Kavárna 

Hodnocení výkonnosti strukturální jednotky organizace. Posouzení výkonu jednotky. Posouzení náboru a adaptace nováčků

1 Zásady hodnocení výkonuPR-oddělení

2 Metody hodnocení účinnosti

3 Hodnocení efektivity jednotlivých PR nástrojů

4 PR-audit

Výsledky činnosti PR oddělení v organizaci vytvářejí informační pole pro její rozvoj, ovlivňují veřejné mínění a přispívají k utváření jejího dobrého jména. Jedním z rysů PR aktivit moderních firem je obtížnost posouzení její efektivity a efektivity, a to jak z hlediska ekonomického, tak z hlediska informačního, sociálního a imageového.

Otázka posouzení efektivity PR oddělení vyvstává, pokud se nám finanční prostředky vložené do PR zdají neúměrně vysoké ve srovnání s výsledky z uskutečněných PR akcí. Vyhodnocení efektivity je také nezbytné pro potvrzení volby určitých nástrojů pro realizaci komunikačního programu.

Bez ohledu na konkrétní praktický kontext téma efektivity PR akcí přirozeně vyvolává otázku kritérií pro její měření. Dnes se na trhu profesionálních PR služeb tvoří návrhy na hodnocení efektivity komunikačních programů a strategií jak ve fázi plánování, tak ve fázi implementace a sumarizace. Ve skutečnosti se objevuje nová oblast činnosti související s prováděním komunikačních auditů.

1 Zásady pro hodnocení efektivity PR oddělení

Existuje řada základních principů, jejichž odchylka může výrazně zkomplikovat proces hodnocení výkonu:

    Cíle PR aktivit musí odpovídat obchodním cílům firmy. Cíle žádné PR akce by si alespoň neměly odporovat společné cíle organizace v této fázi vývoje. Obecně je nutné, aby práce PR oddělení odpovídala strategickým prioritám společnosti v oblasti vztahů s cílovými skupinami a veřejností v nejširším slova smyslu;

    PR aktivity by měly být posuzovány z hlediska PR. Poměrně často se však objevují snahy hodnotit výsledky PR aktivit procentem z obratu, zisku nebo růstu počtu zákaznických požadavků;

    Metody hodnocení účinnosti jsou různé. Neexistuje jediný spolehlivý a jednoznačně správný nástroj pro hodnocení efektivity PR aktivit organizace. Nástrojů pro hodnocení efektivity PR aktivit je celá řada, a to jak kvalitativních (analýza obsahu, expertní průzkumy, fokusní skupiny atd.), tak kvantitativních (telefonické/on-line průzkumy, hromadné průzkumy veřejnosti atd.).

Oblasti PR činnosti tedy nelze hodnotit stejnými metodami. K dosažení tohoto cíle existují dva hlavní typy výsledků PR/důsledků PR:

Měřitelné mezivýsledky PR, které jsou obvykle krátkodobé a povrchní (například množství použitých médií nebo efektivita šíření určitého sdělení ve společnosti);

PR důsledky (klíčové výstupy), které mají obvykle silný dopad a významné důsledky do budoucna (například určení, do jaké míry program změnil úroveň postoje, porozumění, vědomí a možného chování).

Plánování PR akce umožňuje vyhodnotit efektivitu. Hodnocení efektivity je vždy srovnáním dosažených výsledků s plánovanými, proto je v první řadě nutné stanovit strategický cíl a taktické cíle probíhajících PR aktivit. V tomto případě je žádoucí definovat cíl v termínech a konceptech, které lze později použít jako kritéria pro hodnocení účinnosti. Můžete si například stanovit cíl zahrnout bankovní experty mezi nejrelevantnější komentátory finančních zpráv pro média. V tomto případě bude kritériem zvýšení počtu citovaných projevů bankovních expertů, zvýšení počtu požadavků na tiskovou službu atd. Takové ukazatele lze jednoznačně měřit.

Posouzení efektivity PR kampaně vždy přímo souvisí s jejím plánováním, protože to umožňuje formulovat očekávaný výsledek již ve fázi přípravy jakékoli PR aktivity. A konflikty spojené s nepochopením a neprůhledností výsledků dosažených pomocí PR nástrojů jsou důsledkem nedostatku původně stanovených úkolů a schopnosti porovnávat vlastní jednání s jakýmikoli měřítky. Praxe ukazuje, že v zájmu PR konzultanta je situaci neutišovat s očekáváním, že klientovo hodnocení práce bude vycházet ze subjektivní spokojenosti, ale hned na začátku projektu diskutovat o tom, jak výsledky PR aktivit se bude měřit.

Měření výkonu není hodnocení výkonu. Mezi těmito pojmy je nutné rozlišovat. Obojí je založeno na fungující PR strategii a rozdělení výsledků PR aktivit na krátkodobé a dlouhodobé. Pokud máme na mysli jedinou akci, jejíž účel je lokální a není vázán na strategické komunikační priority společnosti, pak je možné měřit efektivitu odvedené práce. Tato příležitost je zpravidla poskytována ihned po PR akci.

Pokud však mluvíme o systematické práci na vytváření a řízení reputace, pak je potřeba provést významný výzkum věnovaný hodnocení efektů dosažených jako výsledek PR aktivit.

Hodnocení efektivity by nemělo přesáhnout náklady na samotnou PR kampaň. Tato teze přímo souvisí s načasováním implementace PR programu: pokud je organizace zaměřena na dlouhodobou práci na budování image a reputace, pak je bezpodmínečně nutné shromáždit empirická data za účelem ověření správnosti zvoleného směr a ukázat výsledky. Zpravidla se v takových kampaních hodnocení výkonu stává periodickým projektem, který vyžaduje o nic méně zdrojů než průběžné PR aktivity. Z těchto důvodů může být úkol komunikačního auditu outsourcován (psaní programů na zakázku pro jiné společnosti).

Pro vedoucího organizace není tak důležité vzdělání, kvalifikace a pracovní zkušenosti zaměstnance jako konkrétní výsledek. Proto je hlavním kritériem pro hodnocení efektivity práce produktivita personálu. Ostatní ukazatele – osobní údaje, kvalifikace, zkušenosti – se berou v úvahu jako pomocné, nikoli primární kritérium.

Hodnocení výkonu: koncept a význam

Manažer organizace má právo posuzovat efektivitu plnění povinností pracovníky organizace. personální práce, přímý nadřízený nebo zaměstnavatel. Analýza produktivity odborná činnost jednotlivého zaměstnance, hodnocení plnění zadaných úkolů nám umožňuje zaznamenat efektivitu fungování celé společnosti.

Při hodnocení výkonu zaměstnanců se berou v úvahu:

Člověk se dokáže vyrovnat se svými povinnostmi, ale nikdy nedodržuje termíny, neustále rozptyluje kolegy, aby pomohli s prací, zatímco efektivita se skládá ze dvou ukazatelů:

  • Čas strávený dosahováním výsledků.
  • Vynaložené zdroje.

Zkušený personalista dobře ví: zvýšit efektivitu personálu bude možné při splnění tří podmínek. A všechny tři podmínky jsou zaměřeny na interakci mezi manažerem a podřízeným:

1. Chuť pracovat musí být oboustranná. Chcete-li získat „návrat“ od běžného zaměstnance, měl by šéf mluvit o „bonusech“ ve formě bonusu nebo kariérního růstu. Z toho mají prospěch obě strany: zaměstnanec si vylepší svou finanční situaci nebo získá nový stav a organizace zvyšuje zisky díky efektivnímu využití personálu.

2. Využití „osobních“/„sobeckých“ potřeb podřízeného zvýšit jeho ukazatele účinnosti. Každý má svůj vlastní zájem. Pokud dokážete zjistit, co je pro člověka důležité, lze to použít jako motivaci.

3. Zájem managementu o pracovní sílu. Pokud se podřízení cítí „potřební“ a chápou, že společnost má o každého z nich zájem, snaží se vedení nezklamat a výsledky jejich práce poslouží jako odměna pro podřízeného i manažera.

Cíle hodnocení

Jak vznikla myšlenka hodnocení práce? Každý zaměstnavatel chce vědět, za co své peníze utrácí. Je důležité, aby pochopil, že výhody z činnosti zaměstnance odpovídají prostředkům, které do něj investuje. Hodnocení výkonu se provádí za účelem zjištění:

  • úroveň fungování systému řízení, jakož i organizace rozdělení funkčních odpovědností mezi zaměstnance;
  • zda jednotlivý zaměstnanec zvládá úkoly, které mu byly uloženy, a v jakém rozsahu;
  • „potřeba“ zaměstnance pro společnost: poměr nákladů společnosti na udržení zaměstnance s jeho osobním příspěvkem k zisku podniku;
  • korespondence objemu vykonané práce s obdrženým výdělkem;
  • jaké motivační metody budou pro zaměstnance účinné;
  • Jak slibný je zaměstnanec a stojí za to investovat do jeho školení, aby se zvýšila efektivita a produktivita jeho práce na základě zájmů organizace.

Zavedení hodnocení KPI ( klíčové ukazatele efektivita) personálu je oblíbenou technikou moderních manažerů.

V praxi to vypadá následujícím způsobem: Šéf stanoví konkrétní cíle a záměry pro zaměstnance. Někteří zaměstnanci úkoly plní, jiní ne. Podle hodnocení je odměna: ti, kteří splnili plán - prémie (peněžní odměna), zbytek - poděkování za práci (nebo pokus se s ní vyrovnat). Účelem takového hodnocení je spravedlivá mzda.

Kdo potřebuje posouzení?

Zaměstnavatel má zájem především o hodnocení výkonu. Na základě výkonnostních ukazatelů přiděluje zaměstnancům mzdy. Například manažer prodeje může mít zájem o procento dokončených obchodů. Čím vyšší je jeho osobní výkonnost, tím vyšší je jeho průměrný měsíční příjem. Pro kancelářské pracovníky je důležitý plat. A výše platu se bude odvíjet od posouzení efektivity jejich práce. Ale s kreativním personálem - designéry nebo programátory - je všechno mnohem složitější. Ruské společnosti teprve začínají používat ukazatel KPI při hodnocení produktivity kreativní práce. Odměňování najatých zaměstnanců firem se odvíjí od subjektivního posouzení manažera nebo zaměstnavatele. Pouze někteří manažeři se ke své metodě hodnocení přiznávají, zbytek ji pilně tají.


Problémy při zavádění systému hodnocení

Ne všem manažerům se daří úspěšně zavádět systém hodnocení výkonu svých podřízených. A důvod spočívá jak v neúspěšné metodě, tak v nedostatečné efektivitě samotného vůdce. Jaké jsou problémy analýzy výkonu? pracovní činnost může nastat a proč?

První překážkou úspěšného zavedení systému hodnocení výkonnosti zaměstnanců při plnění jejich povinností je odpor týmu. Proč se tohle děje? Existuje několik důvodů:

  • obavy z inovací. Zaměstnanci se obávají změn, věří, že se zvýší množství práce a sníží se plat;
  • složitý obvod . Víceúrovňový systém hodnocení efektivity personálního využití zaměstnance mate a demotivuje. Pokud zaměstnanec nerozumí tomu, co udělal špatně a proč dostal nižší plat, negativně to ovlivňuje jeho výkon a postoj k práci;
  • nejasný systém odměňování . Pokud je odměna vyplácena na základě výsledků práce za poslední nebo dokonce předminulý měsíc, zaměstnanec se ukáže jako dezorientovaný: pracoval hůř, ale vydělával více;
  • rozdíl v hodnocení splněných úkolů a celková účinnost od samotného zaměstnance a jeho vedoucího. A taková hodnocení se zřídka shodují;
  • dosažení stanoveného cíle nemusí vždy zcela záviset na činnosti zaměstnance. To, co považuje za správné a estetické, nemusí zákazníka vůbec potěšit. A práce bude muset být předělána, dělat změny znovu a znovu. Při posuzování činnosti „kreativních“ zaměstnanců by proto měl manažer používat speciální metodu nebo individuální přístup;
  • potřeba věnovat čas zprávám . Kdo bude chtít po dokončení práce napsat podrobnou zprávu s uvedením stráveného času, dodržování termínů a analýzy vlastních chyb.

Hlavním problémem při zavádění hodnocení produktivity a produktivity práce je tedy subjektivita a neprůhlednost metod hodnocení.

Automatizované profilování pomůže eliminovat subjektivitu při hodnocení. Algoritmus, který je v něm zabudován, nestranně sestavuje psychologické profily zaměstnanců, určuje jejich silné a silné stránky. slabé stránky. Shromážděné informace nám umožňují přijmout férové ​​manažerské vztahy.

Vlastnosti hodnocení kvality práce

Hlavní kritéria pro hodnocení produktivity zaměstnanců při plnění jejich povinností jsou:

  • celkový zisk organizace;
  • zapojený personál.

Úroveň zisku sama o sobě nezaručuje stejný výkon pro každého zaměstnance. Hodnocení práce celého týmu nemusí odpovídat hodnocení zaměstnance, který se „schovává“ za své kolegy a pouze „vypadá“ jako efektivní zaměstnanec.

Speciálně vyvinuté metody hodnocení zaměřené na zjištění množství vynaloženého úsilí zaměstnance, jeho potenciálu a vnějších faktorů ovlivňujících jeho činnost pomáhají určit úroveň výkonu zaměstnanců.


Metody hodnocení

Hodnocení odborné úrovně personálu je založeno na analýze:

  • množství teoretických znalostí zaměstnanců organizace;
  • schopnost personálu aplikovat znalosti v praxi.

Metody hodnocení konkrétního zaměstnance umožňují manažerovi určit schopnost podřízeného vytvořit „produkt“ potřebný pro organizaci, s minimálními náklady na straně druhé.

Nejoblíbenějšími metodami hodnocení personálu jsou:

  1. Osvědčení.
  2. Testy.
  3. Řízení podle cílů.
  4. Řízení výkonnosti.

Osvědčení

Certifikační metoda umožňuje prověřit úroveň profesionality zaměstnanců společnosti. Certifikace probíhá kolegiálně a znalosti zaměstnanců posuzuje komise složená z odborníků z jednotlivých oblastí. Hodnocení během certifikace se udělují pro:

  • teoretické znalosti personálu;
  • schopnost je aplikovat v práci;
  • zda se zaměstnanec na svou pozici hodí.

Certifikace je jedinou metodou pro hodnocení odborné úrovně poskytovaného personálu pracovněprávní předpisy Ruská Federace. Pokud zaměstnanec obdrží nízké nebo neuspokojivé hodnocení, má zaměstnavatel právo s ním rozvázat smlouvu.

Testy

Testovací metody pro personální hodnocení pomáhají vytvořit si objektivní názor na kandidáta na pozici při přijímání.

Praktická aplikace metod hodnocení testů si získala důvěru HR manažerů díky snadné implementaci a spolehlivosti výsledků.

Životopis

Formální metoda, která dává představu o subjektivním hodnocení zaměstnance o sobě samém. Poskytuje zaměstnavateli možnost analyzovat kvalifikaci a zkušenosti uchazeče o zaměstnání na základě předložených skutečností a předložených dokumentů.

Dotazník

Dotazníky jsou rozděleny do dvou kategorií. Kvalifikace - uchazeči o zaměstnání je nabídnuto absolvování specializovaných testů k posouzení úrovně jeho znalostí. Nejobjektivnější analýza znalostí se provádí pomocí speciálně vyvinutých počítačových programů. Například, volný program Airen, založený na metodě testování znalostí lokálně nebo přes internet. Takové testy se skládají ze sady úkolů:

  1. s navrženou odpovědí;
  2. s podrobnou odpovědí;
  3. o schopnosti třídit pojmy do tříd;
  4. k zajištění souladu.

Psychologický poskytuje hodnocení odolnosti člověka vůči stresu, jeho výkonnosti, emocionality a morálních zásad. Takové testy jsou oblíbené v orgánech činných v trestním řízení, stejně jako ve společnostech, kde se personál denně zabývá zpracováním. velké množství informace nebo práci s klienty. Psychologické testování umožňuje identifikovat takový problém jako profesní „vyhoření“ mezi zaměstnanci a vyřadit kandidáty „nevhodné“ pro produktivní práci.

Pozorování

Instalace speciálního vybavení, například Yaware, TimeTracker nebo TimeInformer. Poskytují zaměstnavateli nebo vedoucímu zaměstnanci možnost pozorovat zaměstnance po celý den. Tato metoda umožňuje sledovat činnost každého zaměstnance, hodnotit komunikační dovednosti, úroveň profesionality, efektivity a kompetence. Hlavní nevýhodou takového hodnocení je jeho subjektivita. Názor pozorovatele ne vždy odráží realitu.

Rozhovor

Tato technika se používá při výběru personálu. Během pohovoru manažer analyzuje komunikační dovednosti uchazeče, jeho předchozí pracovní zkušenosti, konflikty a adaptaci na nový tým.

Pravidelné pohovory se současnými zaměstnanci pomáhají identifikovat problémy mezi zaměstnanci, vyhýbat se nebo řešit konflikty, které vznikají mezi kolegy během práce, a identifikovat potenciální vůdce a outsidery. Nevýhodou takových hodnocení je samozřejmě jejich subjektivita. Pohovor totiž často vede jeden specialista.

Hra

Obchodní hra poskytuje manažerovi příležitost hodnotit zaměstnance podle následujících kritérií:

  • aktivita;
  • iniciativa;
  • rychlá mysl;
  • tvořivost;
  • opatrnost.

Provedení analýzy hry nám umožňuje identifikovat nejslibnější zaměstnance, ze kterých se tvoří rezerva uchazečů o kariérní růst.

Pouze na základě testovacích metod nebude možné objektivně hodnotit výkon personálu. Slouží jako pomocný prvek pro hodnocení produktivity práce jednotlivých zaměstnanců i všech zaměstnanců společnosti jako celku. Většina testovacích metod se používá k předběžnému posouzení kandidáta při ucházení se o zaměstnání.

Řízení podle cílů

Objektivní metoda pro hodnocení efektivity zaměstnance a jeho práce a také vhodnosti osoby pro zastávanou pozici.

Jak to funguje? Manažer stanoví zaměstnancům několik úkolů a stanoví termíny jejich plnění. Může to být týden intenzivní práce nebo možná několik měsíců. Požadovaný stav stanovení úkolů je jejich přehlednost, přesnost, proveditelnost.

Je třeba naslouchat názorům zaměstnanců na strategické a taktické oblasti práce a dohodnout se na digitálních ukazatelích plánu.

Jednou z oblastí hodnocení podle MBO je vytvoření motivačního schématu zaměstnanců vytvořením systému odměňování na základě výkonových ukazatelů. Vztah mezi výkonnostními ukazateli a mzdou nastavuje manažer.

Hodnocení metodou MBO se provádí podle dvou schémat:

  1. Platba se provádí za každý dosažený výkonnostní ukazatel. Překračování norem ze strany zaměstnanců v takovém systému nemá význam. Ale nesplnění plánu znamená snížení mezd. Existují přijatelné ukazatele výkonnosti na úrovni 80-85%.
  2. Aby zaměstnanci porozuměli úkolům, které jsou jim přiděleny, a organizovali své činnosti v souladu s nimi, a také aby se zjednodušila analýza ukazatelů výkonnosti jednotlivých zaměstnanců, vyvíjí se matice MBO. Obsahuje informace o problémech a jejich číselných koeficientech.

Řízení výkonnosti

Další objektivní metoda hodnocení práce zaměstnanců společnosti, která zahrnuje stanovování úkolů a sledování jejich efektivního plnění pracovníky společnosti. Řízení výkonnosti je vylepšená metodika MBO, která vám umožňuje posoudit profesionalitu a způsobilost personálu. Zaměstnanec má zase zájem na rychlém dosažení svých cílů.

Výhody metodiky ve schopnosti hodnotit práci zaměstnanců:

  • Povzbuzení zaměstnanců ke zvýšení jejich odborné úrovně.
  • Zvýšená produktivita práce.
  • Objektivní posouzení vhodnosti člověka na zastávanou pozici.

Fáze RM:

  1. Příprava ukazatelů výkonu práce (KPI).
  2. Nastavení úkolů pro personál na základě ukazatelů KPI.
  3. Hodnocení práce zaměstnanců na základě výsledků implementace KPI.
  4. Modelování personálních kompetencí na základě výsledků hodnocení.

Kritéria a výsledky

Neexistuje jediný mechanismus, který by byl schopen objektivně posoudit práci jednotlivého zaměstnance nebo celého personálu společnosti. Je to dáno rozmanitostí metod výpočtu výkonu, specifiky fungování jednotlivé podniky, distribuční funkce profesní odpovědnosti odpovědnosti přidělené personálu, stejně jako „portréty“ ideálního zaměstnance v konkrétní organizaci.

Použití uvedených hodnotících systémů umožňuje vypočítat úroveň produktivity jednotlivého zaměstnance sečtením bodového hodnocení u různých parametrů na základě zadaných úkolů.

Trochu šílenství, aneb hlavní je to nepřehánět

Vedoucí malého, ale stabilně fungujícího studia Sibiriks v Moskvě nastudoval horu metod pro hodnocení produktivity zaměstnanců a rozhodl se zavést ve svém podnikání spravedlivé mzdy. Mimochodem, bylo rozhodnuto představit takovou „férovost“ zaměstnancům podílejícím se na vývoji webových stránek, kreativní nápady a další oblasti IT technologií. Pro tento účel byl vyvinut podrobný plán. Bylo předepsáno zohlednit výkon zaměstnanců podle následujících parametrů:

  • Dodržování plánované pracovní doby.
  • Měsíční standardy pro „prodej“ služeb.
  • Počet podřízených a jejich plat.
  • Množství poděkování od klientů.
  • Počet opakovaných objednávek od „běžných“ zákazníků.
  • Ocenění za účast ve specializovaných soutěžích.
  • Množství negativní recenze zákazníky.
  • Výše pohledávek.
  • Počet přečtených knih a tak dále.

Toto je velmi podrobný seznam. Vzniklo tak jednotné schéma hodnocení. A aby se to praktikovalo, bylo rozhodnuto cvičit ne se skutečnými penězi, ale s virtuálními „propady“. V kanceláři byla umístěna velká tabule s obrázky všech zaměstnanců. Na něm byly pomocí odznaků - „propadnutí“ - zaznamenány úspěchy a neúspěchy každého zaměstnance, které byly zohledněny při výpočtu mezd.

K drastickým změnám v týmu došlo během první hodiny po spuštění „projektu“. Tváře se zachmuřily. Po několika dalších dnech „práce novým způsobem“ začal tvrdý boj o „propadnutí“. Přátelská atmosféra v týmu ustoupila opatrné atmosféře. Po sedmi dnech trvalo odhadování projektu pětkrát déle než dříve. A mezi vývojáři a projektovým manažerem se rozhořely celé bitvy.

Uplynul měsíc a o pomoci kolegovi nebyla řeč. Každý měl svou práci. Začaly nekonečné konflikty. „Propadnutí“ se stalo subjektivním názorem managementu. Všichni odmítli pracovat bez peněz. Napětí v týmu vzrostlo, ale efektivita práce naopak klesla. Ve třetím měsíci testování byl „projekt spravedlivých plateb“ v tichosti opuštěn. A po měsíci a půl úzkost zmizela. Všichni se opět spřátelili a přestali soutěžit. Roste počet spokojených klientů a dokončených projektů.

Pojďme si to shrnout

Existuje mnoho metod hodnocení. A každý má své pro a proti. Do jaké míry, jakou metodu a jak aplikovat, je na rozhodnutí manažera. Hlavní je nepřenášet teoretické znalosti přímo na své podřízené. Je třeba vzít v úvahu specifika práce, charakteristiky personálu a vztahy, které se v týmu vytvořily.

A ještě něco: zaměstnanec se ke svým povinnostem chová tak, jak se vedení chová k němu. Pokud je zaměstnanec přesvědčen, že si ho váží, jeho práce je respektována, je oceňován, snaží se nejen nenechat týmu a firmě jako celku, ale také přinášet co největší užitek. Ví, že jeho úsilí bude zaznamenáno, oceněno a spravedlivě odměněno.

Analýza efektivnosti poboček a divizí – nutná podmínka udržitelnost podnikání

Abstraktní: Článek pojednává o strategiích rozvoje podnikání zaměřených na rozšíření sítě poboček a divizí. Pro zajištění udržitelnosti takto složitě strukturovaných socioekonomických systémů je nutné vytvořit samoregulační mechanismy založené na komplexním hodnocení činnosti strukturálních celků. Článek zdůvodňuje metody hodnocení v krátkodobém horizontu a dlouhodobá období vytvoření pobočkové sítě. Je navržen systém klíčových ukazatelů výkonnosti, který umožňuje sledovat činnost poboček a rychle reagovat na změny.

Klíčová slova: Strategie obchodní expanze, vytvoření sítě poboček a divizí, stabilita socioekonomického systému, samoregulační mechanismy, hodnocení efektivity poboček, klíčové ukazatele

Budování nebo rozšiřování sítě poboček zahrnuje řešení řady problémů:

1. Stanovení zdrojů financování kapitálových nákladů.
2. Vypracování strategie a plánování činností jednotlivých odvětví.
3. Vybudování efektivního systému interakce mezi pobočkami a centrálou, optimalizace struktury pobočkové sítě.
4. Implementace operačního systému pro sledování výkonnosti poboček, vývoj klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI).
5. Rozvoj a realizace opatření ke zvýšení výkonnosti poboček, úprava jejich strategie a plánů rozvoje.

Organizaci s pobočkovou sítí lze považovat za komplexní socioekonomický systém – „holistický, uspořádaný soubor prvků, které jsou stabilně propojeny a stabilně interagují v prostoru a čase, tvoří některé integrační vlastnosti a fungují společně za účelem dosažení konkrétního cíle, kterému čelí. tento systém." Hlavními vlastnostmi socioekonomických systémů jsou integrita, hierarchie a seberegulace. Vytvářejí a řídí je lidé, kteří tvoří hlavní a určující složku tohoto systému.

Stabilita komplexně strukturovaných socioekonomických systémů závisí na úrovni seberegulace, schopnosti rychle reagovat na změny probíhající uvnitř systému i mimo něj. vnější prostředí schopnost přizpůsobit se těmto změnám. Systém lze považovat za stabilní, pokud si zachovává vývojový trend, který odpovídá jeho cílům a záměrům, zajišťuje jeho kvalitativní stav beze změny struktury nebo nevede k jejím silným změnám.

Hlavním úkolem řízení je udržovat systém v daném stavu nebo jej převádět do nového plánovaného stavu, udržovat rovnováhu vnějších a vnitřní prostředí, zajištění finanční rovnováhy, dosahování stabilních zisků, hledání a zajišťování strategických směrů činnosti organizace k dlouhodobému zajištění její konkurenceschopnosti, udržení obchodních pozic a zajištění udržitelného provozu.

Ve složitých systémech musí být vytvořen samoregulační mechanismus pro konstrukční jednotky. Jedním z nástrojů tohoto mechanismu je hodnocení efektivity činnosti strukturálních celků.

V závislosti na délce období činnosti uvažovaných poboček lze rozlišit krátkodobé a dlouhodobé metody analýzy.

Analytické metody lze použít k posouzení dlouhodobé efektivnosti odvětví investiční projekty. Hlavní součásti hodnocení v v tomto případě jsou:

– hodnota očekávaného průtoku redukovaná na aktuální okamžik Peníze(zisk) generovaný pobočkou;
– doba návratnosti ve srovnání s jinými projekty;
– vnitřní míra návratnosti odpovídající odhadované době návratnosti pro srovnání s náklady na kapitál.

Postup hodnocení podle tohoto schématu se obvykle provádí ve fázi plánování otevření nových divizí a poboček. Někdy však lze takové posouzení provést i za účelem rozhodnutí o pokračování provozu konkrétní pobočky, zejména pokud je ztrátová.

Pro posouzení aktuální výkonnosti útvarů je nutné používat ukazatele, které odrážejí krátkodobé (nejvýše roční) výsledky jejich činnosti. Tyto metriky se obvykle nazývají klíčové ukazatele výkonnosti (KPI). KPI jsou nejčastěji tvořeny v souladu s konceptem vyváženého skóre (BSS) tak, aby soubor ukazatelů odrážel všechny aspekty práce pobočky.

Navrhuje se hodnotit práci poboček ve čtyřech hlavních oblastech činnosti pomocí následujících ukazatelů:

– finanční výsledky: objem prodeje, ziskovost, ziskovost, úroveň nákladů;
– procesy: kvalita produktu, kvalita procesů (prací, postupů), úroveň koordinace a kvalita interakce;
– klienti: dynamika získávání klientů, míra pronikání na trh, procento spokojenosti klientů s produktem a službou;
– personál: výkonnost zaměstnanců; počet zaměstnanců, kteří absolvovali školení a další školení; výměna obsluhy.

Chcete-li určit, které KPI použít, musíte:

Identifikovat skupiny ukazatelů a rozdělit odpovědnost manažerů na různých úrovních řízení pro každou skupinu;
sestavit co nejpodrobnější seznam ukazatelů používaných managementem;
vybrat ukazatele, které nejlépe charakterizují dosažení strategických cílů;
formalizovat algoritmy pro výpočet každého z klíčových ukazatelů výkonu.

Pro výběr z obecného seznamu indikátorů, které budou použity v systému KPI, lze vytvořit expertní skupinu. Zpravidla zahrnuje ředitele divizí a vedoucí oddělení. Jejich úkolem je charakterizovat každý z ukazatelů podle řady kritérií.

Paul R. Niven 1, evropský konzultant managementu, identifikuje následující kritéria pro výběr KPI:

1) spojení se strategií;
2) kvantitativní vyjádření;
3) dostupnost;
4) jasnost;
5) zůstatek;
6) relevance 2;
7) přítomnost obecné definice.

Často jsou pro komplexní posouzení činnosti odvětví přiřazeny váhy všem ukazatelům, takže ve výsledku je možné získat pro každou divizi určitý ucelený ukazatel výkonnosti.

Sledování aktivit každé pobočky lze provést porovnáním hodnot KPI:

1) s plánovanými nebo standardními hodnotami ukazatelů, které vedení společnosti nastavuje na základě svých strategických cílů;
2) s hodnotami ukazatelů mezi konkurenty na trhu jako celku;
3) s ukazateli ostatních poboček této společnosti.



Sledování KPI poboček umožňuje rozdělit divize (větve) do skupin v závislosti na hodnotách KPI ve vztahu ke standardním, plánovaným nebo průměrným. Pokud je takové rozdělení provedeno na základě integrálního ukazatele, pak lze tuto metodu analýzy nazvat shlukovou metodou. Clusterová analýza umožňuje identifikovat pobočky s nejpodobnějšími sadami ukazatelů, a tedy s podobnými výsledky výkonnosti. Zároveň větve, které spadají do skupiny s nejhoršími hodnotami KPI, vyžadují podrobnější analýzu, aby bylo možné určit, které z nich by měly projít řadou změn pro zvýšení efektivity a které by měly být uzavřeny.

Jako příklad systému KPI pro hodnocení efektivnosti poboček je navržen soubor ukazatelů zohledněných v tabulce.

Přestože je daný soubor ukazatelů minimální, umožňuje analyzovat hlavní trendy v činnosti pobočky. S ohledem na tyto ukazatele v dynamice nebo ve vzájemném vztahu můžete posoudit stabilitu pobočky ve všech oblastech činnosti.

Nízká nebo dokonce záporná návratnost vlastního kapitálu tedy nemusí být kritická, pokud má tento ukazatel vzestupný trend.

Dodatečný výpočet současné hodnoty očekávaných budoucích peněžních toků nám umožní posoudit udržitelnost rozvoje tohoto odvětví. Nárůst hodnot ukazatelů CIR a CPR zároveň indikuje nárůst rizik spojených se zajištěním fungování pobočky.

Nárůst objemů tržeb obecně je pozitivní trend, pokud však zároveň výrazně poklesne objem tržeb na 1 zaměstnance, dlouhodobě to povede k poklesu příjmů na 1 zaměstnance. Vzniknou tak rizika nekrytí osobních nákladů, což povede k nucenému snižování mezd, propouštění, úniku zaměstnanců, tedy ztrátě stability zaměstnanců pobočky.

Na druhou stranu objem prodeje může růst jak přilákáním nových zákazníků, tak zvýšením prodeje již přilákaným zákazníkům. O stabilitě prodejního trhu přitom bude možné hovořit až ve druhém případě.

V oblasti interních procesů pobočky se může s obecným nárůstem počtu klientů prodloužit čas strávený obsluhou 1 klienta, což může v budoucnu vést k odlivu klientů a ztrátě „klientské“ stability větev.

Vše výše uvedené lze aplikovat jak na pobočku, tak na organizaci jako celek. Je však nutné hodnotit přínos každého odvětví k výkonnosti organizace v souladu s rozsahem její činnosti. Pro zajištění udržitelného rozvoje musí organizace řídit rozvoj svých poboček v souladu s celkovou strategii rozvoj k dosažení cílů v oblasti financí (zisk), klientů (množství, konzistence), procesů (efektivita, kvalita služeb), personálu (zlepšení výkonnosti, stabilita nákladů). Je důležité pochopit, že rozvoj odvětví musí být vyvážený: strategické cíle by si neměly odporovat. Rozvoj poboček by navíc neměl mít nepatřičný dopad na udržitelnost fungování organizace: celkovou ziskovost, kvalitu služeb, personální efektivitu atd. V organizaci je potřeba zavést osvědčený systém řízení aktiv a pasiv, systém prodeje, systém řízení prodeje, systém prodeje, propagace a řízení podniku. firemní standardy v oblasti zákaznického servisu a rozvoje zaměstnanců do svých poboček.

Bibliografie:

1. Systémový přístup a řízení vývoje v systému strategické plánování organizace: Předtisk monografie/A.F. Zainutdinov, O.N. Smetanina, R.V. Fattakhov. – Ufa: Nakladatelství UC RAS, 2009.

2. Organizační teorie: Učebnice pro vysokoškolské studenty oboru „Organizační management“ / Richard L. Daft; přeloženo z angličtiny vyd. EM. Korotková.-BM.: UNITY-DANA, 2006.

3. Molvinsky A. Jak vyvinout systém klíčových ukazatelů výkonnosti. Škola finančního ředitele, 2006, č. 10.

4. Paul R. Niven. Diagnostika vyvážené skórkarty. “Bilance Business Books” - M. 2006.

Poznámky:

1 Paul R. Niven vyvinul vyvážené výkonnostní skórovací karty pro více než 15 společností, včetně velkých korporací Fortune 500.

2 Indikátory musí přesně odrážet měřený proces nebo cíl.

V moderních ekonomických podmínkách je jedním z prioritních úkolů rozvoje velkoobchodu a maloobchodu zvýšit efektivitu jejich obchodu a ekonomická aktivita. K jeho řešení je nutné zdůvodnit a realizovat rozhodnutí managementu na základě identifikace rezerv na zlepšení komerční aktivity. Nástrojem, který tyto procesy a vztahy reguluje, je objektivní a adekvátní hodnocení ekonomické činnosti podniku, které je adekvátní stávajícím podmínkám. Obchodní analýza a účetnictví jsou dvě nejdůležitější manažerské funkce komerční podniky. Na základě analýzy ekonomické aktivity za minulé plánovací (rozpočtové) období upravují manažeři vyššího a středního managementu hospodářskou politiku a vypracovávají strategii rozvoje pro nové období. rozpočtové období. V čem informační základna analýza ekonomické činnosti je systém operativního a finančního účetnictví v podniku.

Obchodní obrat charakterizuje proces pohybu zboží prostřednictvím aktů nákupu a prodeje. Jako ekonomická kategorie je obchodní obrat charakterizován přítomností dvou vlastností současně: zboží jako předmětu prodeje a prodeje jako formy pohybu zboží od výrobce ke spotřebiteli.

Mezi ukazatele, které charakterizují obrat podniku STROYDEPO, patří:

· objem obchodního obratu v hodnotovém vyjádření v běžných cenách;

· objem obchodního obratu v hodnotovém vyjádření v srovnatelných cenách;

· sortimentní struktura obchodního obratu za jednotlivé skupiny zboží (rubly, procenta);

· jednodenní objem obratu (rub.);

· objem obchodního obratu na zaměstnance včetně zaměstnance obchodní skupina;

objem obchodního obratu celková plocha, počítaje v to prodejní prostor;

· doba oběhu zboží; rychlost obratu.

Za obrat obchodního podniku "STROYDEPO" lze považovat: za výsledek činnosti obchodního podniku jeho ekonomický efekt; jako ukazatel zbožní spotřeby obyvatelstva (v socioekonomickém aspektu).

Ukazatele obchodního obratu mají kvantitativní a kvalitativní charakteristiky. Kvantitativní charakteristikou obchodního obratu je objem tržeb v peněžním vyjádření, kvalitativní charakteristikou je struktura obchodního obratu. Struktura obchodního obratu je podíl jednotlivců skupiny produktů v celkovém objemu prodeje.

V podniku STROYDEPO je obrat vyjádřen ve výši peněžních tržeb za prodané zboží, na základě čehož lze hovořit o důležitosti tohoto podniku na spotřebitelském trhu.

Dynamika maloobchodního obratu odráží proporce mezi výrobou a spotřebou, potřeby podniků na materiálové a pracovní zdroje a rozvoj maloobchodní sítě.

Maloobchodní obrat je určován skutečnými prodejními cenami v době vydání zboží kupujícímu, bez ohledu na okamžik platby.

Kromě příjmů z prodeje zboží získává STROYDEPO příjmy z jiných zdrojů, zejména ze zprostředkovatelské činnosti az jiných druhů činností.

Hrubý příjem je ukazatel charakterizující hospodářský výsledek obchodní činnosti a definován jako převis výnosů z prodeje zboží nad náklady na jeho pořízení za určité časové období.

Hrubý příjem představuje část hodnoty zboží, výrobků a služeb vytvořenou v obchodu a použitou k úhradě nákladů a vytváření zisku.

V rámci hrubého důchodu se rozlišuje čistá produkce - jedná se o nově vytvořenou hodnotu, kterou tvoří mzdy, příspěvky na sociální potřeby (jednotná sociální daň) a zisk.

Hrubý příjem z prodeje je tvořen obchodními přirážkami, které jsou zvláštním strukturálním prvkem ceny výrobku a odrážejí podíl podniků na jejím vzniku. Čím bohatší společnost, tím vyšší jsou požadavky na kvalitu obchodních služeb, a tedy i vyšší podíl obchodních přirážek na ceně zboží.

Distribuční náklady jsou výdaje (výdaje) spojené s procesem dodání zboží od výrobce ke spotřebiteli, vyjádřené v nákladové (peněžní) formě.

Jsou plánovány, zohledňovány a uváděny ve výkazech jako v absolutních částkách, tzn. v tisících rublech a v relativní hodnoty, tj. jako procento z obratu.

Výše distribučních nákladů je poměr součtu distribučních nákladů k výši obratu, vyjádřený v procentech. Tento ukazatel charakterizuje kvalitu práce obchodní organizace. O to lépe to funguje obchodní organizace, tím nižší jsou jeho distribuční náklady a naopak.

Hlavní úkoly analýzy distribučních nákladů:

· kontrola platnosti odhadu distribučních nákladů;

· kontrola plnění plánu distribučních nákladů a zjišťování odchylek od plánu;

· stanovení vlivu jednotlivých faktorů na výši a výši distribučních nákladů;

· identifikace rezerv pro snížení distribučních nákladů a vypracování opatření k mobilizaci, tj. využití těchto rezerv.

V souvislosti se změnami v objemu obchodního obratu se distribuční náklady dělí do dvou skupin:

1. Variabilní náklady, jejichž hodnota závisí na změnách objemu obratu;

2. Podmíněně fixní náklady, prakticky nezávislé na změnách hodnoty obchodního obratu.

NA variabilní náklady Ošetření zahrnuje tyto druhy: přepravné, kusové mzdy, náklady na operace s kontejnery, úroky z úvěrů a výpůjček a další.

Podmíněné fixní náklady na distribuci zahrnují: náklady na pronájem a údržbu budov, odpisy dlouhodobého majetku, náklady na opravy, časové mzdy, odpočty na farmě atd.).

Variabilní a semifixní náklady dohromady tvoří celkové distribuční náklady. Existuje také koncept mezní náklady. Mezní distribuční náklady jsou dodatečné nebo přírůstkové náklady spojené s prodejem jedné další jednotky zboží. Koncept mezních nákladů má strategický význam; zde se určuje hodnota těch distribučních nákladů, které je třeba kontrolovat. Jinými slovy, mezní náklady odrážejí náklady, které bude nutné vynaložit obchodní společnost při prodeji poslední jednotky zboží a zároveň reflektují náklady, které lze „ušetřit“ v případě snížení objemu prodeje této poslední jednotky zboží.

Pro konečné rozhodnutí o vhodnosti dalšího zvyšování objemu maloobchodního obratu je nutné porovnat výši mezních distribučních nákladů s výší dodatečný příjem obdržené z prodeje další šarže zboží.

Zisk je součástí čistého příjmu získaného v procesu prodeje produktů, který přímo obdrží podniky. Teprve po prodeji výrobků má čistý příjem podobu zisku. Kvantitativně představuje rozdíl mezi příjmy (po zaplacení daně z přidané hodnoty, spotřební daně a dalších srážek z příjmů do rozpočtových a mimorozpočtových fondů) a plné náklady prodané produkty. To znamená, že čím více společnost prodává ziskové produkty, tím větší zisk získá a tím lepší je její finanční situace. Výsledky finanční výkonnosti by proto měly být studovány v úzké souvislosti s používáním a prodejem produktů.

Z ekonomického hlediska je zisk rozdílem mezi peněžními příjmy a hotovostní platby. Z ekonomického hlediska je zisk rozdílem mezi majetkovým stavem podniku na konci a na začátku účetního období. Zisk je převis příjmů nad výdaji. Opačná situace se nazývá ztráta.

Ziskovost je nejdůležitějším ukazatelem efektivnosti organizace, hlavním standardem, se kterým korelují jednotlivé ukazatele podniků, aby ospravedlnily jejich konkurenceschopnost. Tento standard ziskovosti je hlavním ukazatelem meziodvětvové konkurence. Standard ziskovosti má tendenci se snižovat nebo zvyšovat.

Ziskovost je obecný ukazatel charakterizující kvalitu práce podniku, protože pro celou hodnotu získaného zisku je nejúplnější kvalitativní hodnocení Výrobní a ekonomická činnost podniku je dána hodnotou rentability a její změnou. Představuje poměr zisku k výrobním aktivům nebo k výrobním nákladům. Ukazatel rentability hodnotí výkonnost podniku porovnáním příjmů z prodeje produktů a nákladů na něj.

V tabulce 6 si můžete prohlédnout analýzu všech výše uvedených ukazatelů prodejny STROYDEPO za červenec 2013.

Tabulka 6 Analýza ekonomické ukazatele práce prodejny STROYDEPO za červenec.

Analýzou údajů v tabulce lze vyvodit následující závěry:

Skutečný obrat obchodu se ukázal být o 11 % nižší, než bylo plánováno, s rozdílem 682 tisíc rublů.

Skutečný hrubý příjem nemohl dosáhnout plánovaných 145 tisíc rublů. (9,67 %)

Distribuční náklady překročily plánovaný limit o 3,56 % a činily 16 tisíc rublů.

Zisk plánovaných ukazatelů se ukázal být nižší než skutečné o 166 tisíc rublů a rozdíl byl 15,81%

V důsledku toho se skutečná ziskovost prodejny STROYDEPO v červenci ukázala být nižší než plánovaná o 0,91 %

S největší pravděpodobností se tato situace vyvinula z několika důvodů:

1. Čeljabinský trh stavebních materiálů nebyl dostatečně analyzován.

2. Vedení prodejny nevzalo v úvahu, že v souvislosti s nedávným otevřením tohoto stavebního celku o existenci tohoto obchodu nevědělo mnoho obyvatel města Čeljabinsk (plný provoz prodejna zahájila v červnu téhož roku ).

3. Vedení prodejny vypracovalo plán na červenec na základě tržeb stavebních prodejen v centru města, kdy se prodejna STROYDEPO nachází na okraji města.

4. Při plánování nebyly zohledněny všechny náklady, proto se skutečné ukazatele distribučních nákladů ukázaly být vyšší, než bylo plánováno. Významný podíl na nezaúčtovaných nákladech měly následující důvody:

· Při přejímce zboží se odepisuje cca 10% (při přebírání stavebních směsí dorazí poměrně velká část v roztrhaných obalech)

· Při nakládce zákazníků do svých vozidel a rozvozu podnikových vozidel k zákazníkům tvoří závažný podíl závad zaměstnanci hypermarketu.

· V průběhu července byla na celkem cca 10 hodin odpojena elektřina z důvodu odlehlosti prodejny od města. Přestože má prodejna elektrocentrálu, její energetická kapacita vystačí jen na půl hodiny. V těchto intervalech bez elektřiny obchod přerušil svou činnost.

· Vedení přejímacího oddělení provedlo pro zaměstnance tohoto oddělení školení o obsluze vysokozdvižných vozíků. Školení probíhalo ve volných hodinách během práce, na parkovišti (v dopoledních hodinách, kdy bylo parkoviště volné). Díky tomu spotřeba benzínu za měsíc přesáhla plánovanou.

· Vedení prodejny doručovalo denně rozvozy domů zaměstnancům, kteří končili pracovní den ve 22 hodin. Manažeři hypermarketu jednali s taxi agenturou o rozvozu zaměstnanců až domů. Při sestavování plánu na měsíc bylo toto hledisko zohledněno, přesto překročilo plánované náklady.

Vedení hypermarketu STROYDEPO může doporučit následující opatření pro zvýšení ziskovosti prodejny:

1. Analyzujte pečlivěji stavební trh města Čeljabinsk pomocí marketingových metod značky.

3. S využitím zkušeností z nákupního a zábavního komplexu Gorki je možné zavést bezplatný autobus pro dopravu zákazníků do obchodu.

4. Místo odepsání vadného výrobku můžete: přebalit jej nebo snížit jeho cenu.

5. Pořiďte si energeticky náročnější elektrocentrálu, aby v případě dočasného přerušení dodávky elektřiny mohla prodejna pokračovat ve své práci.

6. Při přejímce a nakládce bedlivě sledujte zaměstnance, případně najměte lidi na samostatnou pozici pro operace nakládky.

7. Zvažte náklady na školení zaměstnanců.

8. Sepište zvláštní smlouvu s taxislužbou za účelem snížení nákladů, buď nabídněte zaměstnancům školení a zajistěte dopravu pro rozvoz zaměstnanců samotných domů, nebo si pořiďte auto, které zaměstnance rozváží domů.

V kontextu strategického řízení podniku je jedním z kritérií pro hodnocení účinnosti vnitřního kontrolního systému společnosti zvýšení účinnosti její činnosti podle těch parametrů, které jsou cílené a byly dosaženy v důsledku fungování vnitřní kontroly. Systém. Informace obdržené vedením na základě výsledků interních audity ve společnosti a její pobočkové síti ji využívají k racionálním manažerským rozhodnutím, která by v konečném důsledku měla přispět ke zefektivnění finančních a ekonomických činností samostatné divize a společnost jako celek. Efektivitu IAS společnosti lze proto posuzovat na základě analýzy účinnosti jejích strukturálních divizí. Tato analýza velké společnosti lze provádět na základě systému KPI (klíčových ukazatelů výkonnosti), BSC (systém vyrovnané bodovací karty), o kterých již byla řeč výše, jakož i v rámci vnitroekonomického finančního ekonomická analýza pomocí tradičních metod.
Činnost jakékoli organizace jako objektu řízení se skládá z jednotlivých procesů (zásobování, výroba, prodej, investice). Strukturální divize společnosti, které tyto procesy řídí, lze proto považovat za centra odpovědnosti (CO) za jejich realizaci.
Uvedené procesy odpovídají čtyřem hlavním typům takových center:
příjmové středisko;
nákladové středisko;
ziskové centrum;
investiční centrum
Finanční struktura podniku je souborem vzájemně propojených a podřízených centrálních center a ne vždy se shoduje s jeho organizační a funkční strukturou. Několik divizí společnosti lze sloučit do jednoho centra finanční odpovědnosti (například ústředí společnosti). Pobočky a další samostatné divize společnosti přitom mohou sdružovat několik centrálních center. Například pobočka společnosti, přiřazená k samostatné rozvaze, je současně nákladovým střediskem, nákupním střediskem a ziskovým střediskem. Pro každé odpovědné středisko společnost schvaluje systém KPI, pomocí kterého se plánují jeho činnosti a posuzuje se jejich efektivita. Typ CO určuje práva a odpovědnost strukturální jednotky za pro ni definované finanční ukazatele, pomocí kterých je sledována a hodnocena efektivita její činnosti. V praxi to znamená, že v závislosti na pravomocech delegovaných na jednotku jsou stanoveny konkrétní ukazatele, za jejichž plnění je odpovědný jeho vedoucí a které jsou podkladem pro hodnocení jeho činnosti. Analýza výkonnosti poboček, které mají nezávislou rozvahu, lze provést pomocí takových klíčových ukazatelů, jako jsou:
objemy tržeb, peněžní příjmy, stav pohledávek, objemy nákladů spojených s prodejem výrobků, za vlastní údržbu apod.;
objemy provedené práce (výrobní úkoly), ukazatele kvality výroby, výše a struktura nákladů na výrobu a její nákladovost, ukazatele efektivnosti použití výrobních prostředků a pracovní zdroje atd.;
rentabilita, struktura pracovní kapitál, návratnost aktiv atd.
Klíčové ukazatele pro obchodní zastoupení, které není přiřazeno k samostatné rozvaze, mohou být: objemy prodeje, stav pohledávek, objemy prodejních nákladů atd. Klíčové ukazatele výkonnosti musí mít číselnou hodnotu, jednoznačný charakter a musí být obsažené v účetním systému oddělení.
V současné době specialisté vyvinuli systémy standardních KPI a existují i ​​knihovny takových systémů. Využití systému standardních KPI umožňuje implementaci komplexní posouzení efektivnost divizí a společnosti jako celku v souladu se strategickými a taktickými cíli managementu. Podle toho, co je potřeba posoudit, se používají finanční nebo nefinanční ukazatele. Finanční KPI vám umožňují analyzovat náklady podle položek a určit, zda je překročen přípustný limit překročení. Jsou obsaženy v účetních a finančních výkazech divizí a společnosti a mají hodnotový výraz. Seznam není finanční ukazatele je spojena se specifiky činnosti a pravomocí konkrétního oddělení (například fluktuace zaměstnanců nebo průměrná doba dopravy produktů ke kupujícímu). Při analýze výkonu oddělení by samozřejmě měly být použity finanční i nefinanční KPI.
KPI se také dělí na strategické a funkční. Strategické ukazatele charakterizují dosahování hlavních rozvojových cílů společnosti. Při analýze činnosti jednotlivých divizí se používají například ukazatele, jako je míra zákaznické spokojenosti nebo procento zákazníků, kteří se do společnosti po určitou dobu vracejí. Funkční ukazatele charakterizují některé důležité aspektyčinnosti jednotlivých oddělení. Mezi ně patří například míra prostojů.
Při analýze výkonu oddělení se skutečné KPI porovnávají se zavedenými standardy. V tomto případě má velký význam správné stanovení norem, zejména u nestandardních ukazatelů. Efektivita je určována především v relativním vyjádření, proto je v procesu analýzy hlavní pozornost při výpočtu standardů věnována dynamice ukazatelů. Pokud například vezmeme jako standard skutečnou hodnotu ukazatele prvního účetního období, lze ji porovnat s hodnotami následujících účetních období. Nejlepší ukazatele se stávají standardy. Tato technika nám umožňuje neustále zvyšovat laťku efektivity. Vedení se obvykle předkládá analýza trendů ukazatelů výkonnosti účetní závěrky. Četnost jejich předkládání je stanovena interními pokyny a závisí na specifikách útvaru a potřebách vedení. Mnoho ruské společnosti kteří zavedli KPI do manažerské praxe, generují měsíční zprávy o analýze činnosti divizí, čtvrtletní a výroční zprávy. V praxi však většina firem (nejen u nás, ale i na Západě) zakládá své systémy hodnocení výkonnosti na ročním rozpočtu a provozním plánu firmy, který neodráží její strategii. Studie provedená mezi velkými západními firmami poradenskou firmou Renaissance Worldwide a časopisem CFO tedy ukázala, že zhruba 50 % z nich hodnotí efektivitu pouze na základě finančních ukazatelů. Jako tradiční systémy Analýza finančních a ekonomických činností využívá Balanced Scorecard System (BSS) jako nejdůležitější kritérium při hodnocení výkonnosti podniku a jeho strukturálních útvarů finanční ukazatele, ale spolu s nimi i nefinanční ukazatele. Tento přístup nám umožňuje hodnotit výkonnost oddělení a jejich potenciál s cílem zajistit dlouhodobý finanční úspěch společnosti. BSC zahrnuje čtyři bloky hodnocení výkonu:
finance;
trh (zákazníci);
podnikové procesy;
školení (rozvoj).
V prvním bloku jsou hlavními ukazateli charakterizujícími finanční výsledky činnosti jednotlivých divizí společnosti ukazatele ziskovosti, zisku apod. Druhý blok mohou představovat takové ukazatele výkonnosti, jako je spokojenost zákazníků, získávání nových zákazníků a udržování partnerských vztahů. se stávajícími zákazníky, počet přijatých stížností, podíl na trhu atd.
Ukazatele třetího bloku umožňují vyhodnotit efektivitu podnikových procesů, které mají největší vliv na dosažení finanční výsledky a spokojenosti zákazníků. Ukazateli efektivity výrobního procesu mohou být například počet a frekvence prostojů zařízení, objem vadných výrobků atd.
Ukazatele čtvrtého bloku charakterizují zvyšování kvalifikace zaměstnanců, využití informační technologie, systémy a postupy.
V rámci ekonomické analýzy finanční a ekonomické činnosti společnosti jsou charakterizovány hlavní finanční ukazatele divize, identifikovány důvody jejich změn, jsou studovány faktory, které ovlivnily změnu klíčových ukazatelů výkonnosti v procesu podrobná analýza nákladů a výnosů, ziskovosti jednotlivé druhy produktů, posuzování efektivity řízení pohledávek a závazků apod. V tomto případě by měl být vyvinut systém komplexní analýza pro objektivní posouzení konečných výsledků organizace a jejích útvarů.
Nejdůležitější oblastí analýzy efektivnosti divizí je analýza pohledávek. U vypořádání s kupujícími se taková analýza provádí v kontextu komerčních a spotřebitelských úvěrů. Analýza se provádí v několika fázích:
posouzení úrovně a dynamiky pohledávek v předchozím období;
stanovení průměrné doby inkasa pohledávek a počtu jejích obratů v analyzovaném období;
posouzení skladby pohledávek podle doby jejich splatnosti;
studium struktury pohledávek, identifikace pochybných a nedobytných pohledávek;
stanovení výše efektu z investování prostředků do pohledávek.
Zdrojem informací pro provedení ekonomické analýzy finanční a ekonomické činnosti společnosti a jejích strukturních útvarů je interní účetní výkaznictví.
O efektivitě divizí společnosti v obecný pohled lze posuzovat podle přítomnosti a množství přímých ekonomický efekt od implementace doporučení interního auditu, tj. snížení neproduktivních nákladů, ztrát z vad, výše manka, finančních sankcí, výše závazků a pohledávek, včetně nedobytných pohledávek, minimalizace daní placených v místě jednotky atd.