관리인력 예비군 형성 프로그램. 기업에 인력 예비군을 구성하고 협력합니다. 인사 평가 및 예비군 선발
통과한 노동자 그룹 예비 선발(평가) 특정 기간 내에 새로운 업무 영역에서 업무를 수행하는 데 필요한 잠재력을 가지고 있습니다. 인력예비력은 주로 다음과 같은 경우에 사용된다. 상업 구조물, 많은 국가, 정치 및 공공기관그들은 또한 문제를 해결하기 위해 그것을 만듭니다.
형성 목표 인력 예비:
1. 주요 직책을 맡은 직원이 퇴사하는 경우 위기 상황이 발생할 가능성을 방지합니다.
2. 고도로 전문적이고 전문적인 인력을 기업에 제공합니다. 효과적인 관리자채택된 전략과 문화에 따라 사업을 발전시킬 준비가 되어 있습니다.
3. 재능 있는 리더십 리더를 유지하고 동기를 부여합니다.
4. 고용주의 긍정적인 평판을 유지하십시오.
5. 신규 직원 채용 및 온보딩 비용을 절감합니다.
인력 예비의 관련성소위 결정된다. , 연구에서 확인한 인사관리 접근방식의 문제점 맥킨지, 1997~2000년에 실시되었다.
인력 예비는 외부 및 내부로 구분됩니다..
외부인력예비– 대부분 이는 요구 사항을 충족하고 공석이 생길 때 이를 채우기 위해 초대될 수 있는 전문가의 이력서 데이터베이스입니다. 이러한 데이터베이스의 한계는 빠르게 구식이 된다는 것입니다. 후보자는 경력 사다리를 오르거나 활동 방향을 변경합니다. 그러한 데이터는 충분히 오랜 기간 동안 정보가 수집되고 지속적으로 보완되고 업데이트되는 경우에만 가치가 있습니다. 희귀하고 값비싼 전문가를 선택하기 위해 이러한 데이터베이스를 유지하는 것이 가장 최적입니다.
덜 자주 외부 인력 예비특정 문제를 해결하거나 프로젝트에 참여하는 전문가 그룹으로, 필요에 따라 지속적인 협력을 위해 초대됩니다.
내부 인력 예비– 관리직을 맡을 가능성이 높고 빠른 발전이 가능한 기업의 직원으로서 일련의 개발 조치를 완료했거나 진행 중인 직원.
평균적으로 개발 과정은 내부 인력 예비적격 후보자 Pool 구성을 위한 프로그램 시작부터 대규모 인사 시작까지 약 2년 정도 소요됩니다.
인력 예비의 형성목적이 있는 행동의 시스템으로서 다음 단계가 포함됩니다.
1. 다음에 위치한 직위 식별 위험 지대, 특정 기준을 사용하여 발생합니다. 예를 들면 다음과 같습니다.
– 해당 지역의 노동 시장 분석;
– 공석을 채울 수 있는 후보자 수 추정;
– 기업에 대한 이 직위의 가치 분석
– 현장 직원의 현재 상황 평가(연령, 충성도, 혁신 준비 상태 등)
2. 작업 프로필 만들기자신에게 할당된 업무를 성공적으로 처리하기 위해 "직위 보유자"가 갖춰야 할 역량 개발 수준을 결정합니다. 일반적으로 예비군 관리자와 인터뷰를 진행하고 데이터를 분석한 후 공석 후보자가 충족해야 하는 프로필이 도출됩니다.
3. 후보자 평가 및 후속 선정여러 직원 성과 지표를 사용하여 수행됩니다. 대부분의 경우, 현재 수행된 활동에 대한 평가(인증)를 통해 얻은 데이터와 후보자가 보유한 잠재력, 지식, 기술 및 능력 측정을 통해 수집된 정보를 비교합니다. 이 순간.
4. 기업의 기존 요구와 전략을 고려하여 수행됩니다. YPRES예비군이 시간 자원을 분배하고 목표 달성 방법을 이해하도록 돕습니다. 학습 과정은 다양한 세미나 참여, 복잡한 프로젝트 완료, 인턴십, 피드백 받기, 문헌 읽기 및 추가 교육, 인사 예비군에 등록한 직원은 새로운 직위로 이동하는 데 중요한 기술과 능력을 정확하게 개발할 수있었습니다.
5. 새로운 직위 임명일반적으로 인력 예비군 범주에 따라 결정됩니다. 대부분의 경우 카테고리는 현재 개발 수준과 개발 잠재력을 평가하여 형성됩니다.
◆ 최고 관리자
◆ 중간 관리자
◆ 초점이 좁고 희귀한 전문가
◆ 지원 인력
사용의 효율성을 높이는 것이 목표입니다. 인적 자원회사; 다양한 직급의 직책을 맡을 후보자에 대한 회사의 요구 사항을 충족합니다. 통일을 실천하다 인사 정책회사 직원의 경력 및 직업적 성장 문제에 대해.
일반 조항
회사에서 예비 인력을 구성하는 주요 목표는 다음과 같습니다.
- 직원 이직률 감소;
- 발전 잠재력이 높은 직원을 식별하고 유지합니다.
- 내부 예비군에서 훈련받은 후보자로 회사에 나타나는 공석을 우선적으로 충원합니다.
- 회사에 필요한 전문 지식을 갖춘 직원 중에서 가장 숙련된 직원이 주요 직위로 경력을 발전하도록 보장합니다.
- 직원의 지속적인 전문적 성장을 보장합니다.
- 강하게 하는 것 기업 문화, 이는 개인의 책임, 충성도, 결과 달성에 대한 집중 및 공통 기업 가치 형성을 자극합니다.
인력예비군에는 내부예비군과 외부예비군이 포함됩니다.
내부 인력 예비비는 회사의 직원들로 구성됩니다. 작전예비군과 전략예비군으로 구분됩니다
운영 예비는 전문가, 라인 관리자, 중간 관리자 및 최고 관리자 중에서 역량을 개발하고 즉시 업무를 시작할 준비가 된 특정 직위를 채우기 위한 후보자의 예비입니다.
전략예비군은 향후 1~2년 내에 공석이 되어 장기적인 후보자 교육이 필요한 직위에 대한 후보자입니다.
내부 인력 예비에 포함되고 구성 업데이트는 매년 4분기 초에 수행됩니다.
외부 인력 예비비는 다음과 같이 구성됩니다.
- HR 파트너와의 인터뷰를 받았으나 현재 공석 부족으로 인해 채용 인터뷰에 합격한 후 회사에 입사하지 못한 지원자,
- 해당 산업 부문의 핵심 전문가 가용성에 대한 노동 시장 모니터링을 기반으로 데이터를 얻은 후보자.
외부 인사 예비군에 대한 포함 및 구성 업데이트는 외부 후보자가 인터뷰 및 선발 절차를 거치면서 정기적으로 수행됩니다. 핵심 직위 충원 대안을 준수하기 위해 예비 인력은 기준에 따라 직위별로 여러 명으로 구성될 수 있습니다. 한 명의 후보자가 여러 직위의 예비 인력에 포함될 수 있습니다. 예비인력제도 운영, 회사 내 경력개발 모델(경력이동지도), 예비군 명단 등을 공개하여 게시하고 있습니다. 기업 포털(예비자 명단)
예비군제도 조직도
인사예비제도를 관리하는 주요 기관은 인사위원회이며, 상설적으로는 "상업" 부문장, "영업" 부문장, "영업" 부문장을 포함합니다. 관리 기술", 인사부장
인사위원회의 기능은 다음과 같습니다.
- 매년 회사 발전에 대한 각 직위 및 직원의 영향력 수준을 결정합니다.
- 매년 해당연도 인력예비 필요성 승인
- 6개월에 한 번씩 회사의 전략 및 현재 목표를 고려하여 인력 예비 시스템의 다양한 측면에 대한 일반 계획 및 표준화 실행
- 회사 예비군 명단 모니터링, 6개월에 한 번씩 예비군 제외 결정
- 분기별 예비군 개인 개발 계획 검토
- 현재 일정에 따라 인력 이동 및 예비 인력 순환에 대한 결정을 내립니다.
인사부장은 인사위원회 활동에 대한 조직적, 방법론적 지원을 담당하고, 회의일정을 관리하며, 위원회의 임시회의 소집을 담당합니다. 인력 예비에 대한 필요성을 창출하고 인력 예비를 보충 및 개발하기 위한 현재 작업(잠재적 후보자 식별, 평가, 선발, 교육)은 영업 부서, 인사 부서의 HR 파트너가 총괄 이사와 함께 수행합니다. 영업부서와 본부장, 부서장, 서비스 및 부서장. 현재 업무를 조정하기 위해 인사부 장은 부서 직원 중에서 큐레이터를 임명합니다.
예비 인력의 필요성을 창출하는 절차
인력 예비의 양적 및 질적 구성을 결정합니다. 역년다음 작업이 수행됩니다.
- 주요 직책을 식별하기 위해 현재 직원 배치 테이블을 분석합니다.
- 다가오는 기존 직원의 순환/해고와 관련하여 예비군의 필요성을 식별하기 위한 직원 테이블 분석
- 주요 직위를 충원하기 위해 예비인력의 인력 수준을 표준화합니다.
- 새로 생성된 직위 또는 계획된 직위에 대한 예비군 필요성 분석 직원 테이블, 회사의 개발 전략에 따라.
- 인사위원회의 연간 인력예비 소요계획 승인의 건.
내부 직원 선발 및 등록 절차
내부 인력 예비 등록은 다음과 같이 이루어질 수 있습니다.
- 인사 예비비에 포함하기 위한 후보자의 신청 고려(자체 지명)
- 관리자의 추천에 따라;
- 추가 평가 절차를 포함한 연간 평가 절차의 결과를 기반으로 합니다. 멘토는 프로그램 효율성의 필수 비율을 달성하는 데 기반을 둡니다.
인사 예비비 지원자인 모든 후보자는 등록 당시 "인사 평가에 관한 규정"에 따라 실시된 평가 결과가 지원 심사일로부터 12개월 이내에 이루어져야 합니다. 해당 후보자에 대해 그러한 평가가 수행되지 않았거나 1년 이상 전에 수행된 경우, 후보자는 인사 예비군에 등록되기 전에 평가 절차를 거쳐야 합니다. 예비군을 예비군에 포함시키는 단계에서 평가 절차를 수행하는 목적은 예비군이 해당 직위에 대해 훈련을 받았는지 확인하는 것입니다. 개인의 특성, 그들의 강하고 약점.
늦어도 당해연도 4분기까지 : 인재육성부서장은 직위별 평가절차 결과를 토대로 예비군 명단을 작성한다. 추가 방향훈련 예비군을 인사 예비군 큐레이터에게 전달합니다. 멘토링제도 주관자는 성과율이 높은 멘토의 명단을 작성하여 예비인력제도 큐레이터에게 인계한다. 예비군 큐레이터는 접수된 명단과 자체 추천사원, 관리자 추천사원 명단을 바탕으로 예비군 전체 명단을 작성하여 인사위원회에 제출하여 승인을 받는다.
교육 및 개발
평가 절차의 결과에 따라 예비군을 위한 개별 개발 계획이 작성되며, 이는 전문적인 개발을 목표로 하는 활동을 나타냅니다. 
개인에게 꼭 필요한 역량 성공적인 일목표 위치에. 개인 개발 계획은 예비군 큐레이터가 시작하고 승인하며 예비군과 함께 부서의 HR 파트너가 개발합니다. 이는 인사 훈련 및 개발 부서장 및 예비군 직속 상사와 합의됩니다. 개인 개발 계획에는 해당 직위에 필요한 개인 및 전문 역량 개발을 목표로 하는 특정 활동이 포함됩니다. 교육: 교육, 세미나, 마스터 클래스; 자율 학습; 수평 회전; 인턴십; 멘토링; 주요 관리자 부재시 임시 교체; 참여 프로젝트 그룹.
교육, 세미나, 마스터 클래스는 작성자가 정한 일정에 따라 진행됩니다. 전반적인 계획회사에서 1년 동안 훈련을 받는다. 필요한 경우 추가됨 특별 훈련여기에는 "내부" 직원 교육 프로그램 포트폴리오와 "외부" 공급업체에서 특별히 선정한 교육 프로그램이 모두 포함됩니다.
자기 학습. 이 교육 단계는 전문 문헌(도서, 지침, 규정 등), 외부 웹 세미나, 비디오 자료(영화, 웹 세미나), 기업 전자 도서관의 자료를 사용하여 개별 개발 계획에 따라 진행됩니다.
수평 회전. 이 절차의 목적은 다음과 같습니다.
- 예비군의 전문적 지평을 확장합니다.
- 새로운 경험, 지식, 기술 및 능력 습득, 관련 부서 및 회사 전체의 비즈니스 프로세스 개선 및 최적화.
직위 요구 사항 매트릭스에 따른 순환의 결과로 새 직위를 유지하는 기간입니다. 인턴십은 선택한 활동 영역에서 업무 경험을 쌓거나 자격을 향상시키는 활동입니다. 인턴십 기간은 목표에 따라 결정되며 개인의 발전 계획에 반영됩니다. 멘토링 - 프로세스 구성은 “멘토링, 멘토 선택은 직원의 개별 개발 계획에 반영되고 인사 예비 시스템 큐레이터의 승인을 받습니다. 핵심관리자 부재기간에 대한 임시교체는 운용예비군에 등재된 예비군 중에서만 이루어진다. . 운영 및 전략 내부 예비군 직원은 인사위원회의 결정에 따라 프로젝트 그룹에 참여할 수 있습니다.
예비군 훈련 결과 평가
예비군은 "인사 평가" 규정에 따라 평가됩니다. 직위에 따라 평가에는 전문 테스트, 비즈니스 게임, 사례 해결, 비즈니스 문제, 역량 기반 인터뷰 및 관리 기술에 대한 360도 평가가 포함될 수 있습니다. 예비군 평가 결과에 대한 정보는 "인사 평가"규정에 따라 특별 보고서 양식에 게시됩니다. "여권 전문 경력예비 인력을 위한 통합 데이터베이스의 1C 카드 직원"입니다. 큐레이터는 인력 예비군이 설정한 목표 달성의 구성, 이동, 결과에 대한 보고서(“예비군 제공”, “IPR 구현 비율이 포함된 예비군 목록”)를 HR 위원회에 제출합니다. 시스템에 따라 예비군은 최소 1년에 2회 또는 필요에 따라 개별 개발 계획을 실행합니다.
프로그램 발전을 위한 조건
예비군 경쟁에 따라 예비군 준비상태가 긍정적으로 평가될 경우 목표직위 예비군 점령이 가능하다. 예비군 경쟁은 공석에 대한 후보자가 필요할 때 수행되는 프로그램 선택 도구입니다. 경쟁 조건은 인사위원회의 직위 세부 사항을 고려하여 설정됩니다.
다음 평가 지표가 결정적입니다.
- 자신의 역량 개발 수준과 목표 위치의 일치;
- 역량 개발의 진전; 즉각적인 업무 작업의 효과적인 수행;
- 직원의 직업 경력 여권;
- 검토 중인 기간을 고려하여 최소 80%의 개인 개발 계획을 성공적으로 구현합니다.
- 해당 직위에 대한 요구 사항 매트릭스 준수;
- 멘토로서 직원 성과의 비율.
목표 직위에 대한 후보자 수락 결정은 인사위원회에서 내립니다. 인사위원회의 검토를 위해 각 예비군에 대한 완전한 문서 패키지가 제공됩니다. 이 문서 패키지에는 다음이 포함됩니다. 직원 개인 카드; 개인 개발 계획; 직원의 직업 경력 여권;
인사 이동 결정 절차
예비군 수직이동과 관련된 문제는 위원회의 전적인 책임이다. 이러한 문제에 관한 HR위원회 회의는 다음을 담당하는 책임자의 의무적 초대를 받아 확장된 형식으로 개최됩니다. 인사 문제임명 직위별(의사결정 매트릭스에 따름) 인사위원회 회의에 초대된 참가자는 일반 참가자와 동일한 의결권을 갖습니다. 예비군의 수직 이동에 대한 결정은 인사위원회 회의에서 참가자들의 공개 투표에서 단순 과반수 투표로 결정됩니다.
예비군 수평교체와 관련된 안건은 어떠한 사유로 예비군 전보 결정이 일상적으로 이루어지지 못하는 경우 인사부장의 제안으로 인사위원회에 상정된다. 관심 있는 사람들(예비군, 그의 직속 관리자, 임명 직위의 인사 문제를 담당하는 관리자)을 자문 투표권을 가지고 회의에 초대할 수 있습니다. 초청된 참가자들의 의견은 인사위원회의 결정에 반영됩니다. 인사위원회 회의에서 심의되는 수평교류 안건은 참석자 공개투표를 통해 결정된다. 예비군 이동 결정은 인사위원회 인원의 50% 이상이 찬성하면 채택된 것으로 간주됩니다.
예비군 제외 절차
예비군은 다음과 같은 이유로 예비군에서 제외될 수 있습니다.
- 평가 절차의 부정적인 결과;
- 즉각적인 작업을 완료하지 못함;
- 개인 개발 계획 실행의 체계적 실패.
프로그램에서 후보자를 제외하는 결정은 위원회에서 내립니다.
애플리케이션:
- 등록특성, 표준양식
- 등록 신청;
- 개인 개발 계획(IDP)
- 인력 가용성, 보고서 양식
- 전문 직업 여권;
- 예비인력의 필요성에 대한 계획
- IPR 보고서 실행
- 인력 예비 보고서의 순환.
러시아 사업 "인재 전쟁"노동 시장에서 자격을 갖춘 전문가를 찾고 유치하는 방식을 선호합니다. 일부 회사에서는 인력 선발 및 HR 브랜드 개발에 대한 투자가 기존 직원 유지 및 개발 비용보다 우선합니다. 경제 성장 상황에서 재능 있는 직원에 대한 경쟁이 제공되는 보상 패키지의 규모에 따라 결정되었다면 이제는 경쟁사 직원을 "초과"할 수 있는 기회가 크게 줄었습니다. 공석을 채우는 것이 점점 더 어려워지고 있습니다. 노동 연령 인구의 감소로 인해 자신을 "자영업자" 또는 "프리랜서"로 분류하는 자격을 갖춘 전문가의 비율이 증가하고 있습니다. 인재를 위한 '습격'과 '전투'가 노동 시장에서 후방, 기업 자체의 영역으로 옮겨갈 날이 가까워졌습니다. 그렇다면 기업에는 직원 교육 및 개발을 위한 내부 시스템이 필요합니다. 생산 모듈로 구매하여 설치할 수 없습니다. 생성하는 데 시간이 걸립니다. 미래의 도전에 대비하기 위해 기업은 지금 그러한 시스템 구축을 시작해야 합니다.
조직 업무의 세부 사항을 알고 회사의 가치와 기업 문화를 공유하는 매우 효과적인 관리자를 대상으로 한 교육은 현대 조직이 기능하는 데 필요한 조건입니다.
하지만 인력 예비요소 중 하나만 인재관리주기, 여러 가지 중요한 HR 기능을 동시에 수행합니다. 기업에 인력 예비가 있으면 감소할 뿐만 아니라 인사 위험, 노동 시장의 인력 부족 상황에서 회사의 원활한 기능과 비즈니스 개발에 기여할 뿐만 아니라 직원의 충성도, 참여 및 동기 부여 수준을 높입니다.
예비 인력의 형성은 주요 직위 목록을 결정하는 것으로 시작됩니다. 주요 직위는 회사의 비즈니스 결과에 특별한 영향을 미치는 직위입니다. 이 직책을 맡은 직원은 여러 가지 귀중한 역량을 보유하고 있으며 기업의 목표 달성에 중대한 영향을 미칩니다. 일반적으로 단기간에 노동 시장에서 그러한 직원을 대체할 사람을 찾는 것은 어렵거나 불가능할 수 있습니다.
그러한 직위에 대한 인사 예비군에 포함된다는 것은 후보자가 특정한 개인적 자질을 갖추고 공식적인 절차를 준수한다는 것을 의미합니다. 예비인력은 잠재력이 높고, 필요한 사업 자질과 역량을 갖추고, 필요한 시험을 통과한 직원입니다. 직업 훈련단기적으로 중요한 위치를 차지할 수 있습니다.
인력예비라고도 한다. 인재 풀또는 "인재풀". 예상 순환을 기반으로 자격을 갖춘 직원의 요구에 앞서 인재 풀을 구축하고 전략 계획기업. 예비인력은 HR 컨베이어 벨트 역할을 하며, 이는 다음과 같은 전문가의 사전 교육을 의미합니다. 가장 좋은 방법기업의 요구를 충족시킵니다.
조직 내 인력 충원 및 순환을 통해 공석의 80%를 채우고, 노동 시장에서 신규 직원을 유치하여 20%를 채우는 것이 최적입니다. 이 비율을 통해 우리는 기업 가치와 지식을 보존하는 동시에 새로운 지식의 "주입"과 팀의 갱신을 보장합니다.
신기술 덕분에 예비 인력을 확보하는 데 필요한 자원은 훨씬 적습니다. 이 작업은 잠재력이 높은 직원을 식별하고, 이들의 강점과 약점은 물론, 핵심 직책을 맡는 데 필요한 역량을 평가하는 것으로 구성됩니다. 인력 예비는 인재 관리 분야에서 회사의 HR 전략의 일부이며, 이는 일련의 단계를 통해 구현됩니다.
따라서 인력 보유는 회사의 '인재 관리' 전략의 요소 중 하나이며, 이는 전반적인 비즈니스 전략을 예측하는 것입니다.
인력 예비비 형성 단계
1. 준비금의 주요 위치 식별
주요 직위 할당 원칙:
직위의 중요성 - 비즈니스 결과에 큰 영향을 미칩니다.
필요한 역량을 갖춘 후보자를 노동 시장에서 찾기 어렵고 내부 예비군 중에서 직원을 교육하는 데 상당한 시간이 걸립니다.
가까운 장래에 공석이 될 수 있는 직위를 파악하려면 다음과 같은 여러 영역에 대한 분석을 수행해야 합니다.
직원 수준 평가 구조적 구분회사는 관리직에 공석이 생기는 것을 방지합니다.
주요 직위에 있는 직원의 위험을 분석합니다(퇴직 전 연령, 낮은 충성도, 역량 모델과의 불일치 등).
새로운 부서와 직책을 창설하는 측면에서 회사의 사업 확장 계획을 고려합니다.
중퇴, 예비군 해고 등의 위험성을 고려하여 직위별 최적의 예비군 수를 결정할 필요가 있다. 일반적으로 한 직위에 2~3명이 참여합니다.
2. 주요 직책의 프로필 개발(직위의 역량 모델)
직무 프로필을 작성하는 것은 올바른 후보자를 식별하는 첫 번째 단계입니다. 작업 프로필에는 다음이 포함됩니다.
기능에 대한 자세한 설명과 주요 지표능률;
기업 역량(회사 공통)
전문 역량 및 필요한 기술;
행동 특성 및 개인 역량(이 직책의 세부 사항에 따라 결정됨)
공식적이고 특별한 요구사항.
프로필을 개발할 때 HR 전문가와 함께 특정 분야의 부서장 및 전문가가 참여해야 합니다. 왜냐하면 이 모델은 채용 시 후보자와 기존 인력 평가, 개발 계획 및 경력 계획 형성에 모두 사용되기 때문입니다.
인력 관리에 직무 프로필(역량 모델)을 사용하면 인력 배치가 전문적이고 규정에 따라 수행되도록 할 수 있습니다. 개인적인 자질이를 통해 비즈니스 성과 성장에 긍정적인 영향을 미칠 것입니다.
3. 인사평가 및 예비역 선발
인사 예비 후보자를 선정하기 위한 인사 평가 절차를 수행할 때 기준은 원칙적으로 필요한 기본 기업 역량(예: 리더십, 결과 지향, 고객 중심 등)의 존재 및 표현입니다. 또한 직원 평가는 직원의 잠재력, 기존 역량 및 기술을 확인하고 교육 프로그램을 개발하고 받을 준비가 되었는지 확인하기 위해 수행됩니다.
이 기술을 사용하면 후보자의 효율성을 평가할 수 있습니다.
절차 성과평가타겟관리 방식을 기반으로 합니다. 설정하고 완료된 목표/과제에 따른 결과 추적, 실행 등을 포함합니다. 정량적 지표, 관리자나 전문가의 의견이 포함되어 있습니다. 직원 지표 매트릭스를 기반으로 개인 성과 계수가 계산됩니다.
잠재력(라틴어 potentia - 힘, 힘, 기회)은 새로운 직업적 문제 해결에 대한 성공을 예측하는 일련의 인간 특성, 그의 내부 보유량입니다.
잠재력이 높은 직원 또는 재능있는 직원은 지속적으로 높은 성과를 보여주고 개발 및 교육에 대한 준비를 보여 잠재적으로 인력 예비 직원입니다.
경영 실무에는 직원의 잠재력을 평가하는 방법이 충분합니다. 평가센터, 직업적성검사, 설문조사 및 면접, IQ검사, 인성검사, 경영자 평가, 360도 방식. 객관적인 결과를 얻으려면 여러 가지 방법을 사용할 수 있습니다.
와 함께, 좋은 의미로직원의 잠재력을 확인하기 위해 남은 것은 그를 모니터링하고 적절한 생산 환경과 새로운 직장에서 그의 자질을 평가하는 것입니다. 이는 회사의 여러 부문에 걸쳐 후보자를 순환시키는 임시 교체를 의미하며 이를 통해 다음 능력을 평가할 수 있습니다. 특정 유형노동. 동일한 목적으로 평가된 직원을 혁신적인 프로젝트 그룹의 작업에 잠시 참여시키는 것이 실행됩니다.
인사 평가 절차가 끝나면 예비 후보자를 지명하는 방법을 사용할 수 있습니다. 직원 평가예비군 목록 승인에 대한 최종 결정을 단순화하는 하나 이상의 기준을 기반으로 합니다. 보편적인 기준은 직원의 "성과"와 그의 "개발 잠재력"입니다. 이는 성장할 직원과 후임자가 될 수 있는 직원을 식별하는 데 도움이 됩니다.
따라서 '잠재력', '역량', '재능'이라는 개념은 측정 가능한 양의 영역으로 이동합니다. 자동화된 도구를 사용하면 인재를 식별하고 개발하는 프로세스를 완벽하게 관리할 수 있습니다.
인사평가 및 인력예비관리 자동화
4. 예비군 훈련
이 단계에는 핵심 직책의 프로필에 따라 아직 개발되지 않은 기술과 역량을 고려하여 각 직원에 대한 개별 교육 계획 개발이 포함됩니다.
일반 프로그램에는 모든 직위에서 중요한 보편적(기업) 역량 준비가 포함될 수 있습니다. 준비 형태는 세미나, 마스터 클래스, 교육 등 다양할 수 있습니다.
개인의 발전 계획예비군의 특성, 약하고 강한 자질, 목표 위치의 요구 사항을 고려하여 예비군을 개발하는 것을 목표로 해야 합니다. 준비 형태:
현장 경험을 쌓는 것;
직원 개발을 목표로 새로운 업무 할당
개발 프로젝트 참여;
작업 멘토르;
상급 관리자를 예비군으로 임시 교체하는 등
이 단계에서는 교육의 효율성과 프로그램의 적시 조정을 모니터링하는 것이 중요합니다. 귀하의 비즈니스 요구 사항을 충족하는 데 그들의 잠재력을 사용할 수 있도록 재능 있는 직원을 개발하십시오.
일반적으로 교육 프로그램은 1년 동안 지속됩니다.
5. 결과 평가
예비군이 새로운 직책에 임명될 준비가 되어 있는지 확인하려면 추가 평가가 필요합니다. 이러한 평가는 다음과 같이 조합하여 수행되어야 합니다.
각 예비군의 생산 결과 평가;
선택 중 지표와 비교하여 전문 및 관리 역량의 변화;
프로젝트 작업의 결과.
평가 결과에 따라 예비 인력에 남아 격려해야 할 사람과 중퇴하는 사람이 결정됩니다. 이러한 평가는 인력 예비군에 포함되는 단계에서 수행되는 정기 인사 평가의 일부로 수행될 수 있습니다.
6. 예비 인력(인재 풀)에 대한 추가 작업
대상 공석이 있는 경우:
성공적인 예비군 후보자 고려;
직원의 새로운 직위 진입을 위한 조치.
빈자리가 없는 경우인사 위험을 평가하고 예비군을 유지하기 위한 일련의 조치를 취하는 것이 필요합니다. 교육이 성공적으로 완료되었고 증가된 잠재력을 이전 직위에서 사용할 수 없다는 사실은 동기를 감소시키고 너무 많은 자원을 소비한 직원이 회사를 떠나게 만들 수 있습니다.
개최 방법:
모든 프로젝트의 관리 할당;
보너스 임금;
추가 혜택 제공;
경험이 부족한 직원을 위한 멘토로 임명;
예를 들어, 부재 기간 동안 일시적으로 관리자의 직무를 수행합니다.
예비군을 유지하는 상당히 강력한 형태는 다른 주요 직위에 대한 인력 예비군 포함을 포함하여 회사가 제공할 수 있는 직원 교육 및 개발 프로그램일 수 있습니다.
현재 및 전략적 목표를 논의하기 위한 경영진 지원 및 비공식 회의도 동기 부여 효과가 있습니다.
인력 예비 작업은 회사 전체에 영향을 미칩니다. 위에 설명된 프로세스를 자동화하면 프로세스를 규칙적이고 투명하며 쉽게 제어하고 저렴하게 만들 수 있습니다. 자동화 시스템 1C를 기반으로 한 "TopFactor : 인재 관리"다음을 수행할 수 있습니다.
잠재력이 높고 재능 있는 직원은 시장에서 성공하기 위한 결정적인 조건입니다. 비즈니스 리더의 임무는 그러한 직원을 식별하고 잠재력을 발휘할 수 있는 조건을 만드는 것뿐만 아니라 신입 사원 교육 과정에 그들을 포함시키는 것입니다.
직원의 효율성, 동기 부여, 참여 및 충성도는 궁극적으로 회사가 직원을 위해 만들어주는 조건에 따라 결정됩니다. 그러한 사람들의 원동력은 다음과 같습니다. 전문성 개발자아실현, 복잡한 업무 수행, 의사결정의 독립성. 이는 꾸준한 인재관리를 통해서만 달성될 수 있습니다. 필요한 조건모든 기업의 전략적 목표 구현.
일반적으로 인사 예비군은 특정 요구 사항을 충족하고, 선택되고 자격을 갖추고, 잠재적으로 관리자가 될 준비가 된 전문가 그룹으로 특징지어질 수 있습니다. 관리직을 위한 인력예비원은 소규모 지부장, 수석 전문가, 인턴십을 성공적으로 마친 젊은 전문가 등이 될 수 있습니다.
그러나 조직의 세부 사항과 필요에 따라 모든 범주의 직원으로 예비 인력을 구성할 수 있다는 점을 명확히 할 필요가 있습니다. 크기가 큰 산업 기업종종 우수한 자격을 갖춘 직원을 선택하는 데 어려움을 겪고 감독, 수석 감독, 교대 또는 부서 감독자 등의 공석에 대한 후보자를 준비하는 데 어려움을 겪습니다.
예비군은 무엇을 위해 필요합니까?
기업의 인력 예비는 주로 직원 이직률을 줄이는 데 사용됩니다. 또한 신규 직원 채용, 적응 및 교육에 소요되는 회사의 자원을 절약합니다. 새로운 공석은 이미 교육을 받은 전문가로 채워지며, 이는 개발 동기를 부여받으며 이는 전체 인력 자격 수준에도 영향을 미칩니다. 조직의 인력 보유를 형성한다는 목표 중 관리의 연속성과 직원 충성도 향상에 주목할 가치가 있습니다.
인력 예비는 기업 문화를 강화하는 데 도움이 되며, 이는 업무 영역과 전반적인 결과에 대한 각 직원의 개인적인 책임을 증가시킵니다.
“제가 수년간 근무했던 대규모 제조 회사에서 인재 풀은 인재 관리의 일부였습니다. 주요 업무는 기업의 비즈니스 목표를 달성하는 데 필요한 수의 인재와 적절한 수준의 교육을 제공하는 것이었습니다. . 인력 예비비 자체는 리더십 직책을 빠르고 효과적으로 채우기 위해 형성되었습니다. 이동 예비군(다른 도시로 이동할 준비가 된 직원), 지역 일반 예비군, 지역적으로 집중된 예비군(고유한 직위에 대한)의 세 그룹이 구분되었습니다.”라고 노팅엄을 졸업하고 CIPD 연구소의 인증 회원인 Olga Kutsko는 말합니다. Trent University 2014, 경력 HR 분야에서 9년 이상의 경력.
어디서부터 시작해야 할까요?
회사는 기업의 사업 전략에 대한 철저한 분석을 바탕으로 인력 예비비를 만들기로 결정합니다. 계획이 새로운 시장을 개발하고 새로운 프로젝트를 시작하는 것이라면 예비군 목록은 다음과 같습니다. 최선의 선택인력 교육을 통해 내부 후보자로 공석을 신속하게 채울 수 있습니다. 안정성을 유지하고 기존 고객을 유지하기 위한 과정을 수강한다면 예비 인력을 다루는 논리가 달라져야 합니다.
직원 이직 이유에 대한 연구도 중요한 역할을 합니다. 가장 문제가 되는 직위, 퇴사자 프로필 및 해고 이유가 식별됩니다. 데이터 분석 결과는 해당 직위에 어떤 직원이 필요한지 결정하고 지원자를 선택하기 위한 기준을 식별하는 데 도움이 됩니다.
대기업에는 내부 인력 예비와 외부 인력 예비라는 두 가지 업무 영역이 있습니다. 내부 직원은 새로운 직위로 이동할 준비가 되었거나 필요한 역량을 개발할 잠재력을 가진 기존 직원으로 구성됩니다. 문제가 있는 직위 및/또는 기업의 개발 전망을 분석한 후 대상 공석에 대한 후보자의 소스가 될 수 있는 직위 목록이 개발됩니다.
외부 예비군에는 HR 관리자와의 인터뷰를 성공적으로 통과했지만 여러 가지 이유로 조직에서 일을 시작하지 못한 후보자가 포함됩니다. 잠재적으로 흥미로운 후보자 중에는 관심 산업의 노동 시장을 분석한 후 데이터를 얻은 전문가도 고려할 수 있습니다.
계획 단계에서는 특정 공석에 몇 명의 후보자를 배정할지 명확히 하는 것도 중요합니다. 과도한 준비금에는 특정한 위험이 따르는데, 이에 대해서는 아래에서 논의하겠습니다.
후보자를 어떻게 평가하나요?
회사는 각 후보자를 개별적으로 선정하는 기준을 정합니다. 공석. 이와 동시에 준수 최대 수요구사항은 별도로 평가되는 지표로 간주될 수 있습니다.
인력 예비비의 선택 기준은 다음과 같습니다.
- 나이. 고위 관리직 후보자의 경우 최대 45세까지 허용되며, 미래의 중간 관리자의 경우 가장 적합한 연령은 30~35세로 간주됩니다. 취업의 경우 최대 연령은 35세입니다.
- 교육. 대부분의 경우 기업은 고등 교육을 관리직에 대한 필수 요구 사항으로 설정하고 근로자에 대한 전문 교육을 설정합니다.
- 결과 전문적인 활동. 예비군은 일관되게 자신의 임무를 충실히 수행해야 할 뿐만 아니라, 더 나은 결과를 보여줄 준비도 되어 있어야 합니다.
- 후보자의 발전 준비 상태는 가장 중요한 선택 기준 중 하나입니다. 배우고, 새로운 역량을 개발하려는 열망, 새로운 지식과 기술을 습득하는 능력.
- 회사에서 기본직으로 근무한 경험이 있습니다. 이 기준은 적극적으로 사용하는 회사에는 필요하지 않습니다. 해외 시장노동, 즉 외부 인력 예비군을 형성합니다. 그러나 많은 조직에서는 개인이 기업 원칙과 내부 정책을 얼마나 받아들이는지가 중요합니다.
요구 사항 목록은 기업의 산업 특성, 직위의 세부 사항 또는 기업 원칙. 생산직 직업의 경우 이는 최소화될 수 있습니다. 자격 카테고리또는 관련 전문 분야를 마스터합니다. 관리자의 경우 - 이동성, 거주지 변경 능력, 스트레스 저항 등
"중 하나에 대기업석유, 가스, 에너지 시설의 수리를 위해 현재 인력예비력을 조성하는 프로젝트를 진행하고 있습니다. 주요 범주는 감독, 수석 감독 및 작업장 관리자입니다. 이러한 목적을 위해 우리는 잠재적인 작업자와 감독이라는 두 가지 영역에서 HiPo(높은 잠재력)를 식별하는 방법론을 테스트하고 있습니다. 유망직원 발굴 KPI 분석, 매장 관리자의 피드백, 직원과의 연례 인터뷰(역량 인터뷰 포함)의 세 가지 구성 요소를 기반으로 합니다. 결과를 분석한 후 유망 직원 명단이 승인됩니다. 앞으로 우리는 SHL을 기반으로 평가 센터를 조직하고 훈련을 실시하며 예비군을 참여시켜 생산 및 회사 전체의 추가 문제를 해결할 계획입니다.”라고 Olga Kutsko는 자신의 경험을 공유합니다.
후보자가 선정되었습니다. 다음은 무엇입니까?
안에 현대 기업, 즉각적인 공석을위한 인력 예비군을 형성하지 않고 유망 인력에 대한 단계적 교육을 수행하는 예비군과의 작업 계획은 여러 영역으로 나뉩니다.
- 훈련, 경험, 교육의 시작 수준에 따라 각 후보자에 대한 개별 전문 성장 계획
- 필수 교육선택된 직원의 자격 향상 - 이는 내부 교육 프로그램, 인턴십 또는 선도적인 산업 대학 등의 고급 교육 과정일 수 있습니다.
- 각 예비군의 개발 역학을 추적하고 분석합니다.
“우리 회사에는 다양한 프로그램직원 교육. 그것은 모두 전문가가 개발하려는 벡터에 달려 있습니다. 리더, 전문가, 관리자의 세 가지 옵션이 있습니다. 그리고 각 방향에 대해 일반 개발 과정, 전문 프로그램 및 교육과 같은 자체 "채우기"가 선택됩니다. 따라서 라인 관리자에게는 전문 교육 외에도 관리 기술 개발 교육을 권장합니다. 그리고 미래 리더의 수준이 높을수록 더 깊이 작업합니다. 재능 있는 직원을 교육하기 위해 우리는 내부 교육 자원을 활용하고 외부 전문가를 유치합니다.”라고 SKB Kontur의 교육 관리자인 Natalya Sidorova는 말했습니다.
새로운 직위를 입력하는 과정에서 직원을 돕는 것은 중요한 역할을 합니다. 적응 과정을 원활하게 진행하려면 준비 단계에서도 새로운 수준의 기업 관리 시스템에 후보자를 포함시켜야 합니다. 이 권장 사항은 전문 분야의 예비군에게도 유효합니다. 새로운 기능과 권한을 익히면 직원을 한 수준에서 다른 수준으로 쉽게 전환할 수 있습니다.
준비의 모든 단계에서 후보자 자신, 동료 및 부하 직원의 피드백은 HR 전문가가 선택의 정확성에 대한 결론을 도출하고 교육 프로그램을 조정하는 데 도움이 될 것입니다.
어디가 잘못될 수 있나요?
계획하는 동안 먼저 기업의 비즈니스 전략에 주의를 기울이고 3~4년 내에 어떤 주요 요구 사항이 관련될지 계산하십시오. 아마도 귀하가 후보자를 준비하고 있는 직책은 회사가 성장함에 따라 심각하게 변경될 것입니다. 예측을 하기 위해 이미 비즈니스 개발 및 산업 분석 단계를 통과한 경쟁업체에 대한 정보를 사용할 수 있습니다.
인사 예비비 형성의 위험은 회사의 성장 역학이 잘못 계산되거나 예비비가 과도한 경우와 같이 개인이 특정 직위의 인사 예비비에 너무 오랫동안 등재되는 상황과도 관련이 있습니다. 직원은 경력 성장에 대한 즉각적인 전망을 보지 못하고 추가 개선 및 교육에 대한 관심을 잃습니다. 두 번째 옵션은 지원자가 제안된 직위보다 "성장"하는 것입니다. 두 경우 모두 훈련을 받고 자격을 갖춘 전문가가 경쟁사의 제안을 수락할 위험이 있습니다.
서류는 어떻습니까?
계획 단계부터 인력 예비에 대한 모든 작업은 현지에서 규제됩니다. 규범적 행위. 이는 인력 예비에 관한 조항일 수 있습니다. 여기에는이 활동 영역의 목표와 목표, 인력 예비 구성 절차, 선택 기준 및 예비군과의 작업 조직을 지정하십시오.
에게 이 문서내부 문서 샘플은 첨부 파일(예: 후보자에 대한 설문지, 양식)로 작성됩니다. 피드백그의 매니저 등으로부터
관리자의 명령을 통해 일반적인 방식으로 인사 예비군에서 직원의 임명 또는 이동을 문서화합니다. 작업서그리고 개인카드.
다음 자료에서는 Kontur-Personnel 프로그램을 사용하여 인력 예비 작업을 자동화하는 방법을 알려 드리겠습니다.
현재 인재예비에 대한 관심이 다시 높아지고 있습니다. 경쟁자격을 갖춘 인력을 위해. 기업은 숙련된 관리자와 전문가가 부족하다는 사실을 직접 알고 있으며, 예측을 믿는다면 노동 시장 상황은 시간이 지남에 따라 더욱 악화될 것입니다.
이러한 추세는 자체 규칙을 규정합니다. 직원과의 작업 원칙을 수정해야 합니다. 직원의 재정적 동기는 더 이상 전문가를 유지하는 주요 논거가 아닙니다. 중간관리자를 위한 실질적인 '인력 부족', 성장 불가능과 업무 의욕 저하로 인한 핵심 직원의 해고, 일반 직원의 의욕 상실 등이 현실이다. 탈출구가 있습니다. 외부 및 환경 변화에 적시에 대응하는 것입니다. 내부 환경, 인력 예비군을 형성합니다. 물론 인사예비제가 모든 질병에 대한 만병통치약은 아니지만 이 도구는 인사관리의 많은 문제를 해결하는 데 도움이 될 것입니다.
인력 예비 란 무엇이며 어떤 문제를 해결할 수 있습니까?
예비 인력은 잠재적으로 리더십 활동을 수행할 수 있고 직위 요구 사항을 충족하며 선발되어 목표 자격 교육을 받은 직원 그룹입니다.
예비 그룹을 만들면 관리의 연속성이 보장되고 조직 변화에 대한 직원의 준비 수준, 동기 부여 및 충성도가 높아져 직원 이직률 및 전반적인 인력 안정화 수준이 감소합니다. 인력 예비비를 확보하면 주요 직원을 선택, 교육 및 적응시킬 때 재정적, 시간적 자원을 크게 절약할 수 있으며, 이는 또한 중요합니다.
어디서부터 시작해야 할까요?
예비 인력을 구성하는 작업에는 체계적이고 체계적인 준비가 필요합니다. 첫째, 인사관리에 있어 기존의 문제영역을 분석할 필요가 있다. 가장 일반적인 방법은 직원 이직률 분석과 회사의 사회 심리학적 연구입니다. 인사 및 회계 문서에 대한 상세한 연구를 바탕으로 회사 전체의 직원 이직 수준뿐만 아니라 문제가 있는 직위, 해고의 순환적 성격, 사임자의 사회 심리적 초상화를 판단하는 것이 가능합니다. 이를 통해 현재 상황의 원인을 분석하고 우선 순위 작업을 간략하게 설명할 수 있습니다.
특정 영역의 사회, 심리학 연구 및 직원 설문 조사를 통해 회사 전체와 특정 부서의 현재 상황을 분석하고 직원의 충성도 및 동기 부여 수준, 직무 만족도를 결정하고 내부 의사 소통의 특징을 분석할 수 있습니다. 회사에 대해 알아보고 직원 불만의 주요 원인을 이해합니다.
해당 분야의 외부 전문가를 초대하는 것이 도움이 될 수 있습니다. 이를 통해 많은 것을 살펴볼 수 있습니다. 실제 문제외부에서 또는 전략을 변경 인사 업무. 상세하고 정성 분석인사 관리의 문제 영역을 통해 현재 회사의 우선 순위 목표를 충족할 수 있는 인력 예비 창출 모델을 결정할 수 있습니다.
인력 예비비를 구성하는 데는 여러 가지 모델이 있습니다.
- 조직 구조에서 예상되는 변화에 대한 예측을 작성합니다. 예비금의 형성은 일정 기간 동안 공석을 채울 필요성에 따라 발생합니다. 계획 기간은 1~3년인 경우가 많습니다.
- 회사의 주요 직위를 식별하고 해당 직원을 교체할 계획인지 여부에 관계없이 모든 관리직에 대한 예비금을 형성합니다.
옵션 선택은 우선 순위 작업, 재정 및 시간 자원을 기반으로 이루어집니다. 첫 번째 옵션은 구현 시간 측면에서 비용이 덜 들고 더 빠르며, 두 번째 옵션은 더 안정적이고 전체적인 것입니다. 그러나 두 번째 옵션을 선택한다고 해서 예측이 제외되는 것은 아닙니다. 가능한 변경- 이 절차는 예비 인력을 생성하는 과정의 한 단계로 포함될 수 있습니다.
인력 예비비를 구성하는 데는 여러 가지 옵션이 있으며, 인력 예비 작업 원칙일반적으로 유지:
- 널리 알려짐. 예비 인력에 포함된 직원, 잠재적 후보자, 채용 중인 직위, 제안된 직위에 대한 정보는 공개되어야 합니다. 이 경우에만 직원의 동기 부여와 회사에 대한 충성도를 높이는 데 도움이 되는 시스템을 만드는 것이 가능합니다.
- 경쟁- 인력 예비비 형성의 기본 원칙 중 하나입니다. 이 원칙은 하나의 리더십 직위에 대해 최소 2명, 바람직하게는 3명의 후보자가 있음을 의미합니다.
- 활동. 인력 예비를 성공적으로 형성하려면 프로세스에 관심이 있고 참여하는 모든 사람이 적극적이고 적극적이어야 합니다. 이는 인사 예비비 후보 지명을 담당하는 라인 관리자에게 더 많이 적용됩니다.
인력 예비군 형성 경로와 원칙을 결정한 후에는 예비직 목록과 예비군 직원 선발 기준을 개발해야 합니다. 회사 자체는 예비군을 선택하는 기준에 따라 결정할 수 있습니다. 예비인력에 포함된 모든 직위의 기준은 동일할 수도 있고, 보유하는 직위에 따라 보완될 수도 있습니다.
인력 예비군 형성이 시작되기 전에 각 예비 공석에 대한 기본 직위 목록이 개발됩니다. 지원자의 기본직위 요건 준수 여부는 별도의 선발기준이 될 수 있습니다. 또한 각 예약된 공석에 대해 예비에 포함되는 최대 후보자 수를 즉시 결정해야 합니다.
선정기준인력 예비량은 다음과 같을 수 있습니다.
- 나이. 중간관리직 후보자로 간주되는 직원의 권장 연령은 25~35세입니다. 이는 직업 및 생활 경험 수준, 존재감 때문입니다. 고등 교육. 그들은 직원이 전문성 개발뿐만 아니라 개인적인 자기 실현 및 장기적인 경력 계획에 대해서도 생각하기 시작하는 것이 바로 이 시대라고 지적합니다. 따라서 인력 예비군에 등록하면 전문성 개발에 대한 인센티브가 될 수 있으며 업무 동기가 높아질 수 있습니다. 고위 관리자 풀에 45세 이상의 직원을 포함시키는 것은 권장되지 않습니다.
- 교육. 이 기준은 후보자 교육의 가능한 수준과 세부 사항을 나타냅니다. 중간 관리직에 권장되는 교육 수준은 더 높으며, 전문적인 것이 바람직합니다. 경영, 경제 및 금융 분야에서 고등 교육을 받은 직원을 조직의 최고 관리자 직위에 대한 예비군으로 간주하는 것이 좋습니다.
- 회사에서 기본직으로 근무한 경험. 많은 회사에서는 인사 예비비에 자격을 갖춘 후보자만 포함시키는 것을 선호합니다. 전문적 경험이 조직에서. 다른 사람들은 전문가를 선호하며, 경험을 어디서 얻었는지는 중요하지 않습니다. 이 기준은 조직의 기업문화의 기본 원칙을 반영하며, 회사에서 인정하는 기준을 준수해야 합니다.
- 전문적인 활동의 결과. 예비군 편입 후보자는 자신의 직위에서 직무를 성공적으로 수행하고 안정적인 모습을 보여야합니다. 전문적인 결과, 그렇지 않으면 그가 예비군에 포함되는 것은 공식적이며 다른 직원의 사기를 떨어뜨릴 것입니다.
- 자기계발과 경력개발에 대한 후보자의 열망- 가장 중요한 선택 기준. 후보자가 다른 기준에 따라 예비 직위의 요구 사항을 완전히 준수함에도 불구하고 욕구 부족과 직업적 한계는 예비 인력에 포함되는 데 주요 장애물이 될 수 있습니다.
목록은 나열된 기준으로 제한되지 않습니다. 각 조직은 예비 인력과 확립된 기업 문화 규범을 통해 해결된 업무에 따라 이를 보완하거나 줄일 수 있습니다. 선택 기준이 결정되고 예비 및 기본 직위 목록이 작성되면 예비 인력 구성 절차를 결정해야합니다.
인력 예비비를 형성하는 과정
1 단계.양성 기준 및 원칙에 따라 후보자를 지명합니다. 후보자 지명에 대한 책임은 직속 상사에게 있으며, HR 직원도 이 과정에 참여할 수 있습니다. 최선의 선택- 직원의 잠재력을 가장 적절하게 평가할 수 있는 사람이 라인 관리자이기 때문에 직원을 인사 예비군에 지명할 책임이 있는 경우.
2 단계.형성 일반 목록인사 예비 후보자. 목록은 라인 관리자의 제출을 기반으로 인사 서비스 직원이 작성합니다.
3단계.결정하기 위한 정신진단적 조치 잠재적인 기회예비 후보, 리더의 자질, 심리적, 개인적 특성, 동기 부여 및 충성도 수준, 예비 인력 등록에 대한 진정한 태도. 이 목적을 위해 그들은 사용될 수 있습니다 다양한 방법. 가장 효과적인 방법은 인터뷰와 평가입니다. 비즈니스 게임, 결과 측면에서 가장 시간 효율적이고 모호한 것은 심리 테스트입니다. 이러한 활동의 결과를 바탕으로 개인적, 심리적 특성, 권장 사항 및 예측이 작성됩니다. 이 단계에는 후보자가 어떤 이유로 인력 예비군에 포함되기를 거부하는 경우 인공(심리 진단 조치 및 테스트 결과에 기초) 및 자연 선별이 포함됩니다.
4단계.예비 직위에 대한 정확한 표시와 함께 인사 예비군에 등록된 직원의 최종(또는 업데이트된) 목록을 형성합니다.
5단계.주문별 목록 승인 일반 이사회사. 물론 예비 인력을 구성하는 과정은 바뀔 수 있습니다. 단계 수는 특정 회사에 대해 선택한 적립금 생성 모델에 따라 달라질 수 있습니다.
편성 과정을 정의하고 승인한 후에는 예비 인력 작업의 기본 원칙과 시스템을 깊이 생각해 볼 필요가 있습니다.
예비군 훈련 과정에서 해결된 주요 과제
- 개발 필요한 자질예약된 위치에서 일합니다.
- 영수증 필요한 지식, 의도된 기능을 수행하는 데 필요한 기술 및 능력.
- 실제 상황에서 지식, 기술 및 능력을 적용하는 실제 경험을 쌓습니다(방학, 인턴십 중 관리자 대체).
- 예비군에 대한 긍정적 이미지 강화.
- 회사에서 예비군의 지위를 높입니다.
이러한 목표를 달성하기 위해 고급 교육, 두 번째 고등 교육 및 MBA 취득, 교육 및 인턴십을 포함할 수 있는 개별 직원 개발 프로그램이 개발되고 있습니다. 회사는 내부 또는 외부에서 실행되는 교육 프로그램을 만듭니다. 훈련의 주요 원칙은 개성과 실질적인 중요성입니다. 즉, 훈련 프로그램은 정신 진단 조치 및 테스트 결과, 예약된 직위의 세부 사항, 각 직원의 기간 및 경험, 직업적 측면에서 요구 사항 및 희망 사항을 고려해야 합니다. 성장.
예비 직위로 이동하기 전에 직원의 교육 및 개발 기간에 특별한 주의를 기울여야 합니다. 이 기간은 내부 규정에 따라 규제될 수 있습니다. 규제 문서그리고 각 개별 직원의 직위나 추천에 따라 달라집니다. 동시에, 지정된 기간이 끝나가고 있지만 직위가 없거나 직원이 맡을 준비가 되어 있지 않은 상황이 발생하는 경우도 있습니다. 첫 번째 경우에는 대리인 위치에 들어갈 수 있으며 성공적으로 준비되면 예비군을 이 위치에 할당할 수 있습니다. 직원은 자신이 "실제"임을 보여줄 수 있는 기회를 갖게 되며, 회사는 미래 전망을 평가할 시간과 기회를 갖게 됩니다. 그렇지 않으면 훈련받은 전문가가 회사를 떠나 훈련에 투자한 자금을 돌이킬 수 없이 잃을 위험이 있습니다. 두 번째 경우에는 직원에게 교육 결과와 개발 영역을 알리고 새로운 마감일을 결정할 수 있습니다. 어떤 경우에도 개방과 경쟁의 원칙은 존중되어야 합니다.
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