혁신적인 사업. 혁신적인 비즈니스 관리 - Valdaytsev S.V.
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획득한 지식, 기술, 획득한 장비 및 기술의 상업화를 목표로 하는 일련의 기술적, 과학적, 재정적, 상업적 활동입니다. 이는 제공되는 제품이나 서비스의 품질을 향상시키고 새로운 유형의 제품 생산을 확립할 것입니다.
기업의 혁신적인 활동은 다양한 혁신의 개발, 숙달 및 구현을 목표로 할 수도 있습니다. 혁신이라고 불리는 별도의 관리 영역이 이러한 문제에 전념합니다.
3) 신제품 출시로 상품의 범위가 확대되고 있습니다. 이 기업의, 그러나 이미 시장에 출시되었습니다.
Rosstat는 또한 어떤 제품이 산업용 제품과 혁신 제품으로 분류되는지 명확히 했습니다. 이 범주에는 지난 3년 동안 기술적으로 끊임없이 변화해 온 제품이 포함됩니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.
- 중대한 변화를 거쳐 근본적으로 새로운 형태로 다시 출시되는 제품
- 개선되거나 수정된 제품;
- 다른 혁신적인 제품.
전략적 사업 관리의 주요 범주 (조직, 외부 환경, 경쟁, 전략), 전략 세부 수준, 전략적 결정 개발 형태(기업가, 계획, 교육), 전략 관리의 단계 및 특징 혁신적인 비즈니스. 조직의 전략, 요소 및 사용 위험에 대한 다양한 분류 단위가 설명됩니다. 혁신 비즈니스의 전략 관리 단계, 혁신 기업의 사명과 목표를 개발하는 접근 방식을 분석하고, 전략 선택을 위한 매트릭스 방법과 다양한 단계의 전략 도면을 제시합니다. 수명주기, 주어진 에 대한 간략한 설명전략 실행 과정. 이 교과서는 프로그램 학생들을 위한 것입니다. 직업 훈련그리고 재교육.
시리즈:교육 혁신
* * *
리터 회사에서.
© 고등 전문 교육을위한 연방 정부 예산 교육 기관 "러시아 국가 경제 아카데미 및 문관 근무대통령 밑에서 러시아 연방", 2010, 2012, 2014. 2015
전략적 관리혁신적인 사업에
'전략'이라는 개념은 군사학에서 처음 등장했으며 문자 그대로 '적이 실제로 공격하기 전에 유리한 위치로 군대를 기동시키는 것'을 의미했습니다. 전쟁의 원리는 전쟁의 도래와 함께 경제 영역에서 요구되었습니다. 산업 생산품경쟁. 전략적 관리의 군사적 기원에는 특정 개념 장치가 수반되었습니다.
전략적 관리의 주요 임무는 시장 상황에서 경쟁 우위를 창출하고 지속적으로 변화하는 환경에 조직을 적응시키는 것입니다.
생산 및 경제 시스템으로서의 조직 -그 결과 고립된 사람들의 총체 사회 분열특정 전문 제품 생산(전문 서비스 제공)을 목표로 하는 노동 자원.
혁신적으로 활동하는 조직 -혁신을 통해 경쟁우위를 창출하는 기업. 혁신적으로 활동하는 조직은 두 가지 유형으로 나눌 수 있습니다.
1) 기업가적 혁신 조직 - 혁신적인 아이디어를 바탕으로 처음부터 만들어진 회사입니다. 그러한 조직의 전략적 관리는 불확실성이 증가하는 것이 특징입니다. 예비 분석 수준에서 조직의 전략은 자체 외부 환경을 만드는 수준으로 이동합니다.
2) 전통적인 형태의 혁신조직은 자체 활동 개선과 경쟁력 제고를 위해 혁신을 도입하고, 혁신적인 아이디어를 바탕으로 새로운 사업 영역을 도입하는 기업을 운영하고 있습니다.
외부 환경– 생산 및 경제 시스템의 활동에 영향을 미치는 일련의 요소와 생산 및 경제 시스템의 영향이 제한되는 대상. 외부 환경은 조직이 영향을 미칠 수 없거나 거의 영향을 미치지 않는 일반적인 외부 환경(거시 환경)과 조직이 영향을 미칠 수 있는 직접적인 외부(산업) 환경이라는 두 가지 큰 하위 시스템으로 구성됩니다. 후자는 다음을 포함합니다 경쟁적 환경, 조직의 소비자 및 공급 업체.
경쟁– 특정 소비자에 대한 판매량을 극대화하거나 특정 소비자에 대한 접근을 위해 유사한 제품을 생산하고, 동일한 서비스를 제공하고, 동일한 시장 부문에서 운영되는 기업 간의 투쟁 특정 자원. 조직은 소비자(동일한 시장 부문에서 유사한 제품 제공)와 자원(동일한 공급업체로부터 원자재, 부품, 에너지 구매)을 두고 경쟁합니다.
전략– 개념은 더 복잡하며 고려 사항은 과학 학교에 따라 다릅니다.
전략의 모든 정의에 대한 가장 완전한 일반화는 미국 과학자 G. Mintzberg에 의해 이루어졌습니다. 그는 전략을 포괄적으로 특징짓는 다섯 가지 논제를 공식화했습니다. 5P 컨셉(그림 1.1).
쌀. 1.1. G. Mintzberg(5P 개념)에 따른 전략 정의
1. 모델로서의 전략– 동안에는 변경되지 않았습니다. 장기간제품-자원 시스템의 상태. 전략적 모델은 조직 활동에 대한 유망한 방향을 설정하여 자원 잠재력이 가능한 한 오랫동안 변하지 않도록 합니다.
아래에 조직의 잠재력제품 생산(서비스 제공) 능력의 총체를 이해해야 합니다. 조직의 역량이 결정된다 자원(생산 요소)를 처분할 수 있습니다.
가장 밝은 부분 다음 유형자원:
● 재료 및 기술 – 건물 및 구조물, 장비, 원자재, 자재;
● 에너지 – 전기, 물, 압축 공기 등;
● 정보 – 기술 정보(서비스 제공 방법), 마케팅 정보(기업의 외부 및 내부 환경에 관한 정보), 재무, 인사, 경영 정보 등
● 인력 - 모든 기능 영역에서 활동을 수행하는 조직의 인력입니다.
● 재무 – 조직의 현금 및 이에 상응하는 자산.
조직의 총 자원은 특정 기회를 실현할 수 있는 잠재력을 나타냅니다.
전략적 관리에서 조직의 자원에는 다음도 포함됩니다. 시간,결정을 내리는 기한을 결정하는 것이 바로 이것이기 때문입니다.
2. 포지션으로서의 전략 -외부 환경의 다른 "주제" 중에서 조직의 장기적인 위치. 전략은 경쟁자, 공급업체, 고객 사이에서 조직의 위치인 틈새 시장으로 간주됩니다. 자원 공급업체, 틈새 시장 또는 조직의 경쟁 영역의 변화는 조직의 위치 변화를 의미합니다.
3. 관점으로서의 전략(집단 비전)– 모든 직원이 공유하는 조직의 미래에 대한 주관적인 아이디어. 구성원 각자가 추구하는 조직의 바람직한 미래상을 설정 노동 집단일상의 과정에서 개인 활동. 조직에 대한 전략적 관점의 예: "회사의 모든 직원은 판매 수익성을 높이기 위해 노력합니다. 이는 이를 자신의 개인 소득을 늘리는 수단, 미래에 대한 안정성과 자신감을 보장하는 수단으로 보기 때문입니다."
4. 일로서의 전략 -직접 경쟁에서 우위를 확보하기 위한 일련의 조치입니다. 조직을 하나의 잠재적 모델에서 다른 모델로, 외부 환경의 한 위치에서 다른 위치로 변환하는 데 필요한 모든 조치를 정의합니다.
5. 계획으로서의 전략 -조직의 행동 과정과 행동 특정 상황; 주요 목표 달성 가능성을 증명하기 위해 작성된 문서.
처음 세 가지 유형은 다음에 속합니다. 정적 전략미리 정해진 특정 기간 동안 조직의 영속성을 특성화합니다. 업무로서의 전략과 계획으로서의 전략은 다음과 같다. 역동적인 전략,성공적으로 경쟁하기 위해 취해야 할 조치를 암시합니다.
이 전략은 동시에 다음과 같은 역할을 합니다.
● 조직의 장기 목표와 목적을 정당화하고 실행하기 위한 도구입니다.
● 의도한 목표와 목표가 달성될 때까지 조직의 활동을 규제하는 요소입니다.
● 기업과 외부 간의 의사소통 수단 시장 환경;
● 전략적 변화를 구현하기 위한 실행 계획.
1.2 전략 세부사항 수준
전략을 개발할 때 주요 구성 요소는 여러 수준에서 순위가 매겨질 수 있습니다(그림 1.2).
쌀. 1.2.전략 세부정보 수준
목표 -조직의 개별 특성에 대한 구체적인 미래 상태. 이는 조직의 발전 방향을 설정하며 모든 전략의 필수 구성 요소입니다. 예를 들어, 기계 제작 공장에서는 2009년 말까지 연간 매출 수익성을 2%에서 10%로 늘리는 목표를 세울 수 있습니다. 지역 클리닉 앞-은퇴 연령층을위한 서비스 품질을 향상시킵니다.
정치인 -기초적인 일반 원칙조직 내부 및 외부 비즈니스 수행 규칙을 정의하는 조직 활동 (표 1.1). 가장 밝은 부분:
● 설정된 목표 달성을 평가하는 기준 설정을 목표로 하는 평가 정책;
● 국내 정책, 연구, 운영, 마케팅, 인사, 조직 활동;
● 조직과 소비자, 파트너, 공급업체 및 경쟁사와의 상호 작용의 기본 원칙을 반영하는 외부 정책.
● 금융 정책, 지출 우선순위를 결정합니다. 돈, 신용 자원을 유치합니다.
표 1.1조직 정책(예: 기계공장및 지역 클리닉)
프로그램들 -전략적 목표를 달성하는 데 필요한 단계별 행동 순서를 확대했습니다.
제조 조직을 위한 예제 프로그램입니다.
1. 새로운 시장 부문을 위해 설계된 신제품 개발.
3. 신제품 생산 조직.
4. 생산비를 포괄적으로 절감한다.
절차 -프로그램의 각 개별 단계에서 취해야 할 조치.
신제품 생산을 조직하는 절차의 예입니다.
1. 개발 기술적 과정자동화된 장비를 이용하여 제품을 생산하고 있습니다.
2. 생산설비의 사양서 작성. 공급업체 선정, 공급업체와의 사전 협상 진행.
3. 장비의 구매 및 공급.
4. 장비 접수, 설치, 시운전.
5. 제품의 시험 배치 출시를 조직합니다.
6. 신제품 출시를 위한 직원 교육.
7. 보조 생산 공정의 조직.
8. 제품 시험 배치 출시.
규칙 -각 특정 상황에서 수행해야 할 작업을 지정하는 정확한 지침입니다. 예를 들어, 장비를 시운전하는 과정에서 장비를 시작하고, 기술 모드를 실행하고, 장비 작동에 대한 로그를 작성하고, 주요 오류를 기록하고, 디버깅 및 조정 절차를 수행하고, 재실행해야 합니다. 문제가 있는 기술적 운영 등
목표, 정책, 프로그램, 절차 및 규칙 개발의 결과로, 세부 전략조직.
전략의 세부 사항은 조직이 전략적 솔루션을 개발하는 데 사용할 수 있는 시간과 수행자의 자격에 따라 달라집니다. 전략은 조직이 충분한 시간적 자원을 갖고 있거나 수행자의 자질이 상세한 지시 없이 전략을 실행하는 것을 허용하지 않는 경우에만 규칙 수준까지 세부화됩니다.
1.3 전략 개발의 형태
전략 개발의 형태는 전략 관리 프로세스의 결과를 제시하는 방식으로 이해됩니다.
계획 문서로서의 전략(계획된 전략)– 전략 발표 형식 전략적 결정특별히 개발된 전략 계획에 문서화되어 있습니다. 전략 계획에는 조직의 발전 전망과 목표 달성 방법에 대한 상세하고 포괄적인 정보가 포함되어 있습니다. 원칙적으로 다음과 같이 형성됩니다. 장기적인 관점. 개발에는 외부 상태에 대한 정보를 분석하는 단계가 선행됩니다. 내부 환경. 또한, 전략 계획 수립과 전략 실행은 엄격하게 순차적인 프로세스로 간주됩니다. 먼저 계획을 세우고 그 다음에는 계획을 실행하기 위한 실제 조치를 취합니다. 외부 환경이 점점 복잡해지고 역동적으로 발전하는 과정에서 장기 전략 계획은 소위 말하는 방법을 사용하여 실제 경쟁 상황에 맞게 조정됩니다. 시정 계획:
● 시나리오 – 여러 가지를 고려한 계획 문서 가능한 옵션 전략적 개발외부 환경에서 가장 가능성이 높은 상황에 따라 조직. 시나리오 전략 계획 개발의 기본은 외부 환경 변화에 대한 상황 예측입니다. 각 시나리오는 완전한 전략 계획따라서 시나리오 계획 과정은 기존 전략 계획을 수립하는 것보다 노동 집약적입니다.
● 적응형 – 짧은 문서, 주요 전략 계획에 대한 변경 및 추가 사항이 포함되어 있습니다. 외부 환경에서 예상치 못한 변화가 발생할 경우 적응 계획이 개발됩니다. 이러한 변화를 고려하여 기본계획을 보완하고 조정합니다.
기업가적 결정으로서의 전략(기업가 전략)– 조직의 미래에 대한 조직 책임자(소유자)의 주관적인 생각. 이는 리더의 경험을 바탕으로 개발되어 수행자에게 구두 지시의 구두 형태로 공식화됩니다. 조직의 나머지 직원은 전략적 결정을 개발하는 과정에 참여하지 않습니다.
체험 학습 모델로서의 전략 -조직의 모든 직원의 활동 결과. 조직의 직원은 주어진 상황에서의 행동을 포함하여 다양한 경험을 가진 자격을 갖춘 전문가라고 믿어집니다. 따라서 각 직원은 자신의 업무 영역에서 독립적으로 전략적 결정을 내리고 이를 실행할 책임이 있습니다. 결과적으로 조직의 전략은 리더십 센터에서 작성한 계획에 비해 더 효과적입니다. 조직의 전략적 모델은 구현을 위한 조치 과정에서 명확해집니다. 가장 일반적인 전략적 결정을 내리기 위해 조정 및 자문 그룹이 구성됩니다.
1.4 전략적 경영의 단계와 특징
전략적 관리 프로세스의 주요 단계: 1) 전략적 분석외부 및 내부 환경; 2) 임무 조정; 3) 전략적 목표 개발; 4) 전략적 대안 개발; 5) 전략 선택; 6) 구현; 7) 전략적 통제 및 평가.
무대에서 외부환경 분석 -산업 환경(거시 환경)에 대한 분석이 수행되고, 경쟁사, 공급업체 및 소비자의 특성이 조사되고, 해당 산업에서 기업의 성공을 위한 주요 요인이 평가되며, 산업 매력에 관한 결론이 도출됩니다. 외부 환경 분석을 통해 우리는 거시경제 환경의 경제적, 정치적, 과학적, 기술적, 사회 문화적 하위 시스템에서 주요 위협과 기회를 식별할 수 있습니다. 기업가 기업에서 일하는 경우 혁신 영역을 조직하기 위한 외부 환경 분석은 여기에서 고려되지 않기 때문에 고유한 특성이 있다는 점에 유의해야 합니다. 현재 상태환경과 미래 경쟁자에 대한 가정이 이루어집니다.
두 번째 단계에서 - 조직의 내부 환경 분석 -강하고 약한 면조직의 잠재력, 조직의 인력, 재무 및 조직 하위 시스템의 마케팅, 혁신 및 운영 활동의 특징을 연구합니다. 분석 과정에서 시장에서 조직의 경쟁력에 관한 결론이 내려집니다.
무대에서 임무 조정조직의 주요 특징을 강조하여 경쟁사와 구별하고, 외부 환경에서 발생한 변화에 따라 조정하고, 조직 기능의 일반 원칙을 확립합니다. 무대에서 전략적 목표 개발조직 활동의 주요 특징이 강조되어 향후 발전 방향을 설정합니다. 무대에서 전략적 대안 개발조직의 미래 발전을 위한 옵션이 제시되고, 단계적으로 전략 선택개발된 전략적 대안은 운영 효율성의 관점에서 평가됩니다. 전략적 대안은 다음과 같이 선택됩니다. 가장 좋은 방법전략적 목표 달성을 보장합니다.
무대에서 전략 구현선택한 전략을 조직의 활동에 구현하기 위해 구체적인 조치가 취해집니다. 조직의 조직 구조, 문화, 인력, 정보 및 기술 하위 시스템이 변경되고 있습니다. 무대에서 전략적 통제전략 구현의 결과와 결과가 설정된 전략적 목표에 부합하는지 평가됩니다.
전략 관리 프로세스의 주요 특징은 병렬 순차 특성, 즉 프로세스의 다양한 단계를 동시에 구현할 수 있다는 것입니다. 이는 전략 관리와 전략 관리의 근본적인 차이점입니다. 전략 기획– 전략 기획 과정에서 프로세스 운영은 순차적으로 수행되며, 프로세스의 결과는 장기적으로 회사 발전을 위한 전략 계획인 계획 문서입니다. 이미 언급했듯이 전략적 관리 프로세스는 병렬 및 순차적으로 수행되며 그 결과 조직의 경쟁 우위 형성에 대한 전략적 결정이 실시간으로 이루어지며 이는 문서 형식과 구두 형식을 모두 가질 수 있습니다. 전략을 개발하고 실행하는 과정에서 여러 단계를 건너뛰고 전략 관리의 전체 주기를 완료하기 전에 이전에 완료된 단계로 돌아갈 가능성이 있습니다(그림 1.3).
기업과 조직의 혁신적인 활동은 주로 다음을 목표로합니다. 경쟁 우위새로운 제품, 프로세스, 조직 솔루션의 도입을 통해. 일반적으로 이는 기업가적, 전략적이라는 두 가지 클래스로 나눌 수 있습니다.
첫 번째 경우 우리 얘기 중이야구현하는 새로운 활동 영역의 창출에 대해 혁신적인 아이디어신규 회사와 기존 회사 모두에서. 두 번째 경우에는 회사 기능의 기존 순서에 혁신을 적용하는 것입니다.
기업가 혁신 활동새로운 독립 비즈니스 창출과 관련하여 외부에서 자원을 유치하고 비즈니스 수행을 위한 근본적으로 새로운 논리를 만드는 것을 목표로 합니다. 더 높은 수준의 급진성(참신함), 수반되는 혁신의 도입(예: 제품 혁신 외에도 수반되는 프로세스 및 조직 혁신이 나타남)으로 구별되는 것은 기업가적 혁신입니다. 실제로 기업가적 혁신은 활동 조직을 위한 새로운 비즈니스 모델뿐만 아니라 새로운 산업이나 시장 부문을 창출합니다.
쌀. 1.3.혁신사업의 전략적 경영 과정
전략적 혁신 활동자원과 기존 조건의 사용을 극대화하는 데 더 중점을 둡니다. 기존 조직프로세스. 이와 관련하여 덜 급진적이므로 회사 시스템에 보다 성공적으로 적응할 수 있습니다.
이 작업의 틀에서 우리는 기업가 정신의 결과로 조직된 혁신적인 사업을 부를 것입니다. 혁신 활동. 그러한 사업의 전략적 관리 과정에는 고유한 특성이 있습니다. 전통적인 프로세스와 달리 기본 전략 개발 모델을 설계하는 예비 단계는 물론 주요 목표를 설명하는 임무를 개발하는 단계도 필요합니다. 고유 한 특징조직을 구성하고 전략적 선택에 한계를 설정합니다.
시험 문제 및 과제
1. '조직', '외부 환경', '전략'의 개념을 정의합니다.
2. 조직의 전략적 모델은 무엇입니까?
3. 전략의 세부 수준을 명시합니다.
4. 기업가 전략과 계획된 전략의 차이점은 무엇입니까?
5. 전략적 관리 프로세스의 특징을 설명하십시오.
6. 이 분야의 혁신적 사업과 전략적 경영의 특징은 무엇입니까?
Mintzberg G., Quinn J., Goshel S.전략적 프로세스. 개념. 문제. 솔루션. 상트페테르부르크: 피터, 2001.
톰슨 A., 스트릭랜드 J. 전략적 관리. 분석할 개념과 상황. M.: 윌리엄스, 2007.
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책의 주어진 소개 부분 혁신적인 사업. 전략적 개발 관리(E.N. Dunenkova, 2015)도서 파트너 제공 -
발행 연도: 2001장르:경제
발행자:"유니티-다나"
체재:디제이뷰
품질:스캔한 페이지
페이지 수: 343
설명:혁신사업은 국내에서 수행될 수 있는 신기술의 상업적 구현을 위한 프로젝트이다. 다양한 형태오.
신기술의 상업적 구현 문제는 일반적으로 연구 개발 결과에 대한 자체 백로그를 생성했거나 직원이 해당 노하우에 대한 권리를 회사 또는 개발 작성자에게 양도할 준비가 된 직원을 고용한 회사에 직면합니다. 산업적 이용을 통해 이익을 얻고자 하는 사람. 혁신의 문제는 회사가 개발 자금을 조달하는 관점과 기술 작성자의 이익을 기반으로 고려될 수 있습니다. 이 작업은 어느 정도 보편적인 접근 방식을 개발합니다. 신기술 작성자가 혁신의 추가 촉진을 목적으로 인식하고 혁신을 시작하려고 노력하며 위험을 감수한다는 사실에도 불구하고 이는 투자 회사와 개발자 모두의 관점에서 적용될 수 있습니다. . 동시에 인생 경험이나 사고 방식에서 사업가가 아닌이 사람들은 특히 특정 비즈니스 컨설팅과 방법론 문헌이 필요합니다.
책의 내용은 세 부분으로 나누어져 있다. 첫 번째는 다양한 형태의 신기술 상용화에 대한 개요를 제공하고, 두 번째는 개발된 기술을 기반으로 자신만의 혁신적인 비즈니스를 구성하기 위한 조건을 자세히 검토하며, 세 번째는 신기술 판매를 위한 비즈니스 기회(아직 국내에 도입되지 않았을 수도 있음)를 분석합니다. 산업 준비 단계) 및 이에 대한 권리.
작업의 두 번째 부분이 가장 방대합니다. 프랜차이즈 이용, 다른 기업 인수, 벤처 기업가 정신 활용 등 혁신적인 비즈니스를 조직하는 방법에 대한 글로벌 및 국내 관행을 강조합니다. 혁신적인 기업의 사업 계획을 위한 설계, 기능 및 알고리즘을 자세히 다룹니다. 계획된 손익 계산, 시작 잔액, 특히 가격, 생산량 및 판매량 조합의 최적 계획에 많은 관심을 기울입니다. 신제품. 후자는 신제품(신기술) 개발 시 손익분기점과 지급능력을 유지하기 위한 조건에 대한 분석과 관련하여 이루어졌다.
『혁신경영』 교재는 총 10개 장으로 구성되어 있다. 다루는 내용을 통합하기 위해 각 장은 반복 질문, 반복 객관식 테스트(정답 옵션에 대한 설명 포함), 제어 테스트(자기 제어 및 후속 토론용)가 포함된 부분으로 끝납니다. 수치 계산에 대한 자료가 포함된 장에는 반복 작업(자세한 설명이 설명된 솔루션 포함)과 동일한 유형의 테스트 문제가 함께 제공됩니다.
『혁신경영』 책은 다음과 같이 활용될 수 있습니다. 지도 시간 06.08.00 "기업의 경제 및 경영"전문 분야의 주 교육 표준에 따라 제공되는 "혁신적인 경영"과정과 석사 준비의 "경영"방향 경영학(첫 번째와 두 번째 고등 교육), 프로그램 구성 포함 원격 교육. 또한 과학, 공학, 기술 근로자를 위한 단기 경제 재교육 과정(예: 고용 서비스 교육 프로그램의 일부)을 수강하는 학생들에게도 권장될 수 있습니다. 매뉴얼의 내용
"혁신적인 사업 경영
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신기술의 상업적 구현 형태
- 시행 중인 신기술의 종류와 '기술이전' 분야
- “수평적” 상용기술 이전
- 개발 중인 혁신을 기반으로 프랜차이즈 구매
- 신규 사업을 위한 기존 전문업체 인수
- 벤처기업의 처음부터 조직화
- 혁신벤처를 위한 사업계획의 요건
- 사업계획의 내용
- 사업 계획 작성 알고리즘
- 기존 시장과 관련된 손익분기점 분석("클래식" 버전)
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- 불안정한 시장에 따른 손익분기점 분석
- 불안정한 시장에서의 지급여건 분석
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현재 과학 문헌에서는 혁신과 혁신적인 관리 기술에 많은 관심을 기울이고 있습니다. 앞으로 나아가 다 다양한 포인트이 현상에 대해 봅니다. 모든 기업은 최저 비용으로 활동 효율성을 높이기 위해 노력합니다. 그러나 오늘날 경제사상과 과학 기술 진보가만히 있지 마십시오. 모든 조직은 새로운 아이디어와 기술을 따라잡고 업무를 완벽하게 수행해야 하는 시급한 요구에 직면해 있습니다. "조건에 시장 경제중 하나 현재 문제인사 관리는 직원 동기 부여의 구식 시스템입니다. 기업 직원의 효율성은 많은 기업의 문제입니다. 이와 관련하여 현재 인사동기 부여 분야에서도 체계적으로 변화가 이루어지고 있다. 공공 기업과 민간 기업의 관리자들은 새로운 기술을 찾고 활용하지 않으면 조직의 성공적인 발전이 불가능하다는 사실을 점차 깨닫고 있습니다. 현대 기술노동 동기 부여"
“현재 시대가 바뀌고 전통 사회에서 정보 사회로 전환하는 동안 대규모 산업 그룹의 관리에서 혁신, 혁신적인 사회 기술의 역할이 크게 증가하고 있습니다.”
“잘하고 싶으면 스스로 해라!” 오늘날 이 속담은 더 이상 관련이 없습니다. 아웃소싱, 아웃스태프링 현상이 등장하면서 업무부터 시작해서 모든 업무를 아웃소싱하는 것이 가능해졌습니다. 최신 기술프로젝트 관리 및 건물 청소로 마무리, 제3자에게. 동시에 외부 노동 자원을 사용하면 조직의 시간과 비용 지출이 최소화됩니다. 그러나 놀랍게도 시장에서의 폭넓은 적용 가능성과 보급에도 불구하고 "아웃소싱"과 "인력 채용"이라는 개념은 많은 전문가에게 익숙하지 않습니다.
작업의 이론적, 방법론적 기초는 다음과 같습니다. 과학 작품 R. Aalders, E. Anderson, S. Wilson, M. Griever, E. Jordan, E. Sparrow, B. Trinkle, M. Donnellan, S. Clements, D.B. Heywood 외 국내 저자들도 아웃소싱 연구 및 발전에 기여 : 특정 산업에서의 아웃소싱 활용 문제 러시아 경제 A. Zabolotnaya, A. Ivlev, V. Sinyaev 등의 작품에서 자랐습니다. Anikin B.A., Kalendzhyan S.O., Mikhailov D.M., Rodinova N.P., Ruda I.L., Moiseeva N.K., Malyutina O N., Moskvina I.A. 러시아 고용인의 법적 측면은 E.Yu가 담당합니다.
이 기사의 목적은 직원 동기 부여를 위한 혁신 기술 분야의 연구를 수행하고 이러한 혁신을 구현하는 효과를 분석하는 것입니다. 공통 시스템지식경제 시대에 맞는 경영입니다.
목표 달성을 위해 설정된 작업: 다양한 기술을 사용하여 직원에게 동기를 부여하는 전통적이고 혁신적인 접근 방식에 대한 연구 현대 상황에서 각 유형의 인력 동기 부여 기술 구현 가능성에 대한 분석.
모든 기업의 자원은 무한하지 않습니다. 조만간 관리자는 비용 절감 과제에 직면하게 됩니다. 대부분의 경우 인력이 대상이 되는데, 이는 관리비 중 가장 비싼 항목이기 때문이다. 그러나 어떤 시점에서는 단순히 고용할 수 없는 추가 전문가가 회사에 필요할 수 있으므로 결정하는 것은 귀하에게 달려 있습니다. 이 작업완전히 다른 방식으로 이루어져야 합니다. 현재 이러한 방법에는 아웃스태프링과 아웃소싱이라는 이름이 있습니다.
아웃소싱은 전통적인 것을 이전하는 것입니다. 주요 기능조직에서 외부 수행자(아웃소싱 업체, 하청업체, 제3자 회사의 우수한 전문가)까지. 서구에서 아웃소싱의 인기가 높아지는 이유는 경쟁이 치열해지고 지속 가능한 조직적 이점을 제공하는 효과적인 장기 전략을 찾아야 하기 때문입니다. 1980년대 초, 서구 기업들은 기업 간 경쟁의 대상이 소비자만이 아니라는 사실을 갑자기 깨달았습니다. 경쟁 분야 중 하나로서 품질을 위한 투쟁 노동 자원. 진정으로 효과적인 전문가의 제한된 공급과 전문가의 새로운 지식 및 기술에 대한 역동적으로 변화하는 요구로 인해 이 아이디어가 인기를 얻었습니다. 조직 구조, 핵심 직원에 중점을 두었습니다. 이들은 경험, 지식, 기술을 총합하여 조직을 다른 조직과 차별화시키는 핵심 전문가입니다. 그것들은 매우 중요하고 교체하기가 매우 어려우며, 그들이 떠나면 조직은 단순히 파산할 수 있습니다. 이 현상은 급속한 변화의 시대인 우리 시대에 특히 관련이 되었습니다. 첨단 기술, 전례 없는 경쟁으로 인해 특정 시장 부문에서 리더십을 확보하기 위한 끊임없는 투쟁이 필요합니다.
오늘날 비즈니스 관행은 기존 법률의 틀 내에서 다음과 같은 아웃소싱 서비스 계획을 개발하고 성공적으로 사용하고 있습니다.
1) 외부 소스(아웃소싱) – 이 경우 고객 회사
기능을 수행 회사에 이전합니다. 즉, 특정 직원의 노동이 아닌 서비스를 구매합니다. 원칙적으로 이는 조직의 생명 유지를 유지하는 데 필요한 활동(작업) 유형이지만 조직의 핵심은 아닙니다.
2) 직원의 해고(아웃스태프링) - 이 경우 아웃소싱 업체가 직원을 선발하지 않고, 고객사의 기존 인력을 채용하게 됩니다. 일반적으로 이 방법은 고객이 어떤 이유로 직원을 계속 유지하는 것이 부적절하다고 생각할 때 선택됩니다.
3) 직원 임대 - 수행 회사가 수개월에서 수년까지 비교적 장기간 동안 직원을 고객 회사에 제공하는 제도입니다. 이는 자격을 갖춘 전문가의 서비스가 일정한 규칙적으로 요구되는 경우에 주로 실행됩니다.
“오늘날 가장 시급한 아웃소싱 주제 중 하나는 HR 분야의 아웃소싱입니다. 이를 통해 실제로 근무하는 인원 수를 변경하지 않고도 정규직 직원 수를 유연하게 규제하고 인건비를 줄일 수 있기 때문입니다. HR 아웃소싱 서비스란? 전통적으로 다음 항목은 다음과 같습니다. 회사의 인력 요구 사항 및 유지 관리 비용을 계획합니다. HR 정책의 최적 원칙 개발; 필요한 인력의 검색 및 선택을 조직합니다. 공석에 대한 정보 배포를 위한 최적의 채널 선택(주제별 또는 전문 포털, 채용 사이트, 인쇄 출판물 등) 후보자 선정 절차(면접 및 테스트)를 직접 수행합니다. 직원의 적응 조직 (시험 기간 동안 멘토의 작업 모니터링 포함, 신규 이민자 포함) 기업 문화); 만족도 연구(동기 부여 계획의 개발 및 구현, 개인 및/또는 회사 전체 교육 계획의 구현 보장 포함) 평가 및 인증 활동 조직; 직원 감축"
“내 생각에는 우크라이나에서는 아웃소싱이 형성 단계에 있습니다. 일부 유형은 더 개발되었으며 다른 유형은 실제로 뉘앙스를 테스트하고 일반적인 문제를 해결하기 위한 효과적인 계획을 개발하기 위해 여전히 수요 급증을 기다리고 있습니다. 가장 성숙한 서비스는 인력 충원입니다.”
Outstaffing은 비용 절감을 위해 회사 직원에서 직원을 제거하는 것이지만 결과적으로 이러한 전문가는 여전히 회사의 이익을 위해 계속 일하게 됩니다. 처음에 이 방법은 일본인이 사용하기 시작했는데, 오늘날 많은 회사의 직원은 실제로 그 회사에서 일하는 사람의 3분의 1에 불과합니다. 수십 년 전에 이 기술이 우리나라에서 활발히 사용되기 시작했습니다. 그러나 회사가 정규 근무 패턴에서 인력 채용으로 전환하는 과정에는 어느 정도 복잡한 문제가 있습니다. 문서뿐만 아니라 인력도 유능하게 준비해야 합니다. 직원들에게 인력 채용의 이점을 알리고, 모든 질문에 답하고, 회사에 대한 직원 충성도 저하를 방지해야 합니다. 또 다른 위험은 인식된 높은 비용입니다. 결국, 이 경우회사는 서비스 제공자에게 서비스 비용을 지불해야 합니다. 이 경우 공급자는 독립적으로 다음을 수행합니다. - 결론 고용 계약직원들과 함께; - 개인 문서(개인 파일 포함, 작업서); - 임금, 보상, 세금 및 수수료의 계산, 발생 및 지불을 수행합니다. - 단일 사회 기여금을 지불합니다. - 휴가 및 병가를 준비하고 비용을 지불합니다. - 출장 등록 및 사전 보고 업무를 수행합니다. - 유해하고 위험한 작업 조건 등과 관련된 업무를 수행하는 사람들과의 보험 계약을 관리합니다.
따라서 인력 파견의 효과는 우크라이나 노동법(특히 우크라이나). 아웃스태프의 주요 단점은 다음과 같습니다.
- 고객 회사는 수행 회사에 전적으로 의존하게 됩니다.
- 우크라이나 노동법(특히 우크라이나 노동법)은 그러한 "양식"을 제공하지 않습니다. 노동 관계, 인력 부족으로;
- 공급자는 (아웃소싱과 달리) 서비스 전체를 제공하는 것이 아니라 자격을 갖춘 직원을 제공하는 것에 대해서만 고객 회사에 대해 책임을 집니다.”
따라서 인력 파견의 가장 큰 장점은 관리 비용을 절약할 수 있다는 것입니다. 이것은 무엇을 의미 하는가? 우선, 기업은 직원 수를 제한하는 단순화된 과세 제도를 사용할 수 있습니다. 글쎄, 회사가 발전하는 동안 추가 직원이 필요할 수 있으므로 인력 배치는 훌륭한 솔루션이 될 수 있습니다. 또한, 거래하는 회사는 프로젝트 활동, 퇴직금 지불을 크게 절약 할 수 있습니다. 왜냐하면 사람이 특정 기간, 예를 들어 1 년 반 동안 직원으로 고용되면 해고 후 퇴직금을 지불해야하기 때문입니다. 다양한 종류보상금과 퇴직금, 그리고 인력을 충원하면 이러한 지급을 피할 수 있습니다. Outstaffing은 또한 지역 사무소에 직원이 분명히 제한되어 있고 주문량이 지속적으로 증가하는 상황에서도 도움이 됩니다.
그렇다면 아웃소싱과 아웃스태프의 가장 큰 차이점은 무엇일까? 아웃소싱의 경우 인력을 회사 외부로 옮기는 것이 아니라 마케팅, 회계 등 비핵심 업무와 기능을 옮긴다. 이 경우 조직은 서비스를 구매해야 하며, 회사의 모든 역량이 핵심 활동에 집중되어 있으므로 고객은 이 기능이 어떻게 수행되는지에 관심을 가져서는 안 됩니다. 아웃스태프링은 고객 회사의 직원에서 특정 인력을 제거하는 것입니다. 이 경우 해당 직원은 제공업체의 직원으로 등록됩니다. 이후 등록에 관한 모든 질문은 노동 관계, 임금 지급, 관리 인사기록 관리, 공급자 회사에 속합니다. 따라서 본질적으로 아웃스태프링과 아웃소싱 서비스는 서로 연결되어 있습니다.
이미 언급했듯이 관리자의 주요 임무는 비즈니스를 효과적으로 만드는 것입니다. 최적의 비용 수준에서 최대 이익을 가져옵니다.
본 연구에서는 매우 효과적이고 대중적인 두 가지를 조사했습니다. 서방 국가들기업의 예산 중 가장 큰 지출 항목을 줄이는 미국식 방법 - 값직원 및 관리 비용. 이러한 방법에는 아웃스태프링과 아웃소싱이 있습니다.
아웃소싱 또는 조직의 비핵심 기능을 아웃소싱 회사로 이전하면 상당한 양의 임시 및 인적 자원즉각적인 활동에 집중하고 지속 가능한 경쟁 우위를 구축합니다.
아웃스태프 또는 일부 직원을 조직 직원에서 아웃스태프 회사의 직원으로 이전하면 조직의 직원, 세금 및 예산에 대한 기타 필수 기여를 늘리지 않고도 수행되는 작업량, 제공되는 서비스 및 생산되는 제품을 늘릴 수 있습니다. 작업을 복잡하게 하지 않고 인사 서비스및 HR 부서.
위의 모든 것에서 이러한 방법은 특정 조직의 활동 프로세스를 단순화할 뿐만 아니라 통합과 관련된 많은 위험을 피할 수 있으므로 비용 효율적이라는 것이 분명합니다.
그리고 현재 경제가 완전히 안정되지 않은 시대에 아웃소싱과 아웃소싱이 발생하더라도 추가 개발을 통해 이것이 경제 주체의 금융 및 경제 활동의 필수적인 부분이 될 것이라고 결론을 내릴 수 있습니다.
문학
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