Podejście funkcjonalne opierało się na teorii. Publikacja internetowa o wysokich technologiach. Funkcjonalne języki programowania
Obecnie prawie wszystkie przedsiębiorstwa w naszym kraju mają wyraźną funkcjonalna struktura kierownictwo. Ta organizacja zarządzania opiera się na zasadzie Taylora polegającej na wykonywaniu sekwencyjnym operacje pracownicze, tj. zadanie pracy jest podzielone na osobne operacje (zadania, etapy), a każdy pracownik specjalizuje się w wykonywaniu jednej operacji.
Istotą funkcjonalnego podejścia do zarządzania jest to, że potrzeba jest rozumiana jako zespół funkcji, które należy wykonać, aby zaspokoić potrzebę. Funkcje te są rozdzielone pomiędzy działami, w których pełnią je pracownicy organizacji. Mechanizm realizacji funkcji ma na celu osiągnięcie przez jednostki funkcjonalne swoich lokalnych celów, pomiędzy którymi mogą występować obiektywne sprzeczności. Wykonując swoje wysoce wyspecjalizowane zadania, pracownicy przestają widzieć ostateczne rezultaty pracy całego przedsiębiorstwa i przestają zdawać sobie sprawę ze swojego miejsca w całym łańcuchu. Okazują się nieskoncentrowani na docelowych celach przedsiębiorstwa, gdyż ich wizja tego, co się dzieje najczęściej, nie wykracza poza granice działów, w których pracują. Personel koncentruje swoją uwagę w obrębie poszczególnych struktur. Monopolowa pozycja każdej usługi w przedsiębiorstwie powoduje, że pracownicy tych służb uważają się za niezastąpionych w organizacji, dlatego interakcja pomiędzy działy funkcjonalne i usług często nabiera destrukcyjnego charakteru dla przedsiębiorstwa. Może nastąpić przesunięcie głównych i pomocniczych funkcji operacyjnych oraz spadek efektywności operacyjnej (rys. 1).
Rysunek 1 – Sprzeczność pomiędzy działami funkcjonalnymi a procesami organizacyjnymi
proces zarządzania funkcjonalnego apteka
Z biegiem czasu wzrost specjalizacji prowadzi do izolacji jednostek funkcjonalnych i osłabienia powiązań międzyfunkcyjnych. W dzisiejszej dynamice otoczenie zewnętrzne dla przedsiębiorstwa jako pojedynczego „organizmu” jest to niedopuszczalne. Menedżerowie, jako mózg tego „organizmu”, zaczęli rozumieć, że sytuacja stawała się krytyczna: każdy dział funkcjonalny optymalizował działania w obszarze swojej odpowiedzialności, co ostatecznie doprowadziło do zastąpienia celu strategicznego firmy funkcje docelowe podziałów i utrudnia ich rozwój. Na pierwszy plan wychodzą główne wady podejścia funkcjonalnego. W tabeli 1 przedstawiono główne zalety i wady funkcjonalnego podejścia do zarządzania, co pomoże usystematyzować informacje na temat tego podejścia.
Tabela 1 – Analiza zalet i wad funkcjonalnego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem
|
Zalety |
Wady |
|
Pracownicy otrzymali możliwość specjalizacji w wybranym przez siebie zawodzie i tym samym rozwijania umiejętności zawodowych najwyższy poziom; - w związku z centralizacją różnych funkcji koszty organizacji spadły; - praca stała się bezpieczniejsza, ponieważ wszyscy teraz znali swoje Miejsce pracy, a także pracę, którą musi wykonać; - łatwiej było stworzyć strukturę organizacyjną firmy itp. |
Izolacja działów od siebie, prowadząca do monopolizacji rozwiązań; - destrukcyjny charakter wzajemnego oddziaływania działów zamiast współpracy w interesie organizacji; - wysoka specjalizacja pracowników, która nie pozwala im postrzegać pojawiających się problemów całościowo; - zastąpienie celów organizacji celami funkcjonalnymi, prowadzące do optymalizacji rozwiązań funkcjonalnych zamiast optymalizacji działania przedsiębiorstwa; - kryterium efektywności jednostki funkcjonalnej jest opinia jej kierownika, a nie wyniki procesu biznesowego; - wzrost entropii informacyjnej wraz ze wzrostem liczby hierarchicznych poziomów zarządzania organizacją; - brak orientacji na odbiorców zewnętrznych; - nieefektywność informacyjnego wsparcia procesów koło życia itd. |
Dobre zarządzanie jest zawsze zorientowane na wyniki, pomagając firmie uzyskać jak najwięcej z jej działalności. Dlatego głównym celem zarządzania firmą jest zharmonizowanie wyników wszystkich procesów organizacji z wymaganiami biznesowymi.
Podejście funkcjonalne zakłada, że każde przedsiębiorstwo można przedstawić jako zbiór określonych działań i funkcji, jakie pełnią jego pracownicy na swoich stanowiskach pracy. Każdy pracownik, pracując we własnym dziale, wykonuje tylko swoje własne funkcje, swoje zadania. Widzi, jak pracują pracownicy swojego działu i potrafi ocenić efektywność ich pracy. Rozumie, jak jego praca wpływa na wydajność jednostki. Ale jak efekty jego pracy wpływają na funkcjonowanie całej firmy, nie wie i nie widzi w niej swojego miejsca. Pracownicy nie są zmotywowani do współpracy z sąsiednimi działami i nie są skupieni na końcowym wyniku firmy. Jest to jedna z wad funkcjonalnego podejścia do zarządzania obiektami gospodarczymi.
Procesowe podejście do zarządzania organizacją jest przeciwieństwem funkcjonalnego. Podejście procesowe sugeruje uwzględnianie nie poszczególnych funkcji pracowników, ale zbioru powiązanych ze sobą procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. W firmie wszystkie procesy biznesowe są ze sobą powiązane poprzez informację i przepływy materiałów, zasoby, personel. Podejście procesowe opisuje biznes jako ujednolicony system procesów.
Procesy biznesowe najczęściej przechodzą przez kilka działów firmy jednocześnie. A jeśli wszystkie procesy biznesowe są jasno opisane, każdy proces ma swojego właściciela, swoje regulacje, zasoby, to kierownictwu firmy znacznie łatwiej jest zidentyfikować problemy i je w odpowiednim czasie skorygować. Zapewnia to przejrzystość wszystkich operacji biznesowych w firmie, ich stałą kontrolę i doskonalenie.
Przy podejściu procesowym ważne jest skupienie wszystkich procesów na wynikach, które są cenne dla klienta. Ocena satysfakcji klientów z procesu (zarówno zewnętrznego, jak i wewnętrznego) nie tylko utrzymuje koncentrację firmy na kliencie, ale także zwiększa spójność działań pomiędzy pracownikami różnych działów.
W podejściu funkcjonalnym organizacja to zbiór funkcji, działań, operacji, a zarządzanie organizacją to zarządzanie funkcjami. W podejściu procesowym organizacja to zbiór procesów biznesowych, a nie funkcji, a zarządzanie organizacją to zarządzanie procesami.
Zarządzając procesami biznesowymi, firma może zwiększyć efektywność swoich działań. Dokładnie podejście procesowe uznawany za narzędzie jakościowego doskonalenia działalności firmy. Dlatego wdrażając go, oczekują zwiększenia zarządzalności firmy oraz zwiększenia przejrzystości systemu zarządzania organizacją i wszelkich operacji biznesowych. Wprowadzenie podejścia procesowego zmniejsza koszty zarządzania, koszty personelu, koszty wykonywania określonych operacji, działań, funkcji w ramach procesów biznesowych. Przyspieszeniu ulegają także procesy decyzyjne menedżerów wszystkich szczebli zarządzania, co pozytywnie wpływa na konkurencyjność firmy.
Wszystkie procesy biznesowe firmy są podzielone na 3 typy: procesy podstawowe, procesy zarządzania, procesy dostarczania zasobów.
Podstawowe procesy. Realizują główne działania firmy, są to procesy jej cyklu życia. Na przykład: Proces zakupów, Świadczenie usług dla klienta, Produkcja produktów, Dostawa transportowa, Organizacja magazynowania, Sprzedaż towarów, Sprzedaż towarów/usług, Marketing, Zakup materiałów i surowców itp.
Procesy zarządcze. Procesy te zapewniają podstawową działalność przedsiębiorstwa wraz z procesami zarządczymi. Na przykład: Zarządzanie strategiczne, Planowanie biznesowe, Opracowywanie polityk relacji z partnerami i klientami, Zarządzanie projektami, Zarządzanie jakością, Zarządzanie ryzykiem, Zarządzanie raportowaniem.
Procesy dostarczania zasobów. Procesy te zapewniają zasoby dla głównej działalności przedsiębiorstwa i stwarzają warunki do jego normalnego funkcjonowania. Dostarczają także narzędzi do pomiaru, analizy i doskonalenia procesów biznesowych dla podstawowej działalności firmy. Na przykład: Bezpieczeństwo zasoby finansowe, Udostępnienie zasobów materialnych, Udostępnienie personelu, Udostępnienie bezpieczeństwo informacji, Przepis zasoby informacji, Zapewnienie przechowywania i wyszukiwania informacji, Zapewnienie produkcji przyjaznej dla środowiska, Zapewnienie zarządzania relacjami zewnętrznymi itp.
Zarządzanie funkcjonalne
Dzięki funkcjonalnemu (hierarchicznemu) podejściu do organizacji zarządzania każdej jednostce strukturalnej organizacji (pracownikowi, działowi, kierownictwu) przypisuje się szereg funkcji, opisano obszar odpowiedzialności oraz sformułowano kryteria udanych i nieudanych działań. Jednocześnie z reguły powiązania poziome między jednostkami strukturalnymi są słabe, a pionowe, w tym linia „nadrzędny-podrzędny”, mocne. Podwładny jest odpowiedzialny tylko za przydzielone mu funkcje i ewentualnie za działalność swojego działu jako całości. Funkcje i wyniki pracy równoległych jednostek konstrukcyjnych nie są dla niego zbyt interesujące.
Główne wady funkcjonalnego podejścia do zarządzania organizacją, wynikające z braku koncentracji na efekcie końcowym, wysokich kosztów ogólnych, długich terminów opracowania decyzji zarządczych oraz ryzyka utraty klientów.
Zalety FP:
Szef ma zawsze rację => szybka reakcja na polecenia i realizacja
„Zainstaluj i używaj” — szybko rozpocznij pracę swojej organizacji
„Twórz i próbuj” – zachęcanie do kreatywności
Jasno wyrażona odpowiedzialność => wystarczy czynnik emocjonalny, aby wspiąć się po szczeblach kariery
BPM- Zarządzanie procesami biznesowymi to modelowanie, realizacja, zarządzanie i optymalizacja procesów biznesowych.
Cele BPM:
Zdobycie wiedzy na temat debugowania i dokumentacji różne rodzaje organizacje
Znajomość identyfikacji i klasyfikacji
Ustalanie cech jakościowych procesów biznesowych
Modyfikacja poprzedniego kierownictwa
Stworzenie wsparcia informacyjnego umożliwiającego podejmowanie świadomych decyzji w działalności przedsiębiorstwa.
Pojęcie „organizacji”. Rodzaje organizacji, ich różnice Procesowe podejście do zarządzania organizacją. Koncepcja modelu biznesowego. Cechy organizacji zorientowanej procesowo.
Organizacja- społeczno-techniczny system gospodarczy, grupa ludzi dążąca do osiągnięcia wspólnych celów
Funkcjonowanie – wspólne działanie
Organizacja składa się z:
Nieformalny
Formalne (prawo osoby prawnej)
Organizacja nieformalna- spontanicznie powstająca grupa ludzi, którzy dość regularnie wchodzą ze sobą w interakcje.
Formalny:
Organizacja formalna- organizacja posiadająca osobowość prawną, której cele są zapisane w dokumentach założycielskich, a funkcjonowanie - w regulaminach, umowach i regulaminach regulujących prawa i obowiązki każdego z uczestników organizacji.
Organizacje formalne dzielą się na organizacje komercyjne i non-profit.
Organizacje komercyjne- organizacje, których działalność ma na celu systematyczne generowanie zysków z użytkowania majątku, sprzedaży towarów, wykonywania pracy lub świadczenia usług.
Organizacje non-profit- organizacje, które nie mają zysku jako głównego celu swojej działalności i nie rozdzielają uzyskanych zysków pomiędzy uczestników organizacji.
Procesowe podejście do zarządzania
Zarządzanie to proces informacyjnej interakcji pomiędzy podmiotem zarządzania (SU) a przedmiotem zarządzania (OU), skłaniający do podjęcia pewnych działań w celu osiągnięcia celów podmiotu
Obwód sterujący:
Działalność każdej organizacji jest procesem ciągłym, a więc jeśli spojrzymy na firmę jako na system procesów. Podejście procesowe jest jednym z możliwych aspektów optymalizacji biznesu. System zbudowany na procesach musi odzwierciedlać istotę badanej działalności i rozwoju przedsiębiorstwa.
Podejście procesowe postrzega zarządzanie jako ciągłą serię wzajemnie powiązanych funkcji zarządzania:
Planowanie działań
Organizacja działań
Motywacja do działania
Koordynacja działań
Kontrola działania
A także dodatkowe procesy łączące: komunikację i podejmowanie decyzji.
Organizacja zorientowana procesowo to organizacja, która może zapewnić w sobie warunki dla ciągłego procesu wytwarzania towarów i usług, w tym zapewnić kontrolę i jakość wyników na etapach procesu, przy współdziałaniu działów i pracowników.
Warunki ciągłości – umiejętność zorganizowania wymiany sprzętu i pracowników bez tworzenia sytuacji krytycznej.
Model biznesowy- zwarty, uproszczony widok firmy, zaprojektowany z myślą o holistycznym spojrzeniu i analizie działań całego systemu wzajemnie powiązanych procesów biznesowych firmy
Cechy organizacji zorientowanej procesowo:
Dostępność modeli biznesowych.
Zorganizowany system zarządzania informacją
Opracowanie jasno określonej procedury w zakresie opracowywania dokumentacji.
Organizacja posiada hierarchię poziomów zarządzania
Poziom zarządzanie strategiczne(podejmowanie decyzji z perspektywą 3-5 lat)
Poziom zarządzania efektywnością jest wytwarzany (1-1,5 roku)
Działalność operacyjna. -Zarządzanie operacyjne (planowanie w ciągu miesiąca kalendarzowego) -Zarządzanie operacyjne (bieżący miesiąc)
Kontrola w czasie rzeczywistym (co jest teraz)
Umożliwia definiowanie wskaźników i kryteriów oceny wydajności, zarządzanie na każdym etapie łańcucha zarządzania.
Co zapewnia orientacja procesowa:
Skrócenie czasu realizacji procesów poprzez regulację i automatyzację
Podnoszenie jakości produktów lub usług
Wprowadzono zarządzanie oparte na wynikach
Elastyczność (gotowość do zmian wśród członków zespołu)
Podejście funkcjonalne – koncepcja i rodzaje. Klasyfikacja i cechy kategorii „Podejście funkcjonalne” 2017, 2018.
Osobliwość Podejście funkcjonalne polega na badaniu procesów samoorganizacji układów prebiologicznych, identyfikowaniu praw, jakim podlegają te procesy. W większości teoria samorozwoju elementarnych układów katalitycznych ogólna perspektywa jest powszechne....
Podejście pluralistyczne Głównymi przedstawicielami podejścia pluralistycznego są amerykański badacz Robert Dahl i austriacki naukowiec Joseph Schumpeter. Ich zdaniem zasoby władzy politycznej, czyli pieniądze, prestiż, dostęp do mediów itp., rozkładają się w... .
Uznając znaczący wkład zarówno elitystów, jak i pluralistów w badanie struktury społeczeństwa i mechanizmów interakcji społecznych, zauważa wielu naukowców i słabe strony te modele. Najczęstszy zarzut wobec pluralizmu opiera się na oczywistym...
Jako pierwsza wyłoniła się szkoła racjonalistyczna. U jego początków stał Inżynier amerykański Fryderyk Taylor (1856-1915). Rozpoczął karierę jako prosty robotnik, a następnie otrzymał zaocznie wyższa edukacja, w ciągu 8 lat awansował na stanowisko głównego inżyniera w firmie stalowej w.... .
Pomimo pomyślnego rozwoju modeli pamięci wykorzystujących metafory komputerowe, stało się jasne, że analogia między przetwarzaniem informacji przez człowieka i komputer nie jest zadowalająca. Przede wszystkim badacze stanęli przed faktem wpływu takich... .
Podejście to zostało zaproponowane w 1960 roku przez amerykańskiego socjologa Talcotta Parsonsa (1902-1979) w ramach jego teorii strukturalno-funkcjonalnej analizy społeczeństwa i zjawisk społecznych. W podejściu tym organizacje wyróżnia się ze względu na funkcje realizowane w społeczeństwie – zgodnie z ich przeznaczeniem: -...
Funkcjonalne podejście do zarządzania- jest to tradycyjne delegowanie uprawnień i pewnych obowiązków poprzez funkcje, tj. takie „podsystemy” organizacji, które można wyróżnić na podstawie podobieństwa wykonanej pracy. W rzeczywistości są to wydziały i wydziały znane każdemu (instytuty, wydziały i wydziały, jeśli weźmiemy pod uwagę system edukacji) - produkcja, logistyka, sprzedaż, finanse i personel, marketing itp., Które mogą (w razie potrzeby) podzielić na podfunkcje itp., umieszczając na czele każdego działu menedżera funkcjonalnego, od którego będzie zapotrzebowanie na wszystkie zadania w tym obszarze.
Aby zarządzać regularnymi działaniami, to podejście jest stosowane prawie wszędzie, ponieważ jest znany wszystkim pracownikom (od najwyższej kadry kierowniczej po zwykłych pracowników) i nie powoduje żadnych trudności w hierarchii organizacji. Naturalnie każdy menedżer funkcjonalny jest zainteresowany maksymalna wydajność konkretnie własny oddział, jednak jeśli każdy będzie do tego dążył (przy podejściu funkcjonalnym), to nie każda firma będzie mogła normalnie funkcjonować, ponieważ ogólny proces biznesowy może być daleki od optymalnego przy maksymalnej wydajności każdego z uczestników. Jasny przykład produkcja, nie w najlepszy możliwy sposób odpowiednia do zastosowania podejścia funkcjonalnego jest produkcja pisaków. Zgadzam się, znacznie łatwiej i szybciej jest wyprodukować je w jednym kolorze - optymalnym dla pracowników produkcyjnych, ale sprzedawcy potrzebują jak najszerszej gamy kolorów. W związku z tym oboje muszą się „zgodzić” i znaleźć „złoty środek” między ilością a liczbą kolorów. A takich przykładów jest całkiem sporo. Wystarczy stwierdzić, że podejście funkcjonalne nie zawsze się sprawdza.
Rozważ następującą opcję — podejscie projektowe do kierownictwa. Jak sama nazwa wskazuje, opcja ta nadaje się do niektórych indywidualnych zadań, których realizacja wymaga zaangażowania specjalistów o różnych profilach (zespół cross-funkcjonalny), z których jeden zostaje powołany na stanowisko kierownika projektu, tj. osobę odpowiedzialną za jej terminową realizację. Również (jeśli to konieczne) przypisane Główny inżynier projekt. Logiczne jest założenie, że uczestnicy Grupa projektowa podlegają „podwójnemu” zarządzaniu: od wyznaczonego kierownika projektu i od tradycyjnego kierownika funkcjonalnego, który nie został odwołany. Okazuje się, że jest to rodzaj matrixa struktura organizacyjna, wynikającą z jednoczesnego stosowania dwóch podejść do zarządzania. Może być wyjątek organizacje projektowe, dla których indywidualne zadania są najczęstsze, jednak nawet tutaj, pomimo „stabilnej” funkcjonalności głównych inżynierów i kierowników projektów, ogólne podejście do systemu sterowania nie ulega zmianie.
Trzecia opcja, na której chciałbym się dzisiaj skupić, to Procesowe podejście do zarządzania, tj. delegowanie uprawnień i odpowiedzialności poprzez Procesy Biznesowe. W w tym przypadku Proces Biznesowy rozumiany jest jako wielokrotnie powtarzane (trwałe) działanie mające na celu „przekształcenie” zasobów (lub wejść) w rezultaty (wyjścia). W związku z tym identyfikowany jest problematyczny Proces Biznesowy (przykład produkcji pisaków podaliśmy tuż powyżej) i jego uczestnicy, jeden z nich zostaje wyznaczony na Właściciela Procesu, a uprawnienia i obowiązki związane z zarządzaniem tym Procesem Biznesowym są następujące: powierzone mu. Naturalnie w tym przypadku powstaje również organizacja macierzowa. strukturę, ponieważ uczestnik Procesu Biznesowego podlega jednocześnie kierownikowi funkcjonalnemu i Właścicielowi Procesu, a także uczestnicząc w nim działania projektowe- także kierownik projektu. Co jest „atrakcją”? I faktem jest, że mówimy o o ustawienie jakiejś nieoptymalności podprocesów („zły sen” zwolenników metody zarządzania funkcjonalnego), która doprowadzi do osiągnięcia maksymalnej optymalności całego procesu biznesowego (a nie każdej jego poszczególnej części).
Procesowe podejście do zarządzania charakteryzuje się obecnością pięciu podsystemów, na każdym z nich się teraz skupimy.
Dedykowany proces biznesowy— sam obiekt kontroli wraz z określeniem granic systemu, tj. „problem”, który należy rozwiązać. Obejmuje to nie tylko zużyte zasoby i wyniki, które należy uzyskać, ale także podsystemy (działy) bez bezpośredni udział których rozwiązanie problemu nie zadziała, a także środowisko zewnętrzne. Przykładem może być produkcja słodyczy dla restauracji (szczególnie jeśli produkty sprzedawane są klientom detalicznym, a nie tylko klientom lokalu) lub dział wsparcia 1C dla firmy zajmującej się ogólnym outsourcingiem IT. W związku z tym, jeśli „granice” zostaną postawione zbyt „wąsko”, to rozwiązywanie problemów w ramach dedykowanego Procesu Biznesowego nie będzie możliwe, a jeśli zostaną wyznaczone zbyt „szeroko”, wówczas będziemy musieli uporać się z wieloma powiązanymi zadania, z którymi nasz Proces Biznesowy nie ma nic wspólnego.
KPI ( kluczowe wskaźniki efektywność)— narzędzia do zarządzania dowolnymi procesami biznesowymi, które można podzielić na dwa typy: produktywność (efektywność) i wskaźniki efektywności. Pierwsza mierzy zdolność do tworzenia wysokiej jakości wyników dla konsumenta na czas i w odpowiednim czasie. wymagana ilość, tj. "robić co należy." A drugim jest osiąganie rezultatów poprzez optymalne wykorzystanie zasobów, czyli tzw. „robić wszystko dobrze”. To całkiem naturalne, że Efektywność i Efektywność są ze sobą sprzeczne, dlatego konieczne jest skorzystanie z pewnego rodzaju „złotego środka”, uzyskania wystarczającej jakości w zamian za rozsądną ilość wydanych środków. Jednocześnie dla każdego procesu biznesowego można zdefiniować kryteria bez wchodzenia w szczegóły samego procesu, wystarczy ustalić granice procesu i uzyskać jego ogólne pojęcie, aby zdecydować „co” i „; jak” mierzymy. Ale przy docelowej wartości osławionego „złotego środka” wszystko jest znacznie bardziej skomplikowane, ponieważ konieczne jest dokładne przestudiowanie procesu biznesowego, w tym poziomu automatyzacji, kwalifikacji wykonawców, technologii i kolejności prac itp., aby zrozumieć, jaka wartość będzie optymalna dla systemu.
Właściciel procesów biznesowych- uczestnikiem tego właśnie procesu, odpowiedzialnym za skuteczność i efektywność oraz posiadającym władzę do ich osiągnięcia.
- Logiczne jest, że powinien być jak najbliżej wyniku, tj. Wynik procesu biznesowego, ponieważ w tym przypadku znacznie lepiej zrozumie potrzeby konsumenta. Jest to pierwsze kryterium wyboru Właściciela Procesu Biznesowego.
- Drugim kryterium wyboru Właściciela jest optymalne wykorzystanie zasobów, dlatego ważne jest nie tylko to, ile zasobów zostanie skonsumowanych pod przewodnictwem danego uczestnika, ale także to, jak efektywnie zostaną one wykorzystane.
- Trzecie kryterium obejmuje poziom formalny w hierarchii układ funkcjonalny zarządzanie, ponieważ w każdym razie tarcia są nieuniknione, zwłaszcza na tle tradycji styl autorytarny kierownictwo. A podział procesów biznesowych wzdłuż granic odpowiedzialności jednostek funkcjonalnych i w związku z tym powołanie menedżerów funkcjonalnych na Właścicieli w żaden sposób nie rozwiązuje problemów międzyfunkcyjnych, dla których w rzeczywistości konieczne jest zastosowanie podejścia procesowego w zarządzaniu.
- Czwartym kryterium są ogólne kwalifikacje menedżerskie potencjalnego Właściciela, ponieważ będzie on musiał zarządzać „pstrokatym” wielofunkcyjnym zespołem. Bez wiedzy i umiejętności z zakresu zarządzania Właściciel po prostu nie jest w stanie „zmusić” zespołu do osiągnięcia wymaganego rezultatu.
Regulamin procesów biznesowych to czwarty podsystem, dokument odpowiadający na pytania takie jak:
- Jaki jest cel działania Procesu Biznesowego?
- gdzie leżą granice procesu: początek i koniec, uczestnicy oraz umiejscowienie tego konkretnego procesu na schemacie wszystkich wykorzystywanych procesów systemu?
- Jaki jest zakres stosowania niniejszego rozporządzenia?
- kto jest właścicielem procesu biznesowego?
- jakie KPI planuje się wykorzystać do planowania i kontroli?
- Jak szczegółowy jest proces biznesowy (czy wymagany jest szczegółowy dokument)?
- Jaka jest procedura wprowadzania zmian w niniejszym Regulaminie?
System motywacji- jest to piąty i ostatni podsystem, którego główne zadanie jasno wynika z nazwy: motywowanie uczestników procesu do osiągnięcia docelowych wartości KPI, a wskaźniki motywacji można wybierać nie tylko z KPI Proces biznesowy, dla którego budowane jest podejście procesowe wdrożone, ale także dla szerszego procesu biznesowego. Najprostszym przykładem jest „Rekrutacja”. Pojawił się wakat, rozpatrzono kandydatów i wybrany poszedł do pracy. Wydawałoby się, że wynik został osiągnięty, więc Skuteczność jest zakończona. Jeśli jednak rozszerzymy granice na „Dobór i adaptację personelu”, to wydajność można oceniać na podstawie faktu adaptacji w zespole i jej sukcesu (jakości), a nie po prostu faktu „obsadzenia” wakatu. Będzie to jednak wymagało nie tylko wysokiej jakości systemu monitorowania, ale także analizy przyczyn odchyleń, aby dokonać naprawdę wysokiej jakości korekty.
Należy pamiętać, że opracowanie i wdrożenie procesowego podejścia do zarządzania nie jest zadaniem łatwym i bardzo pracochłonnym, dlatego zalecamy jego stosowanie jedynie w przypadku najbardziej problematycznych procesów biznesowych, pamiętając o skorelowaniu oczekiwanego rezultatu z kosztem wdrożenia to podejście. Dodatkowo w procesie opisywania i analizowania „problemowego” procesu biznesowego organizujesz w praktyce wymianę informacji pomiędzy uczestnikami burza mózgów”, co doprowadzi do jedności w rozumieniu Procesu Biznesowego. A to z kolei pozwoli rozwiązać znaczną część problemów o charakterze systemowym i behawioralnym, więc nawet jeśli nie wdrożysz wszystkich podsystemów Biznesu Proces, efektywność i efektywność systemu zarządzania znacznie wzrosną. A przecież właśnie po to jest wdrażany, prawda?