Madiskarteng pagpaplano ng mga aktibidad sa pagbabago sanaysay at term paper. Madiskarteng pagpaplano ng mga makabagong proyekto Isang kasangkapan para sa estratehikong pagpaplano ng mga makabagong aktibidad ng isang negosyo

Sa yugtong ito, dapat kang bumuo ng mga opsyon para sa mga alternatibong paraan at paraan ng pagkamit ng mga layunin na iyong pinili sa nakaraang yugto. Pagkatapos, sa pamamagitan ng paghahambing at pagsusuri, alisin ang lahat ng hindi kinakailangang opsyon at bumuo ng pangwakas na diskarte. Dapat ilarawan ng diskarteng ito ang pangkalahatang direksyon ng paghahanap at pagpapaunlad ng pagbabago, mga paraan upang makamit ang layunin ng pagbabago, pati na rin ang pag-aaral sa pagiging posible nito. Kaya ang huling resulta maparaang pagpaplano ay ang paglikha ng isang direktang makabagong proyekto.

Pagpaplano ng pagpapatakbo ng pagbabago.

Dito nahahati ang innovation project sa magkakahiwalay na yugto. Bilang bahagi ng mga resultang yugto, dapat kang magplano ng mga indibidwal na aktibidad, ang layunin nito ay ipatupad ang diskarte na iyong binuo. Tinutukoy ng bawat kaganapan ang mga petsa ng pagsisimula at pagtatapos ng isang partikular na gawain, ang bilang ng mga gumaganap, ang kinakailangang halaga ng mga mapagkukunan, atbp. Kaya, bilang resulta ng pagpaplano ng pagpapatakbo, makakatanggap ka ng isang detalyadong sunud-sunod na plano para sa iyong mga aksyon upang maipatupad ang pagbabago.

Anong mga paraan ng pagpili ng patakaran sa pagbabago ang umiiral?

Mayroong ilang mga paraan para sa pagpili ng direksyon ng patakaran sa pagbabago:

1. Paraan ng pagsulat ng script.

Ang pamamaraang ito ay binubuo ng paghahanda ng isang detalyadong plano para sa pagpapatupad ng pagbabago. Sa mahigpit na pagsasalita, ang isang senaryo ay isang lohikal at makatwirang posibleng sitwasyon sa pagbabago sa hinaharap, at ang mismong layunin ng pagsulat ng isang senaryo ay upang i-highlight ang mismong sitwasyong ito. Una, kailangan mong pumili ng isang koponan upang gumuhit ng isang senaryo para sa pag-unlad ng mga proseso sa hinaharap at tukuyin ang mga ito posibleng kahihinatnan. Susunod, dapat kang bumalangkas ng mga espesyal na tanong na tutulong sa pagtukoy at pagsusuri sa hinaharap na sitwasyon, at ilagay ang mga ito sa isang talahanayan para sa isang visual na representasyon ng mga resultang sitwasyon. O maaari kang lumikha ng isang senaryo habang naglalaro ka, na may mga panuntunan na gayahin ang isang sitwasyon sa totoong buhay, at i-record ang mga galaw ng iba't ibang manlalaro. Ang resultang pagsusuri ng sitwasyon sa hinaharap ay magbibigay-daan sa iyo na kilalanin at bumalangkas ng mga layunin at bumuo ng isang patakaran sa pagbabago upang makamit ang mga ito. Ang bentahe ng pamamaraang ito ay ang espesyalista na kasangkot sa pagbuo ng patakaran sa pagbabago ay pinag-aaralan ang posibleng sitwasyon sa hinaharap sa merkado at kinikilala ang mga detalye at prosesong iyon na maaaring madaling makaligtaan.

2. Paraan ng laro.

Ang laro ay isang espesyal na uri ng simulation ng isang sitwasyon sa anumang bilang ng mga kalahok, na ang bawat isa ay gumaganap ng isang tiyak na papel na itinalaga sa kanya ng script at napapailalim sa isang hanay ng mga partikular na panuntunan.

Para sa pagtanggap mga makabagong solusyon ang mga madiskarteng laro ay ginagamit, kabilang ang mga negosyo. Ang mga madiskarteng laro ay mga larong salungatan kung saan lumitaw ang isang sitwasyon ng salungatan kapag ang mga interes ng dalawa o higit pang mga kalahok ay nagbanggaan sistemang pang-ekonomiya. Dito, ang sistema ng pag-uugali - diskarte - ng mga kalahok sa laro sa isang partikular na sitwasyon ng salungatan, pati na rin ang pagiging epektibo ng mga desisyon na kanilang ginagawa, ay nakasalalay sa paraan ng pagkilos ng ibang mga kalahok. Ang mga larong pangnegosyo ay isang uri ng mga madiskarteng laro. Ipinahihiwatig nila ang panggagaya sa aktibidad ng ekonomiya ng isang grupo ng mga indibidwal. Laro ng negosyo ay isinasagawa sa maraming yugto, pagkatapos ng bawat isa kung saan ang paunang sitwasyon ay sumasailalim sa mga pagbabago sa ilalim ng impluwensya ng mga desisyon na ginawa.

Sa panahon ng laro, ang iba't ibang mga sitwasyon ay ginawa, at pagkatapos, batay sa mga resulta na nakuha, ang isang programa ng karagdagang mga aksyon ay tinutukoy, ibig sabihin, ang isang patakaran sa pagbabago ay binuo.

3. Paraan ng Delphi.

Ito ay isang paraan ng pagtataya ng mga posibleng kaganapan sa hinaharap, kung saan nagsasagawa ka ng isang indibidwal na survey ng mga eksperto gamit ang mga talatanungan upang malaman ang kanilang mga opinyon. Sa kasong ito, dapat mong bigyan ang mga eksperto ng kinakailangang impormasyon at ibukod ang direktang komunikasyon sa pagitan ng mga miyembro ng grupo, na hindi kasama ang impluwensya ng mga sikolohikal na kadahilanan: pag-aatubili na magsalita sa publiko, personal na hindi gusto, pansin sa mga opinyon ng ilang indibidwal, atbp. Ang mga eksperto ay kapanayamin gamit ang mga talatanungan sa ilang mga round, ang mga resulta ng survey ay pinoproseso at dinadala sa atensyon ng mga eksperto, na nagpapahintulot sa kanila na isaalang-alang ang mga pangyayari na dati nilang napabayaan. Sa bawat kasunod na round, ang mga kalahok sa survey ay tatanungin ng mga karagdagang katanungan at hinihiling na muling isaalang-alang ang kanilang mga unang rating. Bilang resulta, humahantong ito sa pagpapaliit ng hanay ng mga pagtatantya. Susunod, ang isang senaryo ay iginuhit na naglalarawan sa pangkalahatang opinyon ng mga eksperto tungkol sa background ng problema, ang kasalukuyang estado nito at mga pagtataya para sa hinaharap. Ang resulta ng senaryo ay ang pagbabalangkas ng pangunahing layunin, na nagsisilbing batayan para sa pagguhit ng tinatawag na "puno ng layunin". Ang pagtatayo ng isang "puno ng mga layunin" ay hindi lamang tinitiyak ang pagkakahanay at koordinasyon ng mga layunin ng plano sa isang husay na kahulugan, ngunit ginagawang posible na magsagawa ng ilang dami ng pagtatasa ng kanilang kahalagahan.

2. Madiskarteng yugto ng pamamahala sa mga aktibidad ng pagbabago at mga uri ng mga istruktura ng organisasyon ng mga makabagong negosyo

Estratehikong yugto ng pamamahala sa aktibidad ng pagbabago: Pagpapabilis ng bilis ng siyentipikong- teknikal na pag-unlad ay humahantong sa isang pagtaas sa bilis ng pag-update ng mga produkto (serbisyo) at ang habituation ng mga mamimili sa mga bagong produkto, at, dahil dito, sa isang pagbawas sa mga siklo ng buhay ng mga produkto, teknolohiya, demand, at sa isang pagtaas sa intensity ng kompetisyon sa ang mga merkado ng pagbebenta ng mga negosyo. Ang karanasan sa pag-unlad ng mga kumpanya sa Kanluran ay nagpapakita na ang pagbabago ay isang mahalagang kadahilanan sa pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya ng isang negosyo sa pangkalahatan at ang mga produkto nito sa partikular. Para sa mga negosyong Ukrainiano, ang pagpapatindi ng aktibidad ng pagbabago ay nagiging hindi lamang isang pangunahing kadahilanan para sa tagumpay sa kumpetisyon, kundi isang kondisyon din para sa kaligtasan ng buhay sa merkado. Ang modernisasyon ng mga teknolohiya, pag-update at pagbabago ng hanay ng produkto, pagpapabuti ng organisasyon at mga sistema ng pamamahala ay nagpapahintulot mga domestic na negosyo iakma ang mga produkto nito sa mga kinakailangan sa merkado, panatilihin ang kinakailangang antas ng demand, bawasan ang mga gastos, patatagin at pahusayin ang mga resulta sa pananalapi at pang-ekonomiya. Ang pagsusuri sa iba't ibang mga kahulugan ng terminong "makabagong ideya" ay nagpapahintulot sa amin na tapusin na ang mga indibidwal na siyentipiko ay binibigyang kahulugan ang terminong ito depende sa layunin, bagay at paksa ng kanilang pananaliksik. Gayunpaman, sa anumang kaso, ang tiyak na nilalaman ng pagbabago ay binubuo ng mga pagbabago. Alinsunod dito, ang makabagong aktibidad ng isang negosyo ay ang proseso ng pagpapatupad ng mga pagbabago (mga pagbabago), na binubuo ng pagbabago ng siyentipiko at teknikal na mga ideya sa isang resulta na may praktikal na aplikasyon. Sa kabuuan, ang makabagong aktibidad ng negosyo ay kinabibilangan ng lahat ng uri ng gawaing pananaliksik (pangunahing, exploratory, inilapat), disenyo, teknolohikal, gawaing pag-unlad, mga aktibidad upang makabisado ang mga pagbabago sa produksyon at mula sa kanilang mga mamimili, i.e. pagpapatupad ng mga pagbabago. Ang pananaliksik sa mga problema ng pag-aayos ng mga makabagong aktibidad sa mga negosyo ng Russia ay nagsiwalat na, kasama ang kakulangan ng epektibo mga programa ng pamahalaan suporta at financing mga makabagong proyekto, kakulangan ng sarili kapital ng paggawa para sa mga negosyo, ang pagpapakilala ng mga pagbabago ay madalas na nangangailangan ng makabuluhang mas mataas na mga gastos kaysa sa inaasahan kapag gumagawa ng desisyon na magpabago; Ang mga potensyal na epektibong pagbabago ay hindi ipinapatupad o ipinakilala nang may malaking pagkaantala sa oras (dahil sa isang maling pagtatasa ng timing ng pagpapatupad, malakas na pagtutol sa pagbabago, at hindi perpektong organisasyon ng mga proseso ng pagbabago). Ang kahalagahan ng pagdadala ng pagbabago ng isang negosyo sa merkado nang maaga (o hindi bababa sa napapanahon) hangga't maaari (halimbawa, bagong produkto o mga serbisyo) itinataas ang problema ng pagbabawas ng tagal ng ikot ng pagbabago. Samakatuwid, upang matukoy ang mga pagkakataong bawasan ang tagal ng proseso ng pagbabago, kinakailangan ang isang detalyadong pagsasaalang-alang sa mga pangunahing bahagi nito. Maraming mga gawa ng mga lokal at dayuhang may-akda ang nagbibigay ng mga katangian ng iba't ibang mga diskarte sa pag-aayos ng mga proseso ng pagbabago. Gayunpaman, sa kabila ng pagkakaiba-iba ng mga modelo ng mga proseso ng pagbabago sa mga indibidwal na may-akda, ang buong iba't ibang mga iminungkahing alternatibo ay maaaring hatiin sa dalawang grupo depende sa oryentasyon ng mga proseso ng pagbabago. Ang unang grupo ay kinabibilangan ng mga modelo ng mga may-akda L. I. Koshkin, A. E. Khachaturov, I. S. Bulatov, S. D. Ilyenkova, V. F. Grinev, V. Ya, Fumio Kodama, L. Vodachek, O Vodachkova, T. Alimova, na nagtalaga ng pangunahing tungkulin sa pangunahing. , exploratory, inilapat na gawaing pananaliksik at pagpapaunlad sa proseso ng pagbabago (Talahanayan 1). Ang isang pangkalahatang konsepto ng mga modelo para sa pag-aayos ng mga proseso ng pagbabago ng mga nabanggit na may-akda sa itaas ay maaaring ipakita sa diagram (Larawan 1). Sa konseptong ito ng pag-aayos ng mga proseso ng pagbabago, ang pagbabago ay batay sa siyentipikong kaalaman at kakayahan ng negosyo. Ang demand sa merkado at katanggap-tanggap ng mga inobasyon ng negosyo sa mga iminungkahing modelo ng mga proseso ng pagbabago: - o hindi pinag-aralan sa lahat (L. I. Koshkin, A. E. Khachaturov, I. S. Bulatov, Fumio Kodama), - o pinag-aralan sa yugto ng pananaliksik sa marketing ng yugto ng merkado , i.e. pagkatapos ng pagbabago ay inilunsad sa produksyon (S. D. Ilyenkova, V. F. Grinev, V. Ya. Kardash), kapag, sa aming opinyon, maaaring huli na upang "baguhin" ang anumang bagay sa konsepto ng pagbabago na ibinigay sa hindi kanais-nais na mga kondisyon sitwasyon sa merkado - o isinasaalang-alang bago ilunsad ang isang pagbabago sa produksyon, ngunit pagkatapos ayusin ang proseso ng produksyon (T. Alimova), na kung saan din, sa aming opinyon, ay humahantong sa isang mas mataas na panganib ng kakulangan ng market demand para sa mga pagbabago at hindi epektibong paggasta ng mga mapagkukunan, pagsisikap at oras .

kanin. 1.

Dapat tandaan na mula sa itaas na pangkat ng mga may-akda estratehikong pag-aaral Ang pananaliksik sa merkado ay inirerekomenda na isagawa lamang sa modelo ng proseso ng pagbabago na iminungkahi ni T. Alimova, gayunpaman, ang pagiging posible sa pananalapi at pang-ekonomiya ng pagsasakatuparan ng naturang pananaliksik pagkatapos ng mastering ang produksyon ng pagbabago ay kaduda-dudang din. Kaya, ang pagbubuod ng mga resulta ng pag-aaral ng mga modelo para sa pag-aayos ng mga proseso ng pagbabago na iminungkahi ng unang pangkat ng mga may-akda, maaari nating tapusin na ang makabagong aktibidad ng mga negosyo kapag inilalapat ang konseptong ito ay hindi nakatuon sa merkado, ngunit nagmumula sa mga kakayahan ng negosyo. sa larangan ng R&D. Sa mga modelong ito, tanging ang komersyalisasyon ng mga pagbabago ang nauugnay sa marketing. Ang hindi kanais-nais na mga kondisyon ng merkado na may kaugnayan sa pagbabago ay maaaring humantong sa mga negatibong resulta sa pananalapi at pang-ekonomiya ng makabagong aktibidad ng isang negosyo. Bilang karagdagan, ang pagbuo at paggawa ng isang pagbabago nang hindi isinasaalang-alang ang mga pangangailangan ng merkado ay nangangailangan ng paggamit ng isang diskarte sa pagtulak ng panukala sa pagpapatupad nito, na nagpapataas din ng mga panganib at gastos ng pagbabago. Ang isa pang grupo ng mga may-akda, kabilang ang J. A. A. Bradbury Donald G. Marguis, Fumio Kodama, G. Ya Goldstein, P. Doyle, ay nagrerekomenda ng pag-aayos ng proseso ng pagbabago na isinasaalang-alang ang mga kinakailangan sa merkado na nasa maagang yugto ng pagbuo ng pagbabago (Talahanayan 2). Ang isang pangkalahatang konsepto ng mga modelo para sa pag-aayos ng mga proseso ng pagbabago na inirerekomenda ng mga may-akda ng pangkat na ito ay ipinakita sa Fig. 2. Kaya, kapag diskarteng ito Ang pananaliksik sa marketing ay inirerekomenda na isagawa kaagad pagkatapos ng yugto ng pagbuo ng ideya ng pagbabago. Ang pagbuo ng isang konsepto ng pagbabago batay sa pananaliksik sa marketing at, samakatuwid, isinasaalang-alang ang mga kinakailangan sa merkado, sa aming opinyon, pinatataas ang kahusayan ng mga makabagong aktibidad ng isang negosyo, binabawasan ang mga panganib at pinaliit ang gastos ng oras at mga mapagkukunan para sa pagpapakilala ng pagbabago.

kanin. 2.

Inirerekomenda ni Donald G. Marguis, G. Ya mga pagkakataon sa merkado marketing ang nabuong inobasyon sa paunang yugto proseso ng pagbabago. Ang modelong ito ng pag-aayos ng proseso ng pagbabago ay nagpapahintulot sa mga espesyalista sa negosyo hindi lamang mag-aral kasalukuyang mga kahilingan mga mamimili, ngunit din upang matukoy ang mga promising na pangangailangan ng merkado at ituon ang lahat ng malikhaing pagsisikap upang makabuo ng mga ideya sa "tamang" direksyon, na magkakaroon din ng positibong epekto sa tagal at kahusayan sa pananalapi at pang-ekonomiya ng proseso ng pagbabago.

Sa modelong ito ng proseso ng pagbabago, ang yugto ng pananaliksik sa marketing sa yugto ng merkado ay hindi hiwalay na natukoy, gayunpaman, posible na ang pananaliksik sa merkado ay ipinahiwatig ng mga may-akda sa proseso ng marketing o pagpapakalat ng isang pagbabago. Alinsunod sa pag-uuri ng mga proseso ng pagbabago na iminungkahi ni Roy Roswell, ang unang itinuturing na bersyon ng modelo para sa pag-aayos ng proseso ng pagbabago ay kabilang sa unang henerasyon ng mga proseso ng pagbabago. Roswell ang katangian ng henerasyong ito sa sumusunod na paraan: "Isang teknolohiyang push-model Isang simpleng linear sequential na proseso na may diin sa papel ng R&D at pagtrato sa merkado bilang consumer lamang ng mga resulta ng teknolohikal na aktibidad sa produksyon." Dahil dito, ang mga ganitong modelo ng mga proseso ng pagbabago, na kadalasang matatagpuan sa mga rekomendasyon ng mga domestic author, ay mga modelong kalahating siglo na ang edad. Ang ikalawang itinuturing na diskarte sa pag-aayos ng proseso ng pagbabago, ayon kay Roswell, ay kabilang sa ikalawang henerasyon ng mga proseso ng pagbabago. Tinukoy ni Roswell ang henerasyong ito bilang mga sumusunod: "Ang parehong linear-sequential na modelo, ngunit may diin sa kahalagahan ng merkado, ang mga pangangailangan ay tumutugon sa R&D (need pull model)." Kaya, ang mga katulad na modelo ng mga proseso ng pagbabago na matatagpuan sa mga domestic publication, sa kabila ng kanilang mas mataas na kahusayan kumpara sa mga modelo ng unang henerasyon, ay "luma na sa moral." Isinasaalang-alang ang karagdagang ebolusyon ng mga proseso ng pagbabago, kinilala ni Roswell ang mga modelo ng mga proseso ng pagbabago ng henerasyon ng III: "Sa malaking lawak, isang kumbinasyon ng mga modelo ng I at II na henerasyon na may diin sa koneksyon ng mga teknolohikal na kakayahan at kakayahan sa. pangangailangan sa pamilihan” (Larawan 3).

kanin. 3.

Ang ika-apat na henerasyon ng mga proseso ng pagbabago, ayon kay Roswell, ay may kaugnayan pa rin ngayon. Ang kaibahan nito ay "nakatuon ang atensyon sa mga magkakatulad na aktibidad ng pinagsama-samang mga grupo at panlabas na pahalang at patayong mga koneksyon." Ang pangunahing tampok ng mga proseso ng pagbabago ng henerasyon ng IV ay ang samahan ng parallel na pag-unlad ng pagbabago ng ilang mga grupo ng mga multidisciplinary na espesyalista ng negosyo: mga empleyado ng marketing, R&D, produksyon, teknikal, pagpaplano ng ekonomiya, benta, pinansiyal, atbp. Larawan 4).

kanin. 4.

Pagtataya karagdagang pag-unlad mga modelo ng mga proseso ng pagbabago, kinilala rin ni Roswell ang ika-5 henerasyon ng mga proseso ng pagbabago (kasalukuyan - hinaharap), na tinatawag silang "mga modelo ng madiskarteng networking, madiskarteng pagsasama at mga ugnayan." Ang proseso ng pagbabagong ito ay nakikilala sa pamamagitan ng katotohanan na ang mga bagong pag-andar ay idinagdag sa parallel na proseso ng pag-unlad ng pagbabago: pagsasagawa ng R&D gamit ang teknolohiya ng computer at mga sistema ng agham ng impormasyon, mga elektronikong network at komunikasyon, kung saan ang mga estratehikong koneksyon ng mga innovator ay itinatag sa mga supplier, kasosyo, at mga mamimili (Larawan 5). Ang pagtatasa ng ebolusyon ng mga modelo ng mga proseso ng pagbabago ay naging posible upang matukoy ang pangangailangan para sa isang paglipat sa mga aktibidad ng pagbabago ng mga negosyo: - una, mula sa organisasyon ng mga proseso ng pagbabago batay sa mga panloob na kakayahan ng negosyo (R&D sphere) sa isang organisasyon nakatutok sa mga pangangailangan sa merkado, - pangalawa, mula sa linearly sequential na mga proseso ng inobasyon - hanggang sa mga prosesong nakabatay sa mga parallel na aktibidad ng pinagsama-samang grupo para sa pagbuo ng mga inobasyon. Bilang karagdagan, ang proseso ng pagbabago ngayon ay dapat magkaroon ng malapit na koneksyon hindi lamang sa konsepto ng marketing, kundi pati na rin sa konsepto estratehikong organisasyon makabagong aktibidad ng negosyo. Ang konseptong ito ay iyon isang kinakailangang kondisyon pangmatagalang pag-unlad Ang negosyo ay nakatuon sa pagtugon sa hinaharap na mga pangangailangan ng merkado. Ang konsepto ng estratehikong organisasyon ng mga aktibidad sa pagbabago ay nagbibigay para sa pagtiyak ng isang matatag (pangmatagalang) mapagkumpitensyang bentahe ng negosyo sa pamamagitan ng patuloy na pagpapatupad ng mga aktibidad sa pagbabago batay sa patuloy na pagpapatupad estratehikong pagsusuri sitwasyon sa merkado, pagkilala sa mga prospect para sa makabagong pag-unlad ng negosyo at merkado, pagtutuon ng mga pondo at pagsisikap ng negosyo sa mga pinaka-kaakit-akit na lugar ng aktibidad ng pagbabago mula sa isang estratehikong pananaw.

kanin. 5.

Ang core ng estratehikong organisasyon ng aktibidad ng pagbabago ng negosyo ay dapat na ang diskarte ng aktibidad ng pagbabago, na binuo sa loob ng balangkas ng corporate (komprehensibong) diskarte sa pag-unlad ng negosyo at tinutukoy ang pagbuo ng isang madiskarteng hanay ng negosyo: produkto, marketing, mapagkumpitensya, mapagkukunan, pananalapi, produksyon at iba pang mga estratehiya, na kanilang puwersang nagtutulak, ibig sabihin, paunang tinutukoy nito ang nilalaman, komposisyon, at pagiging agresibo ng mga estratehiya. Ang paggamit ng konsepto ng madiskarteng organisasyon ng mga aktibidad sa pagbabago ay magpapahintulot sa negosyo na mapabuti ang kalidad ng mga desisyon sa pamamahala na ginawa at matiyak ang pagtaas ng kahusayan ng mga aktibidad ng pagbabago sa pangkalahatan at bawat pagbabago sa partikular sa pamamagitan ng pagbawas ng oras na ginugol sa pagbuo at pagpapatupad ng mga pagbabago, at samakatuwid pagliit ng mga gastos ng materyal at Pinagkukuhanan ng salapi.

Mga uri ng istruktura ng organisasyon ng mga makabagong negosyo.

Ang paglutas ng mga problemang kinakaharap ng isang makabagong negosyo ay isinasagawa sa loob ng balangkas ng mga istruktura ng organisasyon na binubuo ng magkakaugnay at nakikipag-ugnayan na mga yunit na naglalayong makamit ang mga layunin ng makabagong negosyo. Ang istrukturang pang-organisasyon ng isang makabagong negosyo ay isang hanay ng mga pangunahing dibisyon o indibidwal na mga functionaries, mga espesyalista na tinatawag na patuloy na lutasin ang mga problema ng isang makabagong negosyo, pati na rin ang auxiliary, serbisyo at mga dibisyon ng pamamahala; sistema ng kanilang ugnayan at pananagutan. Ang istraktura ng organisasyon ng isang makabagong negosyo ay nabuo sa ilalim ng impluwensya ng maraming mga kadahilanan:

• - mga tampok ng larangan ng kaalaman, agham, teknolohiya, produksyon;
• - kalayaan o lugar sa istruktura ng asosasyon;
• - antas ng pagdadalubhasa at antas ng pakikipagtulungan;
• - time frame para sa paglutas ng mga makabagong problema;
• - magagamit na mga mapagkukunan ng makabagong negosyo;
• - teknolohiya, automation ng trabaho, atbp.

Ang pinakamahalagang prinsipyo para sa pagbuo at pagpapabuti ng mga istruktura ng mga makabagong negosyo ay:

• - ang primacy ng mga layunin, pag-andar, gawain at ang pangalawang katangian ng mga yunit na lumulutas sa kanila;
  - makatwirang dibisyon, espesyalisasyon at kooperasyon ng paggawa;
• - hierarchy ng pakikipag-ugnayan mga istrukturang dibisyon na may pinakamababang bilang ng mga antas ng hierarchy;
• - pagtiyak ng kakayahang kontrolin sa bawat hierarchical na antas;
• - hindi pagkakatanggap ng mga yunit na may dobleng subordination;
• - pagtatatag ng pinakamainam na laki ng mga yunit;
• - kakayahang mabilis na umangkop kapag nagbabago ang mga layunin, layunin, atbp.

Ang buong umiiral na iba't ibang mga istruktura ng organisasyon ng mga makabagong negosyo ay maaaring mabawasan sa ilang mga uri, na nagbibigay iba't ibang variant pamamahagi ng mga responsibilidad, tungkulin at gawaing isinagawa, espesyalisasyon at pakikipagtulungan:

• - functional;
• - pampakay;
• - halo-halong uri ng mga istrukturang pang-organisasyon ng mga makabagong negosyo.

Ang functional na uri ng istraktura ay isang hanay ng mga ganap na dalubhasang mga yunit na gumaganap ng ilang mga bahagi ng trabaho na naaayon sa kanilang profile at espesyalisasyon. Ito ay karaniwan kung saan ang mga katulad na gawain ng parehong uri ay ginaganap, na nagpapahintulot sa paghahati sa magkakahiwalay na mga bahagi. Dinisenyo upang pangunahing malutas ang mga panloob na problema - paglikha ng pinaka-kanais-nais na mga kondisyon para sa pagdadalubhasa at pag-profile ng gawain ng mga espesyalista.

Ang pampakay na uri ng istraktura ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na dito ang mga dibisyon ay nagkakaisa ng mga espesyalista ng iba't ibang mga profile. Gumagana sa mga kondisyon ng halos kumpletong awtonomiya, ang bawat pampakay na dibisyon ay nagsasagawa ng trabaho nito mula simula hanggang katapusan, at ang napapanahong at mataas na kalidad na pagpapatupad nito ay halos independyente sa mga aktibidad ng iba pang mga dibisyon. Kasabay nito, ang pampakay na istraktura ay tila naglalayong sa pangwakas na resulta, iyon ay, sa panlabas na mamimili.

Sa totoong pagsasanay, ang mga pagpipilian sa pinaghalong istraktura ay madalas na ginagamit, na lumilikha ng pinakamahusay na mga pagkakataon para sa mabilis at mahusay na pagkumpleto ng trabaho. Kasabay nito, ang pinaka-nakapangangatwiran na ratio ng functional at thematic divisions sa flexible at dynamic na mga istraktura ay tinutukoy, na tinitiyak ang posibilidad ng pahalang na koordinasyon ng trabaho na naglalayong makamit ang mga nakatalagang gawain at nakaplanong mga pagbabago.

Ang isang makatwirang istraktura ng organisasyon ay dapat matugunan ang mga sumusunod na kinakailangan:

• - tumutugma sa mga pangunahing layunin ng makabagong negosyo;
• - tumuon sa mga prospect para sa pag-unlad ng mga pagbabago, pag-aaral ng pangangailangan para sa kanila sa merkado;
• - may kakayahang umangkop at kakayahang umangkop sa mga bagong layunin at layunin;
• - mag-ambag sa pagpapabuti ng kalidad ng mga binuo na pagbabago;
• - tiyakin ang pinaka makatwirang dibisyon, espesyalisasyon at kooperasyon ng paggawa;
• - maiwasan ang pagdoble ng trabaho;
• - gamitin ang pinaka-makatwiran na mga teknolohiya para sa pagsasagawa ng trabaho;
• - tiyakin ang posibilidad ng makatuwiran at pare-parehong pagkarga ng lahat ng pangunahing kategorya ng mga performer;
• - isulong ang pagtitipid ng lahat ng uri ng mapagkukunan
• 3. Teknolohiya at pamamaraan ng makabagong pamamahala

Patuloy na ina-update ang mga teknolohiya habang umuunlad ang agham at teknolohiya. Ang pangunahing mga uso sa pag-unlad ng mga modernong teknolohiya ng produksyon ay binubuo ng tatlong pangunahing mga lugar:

І paglipat mula sa discrete (cyclic) na teknolohiya tungo sa tuluy-tuloy (flow)

mga proseso ng produksyon bilang ang pinaka-epektibo at matipid;

Ё pagpapakilala ng mga closed (waste-free) teknolohikal na cycle bilang bahagi ng

produksyon bilang pinaka neutral sa kapaligiran;

E pagtaas ng intensity ng kaalaman ng "mataas" at "pinakabagong" teknolohiya,

bilang pinakamataas na priyoridad sa negosyo.

Noong ika-20 siglo , lalo na mula sa ikalawang kalahati nito, lumitaw ang isang bilang ng mga bagong teknolohiya: biotechnology ng organic synthesis ng mga artipisyal na sangkap na may tinukoy na mga katangian, teknolohiya ng mga artipisyal na istrukturang materyales, teknolohiya ng lamad ng mga artipisyal na kristal at ultrapure na mga sangkap, laser, nuclear, mga teknolohiya sa espasyo at, sa wakas, teknolohiya ng impormasyon. Ang tunay na rebolusyon ng impormasyon ay nauugnay, una sa lahat, sa paglikha ng mga elektronikong computer sa huling bahagi ng 40s, at mula sa parehong oras ang panahon ng pag-unlad ng teknolohiya ng impormasyon, ang materyal na core na nabuo ng microelectronics, ay nagsimula. Binubuo ng microelectronics ang element base ng lahat ng modernong paraan ng pagtanggap, pagpapadala at pagproseso ng impormasyon, kontrol at mga sistema ng komunikasyon. Ang Microelectronics mismo sa una ay lumitaw nang tumpak bilang isang teknolohiya: sa isang solong mala-kristal na aparato ay naging posible na mabuo ang lahat ng mga pangunahing elemento ng mga electronic circuit. Ang isang mahalagang pag-aari ng teknolohiya ng impormasyon ay para dito ang impormasyon ay hindi lamang isang produkto, kundi isang hilaw na materyal din. Bukod dito, ang electronic modeling ng totoong mundo, na isinasagawa sa mga computer, ay nangangailangan ng pagproseso ng hindi masusukat na mas malaking halaga ng impormasyon kaysa sa nilalaman ng huling resulta. Ang electronic modeling ay nagiging mahalagang bahagi ng intelektwal na aktibidad ng sangkatauhan. Ang paghahambing ng "electronic brain" sa utak ng tao ay humantong sa ideya ng paglikha ng mga neurocomputer - mga computer na maaaring matuto. Ang neurocomputer ay kumikilos sa parehong paraan tulad ng isang tao, ibig sabihin, paulit-ulit nitong tinitingnan ang impormasyon, gumagawa ng maraming pagkakamali, natututo mula sa kanila, itinatama ang mga ito, at sa wakas ay matagumpay na nakumpleto ang gawain. Ginagamit ang mga neurocomputer para sa pagkilala ng pattern, pang-unawa sa pagsasalita ng tao, sulat-kamay na teksto, atbp. Ang bawat isa matagumpay na hakbang sa landas na ito ay tumutulong sa mga tao na maunawaan ang mekanismo ng mga prosesong pinagbabatayan ng ating pag-iisip at talino. Ang landas na ito ay maaaring humantong mula sa microtechnology hanggang sa nanotechnology at nanosystems, na kabilang pa rin sa larangan ng science fiction. Ang pagsilang ng mga bagong teknolohiya ay palaging rebolusyonaryo sa kalikasan, ngunit, sa kabilang banda, mga teknolohikal na rebolusyon hindi sinira ang mga klasikal na tradisyon. Ang bawat nakaraang teknolohiya ay lumikha ng isang tiyak na materyal at kultural na base na kinakailangan para sa paglitaw ng susunod. Ang bawat pagbabago sa mga henerasyon ng teknolohiya ng impormasyon ay nangangailangan ng muling pagsasanay at isang radikal na muling pagsasaayos ng pag-iisip ng engineering ng mga espesyalista, ang pagpapalit ng napakamahal na kagamitan sa teknolohiya at ang paglikha ng mass-produce na teknolohiya ng computer. Ang pagtatatag ng patuloy na mga rate ng ebolusyon ay napaka pangkalahatang katangian, lalo na dahil ang advanced na larangan ng engineering at teknolohiya ay tumutukoy sa katangian ng ritmo ng oras ng teknikal na pag-unlad sa kabuuan. Ang teknolohiya ng impormasyon ay may pinagsamang pag-aari na may kaugnayan sa pareho siyentipikong kaalaman sa pangkalahatan, at sa lahat ng iba pang teknolohiya. Ito ang pinakamahalagang paraan ng pagpapatupad ng tinatawag na pormal na synthesis ng kaalaman. SA mga sistema ng impormasyon Ang isang uri ng pormal na synthesis ng magkakaibang kaalaman ay nagaganap sa isang computer base. Ang memorya ng kompyuter sa mga ganitong sistema ay parang isang encyclopedia na humigop ng kaalaman mula sa iba't ibang larangan. Ang kaalamang ito ay iniimbak at ipinagpapalit dito dahil sa pagiging pormal nito. Ang umuusbong na pagpapalawak ng mga kakayahan sa programming para sa iba't ibang kaalaman sa husay ay nagbibigay-daan sa amin na umasa ng makabuluhang rasyonalisasyon at automation sa malapit na hinaharap aktibidad na pang-agham. Kasabay nito, ang pagpapakilala ng agham bilang isang pangunahing batayan sa makabagong teknolohiya nangangailangan ng ganoong dami at kalidad ng mga aktibidad sa computational na hindi maaaring isagawa sa anumang tradisyonal na paraan, maliban sa mga paraan na inaalok ng mga modernong computer. Ang isang espesyal na tungkulin ay ibinibigay sa buong kumplikado ng teknolohiya ng impormasyon at teknolohiya sa muling pagsasaayos ng istruktura ng ekonomiya tungo sa intensity ng kaalaman. Ito ay ipinaliwanag sa pamamagitan ng dalawang dahilan. Una, ang lahat ng mga industriya na kasama sa kumplikadong ito ay ang kanilang sarili na masinsinang kaalaman (ang kadahilanan ng kaalamang pang-agham at teoretikal ay lalong nagiging mapagpasyahan). Pangalawa, ang teknolohiya ng impormasyon ay isang uri ng transpormer ng lahat ng iba pang mga sektor ng ekonomiya, parehong produksyon at hindi produksyon, ang pangunahing paraan ng kanilang automation, mga pagbabago sa husay sa mga produkto at, bilang isang resulta, ilipat ang bahagyang o ganap sa kategorya ng kaalaman. -masidhi. Kaugnay nito ay ang likas na pag-save ng paggawa ng teknolohiya ng impormasyon, na natanto, lalo na, sa pamamahala ng maraming uri ng trabaho at mga teknolohikal na operasyon. Ang teknolohiya ng impormasyon mismo ay lumilikha ng paraan para sa ebolusyon nito. Ang pagbuo ng isang self-developing system ay ang pinakamahalagang resulta na nakamit sa larangan ng teknolohiya ng impormasyon. Paraan. Ang mga pamamaraan ng pamamahala, o impluwensya, sa proseso ng pamamahala ay isang mahalagang seksyon sa pamamahala. Kabilang sa mga ito, ang mga pangunahing ay organisasyonal at administratibo, o organisasyonal at administratibo, pang-ekonomiya at sosyo-sikolohikal. Kamakailan, sila ay naging mas mahalaga mga pamamaraang sosyolohikal. Ang lahat ng mga pamamaraan ng kontrol na ito ay hindi maaaring kumilos nang hiwalay sa isa't isa, dahil kinakatawan nila ang isang hanay ng mga paraan ng pag-impluwensya sa control system sa kinokontrol upang makamit ang isang tiyak na layunin. Upang makamit ang ilang mga layunin, pati na rin ang mga pag-andar at prinsipyo ng pamamahala, ginagamit ang mga pamamaraan sa itaas. Ang paraan ng pagkontrol ay isang hanay ng mga pamamaraan at pamamaraan ng pag-impluwensya sa isang kinokontrol na bagay upang makamit ang mga layunin. Ang salitang "pamamaraan" ay nagmula sa Griyego, literal na isinalin bilang "pananaliksik", at may dalawang kahulugan: una, isang paraan ng pag-aaral ng mga natural na phenomena, isang diskarte sa mga phenomena na pinag-aaralan, isang sistematikong landas ng siyentipikong kaalaman at pagtatatag ng katotohanan; ang pangalawa ay isang teknik, pamamaraan o paraan ng pagkilos. Sa pamamahala, mayroong napakalawak na uri ng mga pamamaraan ng pamamahala at ang kanilang mga pag-uuri. Ang pinakalaganap na pag-uuri ng mga pamamaraan ng pamamahala depende sa kanilang nilalaman, pokus at anyo ng organisasyon, na sumasalamin sa administratibo, pang-ekonomiya at panlipunang epekto sa kinokontrol na sistema. Ang pokus ng mga pamamaraan ng pamamahala ay nakatuon sa sistema ng pamamahala (object). Maaari itong maging isang negosyo sa kabuuan o isang hiwalay na dibisyon (dibisyon, departamento, atbp.). Maaari rin itong maging function ng enterprise (production, marketing, innovation, finance, information) o management function (pagpaplano, organisasyon, motibasyon at kontrol). Ang nilalaman ng mga pamamaraan ng pamamahala ay ang pagtitiyak ng mga pamamaraan at pamamaraan ng impluwensya. Ang organisasyonal na anyo ng mga pamamaraan ng pamamahala ay ang epekto sa isang partikular na sitwasyon. Maaari itong maging direkta (kaagad) o hindi direkta (pagtatakda ng gawain at paglikha ng mga kondisyon na nagpapasigla). Kaugnay ng nabanggit, mayroong sumusunod na pamamaraan pamamahala: organisasyonal at administratibo, o organisasyonal at administratibo, batay sa direktang direktiba na mga tagubilin; pang-ekonomiya, dahil sa mga pang-ekonomiyang insentibo; socio-psychological, na ginagamit upang madagdagan ang panlipunang aktibidad ng mga empleyado.

Ang pangunahing tungkulin ng isang diskarte sa pagbabago ay upang matukoy ang mga pangunahing pangmatagalang direksyon ng mga pag-unlad ng siyensya, ipakilala ang mga pagbabago, at magbigay ng mga mapagkukunan upang makamit ang mga itinakdang layunin. Pinagsasama ng estado ang mga interes ng mga kalahok sa proseso, kinokontrol at kinokontrol ang mga aktibidad ng pagbabago.

Ang pagpili ng diskarte ay naiimpluwensyahan ng nakamit na antas ng panlipunang pag-unlad, pinansyal at materyal at teknikal na mga mapagkukunan ng estado. Tinutukoy ng mga domestic scientist ang tatlong uri ng diskarte sa pagbabago: "transfer", "pahiram" at "building up".

Diskarte sa paglipat ay na upang makabisado ang produksyon ng mga bagong produkto, ang mga lisensya para sa pinakabagong lubos na epektibong pang-agham, produksyon at teknolohikal na mga tagumpay ay binili sa ibang bansa. Ginagawa ito upang makatipid ng oras at pera upang lumikha at bumuo ng sarili nating potensyal na pang-agham at produksyon, na, pagkatapos ng isang tiyak na tagal ng panahon, ay makakapagbigay ng buong siklo ng pagbabago - mula sa pangunahing pananaliksik at pag-unlad hanggang sa pagpapakilala ng mga pagbabago (Diskarte ng Japan noong mga taon pagkatapos ng digmaan).

Diskarte sa "pahiram". ay binubuo sa paggamit ng murang paggawa upang makabisado ang produksyon ng mga produktong nauna nang ginawa sa mga mauunlad na bansang industriyal. Tinitiyak nito ang pagpapasigla at pag-unlad sariling produksyon at siyentipiko at teknikal na potensyal (ginagamit sa China at ilang bansa sa Timog-silangang Asya).

"Build-up" na diskarte mas gusto nila ang mga bansa kung saan, kasama ang pag-unlad ng kanilang sariling pang-agham at teknikal na potensyal, ginagamit nila ang mga tagumpay ng mga siyentipiko at taga-disenyo mula sa ibang mga bansa, kabilang ang para sa pagpapaunlad ng mga inobasyon at ang kanilang pagpapatupad sa produksyon at sa social sphere (USA, England, Germany, France, atbp.).

Ang pagkakatulad ng mga uri ng estratehiyang ito ay ang pagpapasigla ng pagbabago upang makamit ang pag-unlad sa ekonomiya at ang paglipat sa makabagong pag-unlad. Ang diskarte sa pagbabago ng estado ay ang pag-iisa ng mga pagsisikap ng agham, produksyon at edukasyon, ang paglikha ng mga kanais-nais na kondisyon ng institusyonal para sa mga innovator at negosyante upang matiyak ang pagiging mapagkumpitensya ng bansa at paglipat sa isa sa mga pinuno.

Diskarte sa pagbabago ng mga negosyo

Ang diskarte sa pagbabago ng isang pang-ekonomiyang entidad (organisasyon, kumpanya, negosyo) ay binuo depende sa mga gawain na kailangan nitong lutasin, isinasaalang-alang ang pagpoposisyon sa merkado, sari-saring uri o espesyalisasyon ng mga aktibidad, at posibleng mapagkumpitensyang mga bentahe na maibibigay ng makabagong potensyal nito. . Ang pinakalaganap ay:

nakakasakit diskarte, ang layunin nito ay upang matiyak ang isang nangungunang posisyon sa merkado, na nangangailangan ng mataas na gastos para sa pagbabago;

nagtatanggol-- manatiling malapit sa likod ng pinuno, humiram ng kanyang mga inobasyon at gumawa ng ilang pagbabago sa mga ito (binabawasan nito ang mga gastos sa mga proseso ng pagbabago);

panggagaya- sundin ang mga pinuno, paulit-ulit ang lahat ng kanilang mga aksyon at hindi gumagasta ng malaking halaga ng pera sa mga pagbabago;

umaasa-- pangangalaga sa sarili ng kumpanya sa pamamagitan ng pagsasagawa ng kontratang trabaho para sa mga makabagong negosyo;

tradisyonal-- labanan para sa kaligtasan, gamit ang mga pamilyar na konserbatibong teknolohiya na may pinakamababang halaga ng pagbabago;

oportunista -- klase libreng niches sa merkado, habang ang mga gastos ng pagbabago ay tinutukoy ng mga taktikal na pagsasaalang-alang.

Ang pinangalanang mga makabagong estratehiya ay ipinapatupad bawat isa nang hiwalay o depende sa mga pangyayari at ang pagkakaroon ng mga pondo nang sabay-sabay sa iba't ibang kumbinasyon.

Maaaring matukoy ng isang entity sa ekonomiya ang sarili nitong diskarte sa pagbabago kung malinaw na nauunawaan nito ang mga pangangailangan ng merkado; ay nakakabuo ng mga kaakit-akit na panukala at may mapagkakatiwalaan network ng ahente upang maihatid ang mga panukalang ito sa merkado. Tinutukoy ng diskarte ang mga anyo ng aktibidad ng pagbabago ng kumpanya at ang pinaka-epektibong mga aksyon upang makamit ang nilalayon na layunin.

Ang isang bagong diskarte ay palaging sinasamahan ng mga panganib, dahil ito ay binuo sa mga kondisyon ng mataas na kawalan ng katiyakan ng pagkuha ng mga positibong resulta kapag nagpapatupad ng mga makabagong proyekto. Ang mga ito ay idinisenyo upang maging mahirap kopyahin. Samakatuwid, kapag tinutukoy ang isang diskarte sa pagbabago, kinakailangang isaalang-alang ang kababalaghan ng "hypercompetition". Ang terminong ito ay ginamit ni Richard D'Aveni, na bumuo ng isang modelo (ang tinatawag na "7S") na nagpapahintulot sa amin na isaalang-alang ang mga aspeto na nakakaapekto sa proseso ng pamamahala ng pagbabago:

• 51 - mas mahusay na kasiyahan ng mga stakeholder (Superior Stakeholders Satisfaction);
• 52 -- estratehikong pagtataya (Strategic Soothsaying);
• 53 -- bilis;
• 54 - sorpresa;
• 55 -- pagbabago ng mga tuntunin ng kompetisyon (Paglilipat ng Mga Panuntunan ng Kumpetisyon);
• 56 -- pagbibigay ng senyas ng mga madiskarteng layunin (Pagsenyas ng Strategic Intent);
• 57 -- Sabay-sabay at Sequential Strategic Thrusts.

Ang hypercompetition ay nakakaapekto sa apat na lugar.

• 1. Presyo at kalidad (Gastos at Kalidad -- C--Q). Ang kompetisyon sa presyo at mga digmaan sa presyo ay hindi maiiwasang humantong sa pangangailangang gumamit ng mga bagong paraan ng pakikibaka para sa kompetisyon mga tagapagpahiwatig ng husay mga kalakal at serbisyo (kapag tinutukoy ang diskarte sa pagbabago, ginagamit ang mga aspeto ng S1 at S3).
• 2. Pagpili ng sandali ng pagbabago at kaalaman (Timing at Know-how - T-- K). Gumagamit ng mga teknolohikal na pag-unlad, mga bagong mapagkukunan at kaalaman, at nagpapatupad ng isang diskarte sa paglukso upang matiyak na ang produkto ay napabuti upang hindi ito makopya o mapalitan (Nalalapat ang mga aspeto ng S2, S3 at S4).
• 3. Pagsalakay (Strongholds - S). Ang mga hakbang ay ginawa upang lumikha ng iba't ibang uri ng mga hadlang upang maitaboy ang mga pagtatangka ng mga kakumpitensya na salakayin ang isang rehiyon, larangan ng aktibidad o bahagi ng merkado na kontrolado o sa loob ng zone ng impluwensya ng isang partikular na kumpanya (ginagamit ang mga aspetong S6 at S7).
• 4. Paggamit ng mga mapagkukunang pinansyal (Deep Pockets -- D). Pinag-uusapan natin ang pakikibaka ng malalaking kumpanya na may makabuluhang mapagkukunan na nagpapahintulot sa kanila iba't ibang paraan alisin ang mga nakikipagkumpitensyang negosyo at maliliit na negosyante. Pinipilit nito ang maliliit na kumpanya na bumuo at bumuo ng mga impormal na alyansa, humingi ng tulong sa gobyerno, o gumamit ng mga solusyon upang maiwasan ang mga lugar ng aktibidad ng malalaking kumpanya (nalalapat ang mga aspeto ng S5 at S7).

Habang ang mga tradisyonal na diskarte sa diskarte ay binibigyang-diin ang kahalagahan ng "paglikha ng kalamangan," itinuturo ni Richard D'Aveni ang pangangailangan na "malikhaing sirain ang kalamangan ng isang kakumpitensya" sa pamamagitan ng isang serye ng mga mabilis na aksyon at reaksyon Para sa mga kakumpitensya, ang pag-uugali ng isang kumpanya ay dapat na hindi mahuhulaan ang kanilang mga kontra-stratehiya ay hindi gumana sa kanilang aklat na "Competition on the Edge: Strategy as Structural Chaos," S. Brown at K. Eisenhardt ay nagsasaad na ang diskarte ay isang magkakaibang, dinamiko at kumplikadong kababalaghan, at ang kalamangan na nakamit ay palaging pansamantala.

Upang ipatupad ang nabalangkas na estratehiya, ang mga partikular na plano, programa at proyekto ay binuo na nagsusumikap sa layunin ng mahusay na pamamahagi at paggamit ng mga mapagkukunan at pagbagay sa mga pagbabago sa panlabas at panloob na mga kondisyon.

"Ang pagbabago sa mga aktibidad ng isang negosyo ay mahalaga lamang kapag pinahusay nito ang mga aktibidad alinsunod sa diskarte sa pagpapaunlad ng negosyo. Sa katunayan, ang pagbabago sa proseso ng mga aktibidad ng isang negosyo ay imposible kung ang mga ito ay random na isang beses na epekto at hindi nakatuon sa estratehikong bahagi ng paggawa ng negosyo at nagpapahiwatig ng pagkamit ng mga madiskarteng layunin."

Ang makabagong negosyo ay higit pa sa ibang uri komersyal na aktibidad nangangailangan ng estratehikong pagpaplano. Tinitiyak ng estratehikong pagpaplano ang kakayahan ng isang makabagong negosyo na maging mapagkumpitensya sa pamamagitan ng konsentrasyon mga mapagkukunan ng pagbabago, isang makabuluhang pagpapabuti sa mga resulta ng mga aktibidad sa pagbabago at ang pagsisiwalat ng mga makabagong pagkakataong iyon na magbibigay-daan sa pagkuha ng mga mapagkukunan ng pamumuhunan. Para sa mga mamumuhunan at nagpapahiram na isinasaalang-alang ang pagpopondo ng isang makabagong negosyo, ang diskarte sa pag-unlad ng isang makabagong negosyo ay ginagawang posible na makilala ang negosyo mula sa mga kakumpitensya nito at mapataas ang mga pagkakataong makakuha ng financing.

Kasama sa proseso ng estratehikong pagpaplano ang apat na yugto:

• Pagbuo ng Diskarte


• Pagpaplano


• Pagbitay


• Patuloy na pagpapabuti.

Ang bawat yugto ay isang mahalagang bahagi ng proseso ng estratehikong pagpaplano. Tinutukoy ng diskarte kung saan kailangang ituon ang mga pangunahing pagsisikap upang makamit ang mga layunin. Karamihan sa pagpaplano ay nagsasangkot ng pagbabahagi ng impormasyon tungkol sa bagong diskarte sa loob ng enterprise at tinatalakay ang mga paraan para ipatupad ang diskarteng ito sa mga shareholder, customer, mamumuhunan at creditors ng enterprise. Ang pagpapatupad ay kumakatawan sa pagpapatupad ng mga plano sa negosyo. Sa wakas, ang patuloy na pagpapabuti ay nangangahulugan ng patuloy na pag-aangkop at pagpapahusay ng mga plano habang ipinapatupad ang mga ito sa paglipas ng panahon. Samakatuwid, ang pagbuo ng isang matagumpay na diskarte ay isang patuloy na proseso at hindi isang beses na kaganapan.

Bakit ginagawa ang madiskarteng pagpaplano?

• Maghandog masusuportahang pagpapaunlad sa isang hindi tiyak na kapaligiran ng negosyo;


• Upang samantalahin ang mabilis na pagbabago sa mga teknolohikal na kakayahan;


• Upang masuri ang mga paghihigpit na inilagay sa iyong mga aktibidad;


• Upang maghanap ng mga pagkakataon;


• Upang manatiling mapagkumpitensya.

Ano ang estratehikong pagpaplano?

Ang estratehikong pagpaplano ay ang proseso ng pagbuo at patuloy na pagpapalakas ng napapanatiling competitiveness ng isang negosyo. Ang madiskarteng pagpaplano ay nagbibigay para sa pamamahala ng isang negosyo na nagbibigay-daan dito upang makamit ang mga layunin nito. Ang madiskarteng pagpaplano ay malulutas ang mga sumusunod na problema ng negosyo:

• Anong mga customer ang magkakaroon ng enterprise, at sa anong mga merkado gagana ang enterprise;


• Anong mga proseso ng negosyo ang dapat na binuo sa negosyo;


• Ano ang mga panlabas na salik na higit na nakakaimpluwensya sa mga resulta ng negosyo;


• Anong mga bagong produkto o bagong serbisyo ang iaalok ng negosyo;


• Anong mga partikular na parameter ng negosyo ang kailangang pinakabuo;


• Anong pinansyal, materyal, teknikal at human resources ang kakailanganin para maipatupad ang napiling diskarte.

Sa madaling salita, ang madiskarteng pagpaplano ay nagpapakita kung paano mo pamamahalaan ang negosyo sa susunod na ilang taon, kung anong mga mapagkukunan ang kailangan upang maging matagumpay ang iyong negosyo, kung ano ang kailangan mong gawin upang makamit ang iyong mga layunin, at kung anong mga panganib ang naghihintay sa iyo sa iyong paraan. mga paraan.

Ang pinakalimitadong mapagkukunan ay oras at pera. Samakatuwid, ang isa sa pinakamahalagang gawain ng estratehikong pagpaplano ay ang paggawa ng mga desisyon tungkol sa paglalaan ng mga mapagkukunan sa pagitan ng iba't ibang mga pangangailangan ng negosyo. Ang prosesong ito ng paggawa ng desisyon ay ang ubod ng estratehikong pagpaplano. Kung walang estratehikong pagpaplano, ang paglalaan ng mapagkukunan ay maaaring mangyari nang biglaan at batay sa mga pagsasaalang-alang ng agarang pangangailangan sa halip na sa estratehikong kahalagahan, i.e. magtrabaho sa prinsipyo ng "paglutas ng nasusunog na mga problema."

Dapat matukoy ng isang kumpanya kung saan itutuon ang mga pagsisikap nito upang mabuo nito ang buong potensyal nito. Aasa ba ang enterprise sa mga customer, o aasa ba ito sa inobasyon, kahusayan? teknolohikal na proseso, tumpak na pamamahala ng logistik o teknolohiya?

Ang diskarte ay hindi ang gumagawa ng iba't ibang mga plano. Ang mga plano ay isang by-product lamang ng pagbuo ng diskarte. Ang diskarte ay ang gumagawa ng mga resulta. Ang diskarte ay bahagi ng proseso ng pamamahala ng negosyo. Tulad ng anumang proseso, kapag bumubuo ng isang diskarte, ang isa ay "binabalik ang iyong inihasik." Ang mga pamumuhunan ng parehong oras at pera sa estratehikong pagpaplano ay nagdudulot ng malaking dibidendo sa anyo ng pag-unlock sa potensyal ng negosyo, paglikha ng isang may kakayahang koponan at patuloy na atensyon na naglalayong makamit ang itinakdang layunin. Sa huli, ang madiskarteng pagpaplano ay humahantong sa pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya ng negosyo.

Talahanayan 1.
Mga Katangian ng Strategic Planning Systems

Katangian Paglalarawan Paloob na oryentasyon Ang antas ng atensyon na ibinibigay sa kamakailang kasaysayan ng organisasyon at kasalukuyang sitwasyon, nakaraang pagganap, at pagsusuri ng mga kalakasan at kahinaan ng negosyo Panlabas na Oryentasyon Kakayahang makakuha ng maaasahan at napapanahong impormasyon sa pananaliksik upang mapag-aralan ang panlabas na kapaligiran sa mga tuntunin ng mga pagkakataon at pagbabanta nito Functional na Pagsasama Ang antas ng atensyon na ibinibigay sa iba't ibang functional na lugar ng isang enterprise upang maisama ang iba't ibang functional na kinakailangan sa isang pangkalahatang pananaw sa pamamahala ng enterprise Pakikilahok ng mga pangunahing tauhan Degree ng partisipasyon tauhan ng pamamahala, mga miyembro ng board of directors, middle at low level managers Paggamit ng analytical techniques Ang lawak kung saan umaasa ang isang negosyo sa naaangkop na mga diskarte sa pagpaplano upang malutas ang mga kumplikadong problema sa estratehikong pagpaplano Ang lawak kung saan ang mga pagsisikap sa estratehikong pagpaplano ay nagbibigay-diin sa mga bagong paraan ng pag-iisip Konsentrasyon sa pamamahala Ang antas ng konsentrasyon sa pagpaplano bilang isang paraan ng pamamahala ng organisasyon

Mga Katangian ng Strategic Planning

Ang mga partikular na katangian ng mga sistema ng estratehikong pagpaplano ay ibinubuod sa Talahanayan 2 at nakabatay sa limang-puntong sukat ng Likert mula 1 – “walang pokus sa katangiang ito” hanggang 5 – “pinakamabigat na konsentrasyon sa katangiang ito ay tinasa sa pamamagitan ng posibleng antas ng atensyon na binabayaran sa serbisyo sa customer , ang kahusayan ng proseso ng produksyon, pag-akit at pagpapanatili ng mataas na kwalipikadong tauhan at pag-aaral ng mga kalakasan at kahinaan ng negosyo.

Ang panlabas na oryentasyon ay tinasa ng apat na salik na may kaugnayan sa pagsusuri ng mga pagkakataon para sa paggamit ng mga pamumuhunan at hindi inilalaang pondo, kompetisyon at pagsusuri sa merkado. Ang functional na oryentasyon ay sinusukat sa isang apat na puntos na sukat na nag-iiba sa inaasahang antas ng diin na inilagay sa functional na pagpaplano, koordinasyon, at pagsasama sa mga aktibidad sa estratehikong pagpaplano. Ang paglahok ng mga pangunahing tauhan ay tinatasa ayon sa lawak kung saan ang tagapamahala ng negosyo, mga miyembro ng lupon at mga tagapamahala sa iba't ibang antas ay kasangkot sa proseso ng estratehikong pagpaplano. Ang pagkamalikhain sa estratehikong pagpaplano ay tinatasa sa siyam na puntong sukat na naglalarawan sa kakayahan ng negosyo na mahulaan ang mga sorpresa at krisis, umangkop sa mga hindi inaasahang pangyayari, atbp. Ang mga aspeto ng pamamahala ay na-rate sa isang 10-point scale na nagpapahiwatig ng antas ng konsentrasyon sa managerial motivation, cross-exchange ng impormasyon sa hierarchy ng organisasyon, pagsasama ng mga aspeto ng produksyon, atbp. Sa wakas, ang paggamit ng mga pamamaraan sa pagpaplano ay tinasa ayon sa antas ng diin na inilagay sa paggamit ng mga modelo ng pananalapi, pagtatasa ng portfolio ng pamumuhunan at mga diskarte sa pagtatasa ng predictive.

Talahanayan 2.
Mga katangian ng timbang ng Mga Sistema sa Pagpaplano ng Estratehiko

Salik na timbang 1 2 Panloob na Oryentasyon - Serbisyo sa customer 0.57 - Kahusayan ng mga proseso ng produksyon 0.91 - Pag-akit at pagpapanatili ng mataas na kwalipikadong tauhan 0.86 - Pagsusuri ng mga kalakasan at kahinaan mga aktibidad sa pananalapi 0.80 Panlabas na Oryentasyon - Pagsusuri ng mga pagkakataon sa pamumuhunan 0.75 - Pagsusuri ng mga posibilidad para sa paglalagay ng mga magagamit na pondo 0.87 - Pagsusuri ng kumpetisyon 0.73 - Pagsasagawa ng pananaliksik sa merkado 0.71 Functional na Pagsasama - Pag-andar sa marketing 0.77 - Pag-andar sa pananalapi 0.86 - Pag-andar ng HR 0.77 - Pag-andar ng produksyon 0.72 Pakikilahok ng mga pangunahing tauhan - Oras na ginugol ng pinuno ng negosyo sa madiskarteng pagpaplano 0.93 - Kinasasangkutan ng mga middle level manager sa estratehikong pagpaplano 0.54 - Pakikilahok ng mga miyembro ng lupon sa estratehikong pagpaplano 0.77 Paggamit ng mga diskarte sa estratehikong pagpaplano - Mga modelo sa pananalapi 0.90 - Pagtataya at pagtatasa ng trend 0.86 - Mga pamamaraan para sa pagsusuri ng portfolio ng pamumuhunan 0.71 Pagkamalikhain sa pagpaplano - Kakayahang mahulaan ang mga hindi inaasahang pangyayari, banta at krisis 0.74 - Kakayahang umangkop sa mga hindi inaasahang pagbabago 0.70 - Ang halaga ng isang mekanismo para sa pagtukoy ng mga bagong pagkakataon sa negosyo 0.53 - Ang papel na ginagampanan ng pagtukoy ng mga pangunahing isyu 0.78 - Gastos bilang batayan para sa pagbabago 0.69 - Kakayahang bumuo ng mga bagong ideya 0.68 - Pagbubuo ng mga layunin na makakamit sa isang mapagkumpitensyang kapaligiran 0.50 - Kakayahang bumuo at suriin ang isang hanay ng mga madiskarteng alternatibo 0.72 - Pag-asa, pag-iwas at pag-aalis ng mga hadlang sa pagsasagawa ng mga madiskarteng plano 0.73 Konsentrasyon sa pamamahala - Gastos bilang isang paraan ng pamamahala 0.66 - Kakayahang makipag-usap sa mga inaasahan ng pamamahala sa buong koponan 0.81 - Gastos bilang isang paraan ng motivating pamamahala 0.79 - Kakayahang magbigay ng pagsasanay tauhan ng pamamahala 0.78 - Kakayahang makipag-usap sa mas mababang mga isyu sa pamamahala sa senior management 0.84 - Gastos bilang isang mekanismo para sa pagsasama ng iba't ibang mga function at proseso ng produksyon 0.60 - Pagsubaybay at pamamahala ng pagpapatupad ng estratehikong plano 0.90 - Paggamit ng maraming paraan ng pamamahala sa pananalapi at extra-pinansyal 0.83 - Paggamit ng mga pamamaraan ng pamamahala upang kontrolin ang mga aktibidad ng negosyo 0.89 - Availability ng mga sistema ng pamamahala upang ayusin ang mga kasalukuyang plano 0.83

Ano ang ibinibigay ng estratehikong pagpaplano?

• Pagtatasa ng direksyon ng pag-unlad ng negosyo - kung paano nagbabago ang mga functional na gawain ng negosyo;


• Pagtatasa ng direksyon ng pag-unlad ng negosyo bilang isang kumpanya;


• Pagtatasa sa direksyon ng pag-unlad ng teknolohiya - kung aling mga teknolohiya ang magiging cost-effective sa hinaharap;


• Isang estratehikong plano na tumutugma sa kakanyahan at layunin ng negosyo;


• Isang estratehikong plano na nagpapakita ng mga kritikal na parameter sa mga aktibidad ng negosyo.

Ano ang mga benepisyo ng estratehikong pagpaplano para sa isang negosyo?

• Konsentrasyon sa mga parameter na kritikal para sa matagumpay na tagumpay mga layunin ng aktibidad;


• Pagbawas ng panganib;


• Pagpapabuti ng paggamit ng mga mapagkukunan;


• Pagtaas ng kakayahang umangkop ng negosyo;


• Pag-alis ng mga kalabisan na mga parameter ng mga aktibidad ng negosyo;


• Pagtatakda ng mga priyoridad para sa negosyo;


• Pagtukoy sa pangkalahatang direksyon ng pag-unlad ng negosyo;


• Pagbabawas ng dami ng hindi natutupad na mga gawain at hindi nakamit na mga layunin.

Magkano ang halaga ng hindi pagkakaroon ng isang estratehikong plano?

• Pagkawala ng pagiging mapagkumpitensya;


• Krisis sa pamamahala - ang mga aksyong kontrol ay malulutas ang mga naipon na problema, sa halip na asahan ang kanilang paglitaw;


• Lumipat din malalaking dami mga direksyon at akumulasyon ng hindi natutupad na mga gawain at hindi nakamit na mga layunin;


• Ang negosyo ay malakas na naiimpluwensyahan ng panlabas na kapaligiran;

Anong mga kritikal na tanong ang dapat sagutin upang matukoy ang kakanyahan ng pag-unlad ng negosyo?

• Anong negosyo ang gusto nating magtrabaho?


• Anong mga kakayahan at kakayahan ang maaari nating dalhin sa atin upang sumulong?


• Ano ang gagawin ng ating mga kakumpitensya?


• Ano ang dapat gawin upang manatiling mapagkumpitensya?

Sustainable competitiveness

Ang mga pagkakataon para sa makabagong negosyo ay patuloy na lumalawak. Hanggang kamakailan lamang, maraming mga makabagong negosyo, lalo na sa paunang yugto ang pag-unlad ay limitado lamang sa mga lokal na pamilihan. Sa ngayon, bukas ang mga merkado sa mundo kahit para sa karamihan ng mga nagsisimula. Kasabay nito, tumitindi ang pandaigdigang kompetisyon. Ito ay humahantong sa katotohanan na ang pangunahing gawain ng estratehikong pagpaplano ay upang matiyak ang napapanatiling competitiveness ng negosyo. Ang patuloy na pagpapakilala ng mga bagong teknolohiya ay madalas na pangunahing estratehikong kadahilanan para sa matagumpay na kumpetisyon para sa maraming mga negosyo. Bukod dito, isang mas mahalagang kadahilanan sa kumpetisyon sa pagitan mga makabagong negosyo ang bilis ng pagpapatupad ng mga bagong pag-unlad ay nagiging. Sa paglipas ng panahon, parami nang parami ang mga pondo ng pamumuhunan na magagamit sa ekonomiya. Ngunit sa parehong oras, ang mga namumuhunan ay nagiging mas pinipili. Samakatuwid, ang pangangailangan para sa estratehikong pagpaplano, na tutukuyin ang mga kinakailangan para sa matagumpay na operasyon ng isang negosyo, ay nagiging talamak at may kaugnayan.

Mga pamumuhunan

Kadalasan, ang mga negosyo ay bumuo ng mga plano sa negosyo upang makakuha ng financing. Gayunpaman, sa ngayon, ang mga mamumuhunan at nagpapahiram ay mas madalas na nangangailangan ng isang potensyal na target na pamumuhunan upang bumuo ng estratehikong pagpaplano sa halip na magsulat ng isang production business plan. Samakatuwid, ang isang plano sa negosyo ay dapat magpakita ng mga diskarte sa estratehikong pagpaplano. Ang ganitong mga diskarte ay isang tagapagpahiwatig kung gaano matagumpay ang pamamahala ng negosyo sa pamamahala ng mga aktibidad nito. Ang isang plano sa negosyo ay isang salamin ng katotohanan na nauunawaan ng pamamahala ang estado ng kumpanya at ang kapaligiran kung saan ito nagpapatakbo, naiintindihan ng lahat ng miyembro ng kumpanya ang mga layunin ng kumpanya at ang diskarte para sa pagkamit ng mga layuning ito. Ang mga nagpapahiram at mamumuhunan ay mas interesado sa iyong diskarte kaysa sa mga pinansiyal na projection, dahil ang iyong diskarte sa diskarte sa pagpapaunlad ng negosyo ay nagpapakita kung gaano kalaki o mas maliit ang posibilidad na maabot mo ang mga pinansiyal na projection na ipinakita.

Bakit ginagawa ang madiskarteng pagpaplano?

Ang isang strategic plan ay katulad ng game plan ng anumang sports team. Kung walang partikular na plano sa laro, maaaring turuan lamang ng coach ang koponan ng mga salitang "Lumabas sa field at maglaro." Bagama't posibleng manalo ang naturang koponan dahil sa pisikal na kakayahan ng mga manlalaro, malabong mangyari ito. Kasabay nito, ang magagaling na manlalaro lamang ay hindi sapat upang manalo ng mga laro. Maraming mga negosyante ang may magagandang ideya ngunit nabigo na maipatupad ang mga ito nang matagumpay. Kailangan mong magkaroon ng parehong mahusay na diskarte at mahusay na pagpapatupad. Kahit noon pa man, hindi matitiyak ang tagumpay. Gayunpaman, ang pagkakaroon ng pareho, ang isang negosyante ay makabuluhang pinatataas ang kanyang mga pagkakataong magtagumpay. Ang prinsipyong ito ay susi sa estratehikong pagpaplano: pagsasama-sama ng mahusay na diskarte sa perpektong pagpapatupad. Ang pinakamahalaga sa huli ay hindi ang mismong estratehikong pagpaplano, ngunit kung paano ito kinukumpleto ng tatlong pangunahing parameter: pagpaplano, pagpapatupad at patuloy na pagpapabuti.

Ang madiskarteng pagpaplano at mahusay na pagpapatupad ay mahahalagang elemento sa pagkamit ng tagumpay sa mapagkumpitensyang mundo ngayon. Ang isa pang mahalagang elemento ay ang pagpapalitan ng impormasyon. Sa proseso ng pagpapatupad ng mga plano dapat mayroong Feedback at patuloy na pagsasaayos at pag-aangkop ng mga plano. Ang prosesong ito ay tinatawag na patuloy na pagpapabuti.

Ang mga pamumuhunan sa pagbuo ng diskarte ay nagpapataas ng mga pagkakataon ng kumpanya na magtagumpay, magkaisa ang pamamahala at mga tagapalabas ng kumpanya upang malutas ang parehong mga problema. Kaugnay nito, ang estratehikong pagpaplano ba ay isang panandalian o pangmatagalang gawain?

Maraming tao ang naniniwala na ang diskarte ay isang pangmatagalang layunin. Pinagtatalunan na ang diskarte ay maaaring panandalian. Sa katotohanan, ang diskarte ay walang kinalaman sa timing. Ang diskarte ay tumatalakay sa kumpetisyon. Ang sumusunod na halimbawa ay maaaring gamitin upang ipakita ang huling pahayag. Isipin na ikaw ang heneral ng nag-iisang hukbo sa mundo. Walang mga katunggali tulad ng ibang mga hukbo. Bilang resulta, hindi mo kailangan ng diskarte. Sa halip, kailangan mo ng isang mahusay na plano sa produksyon na nagpapasya kung anong kulay ng mga uniporme ang isinusuot ng mga sundalo at kung paano pumili ng mga musikero para sa mga regimental band. Gayunpaman, sa sandaling ang isa pang kakumpitensya ay dinala sa "labanan," ang diskarte ay agad na nagiging isang mahalagang kadahilanan. Samakatuwid, ang diskarte ay walang kinalaman sa oras. Ang estratehikong pagpaplano ay tumatalakay sa kompetisyon.

Prerogative ba ng malalaking negosyo ang estratehikong pagpaplano? Ang diskarte ay walang kinalaman sa laki ng negosyo. Sa anumang mapagkumpitensyang kapaligiran, ang mga negosyo na maaaring mag-isip sa pamamagitan ng kanilang mga aksyon nang mas mahusay kaysa sa mga kakumpitensya, pinaplano ang kanilang mga aktibidad nang mas mahusay kaysa sa mga kakumpitensya at nagmamaniobra sa merkado nang mas mahusay kaysa sa mga kakumpitensya ay tumatanggap ng mga bentahe sa kompetisyon.

Ang mga SME ay dapat bumuo ng isang diskarte na sumasaklaw sa kompetisyon sa susunod na tatlong taon. Dahil magkakaroon ng mabilis na pagbabago sa teknolohiya at marketing, kakailanganin ng mga negosyong ito na iakma ang kanilang mga plano sa mga pagbabago sa panloob at panlabas na kapaligiran. Tulad ng pangkalahatan sa itaas, kakailanganin mong baguhin ang iyong mga taktika at pinuhin ang iyong mga diskarte sa pagmamaniobra. Ang kakayahang umangkop na ito ay ang susi sa tagumpay.

Ang madiskarteng pagpaplano ay isang dinamikong proseso. Habang ipinapatupad ng negosyo ang proseso ng pag-unlad nito, nagbabago rin ang pag-uugali ng negosyo sa merkado. Ang aksyon ay dapat gawin nang mabilis. Ang mabilis na pagkilos batay sa isang madiskarteng diskarte at mabilis na tagumpay ay lumikha ng puwersang nagtutulak para sa pasulong.

Karamihan sa mga negosyante, lalo na sa mga makabagong negosyo, ay gumagawa ng mahusay na mga desisyon sa diskarte sa pag-unlad, dahil palagi nilang iniisip kung paano pagbutihin ang kanilang negosyo. Sa pagsasaalang-alang na ito, walang kakulangan ng mga madiskarteng ideya. Kaya naman kapag makabagong negosyo nabigo, ito ay kadalasang resulta ng mga kahinaan sa pagpaplano, pagpapatupad at patuloy na mga proseso ng pagpapabuti. Iniisip ng maraming negosyante na nauunawaan ng lahat ng iba sa kanilang koponan ang mga layunin ng kanilang negosyo, at samakatuwid ay hindi naglalaan ng oras upang ipaalam ang mga layunin ng negosyo sa lahat. Maraming mga negosyante ang may magagandang ideya, ngunit nabigo na matagumpay na ipatupad ang mga ito. Kadalasan, ang mga negosyo ay hindi maaaring tumuon lamang sa mga kritikal na parameter na makakatulong sa kanilang makamit ang tagumpay.

Diskarte

Ang proseso ng pagbuo ng diskarte ay dapat na masaya, hinihimok ng malinaw na motibasyon, at pasiglahin ang negosyo. Ang proseso ng pagbuo ng diskarte ay isang oras ng pagmumuni-muni tungkol sa negosyo, ito ay isang proseso ng pag-alis mula sa pang-araw-araw na pag-aalala at pag-iisip tungkol sa hinaharap ng negosyo. Upang mapahusay ang madiskarteng pag-iisip, inirerekomenda na ang buong management team ay magpahinga mula sa pang-araw-araw na pag-aalala nang hindi bababa sa dalawang araw at mag-imbita ng isang independiyenteng espesyalista - isang consultant - upang tumulong sa pagbalangkas ng diskarte. Dapat alam ng consultant ang proseso ng estratehikong pagpaplano at may karanasan sa negosyo upang makalikha praktikal na rekomendasyon, at mayroon ding kakayahang sistematikong ibuod ang mga resulta ng mga talakayan ng grupo.

Ang proseso ng estratehikong pagpaplano ay nagsisimula sa isang matapat na pagtatasa ng kasalukuyang sitwasyon ng negosyo. Si Albert Einstein ay kinikilala sa pagsasabi na kung mayroon lamang siyang isang oras upang lutasin ang problema kung paano iligtas ang mundo, gugugol niya ang unang 50 minuto sa pagsusuri sa problema mismo. Nalalapat din ang konseptong ito sa estratehikong pagpaplano. Gayunpaman, maraming mga negosyante ang nagpapakasawa sa mga daydream at hindi kailanman nakakagawa ng isang plano upang makamit ang kanilang mga layunin.

Sinasagot ng proseso ng pagbuo ng diskarte ang sumusunod na 4 na tanong:

• Nasaan na tayo ngayon?


• Saan tayo pupunta?


• Paano natin maaabot ang layunin?

Kahit na ito ay maaaring mukhang isang napaka-simpleng gawain, sa katotohanan ay hindi. Gayunpaman, ang proseso ng estratehikong pagpaplano, na binubuo ng 4 na bahagi sa itaas, ay nagbibigay ng isang tiyak na istraktura para sa mga pagsisikap ng mga negosyante at tumutulong upang makakuha ng pinakamataas na resulta mula sa mga aktibidad sa negosyo.

Nasaan ba tayo?

Ang sagot sa tanong na ito ay kumakatawan sa isang pag-unawa sa kung ano ang negosyo at ang mga aktibidad nito ngayon. Ito ay isang layunin na pagtatasa mga aktibidad sa produksyon sa malawak na kahulugan ng salita. Ang pagsusuring ito ng isang negosyo ay madalas na tinatawag na "pagtingin sa iyong negosyo mula sa kabilang kalye." Kailangan mong tingnan ang iyong negosyo sa pamamagitan ng mata ng iba. Upang gawin ito, kailangan mong tingnan ang iyong kumpanya mula sa punto ng view ng mga shareholder ng kumpanya, mga customer ng kumpanya, mga kawani nito, mga supplier, pati na rin mula sa punto ng view ng pamamahala mismo. Sa yugtong ito, kinakailangan upang masuri ang mga kalakasan at kahinaan ng negosyo, ilarawan ang matagumpay na mga aktibidad at pagkabigo na nangyari sa negosyo, suriin ang mga tagumpay at problema, pagkakataon at banta sa matagumpay na aktibidad. Gumagamit ang mga strategist ng isa pang expression upang ilarawan ang prosesong ito: "Ang view mula sa isang lobo" o "Ang view mula sa 10,000 metro." Ang prosesong ito ng pagkolekta ng impormasyon tungkol sa negosyo ay hindi limitado sa simpleng pangkalahatang-ideya mga parameter ng pananalapi ng mga aktibidad ng negosyo. Kasama rin sa prosesong ito ang pagpapalitan ng impormasyon sa pagitan ng mga shareholder ng enterprise. Sa wakas, kung minsan ang unang hakbang sa paglutas ng problema ay ang pagkilala na may problema.

Ang proseso ng pagkolekta ng data para sa estratehikong pagpaplano ay dapat kasama ang paglikha maikling pagsusuri lahat ng uri ng aktibidad ng enterprise, pati na rin ang pagkolekta ng panlabas na impormasyon tungkol sa mga merkado at ekonomiya kung saan nagpapatakbo ang enterprise. Ang lahat ng nakolektang data ay ipapakita sa pangkat na bubuo estratehikong plano para sa isang layunin na pagtatasa ng negosyo.

Upang mapadali ang koleksyon ng layunin ng impormasyon, inirerekumenda na magsagawa ng isang survey sa mga kumakatawan sa mga indibidwal na elemento ng negosyo, pati na rin ang lahat ng mga shareholder. Dapat ding kasama sa mga survey na ito ang mga tauhan ng planta, kabilang ang iba't ibang antas ng pamamahala, mga customer at mga supplier. Ang mga survey na ito ay dapat isagawa ng mga taong independyente sa pamamahala ng negosyo, dahil kung ang mga survey na ito ay isinasagawa ng mismong pamamahala, hindi ito makakatanggap ng mga layunin na resulta. Dahil imposibleng makapanayam ang lahat, kailangan mong pumili ng mga kinatawan iba't ibang grupo mga respondente. Ang survey ay dapat isagawa batay sa isang solong palatanungan at naglalaman ng sapat na espasyo upang talakayin ang mga isyung iyon na itinuturing ng mga respondent na mahalaga para sa pagpapaunlad ng negosyo ng enterprise.

Sa panahon ng pagbuo ng diskarte, ang unang araw ay nakatuon sa rebisyon at talakayan ng estratehikong pagtatasa ng negosyo. Kung mas tumpak ang pagtatasa, mas madali itong matukoy kung ano ang kailangan mong gawin upang makamit ang iyong mga layunin.

Pagkatapos ng pagtatasa ng kasalukuyang estado ng negosyo ay ipinakita sa mga developer ng diskarte, ang susunod na hakbang ay pag-aralan ang estado na ito. Ang isang simple at epektibong paraan upang maisagawa ang pagsusuring ito ay ang pagsusuri ng SWOT, o pagsusuri ng mga kalakasan at kahinaan ng isang negosyo, ang mga pagkakataon ng negosyo at ang mga banta sa mga aktibidad nito. Ang SWOT analysis ay nagpapahintulot sa iyo na buuin ang impormasyon at matukoy kung paano samantalahin lakas, kung paano haharapin ang mga kahinaan, kung paano isaalang-alang ang mga pagkakataon at kung paano ipagtanggol laban sa mga pagbabanta. Habang dumaraan ka sa pagsusuring ito, hindi maiiwasang tumugon ka sa impormasyon sa pamamagitan ng pagbuo ng mga solusyon sa mga problemang natukoy.

Gayunpaman, hindi ka dapat mahulog sa bitag na ito. Kailangan mong makinig, pag-aralan at pag-aralan ang lahat ng mga katotohanan bago gumawa ng mga desisyon. Dapat isulat ng iyong consultant ang lahat ng ideyang ipinahayag at iminungkahing mga aksyon upang masuri mo ang mga ito sa ibang pagkakataon. Sa yugtong ito, ang pangunahing gawain ay hindi tumuon sa mga problema at kahinaan, ngunit upang masuri ang sitwasyon kung saan nahahanap ang negosyo ngayon.

Sa yugtong ito, maaari mo lamang matukoy ang mga aspeto ng mga aktibidad ng negosyo kung saan dapat mong pagtuunan ng pansin ang iyong mga layunin. Kapag nakita mo na kung nasaan ang iyong negosyo ngayon maaari mong tingnan ang hinaharap sa pamamagitan ng lens ng kung ano ang gusto mong makamit, kung saan mo gustong makasama ang iyong negosyo at kung paano ka makakarating doon.

Saan tayo pupunta?

Pagkatapos mong gumastos estratehikong pagtatasa iyong negosyo, kailangan mong maunawaan kung saang direksyon dapat umunlad ang negosyo. Dapat mong ipakita ang iyong negosyo sa loob ng 3 taon. Ano ang iyong makakamit sa tatlong taon? Anong mga kakayahan ang iyong nabuo? Ano ang sinasabi ng iyong mga customer, supplier, kawani at shareholder tungkol sa iyong negosyo? Anong mga resulta sa pananalapi ang iyong nakamit? Anong mga pangunahing tagumpay ang iyong nakamit? Kahit na ang prosesong ito ay nagsasangkot ng isang tiyak na halaga ng pangangarap, dapat kang manatiling makatotohanan at ang iyong kinabukasan ay dapat matamo. Kailangan mong balansehin ang mga ambisyosong layunin sa pag-unawa na ang hinaharap na iyong naiisip ay makakamit. Ang isang makakamit na hinaharap ay dapat na maunawaan ng lahat ng miyembro ng koponan. Kung gayon ang hinaharap ay magiging "nais" ng lahat.

Sa panahon ng proseso ng estratehikong pagpaplano, ang mga miyembro ng koponan ay dapat na ilarawan nang detalyado ang pananaw ng hinaharap na estado ng negosyo kasama ang lahat ng mga pangunahing elemento nito. Kung mas malinaw na inilarawan ang pananaw na ito, mas madaling maunawaan ang hinaharap na ito at ipaalam ito sa buong koponan. Ang pananaw ay isang angkop na termino dahil... ang termino mismo ay nagpapahiwatig na dapat mong makita kung ano ang magiging hitsura ng hinaharap. Kapag bumubuo ng isang pananaw para sa kinabukasan ng iyong negosyo, dapat mong isaalang-alang ang madiskarteng layunin ng iyong pag-unlad ng negosyo. Nangangahulugan ito na dapat kang magpasya kung magtutuon ka sa kahusayan sa pagpapatakbo, mga relasyon sa customer, mga produkto at serbisyo, pagbabago, pagbebenta at marketing, o pagbuo ng channel. Ang pagkilala sa mga punto ng konsentrasyon ay bubuo ng isang pangitain sa hinaharap at tutulong sa iyo na tumutok sa mga napiling punto sa proseso ng pagpapatupad ng iyong napiling diskarte. Pagpipilian pangunahing layunin business o business driver ay tumutulong na matukoy kung anong kaalaman ang dapat taglayin ng team para makamit ang mga layunin nito. Ang pagbuo ng pananaw na ito ng ninanais na negosyo ng lahat sa hinaharap ay tumatagal ng hindi bababa sa kalahating araw.

Paano natin maaabot ang layunin?

Pagkatapos mong ma-rate Kasalukuyang estado negosyo at nakabuo ng magkabahaging pag-unawa sa pananaw para sa kinabukasan ng negosyo, ang proseso ng pagtukoy kung paano makamit ang iyong mga layunin ay nagiging mas madali. Ang prosesong ito ay madalas na tinatawag na "gap analysis." Tinutukoy ng pagsusuring ito ang mga pagkakaiba sa pagitan ng kung nasaan ka ngayon at kung saan mo gustong marating.

Sa yugtong ito, natutukoy mo ang mga aspeto ng iyong negosyo na kailangan mong baguhin at pagtuunan ng pansin upang lumipat mula sa kung nasaan ang negosyo ngayon patungo sa kung saan mo ito gusto sa hinaharap. Bagama't hindi mo mahulaan ang bawat posibleng balakid, ang iyong layunin ay ituon ang iyong mga pagsusumikap sa pagkontrol sa pagtukoy sa mga kritikal na parameter na tumutukoy sa tagumpay ng iyong negosyo. Ang madiskarteng pananaw na binuo mo sa nakaraang yugto ay nakakatulong na tukuyin ang mga kritikal na parameter na ito. Kailangan mong sagutin ang mga sumusunod na tanong: Anong mga parameter ng negosyo ang dapat mong gawin upang makamit ang iyong mga layunin? Anong mga bagay sa imprastraktura ang dapat unang makaakit ng iyong pansin? Anong mga hadlang ang kinakaharap mo? Anong mga mapagkukunan ang kailangan mo?

Ang sagot sa tanong na "Paano natin makakamit ang ating mga layunin?" Kasama rin ang pagtukoy sa mga pangunahing parameter na iyon na nagpapakita ng mga resulta ng iyong mga aktibidad na tumutugma sa mga parameter na kritikal sa pagkamit ng tagumpay. Ang mga pangunahing parameter na ito ay gumagawa ng batayan para sa pamamahala sa pag-usad ng pagbabago sa enterprise, at ang mga parameter na ito ay maaaring iba sa mga paraan ng pamamahala na dati mong ginamit sa iyong mga aktibidad. Ang isa sa mga susi sa matagumpay na pagpapatupad ng diskarte na iyong binuo ay ang pamamahala sa mga nasusukat ng iyong negosyo. Ang lumang kasabihan na "Ikaw ang iyong sukatin" ay totoo sa kasong ito. Ang pagtukoy at pagsukat sa mga pangunahing sukatan na naglalarawan sa iyong negosyo ay nakakatulong sa iyong tumuon sa mga kritikal na salik ng tagumpay upang maging katotohanan ang iyong pananaw. Tinutulungan ka nitong ipatupad ang mga pagbabago sa iyong negosyo na kinakailangan para makamit ang iyong mga layunin.

Sa wakas, dapat kang magpasya kung ang organisasyon ng iyong negosyo ay umaangkop sa iyong napiling diskarte. Halimbawa, pinapabuti ba ng mga programang kompensasyon na ginagamit mo ang pagkamit ng iyong mga layunin? Kadalasan, ang isang plano sa negosyo ay nagsasaad ng ilang mga layunin, ngunit pinasisigla ng pamamahala ng kumpanya ang ganap na iba't ibang mga layunin na may mga programa sa kompensasyon. Mahalagang maunawaan ng lahat ng mga istruktura ng negosyo ang kanilang mga benepisyo mula sa katotohanan na naabot ng negosyo ang mga layunin nito.

Paano natin susuportahan ang proseso ng patuloy na pagbabago?

Ang susi sa tagumpay ay ang patuloy na pagbabago upang ipakita ang pagbabago panlabas na kapaligiran. Maraming mga negosyo ang nakikibahagi sa estratehikong pagpaplano ngunit pagkatapos ay walang kagustuhang ipatupad ang napiling diskarte at gumawa ng mga patuloy na pagbabago sa kanilang organisasyon. Halimbawa, kapag bumalik ka sa pang-araw-araw na negosyo ng iyong negosyo pagkatapos bumuo ng mga madiskarteng plano, maaari mong makita ang iyong sarili na nahuli sa nakagawian at agarang mga problema. Hindi ito maaaring payagang mangyari. Sa panahon ng proseso ng estratehikong pagpaplano, kinakailangan na bumuo ng mga aktibidad na magbibigay ng kapaligiran para sa patuloy na pagpapatupad mga estratehikong plano. Nangangailangan ito ng ilang istruktura at disiplina at kadalasang nagsasangkot ng patuloy na pagtalakay sa kung ano ang nakamit.

Sa pagkumpleto ng estratehikong pagpaplano, kailangan mong tugunan ang mga problema at tanong na naipon habang wala ka. Pagkatapos mong harapin ang mga krisis sa produksyon maaari kang tumuon sa mga salik na tinukoy sa estratehikong plano na kritikal sa iyong tagumpay. Kailangang bumuo ng isang proseso upang patuloy na maipatupad ang mga elemento ng estratehikong plano upang mapanatiling buhay ang plano. Kung hindi, hindi makakamit ang madiskarteng tagumpay. Upang ang estratehikong plano ay "mabuhay", kinakailangan na magsagawa ng mga talakayan tungkol sa mga layunin na itinakda, mga plano para sa pagkamit ng mga ito at ang estado kung saan ang kumpanya ay nasa landas sa pagkamit ng mga planong ito. Upang gawing pormal at istraktura ang proseso ng pagtatrabaho sa pagpapatupad ng estratehikong plano, kinakailangan upang maisagawa ang sumusunod na hanay ng mga gawa:

• ipaalam sa lahat ng empleyado ng kumpanya ang mga layunin na itinakda para sa negosyo;


• magtalaga ng responsibilidad para sa mga indibidwal na pangunahing bahagi ng estratehikong plano;


• tukuyin ang pangkat at indibidwal na mga layunin;


• tukuyin ang mga pangunahing aktibidad upang maipatupad ang estratehikong plano;


• nagsasagawa ng patuloy na mga talakayan sa pag-unlad ng estratehikong plano.

Inirerekomenda na ang mga talakayan sa pag-usad ng estratehikong plano ay gaganapin nang hindi bababa sa isang beses bawat dalawang linggo. Ito magandang paraan upang mabago ang sigasig na nakamit sa pagbuo ng estratehikong plano. Ang pagtalakay sa estratehikong plano ay nagbibigay-daan para sa isang mas malinaw na pag-unawa sa mga hamon sa pagsasagawa ng plano at tinitiyak na ang mga miyembro ng koponan ay nakatuon sa estratehikong plano. Ang paglikha ng patuloy na puwersa sa pagmamaneho upang makamit ang iyong mga layunin ay nangangailangan ng maraming disiplina. Ang bahagi ng aktibidad ng negosyo ay dapat na ang patuloy na pagpapakilala ng mga pagbabago sa mga proseso ng negosyo ng negosyo. Ang pagpapakilala ng mga bagong pamamaraan para sa pagtatasa ng pagganap ng negosyo, mga bagong anyo ng pag-uulat sa pag-unlad ng trabaho, mga bagong plano sa kompensasyon na nag-tutugma sa mga madiskarteng layunin, mga bagong priyoridad sa pamumuhunan - lahat ng ito ay makakatulong sa pagpapatupad ng mga estratehikong plano.

Pagpaplano

Kapag nakabuo ka na ng diskarte sa pagpapaunlad ng kumpanya, alam mo kung saang direksyon ka lilipat at kung paano mo kailangang maabot ang iyong mga layunin. Pagkatapos nito, kailangan mong ihatid ang nilalaman ng estratehikong plano sa lahat ng mga istruktura at empleyado ng kumpanya. Maraming kumpanya ang hindi gumugugol ng sapat na oras sa proseso ng pagbabahagi ng impormasyon na ito. Gayunpaman, kung ang proseso ng komunikasyon ay hindi maayos na naitatag at ang mga empleyado at shareholder ng kumpanya ay hindi alam ang mga estratehikong plano, ang pagpapatupad ng estratehikong plano ay magiging napakahirap. Ang mga nilalaman ng estratehikong plano ay dapat ipaliwanag sa lahat ng may-ari, shareholder at empleyado ng negosyo, gayundin sa mga customer at mamumuhunan, na binibigyang-diin kung paano sila makakatulong sa pagpapatupad ng plano at kung ano ang kanilang mapapala sa pagpapatupad ng plano. Ulitin ang iyong mga plano at iulat ang pag-unlad sa bawat pagkakataon.

Ito ay kinakailangan upang simulan ang pagpapalitan ng impormasyon kaagad pagkatapos ng pagbuo ng estratehikong plano, habang ang lahat ng mga ideya ay sariwa pa rin sa isipan ng lahat ng mga kalahok. Papayagan din nito ang lahat ng kalahok sa proseso na maunawaan kung anong mga kasunduan ang naabot, upang maunawaan kung anong kontribusyon ang maaaring gawin ng bawat miyembro ng koponan, at kung anong mga prospect ang naghihintay sa negosyo. Ang proseso ng komunikasyon ay maaari ding magsama ng mga regular na pagpupulong upang talakayin ang progreso ng plano. estratehikong pag-unlad, pagbuo ng mga aksyon sa pagwawasto sa pagkontrol, muling pamamahagi ng responsibilidad at materyal at teknikal na mapagkukunan.

Isang buwan pagkatapos ng pagbuo ng estratehikong plano, kailangan mong magdaos ng isang pulong sa mga tauhan upang talakayin ang mga resultang nakamit. Dapat ipaliwanag ng tagapamahala ng negosyo kung ano ang nagawa sa nakaraang panahon at ilarawan ang mga layunin na binuo. Ang ganitong pagpupulong ay dapat maging motivational. Kung ang pulong ay gaganapin sa isang upswing, pagkatapos ay ang koponan ay dapat magkaroon ng isang pakiramdam ng tagumpay ng negosyo sa hinaharap. Kinakailangang ipaliwanag ang kakanyahan ng mga salik na kritikal sa tagumpay at ang mga parameter na nagpapakita ng pagiging epektibo ng kumpanya. Kailangang ipamahagi buod iulat sa lahat ng naroroon. Ang pangunahing gawain Ang nasabing pagpupulong ay upang ipakita ang binuo na diskarte, lumikha ng pagganyak sa pangkat at tiyakin na ang lahat ng miyembro ng koponan ay nag-aambag sa pangkalahatang tagumpay ng negosyo. Sa pamamagitan lamang ng pakikilahok ng lahat ng miyembro ng koponan makakamit mo ang pangako sa iyong ideya. Kailangang maunawaan ng iyong mga empleyado ang kanilang mga tungkulin at maunawaan na inaasahang matagumpay nilang patakbuhin ang buong negosyo.

Pagsusulat ng plano sa negosyo

Minsan ang mga tala sa pagpupulong ay maaaring sapat na upang ipaalam ang mga resulta ng estratehikong pagpaplano. pangkat ng pamamahala upang bumuo ng isang estratehikong plano. Gayunpaman, ang isang mas detalyadong pagtatanghal ng lahat ng aspeto ng mga aktibidad ng negosyo ay maaaring kailanganin sa konteksto ng pagpapatupad ng estratehikong plano. Samakatuwid, isa pa epektibong paraan pagbabahagi ng impormasyon tungkol sa estratehikong plano ay ang plano sa negosyo. Ang mga lumalagong negosyo ay karaniwang kulang sa cash flow. Samakatuwid, ang pagbuo ng mga plano sa negosyo ay tumutulong sa isang negosyo na matukoy ang mga pangangailangan nito sa pagpopondo at mga paraan upang maakit ang financing na ito. Kung kailangan ng karagdagang financing para ipatupad ang isang estratehikong plano, karamihan sa mga nagpapahiram at mamumuhunan ay hihiling ng nakasulat na plano sa negosyo. Ang planong ito ay kinakailangan pagkuha ng financing at isang dokumento na kapaki-pakinabang para sa mga mamumuhunan at para sa mga tagapagtatag ng negosyo mismo at mga empleyado nito. Bagama't ang isang mahusay na pagkakasulat na plano sa negosyo ay hindi magagarantiya ng pagpopondo, ang isang hindi maayos na pagkakasulat ng plano sa negosyo ay magreresulta sa iyong panukala na tinanggihan.

Bago ka makabuo ng isang plano sa negosyo, kailangan mong bumuo ng isang diskarte. Kahit na ang axiom na ito ay tila halata, maraming mga negosyante ang nagsisimula sa pamamagitan ng pagsulat ng isang plano sa negosyo. Kung wala kang malinaw na diskarte, hindi mo maipapatupad ang iyong plano o makakakuha ng pondo. Ang mga mamumuhunan at nagpapahiram ay may mahusay na sinanay na mata upang makilala kapag ang mga kumpanya ng pamamahala ay hindi nag-isip nang detalyado sa proyekto at/o hindi nakabuo ng isang diskarte sa proyekto. Bagama't titingnan ng mga nagpapahiram at namumuhunan ang mga pinansyal ng iyong plano, sila ay pinaka-interesado sa diskarte sa likod ng plano. Nais nilang tiyakin na ang mga pagkakataon ay makakamit, na ang mga plano upang makamit ang mga layunin ay mabuti, at na ang pamamahala ng negosyo ay magagawang ipatupad ang plano.

Ang isang magandang plano ay dapat maghatid ng impormasyong ito sa mambabasa. Habang ang mga tagapayo sa labas ay maaaring makatulong sa pagsulat ng isang plano sa negosyo at bumuo ng isang diskarte, ang plano ay dapat na lumago mula sa kaibuturan ng negosyo. Ang isang epektibong plano sa negosyo ay dapat nakakatulong na gamit pagsasagawa ng mga aktibidad ng negosyo. Kung ang plano sa negosyo ay nakakaakit sa mambabasa, gugustuhin niyang malaman ang higit pa tungkol sa pagkakataong ipinakita sa plano.

Ang isang mahalagang bahagi ng plano sa negosyo ay ang mga pinansiyal na projection. Ang data na ito ay isang quantitative expression ng iyong mga plano sa pagpapaunlad ng negosyo at inaasahan resulta sa pananalapi pagpapatupad ng iyong mga plano. Maraming mga negosyante ang gumagawa ng karaniwang pagkakamali sa pagsisimula ng pagbuo ng isang plano sa negosyo sa pamamagitan ng pagkalkula ng mga tiyak na parameter. Ang pagkalkula ng mga projection sa pananalapi na nagpapakita kung ano ang gustong makita ng mambabasa sa isang plano sa negosyo, sa halip na magpakita ng isang diskarte, ay isang recipe para sa kabiguan. Ang diskarte na ito ay madalas na tinatawag na "pagpaplano na nakabukas." Ang kita ay hindi resulta ng pagtutok sa mga quantitative indicator ng iyong negosyo. Ang kita ay ang resulta ng iyong negosyo na lumago nang tama. Ang paggawa ng kita ay hindi isang diskarte, ito ay isang resulta. Tinutulungan ka ng madiskarteng pagpaplano na matukoy ang mga kritikal na salik na tutukuyin kung makakamit mo ang iyong layunin. Ang pagpapakita ng quantitative metrics ay dapat ang katapusan ng proseso ng pagpaplano ng negosyo na magpapakita kung saan ka pupunta at kung paano mo makakamit ang iyong mga layunin. Ang mga numero ay nagiging isang simpleng pagpapahayag ng pananalapi ng plano.

Mga nilalaman ng binuong plano

Sa sandaling nakabuo ka ng isang madiskarteng plano at nakakalap ng background na impormasyon, maaari kang magsimulang bumuo ng isang plano sa negosyo. Bagama't kailangan mong isama ang ilang karaniwang impormasyon sa iyong plano sa negosyo, dapat mong ipakita ang mga natatanging tampok ng iyong kumpanya at ang iyong sitwasyon. Tandaan na para sa ilang mambabasa, ang impormasyong nilalaman ng iyong plano sa negosyo ay maaaring ang tanging impormasyon na mayroon sila tungkol sa iyong kumpanya. Samakatuwid, dapat kang lumikha ng isang positibong impresyon ng iyong kumpanya. Maaari mong isipin ang pagsulat ng plano sa negosyo bilang pagsulat ng ilang memorandum sa iba't ibang paksa. Pinapadali ng diskarteng ito ang proseso ng pagbuo ng isang business plan at nagbibigay-daan sa iyong italaga ang mga function ng pagbuo ng mga indibidwal na bahagi ng business plan sa iba't ibang miyembro ng team. Ang isang mahusay na binuo na plano sa negosyo ay nagpapakita kung aling mga tagapagpahiwatig ng badyet o balanse ng negosyo ang nagpapakita ng pagiging epektibo ng negosyo, nagbibigay ng pamantayan na ginagamit ng pamamahala upang gumawa ng mga desisyon sa pamamahala, at nag-aalok sa mga panlabas na mambabasa ng isang pangkalahatang-ideya ng direksyon ng pag-unlad ng negosyo. Ang plano sa negosyo ay dapat sumasalamin sa kultura ng negosyo, ang mga halaga nito at ang pamamahagi ng mga nangungunang tungkulin sa kumpanya. Ang plano ay dapat na malinaw, maigsi at walang mga pagkakamali. Ang nilalaman ng plano sa negosyo ay dapat na lohikal, halimbawa, ang mga pinansiyal na projection ay dapat tumutugma sa mga dami ng benta at plano sa marketing. Ito ay maaaring mukhang halata, gayunpaman, mayroong maraming mga sitwasyon kung saan ang isang plano sa negosyo ay hindi lohikal. Isipin ang reaksyon ng isang potensyal na mamumuhunan kung, kapag nagbabasa ng isang plano sa negosyo, nakatagpo siya ng mga magkasalungat na pahayag at mga pagkakamali sa pagbabaybay. Ano ang maiisip mo sa mga taong nagharap ng ganoong plano sa iyo?

Pagbitay

Ang pagpapatupad ng estratehikong plano ay kung ano ang pagkakaiba ng isang kumpanya mula sa isa pa. Ang diskarte ay dapat na bahagi ng iyong kultura ng negosyo at bahagi ng iyong pang-araw-araw na gawain. Isa sa pinaka mabisang pamamaraan ang pagpapatupad ng diskarteng ito ay upang baguhin ang mga parameter kung saan mo sinusuri ang tagumpay ng iyong negosyo. Para sa bawat isa sa 5-6 na salik na kritikal sa pagkamit ng tagumpay at naka-highlight sa estratehikong plano, kailangan mong tukuyin ang mga pangunahing parameter ng negosyo na dapat mong itala palagi. Sa kasong ito, ang lahat ng mga pagbabago ay mahigpit na habi sa mga proseso ng negosyo sa iyong negosyo. Ito ay maaaring magdulot sa iyo na magrehistro ng mga parameter na dati mong hindi napansin. Halimbawa, maaari mong matukoy na para maging matagumpay ang iyong negosyo, kinakailangan na mapanatili ang mga relasyon sa iyong mga kliyente. Pagkatapos ay maaari mong suriin ang kalidad ng mga ugnayang ito sa mga regular na pagitan sa pamamagitan ng pakikipag-usap sa mga kliyente. Upang mapabuti ang pagiging epektibo ng naturang pamamahala, dapat mong ibahagi ang mga resulta ng mga aktibidad na ito sa iyong koponan, maging positibo man ito o negatibo, at ituon ang mga pagsisikap ng iyong koponan sa pagpapatupad ng mga pagbabago na magtitiyak sa pagkamit ng kinakailangang resulta.

Ang isa pang salik sa matagumpay na pagpapatupad ng estratehikong plano ay ang pagkilala sa mga “strike positions”. Ito ay tumutukoy sa mga pagbabago na maaaring gawin nang mabilis upang itakda ang yugto para sa tagumpay at magbigay ng lakas para sa pagsulong. Kinakailangang tukuyin ang gayong "mga posisyon sa epekto" at ipamahagi ang mga priyoridad sa pagitan nila. Ang mga pansamantalang tagumpay ay dapat ipagdiwang upang mapabilis ang pagpapatupad ng mga pagbabago. Sa iba mabisang kasangkapan Ang pagpapatupad ng estratehikong plano ay ang pagbabago ng diskarte sa kompensasyon. Ang mga hakbang sa kompensasyon ay kailangang maiugnay sa mga resulta ng pagganap na sinusukat laban sa mga kritikal na salik ng tagumpay na natukoy sa estratehikong plano. Nagbibigay-daan ito sa mga miyembro ng koponan na tumutok sa ilang aspeto ng negosyo. Ang mga salik at aktibidad na ito ay dapat na sumasalamin sa nilalaman ng iyong plano at naaayon sa iyong istraktura ng kompensasyon at benepisyo. Ang prosesong ito ay tinatawag ding "leveling".

Ang isa pang bahagi ng matagumpay na pagpapatupad ay ang antas kung saan ka nananatili sa plano. Bagama't hindi maiiwasan ang maliliit na pagbabago sa plano, ang paggawa ng malalaking pagbabago at ang madalas na pagbabago ng mga patakaran ng organisasyon ay maaaring humantong sa katotohanang hindi na sineseryoso ng mga empleyado ng negosyo ang mga hakbang na iyong ipinapatupad. Ang nangungunang pamamahala ng negosyo ay hindi lamang dapat suportahan ang mga inisyatiba at magbigay ng daan para sa kanila, ngunit kailangan nilang patuloy na paalalahanan ang mga empleyado kung saan kailangan nilang ituon ang kanilang mga pangunahing pagsisikap sa panahon ng pagpapatupad ng plano. Kinakailangan na patuloy na kilalanin ang mga matagumpay na empleyado, dahil... Ang pagkilala sa kontribusyon sa karaniwang layunin at moral na paghihikayat ay isa ring mahalagang bahagi, kasama ng kabayaran sa pera.

Patuloy na pagpapabuti

Kahit na matapos ang isang estratehikong plano ay matagumpay na naipatupad, palaging may puwang para sa pagpapabuti. Ang prosesong ito ng patuloy na pagpapabuti ay nagsasangkot ng pagsusuri kung ano ang maaaring gawin nang mas mahusay, anong mga hakbang ang gumana nang mas mahusay, at kung anong mga hakbang ang hindi nagbunga ng inaasahang resulta. Kailangan nating tiyakin na ang koponan ay hindi mahigpit na nakatutok sa estratehikong plano na hindi nag-iiwan ng puwang para sa maniobra at pagbabago. Halimbawa, ang diskarte ay maaaring magbago kung ang panlabas na kapaligiran ay nagbago sa anyo ng paglitaw ng mga bagong kakumpitensya o mga pagbabago sa pang-ekonomiyang batas. Ang mga pagbabago ay maaaring gawin sa pamamagitan ng mekanismo ng patuloy na pagtatasa ng mga aktibidad ng negosyo. Inirerekomenda na magdaos ng mga pagpupulong upang talakayin ang mga resulta nang hindi bababa sa isang beses sa isang buwan at bumuo ng mga hakbang sa pagwawasto ng kurso. Kasama sa matagumpay na diskarte ang pagtuon, istruktura, disiplina, katalinuhan, puwersang nagtutulak, pangako, kakayahang masuri, kabayaran, komunikasyon, pagpopondo, mga layunin at isang kapaligiran na sumusuporta sa pagpapatupad ng estratehikong plano. Ngunit kung ang prosesong ito ay simple at madali, lahat ay mapagtanto ang kanilang mga plano, maging mayaman at masaya.

Konseptwal na kagamitan: maparaang pagpaplano; patuloy na pagpaplano; diskarte sa pagbabago; lumilitaw na mga estratehiya; aktibong mga diskarte sa pagbabago; mga diskarte sa passive innovation; diskarte sa pamumuno ng teknolohiya; mga diskarte sa imitasyon; diskarte sa pagsunod sa pinuno; diskarte sa kopya; techno-kawalan ng katiyakan; kawalan ng katiyakan sa merkado; kawalan ng katiyakan sa negosyo; pagkakaiba-iba ng produkto; sari-saring uri; pahalang na pagkakaiba-iba; patayong pagkakaiba-iba; pagsasama-sama ng pagkakaiba-iba; pamumuhunan sa venture capital; diskarte sa pagharang; pasulong na diskarte; diskarte sa pakikipagtulungan; makabagong cannibalism.

Ang kakanyahan at nilalaman ng pagpaplano ng mga aktibidad sa pagbabago

Ang isa sa mga katangian ng modernong pamamahala ay isang binibigkas na pagpapalakas ng pag-andar maparaang pagpaplano. Ang papel ng pagpaplano ay tumataas sa lahat ng mga lugar ng pamamahala ng kumpanya nang walang pagbubukod: mula sa produksyon hanggang sa pagbebenta, mula sa paglalaan ng mapagkukunan hanggang sa patakaran ng tauhan.

Ang sitwasyong ito ay sanhi ng isang bilang ng mga kadahilanan, kung saan ang pangunahing lugar ay inookupahan ng pagkahilig upang madagdagan ang hindi mahuhulaan. kapaligiran ng negosyo at mga panganib na nauugnay sa paggana ng mga kumpanya.

Sa mga bagong kundisyon, ang ganitong uri ng pangmatagalang pagpaplano, tulad ng estratehikong pagpaplano, ay nagiging partikular na nauugnay. Ang paghahanap ng mga kumpanya para sa isang permanenteng kalamangan sa merkado ay ginagawang kinakailangan upang bumuo ng kanilang sarili mga diskarte sa kompetisyon at pagpaplano ng kanilang pagpapatupad.

Ang estratehikong pagpaplano, kabaligtaran sa pangmatagalang pagpaplano, na batay sa paggamit ng pamamaraan ng extrapolation, ay ipinapalagay na, inaasahan ang mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran, ang kumpanya ay bubuo ng ilang mga alternatibong estratehiya upang umangkop sa mga pagbabagong ito. Kapag naganap ang mga pagbabago, pipiliin ng kumpanya ang diskarte na pinakaangkop para sa ibinigay na sitwasyon.

Kasalukuyan, o panandalian, ang pagpaplano ng pagbabago ay kinabibilangan ng pagpaplano para sa isang partikular na partikular na proyekto at isang elemento ng pagpaplano ng negosyo.

Bilang isang tuntunin, bilang bahagi ng patuloy na pagpaplano, ang isang badyet ng proyekto at mga plano para sa mga kagawaran na lumahok sa pagpapatupad ay binuo. proyekto sa pamumuhunan, planong pangpinansiyal ayon sa proyekto, atbp.

Obvious naman yun plano sa marketing ay nangingibabaw sa kasong ito, at ito ay batay sa programa sa marketing, na isang medium-term na dokumento.

Ang sunud-sunod na proseso ng paggawa ng mga desisyon sa madiskarteng pagbabago ay binubuo ng ilang yugto.

Naka-on unang yugto isang komprehensibong pananaliksik sa merkado ay isinasagawa, ibig sabihin, pananaliksik sa istraktura ng produkto at tatak ng merkado, pagsusuri mga kagustuhan ng mamimili at motibasyon, segmentasyon ng consumer at posibleng pagkilala sa mga window ng merkado, pag-aaral ng macro environment ng kumpanya, pagsusuri ng mga gawi sa pangangalakal at komersyal na kaugalian ng pag-uugali, pag-aaral balangkas ng pambatasan. Ang pag-optimize ng proseso ng paggawa ng desisyon ng pamamahala ng kumpanya ay nakasalalay sa propesyonalismo ng yugtong ito, dahil ang impormasyon ay gumaganap ng pangunahing papel sa prosesong ito.

Naka-on pangalawang yugto ay determinado sariling kakayahan kumpanya at ang balangkas para sa paggamit ng isang partikular na diskarte sa pagbabago ay natukoy. Ang epektibong pagpapatupad nito ay maaaring limitado ng ilang salik. Ito ay, una sa lahat, ang presensya Pinagkukuhanan ng salapi, ang kasapatan ng pag-unlad ng teknolohikal na base at ang antas ng propesyonalismo ng mga manggagawa, i.e. kalidad ng fixed at attracted capital. Ang antas ng kumpetisyon at ang pagkakaroon ng pambatasan na regulasyon ng mga aktibidad sa napiling industriya ay mahalaga.

Naka-on ikatlong yugto Dahil sa kawalang-tatag ng mga salik sa merkado at pagkakaroon ng ilang partikular na limitasyon sa loob ng kumpanya, ang mga alternatibong diskarte (mas mabuti na hindi bababa sa tatlo) ay binuo upang iakma ang kumpanya sa mga bagong kondisyon sa kapaligiran. Ang partikular na atensyon sa yugtong ito ay binabayaran sa pagsunod sa mga alternatibo karaniwang layunin at mga pandaigdigang estratehiya ng kumpanya, pati na rin ang kanilang pagsasaayos sa impormasyong natanggap sa unang yugto ng proseso ng paggawa ng desisyon.

Naka-on ikaapat na yugto Ang pamamahala ng kumpanya ay gumagawa ng magastos at naka-target na pagtatasa ng bawat alternatibo, at isinasaalang-alang ang mga posibilidad ng pagpopondo sa napiling solusyon.

Ikalimang yugto nagsasangkot ng pagbubuo ng plano ng aksyon para sa pagpapatupad ng napiling diskarte sa pagbabago. Sa parehong yugto, ang isang tagapamahala ng proyekto ay hinirang at a plano sa negosyo isinasaalang-alang ang lahat ng posibleng panganib para sa proyekto (ekonomiya, pampulitika, teknikal). Kadalasan ang mga kumpanya ng pagkonsulta ay kasangkot sa trabaho.

Ito ay kawili-wili

Kahit ganyan malalaking kumpanya, Paano IBM, Motorola, General Electric at Ford kapag gumagawa ng mga desisyon sa pagpapakilala ng mga bagong produkto, ginagamit nila ang mga serbisyo ng mga kumpanya sa pagkonsulta, sa kabila ng katotohanan na ang halaga ng mga naturang serbisyo sa USA ay mula 1.5 hanggang 5,5% mula sa kabuuang halaga ng proyekto. Ito ay ipinaliwanag sa pamamagitan ng katotohanan na ang mga kumpanya sa pagkonsulta ay may malawak na database ng mga alternatibong proyekto, bilang karagdagan, kapag ang mga potensyal na nagpapahiram ay nagpasya sa mga isyu sa pagpopondo ng proyekto malaking papel gumaganap ng isang papel sa pangalan at katanyagan ng kumpanyang kumukunsulta sa proyekto.

Organisasyon ng paggawa ng desisyon - ikaanim na yugto, kung saan nangyayari:

• espesipikasyon ng mga konklusyon at konklusyong nabuo sa pinakamataas na antas mga manwal;
• pakikipag-usap sa mga probisyon ng desisyon sa lahat ng antas ng pamamahala;
• pamamahagi ng mga function;
• delegasyon ng awtoridad sa mga subordinate na tagapamahala.

Para sa layuning ito, ang isang tiyak na istraktura ng pagbabago ay nabuo sa anyo ng mga pangkat na target ng proyekto, mga sentro ng koordinasyon para sa pagbuo ng mga bagong produkto, at mga dibisyon ng pakikipagsapalaran. Sa maraming paraan, ang yugtong ito ay nakasalalay sa kakayahan ng mga tagapamahala na lumikha ng isang makabagong klima sa kumpanya, neutralisahin ang posibleng panloob at panlabas na pagtutol at mag-udyok sa lahat ng mga entidad sa loob ng kumpanya na makamit ang nilalayon na resulta.

Ang layunin ng seksyong ito ng gawain ay upang patunayan ang kahalagahan (pangangailangan, pagiging posible) at patunayan ang mga tampok ng estratehikong pagpaplano ng mga makabagong aktibidad ng isang industriyal na korporasyon. Una sa lahat, natukoy namin ang mga palatandaan at layunin ng ganitong uri ng aktibidad at tinasa ang mga resulta nito. Ang huling bahagi ng seksyon ay nakatuon sa mga kakaiba ng pag-aayos ng estratehikong pagpaplano ng mga makabagong aktibidad sa industriya ng metalurhiko at ang kahalagahan ng pagkilala sa mga estratehikong pamamahala ng mga zone sa loob ng balangkas nito (bilang bahagi ng pagpaplano ng negosyo).

Ang kaugnayan ng paksang aming isinasaalang-alang ay tinutukoy ng pagtaas ng kahalagahan ng suporta sa pamumuhunan para sa mga istrukturang elemento ng industriya at ang pagtaas ng katayuan sa kultura nito sa komunidad ng mundo. Mahalaga rin na masuri ang mga resulta ng mga aktibidad sa pamumuhunan sa mahabang panahon, na isinasaalang-alang ang paggamit ng parehong materyal at teknikal, pati na rin ang mga mapagkukunan ng paggawa at organisasyon na nag-aambag sa pag-unlad ng socio-economic ng Russia.

Ang estratehikong pagpaplano ay may sariling mga katangian kumpara sa panandaliang pagpaplano, hindi lamang mula sa mga gawaing nalutas sa oras. Hindi ito naglalayong makamit ang isang kumikita at makatwirang paggamit lahat ng uri ng mga mapagkukunan ng isang pang-ekonomiyang entidad, ngunit upang mapataas ang pagiging mapagkumpitensya, isa sa mga paraan kung saan ay ang makabagong pag-unlad. Kasabay nito, ang anticipatory na reaksyon ng estratehikong pagpaplano (SP) sa mga panlabas na pagbabago ay mahalaga din, na tinutukoy ng pagtatatag ng mga target, ang multi-stage na pamamahagi ng mga mapagkukunan at ang sining ng koneksyon iba't ibang uri mga nakaplanong aktibidad (kabilang ang kasalukuyan at pagpapatakbo).

Ang tinatawag na mga functional na diskarte ay dapat na puro sa anyo ng mga strategic management zone (mga bagong segment ng industriya na tinutukoy ng siyentipiko at makabagong pag-unlad, ang mga aktibidad ng mga indibidwal na creative team sa loob ng balangkas ng corporate management system). Ang partikular na kahalagahan ay ang paglago sa hinaharap ng pagiging kaakit-akit sa pamumuhunan ng mga nakaplanong kaganapan.

Ipinapalagay ng nasa itaas ang mataas na halaga ng ekonomiya ng mga resulta ng pagpapatupad ng pangunahing (makabagong) at functional na mga estratehiya pagbuo ng isang industriyal na korporasyon (IC). Ang sitwasyong ito ay nagpapatotoo sa kahalagahan ng pag-andar ng kontrol sa mga uri ng mga produktong metalurhiko na nilikha (ang kanilang kalidad), pagbuo ng kultura ng organisasyon at suportang pinansyal aktibidad ng pagbabago. Ang kawalan ng katiyakan ng epekto ng mga kadahilanan sa kapaligiran ay tataas ang bilang ng mga siklo ng estratehikong pagpaplano ng mga makabagong aktibidad at ang pagbuo ng mga prognostic na pagtatasa ng kanilang probabilistikong representasyon (ang kanilang mga pagsasaayos batay sa pamamahala ng kultura).

Ang batayan ng estratehikong pagpaplano (SP) ng aktibidad ng pagbabago ay ang pagsusuri at pagtataya ng "dynamics ng mga panlabas na kalagayan" (at higit sa lahat ang dami at istraktura ng merkado, ang mga indibidwal na segment nito, at ang pag-uugali ng mga kakumpitensya). Kasabay nito, kinakailangan din na "tumingin" sa loob ng mga relasyon sa korporasyon - ang mga aktibidad ng serbisyo ng pang-ekonomiyang katalinuhan, tinitiyak ang seguridad ng mga aktibidad ng korporasyon, pamamahala ng kultura sa mga tuntunin ng tiwala ng mga relasyon na ito, mga aktibidad upang matiyak ang isang tiyak na uri ng istraktura ng organisasyon batay sa pangangailangan na ipatupad sa pagsasanay ang pangunahing (makabagong) diskarte at may-katuturang mga kinakailangan sa mga tauhan (pagpili, paglalagay, mga insentibo), accounting, pag-uulat at mga sistema ng kontrol.

Ang nabuong estratehikong plano para sa makabagong pag-unlad ay dumadaan sa mahabang proseso ng pag-apruba (sa loob ng sentro ng ahensya ng korporasyon at mga indibidwal na dibisyon nito). Ang tagumpay ng pagpapatupad nito ay higit na nakasalalay sa lawak kung saan ang mga madiskarteng posisyon ay ipinapaalam sa mga partikular na gumaganap (lalo na pagdating sa corporate management system), mga kasosyo, mamumuhunan, mga mamimili at pangkalahatang publiko, na gumaganap ng mga pag-andar ng isang activator, regulator at tagasuri ng mga aktibidad ng korporasyon.

Ang algorithmic na representasyon ng isyu na aming pinag-aaralan ay ang mga sumusunod (Figure 22). Sa pinaka pangkalahatang pananaw pinag-uusapan natin tungkol sa mga teoretikal at metodolohikal na pundasyon para sa pagkamit ng tagumpay ng negosyo sa isang personal na computer sa pamamagitan ng makabagong pag-unlad nito.

Mula sa pananaw ng tagumpay ng negosyo, ang mga pamumuhunan ay mga pamumuhunan ng kapital na may layunin ng kasunod na pagtaas nito. Dapat bayaran ng huli ang mamumuhunan (at higit sa lahat ang PC) para sa mga katumbas na gastos, tiyakin ang gantimpala para sa panganib at pagiging mapagkumpitensya sa mahabang panahon.

Figure 22. Algorithmic na representasyon ng tanong sa ilalim ng pag-aaral: 1, 2 - mga bloke

Isinasaalang-alang namin, una sa lahat, ang mga pamumuhunan sa mga tunay na asset ng PC, iyon ay, mga pamumuhunan sa bagong produksyon at pagtaas ng kahusayan nito (kabilang ang pagbuo ng pamamahala ng korporasyon at pagtugon sa mga kinakailangan mga ahensya ng gobyerno pamamahala sa mga tuntunin ng alinman sa mga pamantayang pang-ekonomiya o kaligtasan ng produkto). Ito ay, una sa lahat, "mga aktibong pamumuhunan" na nagsisiguro sa tagumpay ng negosyo (kakayahang kumita, pagiging mapagkumpitensya at paglago sa kahalagahan ng halaga ng PC, paglago sa kayamanan ng mga may-ari nito). Sa kasong ito, ang mga resibo ng pera (ang kanilang daloy) ay pangunahing sa lahat ng mga kalkulasyon ng katanggap-tanggap ng mga pamumuhunan.

Ang ekonomiya ng tagumpay ng negosyo sa mga tuntunin ng pamamahala ng mga aktibidad ng pagbabago ay nauugnay sa isang pagtatasa ng estado at pag-unlad ng merkado ng pamumuhunan. Sa mga tuntunin ng aktibidad ng korporasyon, pinag-uusapan natin ang merkado para sa direktang pamumuhunan sa kapital at ang merkado para sa mga institusyong pamumuhunan sa pananalapi (stock at pera). Ang pinagmumulan ng pamumuhunan ay maaari ding iba pang mga pondong natanggap sa pamamagitan ng muling pamamahagi mula sa mga sentralisadong pondo sa pamumuhunan na nagbubuklod sa mga entidad ng negosyo (at pangunahin ang mga korporasyon).

Ang cyclical na kalikasan ng pag-unlad at ang pagkakaiba-iba ng merkado ng pamumuhunan ay mga katangian ng mga palatandaan ng makabagong aktibidad sa industriya ng metalurhiko ng Russia. Samakatuwid, upang makamit ang tagumpay sa negosyo, kinakailangan para sa anumang PC na pag-aralan ang estado ng mga kondisyon nito (kaakit-akit sa pamumuhunan, klima sa rehiyon, bansa, industriya) upang makabuo ng isang epektibong diskarte sa pamumuhunan at gumawa ng matalinong mga desisyon sa pamamahala (pagkuha isinasaalang-alang ang pagkakaloob ng katatagan ng pananalapi at solvency ng PC sa anumang panahon ng makabagong aktibidad nito) investment orientation.

Kaya, ang estratehikong pagpaplano ng mga aktibidad sa pagbabago ay organikong konektado sa diskarte ng mga aktibidad sa pamumuhunan ng isang pang-industriyang korporasyon. Pinag-uusapan din namin ang tungkol sa pagbuo ng kultura ng organisasyon, na dapat sa ilang mga lawak ay likas na aktibo, dahil pinag-uusapan natin ang paghahanda ng mga tauhan (at pamamahala ng korporasyon, una sa lahat) para sa epektibong pagbabago at mga aktibidad sa pamumuhunan ng PC, na naaayon sa pangunahing diskarte ng pag-unlad ng korporasyon.

Sa mga nagdaang taon, kaugnay nito, lumitaw ang isang konsepto tulad ng "konsepto ng korporasyon sa pag-aaral". Nangangahulugan ito ng kakayahan nito (kinakatawan ng mga corporate manager) na makamit ang tagumpay ng negosyo nang mas mabilis kaysa sa mga kakumpitensya nito. Iniuugnay namin (mula sa punto ng view ng pamamaraan) ang konseptong ito sa prinsipyo ng multiplier ng tagumpay ng negosyo, na nagpapakita ng koneksyon sa pagitan ng mga pagbabago sa pamumuhunan sa pagbabago at mga pagbabago sa mga halaga ng kita, at ang prinsipyo ng acceleration. Sa kasong ito, pinag-uusapan natin ang paglago ng kita ng mga tagapamahala ng korporasyon at ang kanilang (kaugnay ng nabanggit) na pagnanais para sa karagdagang pagbabago at mga aktibidad sa pamumuhunan.

Kaugnay ng nasa itaas, maaari nating pag-usapan ang mga estratehikong mapagkukunan ng isang kumpanya na nakatuon sa pagbabago (mga pagbabago mismo, pamumuhunan at "kapital ng tao" - sa anyo ng mga hindi nasasalat na mga asset). Ang pagbuo ng isang diskarte para sa kanilang pagbuo ay isinasagawa sa mga yugto: 1) pagtataya ng mga pangangailangan, 2) pag-aaral ng mga posibilidad ng pagbuo sa pamamagitan ng pagtukoy ng mga mapagkukunan; 3) pagbuo ng mga kaugnay na programa at proyekto; 4) pag-optimize ng istraktura ng mga mapagkukunan ng pagbuo ng nasasalat at hindi nasasalat na mga pag-aari (mga mapagkukunan). Nasa proseso ng pagtutukoy na ito ng mga yugto na ang panlabas at panloob na pag-synchronize sa oras ng madiskarteng direksyon ng mga aksyon upang makamit - sa mahabang panahon - ang tagumpay ng negosyo ay natiyak.

Ang methodological block ng algorithm na binuo sa panahon ng proseso ng pananaliksik ay tinutukoy ng representasyon ng modelo ng mga proseso ng pagbuo at pagpapatupad ng makabagong diskarte sa PC (Figure 23). Ito ay batay sa: pagsusuri ng mga target na integrator, ang kakayahang masuri ang estratehikong potensyal ng isang PC (resource at innovation), at ang pagpili ng isang makabagong diskarte sa negosyo.

Ang iminungkahing pamamaraan para sa pagbuo at pagpapatupad ng isang makabagong diskarte para sa pagbuo ng PC ay tinutukoy ng limang yugto. Una, ito ay isang yugto ng diagnostic (paghahanda), pangalawa, isang yugto ng analitikal, pangatlo, isang yugto ng pag-unlad at pagpapatupad ng mga nakaplanong (makabagong) aktibidad, pang-apat, isang yugto ng pagsuporta, panglima, isang yugto ng kontrol.

Alinsunod sa pamamaraang ito, mahalagang matukoy nang tama ang kaugnayan sa pagitan ng mga makabagong layunin ng korporasyon, potensyal nito at mga pangangailangan sa merkado para sa pagbabago. Mahalaga rin na makahanap ng mga mapagkukunan ng financing para sa mga nakaplanong aktibidad, bumuo ng isang sistema ng pagganyak ng mga tauhan at bumalangkas ng mga kinakailangang mapagkukunan para sa pagpapatupad ng mga nakaplanong aktibidad. mga istrukturang pang-organisasyon kultural na konstruksyon.

Figure 23. Modelong representasyon ng mga proseso ng pagbuo at pagpapatupad ng isang makabagong diskarte sa pagbuo ng PC: OS - feedback

Sa proseso ng pagpapatupad ng mga makabagong aktibidad ng mga PC sa pagsasanay, ang isa ay maaaring kumuha ng sequential o parallel mga pormang pang-organisasyon, na ginagamit ng mga dayuhan (at mas kamakailan) at ilang lokal na organisasyon. Ang tinatawag na "integral na anyo ng aktibidad ng pagbabago" ay posible rin, batay sa isang sistema ng matrix para sa pag-aayos ng aktibidad ng pagbabago.

Mahalaga rin na ang proseso ng pagpapatupad ng isang makabagong diskarte para sa pagbuo ng isang PC ay isang tiyak na makabagong aktibidad ng sentro ng ahensya nito (kung pinag-uusapan natin ang isang joint-stock na organisasyon). Mula sa regular mga aktibidad sa pamamahala ito ay nakikilala lalo na sa pamamagitan ng pagtukoy at pagtatasa sa epekto ng pagpapatupad ng mga estratehikong pagbabago sa maraming PC system at pagdadala sa kanila sa kinakailangang pagsunod. Mahalaga rin na magtrabaho sa: pagbuo ng angkop na badyet, pagbabago ng impormasyon at (kung ano ang lalong mahalaga) pagbuo ng bago kultura ng organisasyon at isang estratehikong istilo ng pamamahala batay sa pamumuno at isang kapaligiran ng suporta para sa napiling diskarte sa negosyo mula sa mga tauhan ng isang pang-industriyang korporasyon.

Nakikita namin ang konklusyon sa lugar na ito ng pananaliksik sa "ekonomiya ng tagumpay sa negosyo" sa anyo ng mga probisyon na ipinakita sa ibaba.

1. Ang makabagong aktibidad ng isang pang-industriyang korporasyon ay nauunawaan bilang isang hanay ng mga aktibidad na naglalayong makakuha ng mga benepisyong pang-ekonomiya at makamit (sa hinaharap) ang nakaplanong tagumpay sa negosyo. Pinag-uusapan natin ang pagbabago ng mga kalakal (serbisyo) at teknolohikal na proseso, pati na rin ang pagbabago sa lipunan at organisasyon. Ang kakanyahan ng teorya ng pagbabago ay organikong konektado sa oryentasyong institusyonal ng pag-unlad ng isang pang-industriyang korporasyon.

2. Ang anumang pagbabago ay isang mapagpasyang elemento ng pagiging mapagkumpitensya ng PC. Ang pagiging mapagkumpitensya ay nauunawaan bilang ang kakayahang lumikha at gumamit ng mga estratehikong salik ng tagumpay na nakikilala ang mga PC mula sa mga kakumpitensya at nagbibigay ng ilang mga bentahe sa merkado sa pagbebenta ng mga produkto at pagtanggap - sa batayan na ito - kita batay sa kapital na namuhunan sa mga makabagong aktibidad.

3. Ang diskarte sa pagbabago ay isang pangmatagalang plano ng pagkilos ng PC na nag-aayos ng priyoridad ng pang-agham at teknikal na suporta para sa produksyon, komersyal at pinansyal na mga aktibidad. Ito ay ipinatupad sa pamamagitan ng mga progresibong (sa maraming paraan na hindi pamantayan) na mga desisyon sa pamamahala na isinasaalang-alang ang pagtatasa ng kanilang mga panganib kapwa sa maikli at mahabang panahon. Ito ay isang diskarte sa negosyo na binuo ng pamamahala ng PC upang matiyak ang isang mapagkumpitensyang posisyon sa merkado para sa mga kalakal at serbisyo.

4. Ang methodological block ng algorithm na binuo sa panahon ng pananaliksik ay kinakatawan ng isang klasipikasyon ng mga diskarte sa negosyo para sa makabagong pag-unlad ng mga PC ayon sa antas ng panganib at makabagong aktibidad. Ito ay mga nakakasakit na estratehiya ng integrasyon, sari-saring uri at puro paglago. Ito rin ay mga imitative follow-the-leader na mga diskarte at nakatutok na mga diskarte sa diversification. Ang lahat ng mga ito ay batay (sa kanilang pag-unlad) sa synergetic na diskarte (o ang prinsipyo ng synergy sa naantalang pagsusuri ng pagiging epektibo).

5. Ang mekanismo para sa pagbuo at pagpapatupad ng diskarte sa pagbabago ay batay sa mga resulta ng pagtatasa ng: panlabas na kapaligiran at potensyal na mapagkukunan (mga panloob na kakayahan ng PC), pati na rin ang pagtatasa ng mga madiskarteng alternatibo batay sa data ng pagsusuri ng SWOT at COPS . Kasabay nito, mula sa pananaw ng pamamaraan, mas mahalaga na "gawin ang mga tamang bagay" (panlabas na kahusayan) kaysa sa "gawin ang mga bagay nang tama" (panloob na kahusayan).

6. Ang rekomendasyong aspeto ng pananaliksik ay nauugnay sa isang sistematikong pagtatanghal ng mga elemento ng ganitong uri ng pagpaplano: mga pamamaraan para sa pagsusuri ng mga makabagong proyekto, mga kadahilanan ng pagpaplano ng indikatibo, mga pag-andar ng estratehikong pagpaplano ng mga makabagong aktibidad (pagganyak, pagtataya, pag-optimize, dokumentasyon, koordinasyon at pagsasama). Ito rin ang patakarang pang-ekonomiya ng PC, ang mga layunin at layunin ng estratehikong pagpaplano.

7. Ang madiskarteng pagpaplano ng mga aktibidad sa pagbabago ay isinasagawa sa organikong koneksyon sa pagpaplano ng pamumuhunan at estratehikong pagpaplano ng mga aktibidad ng korporasyon sa kabuuan. Salamat sa diskarteng ito, posible na makilala at magtatag ng mga relasyon sa pagitan pangkalahatang pamamahala PC at pamamahala ng pagbabago (mga proyektong nangangailangan ng pamumuhunan at mga pagbabago sa larangan ng kultura ng korporasyon). Ang pinagmulan ng joint venture ay ang napakasikat na teorya ng reengineering sa ating bansa at sa ibang bansa. Alinsunod dito, kinakailangan na hakbang-hakbang na muling pagdidisenyo ng mga proseso ng negosyo mula sa pananaw ng mga ipinakilalang pagbabago. Sa loob ng balangkas ng pamamahala ng korporasyon, ang mga naitatag na sistema ay napapabayaan at ang mga hindi napapanahong tuntunin at regulasyon ay inabandona. Ito ay lalong mahalaga kapag ang mga pagtataya ng pagganap ng kumpanya ay hindi paborable o, sa kabaligtaran, kapag ang mga PC ay mga pinuno ng merkado (ang kanilang gawain ay upang mapabilis ang tagumpay ng negosyo). Gayunpaman, sa anumang kaso, mahalagang magkaroon ng "hinaharap na imahe ng korporasyon" (modelo nito, kasabay ng kapaligiran ng negosyo sa PC). At higit sa lahat, pinag-uusapan natin ang: 1) mga bagong teknolohiya ng impormasyon; 2) bago, naaayon sa mga makabagong aktibidad, mga function ng tauhan; 3) muling pagdidisenyo ng mga napiling proseso ng negosyo batay sa mas mahusay na mga pamamaraan sa trabaho.

Dinadala namin sa iyong pansin ang mga magazine na inilathala ng publishing house na "Academy of Natural Sciences"