BSc тэнцвэржүүлсэн онооны картын гол ялгагдах онцлог. Тэнцвэртэй онооны карт (BSC). Ашиглалтын ашиг тус

Тэнцвэртэй онооны карт (BSC,Тэнцвэртэй онооны карт) - хүчирхэг хэрэгслүүдийн нэг стратегийн менежментТусгайлан сонгосон, жинлэсэн (тэнцвэржүүлсэн) үзүүлэлтүүдийг ашиглан компанийн гүйцэтгэлийг хэмжих боломжийг олгодог бөгөөд энэ нь одоогийн байдлыг иж бүрэн тусгасан болно.

Тэнцвэртэй онооны картын үндсэн нэр томъёо, тодорхойлолтууд:

• Алсын хараа- компани ирээдүйд ямар болох ёстойг тодорхой тодорхойлсон тодорхойлолт, үүнд хүрэх үндсэн арга замууд.
• Цагийн давхрага- тодорхой үзүүлэлт ямар төрөлд хамаарах, түүнчлэн төлөвлөлтийн үргэлжлэх хугацааг тодорхойлох боломжийг танд олгоно.
• Каскад- BSC-ийг дээд түвшнээс (бүхэл бүтэн компанийн түвшин) доод түвшинд (хэлтэс, тэр байтугай тодорхой гүйцэтгэгчдийн түвшинд) хүргэх (задаргаа) хэрэгсэл.
• хэтийн төлөв- хамгийн чухал стратегийн чиглэлүүд, жишээлбэл: маркетинг/хэрэглэгч, санхүү, боловсон хүчин, үйлдвэрлэл/дотоод бизнесийн үйл явц. Үндэслэсэн стратегийн зорилтуудкомпаниуд BSC боловсруулахдаа бусад хэтийн төлөвийг ашиглаж болно.
• Индекс- тавьсан зорилгодоо хүрэх түвшин, бизнесийн үйл явцын үр нөлөөг хэмжих хэрэгсэл.
• Шалтгаан-үр дагаврын харилцаа."Хэрэв-тэгвэл" гэсэн зарчимд нийцдэг. Аж ахуйн нэгжийн стратегийн газрын зураг дээрх дэлгэцийг олоорой.
• Бизнесийн үйл явц- компанид чухал ач холбогдолтой хүссэн үр дүнд хүрэхийн тулд тууштай арга хэмжээ авах. BSC боловсруулахдаа зөвхөн компанийн стратегид чухал ач холбогдолтой бизнесийн үйл явц чухал байдаг.
• Стратегийн газрын зураг- компанийн хөгжлийн стратегийг диаграмм эсвэл зургийн хэлбэрээр дүрслэхэд тусалдаг.
• Стратегийн зорилго- компанийн хувьд стратегийн чухал зорилго бөгөөд түүнд хүрэх нь өрсөлдөөний давуу талыг бий болгоно.
• Стратегийн үйл ажиллагаа (төслүүд)- компанийн хөгжлийн стратегийг хэрэгжүүлэх хэрэгсэл. Чухал төсөл, үйл явдал бүр тодорхой стратегийн зорилго, зорилтуудтай холбоотой байдаг.

BSC функцууд:

• Компанийн стратегийг харилцан уялдаатай дөрвөн хэтийн төлөв болгон хувиргаж, стратегийн зорилтуудыг тодорхойлох боломжтой болгодог.
• Байгууллагын алсын хараа, стратегийг бие даасан үйл ажиллагааны төлөвлөгөөнд шилжүүлэх системчилсэн арга техникийг төлөөлдөг.
• Байгууллагын стратегийн төвлөрсөн удирдлагын нэгдсэн ойлголт юм

BSC нь:

• "зөвхөн шалгуур үзүүлэлтийн шинэ системээр"
• "Зөвхөн дээд удирдлагын тайлагнах хэрэгсэл"

Тэнцвэртэй онооны картын системийг барьж эхлэхийн тулд та аль хэдийн боловсруулсан компаний хөгжлийн стратегитай байх ёстой бөгөөд үүн дээр үндэслэн аль хэтийн төлөвийг сонгох, задралыг ямар түвшинд хийх ёстойг шийдэх хэрэгтэй.

Ирээдүйд компани ямар байх ёстой талаар тодорхой төсөөлөлгүйгээр, түүнчлэн энэ ирээдүйд хүрэх үндсэн зам, гол үйл ажиллагаа (төслүүд) -ийг ойлгохгүйгээр BSC-ийг хөгжүүлэх боломжгүй юм; эцсийн эцэст энэ нь " дижиталжуулах” нь аль хэдийн төлөвшсөн стратеги юм.

Хөгжлийн явцад задрах чухал ажил бол стратегийн чухал зорилго, зорилтуудыг тодорхой гүйцэтгэгчдийн түвшинд хүргэх явдал юм. Үүний дагуу компанийн удирдлагад зөвхөн үр дүнтэй хэрэгсэлтөлөвлөлт, хяналт, гэхдээ бас урам зориг - төлбөрийн системийг хэлтэс эсвэл түүнийг хариуцсан ажилтны төлөвлөсөн зорилгодоо хүрэх түвшинд холбох боломжтой.

Тэнцвэртэй үнэлгээний картыг боловсруулахдаа (компанийг бүхэлд нь эсвэл тусдаа бүтцийн нэгжийн хувьд) та дараах алхмуудыг дагаж мөрдөх ёстой.

• стратегийн зорилтуудыг тодорхой зааж өгөх;
• шалтгаан-үр дагаврын хэлхээг ашиглан бүх стратегийн зорилтуудыг холбох - i.e. стратегийн газрын зураг боловсруулах;
• үндсэн үзүүлэлтүүд болон тэдгээрийн зорилтот утгыг тодорхойлох;
• эдгээр үзүүлэлтүүд нь бизнесийн гол үйл явцтай хэрхэн холбоотой болохыг тодорхойлох;
• шаардлагатай стратегийн үйл ажиллагаа эсвэл төслийг боловсруулах. Тус бүрдээ тодорхой хугацаа, төсөв, хариуцлагатай гүйцэтгэгчдийг тодорхойл.

Компанийн хөгжлийн стратегийн талаар түүнийг хөгжүүлэх үйл явцад оролцож буй бүх гол оролцогчид нэгдмэл ойлголтод хүрэх, хамгийн чухал нь түүнийг хэрэгжүүлэх нь компанийн амжилтанд хүрэх хамгийн чухал хүчин зүйлүүдийн нэг юм. Үүнээс гадна, үүнгүйгээр стратегийн хэрэгжилтийг зохион байгуулах, хянахад хэцүү байдаг.

BSC системийг стратеги төлөвлөлтийн үйл явцад нэгтгэх - кейс судалгаа

Маркетингийн өгөөжийг хэмжих үүднээс BSC-ийн давуу болон сул талууд:

Давуу тал:

• байгууллагын үйл ажиллагааны бүх үндсэн чиглэлд нөлөөлдөг;
• зөвхөн ашигладаггүй санхүүгийн үзүүлэлтүүд(бусад ихэнх загварууд юунд буруутай вэ);
• үе шаттайгаар хэрэгжүүлэх боломжийг олгодог;
• сэдэл, үйл ажиллагааны төлөвлөлттэй нягт холбоотой.

Сул талууд:

• практик хэрэгжилт: урт, үнэтэй.
• зах зээлд томоохон хэмжээний өөрчлөлт хийх уян хатан чанар дутмаг.

Хамгийн түгээмэл үзүүлэлтүүд:

Бүтээлийн дараалалТэнцвэртэй онооны карт:

1. Стратегийн шинжилгээ.
2. Стратегийн хувилбаруудын жагсаалтыг бүрдүүлэх.
3. Стратегийн сонголт.
4. Стратегийн молекулыг бүтээх.
5. Дээд түвшний БСК-ийг 4 төсөөллөөр байгуулах, шалгуур үзүүлэлтийг сонгох.
6. Доод хэсэг болгон хуваах.
7. Сэдвийн системтэй холбох, төсвийн систем, дотоод тайлан
8. Автоматжуулалт BSC.

Энэ сэдвээр нэмэлт материалууддотроос олж болно хэсэг BSC, KPI, MBOпортал номын сан, түүнчлэн сэтгүүлд

Компанийн стратеги удирдагчдаа бүрэн ойлгомжтой мэт санагдаж байсан ч энэ нь түүнийг амжилттай хэрэгжүүлэхэд хангалтгүй юм. стратеги нь бүх гишүүдэд ойлгомжтой байх ёстой менежментийн багболон ажилтнууд, стратегийн хэрэгжилтийн удирдлагын хэрэгсэл нь компанийн стратегийн зорилгод хүрэх замыг чиглүүлж, хянахад шаардлагатай байдаг. Энэхүү нийтлэл нь хэрэгсэл болох тэнцвэртэй онооны картыг бий болгох аргачлалд зориулагдсан болно стратегийн менежменткомпани.

Тэнцвэртэй онооны карт (BSS)-д олон нийтлэл, ном зориулагдсан болно. Гэсэн хэдий ч энэ аргачлалыг ойлгохыг хүсдэг хүмүүс энэ сэдвээр олон тооны нийтлэл уншсан ч гэсэн сэтгэл дундуур байдаг. Ажиллаж буй BSC байгуулахын тулд хаанаас эхлэх, ямар дарааллаар ажиллах нь тодорхойгүй хэвээр байна. Энэ нийтлэл нь энэ асуудлыг даван туулах оролдлого юм. Энэ нь олон төсөл дээр маш сайн туршигдсан BSC-ийг боловсруулах алхам алхмаар аргачлалыг тодорхойлсон.

Зохиогчийн өмнөх өгүүлэл болох “Стратеги боловсруулах - Тэнцвэртэй үнэлгээний картын эхний алхам” нь тэнцвэртэй үнэлгээний картыг бий болгох ажлыг эхлүүлэхийн өмнө стратегийг тодорхой тодорхойлох шаардлагатайг онцолсон. Үнэн хэрэгтээ, BSC болох албан ёсны стратегийн удирдлагын тогтолцоог боловсруулахын өмнө стратегийг өөрөө бий болгох, түүний үндсэн заалтуудыг тодорхой тодорхойлоход онцгой анхаарал хандуулах шаардлагатай. Зөвхөн энэхүү бат бөх суурин дээр л тэнцвэртэй үнэлгээний картын барилгыг барьж болно. Энэ нийтлэлд бид ийм суурийг бий болгосон гэж үзэх болно.

Үзүүлсэн аргачлалыг харуулахын тулд бид өмнөх нийтлэлд эхэлсэн ерөнхий гүйцэтгэгчийн BSC боловсруулах жишээг үргэлжлүүлэн авч үзэх болно. Барилгын компаниЕкатеринбургийн "Монолит". Энэ жишээ нь зохиогчид зөвлөхөөр ажилласан төсөл дээр үндэслэсэн болно. Төслийн материалыг хэвлэх зорилгоор тохируулсан; компанийн нэр, байршил өөрчлөгдсөн.

Төслийн зохион байгуулалт

BSC-ийн хөгжлийн эхний үе шат нь зохион байгуулалт юм. Төслийн багийн бүрэлдэхүүнийг тодорхойлж, ажлын төлөвлөгөө гарган, хугацааг тогтоож, хариуцлагатай гүйцэтгэгчдийг томилох шаардлагатай байна. Төслийн үе шат бүр тодорхой үр дүнг авчрах ёстой. Нэг үе шатыг дуусгаагүй бол дараагийн шат руу шилжих боломжгүй.

Төслийн баг нь компанийн удирдлагын стратегийн түвшний хүмүүс, стратегийн тодорхой чиглэлийг хариуцдаг хүмүүс юм. Монолит компанийн төслийн багт:

• гүйцэтгэх захирал;
• орлогч Ерөнхий захиралүйлдвэрлэл дээр;
• маркетингийн захирал;
• Хүний нөөцийн захирал;
• санхүүгийн захирал;
• таван төслийн захирал, тус бүр нь тодорхой төрлийн объектын бүтээн байгуулалтыг удирддаг ( худалдааны төвүүд, оффисын өрөөнүүд, үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжүүдгэх мэт).

Багийн оновчтой хэмжээ нь долоогоос арван хүн байна. Оролцогчдын тоо олон байгаа тул багаар ажиллах ажлыг зохион байгуулахад илүү төвөгтэй байдаг. Үүнээс гадна дундаж компанид олон тооны стратегич байх ёсгүй. Томоохон байгууллагад стратеги боловсруулахад нэлээд олон тооны хүмүүс оролцдог тул удирдлагын шатлалын дагуу хэд хэдэн багийг байгуулдаг.

BSC-ийг хөгжүүлэх нь багийн хүчин чармайлт гэдгийг онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй. Хэрэв үүнийг нэг хүн, жишээлбэл гүйцэтгэх захирал хийвэл үр дүн нь ямар ч үнэ цэнэгүй болно.

Багийг бүрдүүлсний дараа төслийн менежер, администратор, системийн архитекторыг томилох шаардлагатай. Менежер нь төслийн үр дүнг хариуцаж, бүх зүйлийг өөрийн мэдэлд байлгадаг шаардлагатай нөөцхэрэгжүүлэх, төслийн явцад бүх гол шийдвэрүүдийг гаргадаг. Ихэнхдээ ийм төслийн менежер нь компанийн анхны хүн байдаг.

Төслийн администратор нь техникийн удирдлагын чиг үүргийг гүйцэтгэдэг: багийн гишүүдэд мэдээлэл өгөх, харилцаа холбоог хангах, баримт бичгийг хөтлөх, гаргасан шийдвэрийн хэрэгжилтэд хяналт тавих гэх мэт.

Системийн архитекторын хувьд BSC-ийн арга зүйг бусдаас илүү сайн мэддэг, дүн шинжилгээ хийх чадвартай, хэлэлцүүлгийг хэрхэн зохион байгуулахыг мэддэг багийн гишүүнийг сонгох шаардлагатай. Архитектор нь төслийн туршид багийн хүчин чармайлтыг чиглүүлж, хэлэлцүүлгийн асуултуудыг боловсруулж, үе шат бүрийн үр дүнг албан ёсны болгодог.

Монолит компанид ерөнхий захирал нь төслийн менежер, хүний ​​нөөцийн захирал администратор болсон. Архитекторын үүргийг гүйцэтгэхийг зөвлөхүүдэд даатгасан.

Компани нь зөвлөхүүдийн оролцоогүйгээр BSC-ийг боловсруулж байгаа тохиолдолд архитекторын ажилд нэр дэвшсэн мэргэжилтний урьдчилсан сургалтыг явуулах шаардлагатай. Энэ ажилтан сэдвийн талаархи уран зохиолыг судалж, ийм асуудлыг шийдвэрлэхэд шаардагдах практик ур чадварыг хөгжүүлэх сургалтанд хамрагдах ёстой. Туршлага харуулж байна янз бүрийн компаниуд, системийн архитектор нь ихэвчлэн хүний ​​нөөцийн захирал, маркетингийн захирал эсвэл санхүүгийн захирал байдаг.

Төслийн багийг бүрдүүлж, гол үүргийг тодорхойлсны дараа төслийн зорилгыг хэлэлцэж, бүртгэх шаардлагатай. Энэ нь дараах шалтгааны улмаас чухал юм.

1. төслийн бүх оролцогчид баг юуны төлөө хичээж байгааг ойлгох ёстой бөгөөд энэ ойлголт жигд байх ёстой;
2. Төслийг амжилттай хэрэгжүүлэх шалгуурыг бий болгох шаардлагатай бөгөөд үүний дагуу хэрэгжүүлэхээр төлөвлөж байсан зүйл нь биелсэн эсэхийг дүгнэж болно.

Монолит төслийн багийн гишүүд дараах зорилтуудыг дэвшүүлэв.

• стратегийг компанийн бүх ажилчдад ойлгомжтой хэлбэрээр танилцуулах;
• оролцогчдын хооронд стратегийг хэрэгжүүлэх хариуцлагыг гүйцэтгэгчид хүртэл тодорхой хуваарилах;
• стратегийн хэрэгжилтийг хянах боломжийг олгодог стратегийн хяналтын механизмыг бий болгох.

Зорилгоо тавьсны дараа та төслийн төлөвлөгөөг боловсруулж эхлэх хэрэгтэй. Энэ төрлийн төслүүд нь ихэвчлэн дараах үе шатуудыг агуулна.

1. стратегийн зорилтуудыг боловсруулах;
2. стратегийн зураглал;
3. үзүүлэлтүүдийг бий болгох;
4. үзүүлэлтүүдийн зорилтот утгыг тогтоох;
5. стратегийн үйл ажиллагааг хөгжүүлэх;
6. BSC-ийн хэрэгжилт.

Зохион байгуулалтын үе шатанд багийн ажлын хуваарийг тодорхойлох шаардлагатай - хамтын ажилд уулзах өдрүүдийг тогтооно. Хамгийн сайн сонголт- хоёр долоо хоногт нэг удаа дөрвөн цагийн ажлын хуралдаан хийх. Менежерүүдийн ачаалал их байдаг тул хуваарийг чангатгах нь ихэвчлэн боломжгүй байдаг. Гэсэн хэдий ч хуралдааны хооронд удаан завсарлага нь эрчим хүчээ алдаж, төслийн эцсийн хугацааг уртасгахад хүргэдэг. Хичээлийн хооронд оролцогч бүр хүлээн авдаг гэрийн даалгавраа идэвхтэй хийж байгааг анхаарч үзэх хэрэгтэй. төслийн баг.

Стратегийн зорилтуудыг боловсруулах

Төслийн багийн шийдвэрлэх ёстой хамгийн эхний ажил бол BSC-д оруулах стратегийн зорилтуудыг тодорхойлох явдал юм. Зорилго нь ихэвчлэн дөрвөн хэтийн төлөвт бүлэглэгддэг.

1. санхүү;
2. зах зээл;
3. үйл явц;
4. боломж.

Төлөвлөлтийн тоо, тэдгээрийн нэрийг BSC аргачлалаар заагаагүй болно. Стратегийн зорилгыг төсөөллийн хувьд бүлэглэхийн утга нь компанийн үйл ажиллагааны стратегийн ач холбогдолтой бүх талыг онцолж, тус бүрдээ зорилго тавих явдал юм. Тиймээс, "Санхүү" төсөөлөл нь хувьцаа эзэмшигчдийн ашиг сонирхлыг тусгасан бөгөөд компанийн санхүүгийн гүйцэтгэлийн өсөлттэй холбоотой хамгийн чухал зорилтуудыг агуулдаг. Зах зээлийн төсөөлөлд хэрэглэгчийн сэтгэл ханамж, үнэнч байдлыг нэмэгдүүлэх, хэрэглэгчийн бааз, борлуулалтын хэмжээ, зах зээлд эзлэх хувийг нэмэгдүүлэх зэрэг зорилтууд багтсан болно. Зах зээлд амжилтанд хүрсэн тохиолдолд л санхүүгийн зорилгод хүрэх нь ойлгомжтой. "Үйл явц" төсөөлөл нь компанийн үйл явц, бүтцийг сайжруулах зорилгыг агуулдаг бөгөөд үүгээрээ дамжуулан үйлчлүүлэгчидтэй ажиллах, зах зээлийг эзлэхэд амжилтанд хүрдэг. "Потенциал" төсөөлөл нь олон өөр нэртэй боловч ерөнхийдөө хүмүүс гол нөөцөө хөгжүүлэхтэй холбоотой компанийн зорилгод чиглэгддэг гэж бид хэлж чадна. Үүнтэй ижил төсөөлөл нь мэдээллийн технологийг гол зүйл болгон агуулдаг мэдээллийн нөөц орчин үеийн бизнес. Энэхүү төсөөллийн зорилго нь бусад бүх салбарт амжилтанд хүрэх үндэс суурь болдог.

Төлөвлөгөөний найрлагыг урьдчилан тодорхойлсноор бид стратегийн ямар ч чухал талыг орхигдуулахгүй байхыг хичээж байгаа тул хэтийн төлөвийг сонгохдоо бүтээлчээр хандах хэрэгтэй. Ихэнхдээ зах зээл дэх компанийн үйл ажиллагааны талуудыг тодруулах (жишээлбэл, "Нийлүүлэгч" гэсэн төсөөлөл гарч ирэх боломжтой) эсвэл "Боломжийн" хэтийн төлөвийг нарийвчлан тодорхойлсон (ялангуяа "Нийлүүлэгч" гэх мэт) зэргээс шалтгаалан таамаглалын тоо тав, зургаад хүрдэг. боловсон хүчин" ба "Мэдээллийн систем" -ийг ялгаж салгаж болно). Төлөвлөлтийн тоог долоо ба түүнээс дээш болгон нэмэгдүүлэх нь зохисгүй гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй, учир нь энэ нь бүхэл бүтэн стратегийн алсын харааг бие даасан даалгавар болгон хуваахад хүргэж болзошгүй юм.

Төсөөллийн тоо, тэдгээрийн нэрсийн талаархи асуудлыг шийдсэний дараа та зорилгоо боловсруулах ажлыг эхлүүлж болно. Үүнийг шийдэх анхны өгөгдөл нь энэ төслийг эхлүүлэхээс өмнө боловсруулсан стратегийн тодорхойлолт юм. Багийн гишүүн бүр төсөөлөл бүрийн хувьд хэд хэдэн стратегийн зорилгын мэдэгдлийг санал болгох ёстой. Энэ ажлыг зохион байгуулах нь зүйтэй дараах байдлаар.

• Багийн гишүүдийн хурал дээр системийн архитектор оролцогчдод зорилгоо хэрхэн боловсруулах, үр дүнг ямар хэлбэрээр танилцуулахыг тайлбарладаг.
• Хүлээн авсан гэрийн даалгавар, багийн гишүүд саналаа бэлтгэж, төслийн админд өгнө.
• Захирагч ангийн хананд байрлуулсан картууд дээр том үсгээр зорилгын мэдэгдлийг бичиж бүлгийн ажилд зориулж материал бэлтгэдэг.
• Төслийн багийнхан “Компанийн стратегийн зорилгыг тодорхойлох нь” сэдвээр оюуны довтолгоо хийхээр цуглардаг. Ажил нь өнхрөх хэлбэрээр танилцуулсан гэрийн даалгаврын үр дүнтэй танилцахаас эхэлдэг бөгөөд үүнийг төсөөллөөр бүлэглэх ёстой. Ажлын хуралдаанд оролцогчид танилцуулсан материалыг судалж үзээд нэмэлт, тодруулга хийж байна. Энэ үе шатанд шүүмжлэлтэй тайлбар байх ёсгүй, гэхдээ зорилгын мэдэгдлийн утгыг тодруулах асуултуудыг зөвшөөрдөг. Хамтарсан ажлын үр дүн нь төсөөллөөр бүлэглэсэн зорилтуудын хамгийн өргөн хүрээтэй байх ёстой. Үүний зэрэгцээ багийн гишүүд картууд дээр бичигдсэн үг хэллэгийн ард юу байгааг адилхан ойлгох шаардлагатай. Энэ үе шатанд картын тоог багасгахыг зөвхөн тэдгээрт бичигдсэн тодорхойлолтыг давхардсан тохиолдолд л зөвшөөрнө. Ийнхүү стратегийн зорилтуудыг сонгох, боловсронгуй болгох чиглэлээр цаашдын ажилд үндэс суурь тавигдаж байна.

Авахын тулд сайн үр дүнЭнэ үе шатанд төслийн багийн гишүүд зорилгоо тодорхойлох дүрмийг дагаж мөрдөх нь чухал юм.

• Зорилго нь "үр дүнд хүрэх", "гүйцэтгэлийг сайжруулах", "зардлыг бууруулах" гэх мэт хамааралтай үг бүхий тушаалын төлөвт үйл үг хэлбэрээр илэрхийлэгдэх ёстой.
• Зорилго нь стратегийн ач холбогдолтой байх ёстой, i.e. үйл явдлын түвшинд тохирсон "газар уруу" хэтэрхий бүү бай. Тухайлбал, “Агуулахын ачигчдыг тусгай хувцасаар хангана” гэсэн заалт стратегийн зорилтын цар хүрээтэй нийцэхгүй байна. Энэ асуудлыг шийдэхийн тулд стратегийн түвшинд хүргэх шаардлагагүй.
• Зорилго нь тодорхой тодорхой байх ёстой бөгөөд ингэснээр ажилтнууд түүний тодорхойлолтыг дагаж ямар үйлдэл хийхийг ойлгох болно. Тухайлбал, “Багийн ёс суртахууны уур амьсгалыг сайжруулах” гэсэн хэллэг нь хэтэрхий бүдэг бадаг учраас стратегийн зорилт гэж үзэж болохгүй. Энэ нь тодорхой үйлдлийг урамшуулдаггүй ерөнхий хүслээс өөр зүйл биш юм. Ийм томъёолол гарч ирэхэд "Энэ нөхцөлд яг юу нь бидэнд тохирохгүй байна вэ, бид юуг сайжруулахыг хүсч байна вэ?" Гэсэн тодорхой асуулт асуух хэрэгтэй. Нөхцөл байдал хангалтгүй байгаа шалтгаан нь жишээлбэл, дунд шатны менежерүүдийн урам зоригийг бууруулсан манлайллын хэв маяг байж болно. Дараа нь зорилго нь "Хүчтэй дунд түвшний менежментийг бий болгох" гэх мэт сонсогддог. Цаашид дунд шатны удирдах ажилтнуудыг төлөвшүүлэх, сургах, сургах чиглэлээр тодорхой ажлууд хийгдэх нь тодорхой.

Стратегийн зорилтуудыг бий болгох үе шатанд олж авсан Монолит компанийн төслийн багийн ажлын үр дүнг хүснэгтэд үзүүлэв. 1.

Хүснэгт 1. BSC-ийн зорилтуудын эхний жагсаалт

Төсөл	Зорилго
	11. Барилгын төслийн эрсдэлийн менежмент сэдвээр интернет портал үүсгэх 12. Барилгын төслийн эрсдэлийг бууруулах талаар захиалагчдад зориулсан арга зүйн гарын авлагыг бэлтгэж хэвлүүлэх.
Үйл явц
Боломжтой	34. Өөрийнхөө цэцэрлэгт хүрээлэнг бий болго барилгын тоног төхөөрөмжтуслан гүйцэтгэх ажлын хэмжээг багасгах зорилгоор

Хүснэгтээс харж болно. 1, тархины шуурганы үеэр баг 34 стратегийн зорилт дэвшүүлсэн. Тэд бүгд карт дээр бичигдсэн бөгөөд тэдэнтэй цаашид ажиллахад хялбар байх үүднээс тоонууд дагалддаг. Нийтлэлийг бэлтгэхдээ зорилгын тоог бууруулсан. Үнэн хэрэгтээ ийм картын тоо ихэвчлэн 50-100 байдаг. Үнэн хэрэгтээ энэ нь багийн стратегийн нийтлэг алсын хараа байгаагийн сайн үзүүлэлт юм. Хэрэв BSC-ийг боловсруулахаас өмнөх үе шатанд багийн бүх гишүүд стратеги боловсруулахад оролцсон бол стратегийн зорилтуудыг сонгохдоо тэд харуулдаг. өндөр түвшинэв нэгдэл. Үүний зэрэгцээ 7-10 хүний ​​бүлэг 40-50-аас илүүгүй зорилт дэвшүүлдэг. Хэрэв стратегийн хэлэлцүүлэгт зохих ёсоор анхаарал хандуулаагүй бол асуудал бүрийн талаархи санал бодлын хүрээ маш өргөн тул БСК-ийн хөгжил тасралтгүй мэтгэлцээнд гацах болно.

Дараагийн алхам бол стратегийн зорилтуудыг шүүмжилж, сонгох явдал юм анхны жагсаалт BSC-д хамрагдах ёстой хүмүүс. Энэ нь багаар ажиллах замаар хийгддэг. Жагсаалтад байгаа зорилго бүрийг дараалан авч үзнэ. Үүний зэрэгцээ хэлэлцүүлэгт оролцогчид дараах асуултад хариулах замаар энэ талаар санал бодлоо илэрхийлж байна.

• Энэ зорилго стратегид нийцэж байна уу? Хэрэв тийм бол стратегийн ямар тодорхой заалтуудтай нийцэж байна вэ?
• Энэ зорилго нь хангалттай тодорхой байна уу? Үүнийг илүү нарийн томъёолох хэрэгтэй биш гэж үү?
• Энэ зорилго хэтэрхий "жижиг" гэж үү? Үүнийг үйл явдал гэж ангилах ёстой юм биш үү?

Хэлэлцүүлгийн модератор (ихэвчлэн системийн архитектор) оролцогч бүрт үг хэлэхийг зөвшөөрч, дараа нь тэдний санал бодлыг нэгтгэн дүгнэж, эсрэг байр суурийг онцолж, ижил төстэй байр суурийг нэгтгэдэг. Энэ үйл явцын нэг чухал хэсэг нь аль зорилгоо хасаж, алийг нь хадгалахаа шийдэх явдал юм. Оролцогчдод дарамт учруулахгүйгээр бүх оролцогчдын дэмжлэгтэй шийдвэр гаргахыг зөвлөж байна. Эрх мэдэлтнүүдийн дарамт шахалт нь хэнээс ч хамаагүй багийн ажлыг сүйтгэж, бүх утга учрыг нь алддаг. Гэсэн хэдий ч харилцан тохиролцоонд хүрэв энэ тохиолдолдЭнэ нь эцсийн үр дүнг улам дордуулдаг тул тохиромжгүй байдаг. Үүнтэй холбогдуулан өрсөлдөгчдийн маргаан дуусч, талууд тохиролцоонд хүрч чадахгүй байгаа нөхцөлд хэлэлцэж буй зорилгоо жагсаалтад үлдээх нь дээр. Ажлын дараагийн үе шатанд энэ асуудал өөрөө шийдэгдэж магадгүй юм.

Ихэнхдээ зорилгын мэдэгдлийг хэлэлцэх үед зарим оролцогчид холбогдох үзүүлэлтийг хэмжих боломжийн талаар эргэлздэг. Тиймээс хэлэлцсэн зорилгыг BSC-д оруулах нь зүйтэй гэсэн асуулт гарч ирж байна. Энэ үе шатанд ийм маргааныг огт авч үзэх ёсгүй. Үзүүлэлт боловсруулах цаг ирэхээр энэ асуудал шийдэгдэнэ. Дадлагаас харахад аливаа чанарын зорилгын хувьд хэмжигдэхүйц үзүүлэлтийг боловсруулах боломжтой байдаг. Та зорилгын мэдэгдэлдээ тоон утгыг оруулах ёсгүй. Зорилгоо тодорхойлох гол шаардлага нь дараахь зүйл юм: энэ нь компанийн хүсэл тэмүүллийн тодорхой үг хэллэг байх ёстой. Семаль ачаалал нь аль болох багтаамжтай байх шаардлагатай. Энэ тодорхойлолтонд дараа нь тоон шинж чанаруудыг оруулах болно.

Тиймээс ерөнхий хэлэлцүүлэг, шийдлүүдийн дараа зорилтуудын эхний жагсаалтыг гурван хэсэгт хуваах ёстой.

1. BSC-д оруулах зорилготой зорилтууд. Тэд сонгосон төсөөлөлд тохирсон бүлгүүдэд хуваагдана.
2. Компанийн стратегид тохирохгүй зорилго. Тэд цаашид авч үзэхээс хасагдсан. Үүний зэрэгцээ тэдгээрийг хоёр бүлэгт хувааж болно: зарим нь үр дүнгүй, мартах шаардлагатай, зарим нь зөв санаачлагыг агуулдаг бөгөөд тэдгээрийг хэрэгжүүлэхэд БХБ-д оруулах шаардлагагүй, харин үүнийг хэрэгжүүлэх зорилт тавихад хангалттай. холбогдох хэлтсийн дарга нар. Жишээлбэл, ажилчдыг тусгай хувцасаар хангах ажлыг төсөвт холбогдох зардлыг тусгасан хангамжийн хэлтсийн даргад даалгаж болно. Энэ тохиолдолд бид ярьж байнастратегийн цар хүрээгүй функциональ түвшний зорилтуудын талаар.
3. Доод түвшний зорилтууд нь стратегийн зорилгод хүрэхийг баталгаажуулах үйл ажиллагаа гэж ангилагдах ёстой ажлууд юм. Тэд компанийн стратегид нийцэж байгаа боловч дараа нь боловсруулах стратегийг хэрэгжүүлэх ажлын төлөвлөгөөнд тусгагдсан байх ёстой.

Монолит компанийн төслийн баг зорилгын жагсаалтыг шүүмжилж үзээд гурван жагсаалтыг гаргажээ.

1. тэнцвэржүүлсэн онооны картанд оруулах ёстой зорилтуудын жагсаалт (Хүснэгт 2);
2. BSC-д ороогүй зорилтуудын жагсаалт (Хүснэгт 3);
3. БХБ-ын зорилгод тусгаагүй стратегийн үйл ажиллагааны жагсаалт (Хүснэгт 4).

Хүснэгтээс харж болно. 2, BSC зорилтууд нь анхны жагсаалтаас 17 гоол оруулсан. Энэ бол сайн үр дүн юм. BSC дахь зорилтуудын тоог 20-д ойртуулахын тулд хичээх хэрэгтэй: 15 зорилт хангалттай биш, харин 25 нь аль хэдийн маш их байна.

Хүснэгт 2. BSC-д багтсан зорилгын жагсаалт

Төсөл	Зорилго
	3. Компанийн ашигт ажиллагааг нэмэгдүүлэх 4. Согог, сул зогсолтыг арилгах зардлыг бууруулна
	7. Зах зээлийн өвөрмөц байрлалыг бий болгох 8. Хэрэглэгчийн харилцааны удирдлагын үр ашгийг нэмэгдүүлэх 9. Ерөнхий гэрээт үйлчилгээний өртөгийг нэмэгдүүлнэ 10. Хэрэглэгчийн үнэнч байдлыг нэмэгдүүлэх 15. Зорилтот хэрэглэгчдийн урсгалыг нэмэгдүүлэх 16. Барилга урт хугацааны харилцаатуслан гүйцэтгэгчидтэй
Үйл явц	19. Төслийн борлуулалтын үйл явцын үр ашгийг нэмэгдүүлэх 20. Төслийн үеэр зогсолтыг багасгах 21. Барилгын төслийн эрсдэлийн удирдлагын аргачлалыг хэрэгжүүлнэ 24. Маркетингийн харилцааны үр нөлөөг нэмэгдүүлэх
Боломжтой	25. Эрсдэлийн удирдлагын чиглэлээр төслийн менежерүүдийн мэргэжлийн түвшинг дээшлүүлнэ 26. Үр дүнтэй бий болгох Мэдээллийн дэмжлэгхарилцагчийн харилцааны удирдлагын үйл явц 27. хангах өндөр урам зоригборлуулалтын үйл явцын оролцогчид 31. Борлуулалт, харилцаа холбооны чиглэлээр төслийн захирлуудын мэргэшлийг дээшлүүлнэ 32. Мэргэжлийн сургалт, зөвлөгөө өгөх тогтолцоог бүрдүүлнэ

Хүснэгт 3. BSC-д ороогүй зорилтуудын жагсаалт

Төсөл	Зорилго
	1. Хөрөнгийн эргэлтийг нэмэгдүүлэх 2. Удирдлагын зардлыг бууруулах
	5. Хэрэглэгчдэд үзүүлэх үйлчилгээний хүрээг өргөжүүлэх
Үйл явц	17. Тендерийн баримт бичиг боловсруулахад шаардагдах хугацааг багасгах 18. Компанийн хэрэгжүүлж буй төслийн тоог нэмэгдүүлэх
Боломжтой	28. Хэрэгжүүлэх автоматжуулсан систембарилгын тооцоог боловсруулахад зориулагдсан 30. Бууруулах үйлдвэрлэлийн зардалбүс нутгаас ажилчдыг татах замаар 34. Туслан гүйцэтгэгчээр гүйцэтгэх ажлын хэмжээг багасгахын тулд өөрийн барилгын тоног төхөөрөмжийн паркийг бий болгох

Хүснэгт 4.Стратегийн үйл ажиллагаа гэж ангилагдсан ажлуудын жагсаалт

Төсөл	Зорилго
	6. Үйлчилгээний чанарыг сайжруулах үйл ажиллагааг зохицуулах туслан гүйцэтгэгчдийн холбоог байгуулна
	11. Барилгын төслийн эрсдэлийн удирдлагын сэдвээр интернет портал үүсгэнэ 12. Барилгын төслийн эрсдэлийг бууруулах талаар захиалагчдад зориулсан арга зүйн удирдамж бэлтгэж хэвлүүлнэ. 13. Компанийн шинэ байршилд тулгуурлан маркетингийн төлөвлөгөө боловсруулах 14. Хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийн түвшинг тодорхойлох судалгааг тогтмол явуулах
Үйл явц	22. Борлуулалтын үйл явцын журмыг боловсруулж хэрэгжүүлэх 23. Төсөлд ажил гүйцэтгэгчийг сонгох эрсдэлийг бууруулах зорилгоор туслан гүйцэтгэгчдийн мэдээллийн санг бий болгоно
Боломжтой	29. Ажилчдын мэргэжлийн түвшинг үнэлэх 33. Хэрэглэгчийн харилцааны удирдлагын үйл явцыг дэмжих автоматжуулсан CRM системийг нэвтрүүлэх

BSC дахь зорилгын тоог хязгаарлах нь үндсэн чухал шаардлага юм. Бид компанийн хөгжлийн хамгийн чухал чиглэлийг тусгасан стратегийг тодорхойлж байгаагаа мартаж болохгүй. Хэрэв BSC-д багтсан бол олон тооныЭнэ нь компанийн удирдагчид тэргүүлэх чиглэлийн талаар тодорхой ойлголтгүй, үнэндээ стратегигүй гэсэн үг юм.

BSC-д хэт цөөхөн зорилго тавьсан нь томъёололд хангалтгүй тодорхойлолт эсвэл хэт ерөнхий ойлголтыг илэрхийлж болно.

Удирдлагын зардлыг бууруулах (2), үйлчлүүлэгчдэд санал болгож буй үйлчилгээний хүрээг өргөжүүлэх (5) болон хүснэгтэд дурдсан бусад зорилтуудыг цаашид авч үзэхгүй байхаар Монолит багийн гишүүд юуг удирдаж байв. 3? Гол шалгуур нь компанийн стратегитай зөрчилдөх явдал юм. Удирдлагын зардлыг хянах нь үргэлж удирдлагын хүрээнд байх ёстой. Гэхдээ энэ нь баг шийдэмгий амжилтанд хүрэхийг зорьж буй стратегийн чиглэл биш юм. Хэрэв компанийн асуудал нь менежментийн зардал ихтэй байсан бол энэ зорилго нь стратегийн чухал зорилтуудын нэг байх нь дамжиггүй. Гэвч стратеги боловсруулах явцад энэ асуудал хөндөгдөөгүй тул энэ зорилтыг үгүйсгэсэн.

Үүнтэй төстэй аргумент нь Хүснэгтэнд үзүүлсэн бусад зорилгод хамаарна. 3.

Энэ үе шатанд маш их маргаан гарах нь гарцаагүй, тиймээс би BSC-ийг бий болгохоос өмнө стратеги боловсруулахад анхааралтай ажиллахын чухлыг дахин сануулмаар байна. Стратегийн талаар нийтлэг үзэл бодолтой багийн гишүүд холбогдох зорилгыг хэлэлцэх үед зөвшилцөх магадлал өндөр байдаг.

Ажлын энэ үе шатны төгсгөлд BSC-д багтсан зорилгыг баримтжуулах шаардлагатай. Төгсгөлийн баримт бичигт зорилгын нэрсээс гадна тэдгээрийн нарийвчилсан тодорхойлолт, үгийн утгыг тайлбарлах, түүнчлэн зорилгын үндэслэл (яагаад тэдгээрийг BSC-д оруулсан) зэргийг багтаасан болно. Зорилго тус бүрийн хувьд түүний хэрэгжилтийг хангах арга хэмжээг зохион байгуулах үүрэг бүхий гүйцэтгэгчид, зохицуулагчийг зааж өгсөн болно. Зорилгуудын тайлбарын жишээг Хүснэгтэнд үзүүлэв. 5.

Багийн ажлыг нарийн баримтжуулах нь дараахь зүйлийг хийх шаардлагатай.

1. стратегийн зорилтуудыг тодорхойлох талаар багийн хийсэн тохиролцоог бүртгэх;
2. стратегийн зорилтуудын талаарх ойлголтыг стратегийг хэрэгжүүлэх цаашдын ажилд оролцох дунд шатны менежерүүдэд хүргэх.

Хүснэгт 5.Стратегийн зорилгыг баримтжуулах жишээ

	Зорилтот	BSC хэтийн төлөв	Зорилгоо тодорхойлох	Зорилгын үндэслэл	Оролцогчид	Зохицуулагч
	Согог, сул зогсолтыг арилгах зардлыг бууруулна		Энэ ололт нь барилгын ажилчдын буруугаас үүдэн гарсан өөрчлөлтүүд, мөн сул зогсолтын улмаас ашиглагдаагүй хүний ​​болон бусад нөөцийн төлбөр болох зардлыг мэдэгдэхүйц бууруулахад оршино.	Энэ зорилгод хүрэх нь компанийн ашигт ажиллагаа, ашигт ажиллагааны өсөлтийг хангах ёстой	Төслийн захирлууд	Санхүүгийн захирал
	Зах зээлийн өвөрмөц байрлалыг бий болгох		Зорилгодоо хүрэх нь зорилтот хэрэглэгчдэд ойлгомжтойгоор компани болон түүний өрсөлдөгчдийн хооронд өвөрмөц ялгааг бий болгох явдал юм.	Тодорхой байршил нь компанийн олон асуудлыг шийдвэрлэх түлхүүр бөгөөд зорилтот хэрэглэгчдийн тоог нэмэгдүүлэх, компанийн үйлчилгээний өртөг, ашгийн өсөлтийг хангах ёстой.	Төслийн захирлууд	Маркетингийн захирал
	Барилгын төсөлд эрсдэлийн удирдлагын аргыг хэрэгжүүлэх	Үйл явц	Зорилгодоо хүрэхийн тулд компанийн удирдлагын бүх түвшинд эрсдэлийг бууруулахад чиглэсэн төслийн менежментийн арга, технологийг нэвтрүүлэх явдал юм.	Төслийн менежментийн арга, технологийг ашиглах нь ажлын чанарыг сайжруулж, эцсийн хугацааг дагаж мөрдөж, үйлчлүүлэгчдийн сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлэх ёстой.	Төслийн захирлууд	Ерөнхий захирлын үйлдвэрлэл эрхэлсэн орлогч
	Борлуулалт, харилцаа холбооны чиглэлээр төслийн захирлуудын мэргэшлийг дээшлүүлнэ	Боломжтой	Зорилгодоо хүрэхийн тулд төслийн захирлуудаас борлуулалтын ур чадвар болон үр дүнтэй харилцаа холбооүйлчлүүлэгчидтэй	Төслийн захирлууд борлуулалтын үйл явцад тэргүүлэх үүрэг гүйцэтгэдэг. Энэ чиглэлээр мэргэшлээ дээшлүүлснээр борлуулалтын үр ашиг, зорилтот үйлчлүүлэгчидтэй байгуулсан гэрээний тоог нэмэгдүүлэх шаардлагатай.	Төслийн захирлууд	Маркетингийн захирал

Стратегийн газрын зураг боловсруулах

Стратегийн газрын зураг нь стратегийн зорилго, тэдгээрийн хоорондын харилцааг тусгасан байдаг. Тэнцвэртэй онооны картын арга зүйг бүтээгчид Д.Нортон, Р.Каплан нар корпорацийн стратегийг шалтгаан-үр дагаврын харилцааны гинжин хэлхээ гэж дахин тодорхойлсон. Үүний дагуу стратегийн зураглал нь компанийн стратегийг дүрслэн харуулдаг.

Стратегийн зургийг бүх багийн оролцоотойгоор боловсруулдаг. Зорилго картуудыг наалдамхай тууз ашиглан самбар дээр байрлуулна. Дээд талд “Санхүү” төсөөллийн зорилтууд, доор нь “Зах зээлийн” төсөөлөл, түүнээс ч доогуур “Үйл явц”, “Боломж” төсөөлөл байна. Ажлын хэсгийн модератор нь "Санхүү" төслийн зорилтуудын аль нэгийг сонгож, оролцогчдоос бусад зорилгуудаа нэрлэхийг хүсэх бөгөөд үүнд хүрэх нь эхний зорилгод ойртоход тусална.

Монолит компанийн жишээн дээр хэлэлцүүлгийг удирдаж буй системийн архитектор “Компанийн ашиг орлогыг нэмэгдүүлэх” (3) зорилтыг сонгож, үүнтэй холбоотой зорилгын талаар оролцогчдоос тайлбар хийхийг хүссэн. Багийн гишүүд “Хог хаягдал, сул зогсолтын зардлыг бууруулах” зорилтыг санал нэгтэй онцолсон (4). Бүх тооцоогоор түүний амжилт нь компанийн ашгийг нэмэгдүүлэхэд хувь нэмэр оруулна. Зохицуулагч 4-р зорилго бүхий картыг самбараас авч, 3-р зорилтын доор байрлуулж, дараа нь 4-р зорилтоос 3-р зорилго руу эсгий үзэгээр сум зурсан. Дараа нь тэрээр зах зээлийн төсөөллийн зорилгод тус болох талаар асуув. Зорилгодоо хүрэх 3. Эхэндээ тэнд байсан хүмүүсийн олонх нь энэхүү төсөөллийн зорилго бүр ашгийг нэмэгдүүлэхэд тустай гэж үзсэн. Гэсэн хэдий ч илтгэгч шууд, хамгийн чухал холболтыг тодруулах шаардлагатай гэж тайлбарласны дараа хэлэлцүүлэгт оролцогчид дараахь зорилтууд ашигт шууд нөлөөлнө гэдэгт санал нэгдэв: "Ерөнхий гэрээний үйлчилгээний өртгийг нэмэгдүүлэх" (9), "Үйлчилгээний зардлыг нэмэгдүүлэх". зорилтот үйлчлүүлэгчдийн шилжилт хөдөлгөөн” (15) . Энэхүү төсөөллийн үлдсэн зорилго нь ашигт шууд бусаар нөлөөлдөг. 9, 15-р зорилт бүхий хөзрүүдийг шинэ газруудад шилжүүлж, 3-р зорилгод сумаар холбоход хөтлөгч "Үйл явц" төсөөлөлтэй ажиллахыг санал болгов. Үүнд 3-р зорилттой шууд холбоотой зорилго бий юу? "Төслийн борлуулалтын үйл явцын үр ашгийг дээшлүүлэх" (19) зорилго нь ашигт нөлөөлсөн гэж шийдсэн. “Боломжийн” төсөөлөлд 3-р зорилттой холбоотой байж болох зорилго олдсонгүй.

Үүний дараа чиглүүлэгч 4-р зорилгыг сонгосон бөгөөд баг нь бусад төсөөлөлд байгаа зорилтуудын хоорондын уялдаа холбоог дараалан авч үзсэн.

Тиймээс зорилго болгонд дүн шинжилгээ хийж, бүх чухал холболтыг тодорхойлсон. Энэ ажлын явцад картуудыг самбарын эргэн тойронд хөдөлгөж, тэдгээрийн хооронд сум зурж, устгаж, дахин зурсан. Эцэст нь схем нь уялдаатай, бүрэн дүүрэн болж, багийн гишүүд сайн хийсэн ажилдаа сэтгэл хангалуун байв. Компанийн стратеги нь харагдахуйц биелэлийг хүлээн авсан (зураг харна уу).

Зурах. Компанийн стратегийн зураг

Стратегийн зураг боловсруулах үе шатанд сайн үр дүнд хүрэхийн тулд хэд хэдэн дүрмийг баримтлах нь зүйтэй.

• Зорилго хоорондын бүх чухал харилцааг тодорхойлох гэж бүү хичээ. Зөвхөн хамгийн чухал холболтыг тодруулах хэрэгтэй.
• Холболтуудыг давхардуулахгүй байх: хэрвээ А ба В зорилтуудын хооронд, түүнчлэн В ба В зорилтуудын хооронд дараалсан холболт байгаа бол А ба С зорилтуудыг сумаар холбох шаардлагагүй болно.Энэ нь логикт шинэ зүйл нэмэхгүй. хэлхээний (A ба C аль хэдийн В-ээр холбогдсон), гэхдээ энэ нь түүнийг хэт ачаалж, ойлгоход хэцүү болгодог.
• Зорилго, холболтыг бүдүүвч дээр сумыг гатлахгүйн тулд байрлуулахыг хичээ. Дүрмээр бол диаграммд шаардлагагүй холболт байхгүй бол энэ нь боломжтой юм.

Стратегийн газрын зураг нь харилцааны функцийг гүйцэтгэдэг гэдгийг санах нь зүйтэй. компанийн стратегийн утга учрыг бүх оролцогч талуудад тайлбарладаг тул газрын зургийг стратегийн тодорхой, үнэмшилтэй дүр төрхийг бий болгохуйц байдлаар хийх ёстой.

Шалтгаан-үр дагаврын харилцааг байгуулж дууссаны дараа бүх зорилгууд нь бусадтай холбоотой байх ёстой бөгөөд тэдгээр нь тус бүрээс диаграммд үзүүлсэн хамгийн дээд зорилгод хүргэдэг гинжийг бий болгох ёстой. Хэрэв зарим зорилгын хувьд эдгээр дүрмийг дагаж мөрдөөгүй бол эдгээр зорилго нь "илүүдэл" гэсэн үг бөгөөд үүний дагуу тэдгээрийг стратегийн зургаас хасах эсвэл схемийн төгсгөлийн мөчрүүдийг дээд талтай нь холбох завсрын зорилтуудын талаар бодох хэрэгтэй.

Стратегийн зураглалыг бий болгох нь бие даасан үнэ цэнэтэй BSC-ийг бий болгох үйл явцын анхны үр дүн юм. Үнэн хэрэгтээ компанийн удирдлага удирдлагын багийн гишүүдэд стратегийг ойлгуулж, хувьцаа эзэмшигчид, ажилчид, түншүүдэд тайлбарлахад тусалдаг хүчирхэг харилцааны хэрэгслийг хүлээн авдаг.

Энэхүү газрын зургийг стратеги хэрэгжүүлэх удирдлагын хэрэгсэл болгохын тулд дараахь зүйлийг хийх шаардлагатай.

• зорилгодоо хүрэх "зайг" хэмжихэд ашиглаж болох үзүүлэлтүүдийг боловсруулах;
• зорилтот үзүүлэлтийн утгыг тогтоох;
• зорилгодоо хүрэхийг хангах стратегийн цогц арга хэмжээ, төслийг боловсруулах;
• зорилтот үзүүлэлтүүдийг хянах, тайлагнах зорилгоор мэдээллийн тогтмол хүлээн авалтыг хангах, тэнцвэртэй үнэлгээний картыг нэвтрүүлэх.

Эдгээр ажлуудыг өгүүллийн хоёрдугаар хэсэгт авч үзэх болно.

Компанийн удирдлага бизнесийн стратеги, түүний хөгжлийн үзэл баримтлалыг тодорхой боловсруулж чадвал сайн хэрэг. Гэсэн хэдий ч энэ бол түүхийн зөвхөн тал хувь нь юм. Тогтоосон зорилтууд нь бүх ажилчдын чиглэсэн үйл ажиллагааны үр дүнд хүрдэг тул боловсон хүчний сэдэл, арга зүй, хүссэн үр дүнд хүрэх түвшинг хэмжих арга хэрэгсэл, өөрөөр хэлбэл компанийн стратегийн зорилгыг тус бүрдээ тууштай хүргэх механизм шаардлагатай байдаг. ажилтан, түүнийг холбогдох бизнесийн үйл явцад оролцуулах. Энэ механизмыг хэрэгжүүлэх ирээдүйтэй хувилбар бол Тэнцвэртэй онооны карт (BSC), үүнийг орос хэл рүү янз бүрийн эх сурвалжид "баланстай онооны карт", "баланстай онооны карт" эсвэл "баланстай онооны карт" гэж орчуулдаг.

Бид нэг зүйлийг сугалж авах гэж оролдвол бусад бүх зүйлтэй холбоотой байдаг.
Муирын хууль

Орох хэрэгтэй үр дүнтэй менежментийн аргуудтүүний аж үйлдвэрийн эзэнт гүрнүүд нь өнгөрсөн зууны эхээр хурдацтай хөгжиж буй Хойд Америкийн корпорацуудаас үүссэн. Тиймээс өнөөдөр өргөн хэрэглэгддэг, ашиглагдаж буй хөрөнгө оруулалтын өгөөжийн индексийн (ROI) прототипийг DuPont 20-иод онд ашиглаж байжээ. Тухайн үед их бага хэмжээгээр өөрчлөгдсөн нягтлан бодох бүртгэлийн ихэнх үйл ажиллагаа өнөөг хүртэл хэрэгжиж байна.

Компанийн менежерүүд уламжлал ёсоор зөвхөн санхүүгийн үзүүлэлтүүдэд анхаарлаа хандуулдаг. Тэд богино хугацааны төлөвлөлт, хөрөнгө оруулалтыг дэмжиж, ажилчдын санаачилга гэхээсээ илүүтэй ажилчдын хэвшилд анхаарлаа хандуулж, үүний зэрэгцээ бүтээгдэхүүний чанар, харилцагчийн үйлчилгээний талаар бага мэдээлэл өгдөг. Ялангуяа ижил ROI нь ирээдүйн чиг хандлага, хэтийн төлөвийг харуулахгүйгээр зөвхөн өнгөрсөн үйлдлүүдийг тусгасан болно.

Хорьдугаар зууны дунд үе хүртэл үйлдвэрүүд ханалтаас хол байсан тул нэргүй зах зээлд зориулж бүтээгдэхүүнээ бөөнөөр нь үйлдвэрлэж, айхгүйгээр зохион байгуулж чаддаг байв. Санхүүгийн үр дүнгээр үнэлж болох түүхий эдийн үйлдвэрлэлийн үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд гол анхаарлаа хандуулсан. Зах зээл (ихэнх өндөр хөгжилтэй орнуудад 70-аад оноос хойш) ханасантай холбоотойгоор үйлчлүүлэгчид илүү сониуч зантай болж, компаниуд өөрсдийн хэрэгцээг хангахад анхаарлаа хандуулахаас өөр аргагүй болжээ. Үүний үр дүнд уламжлалт нягтлан бодох бүртгэлийн арга барил нь эрс өөрчлөгдсөн бизнесийн орчинд тохирохгүй болсон нь үнэн хэрэгтээ хүлээн зөвшөөрөгдсөн.

Шинэ үеийн ирээдүйтэй систем болов Тэнцвэртэй онооны карт- тэргүүтэй олон жилийн хөдөлмөрийн үр дүн Роберт Каплан, Харвардын бизнесийн сургуулийн профессор, болон Дэвид Нортон(Дэвид Нортон), компанийн үүсгэн байгуулагч, ерөнхийлөгч Тэнцвэртэй онооны картын хамтын ажиллагаа. Тэдний судалгаа нь анх амжилттай манлайлах боломжтой гэсэн таамаглал дээр үндэслэсэн орчин үеийн аж ахуйн нэгжЗөвхөн санхүүгийн мэдээлэл хангалттай байхаа больсон тул шинэ, илүү "тэнцвэртэй" арга барил шаардлагатай.

Энэ зарчим хэрэгждэг Тэнцвэртэй онооны картын системБайгууллагын дөрвөн "хэтийн төлөв" -ийг харгалзан: уламжлалт санхүүгийн (Санхүүгийн) үзүүлэлтүүд ба тэдгээрт шууд болон шууд бусаар нөлөөлдөг хүчин зүйлүүд - үйлчлүүлэгчидтэй ажиллахад амжилт(Хэрэглэгч), дотоод бизнесийн үйл явцын оновчтой байдал(Дотоод үйл явц) ба компанийн ажилтнуудын өөрсдийн чиглэлээрх ерөнхий ур чадвар(Суралцах ба өсөлт/Ажилтнууд). Хамтдаа авч үзвэл эдгээр хэтийн төлөвийг өгдөг одоогийн аж ахуйн нэгжийн стратегийн цогц дүр зурагба түүний динамик. Шаардлагатай бол "Экологи" гэх мэт нэмэлт загваруудыг нэвтрүүлж, ашиглаж болно.

Тооцоолсон үзүүлэлтүүдийн үе үе хэмжилт нь санал хүсэлтийг өгч, байгууллагын үйл ажиллагааны зохих зохицуулалтыг бий болгодог. Зорилгодоо хүрэх түвшин, бизнесийн үйл явцын үр ашиг, бүхэл бүтэн компани, түүний хэлтэс, ажилтан бүрийн ажлын үр ашгийг үнэлэмжээр тодорхойлдог. "Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд"(Гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлтүүд, KPI). Хэрэв тэд ажилчдын урам зоригийн системтэй холбоотой бол сүүлийнх нь компанийг тогтоосон зорилгодоо хүрэхийг өдөр бүр сонирхож байх болно. Тиймээс, Тэнцвэртэй онооны картБайгууллагын стратегийг компанийн зан байдал, улмаар санхүүгийн сайн сайхан байдлыг тодорхойлдог үйл ажиллагааны зорилго болгон хувиргах нэгэн төрлийн "хүрээ" болж хувирна.

Украйны зах зээл дээр төлөөлдөг олон аж ахуйн нэгжийн програм хангамж хөгжүүлэгчид (Comshare, Crystal Decision, Hyperion, Oracle, PeopleSoft, SAP, SAS Institute) өөрсдийн зэвсэглэлд ажиллах хэрэгсэлтэй байдаг. Тэнцвэртэй онооны карт. Гэсэн хэдий ч, энэ төрлийн програм хангамжийг худалдан авч, суулгасны дараа бизнесүүд дагалдах заавар, жишээнүүд бүхий хөгжүүлэлтийн орчноос өөр юу ч авдаггүй. Үнэлгээний картыг хэрхэн үүсгэх, ашиглах талаар суралцахад тодорхой хугацаа зарцуулах нь гарцаагүй бөгөөд энэ нь ихэвчлэн компаниас хамаарч өөр өөр байдаг.

Business Navigator (тайлбарын мод) болон тойм онооны карт (тодорхой хугацааны аналитик өгөгдөл) цонхнууд нээлттэй байна.

1--6: Санхүүгийн хэтийн төлөв.
1 -- хувьцааны солилцооны үнэ;
2 -- нэмэлт зардал;
3 - орлого; 4 -- салбараас олох орлого;
5 -- зах зээлд эзлэх хувь, %;
6 -- зах зээлд эзлэх хувь, доллар.
7--8: "Хэрэглэгчийн" хэтийн төлөв.
7 - хэрэглэгчийн үнэнч байдал;
8 -- давтагдах хүсэлт, %.
9: Сурах ба өсөлтийн хэтийн төлөв. Борлуулалтын технологийн чиглэлээр бэлтгэгдсэн боловсон хүчин, %.

Хөгжүүлэгчдийн гаргасан нэр томъёог зөв ойлгох, чөлөөтэй ярих нь шийдвэрлэх биш юм гэхэд маш чухал юм. Тэнцвэртэй онооны карттүүний оюун санааны үндэс. Түүгээр ч зогсохгүй аж ахуйн нэгжийн стратегийг бий болгох, нарийвчлан боловсруулах нь үзэл баримтлалыг боловсруулахаас эхэлдэг бөгөөд тэдгээрийн гол санааг энэ хэсэгт өгсөн болно. Байгууллагын үйл ажиллагааны үндэс, утга учрыг бүрдүүлдэг эдгээр мэдэгдэл нь зарчмын дагуу Тэнцвэртэй онооны картДунджаар (3-5 жил) тогтоосон хугацаанд тогтоосон хугацаанд нөхцөл байдал нь компанийн дотор болон гадна талд мэдэгдэхүйц өөрчлөгдөнө гэж тооцсон байх ёстой.

Алсын хараа - Товч тодорхойлолтБайгууллага эргэн тойрныхоо ертөнцөөр хэрхэн хүлээн зөвшөөрөгдөхийг хүсч байгаа эсвэл зорьж байна. Ойлгомжтой, санахад хялбар 1-3 өгүүлбэрт томъёолсон, жишээ нь: "Үйлчлүүлэгчийн байнгын харилцаа, сэтгэл ханамжийг чухалчилдаг санхүүгийн үйлчилгээний нэр хүндтэй удирдагч болоорой."

Эрхэм зорилго- Хүссэн гүйцэтгэлийн үр дүнг тодорхойлох (ихэвчлэн санхүүгийн, дотоод үйл явц эсвэл харилцагчийн үйлчилгээний үүднээс). Эрхэм зорилго нь тодорхой хугацааны санхүүгийн зорилтуудыг дэвшүүлдэг, тухайлбал: “2003 он гэхэд зах зээлд эзлэх хувийг 25% хүртэл нэмэгдүүлэх”. эсвэл "Жижиглэн худалдааны менежерүүдийн ажилд үр дүнтэй бодлого барьж зах зээлд давамгайлах хувийг олж авах."

Зорилтууд- тодорхой стратеги амжилттай хэрэгжих баталгаа болох заалтуудын товч бөгөөд тодорхой томъёолол. Дөрвөн үндсэн хэтийн төлөв тус бүр нь ихэвчлэн 3-6 үндсэн хүсэл эрмэлзлийг агуулдаг. Тэд хүссэн үр дүнг үйлдлээр тайлбарлах ёстой: "Одоогийн үйлчлүүлэгчидтэй зах зээлд эзлэх хувийг нэмэгдүүлэх" (Санхүүгийн); “Үйлчилгээнд чиглэсэн компани болох” (Хэрэглэгч); "Хэрэглэгчтэй харилцах үйл явцыг сайжруулах замаар захиалгын гүйцэтгэлийг сайжруулах" (Дотоод үйл явц); “Ажилтнуудын урамшуулал, нөхөн олговрыг гүйцэтгэж буй чиг үүрэгтэй нь уялдуулах” (Суралцах ба өсөлт).

Стратеги- Байгууллагын нийт хүсэл тэмүүлэлээр тодорхойлогдсон байгууллага юу хийхийг оролдох тухай тодорхойлолт. Хүсэл тэмүүллийн хувьд стратеги нь товч, цогц, үйл явцад чиглэсэн (уламжлалт стратегиас ялгаатай) санхүүгийн төлөвлөгөөкомпаниуд).

Стратегийн төлөвлөгөө- бүх элементүүдийг хамтад нь авч үзсэн Тэнцвэртэй онооны карт. Энэ маягт нь байгууллагын стратеги болон түүний өдөр тутмын үйл ажиллагааны хоорондын тодорхой уялдаа холбоог баталгаажуулдаг. Энэ нь бүхэл бүтэн байгууллага нэг, тодорхойлсон үзэл баримтлалыг баримтлахыг баталгаажуулдаг.

Санаачлага- хүсэл эрмэлзэлдээ хүрэх эсвэл ядаж түүнд аль болох ойртох зорилготой үйл ажиллагааны хөтөлбөр. Санаачлага гэдэг нь төсөл, хувь хүний ​​үйлдэл эсвэл компанийн ажилчдын өдөр тутмын үйл ажиллагаа юм. Тэд хүсэл тэмүүлэл гэхээсээ илүү тодорхой, тогтоосон хугацаа, төсөв, хариуцлагатай гүйцэтгэгчидтэй. Санаачилгууд нь стратегийн шинж чанартай байх нь чухал бөгөөд "шинэ хэрэглэгчдийг татах" гэх мэт "ердийнх шигээ бизнес" төслүүд биш юм. Санаачлага боловсруулах жишээ: "Чанарын удирдлагын хөтөлбөр боловсруулах", "ERP системийг хэрэгжүүлэх", "Нийлүүлэгчидтэй харилцах үйл явцыг шинэчлэх" гэх мэт.

Чухал үе- үе шат дууссан, амжилт эсвэл бүтэлгүйтлийг тодорхойлохын тулд өөр хэмжилт хийх цаг болсныг илтгэх эцсийн хугацаа эсвэл үйл явдлууд. Үе шатууд нь үе шат дууссан он сар өдөр, гүйцэтгэсэн ажлын хувь хэмжээ, шийдвэрийн оноо гэх мэттэй тохирч болно. Жишээлбэл, "Шинжилгээ ба борлуулалтын хэмжээг төлөвлөх" бизнес үйл явцын загвар боловсруулах" санаачлагын хувьд: оролт, гаралтын өгөгдлийг тодорхойлох - 03 /31/02; барилгын иж бүрэн загвар - 06/30/02; батлагдсан загвар - 07/15/02.

Align - Align байгууллагастратеги)Байгууллагын харгалзан үзсэн параметрүүд, бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг стратегиас тодорхойлсон түвшинд хүргэх. Байгууллагыг бүхэлд нь авч үзвэл нэгжийн нийлбэрээс илүү гэж үзвэл стратегийн уялдаа холбоонд хүрсэн гэж үздэг. Энэхүү синергетик нөлөө нь бүх ажилчид стратегийн төлөвлөгөөнд тусгагдсан санаачилгыг хэрэгжүүлэх, зорилгодоо хүрэхэд анхаарлаа төвлөрүүлэх үед үүсдэг. Тэнцвэртэй онооны картбүхэл бүтэн компани, түүний үндсэн болон туслах хэлтэс, ажилтан бүрт зориулагдсан.

Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүд (KPI)- компани нь ирээдүйд тэдний үнэ цэнийн чиг хандлагыг хянах шаардлагатай гэж үзсэн үзүүлэлтүүд. Заагч нь хэмжсэн параметрийн хэмжээсийг ($, ширхэг, %, оноо гэх мэт) агуулсан байх ёстой. Жишээ нь: "Жилийн борлуулалтын хэмжээ, доллар." (Санхүүгийн); "Хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийн үнэлгээ, оноо" (Хэрэглэгч); "Үйлчилгээний алдааны тоо" (Дотоод үйл явц); "Стратегийн хувьд ажилтнууддаа хүрч байна чухал мэдлэгболон ур чадвар, хүмүүсийн тоо эсвэл %" (Суралцах & Өсөлт/Ажилтнууд).

Олон компаниудад зориулсан ердийн төслийн жишээ Тэнцвэртэй онооны карт, Зураг дээр үзүүлэв. 1, тайлбарласан ухагдахуунуудын хоорондын холбоо, харилцааг хамарч, тодорхой харуулсан.

Тэнцвэртэй онооны картын хэрэглээ

Хэрэв бид асуудлыг хангалттай анхааралтай авч үзвэл,
тэгвэл та өөрийгөө асуудлын нэг хэсэг гэж үзэх болно.
Дучармагийн аксиом

Тэнцвэртэй онооны картыг янз бүрийн салбарт ашиглаж болно: банк санхүү, эрүүл мэнд, төрийн байгууллагууд, даатгал, харилцаа холбоо, ашгийн бус байгууллагууд гэх мэт үүнийг ашиглах жишээ байдаг. Аргачлалын ашиг тус нь бие даасан, хараат бус, нээлттэй хэд хэдэн боломжоор илэрхийлэгддэг. салбарын. Компани нь алсын хараагаа хөгжүүлж, илэрхийлж, бүх ажилчдадаа түгээж, тайлбарладаг. Бизнесийн нэгжүүд, баг, хувь хүмүүс стратегийн хамтын ажиллагааны тэргүүлэх чиглэлд анхаарлаа хандуулдаг. Гүйцэтгэх удирдлагын баг, түүнчлэн аж ахуйн нэгжийн эзэд (хувьцаа эзэмшигчид) хоорондын зөвшилцөлд хүрдэг. Байгууллага нь батлагдсан стратегийн дагуу өөрийн зохицуулалтын бүтцийг хүлээн авдаг.

Хөгжлийн хугацаа Тэнцвэртэй онооны карткомпанийн хэмжээ, бүтэц, салбар, мэргэшлээс хамаарна. Эхний үе нь ихэвчлэн 2-3 сар болдог. Үүний зэрэгцээ, нэгэнт тодорхойлогдсон, Тэнцвэртэй онооны картолон жилийн турш ганхаж болохгүй. Тэд компанийн стратеги өөрчлөгдөхөд байнга хөгжиж, сайжруулсаар байдаг. Үнэн хэрэгтээ стратеги төлөвлөлт нь тасралтгүй, байнга сайжруулдаг үйл явц болдог. Энэ тохиолдолд дараахь ердийн хэмжигдэхүүнийг ихэвчлэн ашигладаг: "Эргэлтийн" ба "Мөнгөн гүйлгээ" (санхүү); "Сегментүүдийн хуваарилалт", "Худалдан авах чадварын үнэлгээ" (үйлчлүүлэгчид); “Үйл явцыг сайжруулах үзүүлэлт”, “Чанарын индекс” (дотоод үйл явц); "Судалгааны индекс", "Чадварын зэрэг" (сургалт). Бусад компаниудын хувьд ердийн хэмжүүрүүд өөр байж болно.

Тэнцвэртэй онооны карташиглах боломжтой уян хатан, бүх нийтийн техник болох нь батлагдсан өөр өөр улс орнуудамар амгалан. Бүх бүс нутгийн зөвлөх компаниуд үүнийг өөрийн зах зээлд уламжлал ёсоор нэвтрүүлж, дасан зохицсон байдаг мэдэгдэхүйц өөрчлөлтүүдүзүүлэлтийн тогтолцоог бүрдүүлэх үндэс. Энэхүү техникийг үндэстэн дамнасан корпорацууд болон жижиг, шинэ, хурдацтай өөрчлөгдөж буй бизнесүүд ижил амжилттай ашиглаж болно, учир нь энэ нь хэмжээнээс үл хамааран аливаа байгууллагын гол асуудал болох бизнесийн үйл явц, ажилчдын үйл ажиллагааг нэгдсэн стратегид хүргэх боломжийг олгодог.

Нөгөөтэйгүүр, дэлхийн бүх улс орон, компаниудад тохиолддог нийтлэг бэрхшээл байдаг: Тэнцвэртэй онооны картудирдлагын тодорхой төлөвшил, манлайллын бэлэн байдлыг шаарддаг. Ялангуяа энэ нь авторитаризмаас татгалзаж байна гэсэн үг. Өөрчлөлтөөс хамгийн их ашиг хүртэхийн өмнө олон компаниуд удирдлагын шинэ хэв маягт хэсэг хугацаанд дасан зохицох шаардлагатай болно. Үүнийг эсэргүүцэх хамгийн том эсэргүүцэл нь хүмүүсээ “хяналтад” байлгаж дассан дунд шатны менежерүүд болон гадны үйлчилгээний дарга нараас ирдэг.

Ахлах менежерүүд арга зам хайж байгаа үед техник нь хамгийн сайн ажилладаг үр дүнтэй манлайлалБайгууллага эсвэл хэлтсийн стратеги. Алсын хараа, харилцаа холбоо, инноваци, ажилчдын оролцоо, санаачлагыг чухал гэж үздэг хүмүүс байгалийн бөгөөд хүчирхэг удирдлагын хэрэгсэлтэй болно.

Аж ахуйн нэгжийг зөвхөн санхүүгийн үзүүлэлтээр удирддаг, доод албан тушаалтнууд нь зөвхөн тэдний зааврыг дагаж мөрдөхийг хүсдэг, батлагдсан ерөнхий төлөвлөгөөг чанд дагаж мөрддөг топ менежерүүд үүнийг анхаарч үзэхгүй. Тэнцвэртэй онооны карттэдний удирдлагын хэв маягт нийцсэн хэрэгсэл. Тэд байгууллагын нэг стратегид захирагдах зарчмыг хүлээн зөвшөөрөхгүй бөгөөд үүнийг дагаж мөрдөхгүй.

Шилжилтийн хүндрэлийн талаар Тэнцвэртэй онооны картДүрмээр бол хэрэгжилтийн эхний үе шат дууссаны дараа хүссэн олон хэмжилт хараахан хийгдээгүй байгааг тэмдэглэх нь зүйтэй (заримдаа үзүүлэлтүүдийн 40 хүртэлх хувь нь дутуу байдаг). Удирдлагын эхний хариу үйлдлийг урьдчилан таамаглах боломжтой: хэрэв бид хүссэн зүйлээ хэмжиж чадахгүй бол хэмжиж чадах зүйлээ хүсье. Энэ бол хамгийн нийтлэг алдаануудын нэг юм. Хэрэв онооны картыг сайтар боловсруулсан бол тухайн компанид хамгийн чухал мэдээллийг өгдөг. Шаардлагатай параметрүүдийг хэмжиж эхлээгүй тохиолдолд менежмент нь зөвхөн байгаа параметрүүдийн утгын дагуу хийгддэгтэй адил боловч компанийн бизнест чухал ач холбогдолтой биш байх болно.

Стратегийн хувьд ч мөн адил. Шударгаар хэлэхэд, Тэнцвэртэй онооны картхэрэгжилтийг дэмжих, хөнгөвчлөх хэрэглүүрээс өөр зүйл биш юм. Аль хэдийн боловсруулсан, батлагдсан стратегитай байгууллагуудын хувьд энэ техник нь өнөөдөр мэдэгдэж байгаа бусад аргыг ашиглахаас илүү хурдан бөгөөд үр дүнтэй хэрэгжүүлэхэд тусалдаг. Гэсэн хэдий ч системийг хэрэгжүүлэх явцад зан үйлийн нэг мөрийг албан ёсоор ерөнхийд нь зөвшөөрснөөр багийн гишүүн бүр өөрийн гэсэн бусдаас ялгаатай аж ахуйн нэгжийн стратегийн тайлбартай байдаг. Менежерүүд зорилтот үйлчлүүлэгчид нь хэн болох, үйл ажиллагааны тэргүүлэх чиглэлийг хэрхэн ялгах, стратегид инноваци, үйлчилгээ ямар үүрэг гүйцэтгэх зэрэг талаар санал нийлдэггүй. Тэнцвэртэй онооны картстратеги нь юу байх ёстой, зорилгодоо хүрэхийн тулд яг юу хийх ёстойг бүрэн тайлбарлаж, баримтжуулж байна.

Гэхдээ байгууллагууд хөгжүүлэлт, хэрэгжилтийг хойшлуулж болохгүй Тэнцвэртэй онооны карттодорхой асуудлаар тохиролцоонд хүрээгүй байгаатай холбоотой. Арга зүйд үндэслэн эхэндээ тодорхой зорилго, зорилтыг боловсруулахад хялбар байх үед тус тусдаа хэлтэсүүдэд стратеги боловсруулж, компанийн "доороос" дэлхийн зан үйлийн шугамыг бий болгох үндэс суурийг бүрдүүлдэг.

Бас нэг зүйлийг тэмдэглэх нь зүйтэй сонирхолтой онцлог. Хэрэгжүүлсний дараа олон менежерүүд Тэнцвэртэй онооны картгэнэтийн үр дагавартай тулгарсан: тэдний аж ахуйн нэгж илүү "ил тод" болсон - бүх үндсэн үзүүлэлтүүд харагдаж байв. Гэсэн хэдий ч энэ нь засвар үйлчилгээ нь ихэвчлэн маш их хүчин чармайлт, мөнгө шаарддаг мэдээллийн аюулгүй байдал, нууцлалын дэглэмийг үндсээр нь халсан гэсэн үг биш юм. Нэг талаас бизнес эрхлэгчид ажилчдаа ийм боломж олгохыг хүсдэг ерөнхий стратеги, үүнийг ойлгож, хуваалцсан. Байнгын харилцаа холбоо, харилцан ойлголцол нь байгууллагын нийт амжилтад хэрхэн хувь нэмрээ оруулж буйгаа ажилчид хардаг тул бүтээлч сэтгэлгээг идэвхжүүлдэг. Нөгөө талаар үүнд тодорхой эрсдэл бий. Компаниуд ажиллах хүчнийхээ 100 хувь нь тэдний алсын хараа, эрхэм зорилго, стратегийг бүрэн хуваалцаж, дэмждэг гэж найдаж болохгүй.

Чухал мэдээллийг задруулахгүйн тулд бүлгийн бодлого, нөхцөлт индексжүүлэлтийг заримдаа ашигладаг - ихэнх ажилчид зөвшөөрөгдсөн харьцааг хардаг боловч бүх үзүүлэлтүүдийн үнэмлэхүй утгыг хардаггүй. Гэсэн хэдий ч олон компаниуд өөрсдийн өрсөлдөх чадвар нь нууцлалаас бага, өрсөлдөгчидтэй харьцуулахад стратегийн хурд, үр дүнтэй байдлаас ихээхэн хамаардаг гэж үздэг. Энэ нь бүх ажилчдад ойлгомжтой, хэрэглэгдэх ерөнхий үзүүлэлтүүд нь аж ахуйн нэгждээ хурдан, хурдан ажиллах боломжийг олгодог гэдэгт тэд итгэдэг. үр дүнтэй амжилтхүссэн үр дүн. Тиймээс хамгийн том нууц нь батлагдсан стратеги биш, харин аргачлалыг бүтээгчдийн нэр томъёогоор "Стратеги төвлөрсөн байгууллага" (SFO) байгуулахад хүргэдэг зохих үйл явц, манлайллын хэв маягийг зохион байгуулах явдал юм.

Энэ техникийг сонирхож буй бизнесийн менежерүүдэд хаанаас эхлэх, хэрэгжүүлэхийн тулд ямар алхам хийх ёстой вэ гэсэн асуулт гарч ирдэг. шинэ систем. Бидний бодлоор, шилжих шийдвэр гаргахаас өмнө Тэнцвэртэй онооны карт, топ менежерүүд арга зүйн зарчмуудыг өөрсдөө судалж, онооны карт боловсруулах, ашиглах журмыг тодорхой ойлгох ёстой.

Сургалтыг уригдсан мэргэжилтнүүд эсвэл бие даан явуулдаг. Зөвлөхүүдийн үүргийг эхлээд хэд хэдэн семинар эсвэл онол, практик хэрэглээний талаар лекц унших зэргээр багасгаж болно. Тэнцвэртэй онооны карт. Орос хэл дээрх сайн гарын авлага бол арга зүйн зохиогчдын үндсэн номын материалд үндэслэсэн чөлөөтэй орчуулга юм " Тэнцвэртэй үнэлгээний хуудас: Стратегийг үйлдэл болгон хөрвүүлэх"Хэрэв тухайн аж ахуйн нэгж аргачлалыг хэрэгжүүлэх ирээдүйн чадамжийн төвийн үндэс суурийг бүрдүүлж байгаа бол түүний мэргэжилтнүүдэд тоолох карттай практик ажиллах хэрэгсэл хэрэгтэй болно.

Сонголт нь нэлээд баялаг бөгөөд дээрх хөгжүүлэгчдийн бүтээгдэхүүнээр хязгаарлагдахгүй. Gartner Group-ийн 275 хуудас бүхий судалгааны тайлан болох "Тэнцвэржүүлсэн онооны картын програм хангамжийн тайлан" нь янз бүрийн зэрэглэлийн нэр хүндтэй 28 компанийн энэ төрлийн програм хангамжийн тодорхойлолтыг багтаасан болно. Гэсэн хэдий ч анхны практик танилцахад үнэ төлбөргүй сонголт нь үндсэн үйлдлүүдийг дэмжихэд тохиромжтой Тэнцвэртэй онооны картжишээлбэл, Dialog Software (www.dialogsoftware.com)-ийн англи хэл дээрх Dialog Strategy багц. Нэмж дурдахад энэ нь нэмэлт функцтэй, мэргэжлийн хэрэглээнд зориулагдсан хоёр төлбөртэй хувилбарыг санал болгодог.

"Үнэгүй" хувилбарын (4.5 MB) суулгацын файлд мөн програм хангамжийн боломжуудын танилцуулга, хэрэглэгчийн харааны гарын авлага (хоёр баримт бичиг нь .pdf форматтай), дэлгэрэнгүй тусламжийн систем, дууссан төслийн демо хувилбар багтсан болно.

Энэхүү бүтээгдэхүүний стандарт чадавхи нь түүнд нэг цаг гаруй зарцуулж, байгууллагын алсын хараа, эрхэм зорилго, стратегийг алхам алхмаар боловсруулж, дараа нь хүсэл эрмэлзэлд нарийвчлан тусгаж, шаардлагатай арга хэмжээ, тоон утгыг нэвтрүүлэхэд хангалттай юм. Зураг 2).

Хөтөлбөр, аргачлалтай анх танилцсаны дараа ийм байх магадлалтай Тэнцвэртэй онооны картаж ахуйн нэгж энэ ангиллын хамгийн хүчирхэг бүтээгдэхүүнүүдийн нэгийг худалдан авч, зохих зөвлөхүүдийг урьж хэрэгжүүлэх үйл явцыг эхлүүлдэг.

Зөвхөн санхүүгийн үзүүлэлтүүдэд анхаарлаа төвлөрүүлэх нь аж ахуйн нэгжийн төлөв байдлын бүрэн дүр зургийг гаргаж чадахгүй бөгөөд түүний хөгжлийн үнэн зөв таамаглалыг бий болгох боломжийг олгодоггүй. Тиймээс санхүүгийн бус үзүүлэлтүүдийг ашиглах шаардлагатай бөгөөд энэ нь зөвхөн санхүүгийн үзүүлэлтүүдийг нөхөх төдийгүй тэдгээртэй логик уялдаа холбоотой байх ёстой. Үүний дагуу бүх үзүүлэлтүүдийн иж бүрэн нягтлан бодох бүртгэлийн систем - тэнцвэртэй онооны картыг ашиглах шаардлагатай байна.

Тэнцвэртэй онооны карт (BSS) нь өнгөрсөн үеийн санхүүгийн үзүүлэлтүүдийн системийг нөхөж, мөн:

Орлогын өсөлт хаанаас ирснийг заана;

Ямар үйлчлүүлэгчид, яагаад үүнийг өгч байгааг заана;

Өөрийн мессежийг аль болох сайн хүргэхийн тулд компани сайжруулахад анхаарах ёстой бизнесийн гол үйл явцыг тодорхойлдог. тусгай саналхэрэглэгчдэд;

Хөрөнгө оруулалтыг чиглүүлэх, боловсон хүчинтэй ажиллахад чиглүүлэх, энэ чиглэлээр компанийн дотоод системийг хөгжүүлэх, Байгууллагын соёлболон уур амьсгал.

Тиймээс аливаа стратеги боловсруулах загвар нь компанийн үйл ажиллагааны янз бүрийн чиглэлтэй холбоотой асуултуудын хариултыг агуулсан тохиолдолд л бүрэн гүйцэд гэж хэлж болно.

BSC дээр суурилсан стратеги боловсруулахдаа компанийн үйл ажиллагааг дөрвөн хэтийн төлөвийн хүрээнд авч үздэг (Зураг 8):

Санхүү;

Боловсрол ба хөгжил.

Тэнцвэртэй үнэлгээний картыг боловсруулах ажил нь одоо байгаа алсын хараа, стратегид тулгуурлан тодорхой стратегийн зорилтуудыг тодорхойлох асуудлыг дээд менежерүүдээр ярилцахаас эхэлдэг. Санхүүгийн зорилгоо тодорхойлохын тулд та юунд анхаарлаа хандуулахаа сонгох хэрэгтэй: ашиг орлогыг нэмэгдүүлэх, зах зээлийг эзлэх эсвэл бэлэн мөнгөний урсгалыг бий болгох. Гэхдээ хамгийн чухал нь хэрэглэгчийн байр сууринаас удирдлага нь ажиллахаар төлөвлөж буй зах зээлийн сегментийг тодорхой тодорхойлох ёстой. өрсөлдөөнүйлчлүүлэгчийн хувьд.

Санхүүгийн болон үйлчлүүлэгчийн зорилгыг тогтоосны дараа компани дотоод бизнесийн үйл явцын зорилгоо боловсруулдаг. Уламжлалт системүүдГүйцэтгэлийн үнэлгээ нь одоо байгаа бүх үйл явцын зардлыг бууруулах, чанарыг сайжруулах, мөчлөгийн хугацааг багасгахад чиглэгддэг. BSC нь хэрэглэгчид болон хувьцаа эзэмшигчдийн үзэл бодлоос гайхалтай үр дүнд хүрэхэд хамгийн чухал ач холбогдолтой зүйлсийг онцолж өгдөг. Санал болгож буй стратегийг амжилтанд хүргэхийн тулд менежментийн төгс төгөлдөр болгох ёстой цоо шинэ дотоод бизнесийн үйл явцыг олж илрүүлэх нь ихэвчлэн боломжтой байдаг.

BSC-ийн сүүлчийн бүрэлдэхүүн хэсэг болох сургалт, хөгжлийн тухайд давтан сургах, мэдээллийн технологи, систем, түүнчлэн зохион байгуулалтын журмыг сайжруулахад ноцтой хөрөнгө оруулалт хийх нь эргэлзээгүй юм. Хүмүүс, систем, журамд оруулсан эдгээр хөрөнгө оруулалт нь үйлчлүүлэгчид, эцсийн дүндээ хувьцаа эзэмшигчдийн ашиг тусын тулд дотоод бизнесийн үйл явцын шинэчлэл, шинэчлэлийг бий болгоно.

Цагаан будаа. 8. Тэнцвэртэй үнэлгээний картын хэтийн төлөв

BSC-ийн мөн чанар нь хэд хэдэн өнцгөөс стратеги боловсруулж, стратегийн зорилтуудыг дэвшүүлж, шалгуур үзүүлэлтийг ашиглан эдгээр зорилгод хүрэх түвшинг хэмжих явдал юм. Аргачлалын нэрэн дэх “тэнцвэртэй” гэдэг нь бүх үзүүлэлтийн ижил ач холбогдлыг илэрхийлдэг. BSC нь аль хэдийн боловсруулсан корпорацийн стратегийн хүрээнд бие даасан зорилгоо боловсруулж, байгууллагын стратегид эзлэх байр сууриа ажилтнуудад ойлгуулах замаар бүх байгууллагад чиглэгддэг.

Компанийн хөгжилд маш их зүйл зөв, тодорхой боловсруулсан стратегиас хамаарна. Сайн боловсруулсан стратеги нь зөвхөн хагас тулаан гэдгийг ойлгох нь чухал юм. Үүнийг амжилттай хэрэгжүүлэх шаардлагатай хэвээр байна.

ҮЗХ-ны гол зорилго нь шалгуур үзүүлэлтийн боловсруулалтыг хангах, стратегийн хэрэгжилтэд хяналт тавих явдал юм. BSC бол бүрэлдэхүүн хэсэгбайгууллагын удирдлагын тогтолцоо бөгөөд түүний гол цөм байж болно.

BSC-ийн тусламжтайгаар стратегийн хэрэгжилтийг төлөвлөлт, нягтлан бодох бүртгэл, тэнцвэртэй үзүүлэлтүүдийн хяналт, дүн шинжилгээ, түүнчлэн түүнд хүрэхийн тулд боловсон хүчнийг идэвхжүүлэх замаар удирддаг бүх хэлтсийн тогтмол үйл ажиллагаа болгох боломжтой.

Тэнцвэртэй үнэлгээний картын үр нөлөө нь түүний хэрэгжилтийн чанараас хамаарна.

BSC-ийн хэрэгжилт дөрвөн үе шаттайгаар явагдана.

BSC боловсруулах бэлтгэл ажил;

BSC-ийн хөгжил;

Каскадын BSC;

Стратегийн хэрэгжилтийг хянах.

BSC байгуулах бэлтгэлийн үе шатанд стратеги боловсруулж, хэтийн төлөвийг тодорхойлж, аль байгууллагын нэгж, түвшинд БСК боловсруулах шаардлагатай байгаа талаар шийдвэр гаргах шаардлагатай.

BSC нь үндсэндээ шинэ стратеги боловсруулах биш харин одоо байгаа стратегийг хэрэгжүүлэх үзэл баримтлал гэдгийг үргэлж санах нь чухал юм. Эхлээд стратегиа боловсруулж дуусгаад дараа нь тэнцвэртэй онооны картыг бий болгож эхлэх шаардлагатай.

BSC-ийг боловсруулах хэлтэсүүдийг тодорхойлохдоо дараахь зүйлийг анхаарч үзэх хэрэгтэй: нэг BSC-ийн тусламжтайгаар аж ахуйн нэгжийн олон хэлтэс стратегийн хувьд удирдаж байх тусам чухал зорилтуудыг шат дараалсан (задлах, шилжүүлэх) боломжтой болно. дээд түвшнээс доод түвшинд хүртэл.

BSC-ийг боловсруулахад бэлтгэх чухал үйл ажиллагааны нэг бол хэтийн төлөвийг сонгох явдал юм. Стратегийг бүрдүүлэх, хэрэгжүүлэхдээ янз бүрийн хэтийн төлөвийг харгалзан үзэх нь тэнцвэртэй онооны картын үзэл баримтлал, түүний гол элементийн онцлог шинж юм. Стратегийн зорилтуудыг тодорхойлох, шалгуур үзүүлэлтүүдийг сонгох, стратегийн үйл ажиллагааг хэд хэдэн талаас нь боловсруулах нь компанийн үйл ажиллагааг иж бүрэн дүгнэх зорилготой юм.

Стратегаа хэт нэг талыг барьсан компаниуд зөвхөн санхүүгийн тал дээр хазайх албагүй. Хэрэглэгчдэд хэт хандсан, санхүүгийн зорилгоо мартсан компаниуд байдаг.

Зарим компаниуд бизнесийн үйл явцдаа хэт их анхаарал хандуулж, зах зээлийн асуудалд анхаарал хандуулдаггүй. Олон талын үзэл бодлыг адил тэгш авч үзэх нь ийм тэнцвэргүй байдлаас зайлсхийдэг.

Тиймээс, BSC-ийг хөгжүүлэх анхны урьдчилсан нөхцөл нь:

BSC хэтийн төлөв;

Мэдээлэл сайтай, урам зоригтой ахлах удирдлагын баг;

BSC боловсруулах "боловсорч гүйцсэн" стратеги.

Энэ үе шатанд нэг зохион байгуулалтын нэгжид зориулж BSC боловсруулдаг. Энэ нь компанийг бүхэлд нь, хэлтэс эсвэл хэлтэс байж болно.

Энэ тохиолдолд BSC-ийн хөгжлийг дараах алхмуудыг гүйцэтгэнэ.

Стратегийн зорилгыг тодорхойлох;

Стратегийн зорилгыг шалтгаан-үр дагаврын хэлхээтэй холбох - стратегийн зураглалыг бий болгох;

Шалгуур үзүүлэлтүүдийг сонгох, тэдгээрийн зорилтот утгыг тодорхойлох;

Шалгуур үзүүлэлтүүд болон бизнесийн үйл явц хоорондын хамаарлыг тодорхойлох;

Стратегийн үйл ажиллагааг хөгжүүлэх.

BSC-ийг боловсруулах үе шатанд тэдгээрийн үзүүлэлтүүд биш, харин стратегийн зорилтууд нь тэнцвэртэй онооны картын гол цөмийг бүрдүүлдэг гэдгийг харгалзан үзэх шаардлагатай. Хэрэв үндсэн зорилтууд нь тогтвортой өрсөлдөх давуу талыг бий болгох стратегийг хангалттай тайлбарлаагүй бол хамгийн сайн хэмжүүрүүд ашиггүй болно.

Дээд түвшний нэгжүүдийн зорилго, стратегийн үйл ажиллагааг доод байгууллагын нэгжүүдийн BSC-д тогтмол шилжүүлж болох тул шат дамжлага нь холбогдох бүх байгууллагын нэгжийн стратегийн удирдлагын чанарыг сайжруулахад хүргэдэг - энэ нь зорилтуудын босоо нэгдэл юм. Энэ нь бүхэл бүтэн аж ахуйн нэгж эсвэл томоохон хэлтэсүүдийн стратегийн зорилгод хүрэх магадлалыг нэмэгдүүлдэг.

Каскадын үед компанийн балансад заасан стратеги нь удирдлагын бүх түвшинд хамаарна. Стратегийн зорилго, шалгуур үзүүлэлт, зорилт, сайжруулах арга хэмжээг дараа нь бизнесийн нэгж, хэлтсүүдээр тодорхойлон тохируулдаг. Тиймээс корпорацийн BSC нь хэлтэс, хэлтэс, ажилчдын бие даасан ажлын төлөвлөгөөний BSC-тэй холбоотой байх ёстой. Хэлтсийнх нь BSC дээр үндэслэн хэлтэс бүр өөрийн BSC-ийг боловсруулдаг бөгөөд энэ нь компанийн BSC-тэй нийцэж байх ёстой. Дараа нь хэлтсийн даргын оролцоотойгоор ажилтан бүр өөрөө өөрийгөө хөгжүүлдэг хувь хүний ​​төлөвлөгөөажил. Энэхүү төлөвлөгөө нь даалгавар эсвэл сайжруулах үйл ажиллагаанд анхаарлаа төвлөрүүлэхээс илүүтэй ажлын байранд бодит үр дүнд хүрэхэд чиглэгддэг.

Зураг дээр. Зураг 9-д BSC-ийн шатлалыг харуулсан бөгөөд хэрэгжилт нь байгууллагын шатлалын дараалсан түвшний хоорондох гүүрийг бий болгодог. Үүний зэрэгцээ компанийн стратеги байнга доошилдог.

Цагаан будаа. 9. BSC каскадын процесс

Тэнцвэртэй онооны картыг дээрээс доош буулгах нарийвчлалын түвшин нь компанийн зохион байгуулалтын бүтэц, хэмжээнээс хамаарна. Хэлтэс бүр өөрийн шалгуур үзүүлэлтийн системд зөвхөн ерөнхий (корпорацын) BSC-ийн үүрэг даалгавар, гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийг багтаадаг.

Хэрэв BSC-ийн хэрэгжилт нь нэг байгууллагын нэгжийн стратегийн зорилго, шалтгаан, үр дагаврын хэлхээ, шалгуур үзүүлэлт, зорилтот үнэ цэнэ, стратегийн үйл ажиллагааг боловсруулах замаар дууссан бол энэ нь зөвхөн нэг удаагийн стратегид анхаарлаа хандуулах болно гэсэн үг юм. БСБ-д боловсруулсан стратегийн урт хугацааны хэрэгжилтийг хангахын тулд БХБ-ыг удирдлагын тогтолцоонд нэгтгэх шаардлагатай байна.

Өнөөдөр стратеги хэрэгжүүлэх аргачлалын хэрэгжилт нь автоматжуулалттай тасралтгүй холбоотой байдаг. Жишээлбэл, MS Excel програмыг ашиглан эсвэл ямар ч мэдээллийн дэмжлэггүйгээр BSC-ийг хэрэгжүүлэх нь зөвхөн BSC-ийг хэрэгжүүлэх эхний үе шатанд л боломжтой юм. жижиг байгууллагууд. Хэрэв компани хэд хэдэн бүтцийн хэлтсийн тэнцвэртэй онооны картыг боловсруулж, үе үе сайжруулж, тохируулах гэж байгаа бол давуу талыг ашиглахгүйгээр мэдээллийн технологихангалтгүй.

Стратегийн удирдлагын тогтолцоог бий болгохын тулд компанийн стратегийг янз бүрийн стратегийн талуудыг нарийвчлан тодорхойлсон стратегийн тодорхой зорилт болгон задлах (заалах, бүтэцжүүлэх) шаардлагатай. Хувь хүний ​​зорилгыг нэгтгэснээр тэдгээрийн хооронд шалтгаан-үр дагаврын холбоог бий болгож, зорилтуудын бүрэн багц нь компанийн стратегийг тусгах болно.

Стратегийн зорилтууд нь төлөвлөсөн үр дүнг тодорхойлдог. Стратегийн зорилго бүр нь тухайн байгууллагын хөгжлийн хэтийн төлөвтэй холбоотой байдаг (Зураг 8-ыг үз).

Байгууллагын корпорацийн түвшинд хэт олон стратегийн зорилгыг тодорхойлж болохгүй. Хамгийн ихдээ 25 зорилт хангалттай байх болно.

Дараахь шалгуурыг үндэслэн хамгийн чухал зорилтуудыг сонгох шаардлагатай.

Зорилго нь хэмжигдэхүйц байх ёстой;

Зорилгодоо хүрэхэд нөлөөлж болно;

Хүлээн зөвшөөрөгдсөн зорилго янз бүрийн бүлгүүдбайгууллага дахь хүмүүс бөгөөд байгууллагын ерөнхий зорилготой нийцдэг.

Үнэлгээний картанд хэт олон зорилго тавьсан нь тухайн байгууллага чухал зүйлдээ анхаарлаа төвлөрүүлж чадахгүй байгааг илтгэхээс гадна томъёолсон зорилтууд нь үнэлгээний картыг боловсруулж буй байгууллагын түвшинд стратегийн ач холбогдолгүй гэсэн үг юм. Байгууллагын бүтцийн доод түвшний нэгжүүдийн үзүүлэлтийн системд тактикийн болон үйл ажиллагааны зорилтуудыг боловсруулахад анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй.

Хувь хүний ​​стратегийн зорилтуудын хоорондын шалтгаан-үр дагаврын холбоог тодорхойлж, баримтжуулах нь BSC-ийн үндсэн элементүүдийн нэг юм. Тогтсон шалтгаан-үр дагаврын холбоо нь хувь хүний ​​зорилго хоорондын хамаарал байдгийг харуулдаг.

Стратегийн зорилтууд нь бие биенээсээ тусгаарлагдсан, бие биенээсээ тусгаарлагддаггүй, харин эсрэгээрээ бие биентэйгээ нягт холбоотой, бие биедээ нөлөөлдөг. Нэг зорилгод хүрэх нь нөгөө зорилгодоо хүрэхэд үйлчилдэг гэх мэт гол зорилгобайгууллагууд. Шалтгаан-үр дагаврын хэлхээгээр янз бүрийн зорилгын уялдаа холбоо тодорхой харагдаж байна. Гол зорилгоо хэрэгжүүлэхэд хувь нэмэр оруулаагүй хүмүүсийг авч үзэхгүй.

Шалтгаан-үр дагаврын хэлхээ нь BSC-ийг байгууллагын доод түвшинд хүргэх тохиромжтой хэрэгсэл юм. Стратегийн зорилго, хэтийн төлөв хоорондын хамаарлыг графикаар харуулахын тулд стратегийн газрын зургийг ашигладаг.

Үзүүлэлт нь стратегийн зорилгодоо хүрэх түвшингийн хэмжүүр юм. Шалгуур үзүүлэлтүүдийг ашиглах нь стратеги төлөвлөлтийн явцад боловсруулсан зорилтуудын тогтолцоог тодорхой болгох, боловсруулсан зорилтуудыг хэмжигдэхүйц болгох зорилготой юм. Зорилго нь тодорхой болсон үед л шалгуур үзүүлэлтийг тодорхойлж болно. Тохиромжтой хэмжигдэхүүнийг сонгох нь хоёрдогч асуудал юм, учир нь зорилгоо зөв томъёолоогүй тохиолдолд хамгийн сайн үзүүлэлтүүд ч компани амжилтанд хүрэхэд тус болохгүй. Стратегийн зорилт тус бүрд хоёроос гурваас илүүгүй үзүүлэлтийг ашиглахыг зөвлөж байна.

Зорилтот үнэ цэнэгүй бол стратегийн зорилгыг хэмжихэд зориулагдсан үзүүлэлтүүд утгагүй болно. Шалгуур үзүүлэлтүүдийн зорилтот утгыг тодорхойлох нь зөвхөн BSC боловсруулахад хүндрэл учруулдаг. Тодорхой шалгуур үзүүлэлтийн зорилтот утгыг тодорхойлох үндсэн бэрхшээл бол бодитой хүрэх түвшинг олох явдал юм.

Дүрмээр бол BSC нь урт хугацааны стратеги төлөвлөлтийн хугацаанд (3-5 жил) тохирсон хугацаанд боловсруулагддаг. Энэ тохиолдолд зорилтот утгууд нь байна урт хугацааныхойшлогдсон үзүүлэлтүүдээр тодорхойлогддог (корпорацийн стратегийн эцсийн зорилгыг харуулсан үзүүлэлтүүд). Стратеги нь энэ онд хэрэгжиж байгаа тул зорилтот утгыг дунд хугацааны (1 жил) - тэргүүлэх үзүүлэлтүүдийн хувьд (цаг хугацааны явцад өөрчлөлт нь богино хугацаанд тохиолддог үзүүлэлтүүд) тогтоосон болно. Ингэж байж урт болон богино хугацааны зорилтын шалгуур үзүүлэлтийн тэнцвэртэй тогтолцоонд хүрдэг.

Богино хугацааны төлөвлөгөөний агуулгыг үе (улирал, сар, долоо хоног, хоног)-оор нарийвчлан гаргаж, төлөвлөсөн үзүүлэлтийн утгын хэлбэрээр илэрхийлнэ. Үзүүлэлтүүд ба тэдгээрийн зорилтот утгууд нь бодит байдлын төлөвлөгөөнөөс хазайлтад үндэслэн удирдлагад цаг тухайд нь дохио өгдөг. Хүлээн авсан бодит тоон үр дүнг төлөвлөсөн үр дүнтэй харьцуулна.

Дээр дурьдсанчлан, шалгуур үзүүлэлт нь зорилгодоо хүрсэн түвшинг харуулдаг тоолуур юм. Гэсэн хэдий ч энэ нь бизнесийн үйл явцын үр ашиг, үр ашгийг үнэлэх хэрэгсэл юм. BSC-ийн үзүүлэлтүүд нь бизнесийн үйл явцын үр нөлөөг үнэлэх, зорилгодоо хүрэх түвшинг нэгэн зэрэг үнэлэхэд үйлчилдэг.

Тогтмол үйл ажиллагаагаар (компанийн бизнесийн үйл явцын хүрээнд) стратегийн зорилгод хүрэх боломжгүй тохиолдолд стратегийн зорилгод хүрэх нь холбогдох стратегийн үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэх замаар хийгддэг. "Стратегийн үйл ажиллагаа" гэж ерөнхий ойлголтстратегийн зорилгод хүрэхийн тулд хэрэгжүүлж буй бүх үйл ажиллагаа, төсөл, хөтөлбөр, санаачилгад.

Компанийн төслүүдийг тэнцвэртэй тогтолцооны зорилгын дагуу зохион байгуулах нь тодорхой төсөл стратегийн зорилгод хүрэхэд хэрхэн хувь нэмэр оруулж байгааг ойлгоход тодорхой байдлыг бий болгодог. Хэрэв төслүүд стратегийн зорилтыг биелүүлэхэд чухал хувь нэмэр оруулахгүй бол тэдгээрийг үндсэн зорилтуудыг хэрэгжүүлэхэд хэрхэн хувь нэмэр оруулж байгааг шалгах хэрэгтэй. Хэрэв тодорхой стратегийн арга хэмжээ нь үндсэн зорилгодоо хүрэхэд чухал хувь нэмэр оруулахгүй бол түүнийг хэрэгжүүлэх хэрэгцээ маш эргэлзээтэй байна.

BSC-ийг хэрэгжүүлэх нь ихээхэн цаг хугацаа шаарддаг үйл явц бөгөөд нэг хэсэг нь системийг дибаг хийх, түүнийг дэмжихэд зарцуулагддаг. БСБ-ийг сайжруулахын тулд дээд удирдлага болон хариуцсан хүмүүс байгууллагын үйл ажиллагаанд байнга дүн шинжилгээ хийж, үнэлэлт дүгнэлт өгч байх ёстой.

Стратегийн зорилтууд нь компанид хамааралтай өндөр түвшинд тодорхойлогддог бөгөөд энэ хамаарлыг дор хаяж жил бүр үнэлэх ёстой.

Энэ тохиолдолд дараахь зүйлийг үнэлэх шаардлагатай.

1. Сонгосон үзүүлэлтүүд нь боловсруулсан зорилгодоо хүрэх түвшинг үнэлэхэд тохиромжтой юу?

2. Заагч утгыг тооцоолоход хэр хялбар вэ?

3. Бүтцийн нэгжүүд боловсруулсан үзүүлэлтүүдийн зорилтот түвшинд хүрсэн үү?

4. Байгууллагын зорилгын зорилтот үнэ цэнэд хүрсэн үү?

5. Тухайн сэдэв ямар хувь нэмэр оруулах вэ? бүтцийн хэлтэсдээд түвшний зорилгодоо хүрэхэд?

Шалгуур үзүүлэлтүүдийн үнэлгээ нь юуны түрүүнд тайлант хугацааны мэдээлэлд үндэслэн тухайн үзүүлэлтийн бодит утгыг тооцоолох боломжийг ойлгоход оршино. Нэмж дурдахад, хазайлтын шалтгааныг тодруулж, боловсруулсан үзүүлэлтүүдийн утгад үндэслэн төлөвлөгөө-бодит харьцуулалтыг хийх шаардлагатай. Ийм дүн шинжилгээ нь шалгуур үзүүлэлтийн зорилтот утгыг тохируулах, эсвэл өмнө нь тогтоосон зорилтот түвшинд хүрэхэд чиглэсэн залруулах арга хэмжээг боловсруулах замаар дагалддаг.

Дээд түвшний зорилгод хүрэхийн тулд доод түвшний BSC-ийг үргэлж үнэлж байх ёстой.

Нэмж дурдахад шалгуур үзүүлэлтүүдийн зорилтот утгыг удаан хугацаанд урьдчилан таамаглах нь зүйтэй.

Үйл ажиллагааг мөн дүн шинжилгээ хийх ёстой, тухайлбал дараахь зүйлийг үнэлэх шаардлагатай.

1. Батлагдсан төлөвлөгөөний дагуу бүх ажил хэрэгжсэн үү?

2. Цагийн төсөв, санхүүгийн эх үүсвэрийг хүндэтгэсэн үү?

3. Үйл ажиллагааны хэрэгжилт нь зорилгодоо хүрэхэд нөлөөлсөн үү?

Хэрэв өмнө нь боловсруулсан үйл ажиллагаа хараахан дуусаагүй бол тэдгээрийг дуусгах ёстой. Шаардлагатай бол шинэ арга хэмжээ авах шаардлагатай.

Энэ бүлгийн материалыг судалсны үр дүнд оюутан дараахь зүйлийг хийх ёстой.

мэдэх

• Зорилгын SMART шинж чанар;
• Уламжлалт тэнцвэртэй онооны картын загвар бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн онцлог: санхүү, үйлчлүүлэгч, дотоод бизнесийн үйл явц, суралцах, өсөлт;
• тэнцвэржүүлсэн онооны картын каскадын чадвар;

боломжтой байх

• тэнцвэржүүлсэн онооны картыг байгууллагын стратегийн зорилгыг уялдуулах, тэдгээрийн хэрэгжилтийг хянах хэрэгсэл болгон ашиглах;
• тусгах нийгмийн чиг үүрэгтэнцвэржүүлсэн онооны картын итгэлцлийн бүрэлдэхүүн хэсэг дэх ашгийн бус байгууллага;
• стратегийн газрын зураг боловсруулах;
• стратегийн төрлөөс хамааран тэнцвэржүүлсэн онооны картыг (BSS) тохируулах;

эзэмшдэг

• тэнцвэртэй онооны карт дээр суурилсан стратегийг хэрэгжүүлэх арга замууд;
• ашгийн бус байгууллагын онцлогийг харгалзан тэнцвэртэй онооны картыг өөрчлөх ур чадвар.

Уламжлалт BSC загвар

Стратегийн хэрэгжилтийн үе шатанд байгууллагын менежерүүдийн өмнө тулгарч буй гол ажлуудын нэг бол төлөвлөсөн үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэх явцад тавьсан зорилгодоо хүрэхэд хяналт тавих явдал юм. Удирдлагын онол, практикт зорилгодоо хүрэх үйл явцыг хянах, үнэлэх арга зүйг боловсруулах, хэрэгжүүлэхэд зориулагдсан тусгай сэдэв ч бий болсон. Гүйцэтгэлийн удирдлага(англи хэлнээс гүйцэтгэл-гүйцэтгэл). Энэхүү менежментийн чиглэлийг орос хэл рүү шууд орчуулах нь тийм ч таатай биш ("гүйцэтгэлийн менежмент") тул "гүйцэтгэлийн менежмент" гэсэн нэрийг түүнд өгсөн.

Байгууллагын гүйцэтгэлийг удирдах онолын аргуудын дотроос тэнцвэртэй онооны карт гэсэн ойлголт практикт хамгийн өргөн тархсан. Үүнийг илүү нарийвчлан авч үзье.

1992 онд Роберт Каплан, Дэвид Нортон нар ашиглахыг санал болгов Стратегийн төлөвлөлттэнцвэртэй онооны карт (BSC - BSC - Тэнцвэртэй онооны карт -Байгууллагад тавьсан зорилгодоо хүрэх үйл явцыг ерөнхийд нь авч үзэх боломжийг олгох шалгуур үзүүлэлтүүдийн багц. Түүнээс хойш энэ үзэл баримтлалыг олон дэмжигчид болон эсэргүүцэгчидтэй болсон. BSC-ийг дэмжих тусгай мэдээллийн системийг ашигласны ачаар энэ ойлголт онолын болон практикийн аль алинд нь өргөн тархсан. Дэлхий даяар олон байгууллага энэ системийг стратегийн удирдлагын практикт хэрэгжүүлэхийг хичээж байна.

BSC (эсвэл BSC) -ийн үзэл баримтлалыг зохиогчид үр дүнтэй стратегийн менежментийн чухал нөхцөл бол зорилгын тууштай байдал гэдгийг онцолж байна. Байгууллага дахь зорилгын багцыг ямар нэгэн график эсвэл шаталсан модоор илэрхийлэх ёстой гэж ерөнхийд нь хүлээн зөвшөөрдөг. Янз бүрийн түвшний зорилтуудыг бие биетэйгээ уялдуулж, холбогдох оролцогч талууд буюу сонирхогч талуудад мэдээлэх ёстой.

Гэсэн хэдий ч зорилгын тодорхой уялдаа холбоо нь зөвхөн тохиромжтой нөхцөлд л байдаг гэдгийг онцлон тэмдэглэв; ихэнх байгууллагуудын бодит практикт янз бүрийн оролцогч талуудын ашиг сонирхлыг хөндсөн янз бүрийн түвшний зорилго нь ихэвчлэн маш эмх замбараагүй багц байдаг (зорилгын пирамидыг үзнэ үү). 7.1-р зурагт баруун талд).

Цагаан будаа. 7.1.

Үүнээс гадна зорилго нь тодорхой шалгуурыг хангасан байх ёстой. Стратегийн удирдлагын онол, практикт SMART гэсэн товчлол өргөн тархсан бөгөөд энэ нь зорилгоо зөв тодорхойлсон үндсэн шалгууруудын англи хэл дээрх нэрсийн эхний үсгүүдээс бүрддэг: S - Сунгах(хүчтэй, өдөөх); М - Хэмжих боломжтой(хэмжих боломжтой); А - Хүрэх боломжтой(хүрэх боломжтой, бодит); R- Холбогдох(холбогдох, тухайн хэрэгт хамааралтай); Т - Хугацаа тогтоосон(зорилгодоо хүрэх хугацааг заана).

Тиймээс зорилго нь SMART шалгуурыг хангасан байх ёстой; англи хэлнээс орчуулсан гэдгийг анхаарна уу ухаалаг,"ухаалаг" гэсэн утгатай, өөрөөр хэлбэл. зорилго нь "ухаалаг" байх ёстой.

Ажилчид зорилгоо ойлгож байна уу? Тэд зорилгодоо хүрэхийн тулд юу хийхээ мэддэг үү? Зорилтууд нь "ухаалаг", өөрөөр хэлбэл. Тэд SMART шалгуурыг хангаж байна уу?

Д.Нортон, Р.Каплан нар тэнцвэржүүлсэн онооны карт нь зорилгыг зохицуулах хэрэгсэл гэж үздэг бөгөөд үүний үндсэн дээр эдгээр зохиогчдын үзэж байгаагаар стратегийг "үйл ажиллагаа" болгон хөрвүүлж, стратеги үйл ажиллагаа явуулдаг. Хэдийгээр BSC нь байгууллагын биет бус хөрөнгийн үнэлгээний тогтолцоог боловсронгуй болгох хэрэгсэл гэж анх бий болсон ч байгууллагын стратегийг боловсруулах, хэрэгжүүлэх хэрэгсэл гэж ойлгож эхэлсэн.

Д.Нортон, Р.Каплан нар тэнцвэржүүлсэн онооны картын хэтийн төлөв, амжилтын гол хүчин зүйл, стратегийн хэрэгжилтийн түвшинг (Зураг 7.2) үнэлэх боломжийг олгодог арга хэмжээг тэнцвэржүүлсэн онооны картын үндсэн элемент болгон онцолжээ.

Цагаан будаа. 7.2.

Эдгээр элементүүдийн агуулгыг үзэл баримтлалын зохиогчдын тайлбарласнаар авч үзье. BSC нь нэг талаас өргөн хүрээтэй өрсөлдөх боломжийг бий болгох хүсэл эрмэлзэл, уламжлалт бусдын болхи загвар хоорондын зөрчилдөөнийг арилгах зорилготой гэж тэмдэглэжээ. санхүүгийн тайлан- өөр хүнтэй. Үйл ажиллагаа нь үйлчлүүлэгч, ханган нийлүүлэгч, ажилчид, үйлдвэрлэл, технологи, инновацийн төсөлд хөрөнгө оруулах замаар үнэ цэнийг бий болгоход чиглэгдсэн арилжааны байгууллагуудын үйл ажиллагааг удирдах, үнэлэх мэдээллийн эрин зуунд цэвэр санхүүгийн шалгуур нь тохиромжгүй байдаг. Энэ нь ялангуяа үнэн юм ашгийн бус байгууллагууд.

BSC загвар дээр үндэслэн хөгжүүлэгчид нь "менежер нь нэг талаас одоогийн болон ирээдүйн үйлчлүүлэгчдэд үнэ цэнийг бий болгохын тулд байгууллага хэрхэн ажиллаж байгааг, мөн дотоод чадавхийг өргөжүүлэхийн тулд юу хийх ёстойг тодорхойлох боломжтой. боловсон хүчин, бизнесийн хөрөнгө оруулалтыг нэмэгдүүлэх - систем, журам нь ирээдүйд тэдний үйл ажиллагааг сайжруулах зорилгоор, нөгөө талаас. BSC нь үнэ цэнийг бий болгох үйл явц дахь туршлагатай, сонирхсон оролцогчдын үйл ажиллагааны үнэлгээг ширүүн өрсөлдөөний нөхцөлд богино хугацааны төсөл болон амжилттай урт хугацааны үйл ажиллагааны санхүүгийн хэтийн төлөвтэй хослуулдаг.

Байгууллагын үнэ цэнийг бий болгох стратегийг дөрвөн бүрэлдэхүүн хэсэг буюу Р.Каплан, Д.Нортон нарын нэр томьёогоор дөрвөн “хэтийн төлөв”-өөс бүрдсэн загварыг ашиглан тодорхойлсон.

• 1) санхүүгийн бүрэлдэхүүн хэсэг;
• 2) үйлчлүүлэгчийн бүрэлдэхүүн хэсэг;
• 3) дотоод бүрэлдэхүүн хэсэг буюу бизнесийн дотоод үйл явцын хэтийн төлөв;
• 4) суралцах ба өсөлтийн бүрэлдэхүүн хэсэг.

Энэхүү загвар нь хөгжлийн чиг хандлага, тэргүүлэх чиглэлийн талаар байгууллагын дээд удирдлага, ажилтнуудын хоорондын харилцааны нэг төрлийн хэл юм. BSC-ийн зарчмуудын нэг бол байгууллагын бүх түвшний ажилтнуудад мэдээлэл хүртээмжтэй байх нөхцөл гэдгийг анхаарна уу.

Тиймээс анхны BSC загвар нь харилцан хамааралтай дөрвөн бүрэлдэхүүн хэсэг буюу хэтийн төлөвийн гинжин хэлхээ бөгөөд тэдгээрийн хоорондох шалтгаан-үр дагаврын хамаарлыг багтаасан болно. Дараагийн догол мөрөнд харуулсанчлан энэ загварын янз бүрийн өөрчлөлтүүдийг янз бүрийн төрлийн байгууллагуудад зориулан боловсруулсан тул BSC загварын анхны хэлбэрийг ихэвчлэн уламжлалт гэж нэрлэдэг.

Стратегийн зураглал нь стратегийн элементүүдийн хоорондын шалтгаан-үр дагаврын хамаарлыг харуулсан үзүүлэлтүүдийн системийг нарийвчлан харуулсан БХБ-ын бүдүүвч дүрслэл юм (Зураг 7.3). Байгууллагын стратегийн үндсэн элементүүдийн хоорондын шалтгаан-үр дагаврын хамаарлыг BSC дээр үндэслэн дүрслэн харуулах, шалгуур үзүүлэлтүүдийн системийг нарийвчлан харуулах, стратегийн хөгжлийн динамикийг харуулах, үйл явцыг сайжруулах үндсэн чиглэлд илүү тодорхой чиглүүлэх. , стратегийн зураглалыг бүтээхийг зөвлөж байна. SPP-ийн үзэл баримтлалыг үүсгэн байгуулагчдын санал болгож буй стратегийн газрын зургийн загвар нь стратегийн бүрэлдэхүүн хэсгүүд, тэдгээрийн харилцан үйлчлэлийн нэг төрлийн хяналтын хуудас юм. Стратегийн зураг нь байгууллага хэрхэн хэрэглэгчийн үнэ цэнийг бий болгож байгааг харуулдаг 1 .

Цагаан будаа. 7.3.

Хэрэглэгчийн үнэ цэнийг бизнесийн дотоод үйл явцыг (стратегийн газрын зургийн дотоод бүрэлдэхүүн хэсэг) хэрэгжүүлэх явцад бий болгодог. Стратегийн газрын зураг, тэнцвэржүүлсэн онооны карт дахь санхүүгийн болон хэрэглэгчийн бүрэлдэхүүн хэсгүүд нь байгууллагын хүрэхийг зорьж буй үр дүн, үр дүн юм. Дотоод бүрэлдэхүүн хэсэг болон сургалт, хөгжлийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн үйл явц нь энэхүү стратегийг хэрхэн хэрэгжүүлж, практикт хэрэгжүүлэхийг тодорхойлдог тул стратегийн хөдөлгөгч хүч юм.

Уламжлалт тэнцвэртэй онооны картын загвар нь суралцах ба өсөлтийн бүрэлдэхүүн хэсгийг (эсвэл биет бус хөрөнгийн бүрэлдэхүүн хэсэг гэж нэрлэдэг) суурь гэж үздэг.

Энэ нь биет бус хөрөнгийг үнэлэхэд хамгийн хэцүү, хүлээн авах аргууд байдаг тул энэ нь хамгийн хэцүү хэтийн төлөвүүдийн нэг юм. удирдлагын шийдвэрүүдТэдний хөгжлийн хувьд хамгийн төвөгтэй, төвөгтэй байдаг. Гэхдээ стратегийн үйл явцад гол үүрэг гүйцэтгэдэг биет бус хөрөнгө.

Биет бус хөрөнгийн хэлбэрийн тогтолцооны үндэс суурь нь цул байхын тулд Д.Нортон, Р.Каплан нарын үзэж байгаагаар дараахь зарчмуудыг баримтлах шаардлагатай.

• биет бус хөрөнгө нь үйлчлүүлэгчдэд үнэ цэнийг бий болгох стратегитай нийцсэн байх ёстой ( стратегийн нийцтэй байх зарчим);
• биет бус хөрөнгийн стратегийн үүргийг бусад бүрэлдэхүүн хэсгүүдээс хамааралгүйгээр гүйцэтгэх боломжгүй. Бүх биет бус хөрөнгийг үр дүнтэй ашиглахын тулд байгууллагад нэгдсэн хөтөлбөр хэрэгтэй. Түүнчлэн, байгууллагын бүх биет бус хөрөнгийг нэгэн зэрэг, тэнцвэртэй хөгжүүлэх ёстой. нэгтгэх зарчим).

Стратегийн нийцтэй байдал, нэгдмэл байдал нь "үзэл баримтлалыг хангадаг барилгын материал”, энэ нь BSC-ийн өдрийн бүрэлдэхүүн хэсэг, стратегийн газрын зорилгыг бүрдүүлэх үндэс суурь юм. Өөрөөр хэлбэл, BSC болон стратегийн зураглал нь байгууллагад дараах арга хэмжээг авахад тусалдаг.

• - биет бус хөрөнгийг тодорхойлох;
• - биет бус хөрөнгийг стратегитай уялдуулж, нэгтгэх;
• - биет бус хөрөнгийн үзүүлэлтүүдийг ашиглан тэдгээрийн стратегийн нийцлийн түвшинг үнэлэх.

Стратегийн зураглал нь уялдаа холбоо, нэгдмэл байдлыг дэмждэг зохион байгуулалтын системудирдлага. Тиймээс стратегийн газрын зургийн дотоод бүрэлдэхүүн хэсэг нь үйлчлүүлэгчдэд хүссэн үр дүнд хүрэх боломжийг олгодог хэд хэдэн чухал үйл явцыг тодорхойлдог. Биет бус хөрөнгө нь эдгээр дотоод үнэ цэнийг бий болгох үйл явцтай холбоотой байх ёстой.

• - оюуны капитал;
• - мэдээллийн капитал;
• - байгууллагын капитал.

Эдгээр гурван бүлэг тус бүр нь биет бус хөрөнгийн өөр өөр блокуудыг агуулдаг. Зураг дээр. 7.4-т байгууллагын стратегийн газрын зургийн "биет бус хөрөнгийн" хэтийн төлөвийн архитектурын жишээг харуулав. Мэргэжлийн боловсрол(UPR).

Оюуны капиталЭнэ нь үндсэндээ байгууллагын ажилтнуудтай холбоотой бөгөөд энэ нь ажилчид стратегийн амжилтанд хүрэхэд шийдвэрлэх дотоод үйл явцыг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай мэргэшил, тодорхой ур чадвар, оюуны өмчтэй болохыг харуулж байна.

Цагаан будаа. 7.4. UPR стратегийн газрын зургийн "биет бус хөрөнгө" хэтийн төлөвийн архитектурын жишээ

Хариуд нь энэ бүлгийн биет бус хөрөнгийг дараахь блокуудад хуваахыг зөвлөж байна.

• - бодит хүний ​​капитал;
• - зохион байгуулалтын тусгай ур чадвар;
• - оюуны өмчийн объектууд (инновацийн капитал).

Инновацийн эдийн засаг бий болсон нөхцөлд хүний ​​капитал нь ихэнх байгууллагын үндсэн биет бус хөрөнгийн нэг юм. Энэ төрлийн биет бус хөрөнгийн хүрээнд бид юуны түрүүнд ажилчдын мэргэшил, ур чадварыг харгалзан үздэг бөгөөд энэ тохиолдолд ажилчдын мэдлэг, чадвар, ур чадвар, үнэ цэнийг илэрхийлдэг.

Хүний нөөцийг үнэлэх шалгуур үзүүлэлтүүдийн жишээнд:

• - хүний ​​нөөцийг хөгжүүлэхэд зарцуулсан төсвийн нэг хэсэг (сургалт, давтан сургах, дадлага хийх);
• - сүүлийн нэг жилийн хугацаанд ахисан түвшний сургалтад хамрагдсан болон давтан сургалтад хамрагдсан нийт ажилчдын тоо.

Инновацийн капиталыг үнэлэх шалгуур үзүүлэлтүүдийн жишээнд:

• - оюуны өмчийн объектын тоо, нийт ажилчдын тооны харьцаа;
• - патентын нийт тоо.

Мэдээллийн капиталүнэ цэнийг бүтээх түүхий эд гэж Р.Каплан, Д.Нортон нар тайлбарлав. Үүнд багтана Мэдээллийн систем, мэдээллийн сан, сүлжээ гэх мэт, i.e. стратегийн үйл явцыг дэмжихэд шаардлагатай хөрөнгө. Мэдээллийн капитал нь байгууллагын бүх ажилчдад мэдээлэл, мэдлэгийг хүртээмжтэй болгодог. Хүснэгтэнд 7.1-д мэдээллийн капиталд ялгагдах үндсэн ангиллыг харуулав.

Хүснэгт 7.1

Мэдээллийн капиталын бүрэлдэхүүн хэсэг

Мэдээллийн хөрөнгийн үнэлгээний үзүүлэлтүүдийн жишээнд дараахь зүйлс орно.

• - Интернет холболтын хурд;
• - дотоод сүлжээний серверүүдийн тоо;
• - тоо хэмжээ дотоод сүлжээнүүдБайгууллагад;
• - Интернетэд нэвтрэх боломжтой терминалуудын тоо.

TO байгууллагын капитал BSC үзэл баримтлалд дараахь зүйлс орно

биет бус нөөцийн бүлгүүд:

• - Байгууллагын соёл;
• - харилцааны тогтолцоо;
• - нэр хүнд, дүр төрх.

Энэ төрлийн хөрөнгөөр ​​байгууллага нь урт хугацааны зорилгодоо хүрэхэд шаардлагатай өөрчлөлтийн үйл явцыг дэмжиж чадна.

Р.Каплан, Д.Нортон нар байгууллагын капитал нь биет бус хөрөнгө (оюуны болон мэдээллийн капитал), материаллаг болон санхүүгийн хөрөнгийг хүлээн зөвшөөрөгдсөн хөгжлийн үзэл баримтлалтай уялдуулах боломжийг олгодог төдийгүй тэдгээрийг ажиллах байдлаар нэгтгэх боломжийг олгодог гэж Р.Каплан, Д.Нортон нар онцолж байна. нэгдсэн стратегийн зорилгод нийцүүлэн.байгууллагын зорилго.

Байгууллагын капиталыг хөгжүүлэх хамгийн чухал зүйл бол корпорацийн соёл юм. Энэ төрлийн биет бус хөрөнгийг шалгуур үзүүлэлтээр хэмжихэд нэлээд төвөгтэй байдаг. Гэсэн хэдий ч үүнийг хэрэгжүүлэх боломжтой социологийн судалгаа, тухайн байгууллагад ямар уур амьсгал үүссэнийг үнэлэх боломжийг танд олгоно. Та ийм социологийн судалгааг өөрөө хийх эсвэл энэ төрлийн судалгаа хийдэг тусгай байгууллагатай холбоо барьж аутсорсинг ашиглаж болно. Өргөн тархсан хэдий ч сүүлчийн аргаТөрөл бүрийн улс орнуудын корпорацийн соёлын үнэлгээг авахын тулд Орост одоогоор байгууллагууд энэ асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд гадны мэргэжилтнүүдийг татах нь ховор байдаг.

Байгууллагын соёлыг үнэлэх шалгуур үзүүлэлтүүдийн жишээнд:

• дотоод харилцаанд сэтгэл хангалуун байгаагаа тэмдэглэсэн ажилчдын хувь (судалгааны үр дүн);
• байгууллага дахь харилцааг найрсаг гэж үздэг ажилчдын хувь (судалгааны үр дүн);
• удирдлагатай харилцах харилцаагаа хүндэтгэлтэй, хүртээмжтэй, уян хатан гэж үздэг ажилчдын хувь (судалгааны үр дүн).

Харилцааны тогтолцоо нь арилжааны болон ашгийн бус, төрийн болон орон нутгийн засаг захиргаа зэрэг бусад байгууллагатай албан ёсны харилцаа холбоог хэлдэг. Эдгээр харилцааны хүрээнд дараахь зүйлийг авч үзнэ.

• - орон нутаг, бүс нутаг, үндэсний түвшинд харилцаа;
• - олон улсын харилцаа.

Дараахь нь харилцааны тогтолцоог үнэлэх шалгуур үзүүлэлтүүдийн жишээ юм.

• үндэсний болон гадаадын байгууллагатай байгуулсан гэрээний тоо;
• энэ байгууллагын үндсэн дээр үндэсний болон/эсвэл гадаадын байгууллагатай хамтран зохион байгуулсан арга хэмжээний тоо;
• ОХУ болон гадаадад байгаа бусад байгууллагад дадлага хийхээр илгээсэн ажилчдын тоо.

Байгууллагын хөгжилд нэр хүнд, имиж зэрэг биет бус хөрөнгийн ач холбогдол байнга нэмэгдэж байна. Тэд байгууллагын өрсөлдөх чадварыг голчлон тодорхойлдог.

Нэр хүнд, имижийг үнэлэх шалгуур үзүүлэлтүүдийн жишээнд:

• - олон улсын, үндэсний болон бүс нутгийн янз бүрийн зэрэглэлд байрших;
• - олон улсын, үндэсний, бүсийн уралдаануудаас авсан шагналын тоо;
• - хэвлэлд гарсан эерэг мэдэгдлийн тоо (агуулгын шинжилгээний үр дүнд үндэслэн).

BSC-ийн бүтцэд биет бус хөрөнгийн бүрэлдэхүүн хэсэг (сургалт ба өсөлтийн бүрэлдэхүүн хэсэг) дээр дотоод бизнесийн үйл явцын бүрэлдэхүүн хэсэг буюу дотоод бүрэлдэхүүн хэсэг (харна уу. ерөнхий хэлбэрБайгууллагын стратегийн газрын зургийг Зураг дээр үзүүлэв. 7.3). Д.Нортон, Р.Каплан нар бизнесийн үйл явцаа тасралтгүй сайжруулахыг эрмэлзэж буй байгууллага санал болгож буй үйл ажиллагаагаа ялгаж салгадаг цөөн хэдэн чухал дотоод үйл явцад анхаарлаа хандуулах ёстойг онцлон тэмдэглэв. хэрэглээний үнэ цэнэсонгосон стратеги дээр үндэслэн байгууллагын үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд хамгийн чухал ач холбогдолтой юм.

Уламжлалт BSC загвар дахь байгууллагын бүх дотоод бизнесийн үйл явц нь дөрвөн цогц бүрэлдэхүүн хэсэг буюу стратегийн чиглэлд хуваагддаг бөгөөд тус бүр нь хэдэн арван, бүр хэд хэдэн үйл явцыг хамардаг.

• Үйл ажиллагааны удирдлагын үйл явц, үүнд бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг үйлдвэрлэх, үйлчлүүлэгч/хэрэглэгчдэд хүргэх үйл явц;
• хэрэглэгчидтэй харилцах харилцааг бий болгох, зохицуулах, хөгжүүлэх үйл явцыг багтаасан хэрэглэгчийн удирдлагын үйл явц;
• инновацийг боловсруулах, хэрэгжүүлэх үйл явц, үүнд шинэ бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ, үйл явц, харилцааг хөгжүүлэх үйл явц;
• холбогдох хууль тогтоомжийг чанд дагаж мөрдөх, орон нутгийн болон бусад олон нийтийн амьдралд идэвхтэй оролцоход чиглэсэн үйл явц.

Эдгээр нарийн төвөгтэй дотоод үйл явцын бүрэлдэхүүн хэсэг бүр өөр өөр хугацаанд ашиг тусаа өгдөг. Жишээлбэл, үйл ажиллагааны процессууд нь зардлыг бууруулж, бүтээгдэхүүний чанарыг сайжруулахад тусалдаг бөгөөд энэ нь дүрмээр бол богино хугацаанд үр дүнд хүргэдэг. Үйлчлүүлэгчидтэй харилцах харилцааг сайжруулахын үр ашиг нь дүрмээр бол хэрэглэгчийн харилцааны удирдлагын үйл явцад зохих өөрчлөлт, сайжруулалт хийснээс хойш нэг жилийн өмнө мэдрэгдэж эхэлдэг. Инновацийг боловсруулж, хэрэгжүүлсний үр дүнд санхүүгийн үзүүлэлтүүдийн өсөлтийг ихэвчлэн илүү урт хугацаанд хүлээж болно. Мөн сайжруулалтын үр дүн нийгмийн үйл явцалс холын ирээдүйд ихэвчлэн мэдрэгддэг. Байгууллагын онооны карт нь цаг хугацааны үр дүнг тэнцвэржүүлэх зорилготой юм.

Энэ үүднээс авч үзвэл үзүүлэлтүүд нь нэг талаас үйлчлүүлэгчдийн сэтгэл ханамж, төлөвлөсөн санхүүгийн үр дүнд хүрэхэд гол хувь нэмэр оруулдаг бизнесийн үйл явцад чиглэгддэг. Нөгөөтэйгүүр, дотоод үйл явцын хэтийн төлөвийн үзүүлэлтүүд нь байгууллагын биет бус хөрөнгө, оюуны капиталыг удирдах чиглэлээр олж авсан үр ашгийн үр дагавар юм.

Хүснэгтэнд 7.2-т мэргэжлийн боловсролын байгууллага (МБС) зэрэг байгууллагын стратегийн зорилтуудын хүрээнд "дотоод үйл явц"-ын үзүүлэлтүүдийн жишээг үзүүлэв.

Хүснэгт 72

Боловсролын байгууллагын стратегийн зорилгын хүрээнд БСК-ийн "дотоод үйл явц" хэтийн төлөвийн үзүүлэлтүүдийн жишээ.

	Үзүүлэлтүүд
Боловсрол, шинжлэх ухааны үйл явц
Олон улсын жишигт нийцүүлэн үзүүлж буй үйлчилгээний чанарыг дээшлүүлнэ	Магадлан итгэмжлэгдсэн боловсролын хөтөлбөрүүдийн тоо
	Гадаад хэл дээр хэрэгжиж буй боловсролын хөтөлбөрийн тоо
	Гадаадын УПР-уудтай хамтран хэрэгжүүлсэн хөтөлбөрийн тоо
Боловсролын үйл явцыг сайжруулах	Тухайн хугацааны шинэ хичээлийн тоо (үндсэн ба тусгай курс).
	Хувь Сургалтын курскомпаниудын ажилчид - боломжит ажил олгогчид заадаг
	Салбар хоорондын хөтөлбөрүүдийн тоо (курс)
	Жилд шинэчлэгдсэн курсуудын (хөтөлбөрүүдийн) тоо
Боловсролын үйл явцад шинэлэг аргуудын эзлэх хувийг нэмэгдүүлэх	Сургалтын нийт хичээлээс шинэлэг арга зүйгээр заасан хичээлийн эзлэх хувь
	UPR-ийн нийт сургалтын тооноос зайн сургалтын технологийг ашигладаг сургалтын курсын эзлэх хувь
Оюутнуудын сурлагын үр дүнг сайжруулах	Хасах тоо (гэхдээ боловсролын хэлбэр, боловсролын хөтөлбөрөөр)
	Сургалтын төрлөөр төгсөгчдийн тоо
Оюутнуудад үргэлжлүүлэн суралцах боломжийг олгох	Ажиллаж буй мэргэжлийн боловсролын хөтөлбөрийн тоо
	Мэргэжлийн нэмэлт боловсролын хөтөлбөрт хамрагдаж төгссөн оюутны тоо

	Үзүүлэлтүүд
Хөгжил, сайжруулалтыг хангах хүний ​​нөөц UPR	Шинжлэх ухааны докторын зэрэгтэй ба/эсвэл профессор цолтой багшлах боловсон хүчний нийт UPR багшийн тоонд эзлэх хувь
	Хилийн чанадад ахисан түвшний сургалтын хөтөлбөр/дадлага хийсэн багш нарын хувь, тухайн хугацаанд нийт СУИС-ийн багш нарын тоо
Судалгаа, инновацийн үйл ажиллагаа
UPR-ын үйл ажиллагаанд инновацийн эзлэх хувийг нэмэгдүүлнэ	UPR дахь шинэлэг бүтцийн тоо
	Тухайн хугацаанд шинэлэг бүтцэд хэрэгжсэн судалгааны төслийн тоо
УДЭТ-ын шинжлэх ухааны ололт амжилтыг түгээн дэлгэрүүлэх ажлыг нэмэгдүүлнэ	Шинжлэх ухааны судалгааны санхүүжилтийн хэмжээ (үндсэн, хэрэглээний) эх үүсвэрийн төрлөөр ( төсвийн нөөц, төсвөөс гадуурх сан, зорилтот сан болон эдийн засгийн хэлэлцээр, гадаад хөтөлбөрийн санхүүжилт) өмнөх үетэй харьцуулахад
	Тухайн хугацаанд бүтээн байгуулалтад хүлээн авсан патентын тоо
НҮБ-ыг шинжлэх ухааны нийгэмлэгт хүлээн зөвшөөрөх	Тухайн хугацаанд боловсролын байгууллагаас хүртсэн тэтгэлгийн тоо
	Шүүмжлэгдсэн сэтгүүлд нийтлэгдсэн, хүлээн зөвшөөрөгдсөн нийтлэлийн тоо
Шинжлэх ухааны судалгааг нэмэгдүүлэх	Тухайн хугацаанд эрдэм шинжилгээний төсөлд оролцсон бакалаврын болон магистрын оюутнуудын тоо (сургалтын төрлөөр).
	Диссертаци хамгаалсан шинжлэх ухааны мэргэжлийн тоо
	Бакалаврын болон магистрын оюутнуудын эрдэм шинжилгээний бүтээлийн тоо
	Шинжлэх ухаан, шинжлэх ухаан, арга зүйн ажлын үр дүн (хэвлэгдсэн монографийн тоо шинжлэх ухааны бүтээлүүд) боловсролын байгууллагын багш нар
Боловсрол, арга зүйн үйл ажиллагаа
Үр ашгийг нэмэгдүүлэх арга зүйн хөгжил UPR ажилтнууд	Зөвлөмж авсан хэвлэгдсэн сурах бичгийн нийт хэвлэсэн хуудасны тоо
-д түгээх хэвлэсэн хэлбэродоогийн мэдлэг, туршлага	Энэхүү УПР-ын хэвлэлийн газраас тухайн хугацаанд хэвлэсэн сурах бичиг, боловсрол, шинжлэх ухааны арга зүйн боловсруулалт, монографи, шинжлэх ухааны бүтээлийн хэвлэмэл хуудасны нийт хэмжээ.
Туслах процессууд
Оюутнуудыг хүлээн авах, практик сургалт зохион байгуулах, ажилд зуучлах төгсөгчид

	Үзүүлэлтүүд
Боловсролын үр нөлөөг цаашид сайжруулахын тулд хамгийн ирээдүйтэй өргөдөл гаргагчдыг сонгох шинжлэх ухааны үйл ажиллагааПрограм хангамж дээр	Тухайн жилийн их, дээд сургуульд элсэгчдийн хүсэлтийн тоог өмнөх оныхтой харьцуулсан харьцаа
Оюутнуудын практик сургалтын зохион байгуулалтын үр ашгийг нэмэгдүүлнэ	Тэнцсэн оюутнуудын тоо үйлдвэрлэлийн практикУПР-ын үндсэн байгууллагуудад
Тус сургуулийн оюутан, төгсөгчдийг ажлын байраар хангахад ТХГН-ийн үйл ажиллагааг оновчтой болгох	Оюутныг ажилд зуучлах зохион байгуулалтын арга хэмжээний тоо энэ хугацаанд UPR-аас явуулсан
	Нийт төгсөгчдийн тооноос сургалтад хамрагдах зорилтот хүсэлтийн хувь
	Хөдөлмөр эрхлэлтийн байгууллагад бүртгүүлсэн төгсөгчдийн хувь
ТХГН-ийн үйл ажиллагааг дэмжих үйл явц
Хөгжүүлэх логистикаюулгүй байдал	Барилга, байрны нийт талбай (хичээл, захиргааны байр, нийтийн үйлчилгээний өрөө гэх мэт)
	Нэг оюутанд ногдох UPR-ийн номын сангийн фондын хэмжээ
	UPR дахь компьютерийн ангийн тоо
Нөөцийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх	Нэг оюутанд ногдох хугацааны эцсийн үйлдвэрлэлийн үндсэн хөрөнгийн өртөг
Боловсролын материалын хүртээмжийг нэмэгдүүлэх	Нэг оюутанд ногдох UPR номын сангийн уншлагын танхимын суудлын тоо
	Нэг оюутанд ногдох UPR компьютерийн тоо
	Тогтмол захиалгын тоо цахим номын сан UPR
Нийгмийн үйл явц
Ажилчид, оюутнуудын боловсрол, шинжлэх ухаан, арга зүйн үр дүнтэй үйл ажиллагаанд шаардлагатай ТХГН-ийн дэд бүтцийг сайжруулах.	Дотуур байраар хангагдсан оюутнуудын эзлэх хувь (дотуур байр авах шаардлагатай оюутнуудаас)
	Эрүүл мэндийн үйлчилгээний тоо боловсролын байгууллага(өмнөх тайлант үетэй харьцуулахад)
	Нэг оюутанд ногдох эрүүл мэндийн цогцолбор, биеийн тамирын заал, амралтын газар

Д.Нортон, Р.Каплан нарын уламжлалт загварт дотоод үйл явцын бүрэлдэхүүн хэсгийн дээгүүр байрласан дараагийн хоёр бүрэлдэхүүн хэсэг нь (7.3-р зургийг үз) CLO болон стратегийн зураглалд нэвтрүүлсэн санхүүгийн бүрэлдэхүүн хэсэг ба хэрэглэгчийн бүрэлдэхүүн хэсэг юм. байгууллагын хүрэхийг зорьж буй үр дүн, үр дүнг тусгана.

Эдгээр хоёр үр дүнд бий болсон бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн агуулга, архитектур нь арилжааны болон ашгийн бус байгууллагуудын хооронд нэлээд ялгаатай гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Ашгийн бус байгууллагуудын хувьд (үйл ажиллагааны үр дүн нь ихэвчлэн хувийн, хамтын, олон нийтийн ашиг тусыг хослуулж, нийгмийн өндөр ач холбогдолтой байдаг) BSC болон стратегийн газрын зургийн бүрдэл хэсгүүдийг бүрдүүлэх нь илүү төвөгтэй болдог. Тиймээс, Д.Нортон, Р.Каплан нарын санал болгосон үндсэн BSC загварт эдгээр бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн агуулга, архитектурыг эхлээд авч үзье, энэ нь ашгийн бус байгууллагуудын онцлогт анхаарлаа хандуулж, цаашид өөрчлөх үндэс суурийг бүрдүүлдэг (7.2-р зүйлийг үз). ).

BSC-ийн санхүүгийн бүрэлдэхүүн хэсгийн архитектурын ерөнхий дүр төрх, уламжлалт загвар дахь стратегийн газрын зургийг Зураг дээр үзүүлэв. 7.5.

Цагаан будаа. 7.5.

Д.Нортон, Р.Каплан нар энэ бүтцийг дараах байдлаар зөвтгөж байна: “Үндсэндээ санхүүгийн стратегиэнгийн: компани нэгдүгээрт, илүү их зарж, хоёрдугаарт, бага зарж мөнгө олох боломжтой. Бусад бүх зүйл нь "хөгжмийн дэвсгэр" ... Тиймээс, санхүүгийн үр дүнКомпаниуд орлогын өсөлт, бүтээмж гэсэн хоёр үндсэн хүчин зүйлээр сайжирдаг."

• - бүтээмжийн стратеги (эрчимтэй өсөлт);
• - өсөлтийн стратеги (өргөн өсөлт).

Энэ бүрэлдэхүүн хэсгийн BSC дахь байр суурь, үүрэг нь ашгийн бус болон арилжааны байгууллагуудын стратегийн газрын зураг хоорондын хамгийн чухал ялгааг тодорхойлдог (7.2-р зүйлийг үз). Хэрэв арилжааны байгууллагын үйл ажиллагааны үр дүнд санхүүгийн үзүүлэлт сайжрахгүй бол энэ нь компанийн стратеги хүлээгдэж буй үр дүнг авчрахгүй байна гэсэн үг юм. Арилжааны байгууллагуудын Санхүүгийн хэтийн төлөвт багтдаг ердийн үзүүлэлтүүд нь дараах байдалтай байна.

• зах зээлийн үнэбизнес (EV - Аж ахуйн нэгжүнэ цэнэ);
• эдийн засгийн нэмүү өртөг ( Эдийн засгийн нэмүү өртөг);
• өөрийн хөрөнгийн өгөөж (ROE - Өөрийн хөрөнгийн өгөөж -ашигт ажиллагаа өмч ROCE- Ажилласан хөрөнгийн өгөөж -оруулсан хөрөнгийн өгөөж);
• ашиг (нийт ашиг, EBIT - Хүү, татварын өмнөх ашиг -үйл ажиллагааны ашиг, EBITDA - орлогын албан татвар, хүү, хорогдлын өмнөх ашиг, цэвэр ашиг).

Хэрэглэгчийн хэмжигдэхүүн (хэрэглэгчтэй харилцах харилцаа) нь тухайн байгууллага зорилтот хэрэглэгчдийн зах зээлийн сегментүүдэд тогтвортой үнэ цэнийг хэрхэн бий болгохыг зорьж байгаа талаарх ойлголтыг бий болгоход тусалдаг.

Үйлчлүүлэгчийн бүрэлдэхүүн хэсэг нь дараахь зүйлийг харуулах ёстой.

• Хэрэглэгчийн хүсэлтийн сэтгэл ханамжийн түвшин, байгууллагын бараа, үйлчилгээний ашиг тусыг хэрэглэгчдийн үүднээс үнэлэх;
• - Байгууллага үйлчлүүлэгчдээ татах, шаардлагатай санхүүгийн үр дүнд хүрэхийн тулд үйлчлүүлэгчдээ хэрхэн сонирхож болох вэ.

Уламжлалт BSC загвар дахь үйлчлүүлэгчийн бүрэлдэхүүн хэсгийн архитектурын ерөнхий дүр зургийг Зураг дээр үзүүлэв. 7.6.

Цагаан будаа. 7.6.

Үйлчлүүлэгчийн бүрэлдэхүүн хэсгийн ердийн үзүүлэлтүүд:

• - хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийн түвшин;
• - хэрэглэгчийн үнэнч байдлын индекс;
• - нэг үйлчлүүлэгчтэй ажиллах дундаж хугацаа;
• - алдагдсан үйлчлүүлэгчдийн эзлэх хувь ( skit rate);
• - компанийн үйлчлүүлэгчийн үнэлгээ.

Тэнцвэртэй онооны картыг стратегийн менежментийн хэрэгсэл болгон ашиглахтай холбоотой чухал бөгөөд нэлээд маргаантай асуултуудын нэг нь дараах асуулт юм: BSC-д хэдэн үзүүлэлт байх ёстой вэ?

Шалгуур үзүүлэлтүүдийн хэт их өсөлт нь анхаарал төвлөрүүлэх, эрэмбэлэх стратегийн зарчмыг зөрчихөд хүргэдэг. Шалгуур үзүүлэлтүүдийн хангалтгүй тоо нь стратегийн чухал хэмжигдэхүүнийг хамрах боломжийг олгодоггүй. Д.Нортон, Р.Каплан нар оновчтой нийт тоог 20-25 үзүүлэлт гэж үзээд уламжлалт BSC загварын дөрвөн хэтийн төлөвт дараах байдлаар хуваарилав.

• санхүү - таван үзүүлэлт;
• үйлчлүүлэгчид - таван үзүүлэлт;
• дотоод үйл явц - 8-10 үзүүлэлт;
• суралцах ба өсөлт - таван үзүүлэлт.

Д.Нортон, Р.Каплан нарыг эсэргүүцэгчдийн нэг Артур Шнайдерман стратегийн үйл явцын нэг хэсэг болох байгууллагын нэгэн зэрэг анхаарах ёстой үзүүлэлтүүдийн тоо 10-аас илүү байж болохгүй гэж үзэж байна.

Тухайн байгууллагын онцлог шинж чанар, стратегийн төрлөөс үл хамааран энэ асуултад тодорхой хариулт өгөх боломжгүй юм шиг санагдаж байна. Чухал дүгнэлт бол тодорхой шалгуур үзүүлэлтүүд нь стратегиас хамаардаг. Өрсөлдөөний стратегийн үндсэн төрлүүдийн хувьд шалгуур үзүүлэлтийг сонгохдоо онцолсон жишээг өгч болно (Хүснэгт 7.3).

Хүснэгт 73

Тэнцвэртэй онооны картын онцлогоос хамааран

Тина стратегиас

Индекс	Стратегийн төрөл
	"Бүтээгдэхүүний манлайлал" (ялгарах стратеги), KFU - инноваци	"Өртгийн манлайлал" (бага зардлын стратеги), KFU - бизнесийн үйл явцыг оновчтой болгох	"Хэрэглэгчтэй ойр байх" (төвлөрсөн стратеги), KFU - хэрэглэгчийн шинж чанарын талаархи мэдлэг
Дотоод үйл явцын бүрэлдэхүүн хэсгийг онцлон тэмдэглэ	Үйлдвэрлэлийг хурдан эхлүүлэх; санаа бий болсон үеэс масс үйлдвэрлэл эхлэх хүртэлх хугацааг багасгах	Үйлчлүүлэгчийн үйлчилгээний хурд, үйл явцын зардлыг бууруулах, бараа материалыг багасгах, логистикийг сайжруулах	Зөв бүтээгдэхүүнийг зөв цагт зарах, хувь хүний ​​хандлага (хэрэглэгчтэй харилцах үйл явц, түүнд нэмэлт үйлчилгээ үзүүлэх нь онцгой чухал юм)
Суралцах, өсөлтийн бүрэлдэхүүн хэсэгт анхаарлаа хандуулаарай	Функциональ гүн гүнзгий мэдлэг, олон талт багт бүтээлчээр ажиллах чадвартай ажилчдыг сонгох	Шилдэг туршлагыг эзэмших	Үйлчлүүлэгчдэд хэрэгтэй олон төрлийн ур чадварыг ажилтнуудын дунд хөгжүүлэх

Мэдээжийн хэрэг, тодорхой стратегийг баримталж буй байгууллагын BSC-д багтсан үзүүлэлтүүд нь амжилтын гол хүчин зүйлсийг хэмжихэд чиглэгдэх ёстой.

Эцэст нь өөрөөсөө асууя: онооны картыг яагаад тэнцвэртэй гэж нэрлэдэг вэ?

• "хоцрогдсон" хоорондын тэнцвэр ( хоцрогдолтой) үзүүлэлтүүд (өөрөөр хэлбэл тодорхой зорилгод хүрэхэд тодорхой үр дүнд хүргэсэн) ба "тэргүүлэх" ( тэргүүлэх)үзүүлэлтүүд (ирээдүйд зорилгодоо хүрэх боломжийг олгодог үйл явцыг хэмждэг). Жишээлбэл, "шинэлэг байдлын чиг баримжаа" гэсэн зорилтот үзүүлэлтийн хувьд "одоогийн инновацийн төслийн тоо" зэрэг үзүүлэлт нь хөдөлгөгч буюу "тэргүүлэх" үзүүлэлт бөгөөд "шинэ бүтээгдэхүүний борлуулалтын эзлэх хувь" гэсэн үзүүлэлт нь тодорхой үр дүнг аль хэдийн тусгадаг. , өөрөөр хэлбэл нь "хоцрогдсон" үзүүлэлт юм;
• BSC арга барилыг хөгжүүлэх нь дээрх үзэл баримтлалын дагуу байгуулагдсан шалгуур үзүүлэлтүүдийн тогтолцоог бүхэл бүтэн байгууллагаас эхлээд бүх шатны удирдлагын түвшинд, дараа нь бие даасан хэлтэсүүдэд зориулж боловсруулахад хүргэнэ гэж үзэж байна. мөн бие даасан ажилчидтай төгсдөг (Зураг 7.7).

Цагаан будаа. 7.7.

Тэнцвэртэй үнэлгээний карт гэдэг ойлголт нь бүх түвшний менежментийг хэр зэрэг “зааж” чадахыг практик харуулах болно. Гэвч өнөөдөр энэ үзэл баримтлал нь үр дүнд чиглэсэн менежментийг хөгжүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг гэж маргаж болно.

• Каплан Р., Нортон Д. Тэнцвэртэй онооны хуудас. Стратегаас үйлдэл рүү. 2-р хэвлэл, Илч. болон нэмэлт М.: Олимп-Бизнес, 2005; Каплан Р., Нортон Д. Стратегийн газрын зураг. Биет бус хөрөнгийг бодит үр дүн болгон хувиргах. М.: Олимп-Бизнес, 2005 он.
• Каплан Р., Нортон Д. Тэнцвэртэй онооны хуудас. Стратегаас үйлдэл рүү. P. 14.
• Каплан Р., Нортон Д. Тэнцвэртэй онооны хуудас. Стратегаас үйлдэл рүү. P. 17.
• Катан Р., Нортон Д. Стратегийн газрын зураг. Биет бус хөрөнгийг бодит үр дүн болгон хувиргах. хуудас 44-45.