder ay hindi lalampas sa kabuuang limitasyon ng kredito ng customer. Mayroong kaunti iba't-ibang paraan pagpapanatili ng pare-pareho. Ang isang opsyon ay linlangin ang application at gumawa/mag-update ng maramihang pinagsama-sama sa isang transaksyon. Ito ay posible lamang kapag ang lahat ng mga pinagsama-sama ay kabilang sa parehong serbisyo at naka-imbak sa parehong RDBMS. Ang isa pa, mas mahusay na opsyon ay ang mapanatili ang pagkakapare-pareho sa pagitan ng mga pinagsama-samang gamit ang isang event-driven na diskarte.

Paggamit ng Mga Kaganapan upang Mapanatili ang Pagkakatugma ng Data

Ang isang modernong application ay may iba't ibang mga paghihigpit sa transaksyon na nagpapahirap sa pagpapanatili ng pagkakapare-pareho ng data sa mga serbisyo. Ang bawat serbisyo ay may sariling data, ngunit ang paggamit ng mga ipinamamahaging transaksyon ay hindi isang mabubuhay na opsyon. Bilang karagdagan, maraming mga application ang gumagamit ng mga database ng NoSQL na hindi man lang sumusuporta sa mga regular na lokal na transaksyon, pabayaan ang mga ipinamahagi. Samakatuwid, ang isang modernong application ay dapat gumamit ng modelo ng transaksyon na hinimok ng kaganapan na kilala bilang Eventually Consistent.

Ano ang isang Kaganapan?

Gaya ng sinasabi ng diksyunaryo ng Merriam-Webster (at Captain Obvious), ang "kaganapan" ay isang bagay na nangyayari (nangyayari):

Sa artikulong ito, tinutukoy namin ang isang Domain Event bilang isang bagay na nangyari sa isang pinagsama-samang. Ang isang kaganapan ay karaniwang isang pagbabago sa estado. Isaalang-alang, halimbawa, ang yunit Umorder. Kasama sa mga kaganapang nagbabago sa estado nito Nagawa ang order, Kinansela ang order, Naipadala na ang order. Maaaring kumatawan ang mga kaganapan sa mga pagtatangka na lumabag sa mga panuntunan sa negosyo, gaya ng limitasyon sa kredito Kliyente.

Paggamit ng Arkitekturang Nababatay sa Kaganapan

Gumagamit ang mga serbisyo ng mga kaganapan upang matiyak ang pagkakapare-pareho sa pagitan ng mga pinagsama-samang paraan sa sumusunod na paraan: ang pinagsama-samang pagpa-publish ng isang kaganapan sa tuwing may nangyayaring kapansin-pansin. Halimbawa, nagbabago ang estado nito, o may pagtatangkang labagin ang isang tuntunin sa negosyo. Ang iba pang mga pinagsama-sama ay nag-subscribe sa kaganapan at tumugon dito sa pamamagitan ng pag-update ng kanilang sariling estado.

Sinusuri ng online na tindahan ang limitasyon ng kredito ng customer kapag gumagawa ng order gamit ang sumusunod na pagkakasunud-sunod ng mga hakbang:

Yunit Umorder, na nilikha gamit ang katayuang BAGO, ay nagpa-publish ng OrderCreated na kaganapan.
Yunit Kliyente tumatanggap ng abiso ng OrderCreated na kaganapan, naglalaan ng kredito para sa order, at nag-publish ng CreditReserved na kaganapan.
Yunit Umorder tumatanggap ng notification ng kaganapan sa CreditReserved at binago ang status nito sa APPROVED.

Kung nabigo ang pagsusuri sa kredito dahil sa hindi sapat na pondo, ang yunit Kliyente ini-publish ang CreditLimitExceeded na kaganapan. Ang kaganapang ito ay hindi nagpapakita ng pagbabago ng estado, ngunit sa halip ay kumakatawan sa isang nabigong pagtatangka na lumabag sa mga panuntunan sa negosyo. Yunit Umorder tumatanggap ng abiso ng kaganapang ito at binago ang katayuan nito sa KANCED.

Ang arkitektura ng microservice bilang isang network ng mga pinagsama-samang batay sa kaganapan

Sa arkitektura na ito, ang lohika ng negosyo ng bawat serbisyo ay binubuo ng isa o higit pang mga pinagsama-samang. Ang bawat transaksyon na isinagawa ng serbisyo ay nag-a-update o lumilikha ng isang solong pinagsama-samang. Pinapanatili ng mga serbisyo ang pagkakapare-pareho ng data sa pagitan ng mga pinagsama-samang gumagamit ng mga kaganapan.

Ang isang natatanging tampok ng diskarte ay na ang mga pinagsama-sama ay mahina na konektado mga bloke ng gusali. Maaari silang i-deploy alinman bilang isang monolitikong aplikasyon o bilang isang hanay ng mga indibidwal na serbisyo. Sa simula ng proyekto, maaari kang gumamit ng monolitikong arkitektura. At sa paglaon, habang lumalaki ang iyong application at development team, madali kang makakalipat sa isang microservice architecture.

Buod

Ang arkitektura ng microservice ay gumaganang hinahati ang isang aplikasyon sa mga serbisyo, na ang bawat isa ay tumutugma sa isang partikular na bagay sa negosyo o proseso ng negosyo. Isa sa mga pangunahing hamon sa pagbuo ng mga microservice na application ng negosyo ay ang mga transaksyon, mga modelo ng domain, at mga query ay lumalaban sa paghihiwalay sa mga serbisyo. Maaari mong hatiin ang modelo ng domain sa pamamagitan ng paglalapat ng konseptong "pinagsama-samang" mula sa Disenyong Hinimok ng Domain. Ang lohika ng negosyo ng bawat serbisyo ay isang modelo ng domain na binubuo ng isa o higit pang mga pinagsama-samang DDD.

Sa loob ng bawat serbisyo, ang isang transaksyon ay gumagawa o nag-a-update ng isang pinagsama-samang. Dahil ang mga ipinamahagi na transaksyon ay hindi isang praktikal na teknolohiya para sa mga modernong aplikasyon, ang mga kaganapan ay ginagamit upang mapanatili ang pagkakapare-pareho sa pagitan ng mga pinagsama-samang (at mga serbisyo).

Sa Bahagi 2 ng artikulo, titingnan natin kung paano magpatupad ng isang mahusay na arkitektura na hinimok ng kaganapan gamit ang Event Sourcing, pati na rin kung paano magpatupad ng mga query sa isang arkitektura ng microservices gamit ang CQRS.