Ano ang dapat nating gawin sa diskarte? Ano ang dapat mong gawin sa diskarte? Gabay sa estratehikong pag-unlad ng kumpanya. Mga panipi mula sa aklat ni Tigran Harutyunyan “Ano ang dapat mong gawin sa diskarte? Gabay sa estratehikong pag-unlad ng kumpanya"

Nagpa-publish ako ng panibagong book review. Sa pagkakataong ito gusto kong pag-usapan ang tungkol sa libro Juliet Aristide.

Sa pangkalahatan, hindi ko pinayuhan ang aking mga mag-aaral na magbasa ng mga aklat-aralin sa klasikal na pagguhit. Kung hindi ko lang sila nakikita espesyal na kahulugan. Ang pagguhit ay isang praktikal na disiplina upang matutong gumuhit, kailangan mong gumuhit, hindi magbasa. Ngunit ang "Classical Drawing Lessons" ay kapansin-pansing naiiba sa mga manwal na kailangan kong hawakan sa aking mga kamay noon. Para sa akin ang aklat na ito ay tiyak na nahuhulog sa " dapat meron" Ngunit marahil hindi lahat ay nangangailangan nito. Hayaan mong ipaliwanag ko kung bakit.

Una sa lahat, hayaan mong ipaalala ko sa iyo na ang anumang aktibidad ay maaaring magkaroon ng ilang antas.

Maaari kang kumanta para sa kasiyahan sa shower - at maaari kang gumanap sa entablado ng opera house.

Maaari kang mag-splash sa dagat malapit sa baybayin - at maaari kang mag-dive.

Maaari kang mag-sculpt ng mga Easter cake sa isang sandbox - at maaari kang lumikha ng mga engrandeng eskultura ng buhangin.

Para sa anumang aktibidad, madaling makahanap ng "sandbox" upang subukan ang iyong kamay sa isang bagay na mukhang kawili-wili. Available ito sa lahat, anuman ang edad, talento, atbp. Totoo, mayroon pa ring sapat na mga hadlang, kadalasan ito ay mga self-limiting na ideya tulad ng "Masyado akong matanda para dito (bata, matangkad, pulang buhok), "sila won't understand me,” “this not serious” and the like... Sa ganitong mga kaso, ang mga librong gaya ng isinulat ko kamakailan ay makakatulong na palayain ang isang tao mula sa mga hindi kinakailangang hadlang. Hindi na ako lalalim pa, ito ay isang paksa para sa isang hiwalay na malaking pag-uusap...

Minsan, kapag ang isang tao ay natagpuan ang kanyang sarili sa isang "sandbox" at nasanay dito, maaari siyang mawalan ng interes. Sa mas malapit na pagsusuri, maraming mga bagay ang madalas na lumalabas na iba sa kung ano ang naisip. Pagkatapos ay sabihin lang: "Hindi ito sa akin" at lumipat sa ibang bagay.

Sa ibang mga kaso, maaari kang manatili sa una, simpleng antas sa loob ng mahabang panahon. Pagkatapos ng lahat, kung ang isang bagay ay nagbibigay sa iyo ng kasiyahan, hindi mo kailangang italaga ang iyong buong buhay dito. Kung gusto mong mag-ehersisyo sa umaga, hindi mo kailangang maging isang propesyonal na atleta. Kung gusto mong gumuhit, maaari mo itong gawin kasama ng iyong mga anak o magtago ng isang malikhaing talaarawan (tingnan ang publikasyon). Ang isang libangan ay maaaring maging kawili-wiling proyekto, o mananatiling outlet mula sa pang-araw-araw na pag-aalala, hindi ito napakahalaga.

Gayunpaman, ang ilang mga tao ay nabighani sa aktibidad na sila ay nababato sa pagiging isang baguhan at nais na matuto nang higit pa, upang "sumisid nang mas malalim."

Kaya ito ang ibig kong sabihin sa lahat ng ito... Upang maabot ang isang qualitatively different level, ikaw mismo ay kailangang maging qualitatively different.

Binabago ng isang atleta ang kanyang katawan sa pamamagitan ng pagsasanay. Binabago ng artista ang kanyang paningin, mata, katatagan ng kamay sa pamamagitan ng pag-aaral. Pareho silang nangangailangan ng isang tagapayo (coach, guro), kahit sa una. At, sa kasamaang-palad, ang paghahanap ng isang mahusay na guro (trainer) ay maaaring hindi madali.

Kaya yun ang maganda kay Juliet Aristide. Sa kanyang libro, hindi siya naglalathala ng mga step-by-step na diagram ng pagguhit, hindi gumagawa ng mga hindi makatotohanang pangako tulad ng "pagkatapos basahin ang aking libro, mag-drawing ka tulad ni Da Vinci," o isang katulad nito.

Higit pa riyan ang ginagawa niya, hakbang-hakbang, kabanata sa kabanata, pag-tune sa mambabasa tulad ng isang musikero na nagtu-tune ng instrumento.

Nakikita mo, ang sining ay hindi nilikha sa pamamagitan ng isang hanay ng mga panuntunan, pamamaraan at pamamaraan. Ang sining ay ang interpretasyon ng artist ng realidad; ito ay nilikha ng kanyang espesyal na pangitain, batay sa malalim na pag-unawa sa parehong mga patakaran, pamamaraan at pamamaraan.

Hindi ko masasabi na pagkatapos mong basahin ang libro, matututo kang gumuhit. Ngunit kung bibigyan mo ng buong pansin ang sinasabi ni Juliet, at magagawa mong gamitin ang ganitong paraan ng pag-iisip, magkakaroon ka ng malalim na pag-unawa sa sining sa pangkalahatan, at pagguhit sa partikular, at ikaw ay magiging isang taong makapagtuturo sa iyong sarili.

Hindi ito mga salitang walang laman. Bakit mas epektibo ang pagsasanay sa isang workshop kaysa sa pagsasanay mula sa mga manwal o master class? kasi magaling na guro maaaring direktang ipahiwatig sa setting, iyon ay, sa lokasyon (hindi isang larawan, ito ay mahalaga), eksakto kung saan titingnan at kung ano ang makikita doon, at samakatuwid ay gumuhit. Nagawa itong ipaliwanag ni Juliet Aristide sa libro. Ang pagkakaroon ng isang masining na paraan ng pagtingin - iyon ay, pag-aaral, pag-decompose ng anumang bagay ng materyal na mundo sa mga geometric na hugis at halftone, hindi maaaring hindi lumipat ang isa sa husay. bagong antas pagkamalikhain.

Kaya, para kanino ang aklat na ito:

Una, para sa mga natutong gumuhit, ngunit walang sistema, at ngayon ay nais na makakuha ng mas malalim na kaalaman at gawing mas propesyonal ang kanilang pagguhit.

Pangalawa, ang libro ay kailangan para sa mga mag-aaral sa sining kung sila ay "malas" sa guro (ano ang maaari mong gawin, ang pinakakaraniwang reklamo ng mga nagtapos ay: "wala silang ipinaliwanag sa amin"). Mayroong higit sa sapat na paliwanag dito upang maging makabuluhan ang pag-aaral.

Pangatlo, sa mga guro mismo. Inaamin ko, sinimulan ko ang balangkas ng aklat na ito. Dahil minsan hindi sapat na ipakita at ipaliwanag, kailangan mo ring kumbinsihin. At ang mga nakakakumbinsi na salita ay hindi laging matatagpuan sa tamang sandali. Kaya't ang tulong ng isang awtoridad ay maaaring hindi kalabisan.

At napakaganda din ng libro. Maraming mga reproductions ng mga guhit ng mga lumang master at modernong artist (kabilang ang may-akda) perpektong umakma sa teksto, malinaw na naglalarawan ng mga pamamaraan na inilarawan.

Inilalarawan ng maikli at nakaka-inspire na aklat na ito ng kilalang kontemporaryong artista na si Juliet Aristide ang buong proseso ng pagpipinta at ang mga materyales at tool na kailangan para makapagsimula. Ang proseso ng pagguhit ay nahahati sa maikli, naa-access na mga aralin; ang mga prinsipyo at pamamaraan ay nasubok sa oras at ipinakita sa paraang madaling makabisado; inilalarawan ang mga termino at aspetong kinakailangan upang maunawaan kung paano gumagana ang isang artist sa isang pagguhit at nakakamit ang mahusay na pagpapatupad. Sinuri ng may-akda ang mga karaniwang bahagi ng lahat ng makikinang na mga guhit at ibinahagi ang pormula para sa tagumpay. Sa dulo ng bawat kabanata ay may praktikal na aral na tutulong sa iyo na lubos na makabisado ang kaalamang natamo.

Mula sa may-akda

Ang pag-aaral ng sining ay isang panghabambuhay na paghahanap, walang katapusang hamon ngunit kapakipakinabang. Ang pagguhit ay maaaring ituro sa parehong paraan tulad ng matematika, musika o literacy. Lahat ay maaaring gumuhit. Ang sikreto sa paglikha ng mahusay na mga gawa ng sining ay ang synthesis ng mga pangunahing kasanayan at isang banayad na pag-unawa sa mga diskarte sa pagpapatupad. Ang pinakamahalagang bagay na dapat gawin ng isang mag-aaral ay i-assimilate ang nasubok sa oras na impormasyon at patuloy na dagdagan ito, na naglalaan ng mas maraming oras hangga't maaari sa pagsasanay.

Sa aklat na ito, sasabihin ko sa iyo ang isang pagkakasunud-sunod ng mga hakbang na magdadala sa iyo sa kakayahang matutong gumuhit. Ang proseso ng pagguhit ay hahatiin sa mga simpleng gawain. Sa kursong ito, bubuo ka ng matibay na pundasyon kung saan maaari kang bumuo ng mga kasanayan sa anumang artistikong direksyon na nababagay sa iyong panlasa at interes. Ang libro ay magbibigay-daan sa iyo upang iangat ang belo ng lihim sa mga diskarte ng mga masters sa iyong sarili, at pagkatapos ng sapat na oras at pagsasanay ay magagawa mong master ang mga ito.

Ang mundo ay nangangailangan ng higit na kagandahan. Hinihimok ko kayong magpasya at magsimulang matutong gumuhit - at nais kong makakuha ka ng mas maraming kasiyahan mula sa proseso hangga't maaari.

Para kanino ang librong ito?

Isang libro para sa lahat na gustong matutong gumuhit.

Palawakin ang paglalarawan I-collapse ang paglalarawan

Tungkol sa libro

Basahin nang buo

Tungkol sa libro
Inilalarawan ng maikli at nakaka-inspire na aklat na ito ng kilalang kontemporaryong artista na si Juliet Aristide ang buong proseso ng pagpipinta at ang mga materyales at tool na kailangan para makapagsimula. Ang proseso ng pagguhit ay nahahati sa maikli, naa-access na mga aralin; ang mga prinsipyo at pamamaraan ay nasubok sa oras at ipinakita sa paraang madaling makabisado; inilalarawan ang mga termino at aspetong kinakailangan upang maunawaan kung paano gumagana ang isang artist sa isang pagguhit at nakakamit ang mahusay na pagpapatupad. Sinuri ng may-akda ang mga karaniwang bahagi ng lahat ng makikinang na mga guhit at ibinahagi ang pormula para sa tagumpay. Sa dulo ng bawat kabanata ay may praktikal na aral na tutulong sa iyo na lubos na makabisado ang kaalamang natamo.

Mula sa may-akda
Ang pag-aaral ng sining ay isang panghabambuhay na paghahanap, walang katapusang hamon ngunit kapakipakinabang. Ang pagguhit ay maaaring ituro sa parehong paraan tulad ng matematika, musika o literacy. Lahat ay maaaring gumuhit. Ang sikreto sa paglikha ng mahusay na mga gawa ng sining ay ang synthesis ng mga pangunahing kasanayan at isang banayad na pag-unawa sa mga diskarte sa pagpapatupad. Ang pinakamahalagang bagay na dapat gawin ng isang mag-aaral ay i-assimilate ang nasubok sa oras na impormasyon at patuloy na dagdagan ito, na naglalaan ng mas maraming oras hangga't maaari sa pagsasanay.

Ang mundo ay nangangailangan ng higit na kagandahan. Hinihimok ko kayong magpasya at magsimulang matutong gumuhit - at nais kong makakuha ka ng mas maraming kasiyahan mula sa proseso hangga't maaari.

Para kanino ang librong ito?
Isang libro para sa lahat na gustong matutong gumuhit.

tungkol sa may-akda
Si Juliet Aristide ay isang natatanging artista na may malawak at komprehensibong edukasyon, isang tiwala na tagasuporta ng klasikal na kilusan. Nag-aral siya sa National Academy of Design, Pennsylvania Academy sining at iba't ibang pribadong studio.

Kasalukuyan siyang nagtuturo ng programang Aristide Academic Workshop sa Gage Academy of Art sa Seattle, Washington. Noong 2003, iginawad si Juliet ng Elizabeth Greenshields Grant. Ang kanyang trabaho ay nasa mga koleksyon ng John Pence Gallery sa San Francisco at ang Contemporary Masters Gallery sa Art Renaissance Center.

Tago

7. Maaaring magdala ng maraming kapaki-pakinabang na impormasyon ang mga "Old-timer", carrier ng mga teknolohikal na kakayahan, sa proseso ng pagbuo ng diskarte. Oo, takot sila sa pagbabago. Ngunit ito ang responsibilidad ng nangungunang pamamahala - upang ipakita ang pangangailangan para sa pagbabago, pati na rin ang mga benepisyo na maibibigay ng isang normal na madiskarteng proseso sa lahat ng grupo ng mga tagadala ng layunin sa kumpanya.
8. Ang normal na estratehikong proseso ay isang mahusay na tool para sa pagpapabuti ng mga kasanayan ng mga tagapamahala, isang mahusay na opsyon para sa "pag-aaral sa pamamagitan ng paggawa."
9. Kung hindi ka nakikibahagi sa diskarte, ang posibilidad ng mga iskandalo at showdown sa pagitan ng mga may-ari o may-ari at mga nangungunang tagapamahala ay tumataas nang husto. Higit pa rito, kung nalampasan mo ang sandaling kailangan mong gawin ito, maaaring huli na ang lahat. Sa pangkalahatan, ang isang malinaw na larawan ng hinaharap, na nagpapakita ng mga interes ng lahat ng mga grupo, pangunahin ang mga may-ari at nangungunang mga executive, ay isang mahusay na pundasyon para sa pagkamit ng mga kasunduan sa isa't isa.
10. Ang estratehikong proseso, tulad ng ilang iba pang proseso sa pag-unlad ng isang organisasyon, ay tulad ng pagtupad sa isang tungkulin sa mag-asawa. Hindi ito maaaring i-outsource! Oo, posible at kinakailangan upang maakit ang mga panlabas na consultant. Ngunit mahalaga na ang kumpanya ay bumuo at ipatupad ang diskarte mismo! Ang isang mahusay na consultant ay nagbibigay lamang ng proseso sa pamamaraan at teknolohikal, at gayundin, na napakahalaga, ay nagdadala ng posisyon ng isang panlabas, walang kinikilingan na tagamasid.
11. Siyempre negosyong Ruso ay masyadong bata pa (kapwa sa mga tuntunin ng oras ng pag-iral at sa mga tuntunin ng yugto ikot ng buhay). Siyempre, hindi lahat ng kumpanya ay nangangailangan ng isang institusyonal, seryosong estratehikong proseso. Kasabay nito, ang karunungan ng mga diskarte sa madiskarteng pamamahala ay nagbibigay ng pagkakataon sa pamamahala na pumili ng mga tool na tumutugma sa yugto ng pag-unlad ng organisasyon.
12. Oo, ang aming mga negosyo ay napaka-nakasentro sa pinuno. Oo, ang mga tagapagtatag (mga tuktok) ay may isang kuneho na sumasayaw sa kanilang mga ulo (kung hindi, sa pamamagitan ng paraan, hindi sila magiging mga tagapagtatag ng negosyo, at hindi natin dapat kalimutan ang tungkol doon). Ang isang mahusay na diskarte ay nagbibigay-daan sa iyo upang dalhin ang pinaka-kailangan na pagkakasunud-sunod, pinagsasama-sama ang mga posisyon, punto ng pananaw, at pananaw ng tagapagtatag na may mga ideya ng mga empleyado at tagapamahala.
13. Walang nangangailangan ng mga diskarte sa maraming dami - hindi mga pampublikong kumpanya, mas maliit at katamtamang laki ng mga negosyo. Napakabilis talagang magbago ng buhay! At ang mga departamento ng "estratehikong pag-unlad" ay kadalasang mga bureaucratic na istruktura na kumakain ng pera ng organisasyon. At muli, hinawakan namin ang paksa kung ano at hanggang saan kailangan ng bawat partikular na kumpanya. Tulad ng para sa "mga may-ari na nakaupo at nagpapasya sa lahat," mas mahusay pa ring gawin ito gamit ang mga tool at teknolohiya, at hindi "nakaluhod." Bagaman kung minsan ito ay posible.
14. Siyempre, ang salitang "diskarte" ay pagod. Siyempre, kapag ang mga empleyado ay madalas na nagsasabi ng salitang "diskarte," ang ibig nilang sabihin ay isang bagay na ganap na naiiba. Bukod dito, ito ay isang magandang dahilan upang umupo at malaman ito! Tulad ng sinabi ni Rene Descartes, "ibigay ang kahulugan ng mga salita nang tama at palalayain mo ang mundo mula sa kalahati ng mga hindi pagkakaunawaan." Pero may hindi pagkakaunawaan talaga! Binibigkas ng mga empleyado ang salitang "diskarte", ang tagapagtatag ay nagsimulang magalit, nagsimula ang mga polemiko ... Sa halip na mag-polemicize, mas mahusay na sumang-ayon sa mga tuntunin, at pagkatapos ay ipatupad ang lahat nang sistematikong!
15. Kung ang mga kliyente ay pumupunta sa iyo dahil lamang sa mga mapagkukunang pang-administratibo o kung ikaw ay isang monopolista, hindi malinaw kung bakit mo pa rin binabasa ang tekstong ito. Ngunit isipin: wala ka ba talagang kakumpitensya? Sino pa rin ang kliyente mo? At ano ang binibili niya sa iyo? At ano ang maaaring palitan nito? Ano ang iyong merkado? At ano ang mangyayari kung ikaw at ang iyong negosyo ay wala na?
16. Noong dekada nobenta nagkaroon mga ad, kung saan sinabi ng isa sa mga karakter: "Kailangan nating magpakain ng mas mahusay, pagkatapos ay hindi sila lilipad." Hindi ko pinag-uusapan ang higit na pagbabayad ng mga sinanay na empleyado. Kung ang isang kumpanya ay nagtuturo sa mga empleyado at hindi natututo o bumuo ng sarili nito, ang kawalan ng pagkakaisa ay natural na lumitaw. Muli, ang isyu ay hindi pagbabayad ng mga sinanay na manggagawa! Ngunit dapat silang maging komportable sa konteksto ng organisasyon. Ito ay isang kumplikadong isyu. Napakahalagang sundin ang alituntunin ng “sanayin ang iyong ipinangangaral.” Magkaroon ng isang sistema ng halaga na hindi lamang ipinahayag, ngunit aktibo. Tulad ng para sa mga pondo para sa pagsasanay ng empleyado, inuulit ko, ang estratehikong proseso ay isang mahusay na pagkakataon para sa "pag-aaral sa pamamagitan ng paggawa." Ang isang normal na negosyo ay palaging makakahanap ng mga pondo para sa sapat na pamumuhunan sa pagpapaunlad ng mga empleyado at tagapamahala.
17. Sigurado ka ba na ikaw matagumpay na mga kumpanya walang diskarte? Bakit ka nagdesisyon? At ano ang ibig mong sabihin sa "diskarte"? Multi-volume na trabaho? Basahin ang mga talambuhay ng mga mahuhusay na negosyante at tagapamahala - makikita mo! Ang bawat isa ay may diskarte, hindi bababa sa antas ng pananaw at mga halaga!
18. Ang mga aklat sa estratehikong pamamahala ay ibang bagay. Sa katunayan, karamihan sa kanila ay imposibleng basahin. Kasabay nito, ang agham ng estratehikong pamamahala (nawa'y patawarin ng mambabasa ang gayong mapagpanggap na turn of phrase) ay nagbibigay ng malawak na toolkit ng mga konsepto, pamamaraan at diskarte. Gamitin mo na lang. Walang gagawa nito para sa iyo.

Mahal na Mga Kasamahan! Sigurado akong marami ka pang tanong. Napakalalim ng mga paksang ating nahawakan. Kaya't simulan nating ihayag ang mga ito nang higit pa...

Ang pangangailangan para sa diskarte sa pamamagitan ng mga mata ng isang consultant

– Labingwalong puntos “laban” at ang parehong bilang “para sa” – marami. Ngunit maaari mo bang, bilang isang nagsasanay na consultant, bigyang-katwiran sa maikling salita ang pangangailangan na bumuo ng isang diskarte? Napakaikli? - tanong ni Vadim Morozov.
- Sa sobrang kasiyahan! – sagot ng Consultant. – At ito ay bilang isang practitioner na sasabihin ko ang mga sumusunod.

Mayroong hindi bababa sa dalawang seryosong argumento. Isang hawakan panloob na kapaligiran kumpanya, ang pangalawa - panlabas. Mula sa punto ng view ng panloob na kapaligiran ng pamamahala ng isang kumpanya, ang diskarte ay isa sa mga pinakamahusay na integrator ng target na istraktura ng organisasyon. Mula sa punto ng view ng mga aktibidad ng isang kumpanya sa merkado, ang pakikisali sa diskarte ay nagmumula sa pangangailangan na maging maagap, sumulong sa lahat ng oras, hindi upang maghintay para sa mga pagbabago, ngunit upang asahan ang mga ito. Sa madaling salita, ang diskarte ay isang salpok, isang push para sa pag-unlad.
Tingnan natin ang parehong mga argumento nang mas detalyado.
Ano ang isang organisasyon? Maraming mga kahulugan at modelo ng organisasyon – seryoso at hindi masyadong seryoso. Halimbawa, ang isang organisasyon ay maaaring tingnan bilang isang koleksyon ng mga carrier ng iba't ibang mga layunin. I emphasize, iba. Kung gayon, bakit nagkakaisa sa isang organisasyon ang mga taong may iba't ibang layunin? Dahil makakamit lang nila ang kanilang mga layunin nang magkasama. Bukod dito, bilang isang patakaran, ang pagkamit ng mga layunin ng bawat pangkat ay direktang nakasalalay sa pagkamit ng pangkalahatang layunin ng organisasyon.
Maaari kang, halimbawa, gumuhit ng larawang tulad nito.

Narito ang mga pangunahing grupo ng mga tagadala ng layunin sa organisasyon: tulad ng negosyo, mga shareholder, empleyado at pamamahala. Naturally, ang target na istraktura ng anumang tunay, lalo na malaki, organisasyon ay mas kumplikado. Ngunit kahit na ito simpleng modelo ay magbibigay-daan sa amin upang makita ang papel ng diskarte mula sa punto ng view ng panloob na kapaligiran ng kumpanya.
Ano ang kailangan ng iyong kumpanya? Ano ang pinakamahalagang layunin nito? Ang sagot ay madalas na "kita." Ito ang maling sagot! Paano kung ang organisasyon ay non-profit? simbahan? Political Party? O pamilya, halimbawa? Anong layunin ang magiging karaniwan sa lahat ng organisasyong ito? Sinabi ni Peter Drucker: "Ang layunin ng negosyo ay lumikha ng mga customer." Ang kliyente ang may katuturan. Ito ay parehong mahalaga para sa negosyo, para sa simbahan, para sa party, at para sa pamilya. Mga kliyente, maraming kliyente, masayang mga kliyente. At ang pangunahing isyu dito ay ang pagbabalik ng mga customer, o paulit-ulit na benta. Ang problemang ito ay may kaugnayan para sa isang organisasyon sa anumang yugto ng pag-unlad, mula sa isang startup hanggang sa isang higanteng korporasyon. Ano ang ibig sabihin ng paulit-ulit na pagbebenta para sa isang pamilya, halimbawa? Umuuwi si Tatay sa gabi, bagama't mayroon siyang mga alternatibo. Nangangahulugan ito na ang pamilya bilang isang organisasyon ay nakayanan nang maayos ang pangunahing tungkulin nito. Ang pagkakaroon ng mga alternatibo ay napakahalaga. Kung ikaw ay isang monopolista, ang mga customer ay mahalagang mga hostage mo at mapipilitan lamang na pumunta sa iyo nang paulit-ulit. Ngunit kung mayroon kang mga kakumpitensya, at ang kliyente ay lalapit pa rin sa iyo, kung gayon ang iyong negosyo ay mayaman.
Ang mga negosyo ay nag-iisip tungkol sa mga kliyente ngayon at tungkol sa pagkakaroon din ng mga kliyente bukas. Paano naman ang tubo? Ngunit ang tubo ay pangunahing interes sa isa pang pangkat ng mga tagadala ng layunin - mga shareholder (mamumuhunan). Ang mga pamumuhunan ay mga pamumuhunan ng anumang halaga upang makakuha ng mas malaking halaga, o tubo. Kung hindi, ito ay hindi pamumuhunan, ngunit spillikins. Ang susunod na grupo ng mga tagadala ng layunin ay mga empleyado. Simple lang ang lahat dito. Tandaan Arkady Raikin? "Ano ang pakinabang ng estado sa akin kung hindi ako papasok sa trabaho! Ngunit sa ikalima at ikadalawampu, hayaan silang dalhin ang lahat sa aking tahanan mismo" (kung may nakalimutan, ang "ikalima" at "ikadalawampu" ay ang mga araw kung kailan inilabas ang paunang bayad at suweldo). Kaya ang pangunahing layunin ng empleyado ay kumita ng mas malaki at magtrabaho nang mas kaunti. At gusto ko rin ng isang sosyal na pakete at mga garantiya ng hinaharap (tandaan, nagmalabis ako).
At panghuli, ang pamamahala... Ang kulay, ang piling tao, ang pinakanaliwanagan at motivated na grupo ng mga tagadala ng layunin. Ano ang pangunahing layunin ng mga tagapamahala? Una sa lahat, mayroon silang pangunahing panloob na kliyente - ang shareholder, na tinanggap ang mga tagapamahala bilang mga tagapamahala. Kasabay nito, dapat pangalagaan ng mga tagapamahala ang negosyo tulad nito - ang mga kliyente nito, pag-unlad, panloob na mga sistema at proseso. Ang mga tagapamahala ay nakikipagtulungan din sa mga empleyado at pinamamahalaan sila. Masasabi nating sa katunayan, pinapanatili ng pamamahala sa balanse ang mga interes ng iba pang malalaking grupo ng mga tagadala ng layunin - negosyo, mga shareholder at empleyado. Ngunit ang mga interes na ito ay hindi nag-tutugma! Hindi nagkataon na may lumitaw na swan, pike at crayfish sa larawang iyon. Ang bawat isa ay hinihila sa kanilang sariling direksyon, at ito ay natural. Muli: bawat grupo ay may kanya-kanyang interes, at hindi sila nag-tutugma. Sila ay magkasalungat! Ito ay dialectics. Kung mamumuhunan tayo ng higit sa pagpapaunlad ng negosyo, magkakaroon ng mas kaunting tubo para sa mamumuhunan. Kung magbabayad tayo ng mas malaki sa mga empleyado at mas mababa ang pamumuhunan sa pagpapaunlad ng negosyo at marketing, magsisimula tayong mawalan ng mga customer. At pagkatapos ay dumating ang pinaka-kagiliw-giliw na bahagi. Mapapanatiling balanse ba ng pamamahala ang napakasalungat na istrukturang ito? Ito ay hindi para sa wala na ang terminong "constrained optimization" ay naging sunod sa moda sa huling dekada, na nagpapahiwatig ng pagkamit ng balanse ng mga interes ng lahat ng "stakeholder group" ng organisasyon. Bakit limitado? Dahil ang pagkamit ng pinakamataas na kasiyahan ng lahat ng "mga grupo ng interes" ay imposible sa prinsipyo.
Ang isang mataas na kalidad, mahusay na binuo na diskarte na isinasaalang-alang ang mga interes ng lahat ng mga grupo ng stakeholder (o mga grupo ng mga tagapagdala ng layunin) ay nagkakaisa sa organisasyon. Kung mayroong isang diskarte, nakikita ng negosyo ang mga customer nito sa hinaharap, nakikita ng shareholder ang mga kita nito sa hinaharap, nakikita ng mga empleyado ang mga garantiya ng matatag na kita at mga benepisyong panlipunan, at nakikita ng mga tagapamahala ang lahat ng ito nang magkasama. Iyon ang dahilan kung bakit sinasabi namin na ang diskarte ay isang integrator ng target na istraktura ng organisasyon.
Ngayon tungkol sa panlabas na kapaligiran. Ang estratehikong pag-unlad bilang isang patuloy na proseso ay ginagawang aktibo ang organisasyon. Ang prefix na "pro" ay nangangahulugang "bago", "bago", "nang maaga". Dito maaari nating pag-usapan ang tungkol sa tatlong antas ng aktibidad. Ang una ay isang hindi asset. Kawalang-kilos. Ang pangalawa ay reaktibo. Ang after-action ay isang reaksyon sa mga pagbabagong naganap na. Ang pangatlo ay pro-active. Pre-action. Ang sumusunod na metapora ay maaaring gamitin upang ilarawan ang iba't ibang antas ng aktibidad. Isipin na matatagpuan mo ang iyong sarili sa isang ilog ng bundok, sa isang mabagyong batis. Hindi aktibo - wala kang ginagawa. Maaari kang humawak sa isang kalapit na bato o sumabit at tumambay doon. Isang stream ang dumaan sa iyo, lahat ay nagbabago, ngunit ikaw ay nagyelo. Maaari mong bitawan ang iyong mga kamay at lumangoy sa agos, bahagyang tinutulungan ang iyong sarili upang hindi tumakbo sa mga bato. Ito ang pangalawang antas - reaktibo. Mas maganda na! Nagsimula ka nang gumalaw. Ngunit ang iyong bilis ay nalilimitahan ng bilis ng daloy. At sa wakas, ang ikatlong antas ay maagap. Maaari kang magtampisaw nang mas malakas o tuluyang makaalis sa ilog at tumahak sa ibang landas.
Kaya, mula sa aking pananaw, ang patuloy na pakikipag-ugnayan sa diskarte ay nagbibigay sa kumpanya ng patuloy na puwersa, pagiging maagap, na naghihikayat ng pagkilos, at maagap na pagkilos. Sa palagay ko ang halaga ng pangangasiwa ng pagiging maagap ay mahirap i-overestimate.

Posible bang magsimula kaagad ng diskarte?

"Buweno, Propesor, halos nakumbinsi mo kami," nag-iisip na sabi ni Scriabin. - Sabihin mo sa akin, ganito ba ang pag-promote mo estratehikong pamamahala, dahil tinuturuan at binebenta mo ito bilang consultant?
Ngumiti ang consultant.
- Well, magsimula tayo sa katotohanan na estratehikong pamamahala– ay malayo sa nag-iisang teknolohiya sa aking arsenal, na nabuo sa loob ng maraming taon. Tulad ng para sa mga dahilan kung bakit ko itinataguyod ang diskarte, ang sanhi-at-epekto na relasyon ay binuo nang eksakto sa kabaligtaran. Nagtuturo ako ng kurso sa strategic management at ginagamit ito sa aking trabaho dahil naniniwala ako dito. Kung hindi, hindi ako magda-drive, sigurado!
- Okay, naiintindihan ko. Vadim, ano sa palagay mo? - tanong ni Viktor Nikolaevich.
- Ano ang maaari nating isipin, kailangan nating gawin ito! – kaagad na sagot ni Vadim. – Hayaang sabihin sa iyo ng Propesor kung magkano ang magagastos, kung sino ang kailangang kasangkot, kung gaano katagal ang lahat ng ito, at pag-iisipan namin ito.
– Buweno, mga kasamahan, napagpasyahan mo bang simulan ang pagbuo ng isang diskarte para sa iyong kumpanya at gusto mong tulungan kita dito? – tanong ng Consultant.
“Well, yes,” halos magkasabay na sagot ng magkapareha.
- Naku, hindi ito gagana! Sa palagay ko ay hindi kaagad handa ang iyong kumpanya, upang magsimulang magtatag ng seryosong estratehikong pamamahala.
- Pero bakit? – Si Vadim ay taimtim na nagulat. - Mayroon kaming medyo matagumpay na negosyo, daan-daang empleyado, kami ay higit sa sampung taong gulang, at sa lahat ng oras na ito kami ay lumalaki, sa kabila ng mga krisis at lahat ng nangyayari sa aming paligid. At mayroon kaming karanasan sa pagsasagawa ng pagsasanay at pagtutulungan ng magkakasama. Bakit sa tingin mo hindi natin kayang harapin? - Ang boses ni Vadim ay tila nagulat at nasaktan.
– Sabihin sa amin ang kaunti tungkol sa iyong negosyo. Ano ang mga direksyon nito, istraktura ng pamamahala, kung gaano karaming mga empleyado ang mayroon ka, kung ano ang nasubukan mo nang gawin sa mga tuntunin ng pag-unlad ng kumpanya. "Lahat ng itinuturing mong mahalaga," tanong ng Consultant.
At nagsimulang magsalita si Vadim. Paminsan-minsan ay nagambala siya ni Viktor Nikolaevich, na gumagawa ng mga komento na pangunahing nauugnay sa pag-unlad ng negosyo. At sobrang emosyonal niya itong ginawa. Minsan ang Consultant ay nagtatanong, na parang maayos na nagsasagawa ng pag-uusap. Humigit-kumulang isang oras ang kwento ni Vadim...
- Well, mga kasamahan... Lahat ay humigit-kumulang gaya ng inaasahan ko. Tandaan, kung gayon, sa mga Patriarch? – Mahiwagang ngumiti ang consultant. – Hayaan mong sabihin ko sa iyo ng kaunti ang tungkol sa konsepto at pilosopiya kung saan ako nagtatrabaho kamakailan, at pagkatapos ay magkasama tayong magpapasya kung ano ang gagawin, okay?

Paghahanda para sa madiskarteng proseso

Paano bumuo ng isang organisasyon?

Karamihan sa mga tao ay ginugugol ang kanilang buhay sa pagkabihag dahil sila ay nabubuhay lamang sa hinaharap o sa nakaraan. Itinatanggi nila ang kasalukuyan, bagama't ang kasalukuyan ay kung saan nagsisimula ang lahat.
Carlos Santana, musikero

Bakit nabigo ang mga pagtatangka sa malalim na pagbabago sa organisasyon?
Ano ang malalim na pagbabagong organisasyon?
Ano ang nangyayari sa malalim na pagbabago?
Ano ang papel ng diskarte sa pagbabago ng isang organisasyon?
– Bakit nabigo ang maraming pagtatangka sa pagbabago ng organisasyon, kabilang ang mga pagtatangka na ipakilala ang madiskarteng pamamahala sa mga kumpanya? – nagsimula ang Consultant. – Isa sa mga pinakaseryosong dahilan ay ang kawalan ng malinaw na pag-unawa kung nasaan ang organisasyon at ang mga tagapamahala nito ngayon. Ito ay tulad ng paggamot sa isang tao na walang diagnosis. Isipin: pumunta ka sa doktor. Nagsisimula ang doktor sa pagtatanong: "Ano ang inirereklamo natin?" Ang sumunod ay isang mahaba at seryosong pag-uusap. Ang mga sintomas at damdamin ng pasyente ay nilinaw, at maaaring magsagawa ng mga pagsusuri. At pagkatapos lamang ng diagnosis ay nagsisimula ang paggamot. Madalas na lumalabas na ang pasyente, halimbawa, ay nagreklamo tungkol sa tiyan, ngunit sa katotohanan ay mayroon siyang mga problema sa isang ganap na naiibang lugar. Nasa proseso na ng paggamot, ang mga pagsusuri ay ginawa muli, ang mga pag-uusap ay nagaganap sa paksang "pasyente, ano ang pakiramdam mo?"

Ganun din sa mga organisasyon. Ang isang organisasyon ay hindi isang mekanismo, ngunit isang organismo kung saan ang lahat ay napakalapit na magkakaugnay. At ang mga sintomas na naobserbahan sa mga organisasyon ay hindi palaging tumutukoy sa agarang sanhi ng mga problema. Halimbawa, ang mga reklamo ng empleyado tungkol sa kakulangan ng diskarte ay maaaring aktwal na mangahulugan ng anuman: mula sa "hindi transparent na sistema ng paggawa ng desisyon," "maliit na pagtutulungan ng magkakasama," "mahinang mga desisyon sa pamamahala ang ginawa," hanggang sa karaniwang "maliit na bayad."
Samakatuwid, kung gusto nating baguhin ang isang bagay, kabilang ang pagsisimula ng isang proseso ng estratehikong pag-unlad sa kumpanya, kinakailangan ang pagsusuri. Detalyadong. tumpak. Kasalukuyan. Bilang layunin hangga't maaari. Pagkatapos ay posible na gumuhit ng isang "paggamot" na plano.
Mayroong maraming mga diskarte sa pagbuo ng mga organisasyon at mga tagapamahala. Aasa ako sa teorya, pamamaraan at mga tool ng IIOSS.
Ang IIOSS ay isang internasyonal kumokonsultang kumpanya na may punong-tanggapan sa Tokyo. Nag-aalok ang kumpanya ng mga pamamaraan at tool para sa mga diagnostic at pag-unlad ng mga organisasyon at manager. Sa madaling salita, tinutulungan ng IIOSS ang mga organisasyon na makamit ang pinakamataas na "pagganap," o masulit ang kanilang mga organisasyon at empleyado.
Kapag lumilikha ng teorya, pamamaraan at produkto ng IIOSS, nagpatuloy kami mula sa "mga signal" na palagi naming natatanggap mula sa mga tagapamahala:
Ang lahat ay dapat na simple at mabilis.
Gusto natin ng tunay na pagbabago, hindi lang pagkonsulta o pagsasanay o pagtuturo.
Walang oras ng matagal mga estratehikong plano.
Walang oras para magbasa ng makakapal na libro.
Ang lahat ay dapat na intuitive para sa mga tagapamahala.

Tingnan natin ang buong algorithm ng pag-unlad ng organisasyon (tatawagin din natin itong "algorithm ng pagbabago ng organisasyon"), at pagkatapos ay ilarawan ang lahat ng mga yugto nito.
Tulad ng nabanggit na, kapag nagtatrabaho sa isang organisasyon, pinakamahusay na gumamit ng isang "medikal" na diskarte - unang pagsusuri, pagkatapos ay paggamot. Nagsisimula ang lahat sa "Deep Diagnostics". Sa isip, dapat mong suriin ang parehong organisasyon sa kabuuan at ang bahagi ng "Pamamahala" (ang mga bahagi ng organisasyon ay inilalarawan sa ibaba sa talata ng "Modelo ng Organisasyon"). Pagkatapos nito, magsisimula ang team work sa mga sintomas na natukoy sa panahon ng diagnosis ("Pre-transformation"). Ang ganitong gawain ay maaaring tumagal ng hanggang isang taon. Sa panahong ito, umuunlad ang pamamahala ng kumpanya, lumalaki ang antas ng pagtutulungan ng magkakasama, at nagbabago ang kultura ng organisasyon.

Ang susunod na yugto ay ang pagbuo ng isang bagong diskarte para sa organisasyon, ang pagbuo ng isang bagong istraktura na sumusuporta bagong diskarte, at pagbuo ng isang sistema ng ibinahaging responsibilidad/pananagutan (“Pagbabago sa SeiJuku”). Sa ganoong batayan, maaari kang maglaro ng mga laro na minamahal ng aming mga tagapamahala: ipakilala ang mga KPI, bumuo ng mga sistema ng pagganyak na nakatali sa mga resulta ng buong kumpanya, atbp. Malamang, sa bagong organisasyon ay maa-update Sistema ng impormasyon.
Sa istruktura, ang pagbabago ng organisasyon ay parang sa sumusunod na paraan:
Diagnostics ng organisasyon at diagnostic ng pamamahala.
Pre-transformation (pre-transformation) ng organisasyon.
Pag-unlad ng pamamahala, pagbabago ng kultura ng organisasyon.
Bagong diskarte, madiskarteng mga alituntunin.
Bagong istraktura ng organisasyon.
Kabuuang responsibilidad/pananagutan sa pamamahala.
Sistema ng gantimpala.
Sistema ng impormasyon.

Sa ganitong paraan, naaapektuhan namin ang mga pangunahing bahagi ng organisasyon ng isa pangunahing layunin: upang ibahin ang anyo ng organisasyon at paganahin itong nasa pinakamataas na antas ng "pagganap".
Ngayon tungkol sa mga pangunahing hakbang ng algorithm nang mas detalyado. Bigyang-pansin namin ang yugto ng diagnostic, dahil ito ang pundasyon ng pag-unlad ng organisasyon. At kung wala ito, ikaw at ako ay malabong bumuo ng bagong diskarte.

Mga diagnostic

Anong mga bahagi ng organisasyon ang dapat masuri?
Anong modelo ang ginagamit natin upang ilarawan ang isang organisasyon? Paano nauugnay ang modelo sa estratehikong pag-unlad ng organisasyon?
Ano ang isang management code? Paano nauugnay ang -code sa diskarte?
Paano inilarawan ang mga siklo ng buhay ng organisasyon sa modelong IIOSS? Ano ang SeiJuku (“peak form”)? Bakit talagang kailangan ang diskarte sa ilang yugto ng pag-unlad ng kumpanya?
Paano inilalarawan ng pamamaraan ng IIOSS ang pag-uugali ng organisasyon? Paano nauugnay ang istilo ng pamamahala sa estratehikong pag-unlad?

Diagnostics ng organisasyon

Saan tayo magsisimula?
– Saan tayo dapat magsimula? – Nagpakita ng halatang pagkainip sina Scriabin at Morozov. – Ang pangkalahatang algorithm at pagkakasunud-sunod na inilarawan mo ay mas malinaw sa amin at mukhang lohikal. I would like to start already... Hanggang kailan tatagal ang lahat ng ito, paano natin ma-diagnose ito, sino ang isasama natin?
"Iminumungkahi kong magsimula sa pagpili ng modelo ng organisasyon," sagot ng Consultant. – Aling modelo ang gagamitin natin kapag nagsasagawa ng mga diagnostic? Upang malutas ito, kailangan namin ng kaunting pamilyar sa modelo ng organisasyon, code ng pamamahala, at modelo ng ikot ng buhay.

Modelo ng organisasyon

Maraming mga modelo ng mga organisasyon sa kalikasan. Simple, kumplikado... Bakit kailangan ang isa pang modelo? Naaalala ko minsan sa isang panayam na tinanong ako: ano ang pagkakaiba ng iyong modelo? Ang tanong ay medyo hindi inaasahan... Kapag mahal mo ang isang bagay, gamitin ito, hindi mo ito palaging iniisip mga katulad na tanong. Pero sinagot ko! Sinabi ko na ang aming modelo ay kumunsulta. Hindi ito teoretikal, hindi akademiko. Ang aming layunin ay hindi sorpresahin o humanga ang sinuman. Ang ibig sabihin ng "modelo ng pagkonsulta" ay inilapat sa kalikasan. Ito ay isang modelo para sa mga aktwal na nagtatrabaho sa pagbabago sa mga organisasyon. Bukod dito (at makikita natin ito sa ibang pagkakataon), ang naturang modelo ay mahalagang naglalaman ng algorithm at pagkakasunud-sunod ng mga pagbabagong pang-organisasyon.
Sa modelong pang-organisasyon ng IIOSS, ang isang organisasyon ay tinitingnan bilang isang koleksyon ng sampung bahagi:
Market/kliyente
Mga teknolohiya/produkto
Mga empleyado
Pera
▪ Pamamahala
– Kapaligiran/kultura
– Mga layunin/diskarte
– Layunin/istruktura
- Gantimpala
– Impormasyon

Karaniwan naming ginagamit ang sumusunod na larawan upang ilarawan ang isang modelo ng organisasyon. Ang larawan ay sumisimbolo sa dinamikong pakikipag-ugnayan ng mga bahagi.

Ang isang bahagi ay isang bagay na likas sa anumang organisasyon, anuman ang laki, industriya, kultura ng organisasyon. Halimbawa, ang anumang organisasyon ay may mga customer, isang merkado; mga teknolohiyang lumilikha ng halaga para sa kliyente; mga empleyado na lumikha ng halagang ito; pananalapi; mga gawain, mga gawain na bahagi ng istraktura, at iba pa. Ang mga sangkap ay konektado sa bawat isa. At nagbabago sila! Ang mga pagbabago ay nangyayari sa ilalim ng impluwensya ng parehong panloob at panlabas na mga kadahilanan. Halimbawa, ang mga pagbabago sa merkado ay nakakaapekto sa bahagi ng Market/Customer, at ito ay maaaring humantong sa mga pagbabago, halimbawa, sa bahagi ng Teknolohiya/Produkto o Mga Layunin/Diskarte.
Ang nagtutulak na puwersa sa likod ng pag-unlad ng isang organisasyon ay ang pamamahala. Ang pag-unlad ay ang lugar ng direktang responsibilidad ng mga tagapamahala at pinuno ng kumpanya. Gayunpaman, sa maraming mga kaso ito ay ang pamamahala na lumalabas na pangunahing dahilan pagtanggi ng organisasyon. Ito ay tiyak kung bakit ang pamamaraan ng IIOSS ay nagbibigay ng espesyal na pansin dito. Nakita mo na sa listahan ng mga bahagi, ang pamamahala ay naka-highlight at ipinapakita na naka-indent. Ito ay tulad ng isang gateway mula sa mga functional na bahagi (market, teknolohiya, tao, pera) patungo sa mas mataas na antas ng mga bahagi - kultura, diskarte, atbp.
Ang mga organisasyon ay napipilitang patuloy na magbago bilang kapaligiran. Ang mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran ay nagdudulot ng mga pagbabago sa mga panloob na bahagi ng samahan, na nagbubunga ng mga problema/di pagkakaisa, na sa parehong oras ay kumikilos bilang mga potensyal na punto ng pag-unlad. Ang isa sa mga pangunahing gawain ng pamamahala ay ang tukuyin ang lahat ng uri ng hindi pagkakasundo sa mga bahagi ng organisasyon at gumawa ng aksyon upang mabawasan ang mga ito.
Dapat itong patuloy na gawin ng pamamahala dahil ang mga organisasyon ay patuloy na nagbabago sa buong ikot ng kanilang buhay.

-code ng pamamahala

Pag-usapan natin ang management code. Kakailanganin natin ito kapwa sa yugto ng diagnostic at sa yugto ng pagbuo at pagpapatupad ng diskarte.
Lahat ng ginagawa ng management o ng manager ay mailalarawan sa pamamagitan ng pagsagot sa apat na simpleng tanong: ano? Paano? bakit (kailan)? at sino? Sa IIOSS sila ay tinatawag na apat na dimensyon. Sama-sama tayong "huminga ng buhay" sa bawat isa sa mga titik.

Tingnan natin ang apat na dimensyon ng pamamahala gamit ang isang partikular na halimbawa. Kunin ang paborito ko – isang kumpanyang naglilinis ng dumi ng kabayo sa mga lansangan. Isipin natin: nabubuhay tayo sa simula ng ika-20 siglo at mayroon kang negosyo na naglilinis ng dumi ng kabayo mula sa mga lansangan. Ang mga bagay ay maganda. May kliyente ka, gusto nila ang ginagawa mo. Hindi lamang sila patuloy na bumaling sa iyo, ngunit inirerekumenda ka rin nila sa iba, at ang mga bagong kliyente ay handa na ring mag-order ng iyong mga serbisyo. Ipinapahiwatig nito na matagumpay mong pinangangasiwaan ang function [A]. Sa pamamagitan ng paraan, ito ay napaka mahalagang punto. Madalas mong marinig ang tanong na: "Ano ang tanda ng isang matagumpay na organisasyon?" Dito kadalasang sinasabi nilang "profit". Hindi! Alalahanin natin ang ating pag-uusap tungkol sa mga pangkat ng mga tagadala ng layunin. At kung ikaw non-profit na organisasyon at huwag mong itakda ang iyong sarili sa layunin na kumita sa lahat? Halimbawa, isang simbahan, o pampublikong organisasyon, o pamilya... Kliyente ang mahalaga. Uunahin ko ang parameter na ito - matagumpay na pagpapatupad ng function [A]. Ulitin ang mga benta, bumabalik na mga customer. Ang parameter na ito ay halos pantay na mahalaga para sa parehong isang napakabata na kumpanya at isang matatag na kumpanya.

Ganito talaga ang hitsura ng diskarte. Ang tagumpay ay nagbibigay inspirasyon! Kung tatanungin mo ang tagapagtatag, malamang na sasabihin niya na umiiral ang diskarte, ngunit hindi alam ng lahat ang tungkol dito. O alam nila ang 70% (ito ay kawili-wili: karamihan sa mga tagapagtatag ay sasabihin sa iyo nang eksakto ang figure na ito). Gayunpaman, sa karamihan ng mga kaso ay wala sa papel. At paano ito mangyayari kung ang mga priyoridad ay nagbabago sa bilis ng kosmiko?! Ang yugtong ito ay ang pinakamagandang oras ng mga tagapagtatag. Dito maaari mong i-on ang [C] nang buong lakas. Pagkatapos ng lahat, ngayon ay walang mga paghihigpit na likas sa yugto ng Pagbubuo - kakulangan ng mga mapagkukunan, pag-asa sa mga kliyente at iba pang mga katapat. At ang organisasyon ay nagsisimulang lumago nang magulo sa lahat ng direksyon.

At narito - pansin! – sa unang pagkakataon nahaharap tayo sa pangangailangang magkaroon ng nakabalangkas na diskarte. Ang paglago ng isang kumpanya ay kailangang nakabalangkas, nakabalangkas, naka-streamline. Kung hindi, ang organisasyon ay hindi kailanman lilipat sa susunod na yugto. At para dito, kailangan lang ng diskarte!

Transition: Pag-aaral na Magsabi ng Hindi sa Ilang Pagkakataon

Ang isang organisasyong yugto ng Pagpapalawak ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagmamataas, hindi makontrol na mabilis na paglaki, sentralisadong paggawa ng desisyon, at kakulangan ng istraktura, mga sistema, at mga patakaran. Ang isang krisis ay madaling sumiklab sa naturang organisasyon. Nararamdaman ng pamamahala na ang kumpanya ay nawawalan ng kontrol. May pangangailangang gawin ang paglipat mula sa isang organisasyong pinamunuan ng tagapagtatag patungo sa isang organisasyong pinamamahalaan ng propesyonal.

Ang batayan ng paglipat na ito ay ang diskarte ng organisasyon. totoo diskarte! Sa lahat ng mga nagtrabaho out elemento, na binuo na may partisipasyon ng pamamahala, naiintindihan ng lahat. Sa itaas ay naging pamilyar tayo sa modelo ng pagbabago ng mga organisasyon. Alam na natin ngayon ang tungkol sa kabe, ang "mga pader" sa pagitan ng mga yugto. Kaya, ang pagtagumpayan sa mga pader na ito ay pangunahing nauugnay sa isang pagbabago (o hindi bababa sa isang malinaw na pagbabalangkas) ng diskarte ng kumpanya. Susunod ay ang istraktura, suweldo, sistema ng impormasyon...

Sa yugtong ito, ang pangunahing pag-andar ay nagiging [R] - regulasyon, pag-order.

Ayaw ng mga founder na pumasok sa yugtong ito. Sa tingin ko ngayon ay masasagot mo na ang sarili mo kung bakit...

SeiJuku (“harmony”, “peak form”): huwag mag-aksaya ng enerhiya sa mga panloob na salungatan

Sa yugtong ito, ang lahat ng mga sistema ng organisasyon ay magkakasuwato. Kakayahang umangkop at kontrol, pagbabago at kakayahang kontrolin, kalayaan at responsibilidad/pananagutan. Gayunpaman, ang pagpapanatili ng estado na ito ay mas mahirap kaysa sa pagkamit nito. Ang mga kampeon, upang manatiling una, ay dapat maglagay ng higit na pagsisikap kaysa noong nakamit nila ang kampeonato. Ang isang organisasyon ay dapat gumawa ng patuloy na mga pagbabago upang manatili sa pinakamataas nito. Pansinin kung ano ang sinabi ni Arsene Wenger sa simula ng kabanatang ito: hindi lang siya ang nag-iisip!

Kung tungkol sa diskarte, sa tingin ko ito ay halata. Ang kumpanya ng SeiJuku ay may malinaw, naiintindihan, nakabalangkas na diskarte; ang mekanismo na tinatawag kong "estratehikong pag-unlad ng organisasyon" ay ganap na gumagana dito. Ang organisasyon ay parehong namumuno sa merkado at sumusunod dito.

Saturation/Aging: isang pader na hindi mo na kailangang akyatin!

Matapos gumugol ng ilang oras sa yugto ng SeiJuku, ang isang kumpanya ay madaling makalusot sa yugto ng Saturation/Aging - kung hindi nito pagsasama-samahin ang mga nagawa ng mga nakaraang yugto ng pag-unlad. Mayroong ilang mga dahilan para sa pagtanda: isang istilo ng pamamahala na hindi sapat sa yugto ng ikot ng buhay; kawalan ng timbang ng mga bahagi ng organisasyon; pagkapagod ng organisasyon; kasiyahan kapag sinusuri ang iyong posisyon sa merkado.

Tulad ng naiintindihan mo na ngayon, ang isang organisasyon sa yugto ng Saturation/Aging ay magkakaroon ng napakagandang diskarte. Sa maraming mga numero, tagapagpahiwatig, coefficients, kipiai; Ang isa pang tanong ay, malamang, walang nangangailangan nito. O sa halip, ito ay kinakailangan - upang itapon ang alikabok sa mga mata ng mga shareholder (at upang tiyakin din ang ating sarili, alam mo ...).

Ang kabiguan ng mga tagapamahala na maunawaan ang yugto ng ikot ng buhay at katayuan sa kalusugan ay maaaring magkaroon ng nakamamatay na kahihinatnan. Isa sa pinaka tipikal na mga halimbawa: Sinusubukan ng mga tagapamahala na lutasin ang isang problema nang hindi nauunawaan ang kalikasan nito. Ang pagbuo ng mga estratehiya ay isa sa mga karaniwang kaso.

Ang parehong naaangkop sa pamamahala ng kumpanya. Ang mga istilo ng pamamahala, o mga istilo ng pamumuno, ay dapat magbago habang nagbabago ang mga yugto ng ikot ng buhay. Isa ito sa mga dahilan kung bakit mahusay na pinapatakbo ang mga kumpanya mataas na lebel pagtutulungan ng magkakasama: lumikha sila ng isang synergy ng iba't ibang mga estilo.

Nakikita mo, ang lahat ay dumating sa isang punto - ang modelo ng organisasyon kasama ang mga bahagi nito, mga siklo ng buhay, kalusugan ng organisasyon, mga istilo ng pamamahala, diskarte ng organisasyon. Ang lahat ay higit na magkakaugnay kaysa sa tila sa unang tingin...

Ano at paano mag-diagnose?

Ano ang nangyayari sa panahon ng diagnosis? Kinokolekta ng management team ang lahat ng sintomas na naroroon sa organisasyon. Susunod, sinasagot ng management ang tanong na: "Aling bahagi ang kinabibilangan nito o ang sintomas na iyon?" Para kaming naglalagay ng mga sintomas sa mga istante ng isang cabinet, ang bawat istante ay tumutugma sa isa sa mga bahagi ng aming modelo ng organisasyon. Sa pamamagitan ng pagtukoy sa lahat ng mga sintomas, pagpapangkat sa kanila, pagtingin sa bilang at kalikasan, matutukoy mo: a) ang yugto ng ikot ng buhay ng organisasyon at b) ang antas ng kalusugan ng organisasyon.

Ang lahat ng gawaing ito ay isinasagawa sa mode ng grupo. Ito ay kritikal na ang buong management team ay bumuo ng isang ibinahaging pag-unawa kung nasaan ang organisasyon at kung saan ito dapat pumunta.

Diagnostics ng Pamamahala

Tungkol sa mga diagnostic ng pamamahala

"Propesor, sa pagsusuri ng organisasyon ang lahat ay higit pa o hindi gaanong malinaw," sabi ni Scriabin. – Tutukuyin namin ang edad at kalusugan ng aming organisasyon, tukuyin ang lahat ng mga sintomas, pag-uri-uriin ang mga ito sa mga bahagi ng organisasyon at magsisimulang magtrabaho kasama nito. Paano ang ating mga tagapamahala? Sabi mo, management yan puwersang nagtutulak o ang dahilan ng pagkabigo ng anumang organisasyon. Mag-diagnose ba tayo ng pamamahala?

"Iyan ay magiging lubhang kapaki-pakinabang," sagot ng Consultant. "Pagkatapos ay makakakuha tayo ng kumpletong larawan ng sitwasyon sa organisasyon." At kung ano ang nangyayari sa kumpanya sa kabuuan, at kung ano ang nangyayari sa mga tao.

– Mayroon bang anumang gumaganang tool sa diagnostic ng pamamahala? - tanong ni Vadim. – Sa pagkakaalam ko, maraming kumpanya at consultant ang nag-aalok ngayon ng iba't ibang questionnaire para sa pagsubok sa mga empleyado at manager. Gayunpaman, mayroong ilang pag-aalinlangan tungkol sa pagiging epektibo ng naturang mga pamamaraan. Anong mga tool ang ginagamit mo?

"Hanggang kamakailan, ako mismo ay napaka-cool tungkol sa lahat ng uri ng mga pagsubok," sagot ng Consultant. – Kasabay nito, aktibong ginagamit ko ang paraan ng IIOSS sa nakalipas na ilang taon. Hindi tulad ng iba pang katulad na pamamaraan, tinutukoy ng IIOSS ang managerial profile ng isang empleyado o manager. Hayaan akong sabihin sa iyo ng kaunti tungkol sa modelo at kung paano ito ipinatupad.

Ano ang madalas na inirereklamo ng mga tagapamahala?

Nagsasanay kami ng mga empleyado, nag-iimbita ng mga naka-istilong guro, ngunit walang epekto. Sa pinakamasamang kaso, pumunta din sila sa mga kakumpitensya.

Maraming mga tagapamahala ang may MBA, ngunit ito ay walang gaanong pakinabang.

Regular kaming nagdaraos ng mga kaganapan sa pagbuo ng koponan, ngunit may pakiramdam na sa katotohanan ay wala kaming anumang pangkat ng pamamahala. At pagkatapos ng "pagsasanay sa lubid" ay nag-away ang lahat.

Bumubuo kami ng mga kumplikadong sistema ng pagganyak, nagpapakilala ng mga KPI, ngunit hindi lumalaki ang pagganyak.

sistema balanseng scorecards ipinatupad, ngunit walang kaligayahan ...

Ano ang dahilan? Ang lahat ng nangyayari ay may katuturan lamang sa isang tiyak na konteksto. Halimbawa, ang mga aktibidad sa pagsasanay ay hindi maaaring alisin sa pangkalahatang konteksto ng organisasyon, na nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng mga tao sa loob nito. Palagi naming pinag-uusapan ang katotohanan na ang isang organisasyon ay tungkol din sa mga partikular na tao at indibidwal. At ang pamamahala na iyon ay isang mahalagang bahagi para sa organisasyon. Nakasalalay dito ang tagumpay o kabiguan. Samakatuwid, napakahalaga na pag-aralan ang managerial, "managerial" na pag-uugali. Paano namamahala ang isang tao? Anong mga kontrol ang binibigyang-diin nito? Anong mga elemento ang hindi nito pinapansin? Anong mga pagkakamali ang ginagawa niya? Ano ang makukuha/nawawala ng organisasyon sa pagkakaroon ng taong ito bilang isa sa mga tagapamahala ng kumpanya?

Kapag sinabi nating "pamamahala," kadalasang iniisip natin ang tungkol sa mga pananaw sa mundo sa paligid natin, pag-aaral, interes, pagganyak, mga kasanayan sa komunikasyon, stress, salungatan, mga pagpupulong, awtoridad, kapangyarihan, impluwensya, paggawa ng desisyon, diskarte, halaga, karisma, kakayahan upang maging sa isang komunidad, pakikipag-ugnayan, katapatan, pakikilahok, intuwisyon, "wika ng katawan", kakayahang lutasin ang mga problema, pagpaplano, organisasyon, pamamahala ng mga tao... Ang listahang ito ng mga deskriptor para sa bahagi ng "Pamamahala" ay maaaring napakahaba.

Ang pag-uugali ng mga tagapamahala sa isang kumpanya ay pinag-aralan sa seksyon ng pamamahala na "Pag-uugali ng Organisasyon." Maraming mga teorya at modelo sa kalikasan pag-uugali ng organisasyon. Ginagamit namin ang modelo ng IIOSS ng pag-uugali ng organisasyon.

Apat na Pangunahing Dimensyon ng Pag-uugali ng Organisasyon

Natukoy ng IIOSS na ang mga pangunahing tagapaglarawan ng pag-uugali ng organisasyon ng mga tagapamahala ay maaaring ipahayag sa pamamagitan ng apat na pangunahing dimensyon ng pag-uugali ng organisasyon na nauugnay sa -code ng pamamahala.

[A] Nakamit. Ang dimensyon [A] ay sumasalamin sa lawak kung saan ang isang tao ay nakatuon sa mga resulta. [A]-ang mga tao ay nakatuon sa kung ano ang kailangang gawin "dito at ngayon" sa tiyak na sitwasyon. Ang mga ito ay nakatuon sa aksyon, nagsusumikap, at umaasa sa iba. Ang kanilang pokus ay tiyak na pagkamit ng mga layunin. Ang kanilang lakas ay nagmumula sa kanilang kaalaman, kakayahan, at handa silang gamitin ang mga ito anumang sandali. Kasabay nito, sila ay pragmatic, realistic, resourceful at mapagpasyahan.

[R] Nagre-regulate. Ang dimensyon ng [R] ay sumasalamin sa lawak kung saan ang isang tao ay nakatuon sa sistematisasyon. [R]-ang mga tao ay nakatuon sa kung paano gawin "dito at ngayon" sa isang partikular na sitwasyon. Napagtanto nila ang pangangailangan para sa isang tiyak na antas ng katatagan, pagkakaisa, at standardisasyon. Ang gawain ay dapat na maingat na na-systematize, kasama ang kahulugan ng mga volume at mga deadline, ang lahat ng mga elemento ng "mosaic" ay dapat na maingat na ayusin. Ang lakas ng [R]-tao ay nagmumula sa kanilang kaalaman, lohika, tuntunin at kaayusan.

[C]Gumagawa. Ang dimensyon [C] ay sumasalamin sa lawak kung saan ang isang tao ay nakatuon sa hinaharap. [C]-nakatuon ang mga tao sa kung bakit at/o kailan dapat gawin ang isang bagay pangmatagalan sa isang tiyak na sitwasyon. Ang mga taong ito ay may pananaw sa hinaharap, at tinitingnan nila ang mga proyekto bilang isang tool lamang upang makamit ang bisyon. Patuloy silang naghahanap ng mga bagong pagkakataon at pagpapabuti. Kumportable sila sa papel ng pinuno at nagpapakita ng kumpiyansa at karisma. Gayunpaman, madalas silang walang sapat na oras upang harapin ang mga pang-araw-araw na problema; pagkatapos ay itinatapon nila ang mga problemang ito sa iba. Ang kanilang lakas ay nagmumula sa pagkamalikhain at sigasig.

[U] Nagkakaisa. Ang dimensyon ng [U] ay sumasalamin sa lawak kung saan ang isang tao ay nakatuon sa tao. [U]-nakatuon ang mga tao sa kung sino ang dapat gumawa ng isang bagay sa isang partikular na sitwasyon. Ang mga taong ito ay lubhang mahalaga kapag ang sitwasyon ay nangangailangan ng pagtutulungan ng magkakasama. Tumutugon sila sa mga opinyon ng mga miyembro ng pangkat ng proyekto, na sila mismo ang may pananagutan sa kanilang mga desisyon. Sa paggawa nito, [U]-mga tao ay dapat tiyakin na ang lahat ng mga isyu sa proyekto ay natukoy, tinalakay, at nalutas sa pangkalahatang kasiyahan ng mga miyembro ng koponan. Ang ganitong mga indibidwal ay may posibilidad na maging mahinhin, sensitibo at handang makipagkompromiso. Ang kanilang kapangyarihan ay nagmumula sa kanilang kakayahang kumbinsihin ang iba sa pangangailangan para sa kompromiso.

Ano at paano ito nasuri?

Pinagsasama ng sinumang manager (sa isang proporsyon o iba pa) ang lahat ng apat na dimensyon, na bumubuo ng kanyang sarili, ganap na natatanging uri ng manager. Walang makakamit ang maximum sa lahat ng apat na dimensyon. Walang sistema bokasyonal na pagsasanay, na may kakayahang "gumawa" ng perpektong tagapamahala. Ang karaniwang normal na tagapamahala ay maaaring magsagawa ng lahat ng mga function, ngunit sa iba't ibang mga pangyayari at para sa iba't ibang layunin.

Sa proseso ng mga diagnostic ng pamamahala, tinutukoy ang istilo ng personal na pamamahala ng mga tagapamahala ng kumpanya. Kabilang dito ang isang natatanging kumbinasyon ng apat na pangunahing dimensyon, pati na rin ang isang bilang ng mga kritikal na tagapagpahiwatig:

Pangunahing istilo ng pamamahala;

Pag-uugali sa lugar ng trabaho;

Mga katangian ng estilo mula sa iba't ibang mga punto ng view:

- saloobin sa oras (pamamahala ng oras);

– relasyon sa ibang mga istilo;

– komunikasyon;

- pagbuo ng mga solusyon;

Mga estratehiya para sa tagumpay para sa istilong ito;

Ang mga hindi pagkakasundo na ginawa ng manager na ito at ang epekto nito sa bawat bahagi ng organisasyon.

Koneksyon "diagnostics ng organisasyon - diagnostics ng pamamahala"

Kaya, muli: ito ay lubos na kanais-nais na magsagawa ng mga diagnostic ng organisasyon at mga diagnostic ng pamamahala nang kasabay. Ito ay mga bahagi ng isang proseso ng pag-diagnose at pagbabago ng kumpanya sa isang bagong estado ng husay.

Nagpapatuloy kami mula sa katotohanan na ang pamamahala ang siyang nagtutulak na puwersa at kasabay nito ang sanhi ng mga pagkabigo ng mga organisasyon; samakatuwid, ang mga istilo ng pamamahala ay dapat magbago habang umuunlad ang kumpanya. Masasabi nating ang istilo ng pamamahala sa isang kumpanya ay mayroon ding sariling mga yugto ng siklo ng buhay na tumutugma sa edad ng organisasyon. Ang estratehikong proseso sa iba't ibang yugto ng ikot ng buhay ay nangangailangan din ng iba't ibang paraan.

Ang pag-unawa sa sitwasyon ng kumpanya ay nagpapahintulot sa mga tagapamahala na ayusin ang kanilang istilo ng pamamahala upang umangkop sa kasalukuyang mga pangyayari. At ang magkasanib na talakayan at pagsusuri ng mga resulta ng pag-diagnose ng sitwasyon sa kumpanya at mga istilo ng pamamahala ay isang mahusay na integrator ng management team.

Pre-transformation ng organisasyon

Ano ang pre-transformation ng isang organisasyon?

Ano ang mangyayari sa panahon ng pre-transformation?

Ano ang leadership council at pansamantala mga pangkat ng proyekto?

Development Board at Temporary Project Teams

– Ano ang mangyayari sa kumpanya pagkatapos ng diagnosis? - tanong ni Vadim. – Alam ko ang maraming mga kaso kapag ang mga resulta ng diagnostic ay nakabitin sa hangin at walang malubhang pagbabago na nagaganap sa organisasyon.

"Oo, nangyayari ito," tugon ng Consultant. - At medyo madalas.

- Paano ito maiiwasan? At hindi ba siya mananatili sa kumpanya? malaking dami negatibo pagkatapos ng diagnosis? - Ipinasok ang Scriabin. – Ang paghuhukay sa iyong mga sugat, alam mo, ay hindi masyadong kaaya-aya...

- Kawili-wili, ngunit totoong buhay everything happens exactly the opposite,” nakangiting sabi ng Consultant.

- Ano ang nasa isip mo? Ano ang nangyayari sa kabilang banda? – tanong ni Vadim, nakasimangot.

"Tingnan mo," patuloy ng Consultant. – Sa panahon ng isang mahusay na pagsusuri, ito ay inilabas malaking halaga enerhiya. At sa positibong paraan. Pagkatapos ng diagnosis, ang anumang kumpanya ay nakakaramdam ng mahusay na inspirasyon. Sa wakas! Naipahayag na namin ang lahat! Ngayon alam na natin kung ano ang pumipigil sa atin na umunlad nang mas dynamic! Ngayon ay malinaw na kung ano ang kailangang gawin. Muli ay gumagamit ako ng medikal na pagkakatulad. Nagpunta ka sa doktor, nagsagawa siya ng diagnosis at natukoy na ang pangunahing sanhi ng iyong mga karamdaman ay ang iyong labis na timbang. I-reset ito, at marami sa iyong mga problema ay mawawala sa kanilang sarili. Ang lahat ay tila simple at madaling makamit. Magsisimula ang mga paghihirap sa ibang pagkakataon kapag talagang nagsimula kang mawalan ng timbang. Biglang lumalabas na kailangan mong pilitin ang iyong sarili. Bumangon sa umaga, tumakbo, halimbawa, sundin ang isang diyeta. Kaya ang sandali ng katotohanan ay karaniwang hindi ang diagnosis mismo, ngunit kung ano ang mangyayari pagkatapos nito.

- At ano ang mangyayari pagkatapos? Huwag kang manghina, Propesor," pakiusap ni Viktor Nikolaevich.

Ang consultant ay malinaw na nasiyahan sa pakikipag-usap tungkol sa paksang ito:

– Kaya, nagsagawa ka ng malalim na diagnosis ng iyong kumpanya. Tinukoy namin ang yugto ng ikot ng buhay, ang estado ng kalusugan, kinolekta at inuri ang lahat ng pangunahing sintomas, at bumuo ng isang karaniwang pag-unawa sa pangkat ng pamamahala kung nasaan ang organisasyon. Tinukoy namin ang mga profile ng managerial ng mga manager gamit ang ilang pamamaraan. Ano ang susunod na gagawin? Malinaw, simulan ang pagbuo ng isang plano ng aksyon.

Ano ba talaga ang kailangang gawin? Malamang na sasabihin sa iyo ng isang propesor sa paaralan ng negosyo na kailangan mong simulan ang pagbuo ng isang bagong diskarte sa kumpanya. "Organizational consultant" ay mag-aalok ng trabaho sa kultura ng korporasyon, at isang coach ang nagtuturo para sa iyo o sa iyong mga manager. Ang bawat isa ay mauudyukan ng katotohanan na ang mga bahagi sa itaas ng organisasyon ay mga "ugat". Sabi nila, kung gagamutin natin ang mga sanhi, lilipas din ang mga kahihinatnan. Ito ay pagkakamali! Naisip ko ito sa aking sarili sa loob ng maraming taon. Kasabay nito, ang buhay ay hindi maiiwasang nagtulak sa akin upang matanto ang kamalian ng thesis na ito. Nakikita mo, nagsusumikap ako para dito sa loob ng pitong taon ng pagsasanay sa pagkonsulta, at malalaman mo kaagad. Ang katotohanan ay ang karaniwang samahan ay hindi agad makakapagpatuloy sa pagtatrabaho sa mga sangkap na "ugat" - napakaraming mga sintomas ang naipon sa mga taon ng pagkakaroon. Samakatuwid, kailangan mo munang "i-clear" ang teritoryo, alisin ang mga pinaka matinding sintomas. At kasama ang paraan, pagbutihin ang mga kasanayan sa pamamahala, baguhin ang kultura at mga istilo ng pamamahala.

Samakatuwid, ang paunang pagbabago ay nagsisimula sa pagtatrabaho sa mga sintomas. Sinusuri ng management team ang mga sintomas at pinipili ang pinakamahalaga (o malala, mapanganib) o mga kumpol ng mga sintomas. Ang susunod na mangyayari ay:

1. Pagpapasiya ng mga pagpapakita ng sintomas na ito.

2. Pagtukoy sa mga dahilan ng paglitaw ng sintomas na ito.

3. Pagpapasiya ng impluwensya ng sintomas na ito sa iba pang mga bahagi.

4. Kahulugan ng isang partikular na plano ng aksyon: "ano ang maaaring gawin tungkol dito."

Karaniwan ang gawaing may mga sintomas (o paunang pagbabago) ay kinokontrol ng development council. Lumilikha ang konseho pansamantalang mga pangkat ng proyekto, na nagtatrabaho sa mga sintomas at nag-aalok ng mga solusyon. Sa isang maayos na kumpanya, ang ganitong istraktura ay dapat na nasa lugar sa lahat ng oras!

– Sino ang magiging miyembro ng development council? - tanong ni Vadim. – At sa anong prinsipyo mabubuo ang mga pansamantalang grupo ng proyekto?

– Mahusay na tanong! Para sa isang milyong dolyar! – bulalas ng Consultant. – Kasama sa development council ang buong top management ng kumpanya. Kadalasan ito ay ang pangkalahatang direktor, ang kanyang mga kinatawan, mga pinuno ng mga yunit ng negosyo at mga functional division. Sa isang salita, pangkat ng pamamahala, isang hanay ng mga tao kung saan nakasalalay ang pagbuo, pag-aampon at pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala. Masasabi nating ito ang core ng kumpanya. At ang development council ay bumubuo ng mga pansamantalang grupo ng proyekto sa paligid nito, na, tulad ng mga satellite, ay umiikot sa paligid nito. Ang komposisyon ng mga pansamantalang grupo ng proyekto ay nabuo din ayon sa prinsipyo ng "kapasidad": ang grupo ay dapat na mabuo, tanggapin at tiyakin ang pagpapatupad ng gawain na itinalaga dito.

Subukan nating ilarawan ang ideya ng mga development council at pansamantalang mga grupo ng proyekto.

Ang isang pyramid ay kadalasang ginagamit upang ilarawan ang sistema ng pamamahala ng isang kumpanya. Ano ang sinisimbolo nito? Stability, statics, sustainability, hierarchy. Ang mga prinsipyo ng pamamahala ni Henri Fayol, na inilarawan noong nakaraang siglo, ay gumagana nang maayos dito: pagkakaisa ng utos, chain of command, mandatoryong pagpapatupad ng mga desisyon, top-down na pamamahala, atbp. Ang pyramid ay nakayanan nang maayos sa kasalukuyang, mga gawain sa pagpapatakbo, na maaaring may kondisyon na uriin bilang -tasks. Ngunit pagkatapos ay lumitaw ang tanong: kung ano ang gagawin sa mga makabagong gawain, sa mga pagbabago sa organisasyon? Nasaan ang teamwork at employee initiative dito? Lalo na kung sasabihin natin na ang bilis ng pagbabago ay tumataas at ang organisasyon ay dapat umunlad sa lahat ng oras?

Isipin natin na ang ating management pyramid ay Christmas tree. At may mga garland na nakasabit dito. Ang mga garland, gaya ng makikita sa figure, ay sumasaklaw sa iba't ibang antas ng hierarchy. Susunod na tinanggal namin ang mga ito at inilalagay sa isang eroplano. Ang resulta ay isa pang figure - isang network, na sumasagisag sa kawalan ng mga hierarchy, isang mas malaking bilang ng mga pahalang na koneksyon, flexibility, kadaliang kumilos, at inisyatiba. Ang network ay kadalasang gumagana sa -tasks.

Pakitandaan na ang network (development council at pansamantalang mga grupo ng proyekto) ay may parehong personalidad tulad ng mga nasa pyramid. Nagtatrabaho lang sila ayon sa iba't ibang prinsipyo - ang mga prinsipyo ng pagtutulungan ng magkakasama.

Pagkatapos ay maaari nating pag-usapan ang presensya sa kumpanya at pagpapatakbo (kasalukuyang) sistema ng pamamahala, At makabago. Tandaan natin ang mga metapora na ito - ang pyramid at ang network. Madalas naming gagamitin ang mga ito sa proseso ng pagtatrabaho sa diskarte.

Anumang matagumpay na pinamamahalaang organisasyon ay may ilang pagkakahawig ng isang makabagong istraktura ng pamamahala. Hindi mahalaga kung ano ang tawag sa lahat ng ito - mga grupo ng nagtatrabaho, mga grupo ng proyekto... Mahalaga na ang kumpanya, tulad ng isang Christmas tree, ay "nakabitin" sa mga koponan na pangunahing nilulutas ang mga problema na may kaugnayan sa mga pagbabago.

Masasabi nating ang malaking bahagi ng gawain sa pagbuo ng diskarte ng kumpanya ay isinasagawa nang eksakto sa makabagong istraktura ng pamamahala. At ito ay batay sa mga prinsipyo ng pangkatang gawain.

"Ngunit alam na ang grupo, o pangkat, ang trabaho ay madalas na hindi epektibo," interjected Scriabin. – Ikaw mismo, Propesor, kamakailan ay nagpahayag ng pag-aalinlangan tungkol sa gawaing pagbuo ng pangkat na isinagawa sa aming kumpanya, na ngayon lamang tayo matututong magtrabaho sa mga grupo.

"Siyempre," tugon ng Consultant. – Mayroong ilang mga prinsipyo ng pangkat (pangkat) na gawain. At dapat nating sundin silang lahat. Mahirap. Kung hindi, kung ano ang madalas na nangyayari sa tinatawag na "pangkat" na trabaho ay mangyayari: isang pag-aaksaya ng oras, pagkabigo, pagkawala ng pananampalataya sa pagtutulungan ng magkakasama. Pag-usapan natin ito ng kaunti.

Tungkol sa pangkat (pangkat) na gawain

Ang pangkatang gawain ay isa sa mga pundasyon ng pagbabago ng organisasyon. Ipinapakita ng pagsasanay na sa isang karaniwang kumpanya ay 20–30% lamang ng mga problema sa organisasyon ang malulutas nang mag-isa. Ang iba ay nangangailangan ng pangkatang gawain. Sa pangkalahatan, maaari naming pangalanan ang dalawang pangunahing kinakailangan para sa pangkatang gawain: ang kawalan ng likas na katangian ng "ideal na mga tagapamahala" na may 100% na istilo, gayundin ang pangangailangang lumikha ng kinakailangang pool ng awtoridad, kapangyarihan, kadalubhasaan, at impormasyon para sa isang desisyon kumplikadong mga problema. Bilang isang patakaran, ang naturang pool ay may kasamang higit sa isang manager.

Sa ilang mga kaso, lalo na sa proseso ng pagbabago ng organisasyon, mas gusto ang pangkatang gawain kaysa indibidwal na gawain. Ang isang mahusay na nabuong desisyon ng grupo ay may mas magandang pagkakataon na maipatupad dahil ang lahat ng miyembro ng grupo ay interesado dito at sama-samang bumubuo sa pool na inilarawan sa itaas.

Gayunpaman, ang pagtutulungan ng magkakasama ay lumilikha ng mga problema. Ang mismong salitang "grupo" ("pangkat") ay nagbubunga ng parehong positibo at negatibong mga asosasyon sa mga tao. Sa mga seminar, karaniwan kong sinasabi na ang gawain ng isang grupo ay parang isang circus act na may partisipasyon ng isang elepante, isang tigre, isang sawa, isang agila, mga kuneho, isang daga at dalawang loro. Ang bawat isa ay handang lamunin ang isa't isa, ngunit sa parehong oras dapat silang magtrabaho nang magkakasuwato. Ang mga miyembro ng grupo ay magkaiba rin sa bawat isa - sa istilo, ugali, bilis ng paggawa ng desisyon, atbp. Ang pangkatang gawain ay perpektong inilalarawan ng eksenang "Water Truce" mula sa Russian cartoon na "Mowgli". Tingnan ito, ang lahat ay ipinapakita nang napakahusay!

Ang kasaysayan ng pamamahala ay alam ng maraming mga kaso kapag ang pagtutulungan ng magkakasama ay nabigo nang husto. Maaaring humihina ang pagtutulungan ng magkakasama, nagiging walang katapusang nakakapagod na "mga pagpupulong", o tuluyang huminto. Ang mismong ideya ng pangkatang gawain ay naglalaman ng mga panganib: pagkatapos ng lahat, pinagsasama-sama natin ang mga tao na may iba't ibang istilo ng pamamahala at ibang-iba ang interes (mga layunin).

Para maging epektibo ang isang grupo, kailangang malaman ang mga karaniwang dahilan ng pagkabigo ng pagtutulungan ng magkakasama:

Hindi malinaw na kahulugan ng problemang nilulutas ng pangkat.

Kakulangan ng isang "pool" sa koponan: awtoridad, kapangyarihan, impormasyon, kadalubhasaan.

Malabo na pamamahagi ng mga mapagkukunan ng pangkat (oras, mga kalahok).

Hindi malinaw na kahulugan ng mga tungkulin ng miyembro ng koponan.

Hindi malinaw na agenda, iskedyul, mga patakaran; kanilang paglabag.

Kakulangan ng isang algorithm para sa pagbuo at paggawa ng mga desisyon.

Maling logistik ng pangkatang gawain.

Kakulangan ng isang nakabubuo na kapaligiran.

Ang hindi maayos, hindi organisadong mga pagpupulong ng mga taong kulang sa mga kasanayan at disiplina upang magtulungan, at walang kinakailangang awtoridad sa problemang hinihiling sa kanila na lutasin, ay isang recipe para sa nasayang na oras, pagkabigo, at pagkapagod. Ito ay maaaring ganap na mapahina ang higit pang pakikilahok sa paglutas ng mga problema ng kumpanya at humantong sa pagkawala ng kahit na ang pinakamababang antas ng tiwala sa isa't isa sa mga miyembro ng grupo. Bilang isang resulta - mahinang kalidad desisyon ng pamamahala, na alinman ay hindi makukumpleto o ang pagpapatupad nito ay mangangailangan ng hindi makatwirang malaking halaga ng pagsisikap.

Diagnostics at pre-transformation sa BCM Technologies

Humigit-kumulang isang taon na ang nakalipas mula noong unang pakikipag-usap ng Consultant sa kanyang mga kasosyo sa negosyo. Sa panahong ito, ang BCM Technologies ay sumailalim sa malalaking pagbabago. Ang isang malalim na diagnostic ng organisasyon ay isinagawa, ang edad at kalusugan ng organisasyon ay natukoy, ang mga sintomas ng organisasyon ay natukoy, na-systematize at niraranggo. Batay sa mga resulta ng diagnostic, isang development council ang nilikha sa kumpanya. Ang ilan sa mga sintomas ay naiugnay sa indibidwal na trabaho mga tagapamahala ng kumpanya; Ang mga pansamantalang pangkat ng proyekto ay nilikha upang tugunan ang pinakamatinding sintomas.

Kaya, ang kumpanya ay sumasailalim sa isang sistematikong proseso ng paunang pagbabago. Ang isang bilang ng mga problema na naipon sa loob ng maraming taon, na naging hadlang matagumpay na gumagana negosyo. Lumago nang husto ang pamamahala ng kumpanya. Ang antas ng pakikipag-ugnayan ng koponan ay tumaas, mayroong higit pang mga "diagonal" na koneksyon (sa pamamagitan ng paraan, lalo na nagustuhan ni Viktor Nikolaevich Scriabin ang terminong ito). Gumamit ng ibang termino si Vadim. Sinabi niya: “Malaki ang pagbuti ng komunikasyon.” Bilang isang tagapagpahiwatig, binanggit niya ang katotohanan na, una, mayroong mas kaunting mga salungatan sa produksyon sa kumpanya, at pangalawa, ang mga tagapamahala ay mas malamang na tumakbo sa kanya bilang isang sa CEO at nalutas ang maraming mga isyu sa kanilang sarili.

Bilang karagdagan sa trabaho bilang bahagi ng pagbabago ng kumpanya, idinaos din ang ilang mga seminar sa pagsasanay (pag-unlad). Sa pangkalahatan, ang kumpanya ay nagbago ng maraming. Sa wakas, nagpasya ang pamamahala na simulan ang sistematikong gawain sa diskarte ng BCM Technologies...

Mga teknolohikal na isyu ng pagtatrabaho sa diskarte

Sino ang gumagawa ng ano, kailan at paano sa loob ng estratehikong proseso?

Ano ang pagkakasunod-sunod ng mga hakbang kapag nagtatatag ng isang madiskarteng proseso sa isang kumpanya?

Ano ang "estratehikong hexagon ng Tigran Harutyunyan"?

Ano ang mga madiskarteng yunit ng negosyo at ano ang kanilang papel sa pagbuo ng diskarte?

Ang diskarte ba ay binuo para sa buong kumpanya o para sa bawat yunit ng negosyo?

Strategic hexagon ng Tigran Harutyunyan

Anong ideolohiya ang susundin natin sa pagbuo ng diskarte?

Ano ang pangkalahatang algorithm para sa pagbuo ng isang diskarte?

Paano ginagamit ang strategic hex?

Ideolohiya ng estratehikong proseso

Ang mga challenger ay nagtagumpay sa paglikha ng ganap na bagong mga pakinabang sa mga kakumpitensya at sa radikal na pagbabago ng ilang mga aktibidad.

Ang madalas na pumipigil sa mga kumpanya na isipin ang hinaharap at magbukas ng bagong espasyo para sa kumpetisyon ay hindi ang ulap sa abot-tanaw, ngunit ang ugali ng mga tagapamahala na tumingin sa unahan sa pamamagitan ng makitid na siwang ng mga merkado na kanilang umiiral at pinaglilingkuran.

G. Hamel, K. Prahalad

- Well, Propesor, ang maligayang araw ay dumating na! – Masayang pinunasan ni Scriabin ang kanyang mga kamay. "Panahon na para magsimula ng seryosong trabaho sa diskarte."

"Oras na," ngumiti ang Consultant. - Posible na. Ang pangunahing bagay ay ikaw, bilang mga tagapagtatag at pinuno, ay handa na para dito. Palagi kong sinasabi na kapag nagpapatupad ng mga pagbabago sa organisasyon, kailangan mong pakinggan ang damdamin ng mga tagapagtatag at CEO.

Iminumungkahi ko, gaya ng dati, na tukuyin ang isang pilosopiya na maaari nating sundin. Sa mga taon ng pakikipagtulungan sa mga organisasyon, natukoy ko para sa aking sarili ang mga sumusunod na pangunahing yugto ng estratehikong proseso:

Pagsusuri ng konteksto (negosyo).

Pagbuo ng isang sistema ng mga estratehikong patnubay.

Ang madiskarteng pagsusuri ng kapaligiran sa marketing ng organisasyon.

Mga patakaran ayon sa bahagi ng organisasyon.

Pagpapatupad ng diskarte.

Pagninilay ng organisasyon.

Nakikita mo ang anim na pangunahing hakbang. Samakatuwid ang terminong "hexagon" (heksagono).

– Saang paaralan ng diskarte ito mula? – tanong ni Vadim. – Mayroong maraming iba't ibang mga paaralan at mga diskarte sa pagbuo ng diskarte?

Ngumiti ang consultant:

– Matagal na ang nakalipas ay nasa construction brigade ako. Nagkaroon ng ganoong kaso. Nakita ko ang isang master electrician na nag-iiwan ng mga pliers sa mga high-voltage na wire. Bilang tugon sa aking naguguluhan na hitsura, sinabi niya ang isang napakatalino na parirala: "Kung ano ang hindi kailangan ay masusunog sa sarili nitong." Kaya, lahat ng sinasabi ko sa mga klase at inaalok sa mga kliyente bilang isang consultant ay kung ano ang "hindi nasunog"; kung ano ang aktwal na ginagamit at gumagana sa pagsasanay. Makikita mo sa aking toolkit approach at elemento ng iba't ibang strategic na paaralan.

- Kaya, gagamitin ba natin silang lahat? Hindi sapat ang buhay! - bulalas ni Scriabin.

"Hindi, siyempre," sagot ng Consultant. - Makikilala mo ang lahat ng mga tool, at kasama mo pipiliin namin ang mga tool na angkop para sa iyong tiyak na kaso. Ngunit ito ang gusto kong pagtuunan ng pansin sa yugtong ito ng trabaho. Talagang gusto ko ang pilosopiya na nabuo nina G. Hamel at K. Prahalad sa kanilang bestseller na Cometing para sa kinabukasan . Makakakita ka ng mga dayandang ng pilosopiyang ito sa aking strategic hex. Bilang karagdagan, ipinakilala nila ang ilang napakahalagang konsepto sa paggamit ng negosyo. Tingnan natin sila.

Ang bawat kumpanya, ayon kay Hamel at Prahalad, ay dapat magtanong sa sarili ng tatlong madiskarteng tanong:

1. Anong mga bagong consumer goods ang kailangan nating ibigay sa loob ng 5, 10, o 15 taon?

2. Anong mga bagong kakayahan o kakayahan, iyon ay, mga hanay ng mga kasanayan at teknolohiya, ang kakailanganin upang maihatid ang mga benepisyong ito sa mga mamimili?