Organizační struktura řízení OJSC Rostelecom. Charakteristika podniku OJSC Rostelecom. Vnitrozónové komunikační služby

OBSAH
ÚVOD................................................. ....................................................... ............................. 6
1 TEORETICKÉ ZÁKLADY AUTOMATIZACE OBCHODNÍCH PROCESŮ V OBLASTI POSKYTOVÁNÍ SLUŽEB
1.1 Ekonomická podstata kategorie „obchodní proces“............................................ ..........9
1.2 Informační podpora obchodního procesu poskytování komunikačních služeb....23
1.3 Problémy a rysy poskytování komunikačních služeb............................................ ............ třicet
2 ANALÝZA ORGANIZACE OBCHODNÍHO PROCESU POSKYTOVÁNÍ SLUŽEB SPOLEČNOSTI ROSTELECOM OJSC
2.1 Obecná charakteristika OJSC Rostelecom............................................ ........ 38
2.2 Analýza struktury poskytování služeb OJSC Rostelecom...................................44
2.3 Analýza dynamiky poskytování služeb OJSC Rostelecom...................................... ............52
3 MODELOVÁNÍ PROCESU POSKYTOVÁNÍ SLUŽBY
3.1 Srovnávací charakteristiky, výběr, konstrukce a vývoj obchodních procesů pro poskytování komunikačních služeb................................ ................................................................. ...........60
3.2 Model „tak jak je“ JAK JE ................................................ .............................................................. ....63
3.3 Model „jak by měl“ BÝT............................................ ............................................. 69
ZÁVĚR................................................. ...................................................... .......77
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ................................................................ ...................... .79
ÚVOD
V současné době v Rusku došlo k prudkému nárůstu zájmu o standardy řízení obecně přijímané na Západě, avšak ve skutečné manažerské praxi existuje jeden velmi významný bod. Mnoho manažerů může stále zarážet přímá otázka na organizační strukturu společnosti nebo návrh stávajících podnikových procesů. Nejpokročilejší manažeři, kteří pravidelně čtou ekonomická periodika, zpravidla začínají kreslit hierarchické diagramy, kterým rozumí pouze oni, ale v tomto procesu se obvykle rychle dostanou do slepé uličky. Totéž platí pro zaměstnance a manažery různých služeb a funkčních útvarů. Ve většině případů je jediným souborem stanovených pravidel, podle kterých musí podnik fungovat, soubor individuálních předpisů a popisů práce. Nejčastěji byly tyto dokumenty sestaveny před více než jedním rokem, jsou špatně strukturované a vzájemně nesouvisející a v důsledku toho se na regálech jednoduše zapráší. Prozatím byl takový přístup oprávněný, neboť při formování rus tržní hospodářství Koncept konkurence prakticky chyběl a nebylo třeba zvlášť počítat náklady – zisky byly gigantické. V důsledku toho jsme za poslední dva roky viděli zcela pochopitelný obrázek: velké společnosti, které rostly na počátku 90. let, postupně ztrácejí své pozice, až trh úplně opouštějí. Částečně je to dáno tím, že v podniku nebyly zavedeny standardy řízení, zcela chyběl koncept funkčního modelu činnosti a poslání. Modelováním různých oblastí činnosti lze poměrně efektivně analyzovat " úzkých místech" v managementu a optimalizaci celkového obchodního schématu. Ale jak víte, v každém podniku mají nejvyšší prioritu pouze ty projekty, které přímo přinášejí zisk, takže o prověřování činností a jejich reorganizaci obvykle hovoříme až při výrazné krizi v managementu společnosti.
Relevance tohoto tématu je dána tím, že v konkurenční prostředí Firmy jsou nuceny neustále reagovat na změny trhu, nacházet inovativní řešení a dosahovat tak výhod oproti konkurenci. Úspěšné firmy si rychle osvojí nové produkty, trhy a někdy i celá průmyslová odvětví a dokážou je stejně rychle opustit.
V moderní praxi modelování řízení a výrobní činnosti Pro označení objektů pro řízení modelování a výrobní činnosti je obvyklé používat pro označení objektů modelování termín „obchodní proces“.
Metody pro modelování a analýzu podnikových procesů jsou v současnosti jedním z nejdůležitějších nástrojů pro zvýšení efektivity podniku. Zaměření firem na efektivitu výkonu jednotlivých funkcí vedlo v posledních desetiletích k lokální optimalizaci a zlepšování funkčních oblastí. Díky použití nových informační technologie(IT) v oblastech jako logistika a účetnictví výrazně vzrostla produktivita práce a kvalita služeb.
Dnes existuje shoda, že hlavní rezervy pro zvýšení efektivity podnikání leží právě v oblasti optimalizace obchodních procesů.
Praxe zavádění procesního přístupu ukazuje, že většina společností, které začaly zavádět procesní řízení, se zastaví ve fázích popisu a automatizace podnikových procesů. Ale pro plnou implementaci procesního přístupu je nutné zorganizovat cyklus řízení podnikových procesů. V tomto cyklu: procesy musí být strukturovány, popsány a regulovány; procesy je třeba implementovat do informačních systémů; kontrola a analýza procesů je nezbytná: je nutné sledovat správnost jejich implementace, vypočítat hodnoty ukazatelů výkonnosti a korelovat je s plánovanými hodnotami; procesy vyžadují pravidelné zlepšování.
Pro implementaci procesního řízení je tedy důležité nejen popsat a automatizovat podnikové procesy, ale také vytvořit nástroje pro jejich kontrolu a analýzu a následně na základě nasbíraných informací přistoupit k jejich plnému zdokonalování.
Předmětem studia je maturita kvalifikační práce je OJSC Rostelecom.
Cílem práce je zlepšit automatizaci obchodních procesů pro poskytování služeb klientům OJSC Rostelecom.
K dosažení tohoto cíle jsou formulovány následující úkoly:
- studium teoretické aspekty automatizace obchodních procesů při poskytování služeb
- analyzovat poskytování komunikačních služeb klientům OJSC Rostelecom
- analyzovat stávající obchodní procesy a vyvinout obchodní proces pro automatizaci poskytování komunikačních služeb pomocí programu BPwin;
Předmětem studia jsou obchodní procesy poskytování komunikačních služeb v OJSC Rostelecom.
Metodologickým a informačním základem pro psaní diplomové práce jsou informace v dílech domácích i zahraničních autorů z oblasti ekonomické teorie, automatizace podnikových procesů podniku a modelování podnikových procesů, jakož i reportování předmětu analýzy, k identifikaci finanční situaci společnosti a informace z internetových zdrojů o otázkách automatizace obchodních procesů.
1 TEORETICKÉ OTÁZKY V OBCHODNÍM PROCESU POSKYTOVÁNÍ SLUŽEB
1.1 Podstata podnikových procesů pro poskytování služeb
Teze, že kompetentní moderní management je z velké části obchodně orientovaný management, je dnes rozšířená.
Podívejme se na vývoj koncepcí řízení z historické perspektivy. Zajímalo by mě, jestli existovaly obchodní procesy v Urartu nebo ve středověké Rusi? Nebo se objevily před 10-15 lety poté, co byly popsány např. v normách ISO?
Lidé stavěli pyramidy, vedli stoleté války, řídili činnost obrovských skupin – plánovali, organizovali, kontrolovali. Zdravý rozum velí, že napájecí zdroje vždy existovaly, jen se jim za starých časů říkalo jinak: práce, provedení práce. Kroniky a historické dokumenty zmiňují pracující lid, pracující osady a pracovní smlouvy. V tomto smyslu toto slovo používáme i dnes všude – důlní mistr, projekt silničních prací atp.
V XVIII-XIX století. manažeři se objevovali v továrnách, později ve šlechtických panstvích, ale asi do 30. let. XX století (a to je doba Winslowa Taylora); když mluvíme o řízení oddělení nebo organizace, měli na mysli právě řízení práce a samotná práce byla popsána prostřednictvím funkcí.
Svou tradici má i popis funkcí. Vznikl v 18. století, kdy Adam Smith navrhl rozdělit činnost řemeslníka při výrobě špendlíků do jedenácti operací-funkcí a ke každé funkci přiřadit samostatného vykonavatele. Ke vzniku vedlo ztělesnění myšlenek „otce reengineeringu“. průmyslová metoda výroba, která téměř všude vytlačila řemeslnou výrobu. Po 200 let vznikaly společnosti na základě revolučního objevu Adama Smithe. A to plně vyhovovalo požadavkům masové průmyslové výroby.
Na počátku 20. stol. rozsah průmyslové výroby se mnohonásobně zvýšil, takže bylo nutné uchýlit se k rozdělení na díly, etapy atd.; Manažer zároveň koordinoval realizaci řady dílčích úkolů a odpovídal zákazníkovi za konečný výsledek. Henry Ford navrhoval rozdělit práci na malé etapy a specializovat účinkující na plnění jednotlivých úkolů (vynalezl dopravní pás), což umožnilo výrazně snížit výrobní náklady. To byl krok kupředu, zejména s ohledem na organizaci práce s velkým množstvím standardních, opakujících se operací (například při hromadné výrobě spotřebního zboží).
V 60. letech XX století pátrání začalo efektivní způsobyřízení složitě organizovaných podnikových struktur – obrovských nadnárodních korporací. Bylo nutné zajistit jednotnost vykonávané práce v různých podnicích a koordinaci činností v různých oblastech. Čím větší a rozmanitější byly aktivity korporací, tím obtížnější bylo jejich organizování a koordinace, nestačilo přenést pouze funkční odpovědnost na výkonné umělce.
Ukázalo se, že ve vztahu k funkcím je obecně obtížné vybudovat řídicí systém a zaměřit model odpovědnosti. Co to znamená vykonávat své funkce dobře (nebo špatně)? Funkce je název druhu práce, funkce nemá začátek a konec, není jasné, podle jakých zásad by měla být správně pojmenována, jaké by měly být ukazatele výkonu, neexistuje měřítko pro hodnocení této práce. Funkční prezentaci práce bylo potřeba doplnit o popis logiky jejich provádění, popisy pracovních vstupů a výstupů, ukazatele výkonu a další (v případě potřeby) důležité charakteristiky. Tak se objevily popisy práce ve formě BP.
U modelu řízení zaměřeného na regulaci práce prostřednictvím funkcí (funkčně orientovaný model řízení) je jediným „vlastníkem“, v terminologii ISO, všech procesů ve společnosti její „první osoba“: za „výstup“ je odpovědný výhradně generální ředitel. “ a výkonnostní ukazatele společnosti. Nižší manažeři jsou odpovědní za výkon funkcí, nikoli za BP. Nenesou odpovědnost za práci od začátku do konce, pro ně prostě není práce definována (není jim řečeno, kde je začátek a kde konec BP).
S modelem řízení zaměřeným na regulaci práce prostřednictvím podnikových procesů (procesně orientovaný model řízení) je odpovědnost za výsledky činnosti společnosti z velké části (celkem) přenesena na manažery BP, protože právě oni jsou odpovědní za poskytování interních produktů a služeb. (ale nyní konkrétně produkty a služby), a nikoli pro výkon funkce.
Do konce 80. let. XX století „Tlak“ spotřebitelů na výrobce produktů (poskytovatele služeb) zesílil, spotřebitelé začali mít mnohem větší vliv na to, co vyrábět, kde a jak prodávat. V boji o podíl na trhu vycházejí konkurenční výhody společností stále více z charakteristik, jako jsou „vysoce kvalitní produkty“ a „nové marketingové strategie“. Garantovat vysokou kvalitu sériově vyráběných produktů v kontextu globalizace a vysoké dynamiky vnějšího prostředí je však možné pouze při přísné standardizaci činností při současném zvyšování flexibility řízení a rozšiřování možností neustálých změn.
Byly požadovány účinné formy popisu práce, které byly vhodné pro řešení nových problémů. Všichni nakonec začali mluvit o nutnosti změnit základní přístupy k organizaci práce – o přechodu od funkčních principů k procesním. Zároveň takové speciální pojmy jako „funkce“, „provozy“, „obchodní procesy“ ve skutečnosti označovaly stejnou práci, ale popisovaly je přesněji, systematičtěji a hlavně pohodlněji pro odborníky.
Identifikovat podnikový proces znamená podat popis základních charakteristik a činností na úrovni moderních požadavků: pojmenovat určitý typ práce, označit její začátek a konec, najít „vlastníka“ procesu (toho, kdo je odpovědný pro výsledek) a stanovit požadovaný výsledek (včetně ukazatelů kvality a efektivity).
Obchodní proces je speciální proces. Který slouží k realizaci hlavních cílů podniku (podnikatelských cílů) a popisuje ústřední rozsah jeho činností. Hlavní rysy podnikového procesu jsou styčné body tohoto procesu s obchodními partnery podniku (např. partneři, dodavatelé). Příklady obchodních procesů jsou: zpracování objednávek ve výrobním závodě, poskytnutí úvěru od banky. Obchodní proces je stabilní, účelný soubor vzájemně souvisejících činností, které pomocí určité technologie přeměňují vstupy na výstupy, které jsou pro spotřebitele cenné.
Rozlišovat následující typy vstupy a výstupy v obchodních procesech:
1. Primární vstup je vstup, který iniciuje zahájení obchodního procesu.
Při popisu obchodního procesu se musíte zaměřit na primární vstupy a ukázat je. Na sekundární vstupy můžete zapomenout. Budou automaticky popsány s podrobnostmi o procesu, protože na nižší úrovni budou operace, pro které jsou tyto vstupy primární. Totéž platí pro výjezdy. Primární výstup je výstup, pro který proces existuje. Tento primárně-sekundární nástroj by měl sloužit ke zjednodušení, zrychlení a zkvalitnění práce na popisu a optimalizaci činností společnosti. Pravidlo pro jeho použití je následující: při popisu prostředí podnikového procesu se musíte zaměřit na popis jeho primárních vstupů a výstupů.
2.Sekundární vstupy a výstupy musí být popsány podrobněji, pokud existují dílčí procesy, pro které se tyto vstupy a výstupy stanou primárními.
Tabulka 1.1. - Charakteristika primárních a sekundárních vstupů a výstupů podnikového procesu
Primární výstup Hlavní výsledek, pro který existuje obchodní proces. Určeno účelem a účelem obchodního procesu.
Sekundární výstup Vedlejší produkt obchodního procesu, který mohou vyžadovat sekundární zákazníci. Není to hlavní účel obchodního procesu.
Primární vstup Tok objektů, který iniciuje „spuštění“ obchodního procesu, jako je objednávka zákazníka, plán nákupu atd.
Definice a charakteristiky prvku
Sekundární vstup Toky objektů, které zajišťují normální tok obchodního procesu, například normy, pravidla, mechanismy pro provádění akcí, vybavení atd.
Vlastníkem obchodního procesu je úředník, který má k dispozici personál, infrastrukturu, software a hardware, informace o obchodním procesu, řídí průběh obchodního procesu a odpovídá za výsledky a efektivitu obchodního procesu.
Velmi brzy se objevilo poměrně hodně „amatérů“, kteří sestavovali a systematizovali popisy práce. Výsledkem jejich mocné činnosti (opravdu mocné, ne v uvozovkách) je velké množství nesourodých představ o podnikových procesech.
Američtí odborníci tak dnes při popisu napájecího zdroje používají pět charakteristik: funkce, vstup a výstup, jeho vykonavatel, ovládání (odkazujeme na široce používané standardy IDEF0). Němečtí specialisté jako nejdůslednější „logistika“ mohou při popisu podnikových procesů (standardy ARIS atd.) kombinovat více než tucet charakteristik. Praxe tedy ukazuje, že zvýrazněním a popisem podstatných charakteristik činnosti různými způsoby je možné získat různé modely BP zaměřené na řešení různých aplikovaných problémů.
Klasifikace podnikových procesů: základní, podpůrné, řídící a rozvojové.
Na základě uvedené typologie popisu BP je možné blíže charakterizovat různé skupiny procesů.
Hlavní obchodní procesy tedy tvoří přidanou hodnotu produktu (služby); vytvořit produkt (službu), který je pro klienta hodnotný; vytvořit takový výsledek, takové spotřebitelské kvality, za které je klient ochoten zaplatit peníze; zaměřené na zisk.
Pokud jsou spotřebiteli výsledků hlavního BP klienti, externí uživatelé, pak výsledky podpůrného BP spotřebovávají podniky nebo hlavní BP. Proto podpora obchodních procesů: je zaměřena na poskytování nezbytných interních produktů, interních služeb pro obchodní oblasti; zajistit fungování infrastruktury společnosti. Procesy rozvoje podnikání: zaměřené na dosažení zisku v dlouhodobém horizontu (nevytvářejte „zisk dnes“); nezajišťují organizaci současných činností, ale rozvoj nebo zlepšování činností společnosti v budoucnu.
Řídící procesy: zaměřené na řízení všech tří skupin podnikových procesů, tzn. řízení hlavního BP, řízení podpůrného BP a řízení rozvoje BP.
Řízení rozvoje BP se také nazývá strategické řízení, tzn. strategické řízení- to je řízení rozvoje podnikání.
Možnosti rozvoje obchodních procesů. Co se děje s BP? Jaký je jejich vývoj? jaké jsou jejich životní cyklus? V závislosti na okolnostech, strategiích a podmínkách prostředí se vše může stát jinak.
Základní procesy jsou zdrojem příjmů, určují profil podnikání a mají pro společnost strategický význam. Když tedy podnik tvoří svou strategii, jedním z hlavních bloků, které tvoří strategii, je blok obchodní strategie, tzn. strategie rozvoje základních procesů.
Co se může stát s hlavními napájecími zdroji? Mohou být udržovány v zavedeném stavu, mohou se rozvíjet nebo naopak odumírat v závislosti na požadavcích trhu a strategii společnosti. Proto hlavní procesy buď zůstávají tak, jak jsou, rozvíjejí se nebo umírají.
Podpůrné procesy vytvářejí produkty a služby pro vnitřní spotřebu firmy. Za určitých okolností mohou být podpůrné procesy a výsledky činností z podpůrných, podpůrných procesů směřovány externě.
Příklad. Mnoho interních inženýrských služeb, například vývoj studií proveditelnosti, design, organizace dodávek, kontrola kvality, provádění různých typů high-tech služeb, hodnocení, strukturování projektů, jsou ty služby, které společnost používá interně k organizaci svých hlavních činností. . Když jsou dovedeny na dostatečně vysokou úroveň kvality výkonu (určitou úroveň výkonu), mohou být poptávány mimo společnost a uváděny na trh.
Každý podpůrný proces má kromě klasického osudu ještě jinou alternativu (zůstat a zdokonalit se jako vnitřní proces, nebo se vyvinout jako vnitřní proces, nebo vymřít). Proces se může změnit z procesu podpory na proces se dvěma účely – podpora interních služeb a poskytování produktů (služeb) externě. V závislosti na firemní strategii se tedy určitá část podpůrných procesů může proměnit v klíčové. Osud podpůrných procesů tak ovlivňují nejen BP, ale nejen spotřebitelé, ale i trh. Podpůrné procesy tak mohou v případě konkurenčních alternativ na trhu odumírat, tzn. společnost může podporovat příjem potřebné služby nikoli od interních služeb, ale od externích společností na bázi outsourcingu.
Existuje několik základních typologií a klasifikací pro popis obchodních procesů. Jeden z nejběžnějších v podnikové praxi je založen na klasifikaci oblastí činnosti. Činnost společnosti je rozdělena na současné aktivity a rozvojové aktivity.
Současné aktivity jsou zaměřeny na vývoj, výrobu a poskytování produktů (služeb) spotřebiteli. A rozvojové aktivity jsou zaměřeny na vytváření budoucích produktů (služeb) a zlepšování činností organizace v budoucnu.
Současné činnosti se dělí na hlavní, v rámci kterých se uskutečňuje výroba a poskytování výrobků (služeb) spotřebitelům, a na poskytování nebo podporu.
V rámci podpůrných činností jsou zajišťovány nezbytné interní služby a výroba produktů (služeb) nezbytných pro hlavní činnost.
Další důležitou oblastí činnosti společnosti je řízení hlavních činností a řízení podpůrných činností.
Výhoda procesního přístupu.
V konkurenčním prostředí jsou firmy nuceny.......

SEZNAM POUŽITÝCH REFERENCÍ
1. Federální zákon ze dne 7. července 2003 N 126-FZ (ve znění ze dne 2. dubna 2014) „O komunikacích“
2. Pravidla pro poskytování komunikačních služeb pro přenos dat. Schváleno nařízením vlády Ruské federace ze dne 23. ledna 2006 č. 32
3. Nařízení vlády Ruské federace ze dne 10. září 2007 N 575 (ve znění ze dne 16. února 2008)
4. Nařízení vlády Ruské federace ze dne 18. května 2014 N 310 (ve znění ze dne 6. října 2011) „O schválení Pravidel pro poskytování místních, intrazonálních, meziměstských mezinárodních spojů telefonická komunikace»
5. Archibald R.D. Řízení high-tech programů a projektů / Přel. z angličtiny Mamontová E.V.; upravil Bazhenova A.D., Arsenyeva O.A.,-M.: DMK Press; IT Co., 2009.- 463 s.
6. Baban Yu Metodika plánování podnikových procesů. "Finanční noviny", 31.05.2001.
7. Baronov V.V., Kaljanov G.N., Popov Yu.I., Rybnikov A.I., Titovsky I.N. Automatizace řízení podniku // M.: INFRA-M, 2000, -239 s.
8. Beckera J., Vilková L., Taratukhina V. [et al.] Process Management / ed. (přeloženo z němčiny). - M., Eksmo, 2007.- 17c.
9. Baranovskaya T.P., Loiko V.V., Semenov M.I., Trubilin A.I. Informační systémy a technologie v ekonomii: Učebnice - 2. vydání, rozšířené a přepracované. M.: Finance a statistika, 2003 - 416 s.: ill.
10. Baldin K.V. Informační systémy v ekonomii. - M.: Vydavatelská a obchodní společnost "Dashkov and K", 2004. - 134 s.
11. Voronina V.V. Tutorial Technologie pro automatizaci obchodních procesů podniků 2013. 132s.
12. Beckera J., Vilková L., Taratukhina V. [et al.] Process Management / ed. (přeloženo z němčiny). - M., Eksmo, 2007.- 14 s.
13. Gončarov A.A. Metrologie, normalizace a certifikace. / A.A. Gončarov, V.D. Kopylov. - M.: INFRA-M, 2006. - 240 s.
14. Zhelen M. Informační technologie v podnikání / Zhelen M., - Petrohrad: Peter, 2009. - 725 s.
15. Zhelen M. Informační technologie v podnikání / Zhelen M., - St. Petersburg: Peter, 2009. -397 s.
16. Kondratyev V.V., Kuzněcov M.N. Ukazujeme obchodní procesy/ - M.: Eksmo, 2007.- S.73
17. Kondratyev V.V., Kuzněcov M.N. Ukážeme obchodní procesy. - M.: Eksmo, 2007.-77 s.
18. Kondratyev V.V., Kuzněcov M.N.. Zobrazení obchodních procesů/ - M.: Eksmo, 2007-78s.
19. Kondratyev V.V., Kuzněcov M.N. Zobrazení obchodních procesů / V.V. Kondratiev, M.N.
20. Kondratyev V.V., Kuzněcov M.N. Ukazujeme obchodní procesy/ - M.: Eksmo, 2007-s.20-23
21. Kerzner G. Strategické plánování pro projektové řízení s využitím modelu zralosti / Kerzner G. Vydavatelé: DMK press, IT Company, 2008, 320 stran
22. Kalyanov G. Case technologies: Poradenství v automatizaci podnikových procesů 2000. 267p.
23. Malkov A.A. Školní známka ekonomická účinnost implementace automatizovaného CRM systému / Z materiálů konference „Teorie a praxe podnikového managementu“. M., 2002
24. Maklakov S.V.. Tvorba informačních systémů s ALLFusion Modeling Suite. M., 2003. 315s.
25. Maklakov S.V.. ERwin a Bpwin. CASE-nástroje pro vývoj informačních systémů M., 1999. 178p.
26. Nikiforov A.D. Metrologie, normalizace a certifikace. / A.D. Nikiforov, T.A. Bakijev. - M.: INFRA-M, 2005. - 422 s.
27. Radčenko L.A. Základy metrologie, normalizace a certifikace. / L.A. Radčenko. - M.: INFRA-M, 2005. - 320 s.
28. Řepin V.V., Eliferov V.G. Procesní přístup k vedení. Modelování obchodních procesů. - M.: Mann, Ivanov a Ferber, 2012. 51 s.
29. Řepin V.V., Eliferov V.G. Procesní přístup k řízení \\ Modelování podnikových procesů - M.: RIA „Standardy a kvalita“, 2004.- 48 s.
30. Repin V.V., Eliferov V.A. Procesní přístup k řízení. Modelování podnikových procesů. - M.: RIA "Standardy a kvalita", 2004-405 s.
31. Repin V.V., Eliferov V.G. Procesní přístup k řízení. Modelování podnikových procesů / - M.: RIA „Standardy a kvalita“ - 2004. - 23 s.
32. Sooljatte A.Yu., Repin V.V. Hodnotový řetězec je základem pro budování sítě firemních obchodních procesů // Finexpert. Silver B., BPMN Method and Syle, 2009.
33. Tolstykh L. E. Firma, obchodní firma, obchodní modelování a řízení: systémové aspekty. // Ekonomická kybernetika: systémová analýza v ekonomii a managementu: Sborník vědeckých prací. Číslo 10, St. Petersburg State University of Economics and Economics, 2004
34. Fedorov I.G. Systematický přístup k identifikaci podnikových procesů metodou „shora dolů“ // Aplikovaná informatika. -2012. Ne. 5 (41), str. 5-13.
35. Harrington J., Eseling E., Harm Van Nimwegen. Optimalizace podnikových procesů. M.: "Business Micro", 2002
36. Chaadaev V.K.\ Obchodní procesy v komunikačních společnostech. M.: Eco-Trends, 2004.-4 s.
37. Belaichuk A. Vzorec procesu: Dobrý den! [Elektronický zdroj]. URL: mainthing.ru/ru/item/537/#more-537. 2012. (Z blogu BPM „Hlavní není výsledek, hlavní je proces“).
38. Proč potřebujeme vícevrstvé informační systémy -
39. Rozhovor Návrh podnikových procesů: přístupy a metody [elektronický zdroj] -
40. Kuryan A.G., Serenkov P.S., Ph.D., Implementace procesního přístupu v rámci systémů managementu kvality založených na metodice funkčního modelování IDEF0, www.orientsoft.by 41. Metodika a postup pro stanovení, klasifikaci a identifikaci procesy. Popis procesů založených na metodice IDEF0. Směrnice
42. Optimalizace podnikových procesů [elektronický zdroj] - automatizace/více/glosář/proces/optimizatsiya-biznes-protsessov/
43. Oficiální stránky OJSC Rostelecom [elektronický zdroj] -
44. Softwarová podpora pro návrh a automatizaci obchodních procesů [Elektronický zdroj] - 5-step-1-4.htm
45. Prošin A.N. Článek Obchodní modelování: úkoly a nástroje 2006 - ir/results_and_presentations/financials/IFRS/
46. Webové stránky pro zaměstnance OJSC Rostelecom www.pioner.rt.ru 47. Článek. Standardy a metodiky pro modelování obchodních procesů [elektronický zdroj] -
48. Článek: Podniková automatizace. [elektronický zdroj]. Režim přístupu:
49. Nástroje CASE společnosti Computer Associates. Článek [Elektronický zdroj] - logworks/sp2.htm
50. Technologie GPON, ETTH, xDSL [Elektronický zdroj] - texnologiya-gpon/
51. Účetní závěrka OJSC Rostelecom [Elektronický zdroj] - ir/results_and_presentations/financials/IFRS/

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Etapy a metody navrhování organizačních struktur. Hlavní typy řídících struktur, jejich viditelné výhody a nevýhody. Analýza stávajících Organizační strukturařízení podniku "KP Voroshilovsky SEZ", jeho provozní vlastnosti.

práce v kurzu, přidáno 26.03.2011

Význam organizační struktury podniku. Typy organizačních struktur, jejich výhody a nevýhody. Problémy organizačních struktur a způsoby jejich řešení. Analýza souladu organizační struktury Kurazh LLC s cíli a záměry jejích činností.

práce, přidáno 04.07.2010

Typy organizačních struktur, jejich výhody a nevýhody. Problémy organizačních struktur a způsoby jejich řešení. Analýza organizační struktury Extreme LLC, její soulad s cíli a záměry podniku. Návrhy na zlepšení.

práce, přidáno 8.2.2009

Charakteristika hlavních typů řídících struktur, jejich výhody a nevýhody. Požadavky na vytvoření organizační struktury. Moderní trendy ve vývoji organizačních řídících struktur. Metody navrhování organizačních struktur.

práce v kurzu, přidáno 3.12.2011

Koncept organizačního modelu podniku. Základní metody navrhování organizačních struktur pro řízení podniku. Analýza organizačních a řídících struktur "City Express". Posuzování souladu organizačních struktur společnosti s jejími cíli.

práce v kurzu, přidáno 06.04.2015

Pojem organizační struktura organizace. Klasifikace a charakteristika byrokratických a organických (adaptivních) organizačních řídících struktur. Analýza mechanismu vzniku a vývoje organizační struktury řízení podniku.

práce v kurzu, přidáno 24.12.2010

Koncepce a principy budování organizační struktury. Typy organizační struktury. Typy byrokratických organizačních řídících struktur. Typy organických struktur řízení organizace. Analýza organizační struktury OJSC "Chermetremont".

práce v kurzu, přidáno 12.11.2007

ANALÝZA VYUŽITÍ ZISKU SPOLEČNOSTI ROSTELECOM PJSC

OBECNÁ CHARAKTERISTIKA ČINNOSTI ORGANIZACE

PJSC Rostelecom je jednou z největších národních telekomunikačních společností v Rusku a Evropě, která působí ve všech segmentech ruského trhu komunikačních služeb. Rostelecom od té doby působí v telekomunikačním průmyslu státní registrace 23. září 1993. Za tuto dobu se Společnost velmi změnila, prošla několika technologickými a organizačními cykly ve svém vývoji a stala se národním poskytovatelem široké škály moderních telekomunikačních služeb.

Dnes se společnost zaměřuje na poskytování komunikačních služeb v Rusku a zaujímá vedoucí postavení v Rusku ruský trhširokopásmové služby a placená televize: počet předplatitelů širokopásmových služeb dosáhl 11,2 milionu a placené televize - 8,0 milionu uživatelů, z nichž více než 2,7 milionu „sleduje“ náš jedinečný federální produkt „Interaktivní TV“.

Společnost je také přítomna v segmentu mobilní komunikace prostřednictvím vlastnictví 45% podílu na kapitálu společného podniku s Tele2 Russia, který má významný potenciál růstu a vytváření dodatečné hodnoty.

PJSC Rostelecom je nesporným lídrem na trhu telekomunikačních služeb ruské úřady státní moc a firemní uživatelé všech úrovní.

Společnost je uznávaným technologickým lídrem v inovativní řešení v oblasti elektronické správy, cloud computingu, zdravotnictví, vzdělávání, bezpečnosti, bydlení a komunálních služeb.

Stabilní finanční pozici Společnost je potvrzena ratingy: agentury Hodnocení Fitch na úrovni „BBB-“, stejně jako agentura Standard & Poor’s na úrovni „BB+“.

Postavení firmy v oboru.

PJSC Rostelecom působí v telekomunikačním průmyslu od data státní registrace 23. září 1993.

V současnosti jsou hlavními hráči na ruském telekomunikačním trhu Rostelecom, MTS, VimpelCom, MegaFon a společný podnik s Tele2 Russia – společnosti poskytující širokou škálu základních komunikačních služeb a generující více než 80 % tržeb celého ruského telekomunikačního trhu. . Navzdory existujícím příležitostem pro rozvoj alternativních hráčů si 5 klíčových účastníků trhu nárokuje hlavní podíl na růstu tržeb odvětví jak prostřednictvím geografické expanze a růstu v regionech, tak prostřednictvím transakcí M&A.

PJSC Rostelecom je nesporným lídrem na trhu pevných komunikačních služeb a největším univerzálním operátorem v zemi. Rostelecom poskytuje širokou škálu služeb a vstupuje do nových segmentů trhu

V loňském roce společnost pokračovala v trvalém růstu v high-tech segmentech, rozvíjela širokopásmový přístup k internetu a služby přenosu dat, interaktivní placenou televizi, VPN sítě, videokonferenční služby a také inteligentní komunikační služby. Společnost si rovněž udržela své prvenství na tradičních trzích místní a dálkové komunikace.

Společnosti se podařilo získat pozici nesporného lídra na trhu telekomunikačních služeb pro ruské vládní orgány všech úrovní, vládní agentury a organizace.

Organizační struktura řízení PJSC Rostelecom je charakterizována jako postavená podle lineárně-funkčního schématu. Organizační struktura je znázorněna na obrázku 1.

Pro analýzu účinnosti organizační struktury řízení organizace je nutné podat stručný popis všech jejích složek.

Tabulka 1 – Popis klientských segmentů a služeb poskytovaných společností PJSC Rostelecom.

	Popis	Základní služby	Tržby za rok 2014, miliardy rublů.
	Poskytování služeb obyvatelstvu	vysokorychlostní širokopásmový přístup k internetu, interaktivní televize, video na vyžádání, místní telefonie, vnitrozónová, meziměstská a mezinárodní komunikace a řada dalších služeb. Do srpna 2014 společnost poskytovala také služby mobilní komunikace*.
	Poskytování služeb firemním uživatelům, středním a malým firmám	kromě základní služby, které jsou dostupné veřejnosti, řadu specifických služeb: organizaci VPN, ukládání a zpracování dat, cloudové služby a řadu dalších.
	Poskytování služeb vládě	Kromě služeb dostupných firemním uživatelům komplexní služby
pro elektronickou správu, celostátní video sledování významných událostí (volby, stát
	Popis	Základní služby	Tržby za rok 2014, miliardy rublů.
zkoušky), cloudová řešení v oblasti vzdělávání, medicíny, bydlení a komunálních služeb, bezpečná města atd. Kromě toho společnost v rámci 10leté státní zakázky v hodnotě 168 miliard rublů realizuje projekt na odstranění tzv. digitální propast v celé zemi.
	Poskytování služeb dalším telekomunikačním operátorům	Předávání provozu přes sítě společnosti, pronájem komunikačních kanálů a další infrastruktury společnosti.

Ředitel: organizuje veškerou práci podniku a nese plnou odpovědnost za jeho stav a činnost vůči státu a PJSC Rostelecom. Ředitel zastupuje podnik ve všech institucích a organizacích, spravuje majetek podniku, uzavírá smlouvy,

vydává příkazy pro podnik v souladu s pracovněprávními předpisy, najímá a propouští zaměstnance, uplatňuje motivační opatření a ukládá zaměstnancům podniku sankce, otevírá podniku bankovní účty, provádí práce na provozním řízení podniku, plánuje, koordinuje práce všech útvarů a služeb, rozhoduje, aktuální činností.

Obrázek 1 - Organizační struktura PJSC Rostelecom.

V kompetenci hlavního inženýra jsou tyto otázky: provoz tratí, provoz TUSM (technické jednotky svazových silnic), ochrana práce a bezpečnost v podniku, patentová a vynálezová práce, problematika metrologie (dodržování norem).

Náměstek ředitele pro všeobecné záležitosti. ON má na starosti: oddělení logistiky a hlavního mechanika, který zahrnuje: autodopravní dílnu, základnu vozového parku a obchodní oddělení.

Hlavní účetní: řeší účetní záležitosti a spolu s ředitelem zodpovídá za správnost údajů poskytnutých finančnímu úřadu a účetnímu oddělení PJSC Rostelecom.

Hlavní ekonom řídí plánování a ekonomickou stimulaci v podniku, zvyšování produktivity práce, zjišťování a využívání výrobních rezerv, zlepšování organizace výroby, práce a mezd atd. Jemu je podřízen ekonomický úsek, který zpracovává roční a čtvrtletní plány pro období 1. podnikové a jednotlivé útvary technického řízení, kontroluje jejich realizaci, určuje způsoby odstraňování nedostatků, organizuje a zlepšuje vnitrozávodní a vnitropodnikové plánování, vyvíjí standardy pro tvorbu ekonomických motivačních fondů, vede operativní statistickou evidenci, analyzuje výkonnostní ukazatele hlavních jednotek , workshopy, vyvíjí a předkládá projekty ke schválení, studuje a zavádí osvědčené postupy při organizování ekonomických plánovacích prací atp.

Náměstek ředitele pro mimořádné situace - provádí práce na přípravě a realizaci programů pro zajištění komunikačních kanálů v zájmu obrany, veřejné správy, bezpečnosti a veřejného pořádku státu v mimořádných situacích.

Náměstek ředitele pro investiční výstavbu a opravy. Vede: oddělení investiční výstavby, oddělení projekce a výstavby, staveniště Global Star (element maticová struktura), opravářský tým.

Řediteli jsou dále přímo podřízeni: oddělení bezpečnosti, oddělení lidských zdrojů a marketingová služba.

Z obrázku 1 je zřejmé, že organizační struktura podniku není zcela efektivní. Hlavní problémy jsou: přetížení vrcholového vedení (ředitel), neshoda na organizační záležitosti(zdvojení funkcí), nesoulad struktury s nárůstem rozmanitosti nabízených služeb. Pro zlepšení organizační struktury je nezbytná celková restrukturalizace organizační struktury řízení podniku, rovnoměrné rozložení zátěže mezi všechna stávající oddělení a jejich vedoucí.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Vloženo na http://www.allbest.ru/

Úvod

1. Obecná charakteristika OJSC Rostelecom

1.1 Poslání, cíle, cíle, hlavní činnosti

1.2 Historie vzniku OJSC Rostelecom

1.3 Rozsah služeb a konkurenceschopnost OJSC Rostelecom

1.4 Ekonomické ukazatele Rostelecom"

2. Analýza právních a organizačních dokumentů OJSC Rostelecom

2.1 Právní dokumenty upravující činnost as

2.2 Organizační dokumenty OJSC Rostelecom a jejich charakteristika

2.3 Závěry o přítomnosti nebo nepřítomnosti jakýchkoli dokumentů požadovaných pro organizaci

3. Analýza organizační struktury řízení OJSC Rostelecom

3.1 Blokové schéma OJSC Rostelecom a jeho charakteristiky

3.2 Charakteristika konstrukční jednotky pro práci s personálem

Závěr

Bibliografie

Úvod

Každá společnost je víceúrovňový systém skládající se z mnoha částí. Pro úspěšnou existenci firmy je důležité vědět, jak dobře jsou všechny tyto detaily správně propojeny a jak se navzájem ovlivňují. Ukazatel zisku umožňuje vyhodnotit efektivitu organizace jako celku, která spočívá v racionálním využití všech organizačních zdrojů, včetně každého zaměstnance.

Pro získání holistického obrazu o fungování společnosti se provádí diagnostika systému řízení. Hodnocení je nedílnou a zásadní součástí struktury řízení práce řídící personál. Jde o komplexní systém, který mu umožňuje plnit regulační funkci ve vztahu k činnosti posuzovaných manažerů na různých úrovních.

Diagnostika systému řízení podniku je komplexní studie, analýza a hodnocení efektivity fungování jak systému jako celku, tak vztahu všech jeho součástí. Na základě jejích výsledků dochází k pochopení stavu společnosti, kde je možné zlepšit efektivitu, jaké projekty je třeba vyvinout či revidovat... Ale to nejdůležitější, co diagnostika systému řízení dává, je pochopení jakým směrem by se mělo pracovat, aby se změnil neuspokojivý stav společnosti.

Cíle a cíle praxe

Vzdělávací praxe studentů je zaměřena na získání praktického porozumění činnosti podniků a organizací, prohloubení teoretických znalostí a rozvíjení schopnosti studenta pracovat s organizačními dokumenty a vyhledávat v nich potřebné informace.

Pedagogická praxe pomáhá studentům upevnit teoretické znalosti a urychluje jejich adaptaci na praktickou činnost.

1. Celkem xCharakteristika OJSC Rostelecom

Otevřená akciová společnost Rostelecom byla zaregistrována 23. září 1993 Moskevskou registrační komorou.

Zakladatelem společnosti je Státní výbor Ruské federace pro řízení státní majetek. Počet zaměstnanců společnosti k 31. 12. 2012 byl 22 376 osob.

Společnost je registrována na adrese: St. Petersburg, st. Dostojevskij, 15. výkonný ředitel OJSC Rostelecom sídlí v Moskva.

Hlavním akcionářem Rostelecomu je stát, který prostřednictvím OJSC Svyazinvest, Rosimushchestvo a Vnesheconombank ovládá více než 55 % kmenových akcií Společnosti.

V současné podobě Společnost existuje od dubna 2011, kdy se k národnímu dálkovému operátorovi Rostelecom připojily meziregionální komunikační společnosti OJSC CenterTelecom, OJSC NWT, OJSC UTK, OJSC VolgaTelecom, OJSC Uralsvyazinform, OJSC Sibirtelecom ", OJSC Dalsvyaz a OJSC Dagsvjazinform.

Dnes Rostelecom vlastní soubor státních licencí, které mu umožňují poskytovat širokou škálu telekomunikačních služeb ve všech regionech Ruské federace. Společnost disponuje největší dopravní komunikační sítí o celkové délce cca 500 tisíc km a unikátní přístupovou infrastrukturou („poslední míle“) k milionům ruských domácností a korporací.

1.1 Mise, cíle, zadekachi, hlavní činnosti

Podle stanov společnosti:

Článek 3. Účel a předmět činnosti Společnosti

3.1. Hlavním cílem společnosti je dosahovat zisku.

3.2. Společnost poskytuje komunikační služby v souladu s přijatými licencemi, na smluvním základě zajišťuje přenos informací prostřednictvím páteřních a vnitrozónových komunikačních sítí, pronajímá (servisně) přenosové linky, lineární, skupinové a síťové cesty, hlasové frekvence kanály, kanály a prostředky zvukového a televizního vysílání, kanály pro přenos dat, marketing a prodej služeb.

3.3. Společnost provozuje, pořizuje, pronajímá, provádí projekční a geodetické práce, vykonává funkci generálního developera, rekonstruuje a buduje nové komunikační linky, informační přenosové sítě a spojovací zařízení, televizní, radiokomunikační a vysílací zařízení a další komunikační zařízení na území Ruské federace a zahraničí k uspokojení spotřebitelů v různých službách dálkové a mezinárodní elektrické komunikace, televize, radiokomunikace a vysílání.

Společnost pro své potřeby provádí projekční, průzkumné a stavební práce související s výstavbou a rekonstrukcí bytových, sociálních a kulturních zařízení, skladů, garáží, dopravních komunikací a dalších objektů infrastruktury.

3.4. Společnost provádí přepravu zboží a cestujících pro zajištění provozu stávajících i nových budovaných komunikačních zařízení (městská, příměstská, vnitrorepubliková, vnitroregionální, vnitroregionální, meziměstská, mezirepubliková (v rámci Ruské federace) , meziregionální, meziregionální, meziměstská doprava).

3.5. Společnost, která má obecnou právní způsobilost, má občanská práva a plní povinnosti nezbytné k provádění všech druhů činností, které nejsou zakázány federálními zákony Ruské federace.

3.6. V případech stanovených právními předpisy Ruské federace společnost vykonává určité druhy činností na základě licencí získaných předepsaným způsobem.

3.7. Společnost poskytuje spotřebitelům rovný přístup ke svým prostředkům a komunikačním kanálům a přednostně poskytuje komunikační kanály a cesty v zájmu obrany, veřejné správy, bezpečnosti a vymáhání práva země, včetně mimořádných situací.

3.8. Společnost v souladu s platnou legislativou vykonává zahraniční ekonomické aktivity.

3.9. Společnost chrání státní tajemství, komunikační tajemství a další zákonem chráněná tajemství v souladu s platnou legislativou Ruské federace.

Poslání společnosti: „Formování a uspokojování potřeb zákazníků v telekomunikacích a informační služby, integrace do globální informační společnosti 21. století."

Slogan společnosti: „Sjednocení světa lidí“ přispěl k vytvoření pozitivního obrazu společnosti a upevnění jejího společenského poslání v povědomí veřejnosti.

Strategie řízení zajišťuje organický vstup společnosti do globální informační společnosti a uspokojování potřeb zákazníků v oblasti telekomunikačních a informačních služeb.

Firemní cíle:

Globální (národní)

Zvyšování vědeckého, výrobního a ekonomického potenciálu Ruska, podpora jeho integrace do globální informační komunity.

Regionální

Zajištění vedoucí pozice na telekomunikačním trhu regionu Ural pro vytvoření obchodní infrastruktury a rozvoj regionální ekonomiky.

Komerční

Zvyšování příjmů a kapitalizace společnosti, vytváření příznivých podmínek pro přilákání investic.

korporátní

Vytváření podmínek pro realizaci schopností každého zaměstnance společnosti v souladu s její firemní kulturou.

Cíle společnosti:

Růst tržeb a zvýšení kapitalizace společnosti.

Technické převybavení a rozvoj komunikačních sítí na všech úrovních.

Budování ekonomicky proveditelné tarifní politika na základě odděleného účtování nákladů na produkci komunikačních služeb s přihlédnutím k tržní orientaci.

Nárůst provozního zisku na linku a na zaměstnance díky postupnému snižování provozních nákladů v procesu technického dovybavení.

Zvýšení řiditelnosti společnosti.

1.2 Příběhvznik OJSC Rostelecom

Do roku 1990 byla odpovědnost za poskytování komunikačních služeb na ministerstvu komunikací SSSR. 26. června 1990 ministerstvo komunikací SSSR vytvořilo státní akciovou společnost Sovtelecom, která získala práva provozovat telekomunikační síť SSSR.

17. prosince 1991 byla podepsána zakladatelská smlouva o vytvoření mezinárodní akciové společnosti Intertelecom na bázi Sovtelecom.

Dne 30. prosince 1992 byl na příkaz Výboru státního majetku Ruska vytvořen státní podnik Rostelecom, který zahrnoval 20 státních podniků dálkových a mezinárodních komunikací, jakož i komunikační zařízení Intertelecom.

27. srpna 1993 se státní podnik spojů Rostelecom transformoval na otevřenou akciovou společnost pro dálkové a mezinárodní elektrické spoje Rostelecom. Společnost byla zaregistrována 23. září 1993.

V roce 1994 získal Rostelecom licenci na poskytování služeb dálkové a mezinárodní komunikace. Ve stejném roce byl Rostelecom zahrnut do holdingu Svyazinvest.

18. října 2006 obdržel Rostelecom certifikát kvality pro svou síť IP-MPLS a stal se páteřním poskytovatelem internetu.

V prosinci 2006 Rostelecom a japonská telekomunikační společnost KDDI v rámci projektu Transit Europe - Asia podepsali smlouvu o výstavbě linky Nakhodka - Naoetsu s celkovou kapacitou 640 Gbit/s namísto dosavadních 560 Mbit/ s.

Přistoupení meziregionální společnosti komunikace.

Dne 29. května 2009 přijala Vládní komise pro dopravu a komunikace koncepci reformy holdingu Svyazinvest na základě OJSC Rostelecom a 20. října představenstvo OJSC Svyazinvest jednomyslně schválilo plán reorganizace holdingu v forma sloučení sedmi meziregionálních komunikačních společností s Rostelecom (RTOs) - OJSC VolgaTelecom, OJSC Dalsvyaz, OJSC North-West Telecom, OJSC Sibirtelecom, OJSC Uralsvyazinform, OJSC CenterTelecom, OJSC South Telecom, stejně jako OJSC Dagsvyazinform.

Dekretem prezidenta Ruska ze dne 27. března 2012 bylo rozhodnuto o sloučení Svyazinvestu do Rostelecomu.

října 2013, OJSC Svyazinvest, stejně jako 20 dalších společností (přímo nebo nepřímo kontrolovaných OJSC Rostelecom a / nebo OJSC Svyazinvest) byly vyloučeny z jednotného státního rejstříku právnické osoby v souvislosti s fúzí s OJSC Rostelecom.

1.3 Rozsah služeb a konkurenceschopnost OJSC Rostelecom

Předmětem činnosti je: poskytování místních a meziměstských telefonních služeb, širokopásmový přístup k internetu (první místo v Rusku z hlediska počtu účastníků v roce 2011), digitální televize(druhé místo v Rusku podle počtu předplatitelů v roce 2011), mobilní komunikace atd. Podle společnosti její služby využívá více než 100 milionů obyvatel Ruska.

Rostelecom je realizátorem různých vládních programů v oblasti informačních technologií: vytváření a rozvoj infrastruktury e-governmentu (včetně internetového portálu Gosuslugi.ru), telekomunikační podpora volebního procesu (fungování státního automatizovaného systému „Volby“ “, organizace kamerového systému pro volby). Disponuje největší páteřní komunikační sítí v zemi o celkové délce cca 500 tisíc km.

Regionální komunikační centrum Berezniki poskytuje následující služby: městská a venkovská telefonní komunikace; Přístup k internetu prostřednictvím dial-up a vyhrazených metod, včetně technologie optického přístupu; komunikační standard GSM 900/1800; video komunikace; přístup k veřejné síti prostřednictvím sdílených účastnických zařízení; Organizace soukromých virtuálních sítí; připojení telekomunikačních operátorů k veřejné komunikační síti; digitální interaktivní televize nové generace; poskytování síťových zdrojů k použití; Doplňkové služby.

Místní telefonní služba

Rostelecom je dominantním hráčem v segmentu místních komunikací s podílem na trhu 70 % z hlediska počtu předplatitelů. Lokální komunikační služby od společnosti využívá většina domácností v republice, malí a střední podnikatelé, velké korporace, státní podniky a institucí. Počet aktivních účastnických linek přesahuje 28 milionů instalací.

Vnitrozónové komunikační služby

Historicky má Rostelecom dominantní postavení na trhu intrazonálních komunikačních služeb.

Ke konci roku 2011, 2012 a 2013 Podíl Společnosti na trhu intrazonálních komunikačních služeb podle výnosů činil 72 %, 71 % a 71 %. Hlavními konkurenty společnosti na tomto trhu jsou MTS OJSC, Megafon OJSC a Beeline OJSC.

Na místním a vnitrozónovém trhu telefonních komunikací představují nejvážnější konkurenci Rostelecomu mobilní operátoři. Licenční funkce umožňují mobilních operátorů tarifní vnitrozónové hovory za cenu místních hovorů, což snižuje náklady na mobilní komunikační služby, a rostoucí mobilita obyvatelstva spolu s potřebou být stále v kontaktu přispívá ke zvýšení spotřeby mobilních komunikačních služeb . Nicméně pro většinu

Pro Rusy zůstává „domácí“ telefon nadále v kategorii nezbytných služeb, což spolu s relativně levnými neomezenými tarify pro místní komunikace podporuje poptávku po místních a vnitrozónových telefonních službách.

Dálková a mezinárodní komunikace (dálková/mezinárodní)

K 31. prosinci 2011 kromě Rostelecomu získalo licence na poskytování služeb dálkové a mezinárodní komunikace více než 40 operátorů. Z operátorů, kteří získali licence k poskytování služeb dálkové a mezinárodní komunikace, poskytuje služby dálkové komunikace (kromě Rostelecomu) sedm operátorů - MTT OJSC, VimpelCom OJSC, TransTeleCom Company CJSC, Equant LLC, Arktel OJSC , Synterra CJSC, MTS OJSC. Ke konci roku 2011, 2012 a 2013 Podíl Společnosti na trhu dálkových a mezinárodních komunikačních služeb podle výnosů činil 71 %, 68 % a 66 %. Hlavními konkurenty Rostelecomu na trhu služeb dálkové a mezinárodní komunikace jsou MTS OJSC, Megafon OJSC, VimpelCom OJSC, MTT OJSC a TTK CJSC, jakož i společnosti poskytující služby IP telefonie (Skype atd.).

1.4 Ekonomické ukazatele OJSC Rostelecom

Tabulka 1.4.1

Klíčové ukazatele Rostelecom 2012
Klíčové ukazatele
	v miliardách rublů
	v miliardách rublů
Čistý zisk	v miliardách rublů
	v miliardách rublů
Kapitál a rezervy	v miliardách rublů
Růst příjmu
Počet řádků	v milionech jednotek

Licenční funkce umožňují mobilním operátorům účtovat vnitrozónové hovory za cenu místních hovorů a pro účastníky je snazší uskutečňovat mobilní hovory než meziměstské hovory. Navzdory tomu, že počet linek klesá, dynamika čistého zisku roste. Společnost Rostelecom je kromě kabelové komunikace také mobilním komunikačním operátorem a předplatitel přecházející z jedné technologie na druhou stále nechává peníze u společnosti.

2. Analýza právs a organizační dokumentycom OJSC Rostelecom

Organizační a právní dokumenty implementují normy správní právo a jsou právním základem pro činnost organizace.

Organizační dokumenty obsahují závazná ustanovení.

K organizačnímu legální dokumenty zahrnout:

Stanovy;

Předpisy o organizaci;

Kolektivní souhlas;

Předpisy o konstrukčních děleních;

Předpisy;

Struktura a počet zaměstnanců;

Personální stůl;

Náplň práce zaměstnanců;

Organizační a právní dokumenty se sepisují na obecný hlavičkový papír organizace nebo na standardní list papíru se všemi nezbytnými podrobnostmi.

Dnem organizačních a právních dokumentů je datum schválení.

Organizační dokumenty schvaluje vedoucí organizace nebo její organizační složky nebo vyšší organizace. Schvalování se provádí buď nalepením schvalovacího razítka na samotný doklad, nebo vystavením jiného dokladu.

Název textu v organizačních dokumentech musí být konzistentní s názvem typu dokumentu.

Organizační a právní dokumenty mají složitá struktura text.

Ustavující částí textu organizačních a právních dokumentů je část „Obecná ustanovení“, která uvádí důvody pro vývoj, hlavní účel organizačního dokumentu, rozsah jeho distribuce, odpovědnost za porušení zavedená pravidla a technologie.

Organizační a právní dokumenty procházejí schvalovacím postupem stanoveným v organizaci. Probíhá koordinace se všemi zainteresovanými útvary a úředníky, s právní službou, která kontroluje soulad tohoto organizačního dokumentu s platnou legislativou.

Organizační a právní dokumenty jsou z hlediska doby platnosti časově neomezené a platí do jejich zrušení nebo nahrazení novými.

Charakteristickým rysem organizačních a právních dokumentů je možnost provádět v nich změny a doplňky v případech, kdy není potřeba přepracovávat celý dokument.

2.1 Právní dokumenty upravující činnost JSC ROstelecom“ a jejich charakteristika

Právní dokumenty - zákony, legislativní akty, vyhlášky, konstruktivní dopisy, které zpracovává vláda nebo rezortní ministerstvo. OJSC Rostelecom funguje na základě:

1. regulační právní akty Ruské federace, včetně: federálního zákona „o povinném sociálním pojištění pro případ pracovních úrazů a nemoci z povolání, federální zákon „o komunikacích“ (příloha 4), zákoník práce Ruské federace, federální zákon „o základech bezpečnosti práce v Ruské federaci“, vyhlášky vlády Ruské federace atd.;

2. místní předpisy Společnost a její změny související s činností katedry;

3. kolektivní smlouva OJSC Rostelecom (příloha 6), zákoník firemní kultura Společnosti;

Předpisy:

O zvláštnostech vyšetřování průmyslových havárií;

o provádění prací na certifikaci pracovišť pro pracovní podmínky v OJSC Rostelecom;

O systému materiálních pobídek pro zaměstnance OJSC Rostelecom na základě pracovních výsledků (příloha 12)

Licence také patří k právním dokumentům. Licence je oprávnění mít právo nebo právo k určitým úkonům, které lze osvědčit (stvrdit) stejnojmenným dokumentem. Rostelecom má více než 160 licencí (příloha 2).

2.2 Organizační dokumenty OJSC Rostelecoma jejich postavylepit

Organizační dokumenty- dokumenty, které v rámci organizace vypracovává vedoucí.

Charta- právní akt, který vymezuje pořadí vzniku, působnost organizace, její funkce, úkoly a pracovní postup. Jedná se o hlavní organizační dokument v činnosti institucí, organizací a podniků různých organizačních a právních forem vlastnictví. Upravuje vztah této organizace k jiným organizacím, k jednotlivcům, práva a povinnosti v oblasti odpovídající oblastem její činnosti (Příloha 5).

Předpisy o organizaci- právní akt, který definuje postavení organizace, její úkoly a funkce, práva, povinnosti a postupy. Na základě předpisů fungují státní a městské neziskové organizace, které plní své funkce na úkor rozpočtu.

Pobočky obchodní a nezisková organizace, jejich pobočky, zastoupení.

Individuální - jedná se o ustanovení pro všechna oddělení, dílny, řídící jednotky zahrnuté v organizační struktuře řízení podniku.

Standardní jsou ustanovení o hlavních výrobních dílnách a konstrukčních divizích.

Předpisy na místě instalace komunikačních služeb.

Místo instalace komunikačních služeb (dále jen Místo) je stavebním dílem lineární dílny/lineární technické dílny (dále jen Dílna)/ (název) města/meziobvodního střediska technického provozu telekomunikací ( dále jen CTET) regionálního komunikačního centra (dále jen RUS) (název ) pobočky (dále jen pobočka) OJSC Rostelecom (dále jen Společnost).

odpovídající certifikát.

1.8. Při své činnosti se Stránky řídí:

1.8.1. Současná legislativa Ruské federace;

1.8.2. Regulační, administrativní a metodické dokumenty Ministerstva komunikací a hromadných sdělovacích prostředků Ruské federace;

1.8.3. stanovy společnosti;

1.8.4. Rozhodnutím představenstva a představenstva Společnosti;

1.8.5. Administrativní a metodické dokumenty Společnosti;

1.8.6. Předpisy pobočky;

1.8.7. Technické regulační právní akty, další poradenské materiály upravující výkon práce;

1.8.8. Pravidla na Stránce.

2. Hlavní úkoly

2.1. Provádění instalačních prací na organizaci účastnické linky a připojení všech druhů služeb poskytovaných Společností na území účastníků fyzických a právnických osob;

2.2. Technická podpora na místě dle požadavků zákazníka.

Kolektivní souhlas.

Kolektivní smlouva je právní akt upravující sociální a pracovní vztahy v organizaci a uzavíraný zaměstnanci a zaměstnavatelem zastoupeným jejich zástupci (článek 40, část 1 zákoníku práce Ruské federace). Podle části 2 Čl. 29 zákoníku práce Ruské federace zájmy zaměstnanců při vedení kolektivního vyjednávání, uzavírání nebo změně kolektivní smlouvy a sledování jejího plnění zastupuje primární odborová organizace nebo jiní zástupci zvolení zaměstnanci. Přitom podle části 3 Čl. 36 zákoníku práce Ruské federace osoby zastupující zájmy zaměstnavatelů, jakož i organizace nebo orgány vytvořené nebo financované zaměstnavateli, orgány vykonna moc, orgány samosprávy, politické strany, nemají právo za pracovníky vést kolektivní vyjednávání a uzavírat kolektivní smlouvy (Příloha 6)

Pravidla pro ochranu komunikačních linek a struktur Ruské federace

1. Zavádějí se pravidla pro ochranu komunikačních linek a struktur Ruské federace, aby byla zajištěna bezpečnost stávajících kabelových, radioreléových a nadzemních komunikačních linek a rádiových linek, jakož i komunikačních struktur, jejichž poškození narušuje normální provoz propojená komunikační síť Ruské federace, poškozuje zájmy občanů, výrobní činnost subjektů ekonomických subjektů, obranyschopnost a bezpečnost Ruské federace.

2. Tato Pravidla jsou závazná pro všechny fyzické a právnické osoby bez ohledu na jejich umístění, resortní příslušnost a formy vlastnictví.

3. Podniky, instituce a organizace (dále jen podniky), vlastníci resortních a jiných komunikačních sítí zařazených do propojené komunikační sítě Ruské federace, na základě těchto Pravidel, norem a pravidel technického provozu platných pro veřejnost komunikačních sítí, vyvíjet provozní postupy, zabezpečení, opravy komunikačních linek a konstrukcí na jejich sítích.

Vnitřní pracovní předpisy

Harmonogram práce organizace stanoví Pravidla

vnitřní předpisy (příloha 11)

Personální stůl- doklad o úředním a početním složení podniku s uvedením mzdového fondu. Personální tabulka je vypracována na hlavičkovém papíře podniku a uvádí seznam pozic, informace o počtu zaměstnanců, oficiální platy, příspěvky a měsíční mzdy.

Struktura a personální obsazení - organizační dokument, který uvádí všechny strukturální divize podniku, pozice zavedené v podniku a počet personálních jednotek pro každou pozici. Tento dokument vyhotovené na hlavičkovém papíře podniku, podepsané zástupcem vedoucího podniku, dohodnuté s hlavním účetním a schválené vedoucím podniku. Změny „struktury a počtu zaměstnanců“ se provádějí na příkaz vedoucího podniku.

Regionální telekomunikační centrum Berezniki OJSC Rostelecom se řídí následujícími ustanoveními a dokumenty:

Vnitřní pracovní předpisy OJSC Rostelecom;

O ochraně práce při servisu komunikačních linek;

O postupu při provádění prací se zvýšeným nebezpečím;

O postupu při provádění prací ve výškách;

Organizovat bezpečné svářečské práce ve vysoce rizikových oblastech;

O organizaci evidence pracovní doby v OJSC Rostelecom;

2.3 Závěry o přítomnosti nebo nepřítomnosti jakýchkoli dokumentů požadovaných pro organizaci

Po analýze množství a složení dokumentace, ze které vychází místo instalace Rostelecom OJSC ve své práci, můžeme dojít k závěru: na místě instalace Rostelecom OJSC je k dispozici dostatek vhodných dokumentů k provedení práce.

3. Aanalýza organizační strukturyÚrovně řízení OJSC Rostelecom

Každý organizační systém se dělí na dva subsystémy: subsystém materiálové podpory, který zpracovává zdroje, které má k dispozici, na zboží a služby, a subsystém řízení, jehož úkolem je řídit a kontrolovat činnost organizačního systému. To druhé se nazývá - kontrolní systém, která má svou strukturu, která poskytuje podmínky pro racionální dělbu práce a vzájemnou spolupráci. V rámci této struktury mají zaměstnanci-manažeři své vlastní úkoly a oblasti odpovědnosti. Zároveň vstupují do vztahů vedení-podřízenost, kontrola a spolupráce. Tyto struktury odrážejí a zajišťují dělbu práce, v jejímž rámci probíhá proces řízení podniku.

V širokém slova smyslu je úkolem manažera vybrat takovou strukturu, která nejlépe odpovídá cílům a záměrům organizace a také vnitřním a vnějším faktorům, které ji ovlivňují. „Nejlepší“ struktura je ta, která vám umožní efektivně komunikovat vnější prostředí, efektivně a efektivně distribuovat a řídit úsilí zaměstnanců a uspokojovat potřeby zákazníků a dosahovat organizačních cílů. Proto je toto téma aktuální.

3.1 blokové schéma JSC "Rostelecom“ a jeho vlastnosti

Organizační strukturu řízení pobočky OJSC Rostelecom lze klasifikovat jako postavenou podle lineárně-funkčního diagramu (Příloha 1).

Pro analýzu efektivnosti organizační struktury vedení pobočky je nutné stručně popsat všechny její složky.

Ředitel pobočky: organizuje veškerou práci podniku a nese plnou odpovědnost za jeho stav a činnost vůči státu a OJSC Rostelecom. Ředitel zastupuje podnik ve všech institucích a organizacích, spravuje majetek podniku, uzavírá smlouvy, vydává příkazy pro podnik, v souladu s pracovněprávní předpisy přijímá a propouští zaměstnance, uplatňuje pobídková opatření a postihuje zaměstnance podniku, zřizuje pro podnik bankovní účty, provádí práce na provozním řízení pobočky, plánuje, koordinuje práci všech útvarů a služeb pobočky, rozhoduje o aktuální činnosti pobočky.

Vedoucí Bereznikovského meziokresu TsET (dílna telekomunikačního technického provozu) (je zároveň prvním zástupcem ředitele pobočky) dohlíží na problematiku: provoz tratí, práci TUSM (technické jednotky svazových dálnic), BOZP na podnik, patentová a vynálezová práce, metrologická problematika (shoda s normami).

Náměstek ředitele pro investiční výstavbu a opravy. Jemu jsou podřízeni: oddělení investiční výstavby, projekční oddělení a skupina oprav.

Hlavní účetní: řeší účetní záležitosti, odpovídá spolu s ředitelem za správnost údajů poskytnutých finančnímu úřadu a účetnímu oddělení OJSC Rostelecom.

Řediteli jsou dále přímo podřízeni: oddělení bezpečnosti, oddělení lidských zdrojů, marketingová služba, oddělení správy nemovitostí a skupina dopravy.

3.2 Charakteristika konstrukční spodní stavbypersonální oddělení

Jako každá organizace se i společnost čas od času potýká s problémem, jako je potřeba personálu. Při náboru se zohledňují pozitivní i negativní zkušenosti, které organizace získala při řešení takového problému, jako je vytvoření sehraného týmu.

Odpovědnost za výběr zaměstnanců a konečné rozhodnutí o přijetí konkrétního kandidáta leží zcela na bedrech manažera. Za samotný proces odpovídá HR manažer.

Nedávno nastoupil do HR oddělení

Pracují pouze dva specialisté:

vedoucí personálního oddělení;

Manažer lidských zdrojů;

Úkoly a funkce oddělení.

Výběr, umístění a školení personálu.

Příprava podkladů pro prezentaci personálu pro pobídky.

Příprava materiálů o vyvozování hmotné a kázeňské odpovědnosti zaměstnanců.

Vytvoření personální rezervy pro postup na manažerské a finančně odpovědné pozice.

Informování zaměstnanců v rámci podniku o dostupných volných pracovních místech, využívání médií k podávání inzerátů na nábor zaměstnanců.

Evidence přijímání, převodu a propouštění zaměstnanců v souladu s pracovněprávními předpisy, předpisy, pokyny a příkazy vedoucího podniku.

Vystavení osvědčení o práci v podniku, zastávané pozici a platu.

Analýza fluktuace zaměstnanců.

Personální účetnictví.

Vydávání potvrzení o aktuální a minulé pracovní činnosti zaměstnanců.

Příjem, plnění, skladování a výdej pracovní záznamy atd.

Postup při přijímání zaměstnanců

Kandidát na výměnu volná pozice pracovníci pobočky absolvují hodnotící pohovory (pohovory) na personálním oddělení a s vedoucími strukturálních divizí (liniovými manažery).

Při přijímání zaměstnance je zaměstnavatel povinen:

Seznámit zaměstnance podpisem s Pravidly a dalšími místními předpisy zaměstnavatele přímo souvisejícími pracovní činnost Zaměstnanec, Kolektivní smlouva;

Seznámit zaměstnance s přidělenou prací, podmínkami a odměnami, rozvrhem práce a odpočinku a vysvětlit mu práva a povinnosti v souladu s pracovní náplní a předpisy útvaru, ve kterém bude zaměstnanec působit;

Poučte o pravidlech bezpečnosti na pracovišti, požární bezpečnosti a ochraně práce.

Postup při propouštění zaměstnanců

K ukončení pracovní smlouvy může dojít pouze z důvodů stanovených platnými právními předpisy Ruské federace.

Z podnětu zaměstnavatele může být pracovní smlouva ukončena z důvodů stanovených platnými právními předpisy Ruské federace, v souladu s postupem a zárukami stanovenými pracovněprávními předpisy a kolektivní smlouvou zaměstnavatele.

Zaměstnanci mají právo ukončit pracovní poměr oznámením zaměstnavateli psaní nejpozději do dvou týdnů, pokud v souvislosti s tím není stanovena jiná doba varování jednotlivé kategorie Nebyli identifikováni žádní pracovníci zákoníku práce Ruská federace nebo jiné federální zákony.

Dohodou mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem může být pracovní smlouva ukončena před uplynutím výpovědní doby.

V případech stanovených pracovněprávními předpisy je zaměstnavatel povinen ukončit pracovní poměr ve lhůtě uvedené v žádosti zaměstnance.

Materiální pobídky probíhají na základě Předpisů „O systému hmotných pobídek pro zaměstnance OJSC Rostelecom na základě pracovních výsledků“ (Příloha 9).

Pokročilé školení v podniku probíhá pravidelně mimo výrobu v Perm Training Center a po jeho dokončení je vystaven doklad o určitém vzorku (Příloha 8).

konkurenceschopnost sortiment právní personál

Závěr

Mnoho zaměstnanců organizace Rostelecom OJSC jsou „kolektivisté“ a to je důležitá kvalita, kterou je třeba u zaměstnanců zachovat pořádáním kolektivních akcí, které by tým dále posílily.

Na základě výsledků analýzy organizační struktury OJSC Rostelecom můžeme říci, že činnost představenstva je zaměřena na zajištění efektivního fungování společnosti, rychlé přijímání co nejobjektivnějších rozhodnutí v zájmu společnosti a jejích akcionářů. , jakož i svědomité, včasné a efektivní provedení rozhodnutí valné hromady akcionářů a představenstva společnosti.

Hlavním cílem podnikání OJSC Rostelecom je zvýšit hodnotu pro akcionáře zvýšením výnosů a ziskovosti, jakož i zvýšením podílu na trhu v Rusku a ve městech, kde se nacházejí pobočky, prostřednictvím využití základních soutěžní výhody ochranná známka společnosti OJSC Rostelecom.

Obecně platí, že klima v organizaci je příznivé, v týmu vládne duch jednoty a harmonie

Bibliografie

1. Charta otevřené akciové společnosti meziměstských a mezinárodních elektrických komunikací „Rostelecom“

2. Kolektivní smlouva OJSC Rostelecom.

3. Nařízení č. 30/201 ze dne 2. 10. 2012. o regionálním komunikačním centru Berezniki.

4. “Základy managementu” Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri Obecné vydání a úvodní článek doktora ekonomických věd L.I. Akademie národního hospodářství pod vládou Ruské federace, Moskva. Nakladatelství "DELO" 1997

5. „Teorie řízení“ V.I. Korobko

6. Elektronický zdroj: http://www.consultant.ru/popular/communication/

7. Elektronický zdroj: http://www.rostelecom.ru/ir/agm/2012/5.pdf

8. Elektronický zdroj: http://www.rostelecom.ru/ir/quick_analyzer/

9. Elektronický zdroj: http://ru.wikipedia.org/wiki/%CB%E8%F6%E5%ED%E7%E8%FF

10. Elektronický zdroj: http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%EE%F1%F2%E5%EB%E5%EA%EE%EC

Publikováno na Allbest.ru

...

Podobné dokumenty

Podstata organizační struktury personálního řízení, druhy organizace, etapy a principy její výstavby. Posouzení organizační struktury a organizačních jednotek podniku, výpočet ekonomický efekt od opatření k jeho zlepšení.

práce, přidáno 31.05.2010

Charakteristika činnosti podniku motorové dopravy. Metody motivace a stimulace personálu. Konstrukce a analýza organizační struktury podniku. Návrh organizace práce stavebního celku. Hodnocení navržené práce.

práce v kurzu, přidáno 04.01.2014

Role řídící struktury v efektivní práce podniky. Koncepce a principy budování organizačních struktur. Analýza výrobní struktura na příkladu podniku, jeho popis. Způsoby, jak zlepšit organizační strukturu podniku.

práce v kurzu, přidáno 21.01.2009

Typy moderních organizačních struktur systému personálního řízení. Popis metod budování organizačních struktur pro řízení obchodního podniku. Analýza stávající organizační struktury podniku a směry pro její zlepšení.

práce v kurzu, přidáno 26.11.2014

Definování poslání a cílů organizace. Analýza organizační struktury a aktuální stavčinnosti podniku Movetekh LLC. Zpracování SWOT analýzy organizace. Rozvoj opatření ke zlepšení činnosti dopravního podniku.

práce v kurzu, přidáno 15.07.2012

Schéma organizační struktury řízení společnosti Artan LLC, definice jejího typu. Hlavní dělení a typy organizační komunikace. Návrhy na racionalizaci řídící činnosti a optimalizace organizační struktury řízení podniku.

abstrakt, přidáno 21.03.2014

Provádění finanční analýzy, formování poslání a popis organizační struktury organizace "Soul of dance". Stanovení cílů a funkcí systému personálního řízení organizace. Hodnocení výkonnostních ukazatelů systému personálního řízení.

práce v kurzu, přidáno 08.11.2012

Charakteristika formy vlastnictví organizace a její organizační struktura. Formulování poslání, cílů a záměrů organizace. Analýza vnějšího a vnitřního prostředí organizace, silné stránky a slabé stránky její aktivity. Hodnocení organizačních rizik.

práce v kurzu, přidáno 20.10.2015

Koncepce, prvky, požadavky na poslání organizace. Analýza poslání, strategických cílů, organizační kultury a organizační struktury řízení OJSC ChelPipe. Identifikace problémů a nedostatků, vypracování opatření k jejich odstranění.

práce v kurzu, přidáno 27.04.2015

Systém personálního řízení, jeho význam v podniku. Funkce a strukturální organizace služby personálního managementu. Organizační personální účetnictví. Analýza výzkumů zlepšování a rozvoje činností služby personálního managementu.

Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Zveřejněno na http://www.allbest.ru/

ÚVOD

Analýzu finanční situace provádějí nejen manažeři a příslušné útvary podniku, ale také jeho zakladatelé a investoři - za účelem studia efektivnosti využívání zdrojů; banky - zhodnotit úvěrové podmínky a určit míru rizika; dodavatelé - přijímat platby včas; finanční úřad - plnit plán příjmu finančních prostředků do rozpočtu atp. V souladu s tím se analýza dělí na vnitřní a vnější.

Interní analýzu provádějí podnikové služby, její výsledky slouží k plánování, sledování a prognózování finanční situace podniku. Jejím cílem je zajistit plynulý tok finančních prostředků a umístit vlastní i vypůjčené finanční prostředky tak, aby bylo dosaženo maximálního zisku a nedošlo k úpadku. Externí analýzy provádějí investoři, dodavatelé materiálních a finančních zdrojů a regulační orgány na základě zveřejněných zpráv. Jeho cílem je nastolit možnost výhodné investice s cílem zajistit maximální zisky a eliminovat ztráty.

Účetní závěrka je v podstatě „tváří“ společnosti. Jde o systém zobecněných ukazatelů, které charakterizují výsledky finanční a ekonomické činnosti podniku. Údaje účetního výkaznictví slouží jako hlavní zdroje informací pro analýzu finanční situace podniku. Abychom se mohli rozhodnout, je skutečně nutné analyzovat dostupnost finančních zdrojů, vhodnost a efektivitu jejich umístění a použití, solventnost podniku, jeho finanční vztahy s partnery. Vyhodnocování těchto ukazatelů je nezbytné pro efektivní řízení podniku. S jejich pomocí manažeři plánují, kontrolují, zlepšují a zlepšují směřování svých činností.

Relevantnost analýzy účetního výkaznictví je dána přechodem na tržní vztahy. Vnitřní důvod potřeby takové analýzy je dán tím, že v tržních podmínkách podniky fungují na principech soběstačnosti (podnik musí krýt náklady příjmy) a samofinancování (příjmy musí postačovat nejen k pokrýt náklady, ale také dosáhnout zisku), kvůli To znamená, že management musí znát velikost zisku, faktory, které jej ovlivňují, peněžní toky, dynamiku majetku a úroveň ziskovosti. Dalším důvodem je, že podniky nezávisle navazují partnerství s dodavateli, takže před navázáním takového vztahu s organizací si externí uživatelé prostudují její finanční situaci.

Hlavní cíle analýzy podnikových FS jsou:

Obecné hodnocení FS a faktorů jeho změny;

Studium korespondence mezi prostředky a zdroji, racionality jejich umístění a účinnosti jejich použití;

Stanovení likvidity a finanční stabilita podniky;

Dodržování finanční, vypořádací a úvěrové kázně.

Otevřená akciová společnost pro meziměstské a mezinárodní elektrické komunikace OJSC Rostelecom je největším operátorem pevných linek v Ruské federaci. Společnost vlastní moderní digitální síť pokrývající téměř celé území republiky.

1. stručný popis podniky OJSC Rostelecom

Společnost byla založena 23. září 1993 v souladu se zákonem Ruské federace č. 1531-1 „O privatizaci státních a komunálních podniků v Ruské federaci“ ze dne 3. července 1991 a se Státním programem privatizace. státních a komunálních podniků Ruské federace na rok 1992, schválená usnesením Nejvyšší rady Ruské federace č. 2980-1 ze dne 11. července 1992.

Zakladatelem společnosti je Státní výbor Ruské federace pro správu státního majetku.

Společnost je zapsána v Jednotném státním rejstříku právnických osob pod číslem 1027700198767, Společnosti je přiděleno daňové identifikační číslo 7707049388. Seznam vykonávaných činností je stanoven stanovami Společnosti.

Společnost zahrnuje: Firemní centrum, makroregionální pobočky, zastoupení a regionální pobočky.

Makroregionální pobočky jsou samostatné divize společnosti, umístěné mimo sídlo společnosti a vykonávající část funkcí společnosti, včetně reprezentativních, v oblasti pokrytí makroregionální pobočky.

Regionální pobočky jsou samostatné divize Společnosti, umístěné mimo sídlo Společnosti a vykonávající část funkcí Společnosti, včetně reprezentativních, v oblasti působnosti regionální pobočky.

Zastupitelská kancelář je samostatná divize Společnosti, umístěná mimo sídlo Společnosti, zastupující zájmy Společnosti a jejich ochranu. Pro účely tohoto ustanovení tvoří odpovídající makroregionální pobočka a regionální pobočky společně makroregion.

Zastoupení, makroregionální pobočky a regionální pobočky Společnosti (dále jen samostatné strukturální divize) působí na základě stanov Společnosti, Předpisů o makroregionálních/regionálních pobočkách, Předpisů (přechodných předpisů) o zastoupení. Ředitelé Samostatných strukturálních útvarů jednají na základě jim udělených plných mocí.

Vztahy mezi Podnikovým centrem a Samostatnými strukturálními divizemi Společnosti jsou budovány na základě administrativní podřízenosti.

OJSC Rostelecom je hlavním národním operátorem na dlouhé vzdálenosti v Rusku a jedinou společností, která má vlastní rozsáhlou síť vysoce kvalitních digitálních kanálů a cest po celém Rusku. Rostelecom vám poskytne vysoce kvalitní dálkovou komunikaci s jakýmkoli regionem Ruské federace a mezinárodní komunikaci s jakoukoli zemí na světě.

Společnost je ve své organizační a právní formě otevřenou akciovou společností. Společnost byla založena na dobu neurčitou.

Právní postavení Společnosti, postup při její činnosti, reorganizaci a likvidaci, jakož i práva a povinnosti akcionářů Společnosti stanoví Občanský zákoník Ruské federace, Federální zákon „O akciových společnostech“, další Federální zákony, další právní akty Ruské federace přijaté příslušnými vládními orgány v rámci jejich působnosti, jakož i tato Charta.

Cíle společnosti:

· nejúplnější uspokojení potřeb zákazníků v oblasti komunikačních služeb;

· zavedení pokročilých principů služeb;

· komplexní vývoj založený na moderních technologiích;

· zvýšení úrovně ziskovosti a kapitalizace společnosti.

Hlavním strategickým cílem Rostelecomu je vytvoření, rozvoj a zlepšení jednotného dopravního telekomunikačního prostředí v Rusku i v zahraničí pro zajištění přenosu informačních toků od regionálních telekomunikačních operátorů, centrálních a regionálních televizních a rozhlasových společností a státních orgánů.

Společnost platí jednotné formyúčetnictví primární účetní dokumentace schválené Státním statistickým výborem Ruské federace.

Při registraci finančních a obchodních transakcí, pro které nejsou poskytovány jednotné formuláře, se používají samostatně vyvinuté formuláře primárních účetních dokladů, které obsahují povinné údaje stanovené federálním zákonem „o účetnictví“ ze dne 6. prosince 2011 č. 402-FZ.

Podepisovací právo primárních účetních dokladů, pravidla a postupy pro organizaci toku dokladů, harmonogram toku dokladů a technologii zpracování prvotních účetních dokladů upravují interní organizační a administrativní dokumenty, které si samostatně vypracovávají strukturální divize.

2. ANALÝZA ROZVAHY OJSC Rostelecom

2.1 Analýza pasiv rozvahy

Strana pasiv rozvahy vám umožňuje určit, jaké změny nastaly ve struktuře vlastního a vypůjčeného kapitálu, kolik dlouhodobých a krátkodobých vypůjčených prostředků bylo přitaženo do oběhu podniku az jakých zdrojů. Finanční pozice podniku a jeho stabilita do značné míry závisí na tom, jak optimální je poměr vlastního a cizího kapitálu. Předpokládá se, že čím vyšší je podíl vlastního kapitálu, tím nižší jsou rizika pro vlastníky i věřitele podniku.

Vyhodnocení struktury pasiv rozvahy je uvedeno v tabulce 1.

Tabulka č. 1 „Struktura zdrojů financování podniku“

Název oddílů agregované odpovědnosti	Index	Změna indikátoru
	absolutní,	relativní (spec. hmotnost), %
	začátek hlášení	na konci vykazovaného období	zpráva	na konci vykazovaného období	absolutní, tisíc rublů (gr.3-gr.2)	relativní, % (sk. 5-gr. 4)

1. Zdroje vlastních zdrojů (ř. 490 rozvahy)
2. Vypůjčené prostředky (součet řádků 590, 690 zůstatek)
Měna zůstatku (řádek zůstatku 700)

V tomto podniku se vlastní prostředky na konci období zvýšily o 8270 rublů. Podíl vlastních zdrojů na celkové struktuře zdrojů financování podniku na počátku účetního období činil 95,8 %, resp. cizí zdroje - 4,2 %. V celkové struktuře zdrojů financování podniku došlo ke konci sledovaného období ke snížení podílu cizích zdrojů o 3,1 %. Vysvětluje to skutečnost, že na konci období společnost začala přitahovat více vypůjčených prostředků na pokrytí nákladů. Podíl vypůjčených zdrojů na konci období činil 7,3 %, v celkové struktuře tedy došlo k nárůstu o 3,1 %. Vysoký specifická gravitace vlastní kapitál znamená, že podnik téměř nepoužívá vypůjčené prostředky ke krytí závazků. Rozvahová měna za účetní období vzrostla o 10 545 tis. a ke konci období činila 82 323, což bylo způsobeno zvýšením velikosti vlastních a cizích zdrojů finančních prostředků podniku ke konci účetního období. Růst oběživa ve sledovaném období naznačuje nárůst ekonomického obratu, konkrétním důvodem tohoto nárůstu je nárůst nerozděleného zisku. Vysoký podíl vlastního kapitálu na konci období je vysvětlován tím, že rozvaha podniku obsahuje velké množství dlouhodobého majetku, který musí být kryt vlastním kapitálem, protože míra obratu dlouhodobého majetku je nízké a návratnost prostředků investovaných do těchto aktiv je pomalá. Výsledkem je vysoký podíl vlastních zdrojů na celkové struktuře zdrojů financování podniku stabilní provoz organizace: dostupnost zisku, růst nákladů.

Další analýza by měla identifikovat hlavní zdroje, které podnik využívá pro aktivní operace, stejně jako strukturu zdrojů a strukturální posuny v dynamice. Chcete-li to provést, podívejme se blíže na každý ze zdrojů. Rozbor začínáme studiem struktury vypůjčených prostředků, tabulka č. 2.

Tabulka č. 2 „Vypůjčené prostředky“

Zdroj	Index	Změna indikátoru
	absolutní,	relativní (struktura), %
	začátek vykazovaného období	konec vykazovaného období	Absolutně, tisíc rublů. (sk. 3-	struktury, (sk. 5 – sk. 4)	struktura změn zdrojů, % (sk. 6/celkem sk. 6)

Splatné účty, včetně:
dodavatelů a dodavatelů
dluh vůči personálu organizace
dluh vůči vládě mimorozpočtové fondy
dluh na daních a poplatcích
ostatní věřitelé
Dluh účastníkům na výplatu příjmů

Po provedení analýzy vypůjčených prostředků vidíme, že společnost vůbec nevyužívá dlouhodobé závazky. Je zřejmé, že společnost využívá výhradně krátkodobé zdroje, což je hodnoceno negativně, neboť jsou nejdražší. Krátkodobé závazky společnosti jsou jejími závazky. Na začátku období to bylo 2724 tr., na konci období vzrostlo o 2250 tr. a činil 4 974 tis. Kč Hlavní složkou závazků na začátku i na konci účetního roku byl dluh vůči dodavatelům – 44,8 % na začátku období a 57,3 % na konci období. Na začátku roku činil dluh 1 356 tisíc rublů. a na konci období 3059t.r. Všimněte si, že na konci období se dluh zvýšil o 12,5 % (nebo o 1 703 tr). V celkové struktuře činil dluh 73 %. To znamená, že společnost jí nebude včas převádět finanční prostředky za dodané hodnoty (provedená práce, poskytnuté služby). Na jedné straně je to pozitivní věc, protože tento dluh je pro podnik nejméně nebezpečný kvůli absenci přísných platebních norem. Na druhé straně přítomnost velkého dluhu vůči dodavatelům a dodavatelům sníží obchodní pověst podniku. Velký podíl také připadá na dluh vůči personálu organizace a činí 28,7 %, ale na konci období se tento dluh sníží o 11,2 % a činí 17,5, což je hodnoceno kladně. Dluh na daních a poplatcích ke konci období činil 17,8 %, což představuje nárůst o 4,9 % oproti začátku období. V celkové struktuře činil dluh 24 %. Nejmenší podíl tvoří dluh vůči státním mimorozpočtovým fondům a na konci období činí 1 %. To vše svědčí o relativně stabilní politice podniku při půjčování finančních prostředků prostřednictvím závazků. Organizaci lze dát doporučení: platit dodavatelům včas, sestavit účetní rozpočet, vyvinout systém ukazatelů charakterizujících kvantitativní i kvalitativní hodnocení stavu a vývoje vztahů s věřiteli společnosti a akceptovat určité hodnoty těchto ukazatelů podle plánu. Tyto hodnoty je také nutné odsouhlasit s pohledávkami s ohledem na to, že rozpočet pohledávek je již sestaven.

Další fází analýzy zdrojů je analýza vlastního kapitálu. Analýza je uvedena v tabulce č. 3.

Tabulka č. 3 „Zdroje vlastních zdrojů“

Zdroj	Index	Změna indikátoru
	absolutní,	relativní (struktura), %
	začátek hlášení	konec vykazovaného období	na začátku vykazovaného období (sloupec 2/celkem skupina 2)	na konci vykazovaného období (skupina 3/celková skupina 3)	Absolutně, tisíc rublů. (sk. 3-	struktury, % (sk. 5-gr. 4)	struktura Změny Zdroje, %

1. Základní kapitál
3. Dodatečný kapitál
4. Rezervní kapitál
5. Nerozdělený zisk (nekrytá ztráta)

Po analýze zdrojů vlastních prostředků podniku si všimneme, že na začátku období činily 68 722 tisíc rublů a na konci - 76 992 tisíc rublů, takže došlo k nárůstu o 8 270 tisíc rublů. Velikost základní kapitál na začátku a na konci období se nezměnila a činila 300 tr, což je hodnoceno kladně (jakékoli úpravy výše základního kapitálu (dodatečná emise akcií, snížení jmenovité hodnoty akcií, dodatečné vklady, přiznání nového účastníka, připojení části zisku apod.) jsou povoleny pouze v případech a způsobem stanoveným platnými právními předpisy a ustavujícími dokumenty. Podíl na základním kapitálu na počátku období činil 4,3 %, a na konci 3,8 %. Její podíl na vlastních zdrojích poklesl v důsledku nárůstu nerozděleného zisku. Dodatečný kapitál organizace se rovněž nezměnil a činil 20 402 tr. a má podíl 26,4 %, což je o 3,2 % méně než na začátku období. Důvodem je nárůst nerozděleného zisku ve struktuře vlastních zdrojů. Rezervní kapitál organizace zůstal rovněž nezměněn a činil 75 t, podíl na celkové struktuře zdrojů se snížil o 0,1 %. To znamená, že společnost nepoužila rezervní kapitál ke krytí ztrát. Nerozdělený zisk organizace na začátku období činil 47 945 rublů. a na konci - 56215 tisíc rublů, proto se zvýšil o 8270 tisíc rublů Podíl na konci období vzrostl o 3,8 % a činil 68,9 %. Nerozdělený zisk se zvýšil v důsledku zvýšení objemu činnosti podniku a zvýšení čistého zisku. Přítomnost zisku v organizaci je jednoznačně hodnocena pozitivně, protože zvyšuje celkovou výši vlastního kapitálu a ukazuje její stabilní finanční pozici.

Z analýzy pasivní strany rozvahy můžeme usoudit, že finanční pozice podniku je stabilní. Zdroje vlastních zdrojů vzrostly o 8270 tis. z nerozděleného zisku. Vlastní zdroje podniku tvoří 92,5 % celkové struktury zdrojů. Upozorňujeme také, že společnost nemá dlouhodobé dluhy a splatné závazky jsou dluhy vůči dodavatelům a dodavatelům, zaměstnancům atd., proto společnost ke krytí ztrát vůbec nepoužívá vypůjčené prostředky, ale kryje je výhradně své vlastní zdroje.

2.2 Analýza aktiv rozvahy

Aktiva jsou zdroje a majetek kontrolovaný organizací jako výsledek transakcí a událostí, ke kterým došlo ve vykazovaném období nebo v minulých obdobích. Aktiva jsou zdroje, které mohou v budoucnu poskytovat určité ekonomické výhody. Budoucnost ekonomický přínos v konečném důsledku spočívá v příjmu hotovosti nebo peněžních ekvivalentů nebo schopnosti nahradit (a uložit) hotovost.

Hlavním cílem analýzy aktiv je identifikovat nadbytečná a neefektivně využívaná aktiva a přijmout opatření k jejich realizaci. Analýza bilančních aktiv nám umožňuje posoudit, jak racionální je struktura z hlediska jejich likvidity a míry obratu. Mnoho konečných ukazatelů výkonnosti podniku závisí na tom, jak racionálně jsou zdroje umístěny v aktivech: tržby z prodeje, úroveň produktivity práce, solventnost podniku, daň z majetku atd. Pro analýzu aktiv rozvahy sestavujeme tabulky č. 4 „Struktura majetku podniku“, ve kterém určíme strukturu a strukturální změny na konci roku oproti začátku roku. To umožní identifikovat stávající proporce v rozdělování prostředků v alokovaných oblastech, jejich změny v průběhu roku a vyvodit obecné závěry o progresivitě těchto změn.

Tabulka č. 4 „Struktura majetku podniku podle míry obratu“

Skupina aktiv	Absolutní hodnota	Struktura,%	Změna
				Změna podle struktury
Dlouhodobý majetek
Oběžná aktiva
Měna zůstatku

Posouzení struktury aktiv rozvahy by mělo začít analýzou dynamiky měny rozvahy. Rozvahová měna za účetní období vzrostla o 10 602 tr. a činily do konce období. 82323 tr. Růst bilanční měny naznačuje nárůst ekonomického obratu.

Objem dlouhodobého majetku se oproti začátku roku snížil o 118 tisíc na 23 191 tisíc rublů. Podíl dlouhodobého majetku se rovněž snížil o 4 % oproti počátku období a činil 28,2 %.

Výše oběžných aktiv na konci období je 59 130 tr., což je 10 720 tr. více nebo 22,15 % než na začátku období. Největší podíl ve struktuře aktiv zaujímají oběžná aktiva, která ke konci období činila 71,8 %, tedy oproti počátku období vzrostla o 5 %. Přírůstek oběžných aktiv je hodnocen pozitivně, neboť obrátkovost oběžných aktiv je vyšší než u dlouhodobých aktiv, což ovlivňuje solventnost podniku a oběžná aktiva jsou likvidnější, což ovlivňuje likviditu rozvahy. Růst (absolutní i relativní) oběžných aktiv může naznačovat nejen expanzi výroby či působení inflačního faktoru, ale i zpomalení jejich obratu, což objektivně vyvolává potřebu navyšování jejich masy. Nárůst podílu oběžných aktiv naznačuje utváření mobilnější struktury aktiv, podporuje jejich obrat a znamená zvýšení platební schopnosti.

Podle oblastí využití v ekonomice se majetek dělí na: prostředky používané v rámci podniku; prostředky použité mimo podnik. Finanční investice a pohledávky fungují mimo podnik, všechny ostatní investice se používají v rámci podniku. Údaje o majetku podle oblastí využití na farmě jsou uvedeny v tabulce č. 5.

Tabulka č. 5 „Struktura majetku podle oblastí využití na farmě“

Podíl majetku využívaného v rámci podniku výrazně převyšuje podíl prostředků využívaných mimo podnik a činí 78,1 % na počátku období a 75,6 % na konci období. Podíl se snížil o 2,5 %, vlivem nárůstu majetku využívaného mimo podnik o 2,5 %. Malý podíl aktiv využívaných mimo podnik - 24,4 % na konci období a jejich nárůst dynamiky o 2,5 % nebo 4390 tr. v dynamice je hodnocen negativně, neboť indikuje nárůst pohledávek a dlouhodobých finančních investic. Společnost musí pomoci snížit pohledávky, aby nebyly po splatnosti, protože to negativně ovlivní její finanční situaci.

Z hlediska hodnocení likvidity by měla být aktiva seskupena podle možnosti jejich rychlé přeměny na hotovost, přičemž je třeba zvýraznit tyto skupiny:

Obtížně prodejný majetek, který zahrnuje dlouhodobý majetek a dlouhodobé pohledávky (součet řádků 190, 230 rozvahy);

Pomalu se prodávají aktiva. Patří sem zásoby a DPH z nakoupeného majetku (součet řádků 210, 220 rozvahy);

Rychle realizovatelný majetek. Zahrnují krátkodobé pohledávky a ostatní oběžná aktiva (součet řádků 240, 270 rozvahy);

Absolutně a nejlikvidnější aktiva. Patří sem peněžní prostředky a krátkodobý finanční majetek (součet řádků 250, 260 rozvahy).

Struktura aktiv podle stupně likvidity je uvedena v tabulce č. 6.

Tabulka č. 6 struktura aktiv podle stupně likvidity

Skupina aktiv	Absolutní hodnota	Struktura, %	Změna
				Změna po řádku
Nejvíce tekuté
Rychlý prodej majetku
Pomalu se pohybující aktiva
Těžko prodat aktiva

Z tabulkových údajů vyplývá, že objem nejlikvidnějších aktiv podniku ke konci období vzrostl o 4 764 t na 25 065 t, což je hodnoceno kladně, neboť to svědčí o tom, že prostředky jsou v oběhu a generují výnosy. Podíl těchto aktiv se na konci období rovněž zvýšil o 23,4 %. Podíl rychle realizovatelných aktiv ke konci období vzrostl o 57,7 % a jejich absolutní velikost vzrostla o 3104 t, což lze hodnotit pozitivně, neboť to charakterizuje velikost pohledávek podniku. O 2852 rublů vzrostla i hodnota pomalu prodávaných aktiv. Nárůst pomalu prodávaných aktiv o 12,5 % může být důsledkem přeplnění skladů hotovými výrobky, vytváření nadměrných zásob surovin a zásob a neopodstatněného množství nedokončené výroby. Na počátku období činila těžko prodejná aktiva 23 311 rublů a ke konci sledovaného období se snížila o 188. Vysoký podíl (28,1 %) těžko prodejných aktiv v r. v tomto případě je hodnoceno kladně, protože je spojeno s investicemi do vysoce efektivního dlouhodobého majetku.

Pro identifikaci konkrétních faktorů, které určovaly strukturu fondů a důvodů, které ji do konce sledovaného období změnily, je nutné provést podrobnou analýzu sekcí a položek rozvahového aktiva. Rozbor začněme strukturou oběžných aktiv (tabulka č. 7).

Tabulka č. 7 „Strukturní analýza pracovní kapitál».

Skupina aktiv	Absolutní hodnoty	Struktura	Změny	Změny ve struktuře, %

Zásoby všeho vč.
suroviny, zásoby a další podobná aktiva
náklady na nedokončenou výrobu
hotové výrobky a zboží k dalšímu prodeji
Budoucí výdaje
Pohledávky (platby se očekávají do 12 měsíců od data vykázání)
Hotovost

Na základě provedených propočtů lze říci, že největší podíl ve struktuře oběžných aktiv zaujímají zásoby - (43,2 %), dále hotovost - (42,5 %), pohledávky - 14,3 %.

Podíl hotovosti na konci účetního období je 42,5 % a absolutní nárůst o 4 764 tr. je hodnocen kladně, neboť se jedná o absolutně likvidní aktiva a jejich nárůst dynamiky je především proto, že má pozitivní vliv na činnost podniku jako celku.

Absolutní velikost zásob ke konci účetního období vzrostla o 2852 tr, což bylo důsledkem nárůstu surovin a materiálů o 3 %, nedokončené výroby o 2,2 %, hotových výrobků o 15 42 tr. Vzestupný trend zásob může být důsledkem expanze výrobních aktivit nebo nesprávně zvolené obchodní strategie. Ke konci sledovaného období činil podíl tohoto článku 43,2 %. Objektivní důvody růst zásob surovin může být: zvýšení ekonomického obratu; změna dodavatelů surovin; změna struktury vyráběných výrobků z hlediska materiálové náročnosti směrem ke zvýšení podílu materiálově náročných výrobků; potřeba vytvořit bezpečnostní zásoby pro případ pozdní dodávky. Hlavní podmínkou pro snížení nákladů na suroviny a materiály na jednotku výroby je zdokonalování designu výrobků a zdokonalování technologie výroby, používání pokročilých typů materiálů a zavádění technicky správných norem pro spotřebu hmotných aktiv. Pro dosažení pozitivnějších výsledků je třeba věnovat hlavní pozornost studiu důvodů změn měrné spotřeby surovin na jednotku produkce a hledání rezerv pro její snížení. Mohou to být změny v důsledku kvality materiálů, záměna jednoho typu za jiný, výrobní zařízení a technologie, organizace logistiky a výroby, kvalifikace pracovníků, změny v míře spotřeby, plýtvání a ztráty. Dále je nutné přijmout opatření ke snížení přímých materiálových nákladů, které představují náklady na suroviny a základní materiály a jejich nákladnost se přímo přenáší na určité druhy výrobků a jejich hodnota se mění úměrně objemu výroby. V důsledku toho je nutné hledat suroviny a materiály s nižšími náklady, které mohou záviset na kvalitě surovin a materiálů, vnitroskupinové struktuře, trzích surovin, rostoucích cenách v důsledku inflace, dopravních a pořizovacích nákladech, atd.

Podíl nákladů na nedokončené výrobě se snížil o 2,2 % a ke konci účetního období činil 2233 tis 3,7 %, i přes nárůst je jeho absolutní velikost 1549 tr. Růstový trend této položky je hodnocen negativně, neboť ukazuje na nadměrné zásoby hotových výrobků ve skladech;

Společnost nemá žádné pohledávky po lhůtě splatnosti, což je hodnoceno kladně.

Při analýze dlouhodobého majetku je třeba vzít v úvahu, že struktura a strukturální změny poměru jednotlivých položek mohou být důsledkem nejen pohybu finančních prostředků, ale i přecenění dlouhodobého majetku, jehož výše je zobrazeno pro referenci v části „Dlouhodobý majetek“. Údaje o struktuře dlouhodobého majetku podniku jsou uvedeny v tabulce č. 7.

Tabulka č. 7 „Struktura dlouhodobého majetku podniku“

Z údajů v tabulce 7 je zřejmé, že ve vykazovaném období došlo k poklesu dlouhodobého majetku o 118 tisíc rublů, což bylo způsobeno především snížením absolutní velikosti dlouhodobého majetku o 1404 tisíc rublů. Podíl dlouhodobého majetku na dlouhodobém majetku ke konci období ve výši 50,09 % je dán druhem činnosti podniku. Dlouhodobé finanční investice ke konci účetního období vzrostly o 1286 tis. ve srovnání s počátkem účetního období. Nárůst podílu investic o 5,71 % na celkové struktuře dlouhodobého majetku je dán snížením velikosti dlouhodobého majetku. Jejich nárůst hodnotíme negativně, neboť se jedná především o málo likvidní aktiva, která jsou pro investory neatraktivní.

Výpočet ukazatelů pro analýzu dlouhodobého majetku je proveden v tabulce č. 8. Pro posouzení pohybu dlouhodobého majetku byly použity údaje z formuláře č. 5, část „Dlouhodobý majetek“.

Tabulka č. 8 „Výpočet ukazatelů pohybu dlouhodobého majetku“

Složení dlouhodobého majetku	Zůstává zapnuté začátek roku	Post-pila	Zůstává zapnuté konec roku	Koeficient příjmu (3/gr. 5 *100)	Důchodová sazba (gr. 4/gr. 2 * 100)


Zařízení a přenosová zařízení
auta a vybavení
Vozidla
Průmyslové a domácí vybavení
Pozemky a zařízení pro správu životního prostředí

Podle údajů uvedených v tabulce č. 8 je zřejmé, že největší podíl ve struktuře dlouhodobého majetku zaujímají budovy, 26 528 tisíc rublů. Příjem dlouhodobého majetku byl ve sledovaném období realizován pouze v kategoriích dlouhodobý majetek, stroje a zařízení, výrobní a obchodní zařízení Nejvyšší míra příjmu je zaznamenána v kategorii výrobní a obchodní zařízení, a to 62,9 %. a pouze 2,7 % je specifická míra příjmu strojů a zařízení. Obecně byla míra inkasa u dlouhodobého majetku 64,79 %. Postup nakládání se nepromítl do položek budovy, stavby a přenosová zařízení, pozemky a objekty environmentálního managementu. Míra odchodu do důchodu pro kategorii stroje a zařízení tak činila 3,7 %, dopravní prostředky – 2,4 %, průmyslové a domácí vybavení – 6,1 %. Obecně u položky stálá aktiva byla důchodová sazba 12,2 %. Podíl došlého dlouhodobého majetku tak ve sledovaném období výrazně převyšuje podíl vyřazeného majetku, což je hodnoceno kladně. Důvody pro kladné hodnocení mohou být: uvedení nového dlouhodobého majetku do provozu, zavedení nového zařízení, strojů a výkonných a moderních zařízení. Vzhledem k tomu, že míra přijetí je do značné míry před mírou odchodů, dochází k procesu „předstihu“, tj. je třeba vycházet z toho, že dlouhodobý majetek je nejen udržován v provozuschopném stavu, ale že probíhá proces významné aktualizace nebo rozšíření výrobní základny.

Pro zjištění technického stavu dlouhodobého majetku a rozhodnutí o vhodnosti jeho odpisu je nutné vypočítat ukazatele opotřebení (Ki) a provozuschopnosti (Kg) dlouhodobého majetku:

(NP)= 4208/ 13023 *100 %=32,3 %

(KP) = 5259 / 11619 = 45,2 %

(NP) = 100-32,3 = 67,7 %

(KP) = 100-45,2 = 54,8 %

Na základě provedených výpočtů lze konstatovat, že ke konci účetního období se koeficient odpisů zvýšil o 12,9 % na 45,2, koeficient použitelnosti se tedy snížil o 12,9 % na 54,8 %. V první řadě je to způsobeno zvýšením výše odpisů a nízkou mírou obnovy dlouhodobého majetku. Technická úroveň dlouhodobého majetku se považuje za vyhovující, pokud míra opotřebení nepřesahuje 40–50 %.

Analýza ukazuje, že technický stav dlouhodobého majetku v OJSC „Material Resources“ je nevyhovující a vyžaduje zlepšení. Toho lze dosáhnout nákupem nového dlouhodobého majetku a zvýšením míry obnovy dlouhodobého majetku.

3. Analýza finanční stability, solventnost organizace, rozvahová likvidita

3.1 Analýza finanční stability podniku

Finanční stabilita je chápána jako vlastnost, která vypovídá o stabilní pozici podniku: převis příjmů nad výdaji, volné nakládání s finančními prostředky a jejich efektivní využití, nepřetržitý proces výroby a prodeje výrobků. Finanční stabilita je stabilita finanční pozice podniku, zajištěná dostatečným podílem vlastního kapitálu jako součásti zdrojů financování Má se za to, že finanční pozice je stabilní, je-li zajištěn růst zisku a kapitálu podniku a její solventnost a bonita jsou zachovány. Úkolem analýzy finanční stability je posoudit velikost a strukturu aktiv a pasiv. To je nezbytné k zodpovězení otázek: jak nezávislá je organizace z finančního hlediska, zda míra této nezávislosti roste či klesá a zda stav aktiv a pasiv organizace odpovídá cílům její finanční a ekonomické činnosti.

Finanční stabilita podniku je charakterizována soustavou ukazatelů, které charakterizují nezávislost pro každý prvek aktiv a pro majetek jako celek, což umožňuje měřit, zda je analyzovaná organizace dostatečně stabilní v finančně. Mezi hlavní patří: koeficient autonomie; poměr finanční aktivity, ; koeficient obstarání oběžných aktiv vlastními prostředky, koeficient manévrovatelnosti, . Výpočet ukazatelů finanční stability podniku je popsán v tabulce č. 9. Podle údajů organizace počítáme ukazatele pouze ve zjednodušené verzi, protože organizace nemá v rozvaze výnosy příštích období.

Tabulka č. 9 „Ukazatele finanční stability“

Index	Výpočtový vzorec a zdroj informací	Význam indikátor	Změna indikátoru	Kritérium
		začátek roku	konec roku	absolutní, tisíc rublů (sk. 4-gr. 3)	relativní, % (gr. 4/gr. 3-100)

1.koeficient autonomie	SK/VB(str.490/str.700)
2.poměr finanční aktivity	ZK/SK (str. 690/str. 490)
3. koeficient zajištění oběžných aktiv vlastními prostředky	Sos/oa((490+590-190)/290)
4. koeficient ovladatelnosti	=(DIS-BOA)/DIS(490+590-190/490+590)
5. Poměr samofinancování	Ksf=SK/ZK

Nejdůležitější charakteristikou finanční stability podniku je koeficient autonomie. Určuje podíl vlastního kapitálu na úhrnu všech prostředků poskytnutých podniku. Takže v podniku na začátku roku to bylo 0,95, tzn. 95 % zdrojů jsou naše vlastní. Na konci období se poměr mírně snížil o 1 % a dosáhl 94 %, což svědčí o nezávislosti podniku na vypůjčených zdrojích a stabilní finanční situaci.

Koeficient finanční stability vyjadřuje podíl těch zdrojů financování, které může podnik při své činnosti dlouhodobě využívat. V našem případě společnost při své činnosti nevyužívá dlouhodobé závazky, proto tento koeficient není v kurzu vypočítán.

Ukazatel finanční aktivity charakterizuje poměr účasti na financování činnosti podniku vlastními a cizími prostředky. Po výpočtu koeficientu můžeme říci, že do konce vykazovaného období se zvýšil z 0,04 na 0,06, takže můžeme dojít k závěru, že o 1 rub. vlastní kapitál tvoří 6 % vypůjčených prostředků. Což je dle standardní hodnoty tohoto ukazatele hodnoceno kladně.

Koeficient zajištění pracovního kapitálu vlastními prostředky je určen poměrem vlastních pracovní kapitál na pracovní kapitál. Ke konci roku se poměr snížil o 2 %, vlivem nárůstu oběžných aktiv o 22 % a dosáhl 91 %, lze tedy konstatovat, že společnost má dostatek zdrojů vlastních zdrojů nejen na pokrytí běžných zásob a nákladů, ale také realizovat krátkodobé finanční investice do cenných papírů jiných podniků, dluhopisů apod.

Koeficient agility určuje podíl vlastního pracovního kapitálu na celkové výši dlouhodobých zdrojů. Podle standardní hodnoty by se koeficient manévrovatelnosti vlastního kapitálu měl pohybovat v rozmezí 0,3 až 0,5. V našem případě je na začátku roku 66 % a do konce roku se zvyšuje na 69 %. To naznačuje spravedlnost je volný a tento podíl vlastního kapitálu bude použit na řešení běžných finančních záležitostí a úkolů a nebude zcela fixován v dlouhodobém majetku. Ke konci sledovaného roku má tento poměr tendenci se zvyšovat, což je hodnoceno kladně, což je důležité zejména v podmínkách nedostatečného využití a rychlého zastarávání zařízení.

Ukazatel samofinancování charakterizuje poměr mezi vlastními a vypůjčenými prostředky. Ukazatel má velmi vysokou hodnotu, což je hodnoceno kladně, neboť veškeré aktivity podniku jsou financovány z vlastních zdrojů.

Pro stanovení typu finanční stability se používá třísložkový ukazatel, jeho výpočet se provádí na základě dostatku krytí rezerv vlastním kapitálem, vlastním pracovním kapitálem a přebytkem (nedostatkem) celkového objemu zdrojů.

1)SOS= SK-VOA

SOS(NP)= 68722-23311=45411

SOS(KP)= 76992-23193=53853

2) SDI = SOS + DKZ (v našem případě D SOS = DSDI, protože společnost nevyužívá dlouhodobé závazky)

3) OIZ= SOS+SDI=

OIZ(NP)= 45411+2872=48283

OIZ(KP)= =53853+5147=59027

V důsledku toho je možné určit 3 ukazatele zásoby rezerv se zdroji financování:

1) DSOS=SOS -Z

DSOS (NP) 45411-22732=22679

DSOS(KP)= 53853-25584=28269

2) DSDI=SDI - Z

DSDI(NP)= 22679

DSDI(KP)= 28269

3)DOIZ=OIZ -Z

DOIZ(NP)= 48283-22732=25551

DOIZ(KP)= 59027-25584=33443

Protože všechny 3 ukazatele jsou větší než 0, svědčí to o absolutní stabilitě podniku. Zdrojem financování zásob je vlastní kapitál, podnik má vysokou solventnost a není závislý na vnějších věřitelích.

3.2 Analýza solventnosti a rozvahové likvidity organizace

Solventností organizace se rozumí schopnost organizace včas a v plné výši uhradit své dluhové závazky. Známky platební neschopnosti jsou splatné závazky po splatnosti, nekryté ztráty, absence nebo nízká úroveň disponibilních peněžních zůstatků.

Likvidita označuje schopnost podniku platit své krátkodobé závazky prodejem svých aktiv.

Bilanční likvidita je míra, do jaké jsou závazky podniku kryty jeho aktivy, doba jejich přeměny na peníze odpovídá splatnosti závazků Likvidita aktiv je doba potřebná k přeměně aktiv na peníze beze ztráty. Solventnost – dostupnost hotovosti a peněžních ekvivalentů organizace dostačující k úhradě závazků vyžadujících okamžité splacení.

Pro stanovení likvidity je zvykem využívat vnitrobilanční srovnání aktiv, seskupených podle načasování jejich nejrychlejší možné přeměny v peníze, se závazky, seskupenými podle míry naléhavosti jejich úhrady (tabulka č. 10).

Tabulka č. 10 „Analýza likvidity rozvahy“

Absolutní hodnota	Absolutní hodnota	Přebytky plateb (nedostatky)

Údaje v tabulce ukazují, že hotovost a rychle zpeněžitelná aktiva společnosti zajišťují splacení jejích nejnaléhavějších závazků. To ukazuje na vysokou běžnou likviditu. Na konci roku činila přebytečná hotovost podniku 20 091 tisíc rublů a rychle realizovatelná aktiva činila 8 314 tisíc rublů. Všimněte si, že společnost má dostatek vlastních prostředků, protože plně pokrývá aktiva, která se pomalu prodávají. Nedostatek dlouhodobého majetku činil na začátku a na konci období 45 411, resp. 45 529. Zůstatek je považován za absolutně likvidní, protože je dodržena následující rovnost: ; ; ; .

Hlavní ukazatele používané pro hodnocení bilanční likvidity jsou: - ukazatel krytí (ukazatel běžné likvidity) - ukazatel absolutní likvidity (výpočty ukazatelů jsou uvedeny v tabulce č. 11).

Tabulka č. 11 „Ukazatele likvidity rozvahy“

Poměr nejlikvidnější části mobilních prostředků ke krátkodobému dluhu je určen poměrem absolutní likvidity. Na začátku období byl poměr 7,06 a na konci období se snížil na 4,89 v důsledku nárůstu závazků. Můžeme konstatovat, že ke dni sestavení rozvahy může společnost uhradit všechny své krátkodobé závazky a na účtech jí zbydou volné peníze.

Aktuální ukazatel likvidity charakterizuje stav podniku. Umožňuje určit, v jakém násobku objem mobilních prostředků kryje výši krátkodobých závazků. Na začátku období to bylo 16,8 a na konci došlo k poklesu o 5,4 na 11,4.

Ukazatel rychlé likvidity je ukazatelem středního krytí. Ke konci období se poměr snížil o 2,41 a dosáhl hodnoty 6,51 (v důsledku nárůstu krátkodobého dluhu). To znamená, že společnost může plně splácet krátkodobé závazky oběžnými aktivy.

Posouzení likvidity rozvahy podle výše čistého pracovního kapitálu ukazuje, kolik volných prostředků je v obratu podniku. Na začátku období to bylo 45 538 tisíc rublů. a na konci období vzrostl o 8454. Na konci období činil čistý pracovní kapitál 53983 rublů. To znamená, že vlastní zdroje plně pokrývají krátkodobé závazky a společnost má volný pracovní kapitál ve výši 8454.

Po analýze solventnosti a likvidity můžeme konstatovat, že krátkodobé závazky jsou plně kryty vlastním provozním kapitálem společnosti. Výše čistého pracovního kapitálu vzrostla o 18,5 %, lze tedy konstatovat, že společnost je likvidní a solventní.

4. ANALÝZA VÝKAZU ZISKU A ZTRÁTY

Výkaz zisku a ztráty porovnává součet všech příjmů podniku z prodeje zboží a služeb nebo jiných položek příjmů a tržeb se součtem všech nákladů, které podnik vynaložil na udržení své činnosti od začátku roku. Výsledkem tohoto srovnání je hrubý (účetní) zisk nebo ztráta za dané období.

Pro analýzu struktury zisku před zdaněním a posouzení jeho dynamiky je nutné provést horizontální a vertikální analýzu ukazatelů (tabulka č. 12).

Tabulka 12 „Tvorba zisku před zdaněním“

Index	Hlášení období, tisíc rublů	Předchozí období, tisíce rublů.	Změna	Struktura tvorby zisku, %
			absolutní, tisíc rublů. (sk. 2-	relativní, % (sk. 2/sk. 3 100)	hlášení	předchozí období	změnit (sk. 6-sk. 7)

Výnosy z prodeje (řádek 010)
Úplné prodejní náklady (součet řádků 020, 030)
Zisk z prodeje (řádek 050), P
Výnosové úroky (řádek 060), %
Ostatní provozní výnosy (ř. 090), PD
Ostatní provozní náklady (ř. 100), PR
Zisk (ztráta) před zdaněním

Finanční výsledek činnosti organizace je hodnocen velmi dobře, protože v obou sledovaných obdobích byl dosažen kladný hospodářský výsledek, a to jak z hlavní činnosti, tak obecně za všechny druhy činností. Za pozitivní trend uvažujme 2-násobný nárůst zisku u každého ukazatele za sledované období, takže zisk z prodeje činil ve sledovaném a předchozím období 15 721 a 7 347, ostatní výnosy za sledované období byly 445 resp. za předchozí období -176. Nárůst zisku z prodeje svědčí o vysoké poptávce po výrobcích, efektivním využívání zdrojů, dobré kvalitě výrobků a nárůstu tržeb o 40 % oproti předchozímu období.

Náklady na prodej vzrostly oproti předchozímu období o 29,2 % (v předchozím období to bylo 58 416, ve sledovaném období to bylo 75 657), to je způsobeno nárůstem nákladů na materiál o 66 %. zdokonalování návrhů výrobků a zlepšování výrobních technologií, používání pokročilých typů materiálů, zavádění technicky správných norem pro spotřebu hmotných aktiv. pozornost je třeba věnovat studiu důvodů změn měrné spotřeby surovin na jednotku produkce a hledání rezerv pro její snížení. Mohou to být změny v důsledku kvality materiálů, záměna jednoho typu za jiný, výrobní zařízení a technologie, organizace logistiky a výroby, kvalifikace pracovníků, změny v míře spotřeby, plýtvání a ztráty. Dále je nutné přijmout opatření ke snížení přímých materiálových nákladů, které představují náklady na suroviny a základní materiály a jejich nákladnost se přímo přenáší na určité druhy výrobků a jejich hodnota se mění úměrně objemu výroby. V důsledku toho je nutné hledat suroviny a materiály s nižšími náklady, které mohou záviset na kvalitě surovin a materiálů, vnitroskupinové struktuře, trzích surovin, rostoucích cenách v důsledku inflace, dopravních a pořizovacích nákladech, atd.

K nárůstu tržeb o 25 615 tis., což je 38,9 %, došlo jednak zvýšením objemu prodaného zboží, jednak zvýšením nákladů na zboží o 17 241 tr., což je 29 %. tempo růstu přesáhlo tempo růstu nákladů je hodnoceno kladně.

Všimněte si, že v obou sledovaných obdobích ostatní výdaje převyšují ostatní příjmy. Ve sledovaném období přesáhly o 1709 a v předchozích 2207 považujeme pokles ostatních nákladů ve sledovaném období za pozitivní trend. Pro snížení ostatních nákladů musí podnik podrobně analyzovat ostatní výdaje a vyvinout opatření k jejich odstranění nebo snížení.

Největší podíl ve struktuře zisku zaujímají náklady na tržby, v ohlašovací rok to bylo 103,3 %. A nejmenší podíl zaujímají ostatní výdaje, které činily -14,6 %, přičemž podíl těchto nákladů se oproti minulému období snížil o 18,1 5, což je hodnoceno pozitivně, vzrostly o 0,2 % a činily 2,9 %.

Změnu zisku před zdaněním ovlivňují všechny ukazatele – faktory, které ji určují. Tento vliv se vypočítá pomocí vzorce:

P = Pp + %p - %y + DD + PD - PR + VD - VR

P=8374+29+269-980=7692

Výpočet vlivů faktorů na zisk z prodeje se provádí rozdílovou metodou (výpočtové údaje jsou uvedeny v tabulce č. 12).

1. Vliv faktoru „Příjmy z prodeje“: 1 = (B1 - B2). Ro.

2. Vliv faktoru „Cost of sales“: 2 = (US1 - USO). V 1.

3. Vliv faktoru „Obchodní náklady“: 3 = (UKR1 - UKRo). V 1.

5. Kumulativní vliv faktorů na změnu zisku (ztráty) z tržeb: Pp = 1 2 3

Tabulka 12 „Ukazatele pro faktorovou analýzu zisku z prodeje“

Index	Doba ohlášení	Základní období	Změna
1. Tržby z prodeje zboží (řádek 010) (B)
2. Náklady na prodej zboží (řádek 020) (C)
3. Prodejní náklady (řádek 030) (KR)
5. Zisk (ztráta) z prodeje (řádek 050) (Pp)
6. Návratnost tržeb, ř. 050/ř. 010 ®
7. Úroveň nákladů, řádek 020/řádek 010 (USA)
8. Obchodní úroveň výdaje, řádek 030/řádek 020 (UKR)

Při provádění faktorové analýzy je nutné vzít v úvahu vliv inflace. Předpokládejme, že ceny produktů ve sledovaném období vzrostly v porovnání se základním obdobím v průměru o 15 %. Pak je cenový index 1,15. V důsledku toho se výnosy z prodeje ve vykazovaném období za srovnatelné ceny budou rovnat: 91378/1,15 = 79459,13.

1) Vliv faktoru tržeb z prodeje:

1=79459,13-65763=13696,13

2) Vliv faktoru „Náklady na prodej“:

2=0,058 *91378=5299,9

3) Vliv faktoru „Obchodní náklady“:

3=--0,11* 91378= -10051,5

4) Kumulativní vliv faktorů = 13696,13+5299,9-10051,5=8374

Nejvýraznější negativní dopad na zisk měl výrazný nárůst obchodních nákladů. Zisk vzrostl především díky 38% nárůstu tržeb.

Poslední fází analýzy formuláře č. 2 je analýza tvorby čistého zisku (výpočet je proveden v tabulce č. 13).

Tabulka č. 16 „Tvorba čistého zisku“

Z tabulkových údajů vyplývá, že ve sledovaném období došlo k nárůstu čistého zisku o 7049 tis. Je třeba poznamenat, že zisk před zdaněním je faktorem přímého vlivu na čistý zisk, a proto v důsledku jeho zvýšení (o 8820 rublů) vzrostla i výše čistého zisku. Daň z příjmů v předchozím období činila 1526 tr. a ve sledovaném období vzrostl o 1734 tr. Odložené daňové závazky se v účetním období rovněž zvýšily o 37 oproti předchozímu.

Podobné dokumenty

Čtení aktiv a pasiv rozvahy. Analýza likvidity a finanční stability podniku. Výpočet chybějících ukazatelů, posouzení jejich dynamiky. Posouzení vlivu faktorů na změny čistého zisku. Výpočet a analýza ukazatelů rentability.

test, přidáno 3.11.2015

Posouzení dynamiky změn ve složení a struktuře aktiv a pasiv rozvahy ČJSC ChZMK. Výpočet a hodnocení absolutních a relativních ukazatelů finanční stability podniku. Analýza likvidity, solventnosti, obchodní činnosti, rentability.

práce v kurzu, přidáno 05.01.2011

Studium teoretické základy ekonomická analýza. Obecná analýza dynamiky složení a struktury pasiv a aktiv podnikové rozvahy. Posouzení solventnosti a likvidity, finanční stability organizace, jakož i ukazatelů její rentability.

práce v kurzu, přidáno 10.05.2014

Posouzení struktury a dynamiky majetku podniku a zdrojů jeho vzniku. Vztah mezi ukazateli aktiv a pasiv v rozvaze. Analýza likvidity a solventnosti, ukazatelů finanční stability a pravděpodobnosti úpadku podniku.

práce v kurzu, přidáno 11/02/2011

Posuzování změn ve skladbě a struktuře majetku konkrétní organizace(podle aktiv rozvahy). Analýza absolutních ukazatelů bilanční likvidity. Výpočet ukazatelů solventnosti, rentability a obchodní aktivity. Faktorová analýza dorazil.

práce v kurzu, přidáno 11.11.2013

Analýza dynamiky složení, struktury aktiv a pasiv rozvahy, finanční stability podniku. Posouzení ziskovosti fixních a provozních aktiv OJSC "Tatsinsky Elevator", ukazatel obratu zásob. Odhad očekávaných výnosů nebo zisků.

práce v kurzu, přidáno 23.01.2011

Vertikální a horizontální analýza aktiv a pasiv rozvahy JSC Vologdaelectrotrans. Hodnocení ukazatelů finanční stability podniku, jeho likvidity, rentability, solventnosti a podnikatelské aktivity. Analýza výsledovky.

práce v kurzu, přidáno 30.10.2010

Obecná charakteristika činnosti podniku OJSC Rostelecom, předběžný přezkum rozvahy a analýza její likvidity, charakteristika majetku a zdrojů financování. Hodnocení finanční stability podniku, analýza zisku a ziskovosti.

práce v kurzu, přidáno 09.06.2009

Analýza dynamiky rozvahy, zdroje tvorby majetku, finanční stabilita organizace, likvidita, solventnost, ziskovost a obchodní aktivita. Posouzení pravděpodobnosti úpadku podniku. Stanovení prognózy zisku z prodeje.

práce, přidáno 23.02.2016

Analýza majetkového stavu podniku. Posouzení struktury aktiv a pasiv. Analýza finanční stability a solventnosti organizace. Likvidita rozvahy společnosti. Podnikatelská činnost podniku, odhad zisku, analýza rentability.