Procesní přístup k plánování. Procesní přístup k řízení: podstata a základní principy. Procesní přístup v organizaci a systém managementu kvality

Moderní realita nás nutí přizpůsobit řídící aparát dynamicky se rozvíjejícímu prostředí s tvrdou konkurencí. Názory odborníků se v tomto ohledu liší. Někteří zcela popírají důležitost organizačních a ekonomických metod, jiní navrhují jmenovat někoho odpovědného za každou řídící funkci.

Praktické zkušenosti ukazují, že pouze použití funkční přístup vede ke snížení efektivity řízení. Co je podstatou jiných metod řízení? Na co je procesní přístup zaměřen a jaké jsou jeho výhody?

4 přístupy k řízení

V moderní management Existují čtyři typy, které umožňují nahlížet na organizaci a proces řízení jinak. Jedná se o kvantitativní, procesní přístup, systémový, situační, který vznikl ve dvacátém století.

Přístup
Kvantitativní	Vznikla v roce 1950 s rozvojem exaktních věd. V managementu se začaly aktivně využívat počítače, výdobytky matematiky a fyziky. Konstrukce virtuálních modelů pro distribuci zdrojů, správu zásob, údržbu, strategické plánování atd.
Proces	Zakladatelem hnutí je A. Fayol, doba jeho vzniku je druhá dekáda dvacátého století. Podle přístupu je management prezentován jako nepřetržitý proces nebo cyklus. Jeho základ tvoří základní funkce: plánování, organizace, motivace a kontrola.
Systém	Objevil se v polovině dvacátého století. Nahlíží na organizaci jako na otevřený systém interagující s vnějším prostředím. Vnitřní prostředí obsahuje prvky subsystému: divize, technologie, úrovně řízení.
Situační	Vznikl v 60. letech dvacátého století. Zastánci přístupu doporučují vybírat metody řízení s ohledem na situaci a faktory prostředí. Efektivnější metoda je ta, která vyhovuje okolnostem.

Procesní přístup v managementu

Moderní procesní přístup je založen na systémovém přístupu k řízení a považuje jakoukoli organizaci za jeden organismus. V každém podniku probíhají různé obchodní procesy, které přijímají zdroje na vstupu a vyrábějí polotovar nebo výrobek na výstupu. Celý cyklus se uzavírá výdejem hotových výrobků a služeb.

Tento přístup spočívá v takové organizaci práce, která je založena na rozdělení všech činností podniku do podnikových procesů a řídícího aparátu do bloků. Celý systém lze prezentovat formou diagramu, řetězce s jednotlivými články - operacemi. Konečným výsledkem výrobního řetězce je produkt. Jednotky odpovědné za konkrétní obchodní proces jsou tvořeny ze strukturálních divizí.

Základy procesního přístupu

Aby to bylo jasnější, sestavili jsme všechny postuláty v tabulce níže.

Procesní přístup je založena na několika principech	Hlavní rysy přístupu
Zaměřte se na zlepšování kvality produktů a spotřebitelských preferencí. Za obchodní výsledky odpovídají všichni účastníci řetězce. Motivace zaměstnanců je na vysoké úrovni. Oslabení byrokracie.	Vedení ve velké míře deleguje pravomoc a odpovědnost na řadové zaměstnance. Rozhodnutí jsou přijímána rychleji snížením počtu úrovní řízení. Kvalita produktu nebo služby je pod pečlivou kontrolou. Všechny technologie související s obchodními procesy jsou formalizované a automatizované.

Problémy při implementaci procesního přístupu

Teoreticky vypadá procesní přístup jednoduše a logicky, ale jeho implementace do činnosti podniku v praxi se ukazuje jako obtížná. V tomto případě stojí za to věnovat pozornost skutečným příkladům, praktickým výsledkům jiných organizací, názoru profesionální konzultanti. Pro každou organizaci má implementace neověřené teorie za následek velké finanční a jiné náklady.

Praktická aplikace procesního přístupu je spojena s řadou problémů:

• management zavádí procesní přístup k řízení pouze na formální úrovni;
• vytvořený systém neodpovídá skutečnému stavu věcí v organizaci;
• pokus o zavedení přístupu na neformální úrovni;
• manažeři nevnímají tento přístup jako novou organizační ideologii;
• management neuvažuje o nutnosti regulovat procesy nebo neví, jak je řídit;
• manažeři nejsou připraveni na zásadní změny, např. revizi firemní struktury;
• nedostatek kompetencí, motivace, obětavosti, vytrvalosti při optimalizaci procesů.

Procesní přístup v organizaci a systém managementu kvality

Jedním z hlavních požadavků ISO 9001:2000 je implementace procesního přístupu. Podle normy je nutné identifikovat procesy a organizovat jejich řízení, ale konkrétní systém akcí není dán.

Mnoho manažerů, kteří začínají pracovat na vytvoření QMS, vnímá jeho implementaci jako neformální. Zároveň zdůrazňují, jak výrazné jsou očekávané změny k lepšímu, které při implementaci vznikají, a nikoli samotný certifikát QMS. V praxi přináší realizace projektu potíže. Vyděsí vedení organizace, které se rozhodne omezit na dodržování formálních požadavků ISO.

QMS tedy zůstává na formální úrovni. Výsledkem je, že frustrovaní zaměstnanci mají negativní postoj k samotnému systému a procesnímu přístupu.

Metody přechodu na procesní řízení

Všechny jsou uvedeny v tabulce:

Plná metoda	Prostřednictvím metody
Procesní a systémový přístup je založen na identifikaci podnikových procesů na základě aktuální organizační struktury. Poté následuje přechod do struktury procesu. Jeho základ je založen na několika ustanoveních.	Procesní a situační přístup. Vedení identifikuje end-to-end podnikové procesy, pro které je připraven popis toku dokumentů a pracovní sekvence. V další fázi jsou zahrnuty do nové procesní struktury, obvykle maticové.
Identifikace a klasifikace požadovaných podnikových procesů. Vytvoření řetězce obchodních procesů v rámci pracovní struktury. Vývoj standardů a metod pro zajištění efektivity procesů řízení. Stvoření informační základna a výběr zdrojů pro provádění práce v rámci podnikových procesů. Monitorování a analýza procesů. Realizace opatření k dosažení plánovaných cílů. Zlepšení obchodních procesů.	Příprava modelu podle situace. Analýza stávajících podnikových procesů. Vývoj vylepšeného modelu. Reorganizace podnikových procesů na něm založená. Příprava nové procesní organizační struktury.

Co poskytuje popis a regulace procesů?

Zvyšování efektivity přímo nesouvisí s regulací procesu. Podnik nemusí mít popisy a předpisy. Práci budou nadále vykonávat zaměstnanci podle přijatých pravidel, protože zaměstnanci znají výrobní proces. Taková organizace práce vede k neustálým ztrátám zdrojů. Popis a regulace procesů otevírá řadu možností:

1. Činnost v rámci standardů a opakovatelnost procesů vytváří příležitosti pro řízení.
2. Identifikace problémů, těžkých momentů, ztrát zdrojů při zavádění procesů.
3. Vývoj opatření ke zlepšení procesů.
4. Zkušenosti a znalosti pracovních procesů, které lze přenést na nové zaměstnance, pobočky a další organizace.
5. Implementace benchmarkingu, porovnání vašeho podniku s konkurencí pro zlepšení obchodních procesů.
6. Interní audit.

Regulace je účinná, pokud je doprovázena analýzou, vývojem a implementací zlepšení.

Ideologie procesního přístupu

Procesní přístup a jeho skutečná, spíše než formální implementace do systému managementu působí mnoho úskalí. Problémem vedení je nedostatek vůdčích schopností a schopnosti zapojit zaměstnance. Změny při vytváření nových systémů musí nejprve nastat v myslích pracovníků.

Zapojení zaměstnanců je snazší, pokud je tento přístup brán jako ideologie. Nejprve pronikne myšlenka do povědomí lidí a poté se stane nástrojem. Poté budou zaměstnanci připraveni uplatňovat nové metody a programy, k čemuž musí být povzbuzováni.

Závěr

V mnoha zemích světa je procesní přístup k řízení vnímán jako hlavní faktor obchodního úspěchu. Není náhodou, že se stal základem norem řízení kvality. Účinnost přístupu zatím nebyla potvrzena skutečné příklady implementace na ruské podniky. Existuje několik příkladů a také nové výhody plynoucí z implementace standardu. Důvodem je, že mnoho organizací jednoduše změnilo terminologii: existovalo obchodní oddělení, nyní existuje proces „prodeje“. Vedoucí oddělení se stali vlastníky procesů.

Procesní přístup v managementu je hlavním nástrojem mezi nástroji, které management používá k reorganizaci systému managementu.

Procesní přístup k řízení.

Podstatou procesního přístupu ježe každý zaměstnanec zajišťuje fungování konkrétních podnikových procesů tím, že se jich přímo účastní. Odpovědnosti, oblasti odpovědnosti a kritéria pro úspěšný výkon každého zaměstnance jsou formulovány a dávají smysl pouze v kontextu konkrétního úkolu nebo procesu. Horizontální spojení mezi konstrukčními celky je mnohem pevnější. Vertikální vztah „nadřízený-podřízený“ je mírně oslaben. Pocit odpovědnosti zaměstnance se kvalitativně mění: je zodpovědný nejen za funkce, které mu přidělil jeho šéf, ale také za obchodní proces jako celek. Důležité jsou pro něj funkce a výsledky činnosti paralelních strukturních celků. Odpovědnost za výsledek obchodního procesu jako celku jej tlačí k odpovědnosti vůči svým kolegům, stejným účastníkům obchodního procesu jako on sám.

Při budování procesně orientovaného systému řízení je hlavní důraz kladen na rozvoj interakčních mechanismů v rámci procesu jak mezi strukturálními jednotkami v rámci společnosti, tak s vnější prostředí, tj. se zákazníky, dodavateli a partnery. Je to procesní přístup, který nám umožňuje takové brát v úvahu důležité aspekty podnikání, jako zaměření na konečný produkt, zájem každého účinkujícího na zlepšení kvality výsledného produktu a v důsledku toho zájem na konečném provedení jeho díla. Procesní přístup k řízení ignoruje organizační strukturu řízení organizace s inherentním přiřazením funkcí jednotlivým oddělením. Při procesním přístupu je organizace vnímána manažery a zaměstnanci jako činnost sestávající z podnikových procesů směřujících k získání konečného výsledku. Organizace je vnímána jako síť podnikových procesů, což je soubor vzájemně propojených a vzájemně se ovlivňujících podnikových procesů, včetně všech funkcí vykonávaných v divizích organizace. Zatímco funkční struktura podniku určuje schopnosti podniku tím, že stanoví, co by se mělo dělat, procesní struktura (v operačním systému podniku) popisuje konkrétní technologii pro dosažení stanovených cílů a záměrů a odpovídá na otázku, jak by to mělo být hotov.

Procesní přístup je založen na následujících principech:

Činnosti společnosti jsou považovány za soubor podnikových procesů.

Provádění obchodních procesů podléhá povinné regulaci nebo formálnímu popisu.

Každý obchodní proces má interního nebo externího klienta a vlastníka (osobu odpovědnou za výsledek obchodního procesu).

Každý podnikový proces je charakterizován klíčovými ukazateli, které popisují jeho provedení, výsledek nebo dopad na výsledek organizace jako celku.

Principy procesního přístupu k řízení určují základní pravidla, jimiž je možné organizovat efektivní fungování podniku směřujícího ke konečnému výsledku.

První princip definuje vizi činnosti společnosti jako soubor podnikových procesů. Je to on, kdo určuje novou kulturu vnímání organizace v procesním přístupu.

Druhý princip procesního přístupu, který vyžaduje povinnou regulaci podnikových procesů, je založen na skutečnosti, že předpis je dokument, který popisuje posloupnost operací, odpovědnosti, postup interakce mezi výkonnými umělci a postup rozhodování zlepšit obchodní proces.

Izolace obchodního procesu je vždy spojena s identifikací klienta nebo spotřebitele výsledku procesu, který pro něj má určitou hodnotu. Kromě klienta má každý obchodní proces vlastníka – výkonný, která má k dispozici potřebné zdroje, řídí průběh obchodního procesu a odpovídá za výsledky a efektivitu obchodního procesu. Vlastník obchodního procesu je úředník, formální vedoucí, má tedy potřebné pravomoci, má zdroje potřebné k realizaci procesu, řídí průběh obchodního procesu a odpovídá za jeho výsledek. Tyto výhody zaručují vysokou výkonnost organizace, jejíž řízení má výrazně procesně orientovaný charakter.

Procesně orientované řízení umožňuje kvalitativně měnit aktivity organizace na provozní, mezifunkční a meziorganizační úrovni její integrace. Funkční integrace přestává být zdrojem obtížně řešitelných mezifunkčních konfliktů. Provozní úroveň integrace dostává novou vizi díky síti obchodních procesů organizace a umožňuje:

a) efektivněji vymezit pravomoci a odpovědnosti personálu;

b) vytvořit účinný systém delegování pravomocí;

c) zajistit standardizaci požadavků na výkonné umělce;

d) minimalizovat riziko závislosti na jednotlivém výkonném umělci;

e) snížit zátěž vedoucích pracovníků;

f) snížit náklady;

g) zvýšit efektivitu personálního řízení;

h) identifikovat zdroje snižování nákladů a času na provádění obchodních procesů;

i) zkrátit dobu potřebnou pro rozhodování managementu.

V důsledku toho se zvyšuje ovladatelnost organizace, snižuje se vliv lidského faktoru a náklady na produkty a služby. To vše vede ke změně kvality samotné organizace a utváření procesně orientované organizace, ve které je celý tým vědomým účastníkem nepřetržitého procesu činnosti spojené s konečným výsledkem výroby produktů nebo poskytování služeb. služeb.

Rozvoj procesního přístupu k řízení získal široký ohlas prakticky všechny přední organizace na světě jsou organizacemi orientovanými na procesy.

Na základě pochopení toho, jaké podnikové procesy se v organizaci provádějí, je možné vybudovat efektivní organizační strukturu pro jejich řízení. Li Organizační struktura se vyvíjel tradičně, může pomoci analyzovat jeho kvalitu operační systém podnikání.

Absence procesního přístupu v managementu tedy vede ke spontánním výsledkům, na které se nelze spolehnout a které nelze analyzovat, protože je obtížné je reprodukovat. Je to procesní přístup, který umožňuje pochopit, že konečný produkt činnosti společnosti je výsledkem společné práce všech jejích zaměstnanců bez výjimky, navíc umožňuje odstranit mezery na křižovatkách procesů a obnovit; spojení mezi nimi. Procesní přístup neodmítá stávající systém řízení společnosti, ale určuje způsoby, jak jej zlepšit a kvalitativně upravit.

Výhody a nevýhody- jasný systém vzájemných vazeb v rámci procesů a jim odpovídajících útvarů; - jasný systém jednoty velení - jeden manažer soustředí ve svých rukou řízení celého souboru operací a akcí směřujících k dosažení stanoveného cíle a dosažení požadovaného výsledku; - posílení postavení zaměstnanců s většími pravomocemi a zvýšení role každého z nich v práci společnosti vede k výraznému zvýšení jejich produktivity; - rychlá reakce výkonných procesních jednotek na změny vnějších podmínek; - v práci manažerů dominují strategické problémy nad provozními; - kritéria pro efektivitu a kvalitu práce oddělení a organizace jako celku jsou koordinována a spoluřízena - zvýšená závislost pracovních výsledků organizace na kvalifikaci, osobních a obchodních kvalitách řadových zaměstnanců a výkonných umělců; - řízení funkčně smíšených pracovních týmů je složitější úkol než řízení funkčních oddělení; - přítomnost více lidí v týmu různé funkční kvalifikace nevyhnutelně vede k určitým prodlevám a chybám, ke kterým dochází při přenášení práce mezi členy týmu, avšak ztráty jsou zde mnohem menší než u tradiční organizace práce, kdy se výkonní pracovníci hlásí různým oddělení společnosti

Samozřejmě je nemožné dosáhnout vyšší efektivity pouze formalizací obchodních procesů a procesní přístup není všelékem na všechny neduhy organizace. Umožňuje diagnostikovat problémy jak v rámci celé společnosti, tak i interakce jejích různých oddělení při provádění společného úkolu.

Bibliografie:

1. Vishnyakov O. Procesně orientovaný přístup k řízení organizace 2008.

2. Efimov V.V. Úvahy o procesním přístupu / V.V. Efimov 2004.

3.Repin V.V. Procesní přístup k řízení. Standardy a kvalita. - 2004. - 498 s.

4.Repin V.V. Procesní přístup v praxi. Standardy a kvalita. - 2004. - č. 1. - str. 74-79.

Systémový přístup je přístup, ve kterém je jakýkoli systém (objekt) považován za soubor vzájemně propojených prvků (komponent), který má výstup (cíl), vstup (zdroje), komunikaci s vnějším prostředím a zpětnou vazbu. Jedná se o nejkomplexnější přístup k řízení. Systémový přístup vychází ze základních vlastností systému: 1. Celistvost - ne prvky tvoří celek, ale naopak celek dává při rozdělení vzniknout prvkům systému. Prvenství celku je hlavním postulátem systémové teorie. Integrita systémů zahrnuje tři hlavní aspekty: V holistickém systému fungují jednotlivé části společně a společně tvoří proces fungování systému jako celku. Kombinovaným fungováním heterogenních propojených komponentů vznikají kvalitativně nové funkční vlastnosti celku, které nemají ve vlastnostech jeho komponent obdoby. To znamená, že vlastnosti systému jsou zásadně neredukovatelné na součet vlastností jeho složek a vlastnosti celého systému nelze z vlastností složek odvodit. Jinými slovy, integrální systém je charakterizován neaditivitou. Třetím aspektem vlastnosti integrity systémů je jednota rozmanitosti forem, aspektů činnosti, organizačních struktur atd. v hmotném i duchovním životě společnosti jako celku. 2. Vzájemné závislosti a interakce mezi systémem a vnějším prostředím. Systém se formuje a projevuje své vlastnosti až v procesu interakce s vnějším prostředím. Systém reaguje na vliv vnějšího prostředí, pod tímto vlivem se vyvíjí, ale zároveň si zachovává kvalitativní jistotu a vlastnosti, které zajišťují relativní stabilitu a adaptabilitu fungování systému. Bez interakce s vnějším prostředím nemůže firma jako otevřený systém fungovat. Zároveň platí, že čím méně poruch ve vnějším prostředí, tím stabilněji bude firma fungovat. Úkolem manažera je předvídat situace a přijímat opatření k přizpůsobení parametrů systému faktorům prostředí. 3. Strukturalita - soubor systémových komponent a jejich vazeb, které určují vnitřní strukturu a organizaci objektu jako uceleného systému. Při studiu systému slouží struktura jako způsob, jak popsat jeho organizaci. Při zkoumání a navrhování systému dochází k jeho rozkladu na komponenty, navazují se jejich funkce a souvislosti. Optimální struktura systému by měla mít minimální počet komponent, ale zároveň musí plně plnit dané funkce. Konstrukce musí být mobilní, tzn. snadno adaptabilní (adaptující) na měnící se požadavky a cíle. Vývoj struktury systému z hlediska obsahu v prostoru a čase odráží proces jeho vývoje. 4. Hierarchie - každou složku systému lze považovat za systém (subsystém) širšího globálního systému. Například firma je více subsystémem systému vysoká úroveň- korporace, společnosti, trusty, sdružení, průmyslová odvětví, regiony atd. Ten je zase subsystémem většího sdružení, regionu nebo země jako celku. Země je subsystémem globálního systému – světového společenství. Pokud považujeme oddělení (obchod) za systém, pak globálním systémem pro něj bude společnost a subsystémy oddělení budou kanceláře (skupiny). Technologické vybavení, umístěný v dílně, je technickým systémem a zároveň pro něj složkou širšího socioekonomického systému - dílny. Tato vlastnost systémů musí být zohledněna při studiu efektivity fungování jakýchkoliv divizí společnosti a společnosti jako celku. Vlastnost hierarchických systémů se projevuje i ve struktuře dekompozice cílů společnosti, produktových ukazatelů, řídících funkcí atd. 5. Kontinuita fungování a evoluce. Systém existuje, dokud funguje. Všechny procesy v jakémkoli systému (socioekonomické, technické, biologické atd.) jsou kontinuální a vzájemně závislé. Fungování komponent určuje charakter fungování systému jako celku a naopak. Systém musí být zároveň schopen učení a rozvoje. Zdroje sociální evoluce ekonomické systémy jsou: rozpory v různých oblastech činnosti; soutěž; rozmanitost forem a způsobů fungování; dialektika vývoje a boj protikladů atd. Každá firma, pokud chce úspěšně konkurovat na trhu, si musí prostudovat parametry uvedených zdrojů a zohlednit je při své práci. Firmy, které neanalyzují a neprognózují vnější a vnitřní zdroje seberozvoje, upadají do úpadku. Například v průmyslově vyspělých zemích zkrachuje každý rok asi 10 % firem. 6. Účelnost, což znamená povinné sestavení stromu cílů socioekonomických systémů, stromu ukazatelů výkonnosti technických systémů apod. Například globální kritérium pro fungování firmy na nulové úrovni stromu. cílem může být maximalizace zisku při dodržení legislativních aktů, sociálních a ekologických norem a standardů. Dále pomocí metod analýzy a syntézy, hodnocení a optimalizace jsou cíle společnosti rozloženy na úroveň 4-5. 7. Přání systémů dosáhnout stavu stabilní rovnováhy, což zahrnuje přizpůsobení parametrů systému měnícím se parametrům vnějšího prostředí, aby konkrétní situace zajištěním vysoké úrovně organizace systému řízení v dynamice. Mezi ukazatele organizace systému řízení patří koeficient proporcionality (poměr minimální hodnoty analyzovaného souboru parametrů k maximální hodnotě) hlavních řízených parametrů systému, koeficienty spojitosti, paralelismus, automatičnost, rytmus dílčích procesů, jakož i manažerských a výrobní procesy. 8. Alternativní způsoby fungování a rozvoje. V závislosti na konkrétních parametrech situací, které nastanou, když operativní řízení(daňový systém, celní sazby, konkurenceschopnost konkurentů, infrastruktura trhu, spolehlivost dodavatelů atd.), může existovat několik alternativních způsobů, jak konkrétního cíle dosáhnout. Některé z nejvíce nepředvídatelných fragmentů, například program, plán, síťový model, se kvůli vysoké nejistotě situace doporučuje rozvíjet několika alternativními cestami. Alternativní způsoby fungování a vývoje systémů mohou být objektivní nebo subjektivní. Například alternativní povaha vývoje biologických systémů je do značné míry objektivní. Vývoj biologických systémů je do značné míry určován genetikou a faktory prostředí. Vývoj technických systémů je dán subjektivními faktory a jejich fungování je dáno spolehlivostí systémů. Alternativní způsoby fungování a rozvoje socioekonomických systémů určují jak objektivní, tak subjektivní faktory. 9. Dědičnost charakterizuje vzorec přenosu dominantních a recesivních znaků v jednotlivých fázích vývoje ze staré generace systému na novou. Identifikace dominantních rysů systému nám umožňuje zvýšit platnost směrů jeho vývoje. Dominantní a recesivní rysy jsou v podstatě objektivní. Subjektivita procesu řízení těchto vlastností by se měla projevit při jejich studiu, identifikaci dominantních rysů systému a investicích do inovací pro jejich rozvoj. To je obtížný komplexní úkol. Proto v současné době není dostatek studií o dědičnosti socioekonomických systémů. Výsledky výzkumu dědičnosti biologických systémů se do praxe zavádějí velmi pomalu.

KURZOVÁ PRÁCE

Předmět: Teorie řízení

Procesní přístup k řízení

Úvod

1. Vlastnosti aplikace procesního přístupu

1.1 Koncepce procesního přístupu

1.2 Dekompozice zdrojů a procesů

1.3 Pochopení procesního přístupu

2. Implementace procesního přístupu k řízení

2.1 Efektivita procesního přístupu

2.2 Úrovně popisu procesů

2.3 Postupná implementace procesního přístupu

Závěr

Seznam použité literatury

Úvod

Odůvodnění racionality použití procesního přístupu v řízení podniku pro efektivní řízení podnikových procesů a jejich optimalizaci s cílem minimalizovat lidské, materiální a finanční náklady v procesu fungování podniku, zvyšování konkurenceschopnosti produktů, zvyšování potenciálu podniku.

V podmínkách nedostatečné konkurenceschopnosti ruských podniků na světovém trhu je využití procesního přístupu v řízení organizace relevantním a slibným východiskem ze současné situace.

Cílem každé podnikatelské činnosti je dosažení zisku. V podmínkách tržní hospodářství podnik musí neustále zvyšovat svůj potenciál – očekávanou úroveň zisku v budoucnosti. Úroveň konkurenceschopnosti podniku je integrální ukazatel jeho potenciál. Zvyšování potenciálu znamená zlepšování činností podniku: zlepšování kvality, snižování výrobních nákladů, plnění zakázek v plánovaném časovém rámci atd.

Zlepšení činnosti podniku lze provést pomocí procesního přístupu k jeho řízení, který umožňuje:

vypracovat seznam hlavních obchodních procesů a na základě získaných údajů vyvodit závěry o racionalitě využití zdrojů, počet a pracovní vytížení personálu atd.;

identifikovat chybějící a duplicitní obchodní procesy a provést příslušné úpravy;

určit seznam funkcí každé divize podniku;

stanovit vztahy mezi útvary a funkcemi v nich vykonávanými.

Určité rysy implementace procesního přístupu k řízení určovaly relevanci tohoto tématu.

Cílem této práce je zvážit vlastnosti procesního přístupu k řízení.

K dosažení tohoto cíle je nutné vyřešit následující úkoly:

zvážit vlastnosti použití procesního přístupu;

zdůraznit účinnost procesního přístupu;

analyzovat aspekty a fáze praktické implementace procesního přístupu.

Teoretický základ studia tvoří vědecká ustanovení obsažená v pracích předních tuzemských vědců a specialistů v oblasti managementu a teorie managementu.

Předmětem zkoumání v této práci je procesní přístup k řízení a předmětem jsou rysy a složitosti procesního přístupu.

Tato práce využívá metodu komparativního analytického výzkumu.

Praktický význam práce spočívá v zohlednění vlastností procesního přístupu k řízení.

Tato práce se skládá z úvodu, dvou kapitol, závěru a seznamu literatury.

1. Vlastnosti aplikace procesního přístupu

1.1 Koncepce procesního přístupu

Procesní přístup je nejdůležitější vlastností dokonalého řízení. Tento přístup, používaný jako základ v řadě mezinárodních norem ISO 9000:2000, ve skutečnosti není nový. Koncem 60. let byla vyvinuta metodika pro strukturální analýzu a projekci komplexních systémů SADT.

Metodika SADT se objevila na trhu v roce 1975. Později byl tento přístup k popisu procesů formalizován do podoby amerického federálního standardu s názvem IDEFO. Největší zájem o procesy se objevil po publikacích M. Hammera, D. Ciampiho a dalších v polovině 80. let. V roce 1988 byl procesní přístup zahrnut do modelu ceny Malcolma Baldrige a v roce 1991 do modelu obchodní excelence European Quality Award.

Proces je soubor vzájemně souvisejících a vzájemně se ovlivňujících činností, které přeměňují vstupy na výstupy (ISO 9000 2000). Výstup procesu (produktu) má pro spotřebitele hodnotu. Hovoří-li se o procesním přístupu, mají na mysli především to, že řízení procesu a každé v něm obsažené práce (činnosti, podprocesu, procesu druhé nebo následujících úrovní nebo funkce) probíhá pomocí speciálních metodických technik, které jsou poměrně dobře propracované a umožňují eliminovat mnoho chyb.

Níže jsou uvedeny některé typické situace ve společnosti, kde lze procesní přístup použít jako prostředek ke zlepšení výkonnosti.

Možnost 1. Organizace si vede celkem dobře, ale manažeři nebo vlastníci, předpovídající snížení tempa růstu organizace, zvýšenou konkurenci na trhu, s přihlédnutím k dalším rizikovým faktorům existence organizace, začnou hledat způsoby, jak zvýšit míru růstu organizace. efektivitu díky optimalizaci obchodních procesů.

Možnost 2. Tržní podmínky jsou pro organizaci velmi příznivé, ale tempo růstu velikosti a podnikání organizace je rychlejší než tempo rozvoje řídicí systémy a vlastníci, kteří se obávají ztráty kontroly nad podnikáním, začínají hledat nové způsoby, jak udržet situaci pod kontrolou tím, že popisují a automatizují obchodní procesy organizace 1 .

Vlastníci a manažeři zpravidla očekávají uplatnění procesního přístupu k řízení k vyřešení následujících hlavních problémů:

snižování nákladů;

zvýšení ziskovosti;

zvýšení ovladatelnosti (zlepšení systému výkaznictví společnosti, vytvoření transparentního systému řízení, zrychlení postupů pro rozhodování managementu);

snížení vlivu lidského faktoru na řízení firmy.

V některých případech manažeři vytvářejí pracovní skupiny (projektové skupiny) z nejkvalifikovanějších specialistů pro řešení jejich problémů. Při hledání správného řešení manažeři a pracovní skupina začínají provádět změny v organizační struktuře společnosti, přeřazují oddělení a divize. Zvenčí tato činnost často připomíná snahu dosáhnout harmonického hraní orchestru výměnou hudebníků.

Organizačními změnami a zvýšenou náročností práce výkonných umělců se většině společností nedaří dosahovat vážných dlouhodobých výsledků. Často se manažeři společností rozhodnou obrátit se na odborné konzultanty. Vedení a specialisté začínají hledat poradenskou firmu, která by v této věci mohla pomoci. Bohužel doporučení konzultantů jsou příliš častá obecný charakter a jejich realizace nepřináší požadovaný výsledek. Podnikoví manažeři by proto měli samostatně ovládat techniky procesního řízení a při zavádění změn v organizaci spoléhat především na vlastní síly 2 .

Poměrně často se manažeři firem snaží vybudovat správný systém řízení v jednom, samostatném pilotním procesu, jehož popisem a vylepšením je pověřen externí konzultant.

Zkušenosti však ukazují, že takový přístup je zjevně odsouzen k neúspěchu, neboť každá organizace je složitý systém interakcí a popis jednoho ze segmentů činnosti nemůže eliminovat systémové problémy v řízení celé organizace. Při budování systému řízení a interakce v jednom procesu jistě budete muset zachytit interakci tohoto pilotního procesu s ostatními. S jednosměrným popisem interakce jsou možné následující situace:

Vznik efektu „tahání deky“, kdy vedoucí pilotního procesu usiluje o regulaci a následnou realizaci společné práce z pohledu přínosů a výhod svého procesu, nikoli celé organizace.

Nedostatek potřebných zkušeností s tvorbou systému pro regulaci činností ze strany manažerů a vlastníka pilotního procesu vede k tomu, že vytvořenou, odsouhlasenou a schválenou dokumentaci bude nutné upravovat a opravovat pokaždé, když bude dokumentace příští je vytvořen proces interagující s pilotem.

Vytvoření systému řízení procesů znamená vytvoření systému pro plánování procesních ukazatelů shora dolů a systému manažerského reportingu zdola nahoru. Tyto systémy lze budovat pouze shora dolů, počínaje plány nejvyššího vedení organizace.

Problém informování středních a nižších manažerů o plánech vrcholového managementu a majitelů firem je jedním z prvních důležitých míst. Vlastník procesu, který má nedostatek informací o plánech vrcholového vedení, se pokusí vytvořit takové plány, o kterých je známo, že je bude schopen realizovat 3.

Koncept procesního přístupu k řízení je založen na:

Zásady pro budování systémů managementu jakosti navržené v normách MS ISO řady 9000, verze 2000;

Cyklus P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), často nazývaný Demingův cyklus;

Principy návrhu BSC (Balance ScoreCard) vyvinuté Nortonem a Kaplanem;

Zásady projektový management, protože jakékoli změny v organizacích, včetně zavedení procesního přístupu, jsou prováděny jako projekt;

Nejlepší světové zkušenosti v oblasti systémů řízení budov a zlepšování výkonnosti organizací 4.

Procesní přístup k řízení organizace je založen na identifikaci podnikových procesů v organizaci a řízení těchto podnikových procesů.

Pro jednoduchost prezentace dále nahradíme pojem „obchodní proces“ pojmem „proces“. Základní principy řízení navíc nezávisí na typu, profilu a oboru činnosti společnosti, proto se v budoucnu bude pro společnost, která buduje systém procesního řízení, používat pojem „organizace“. Tento termín je stejně použitelný pro průmyslový podnik, správcovskou společnost, poradenskou nebo právní kancelář, obchodní nebo vládní subjekt.

Pro všechny typy organizací je nejpalčivějším úkolem vybudovat efektivní systém řízení, který zajistí plnění cílů organizace a dosažení úspěchu ve vnějším prostředí.

Jakýkoli řídicí systém je možné postavit pouze na základě jednoznačně definovaných objektů, ze kterých se bude skládat. Nejdůležitějšími objekty v každém systému řízení jsou „Object of Control“ – to, co je řízeno, a „subject of Control“ – ten, kdo řídí. V souladu s tím jsou pro systém řízení procesů tyto objekty definovány pojmy „proces“ a „vlastník procesu“.

Proces je stabilní, účelný soubor vzájemně souvisejících činností, které pomocí určité technologie přeměňují vstupy na výstupy cenné pro spotřebitele.

Tato definice vychází z definice normy MS ISO 9000:2000 a je poměrně obecná.

Existují tři hlavní skupiny procesů:

end-to-end (mezifunkční) procesy procházející několika divizemi organizace nebo celou organizací, překračující hranice funkčních jednotek;

procesy (intrafunkční) a dílčí procesy útvarů, jejichž činnost je omezena v rámci jednoho funkčního celku organizace;

operace (funkce) nejnižšího stupně rozkladu činnosti organizace zpravidla vykonává jedna osoba.

Termín „podproces“ se používá v případech, kdy je nutné proces podrobněji posuzovat jako soubor jeho dílčích procesů.

Protože procesy nebo podprocesy jsou ve své podstatě akce, k označení těchto akcí je nutné, aby názvy procesů, podprocesů (nebo funkcí) byly vyjádřeny slovesem nebo slovesným podstatným jménem, ​​například „Výrobní proces“, „Proces prodeje“.

Pro řízení procesu je nutné jmenovat úředníka odpovědného za realizaci procesu a jeho výsledek. Aby úředník mohl řídit proces, musí mu být přiděleny zdroje nezbytné k provedení procesu a musí být delegována práva a pravomoci. Každý proces neexistuje sám o sobě, ale plní v organizaci nějaké funkce a je řízen nejvyšším vedením organizace. Protože v některých případech může být proces řízen nikoli jedním zaměstnancem, ale kolegiální tělo management, pak bude definice vlastníka procesu následující 5.

Vlastník procesu je oficiální nebo kolegiální řídící orgán, který má k dispozici zdroje nezbytné k provedení procesu, a odpovědný za výsledek procesu.

Vlastník procesu řídí proces a je nedílnou součástí procesu.

Vstupem obchodního procesu je produkt, který se během provádění procesu převádí na výstup.

Vstup musí mít vždy svého poskytovatele. Vstupy do procesu mohou zahrnovat: suroviny, materiály, polotovary, dokumentaci, informace, personál (pro proces „Staffing“), služby atd.

Procesní vstupy:

vstoupit do procesu zvenčí;

jejich objem je plánován na jeden nebo více procesních cyklů, případně uvolnění určitého objemu produktu.

Výstup (produkt) je materiál nebo informační objekt nebo služba, která je výsledkem procesu a je spotřebována klienty mimo proces.

Výstup (produkt) procesu má vždy spotřebitele. Pokud je spotřebitelem jiný proces, pak je pro něj tento výstup vstupem. Výstup (produkt) procesu lze také použít jako zdroj při provádění jiného procesu. Výstupy procesu mohou zahrnovat: hotové výrobky, dokumentaci, informace včetně výkaznictví, personál, služby atd.

Zdroj obchodního procesu je materiál nebo informační objekt, který se neustále používá k provádění procesu, ale není vstupem do procesu.

1.2 Dekompozice zdrojů a procesů

Procesní zdroje mohou zahrnovat: informace, personál, vybavení, software, infrastrukturu, prostředí, dopravu, komunikace atd.

Zdroje procesu:

jsou pod kontrolou vlastníka procesu;

jejich objem je plánován na velký počet cyklů nebo dlouhou dobu provozu procesu.

Není chybou klasifikovat informace a personál současně jako vstupy, zdroje a výstupy procesu. Takže například personál je z pohledu základních procesů zdrojem, který dodává personální služba. Z pohledu personální služba– personalistika je produkt, který vstupuje v podobě nezaškolených kandidátů na obsazení volných míst a na výstupu z procesu náboru a školení jsou hotoví specialisté převedeni na vedoucí oddělení.

Rozdělení objektů nezbytných k dokončení procesu na „vstupy“ a „zdroje“ je zcela libovolné. Důležitější pro provedení procesu je přesná definice co musí mít vlastník procesu k dispozici, aby proces proběhl a byl úspěšně dokončen.

Výstupy, vstupy a zdroje musí být označeny podstatnými jmény, protože se jedná o hmotné předměty.

Obrázek 1 – Zjednodušený procesní diagram

Proces zobrazený na obrázku 1 má vstupy a výstupy. K provedení procesu se využívají zdroje (personál, vybavení, infrastruktura, prostředí atd.). Vlastník procesu řídí proces. Má k dispozici všechny zdroje potřebné k provedení procesu. Výše uvedenou definici vlastníka procesu lze doplnit následovně: „vlastníkem procesu je úředník, který má k dispozici personál, infrastrukturu, software a hardware, informace o procesu, řídí průběh procesu a odpovídá za výsledky a účinnost procesu."

Pro řízení procesu musí vlastník procesu dostávat informace o průběhu procesu a informace od spotřebitele (klienta) procesu. Jednou ze součástí procesního řízení je proto systém poskytování informací vlastníkovi procesu. V souladu s tím by vrcholové vedení mělo dostávat pravidelné zprávy o průběhu procesu.

Aby procesy fungovaly, musí vrcholový management určit účel procesu, stanovit cíle pro vlastníka procesu a schválit plánované hodnoty ukazatelů výkonnosti a efektivity procesu. Vlastník procesu zase činí manažerská rozhodnutí na základě obdržených informací a stanovených plánů.

Obrázek 1 tedy představuje poměrně komplexní procesní diagram, který bere v úvahu vzájemný vztah horizontálních materiálových toků, zdrojů a vertikálních informačních toků a interakcí managementu.

Obrázek 2 ukazuje rozklad jednoho z procesů nejvyšší úrovně na podrobnější proces (podproces, funkce). Pokud vezmeme v úvahu aktivity organizace jako celku, pak se k jejímu popisu používají rozšířené procesy. Příkladem procesu na nejvyšší úrovni může být proces nákupu surovin a zásob pro výrobu, který zahrnuje funkce jako: plánování nákupu, uzavírání smluv, zadávání objednávek, příjem zboží a materiálu(zásoby), platba zboží a materiálu, výdej zboží a materiálu do výroby. Počet úrovní rozkladu procesu je určen cíli projektu a neměl by být příliš velký – více než 6...8 úrovní. Při určování obchodních procesů, které v organizaci existují, je vhodné začít popisovat procesy od nejvyšší úrovně.

Obrázek 2 - Animace rozkladu procesu na podprocesy

Jedním z nejdůležitějších problémů, které vyvstávají při modelování podnikových procesů, je stanovení požadované hloubky popisu. Při rozkladu modelů roste počet objektů na diagramu exponenciálně. Proto je vždy velmi důležité nejprve v popisu určit prakticky vhodnou míru podrobnosti.

Vyšší úroveň popisu podnikových procesů odpovídá procesům řízeným vrcholovými manažery na úrovni zástupců generálních ředitelů. Druhá úroveň procesů je zpravidla uvažována na úrovni velkých funkčních útvarů podniku. Třetí úrovní je úroveň funkcí divizí a oddělení. Čtvrtou úrovní jsou funkce vykonávané na pracovištích apod. 6.

1.3 Pochopení procesního přístupu

V současné době nemají profesionální konzultanti pro řízení standardní znalosti procesního přístupu k řízení podniku. V důsledku toho jsou zákazníci poradenských služeb - manažeři průmyslových podniků - nuceni zabývat se nejrůznějšími přístupy a metodikami. Některé společnosti aktivně prosazují metodiku konstrukce vyvážených manažerských skóre (BSC), jiné vytvářejí tzv. „podnikový procesní model“ využívající ARIS, jiné nabízejí optimalizaci všech existujících procesů v krátkém čase a za fixní poplatek, další vyžadují okamžitou implementaci TQM atd. Vznik norem řady ISO 9000:2000 byl vážným impulsem pro rozvoj metod procesního řízení, nicméně problém různých interpretací procesu a procesního přístupu nebyl vyřešen. Některé poradenské firmy v seznamu svých služeb uvádějí např. následující soubor: popis a optimalizace podnikových procesů, tvorba popisů pracovních míst, certifikace ISO atp. Pro mnohé konzultanty je tedy procesní přístup a reorganizace (reengineering) procesů jedna věc a implementace procesně založeného systému managementu kvality je něco jiného, ​​s tou první jen málo propojené.

Navzdory rozmanitosti přístupů je třeba vyzdvihnout jedno chápání procesního přístupu založeného na komplexním, systematickém zvažování činností organizace jako souboru procesů, rozvoj systému procesního managementu s využitím principů řady ISO 9000:2000 jako nejoptimálnější.

Síť organizačních procesů – tento přístup k řízení organizace lze podmíněně nazvat „úplný“ nebo, co jej přesněji charakterizuje, systematický přístup k identifikaci podnikových procesů, jak vyžaduje ISO 9001:2000. Zvažovaný přístup je založen na následujících čtyřech hlavních principech:

stanovení procesu a systematické přístupy ve vztahu k organizaci;

stanovení procesu (obchodního procesu) organizace;

pochopení kroků potřebných k implementaci procesního přístupu v organizaci;

stanovení sítě (systému) propojených procesů organizace.

Pojem sítě nebo procesního systému je poměrně obtížné definovat, protože jakoukoli činnost lze posuzovat na různých úrovních detailu. Abychom nezaváděli složité, umělé definice jako „makroproces“, „obchodní proces“, „podproces“ atd., lze podnikovou procesní síť definovat následovně: procesní síť je soubor vzájemně propojených a vzájemně se ovlivňujících podnikových procesů, procesní síť je soubor vzájemně propojených a vzájemně se ovlivňujících podnikových procesů. včetně všech druhů činností vykonávaných v podniku. Při použití této definice sítě (systému) procesů tedy nezáleží na tom, kolik procesů je v podniku alokováno. Je důležité, aby všechny činnosti bez výjimky byly považovány za procesy.

Použití systému vzájemně propojených procesů k řízení činností a zdrojů organizace lze nazvat „procesním přístupem“. K zajištění implementace systému řízení procesů v souladu s článkem 4.1 normy ISO 9001:2000 musí organizace:

identifikovat procesy požadované pro systém managementu kvality a jejich aplikaci v rámci organizace;

určit posloupnost těchto procesů a jejich vztahy;

stanovit kritéria a metody nezbytné k zajištění účinnosti těchto procesů samotných i jejich řízení;

poskytnout jistotu, že jsou k dispozici zdroje a informace nezbytné pro podporu pokroku těchto procesů a jejich monitorování;

tyto procesy sledovat, měřit a analyzovat, stejně jako realizovat činnosti nezbytné k dosažení plánovaných výsledků a neustále tyto procesy zlepšovat.

V rámci systému procesního řízení by měly být brány v úvahu všechny procesy podniku a reálné procesy a ne uměle izolovány od činností. „Reality“ procesů je dosaženo propojením sítě (systému) procesů s funkčními odděleními podniku.

Kontrast mezi „funkčními“ a „procesními“ organizacemi je nesprávný. Bylo by chybou tvrdit, že v hierarchicky strukturované organizaci neexistují žádné procesy. Existují v jakékoli organizaci. Otázkou pouze je, zda stávající systém řízení zajistí v určité budoucnosti udržitelný, ziskový provoz podniku v rozsahu určeném vlastníky. Pokud ne, pak je třeba něco změnit, a to především v systému řízení. Procesní přístup v v tomto případě je základním nástrojem v souboru nezbytných nástrojů, které může manažer využít při plánování reorganizace systému řízení. Propojením procesů s funkčními odděleními můžete dosáhnout následujícího:

jednoznačné vymezení hranic procesů (podle vstupů/výstupů, funkcí vykonávaných odděleními);

jednoznačné vymezení interakce procesů v rámci sítě (systému) podnikových procesů;

jednoznačná identifikace vlastníků procesů odpovědných za efektivitu a efektivitu každého procesu 7 .

2. Implementace procesního přístupu k řízení

2.1 Efektivita procesního přístupu

Požadovaného výsledku je dosaženo efektivněji, když jsou činnosti a související zdroje řízeny jako procesy.

Funkční management, který se všude využíval ke zvýšení produktivity manažerské práce, vytvářel bariéry, útesy a díry mezi částmi procesů a ničil tak kontinuitu procesů tvorby produktů nebo poskytování služeb. V důsledku toho se řetězce staly velmi dlouhými, složitými a matoucími a nakonec neúčinnými.

Procesní přístup bez úplného zničení funkčního managementu (specializace je potřeba všude, včetně managementu), umožňuje propojovat procesní řetězce, vyhazovat zbytečné řetězce a eliminovat duplicitní procesy a paralelizovat ty procesy, které mohou a měly by být prováděny paralelně.

Pro zvládnutí procesního přístupu v podnicích je možné a nutné náležitě využít zkušeností nasbíraných ve vojenském průmyslu, kde v souladu s vojenským akceptačním mechanismem doprovázejí vývoj a výrobu produktu z výrobního závodu zástupci zákazníků (nikoli státní úředníci). první až poslední krok. Využití zkušeností z vojenské přejímky však pro nutnou obnovu průmyslu zjevně nestačí. Koneckonců, procesní přístup, který je vlastní vojenské akceptaci, je vnucován zákazníkem, ale měl by být výsledkem realizace vnitřní potřeby společnosti zlepšit efektivitu jejích činností. Proto je nyní reengineering pro podniky a organizace relevantnější – přepracování používaných procesů 8.

V některých ohledech se porozumění procesům blíží porozumění algoritmům. Faktem je, že v životě organizací všechno velkou roli hraje informační technologie (IT). A IT nerozumí žádnému jinému jazyku než jazyku algoritmů. V mnoha oblastech lidské činnosti je IT nezbytnou podmínkou pro zajištění konkurenceschopnosti, proto je procesní popis činnosti organizace zcela na místě. Procesní přístup je navíc vhodný i mimo kontext IT, především proto, že otevírá široké možnosti vizualizace, a tedy i zapojení zaměstnanců. Tím pádem, mluvíme o o fenoménu procesního myšlení, tzn. takový pohled na svět, který vše viditelné v tomto světě promění v procesy. K tomu je navržen metaproces sestávající z následujících 14 kroků:

1) identifikovat (specifikovat) úplný systém procesů požadovaných pro řízení kvality;

2) určit posloupnost, vztahy a interakce v tomto systému procesů;

3) z hlediska strategických cílů a plánů identifikovat klíčové procesy;

4) najít zaměstnance, který je připraven převzít odpovědnost za tento proces a dát mu patřičné pravomoci, učinit z něj vlastníka, vlastníka procesu;

5) identifikovat zákazníka nebo spotřebitele procesu a popsat výstup procesu, tzn. požadavky na kvalitu výsledků jeho provozu;

6) určit dodavatele procesu a požadavky na vstupní prvky procesu, tj. zdroje;

7) stanovit kritéria pro efektivní řízení tohoto procesu a vybrat pro ně metrologicky podporovaná měřidla;

8) plánovat procesy pro měření ukazatelů kvality a efektivity procesů;

9) popsat samotný proces ve formě blokového diagramu nebo vývojového diagramu s přihlédnutím k systému řízení procesů;

10) určovat vstupní a výstupní dokumenty podle fází procesu (například předpisy, popis práce, pracovní deník atd.);

11) zajistit informační toky potřebné pro efektivní řízení a monitorování procesu;

12) provádět pravidelné hodnocení, monitorování a analýzu dat souvisejících s procesem;

13) systematicky provádět nápravná a preventivní opatření zaměřená na dosažení cílů procesu;

14) určit postup pro provádění změn v procesu.

Metaproces poskytuje systematický přístup k identifikaci a popisu všech procesů, které jsou zajímavé pro kvalitu, stejně jako pro řízení obecně. Zvláště zajímavé jsou však takzvané obchodní procesy. Vyznačují se tím, že mají konkrétního spotřebitele, který je ochoten zaplatit za výsledky obchodních procesů, které existují, dokud existuje spotřebitel. Jejich organizace a systemizace se neprovádějí v souladu s pohodlím výrobce, ale se zásadou zaměření na spotřebitele. To znamená, že tradiční organizační struktura bude zpravidla nahrazena projektovým přístupem a týmovou formou práce 9 .

Podnikové procesy se dělí na interní a externí. Příkladem interního procesu je vývoj a implementace systému jakosti v podniku. Externí obchodní procesy jsou zpravidla generovány klienty. Ve všech případech se v organizaci vyskytují obchodní procesy ve formě řetězce operací. Pro systémy jakosti je nesmírně důležité považovat každý prvek jakéhokoli podnikového procesu za proces, který má své spotřebitele a dodavatele, své vlastní vstupy a výstupy.

2.2 Úrovně popisu procesu

Existuje několik úrovní popisu procesů. Na nejvyšší úrovni, běžně nazývané strategické, je organizace vnímána jako „černá skříňka“ interagující se zainteresovanými stranami. Hlavním kritériem pro klasifikaci procesů na této úrovni je proto klient (stakeholder), kvůli kterému je proces spuštěn. Pro nás nejsou tak důležité přesné názvy procesů, jako samotný princip jejich identifikace. Pro pohodlí souhlasíme s tím, že procesy generované v zájmu spokojenosti nazýváme:

manažerské zájmy - procesy řízení;

zájmy zaměstnanců - sociální procesy;

milovaný spotřebitel - obchodní procesy.

Je důležité mít na paměti: obchodní procesy se zásadně liší od jiných procesů v tom, že jejich výsledky jsou vyměňovány za finanční prostředky zákazníků. To jsou nepochybně nejdůležitější procesy, protože právě skrze ně existujeme.

Tato klasifikační vlastnost je zvláště významná, protože vám umožňuje neztrácet ze zřetele zájmy zainteresovaných stran a přizpůsobovat jim procesy. Je to také první krok k vybudování vyvážené výsledkové listiny 10 .

Druhé klasifikační kritérium rozděluje procesy na procesy zaměřené na vytváření hodnoty pro stakeholdery a na ty, které poskytují procesy tvorby hodnoty.

Obchodní procesy jsou vždy iniciovány zvenčí a jsou implementovány poté, co management rozhodne o vhodnosti jejich implementace. Samozřejmě ne všechny procesy zahájené zvenčí jsou nutně financovány odtud. Komunikace s řekněme požární inspekcí může dát vzniknout procesu, který budete muset zaplatit z vlastních prostředků.

Řídící procesy souvisejí především s rozvojem strategie a koordinací paralelních obchodních procesů a pomocné procesy jsou spouštěny čas od času, když je potřeba.

Druhá hierarchická úroveň – taktická – zahrnuje nasazení procesů spojených s fázemi životního cyklu produktu. Cyklus, jak víme, začíná marketingem. Dodavatelé tohoto procesu jsou mimo organizaci se spotřebiteli je situace složitější. Patří mezi ně struktury, které přebírají „štafetu“ od marketingu a nesou ji dále – do výzkumu a vývoje a vrcholového managementu, kterému marketingový proces nemůže být lhostejný.

Dalším krokem je proces výzkumu a vývoje. Jejími spotřebiteli jsou technologické služby zabývající se uváděním do provozu a technologickou přípravou výroby. V další fázi přebírají štafetu a generují odpovídající procesy. A ty už jsou zase netrpělivě očekávány výrobními pracovníky – hlavními vykonavateli samotných výrobních procesů. Obvykle se hlavní pozornost soustředí na účinkující. Ale takový pohled je zcela neopodstatněný. A výrobou to nekončí. Následuje distribuce produktu nebo služby (prodej) a poté procesy poprodejního servisu a nakonec likvidace. Poté vše začíná znovu 11.

Třetí úroveň – provozní – vyzdvihuje procesy, které lze seskupit jak do projektů, tak do činností jednotlivého zaměstnance na pracovišti. Je to vlastnost fraktality, která nám umožňuje takové procesy budovat. Díky fraktalitě se procesy do sebe přirozeně vnořují jako „matrjoška“ – od pracoviště až po kancelář ředitele. To znamená, že identifikované tři úrovně jsou propojeny a tvoří jeden systém.

Přechod na procesní metodu popisu činností zahrnuje vizuální znázornění blokového diagramu (nebo vývojového diagramu) procesu. Grafické znázornění procesů vytváří jednoduché a jasný jazyk popisy, které významně usnadňují výměnu informací (nebo, jak se dnes říká, komunikaci) jak vertikálně, tak horizontálně. Viditelnost usnadňuje řešení mnoha naléhavých problémů, jako je odhadování počtu lidí potřebných k zajištění plynulosti obchodního procesu. Toho je dosaženo důsledným odhalováním „matrjošky“ obchodních procesů až na úroveň jednotlivého operátora (umělce). Určuje se tak „pracovní oblast“ každého účinkujícího a jejich interakce ve vnitřním řetězci „dodavatel-spotřebitel“.

Z toho vyplývá možnost formulovat popisy práce a pracovní povinnosti pro každého zaměstnance. V rámci procesního přístupu i v rámci mezinárodních norem řady ISO 9000:2000 se mění role a struktura dokumentů, jako jsou např. popisy pracovních míst. Faktem je, že popis práce se nyní stává praktickým dokumentem používaným každý den, a nikoli zaprášením někde na personálním oddělení. Zaznamenává všechny úkony, jejichž provedením je pověřen tohoto zaměstnance. A pokud se při neustálém zlepšování procesu některé akce změní, musí se to okamžitě projevit v pokynech. Samotné akce by měly být popsány nikoli obecně, ale v provozních výrazech, které umožňují efektivní školení a v případě potřeby testování.

Díky lokalizaci kontrolních bodů pomáhá procesní přístup organizovat informační toky podnikových procesů. Za prvé je jasné, kde je důležité shromažďovat informace, pomocí jakých měřicích nástrojů a jakých statistické metody stojí za to použít při jeho zhušťování a prezentaci. A za druhé je objasněna organizace mechanismů pro výměnu informací, jejich akumulaci a ukládání.

Procesní přístup usnadňuje popis interakcí podnikového procesu a pomocných procesů, především jako jsou procesy údržby a oprav. Zjednodušena je samozřejmě i interakce s procesy řízení.

Neustálé zlepšování procesů je nezbytnou obchodní strategií v konkurenční trh, protože:

míra závazku spotřebitele závisí na výši hodnoty, kterou od společnosti získá;

získaná hodnota je výsledkem obchodních procesů;

dlouhodobý úspěch v konkurenčním prostředí vyžaduje neustálé zlepšování hodnoty toho, co se dodává na trh; Aby společnost neustále zlepšovala svou schopnost vytvářet hodnoty, musí neustále zlepšovat své procesy tvorby hodnoty.

Význam procesů není stejný ani při tvorbě. Proto ani dramatická zlepšení v dílčích procesech obvykle nevedou k žádným významným obchodním výsledkům, zatímco malá zlepšení v důležitých procesech mohou poskytnout významné zvýšení obchodních výsledků 12.

Prezentovaná strategie motoru pro zlepšování procesů byla vytvořena s cílem vyhnout se pasti procesního paradoxu a podpořit investice do zlepšování procesů, které přinesou významné výsledky. Strategie zahrnuje čtyři fáze.

První fáze (sběr dat) zahrnuje sběr informací a dat nezbytných pro výběr procesů. Ve druhém (výběr procesu) se provede výběr na základě shromážděných informací a dat. Akce v těchto fázích se provádějí pouze jednou.

Třetí a čtvrtá fáze zahrnují kroky potřebné k vytvoření systému řízení a neustálému zlepšování procesů. Hlavním rozdílem je, že ve třetí fázi hovoříme o odpovědnosti manažerů společnosti a ve čtvrté o odpovědnosti vlastníka (majitele) procesu. Mechanismy těchto fází fungují neustále.

Strategie je postavena na několika základních principech. Pro výběr procesů se využívají principy důležitosti procesů a kvality jejich fungování. Princip procesní zralosti slouží k zajištění systematického přístupu k výběru metod zlepšování pro vybrané procesy. Navzdory skutečnosti, že metodika strategie zahrnuje potřebu měřit, jak proces funguje, použitý přístup zpočátku nevyžaduje vývoj komplexního systému měření. Vše závisí na vyspělosti procesu: vývoj, implementace a aplikace určitých výkonnostních ukazatelů by měly být určeny stupněm připravenosti procesu na taková měření. Péče o vnitrofiremní procesy by měla být hlavní odpovědností manažerů. Bez účinného dohledu a vedení ze strany manažerů se výrazně zvyšuje šance, že se stanete obětí procesního paradoxu. Třetí etapa umožňuje se tomu vyhnout 13 .

2.3 Postupná implementace procesního přístupu

Podívejme se na každou fázi podrobněji.

2.3.1 Sběr dat

2.3.1.1 Identifikace hodnotových řetězců

Identifikace hodnotových řetězců je prvním krokem v podnikové strategii. Takový řetězec se skládá z klíčových akcí nezbytných k přesunu produktu nebo služby od původní myšlenky ke konečnému spotřebiteli. Hodnotu může určit pouze konečný spotřebitel a je relevantní ve vztahu ke konkrétnímu produktu nebo službě. Informace o produktu nebo službě lze kombinovat s informacemi o hodnotách definovaných zákazníkem a vytvořit tak hodnotovou nabídku. Tento dokument popisuje možné přínosy pro spotřebitele v kombinaci s cenovou politikou, která bude na jedné straně atraktivní pro spotřebitele a na druhé straně zajistí dosažení finančních cílů podniku. Takový dokument je nezbytný pro posouzení příspěvku příslušných výrobních procesů k vytvořené hodnotě a pro identifikaci vztahu hodnoty s různými vnitřními strukturami, systémy a charakteristikami.

2.3.1.2 Registrace interních procesů

Dalším krokem je identifikace podnikových procesů, procesů řízení a pomocných procesů působících v podniku. Jeden z přístupů k identifikaci podnikových procesů je spojen se studiem materiálových a informačních toků mezi podnikem a vnějším světem. Materiálové a informační objekty obsažené v těchto tocích jsou buď produkovány, nebo spotřebovávány jako výsledek procesu. Pro každý identifikovaný proces je užitečné zjistit stav příslušných objektů při jejich průchodu mezi podnikem a venkovní svět. Objednávka spotřebitele může být například ve stavu „přijato“, „objednáno“, „uvolněno“, „vyzvednuto“, „zabaleno“, „odesláno“, „zaplaceno“. Každá změna stavu je výsledkem procesu 14.

Jakmile je identifikace procesu dokončena, je třeba je popsat. Pro začátek může popis obsahovat následující položky:

1. Název. Chcete-li to provést, musíte použít konstrukci sloves a objektů, například: „vyvinout produkt“ nebo „splnit objednávku“.

2. Účel. Je popsán hlavní (definující) účel procesu, počínaje prvotní myšlenkou a konče změnami zvyšujícími hodnotu vyrobeného produktu.

3. Hranice. Je nutné oddělit proces od jeho okolí. Toho lze nejlépe dosáhnout prostřednictvím hranic interakce mezi spotřebitelem a dodavatelem.

4. Vzájemné závislosti. Popisuje klíčové vzájemně závislé vztahy mezi procesem a ostatními procesy.

Následující položky mohou být zahrnuty do popisu až poté, co byly specifikovány:

a) vlastník (vlastník) procesu - osoba (osoby), která je odpovědná za vývoj a provoz procesu;

b) obchodní cíle – zaměřené především na realizaci hodnotové nabídky, jakož i klíčových zdrojů a požadovaných výsledků podnikatelských aktivit;

c) výkonnostní charakteristiky – zahrnují systémy měření a související normy používané k řízení procesů;

d) řízení fungování procesů – popisuje metody používané k řízení procesů;

e) mechanismy zpětná vazba- jsou stanoveny hlavní metody pro zjišťování míry spokojenosti zákazníků a reakce na jejich stížnosti.

Fungování procesu je hodnoceno ve třech oblastech:

efektivita je synonymem kvality. Tento ukazuje indikátor jak dobře výsledky procesu splňují potřeby a očekávání spotřebitelů. Účinnost je důležitá především pro spotřebitele;

efektivita odráží, kolik zdrojů je minimalizováno a eliminovány ztráty při dosažení požadovaného výsledku. Efektivitu potřebuje podnik především k zajištění potřebné ziskovosti;

flexibilita charakterizuje schopnost procesu přizpůsobit se změnám. To není ekvivalentní aktivitám řízení změn. Flexibilita je schopnost procesu učit se o změnách vnější podmínky a rychle reagovat na změny, přizpůsobovat se tak, aby účinnost a efektivita neklesala.

Tyto aspekty se používají jako základ pro klasifikaci vyspělosti procesu a doporučení pro vývoj kritérií hodnocení procesu.

2.3.1.3 Stanovení významnosti procesu

Povaha procesů se používá k popisu jejich důležitosti z hlediska dvou aspektů: vhodnosti pro tvorbu hodnoty a vhodnosti pro řešení strategických problémů.

Procesy lze charakterizovat jejich schopností vytvářet hodnotu pomocí tří kategorií.

1. Procesy, které vytvářejí hodnotu.

2. Procesy, které vytvářejí příležitosti k vytváření hodnot.

3. Podpůrné procesy.

Procesy, které vytvářejí hodnotu, jsou obvykle spojeny s hlavní specializací podniku a jsou klíčové pro realizaci jeho poslání. Tyto procesy jsou pozorovány externími spotřebiteli a jsou jimi prožívány.

Dalším aspektem je důležitost procesu pro strategii. V této dimenzi jsou procesy klasifikovány podle jejich důležitosti pro dlouhodobé strategie podniku.

2.3.1.4 Identifikovat problémy procesu

Problémy lze identifikovat hodnocením výkonnosti procesů pomocí dvou kritérií.

1. Z pohledu spotřebitele (měření výkonu), které umožňuje zjistit přítomnost a obsah problémů souvisejících s produkty nebo službami, které obdržel.

2. Nákladové hledisko provozu (měření efektivity) umožňuje vyhodnotit výrobní náklady na klíčových procesech. K tomu je nejlepší metodou funkční analýza nákladů (FCA). Principy FSA jsou jednoduché: produkty a služby jsou produkovány v procesu výrobních činností, jejich realizace vyžaduje zdroje a spotřeba zdrojů generuje potřebu nákladů. Identifikací nákladů, které vyplývají z činností náročných na zdroje, můžete tyto náklady vyhodnotit z hlediska produktu i procesu.

2.3.1.5 Klasifikace procesů podle jejich vyspělosti

Požadavek na neustálé zlepšování procesů poskytuje jednoduchý způsob, jak posoudit vyspělost procesu a zvolit strategii zlepšování procesu.

2.3.2 Výběr procesu

Stanovení prioritních procesů a strategií. Tento krok využívá informace o povaze (stupeň důležitosti) procesů, jejich fungování a vyspělosti, získané v kroku 1, k identifikaci procesů, které vyžadují okamžitou pozornost.

Nejvyšší prioritu budou mít procesy, které jsou důležité, ale mají nízký výkon. Právě tyto procesy jsou hlavním cílem aktivnějších akcí, jako je redesign a reengineering.

Procesy se střední úrovní významnosti nebo výkonnosti mají prioritu druhého stupně. Ke zvýšení jejich potenciálu lze využít nefundamentální metody, například metodu neustálého zlepšování procesů.

Procesy, které jsou na nejnižší úrovni důležitosti, lze uvažovat o převodu do jiných organizací nebo pro použití při výrobě jiných typů produktů.

2.3.3 Stanovení vlastníků procesů

Tradičně se pozornost managementu soustřeďuje na hlavní hierarchickou jednotku společnosti – oddělení. Podnikatelský proces však často narušuje vnitropodnikové hranice, při své realizaci překračuje řadu divizí, z nichž každá zodpovídá pouze za jednu stránku svého fungování a má tedy jednostranný a často omezený pohled na proces jako celek. . V důsledku toho není nikdo zodpovědný za celý proces.

Vlastník procesu je zodpovědný za jeho vývoj, dokumentaci, měření fungování, ale i za zaškolení zaměstnanců a vzájemné vazby procesů, které se na implementaci podílejí.

2.3.4 Dohled a optimalizace

2.3.4.1 Průběžná kontrola vedením

V tomto okamžiku již vedení společnosti identifikovalo prioritní procesy, identifikovalo vlastníky procesů a stanovilo provozní cíle. Odpovědnost za konečné výsledky stále zůstává na vedení organizace. Vedoucí společnosti proto musí pravidelně sledovat, jak fungují prioritní procesy, podporovat úsilí o jejich zlepšení a identifikovat osoby odpovědné za konkrétní výsledky.

2.3.4.2 Optimalizace organizačních struktur a systémů

Jak se hromadí zkušenosti s řízením procesů a zlepšováním výkonnosti, je někdy nutné vytvořit užší spojení mezi vnitřními strukturami a systémy podniku a klíčovými obchodními procesy. To vyžaduje podporu a autoritativní rozhodnutí od vrcholového vedení. Bez silné podpory a vedení ze strany vrcholového vedení je obtížné provést nějaké významné změny v rozdělení pravomocí v rámci společnosti.

2.3.5 Řízení a zlepšování procesů

Jedná se o implementaci systému iterací pro řízení a zlepšování procesů, který odráží cyklus „plán – implementace – kontrola – akce“. Klíčovým bodem této fáze je měření a monitorování výkonu. V této fázi nese primární odpovědnost vlastník procesu.

2.3.5.1 Monitorování výkonnosti procesu

V tomto kroku vlastník procesu pravidelně sleduje a vyhodnocuje výsledky procesu.

2.3.5.2 Identifikace potřeb zlepšení

Potřeby zlepšení jsou identifikovány na základě významnosti, výkonnosti a vyspělosti procesu.

2.3.5.3 Iniciování a řízení zlepšení

Vlastníci procesů musí vybrat a implementovat vylepšení na základě obchodních priorit a úrovní výkonnosti procesů

Volba strategie zlepšování je velmi důležité rozhodnutí. Měl by zohledňovat jak stupeň požadovaného zlepšení, tak současnou úroveň vyspělosti problémového procesu. Obecně existují tři způsoby, jak se zlepšit.

1. Řešení problému.

2. Neustálé zlepšování procesů.

3. Procesní inovace.

2.4.5.4 Konsolidace úspěchů

Zlepšení je třeba zachytit a sdílet v rámci společnosti, aby byl využit jejich plný potenciál.

Konsolidujte vylepšení. Existuje několik předpokladů pro efektivní přesunutí návrhu z rýsovacího prkna na výrobní linku, například:

1) plně vypracovaný, podrobný plán s uvedením výkonných umělců;

2) jasný systém podávání zpráv;

3) rozdělení odpovědnosti.

Všechny tři prvky jsou velmi důležité – žádný nemůže kompenzovat absenci toho druhého. První dva prvky přímo zahrnují týmy pro zlepšování procesů. Ale pouze vyšší management může zajistit fungování třetího prvku

Další podpora zlepšení v rámci podniku je nezávislým souborem úkolů, který zahrnuje:

1) určení, kde mohou zlepšení přinést výhody;

2) určení způsobu distribuce vylepšení;

3) přenos dovedností a znalostí nezbytných k realizaci zlepšení.

I zde je zásadní zapojení vrcholového vedení, aby se zajistilo šíření zlepšení 15 .

Je zřejmé, že navrhovaná strategie je přístup, který vyžaduje čas. Cesta k pohodě a efektivním procesům vyžaduje definování a neustálou aktualizaci priorit. Aby bylo dosaženo znatelných výsledků, musí být strategie uplatňována neúnavně od samého počátku a její realizace vyžaduje, aby byla pevně zakotvena v principech popsaných dále. To je nejrychlejší a nejspolehlivější cesta k úspěchu.

Závěr

Vzhledem k tomu, že cílem každé podnikatelské činnosti je maximalizace zisku, je potřeba hledat způsoby, jak tohoto cíle dosáhnout. Jedním z těchto způsobů je optimalizace práce organizace za účelem snížení nákladů.

Největší obtíž v pochopení toho, co je procesní přístup k řízení, je koncept samotného procesu. V ruštině má toto slovo příliš odlišné významy a odstíny. V termínech ISO 9000:2000: „Proces je soubor vzájemně souvisejících nebo interagujících činností, které přeměňují vstupy na výstupy. Definice je příliš obecná a vágní. Ne každý manažer může do takové definice vložit svůj vlastní význam, případně jej aplikovat na potřeby konkrétní (vlastní) organizace. Tento článek vás upozorňuje na možnost strukturování a implementace procesního přístupu k řízení organizace, který autor vyvinul na základě vlastní zkušenost a znalosti.

Většina ruských organizací má funkční struktura managementu a doufáme, že zlepší efektivitu řízení zavedením procesního přístupu. Podle západních expertů organizace funkční řízení v moderních ruských podnicích má k dokonalosti velmi daleko. Proto se jako první kroky navrhuje podívat se na vaši organizaci zvenčí a vytvořit v ní základní pořádek, jasně definovat odpovědnosti, pravomoci, zdroje, informace a manažerské vazby. Tento přístup neodmítá stávající systém řízení, ale určuje způsoby jeho zlepšování a postupného přechodu na systém řízení procesů.

Seznam použité literatury

Aristov, O. V. Management kvality: Tutorial pro vysoké školy / O. V. Aristov. – M.: Infra-M, 2008. – 361 s.

Aronov, I. Z. Technická regulace – nástroj inovace. // Normy a kvalita. - 2007. - č. 1. – S. 28 - 33

Basovský, L. E. Management kvality: Učebnice / L. E. Basovský. – M.: INFRA-M, 2007. – 341 s.

Ilyenkova, S.D. Management kvality: Učebnice pro vysoké školy / S.D. Ilyenkova, V.S. Mkhitaryan a kol. - M.: Unity, 2006. - 368 s.

Lyubushin, N.P. Analýza managementu kvality: učebnice pro univerzity / N.P. – M.: Unity-Dana, 2006. – 598 s.

Medynsky, V. G. Teorie řízení: učebnice / V. G. Medynsky. – M.: Infra-M, 2008. – 293 s.

Mishin, V. M. Management kvality: Učebnice pro vysoké školy / V. M. Mishin. – M.: Unity-Dana, 2006. – 451 s.

Morozov, Yu P. Teorie řízení: Učebnice pro vysoké školy / Yu P. Morozov. – M.: Unity-Dana, 2007. – 379 s.

Proces přístup Na řízení Na proces přístup řízení vnímáno jako proces...

STRANA 3

Úvod………………………………………………………………………………………………..3

1. Procesní přístup k řízení………………………………………………………......4

2. Popis obchodních procesů………………………………………………………..10

3. Modelování podnikových procesů………………………………………………...17

Závěr……………………………………………………………………………………………….23

Reference……………………………………………………………………… 25

Úvod

Obchodní procesy jsou jedním z mocných nástrojů pro zvýšení efektivity podnikání. Technologie pro popis obchodních procesů zajišťuje transparentnost všech obchodních operací a umožňuje analyzovat možné následky selhání v jedné nebo jiné fázi práce, najít a opravit chybu včas. Obchodní procesy umožňují porozumět interakci mezi různými odděleními: co, komu a proč v každé fázi převádějí nebo přijímají. Klíčovými vlastnostmi obchodního procesu je, že je konečný a propojený celek jednání určované vztahy, motivy omezení a zdroje v rámci konečného souboru subjektů a objektů sjednocených do systému v zájmu společných zájmů za účelem získání konkrétního výsledku, odcizeného nebo spotřebovaného systémem samotným.

Účel zkušební práce je úvod do podnikových procesů, dále analýza jejich popisu, modelování a procesního přístupu k řízení na základě samostudium literární prameny.

1. Procesní přístup k řízení

Žijeme ve světě, kde rozhoduje rychlost reakce, když ne všechno, tak hodně. To platí zejména pro podnikání. Aby firma přežila, musí se co nejrychleji přizpůsobit všemu novému, být ovladatelná a ovladatelná. V malé firmě jsou vidět všichni zaměstnanci a manažer toho osobně hodně zvládne. Ve více velké společnosti všechno je mnohem složitější. V podnicích s pěti sty a dokonce sto lidmi není možné kontrolovat každého jednotlivého zaměstnance. Záchranný procesní přístup k řízení.

Procesní přístup -Jedná se o jeden z konceptů řízení, který se nakonec zformoval v 80. letech minulého století. V souladu s touto koncepcí jsou všechny činnosti organizace považovány za soubor procesů. Abyste mohli řídit, musíte řídit procesy.Procesní přístupse stal jedním z klíčových prvkůzlepšení kvality.

Hlavním konceptem, který procesní přístup používá, je koncept procesu. Existují různé definice, ale nejčastěji používaná definice je standardní ISO 9001. " Proces je soubor vzájemně souvisejících a vzájemně se ovlivňujících činností, které transformují vstupy na výstupy" Důležitou složkou procesu, která se v této definici nepromítá, je systematičnost jednání. Procesní činnosti by se měly opakovat, ne náhodné.

Procesní přístup byl vyvinut a aplikován s cílem vytvořit horizontální vazby v organizacích. Oddělení a zaměstnanci zapojení do jednoho procesu mohou samostatně koordinovat práci v rámci procesu a řešit vzniklé problémy bez účasti vrcholového vedení. Procesní přístup k řízení umožňuje rychleji řešit vznikající problémy a ovlivňovat výsledky. Na rozdíl od funkčního přístupu vám procesní řízení umožňuje soustředit se nikoli na práci každého oddělení, ale na výsledky organizace jako celku. Procesní přístup mění pojetí organizační struktury. Hlavním prvkem je proces. V souladu s jedním z principů procesního přístupu se organizace neskládá z oddělení, ale z procesů.

Procesní přístup je založen na několika principech. Implementace těchto principů může výrazně zlepšit efektivitu práce, ale zároveň vyžaduje i vysokou firemní kulturu. Přechod od funkčního řízení k řízení procesů vyžaduje, aby zaměstnanci neustále spolupracovali, přestože mohou patřit do různých oddělení. „Provozovatelnost“ principů zakotvených v procesním přístupu bude záviset na rozsahu, v jakém lze tuto společnou práci zajistit.

Při zavádění procesního řízení je důležité dodržovat následující zásady:

Princip propojení procesů. Organizace je síť procesů. Proces je jakákoliv činnost, kde probíhá práce. Všechny procesy organizace jsou propojeny;

Princip procesní poptávky. Každý proces musí mít svůj účel a jeho výsledky musí být žádané. Výsledky procesu musí mít svého vlastního spotřebitele, vnitřního nebo vnějšího.

Princip dokumentování procesů. Procesní činnosti musí být zdokumentovány. To vám umožní standardizovat proces a získat základ pro změnu a další zlepšení procesu;

Princip řízení procesu. Každý proces má začátek a konec, které vymezují hranice procesu. Pro každý proces musí být v rámci daných hranic stanoveny ukazatele charakterizující proces a jeho výsledky;

Princip odpovědnosti za proces. Do procesu mohou být zapojeni různí specialisté a zaměstnanci, ale za proces a jeho výsledky by měla být zodpovědná jedna osoba.

Procesní přístup předpokládá přítomnost klíčových prvků, bez kterých jej nelze v organizaci zavést.

Mezi tyto klíčové prvky patří:

Procesní vstup;

Výstup procesu;

Zdroje;

Vlastník procesu;

Zpracovat spotřebitele a dodavatele;

Procesní indikátory.

Obrázek 1. Prvky procesního přístupu

Vchody proces jsou prvky, které procházejí změnami během provádění akcí. Procesní přístup považuje materiály, zařízení, dokumentaci, různé informace, personál, finance atd. za vstupy. Výjezdy proces jsou očekávané výsledky, pro které jsou přijímána opatření. Výstupem může být buď hmotný produkt, nebo různé druhy služeb či informací. Zdroje jsou prvky nezbytné pro proces. Na rozdíl od vstupů se zdroje během procesu nemění. Procesní přístup definuje takové zdroje, jako je vybavení, dokumentace, finance, personál, infrastruktura, prostředí atd.

Vlastník procesuprocesní přístup zavádí tento koncept jako jeden z nejdůležitějších. Každý proces musí mít svého vlastníka. Majitel je osoba, která má k dispozici požadované množství zdroje a odpovědné za konečný výsledek (výstup) procesu.

Každý proces musí mítdodavatelů a spotřebitelů. Dodavatelé poskytují vstupní prvky procesu a spotřebitelé mají zájem získat výstupní prvky. Proces může mít externí i interní dodavatele a spotřebitele. Pokud proces nemá žádné dodavatele, nebude proces proveden. Pokud proces nemá žádné spotřebitele, pak není proces poptávaný.Procesní indikátorynutné získat informace o jeho provozu a přijmout vhodné manažerská rozhodnutí. Procesní indikátory jsou souborem kvantitativních nebo kvalitativních parametrů, které charakterizují samotný proces a jeho výsledek (výstup).

Vzhledem k tomu, že procesní přístup vytváří horizontální vazby v práci organizace, umožňuje získat řadu výhod ve srovnání s přístupem funkčním.

Hlavní výhody procesního přístupu jsou:

Koordinace akcí různých oddělení v rámci procesu;

Orientace na výsledek procesu;

Zvyšování efektivity a efektivity organizace;

Transparentnost akcí k dosažení výsledků;

Zvýšená předvídatelnost výsledků;

Identifikace příležitostí pro cílené zlepšování procesů;

Odstraňování bariér mezi funkčními útvary;

Snížení zbytečných vertikálních interakcí;

Eliminace nevyžádaných procesů;

Snížení časových a materiálových nákladů.

Procesní přístup je základem několika populárních a poměrně účinných konceptů pro zlepšení práce organizací. Dnes lze rozlišit čtyři oblasti, které využívají procesní přístup jako hlavní přístup ke zlepšení provozní efektivity.

Mezi tyto oblasti patří:

Total Quality Management(TQM) . Jedná se o koncept, který zajišťuje neustálé zlepšování kvality produktů, procesů a systémů řízení organizace. Práce organizace je založena na spokojenosti zákazníků;

Neustálé zlepšování procesů(Proces neustálého zlepšování). Jedná se o koncept, který zajišťuje drobná, ale neustálá vylepšení procesu napříč všemi jeho součástmi. Nejznámější přístup, který je založen na neustálé zlepšování procesy je japonský přístup“ Kaizen" (kaizen);

Zlepšení obchodních procesů(Business Process Improvement) popřřízení obchodních procesů(Řízení obchodních procesů). Jedná se o přístup, jehož cílem je pomoci organizacím optimalizovat obchodní procesy za účelem zvýšení jejich efektivity. Procesní změny jsou prováděny postupně, ale vždy systematicky;

Reengineering obchodních procesů (Reengineering obchodních procesů).Tento přístup vznikl na počátku 90. let 20. století. Je založena na přehodnocení stávajících procesů a jejich radikální změně (redesignu). Na rozdíl od tří výše uvedených přístupů reengineering zahrnuje rychlé změny v procesech. Také v tomto přístupu je kladen značný důraz na využití informačních technologií.

2. Popis podnikových procesů

Obchodní proces - Jedná se o stabilní, účelný soubor vzájemně souvisejících činností, které pomocí určité technologie přeměňují vstupy na výstupy cenné pro spotřebitele (norma MS ISO 9000:2000).

Obrázek 2 ukazuje blokové schéma univerzálního procesu. Přes svou jednoduchost je nesmírně důležitý z hlediska metodiky implementace procesního přístupu. Často používaná definice „podnikový proces je souborem po sobě jdoucích operací“ značně zjednodušuje koncept podnikového procesu a zaměřuje se pouze na úkol vypracovat vývojové diagramy operací (prací). Příliš zjednodušené chápání procesu a implementace procesního přístupu nelze použít, pokud si vedení společnosti klade za cíl vybudovat systém řízení založený na procesním přístupu.

Obrázek 2. Blokové schéma univerzálního obchodního procesu

Koncept procesu zahrnuje:

vlastník procesu- úředník, který má k dispozici procesní zdroje, je obdařen určitými právy a má jasnou oblast odpovědnosti a pravomocí;

procesní technologie- postup při provádění činností k přeměně vstupů na výstupy;

systémy indikátorů procesu- ukazatele produktu, ukazatele efektivity procesů, ukazatele spokojenosti zákazníků;

kontrola procesu- činnosti vlastníka procesu při analýze procesních dat a rozhodování managementu;

procesní zdroje- informace a materiální zdroje, které vlastník procesu rozděluje při plánování práce na procesu a zohledňuje při výpočtu efektivity procesu (poměr nákladů vynaložených prostředků k dosaženému výsledku).

Každý proces je zabudován do specifického systému procesů, které jsou prováděny jak v rámci společnosti, tak v externích organizacích. Požadavek na proces určuje management nadřízený danému procesu („vyšší řídící orgán“ na obrázku 2). Do procesu vstupují kontrolní informace (objednávky, plány, regulační dokumenty atd.). Při provádění činností a po ukončení vykazovaných období dostává vrcholový management informace o vykazování. Výsledkem procesu jsou produkty (služby), které jsou na obrázku 2 označeny jako výstupy. Spotřebitelé je přijímají a používají je k přeměně na jiné produkty jako součást svých procesů. Pokusy kopírovat procesy „jiných lidí“ (pomocí referenčních modelů obchodních procesů) jsou zjevně odsouzeny k neúspěchu. Systém procesního řízení každé organizace je jejím jedinečným know-how, funguje ve specifickém prostředí a mění se s měnícími se podmínkami. Kopírování a replikace systému řízení podniku má smysl pouze tehdy, když organizace vytváří síť podobných, replikovatelných divizí nebo obchodních jednotek.

Popis obchodního procesutextové, tabulkové nebo grafické znázornění diagramu obchodní proces . Provádějí ji zpravidla obchodní analytici společnosti a slouží počáteční fáze modelování a optimalizace podnikových procesů.

Existuje mnoho přístupů k popisu obchodních procesů, z nichž je třeba rozlišovat dva standardy: Diagram toku dat a diagram toku práce tok dat a diagramy pracovního toku.

Postup pro popis obchodního procesu zahrnuje

• popis prostředí podnikových procesů (primární a sekundární vstupy a výstupy, interní a externí dodavatelé a dodavatelé)
• popis struktury obchodních procesů:
• označení interagujících jednotek,
• definování obsahu každé operace,
• rozdělení odpovědnosti mezi zaměstnance,
• stanovení termínů plnění úkolů,
• stanovení příchozí a odchozí dokumentace, jakož i všechtok dokumentů procesem.

Existují horizontální a vertikální popisy obchodních procesů.

S vertikálním popisem jsou zobrazeny pouze aktivity a jejich hierarchické pořadí ve stromu obchodních procesů. V tomto případě existují pouze vertikální vazby mezi nadřazenými a podřízenými úlohami.

Horizontální popis podnikového procesu také ukazuje, jak jsou tyto práce propojeny, v jakém pořadí jsou prováděny a jaké informační a materiálové toky se mezi nimi pohybují. V tomto případě se v modelu obchodního procesu objevují horizontální spojení mezi různými pracemi, které tvoří proces (obrázek 2).

Specialisté na organizační design používají při popisu obchodních procesů odlišnou terminologii. Někteří lidé například nazývají vertikální popis obchodních procesů funkčním popisem činnosti a horizontální popis popisem procesu nebo jednoduše popisem obchodních procesů.

V současné době existují tři hlavní způsoby popisu (obrázek 3).

Obrázek 2. Horizontální a vertikální popis podnikových procesů

Obrázek 3. Způsoby popisu obchodních procesů

První metodou je textový sekvenční popis obchodního procesu. Příkladem textového popisu fragmentu obchodního procesu je následující text: „Obchodní oddělení sestavujesmlouva o prodejia koordinuje jej s právním oddělením." Mnoho ruských společností ve své činnosti vyvinulo a používá regulační dokumenty, z nichž některé jsou procesními předpisy a představují textový popis obchodních procesů. Pro účely analýzy a optimalizace činností společnosti je to není vhodné Popis obchodního procesu v textové podobě není možné systematicky kontrolovat a analyzovat vždy zapomene na to, co bylo na začátku obchodního procesu, je způsobeno tím, že lidské vědomí je navrženo tak, že dokáže efektivně pracovat pouze s obrazy, při vnímání a analýze textových informací je lidský mozek rozloží množství obrázků, což vyžaduje další čas a duševní úsilí.Při použití textových popisů podnikových procesů ponechává produktivita a kvalita rozhodnutí k optimalizaci činností mnoho přání, což je zvláště výrazné, když rozhodnutí činí skupina lidí.

Svého času specialisté informační technologie vyvinul strukturovanější přístup k popisu obchodních procesů. Navrhli rozdělit obchodní proces do buněk strukturované tabulky, ve které má každý sloupec a řádek specifický význam. Tato tabulka je snáze čitelná, usnadňuje pochopení toho, kdo je za co odpovědný, v jakém pořadí je práce v obchodním procesu vykonávána, a proto se obchodní proces snadněji analyzuje. Tabulková forma popisu podnikových procesů je efektivnější než textová forma a v současnosti je aktivně využívána specialisty na informační technologie k popisu podnikových procesů aplikovaných na automatizační úlohy.

V poslední době se začaly intenzivně rozvíjet a využívat při popisu podnikových procesů. grafické přístupy. Uznává se, že grafické metody mají největší účinnost při řešení problémů souvisejících s popisem, analýzou a optimalizací činnosti společnosti.

Prvním krokem při popisu podnikového procesu je popsat jeho prostředí, které představuje soubor vstupů a výstupů podnikového procesu s uvedením dodavatelů a zákazníků. Dodavatelé a klienti procesu mohou být interní i externí. Interní dodavatelé a zákazníci jsou oddělení a zaměstnanci společnosti, se kterými daný obchodní proces interaguje. Popisem vstupů, výstupů, dodavatelů a zákazníků vám horizontální popis obchodního procesu umožňuje jasněji popsat obchodní proces a jeho hranice. To je jedna z jeho výhod oproti vertikálnímu popisu.

Při popisu prostředí podnikového procesu se doporučuje sestrojit jeho grafický diagram znázorněný na obrázku 4.

Obrázek 4. Diagram prostředí obchodního procesu

Při popisu prostředí podnikového procesu je třeba jeho vstupy a výstupy rozdělit na dva typy: primární a sekundární. Výsledkem tohoto rozdělení jsou primární a sekundární vstupy a také primární a sekundární výstupy. Vstupy a výstupy, které byly zobrazeny při popisu prostředí obchodních procesů, jsou externí.

Pokud společnost používá pracovní schéma<на склад>, pak na otázku, co se stane jako první, nákup produktů nebo jejich prodej, lze dát dvě různé odpovědi v závislosti na dvou různé situace. Pokud je konkrétní produkt skladem, pak je jeho nákup důležitější než jeho prodej. Pokud ve chvíli, kdy klient kontaktuje, nejsou žádné produkty na skladě a klient je připraven počkat, až bude nákup uskutečněn, proces prodeje začíná dříve než nákup a končí později. Proto je vhodné při popisu tohoto obchodního procesu a podobných procesů použít standard DFD, který se nezaměřuje na časovou posloupnost práce.

Popis podnikových procesů je jednou z nejnáročnějších fází projektu a vyžaduje nejen vysoké nákladyčas, ale také hluboký a promyšlený přístup k procesní analýze. Procesy lze popsat pomocí různých nástrojů: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Hlavní věc je, že hotové diagramy jsou srozumitelné a odrážejí podstatu procesů. V tomto případě je důležitá kvalifikace projektového manažera a externích analytiků, kteří musí mít dostatečnou úroveň vzdělání v oblasti podnikové ekonomiky a managementu a dostatečné zkušenosti s realizací podobných projektů.

3. Modelování podnikových procesů

Pojem „modelování obchodních procesů“ vstoupil do každodenního života většiny analytiků současně s tím, jak se na trhu objevily komplexní softwarové produkty určené pro komplexní automatizaceřízení podniku. Modelování obchodních procesů vám umožňuje analyzovat nejen to, jak podnik jako celek funguje, jak s ním interaguje externí organizace, zákazníky a dodavateli, ale také jak jsou organizovány činnosti na každém jednotlivém pracovišti.

Existuje několik přístupů k definování pojmu „modelování obchodních procesů“:

modelování podnikových procesů je popis podnikových procesů podniku, který umožňuje manažerovi vědět, jak pracují běžní zaměstnanci, a řadovým zaměstnancům vědět, jak pracují jejich kolegové a jaký je konečný výsledek všech jejich činností;

modelování obchodních procesů je účinný lék vyhledávání příležitostí ke zlepšení činnosti podniku;

modelování podnikových procesů je nástroj, který umožňuje předvídat a minimalizovat rizika, která vznikají v různých fázích reorganizace činností podniku;

modelování podnikových procesů je metoda, která vám umožňuje poskytnout odhad nákladů pro každý jednotlivý proces a všechny podnikové procesy v podniku dohromady.

Moderní podniky nuceni neustále zlepšovat svou činnost. To vyžaduje vývoj nových technologií a obchodních metod, zlepšování kvality konečných výsledků činností a samozřejmě zavádění nových, více efektivní metodyřízení a organizace podnikových činností.

Obchodní proces je logický, sekvenční, vzájemně propojený soubor činností, které spotřebovávají zdroje producentů, vytvářejí hodnotu a přináší výsledky spotřebiteli. Mezi hlavní důvody, které vedou organizaci k optimalizaci podnikových procesů, patří potřeba snížit náklady nebo délku výrobního cyklu, požadavky spotřebitelů a státu, zavádění programů řízení kvality, fúze společností, vnitroorganizační rozpory atd. .

Modelování podnikových procesů je účinným prostředkem k nalezení způsobů, jak optimalizovat činnosti společnosti, prostředkem k předpovídání a minimalizaci rizik, která vznikají v různých fázích reorganizace podniku. Tato metoda vám umožňuje poskytnout odhad nákladů pro každý jednotlivý proces a všechny obchodní procesy organizace v souhrnu.

Rozhodnutí o modelování obchodních procesů jsou obvykle přijímána z důvodů uvedených na obrázku 5.

Obrázek 5. Důvody pro rozhodnutí o modelování podnikových procesů

Modelování obchodních procesů ovlivňuje mnoho aspektů činností společnosti:

změna organizační struktury;

optimalizace funkcí oddělení a zaměstnanců;

přerozdělení práv a povinností manažerů;

změna vnitřní regulační dokumenty a technologie operací.

Účel simulaceje systematizace znalostí o společnosti a jejích obchodních procesech do vizuální grafické podoby, která je vhodnější pro analytické zpracování získaných informací. Model by měl odrážet strukturu obchodních procesů organizace, detaily jejich implementace a posloupnost toku dokumentů.

Modelování obchodních procesů organizace zahrnuje dvě fáze: strukturální a detailní. Strukturálnímodelování obchodních procesů organizace lze provádět v notaci IDEF0 pomocí sady nástrojů BPwin nebo v UML pomocí sady nástrojů Rational Rose. Detailní modelování se provádí v UML.

Ve fázi strukturálního modelování by model měl odrážet:

stávající organizační struktura;

dokumenty a další entity používané při provádění modelovaných obchodních procesů a nezbytné pro modelování toku dokumentů s popisem jejich základního významu;

struktura obchodních procesů odrážející jejich hierarchii od obecnějších skupin až po soukromé obchodní procesy;

interakční diagramy pro finální obchodní procesy, odrážející posloupnost tvorby a pohybu dokumentů (dat, materiálů, zdrojů atd.) mezi aktéry.

Detailní modelování podnikových procesů se provádí ve stejném modelu a mělo by odrážet požadovaný detail a mělo by poskytovat jednoznačný obraz o činnostech organizace.

Podrobný model obchodních procesů by měl obsahovat:

soubor precedentů odrážejících možné možnosti provádění obchodních procesů „tak jak jsou“;

diagramy aktivit, které podrobně popisují posloupnost obchodních procesů;

diagramy interakce odrážející vzory toku dokumentů.

Modelování obchodních procesů ve společnosti může být zaměřeno na řešení velkého množství různých problémů:

Přesně určit výsledek obchodního procesu a vyhodnotit jeho hodnotu pro podnik. Určete sadu akcí, které tvoří obchodní proces. Jasné definování souboru úkolů a činností, které je třeba provést, je nesmírně důležité pro detailní pochopení procesu.

Určete pořadí akcí. Akce v rámci jednoho obchodního procesu lze provádět buď postupně, nebo paralelně. Je zřejmé, že paralelní provádění, pokud je to možné, umožňuje snížit celkový čas procesu, a tím zvýšit jeho efektivitu.

Oddělené oblasti odpovědnosti: určete a poté sledujte, který zaměstnanec nebo divize společnosti je odpovědná za provedení konkrétní akce nebo procesu jako celku.

Určete zdroje spotřebované obchodním procesem. Tím, že přesně víte, kdo používá jaké zdroje a pro jaké činnosti, lze efektivitu zdrojů zlepšit plánováním a optimalizací.

Pochopit podstatu interakcí mezi zaměstnanci a firemními odděleními zapojenými do procesu a vyhodnotit a následně zlepšit efektivitu komunikace mezi nimi.

Podívejte se na pohyb dokumentů během procesu. Obchodní procesy produkují a spotřebovávají různé dokumenty (papírové popř elektronické podobě). Je důležité pochopit, odkud dokumenty nebo informační toky pocházejí a kam směřují, a určit, zda je jejich pohyb optimální a zda jsou všechny skutečně nutné.

Identifikujte potenciální úzká místa a příležitosti pro zlepšení procesu, které budou později použity k optimalizaci procesu.

Je efektivnější implementovat standardy kvality, jako je ISO 9000, a úspěšně dosáhnout certifikace.

Použijte modely obchodních procesů k vedení nových zaměstnanců.

Efektivně automatizovat podnikové procesy jako celek nebo jednotlivé kroky, včetně automatizace interakce s vnějším prostředím – klienty, dodavateli, partnery.

Po pochopení souhrnu podnikových procesů společnosti pochopte a popište činnosti podniku jako celku.

Na druhé straně je hlavním úkolem při modelování podnikových procesů společnosti popsat existující procesy v ní za účelem vytvoření jejich „tak jak jsou“ modely. K tomu je nutné shromáždit všechny dostupné informace o procesu, které jsou zpravidla plně ve vlastnictví pouze zaměstnanců společnosti přímo zapojených do procesu. Tím se dostáváme k potřebě podrobného průzkumu (pohovoru) všech zaměstnanců zapojených do obchodního procesu. Je třeba zdůraznit, že se nelze omezovat na procesní informace poskytované vedoucím oddělení a manažery. Přiměřenou představu o tom, jak proces ve skutečnosti funguje, obvykle poskytuje pouze rozhovor se zaměstnancem, který přímo provádí akce v rámci popisovaného obchodního procesu. První otázka při budování modelu „tak jak je“ se týká výsledku daného obchodního procesu. Stává se, že není snadné získat jasnou formulaci výsledku podnikového procesu, a to i přes důležitost tohoto konceptu pro efektivitu podniku. Po určení výsledku byste měli pochopit posloupnost akcí, které tvoří proces. Posloupnost akcí je modelována na různých úrovních abstrakce. Na nejvyšší úrovni jsou zobrazeny pouze nejdůležitější kroky procesu. Poté je každý z kroků na vysoké úrovni (podprocesů) rozložen. Na základě shromážděných informací je sestaven model obvyklého, resp. optimálního provádění procesu a jsou určeny možné scénáře jeho provádění s poruchami. Různé poruchy (výjimky výjimek) mohou narušit optimální tok procesu, proto by mělo být specifikováno, jak se s výjimkami bude „zacházet“, tedy jaká akce bude provedena, pokud dojde k výjimce.

Závěr

Na základě prostudovaného materiálu autor došel k závěru, že podnikový proces je soubor vzájemně souvisejících činností nebo úkolů zaměřených na tvorbu konkrétní produkt nebo spotřebitelské služby. Obchodní proces začíná spotřebitelskou poptávkou a končí jejím uspokojením. Může být rozložené do několika podprocesů, které mají své vlastní atributy, ale zároveň směřují k dosažení cíle hlavního podnikového procesu. Naučil jsem se, že procesní přístup k řízení umožňuje manažerům identifikovat a řídit klíčové procesy a výsledky činností společnosti, které skutečně vytvářejí přidanou hodnotu; a také integrovat často nesourodé akce funkčních oddělení a směřovat jejich úsilí k jedinému výsledku. Společnost postavená na procesním principu je flexibilnější a přizpůsobivější. Procesní řízení vám umožní přesně vědět, „kdo je za co zodpovědný“ a jak každá operace ovlivňuje konečný výsledek. Procesní řízení zlepší efektivitu horizontálních propojení mezi odděleními. Technologie popisu obchodních procesů činí všechny operace společnosti transparentními a srozumitelnými, umožňuje analyzovat operace a najít v nich problémy, které vedou k selhání. Procesní přístup ve výsledku výrazně zjednodušuje adaptaci nových zaměstnanců a snižuje závislost práce firmy na lidském faktoru. Důležité, že procesní systém zjednodušuje správu provozních nákladů. Mnoho problémů moderního ruského managementu lze tedy vyřešit použitím procesně orientovaného přístupu a nástrojů řízení obchodních procesů. Tato technologie je dnes velmi populární, protože umožňuje obnovit pořádek ve společnosti a stanovit mechanismus pro zlepšení procesů. Také jsem zjistil, že obchodní procesy lze modelovat pomocí různé metody. Pojem „business process modeling“ vstoupil do každodenního života většiny analytiků současně s tím, jak se na trhu objevily komplexní softwarové produkty určené pro komplexní automatizaci řízení podniku. Takové systémy vždy zahrnují hloubkové předprojektové prověření aktivit společnosti. Výsledkem tohoto vyšetření je názor odborníka, ve kterém jsou v jednotlivých odstavcích doporučení k odstranění „ úzká místa» v řízení činnosti.

Bibliografie

1. Adizes I.K. Managing change = Mastering Change. Síla vzájemné důvěry a respektu v osobním životě, rodinném životě, podnikání a společnosti: přel. z angličtiny / I. K. Adizes. - Petrohrad: Petr, 2011. - 224 s.: nemocný. + 1 email velkoobchod disk (CD-DV)
2. Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Procesní řízení / Přeloženo z němčiny. M.: Eksmo, 2011. 384 s.
3. Getmanova G.V. elektronický kurz: Petrohrad. University of Ex. a ekon.. - Elektron. textová data - Petrohrad: Nakladatelství SPBUUiE, 2012 e-mail. velkoobchod disk (CD-ROM)
4. Gray K.F., Larson E.W. Projektový management: Praktický průvodce / Přel. z angličtiny M.: Nakladatelství „Delo and Service“, 2013. 528 s.
5. Daft R. Teorie organizace: Učebnice pro vysokoškoláky / přel. z angličtiny M.: UNITY-DANA, 2011. 736 s.
6. Řízení inovací (Elektronický zdroj) Elektronické Vzdělávací a metodická příručka/ G.V. Getmanova, elektronická textová data, Petrohrad, nakladatelství AUiE, 2011
7. Ivanova E.V. Školení pro řízení změn v organizaci: směrem ke studiu oboru / E.V. Ivanova Petrohrad: Rech, 2012 292 s.
8. Medynsky V.G. Inovativní management: učebnice pro vysoké školy / V.G. Medynský. M.: INFRA-M, 2011 295 s.
9. Raspopov V. M. Řízení změn: učebnice. příspěvek. M.: Mistr, INFRA-M, 2012 336 s.
10. Smirnov Yu.N. K ekonomice podnikových procesů podniku // Vědecký a praktický časopis „Integral“ 2011. - č. 2;
11. Smirnov Yu.N Procesní inženýrství podnikových procesů a standard podnikového řízení // Vědecký a praktický časopis „Integral“ 2011 - č. 5.
12. Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Řízení inovativní projekty: učebnice. Petrohrad: BHV-Petersburg, 2011. - 416 s.
13. Řízení změn: přel. z angličtiny / překlad A. Lisitsin. M.: Alpina Business Books, 2012, 227 s.
14. Řízení změn: Reader / Trans. z angličtiny; postgraduální škola vedení St. Petersburg State University. Petrohrad: Nakladatelství "Vysoká škola managementu", 2012 496 s.
15. Široková G.V. Řízení změn v ruské společnosti: učebnice pro vysoké školy / G.V Shirokova, St. Petersburg State University, - 2. vyd. St. Petersburg State University: Higher School of St. Petersburg State University, 2011 480 s.

Důvody, proč je rozhodnuto modelovat obchodní procesy společnosti

vyčerpání rozsáhlé rozvojové cesty společnosti;

ztráta „technologické transparentnosti“ činností společnosti;

pozici vedení společnosti, kteří si uvědomili potřebu změny a rozvoje a vidí budoucnost.

významný růst podnikání společnosti rozšířením oblastí činnosti;