이익 센터와 비용 센터가 일치할 수 있습니다. 이익 센터. 표준 비용 센터
2. "책임 중심"의 개념. 책임 센터의 분류.
다양한 유형의 책임 센터 생성은 기업 활동 규모, 이 활동의 다기능성, 인력 수, 생산 조직 구조 등 여러 요소에 따라 달라집니다. 책임 센터 구성을 결정하려면 개별적인 접근 방식이 필요합니다. 각 기업마다. 실제로는 다른 유형의 책임 센터가 식별될 수 있습니다.
책임 중심점은 중앙 집중식 관리와 분산 관리를 모두 갖춘 조직에서 발생할 수 있습니다. 이익 센터는 원칙적으로 분산 조직, 비용 센터-중앙 집중식 조직에 할당됩니다.
구조단위의 크기에 관계없이 관리회계는 구분한다. 네 가지 유형의 책임 센터:
비용 센터; 소득 센터; 이익 센터; 투자 센터.
이 분류는 관리자에게 부여된 권한의 범위와 할당된 책임의 완전성에 따라 결정되는 관리자의 재정적 책임 기준을 기반으로 합니다.
센터소송 비용-자원 소비와 해당 비용의 축적이 발생하는 생산 단위입니다. 비용 센터 관리자가 책임을 집니다. 그에게 맡겨진 예산에 따라 자금을 지출하는 경우에만. 목표비용 센터 관리자 - 장기적인 생산 비용 최소화. 예산과 실제 비용 보고서를 토대로 성과를 평가합니다.
리더는 최소한의 관리 권한을 가지므로 얻은 결과에 대해 최소한의 책임을집니다. 그는 발생한 비용에 대해서만 책임을 집니다. 체계 관리회계이 경우 책임 센터 입구에서 비용을 측정하고 수정하는 것만을 목표로 합니다. 책임 센터의 활동 결과(생산된 제품의 양, 제공된 서비스, 수행된 작업)는 고려되지 않습니다. 특히 많은 경우 이를 측정하는 것이 불가능하거나 필요하지 않기 때문입니다.
구조 단위를 코스트 센터로 정의하는 경우 산업 생산 조건에서다음 사항을 고려하는 것이 좋습니다.
a) 비용 계획 및 통제에서 기업 관리를 지원하는 감독 또는 부서장이 이끄는 각 비용 센터는 별도의 책임 영역이어야합니다.
b) 비용 센터는 동일한 유형의 비용을 발생시키는 거의 동일한 유형의 기계 및 작업을 통합해야 합니다. 이를 통해 특정 비용 센터의 비용 금액에 영향을 미치는 일련의 요소를 결정하고 비용 캐리어 간에 비용을 분배하기 위한 기준을 선택하는 것이 더 쉬워집니다. 생산 현장의 비용을 결정하는 주요 요소는 생산 능력의 활용이므로 코스트 센터의 유통 기반으로 가장 자주 선택됩니다.
c) 유형별 모든 비용은 큰 어려움 없이 비용 센터에 기록되어야 합니다. 기업이 이러한 센터로 분할됨에 따라 여러 비용 센터에 공통되는 비용의 비율이 증가하므로 분배가 필요합니다.
비용 센터는 상당히 크거나(대기업의 공장 또는 관리) 작을 수도 있습니다(작업장). 결과적으로 대규모 비용 센터는 소규모 비용 센터로 구성될 수 있습니다. 비용 센터의 세부 수준은 기업마다 다르며 책임 센터에 할당된 비용 관리 관리자에 대해 경영진이 설정한 목표에 따라 달라집니다. 일반적으로 코스트 센터가 클수록 책임도 커집니다.
비용 센터는 다음 위치에서 운영될 수 있습니다. 두 방향.효율성 원칙에 따르면 최적의 솔루션은 다음 두 가지 작업 중 하나를 달성할 수 있는 솔루션입니다.
특정 투자 수준에서 최대 결과를 얻으십시오.
주어진 결과를 달성하는 데 필요한 투자를 최소한으로 줄입니다.
비용 센터 관리자에게는 방법에 대해 독립적인 결정을 내릴 수 있는 기회가 제공됩니다. 주어진 목표를 달성하기 위해 할당된 자원을 사용그리고 할당된 임무를 완수하는 데 책임을 집니다. 그러나 비용 센터 관리자는 가격과 생산량을 독립적으로 결정할 수 없습니다.
이러한 비용 센터에 대해 고려되고 계획된 비용은 비용 센터에 직접적입니다. 비슷한 방식으로 조직화된 회계는 비용의 수평적 구조에 대한 아이디어를 제공하고 비용 형성 및 타당성을 모니터링하기 위한 전제 조건을 만듭니다.
코스트 센터의 성과를 평가하려면 재무 지표만으로는 충분하지 않습니다. 예를 들어 이러한 접근 방식은 관리자가 제품 품질을 낮춰 비용을 절감하도록 장려할 수 있습니다. 따라서 조직의 구조를 비용 센터로만 구성하면 관리 회계 시스템에서 구조 부문에서 생산되는 제품의 품질에 대한 추가 모니터링을 설정해야합니다.
비용 센터를 포함하여 책임 센터의 활동을 계획하고 평가하기 위한 전제 조건은 비용을 제어 가능 및 제어 불가능이라는 두 가지 범주로 나누는 것입니다.
수익 센터관리자가 소득 창출을 담당하는 책임 센터입니다. 센터장 판매수익 극대화를 책임지며,판매 예산 내에서 정의되지만 수익 증대를 위해 제품 가격을 변경할 권한은 없습니다. 제작비에 대해서는 책임을 지지 않습니다.예를 들어 도매 판매 부서를 들 수 있습니다. 무역 조직, 출판사 배급부서 등
해당 부서 관리자의 활동은 일반적으로 수입을 기준으로 평가되므로 관리 회계 업무는 다음과 같습니다. 이 경우출력에는 책임 센터의 활동 결과가 기록됩니다.
그러나 이것이 부서에 비용이 없다는 것을 의미하지는 않습니다. 아무리 작은 수익원이라도 비용이 발생합니다. 관리 회계 시스템에서는 조직의 행정부가 어떤 이유로 관리자에게 부서 비용에 대한 책임을 묻지 않기로 결정했기 때문에 수익 센터의 자격을 갖습니다.
비용 센터 관리자와 마찬가지로 수익 센터 관리자도 자신의 회사가 매출 1위 또는 2위를 차지하고 있는 시장에서만 경쟁할 수 있도록 하는 등 비재무적 목표를 달성하는 일을 담당할 수 있습니다.
실습에서 알 수 있듯이 비용 및 소득 센터는 현대 러시아 조직의 가장 특징적입니다.
그러나 경쟁에서 살아남기 위해서는 기업이 비용을 관리하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 이익을 내야 하며, 이익은 비용 및 수익 센터 관리자의 목표가 아닙니다. 그래서 선진국 기업에서는 시장경제이익 및 투자 센터가 가장 일반적입니다.
이익 센터- 이는 관리자가 해당 부서의 수입과 비용을 동시에 책임지는 부문입니다. 이는 주요 이익 결정 요소, 즉 크게 의존하는 책임 중심입니다. 판매량, 판매가격, 변수 등 고정 비용. 수익 센터 관리자는 소비되는 자원의 양과 예상 수익 금액을 결정합니다. 그러한 책임 센터의 활동을 평가하는 기준은 얻은 이익 금액입니다. 따라서 관리 회계는 책임 센터 입구의 비용 비용, 이 센터 내의 비용 및 출력에서 세그먼트의 최종 결과에 대한 정보를 제공해야 합니다. 관리 회계 시스템에서 책임 센터의 이익은 다양한 방법으로 계산할 수 있습니다. 직접 비용만 계산에 포함되는 경우도 있고 간접 비용도 전체 또는 일부 포함되는 경우도 있습니다.
수익 센터의 목표는 투입 자원, 산출량, 가격 매개변수의 최적 조합을 통해 최대 수익을 얻는 것입니다. 비용 센터 관리자와 달리 손익 센터 관리자는 제품 품질 저하에 관심이 없습니다. 이는 수입과 결과적으로 작업 효율성을 평가하는 지표인 이익을 감소시키기 때문입니다.
손익 센터 관리자는 시장 점유율, 고객 만족 등과 같은 특정 비재무적 결과를 달성할 책임이 있을 수 있습니다.
구조 단위의 이익 성장은 해당 부문의 비즈니스 활동을 특징짓는 지표를 올바르게 선택함으로써 촉진될 수 있습니다.
손익 센터는 계획된 판매량 및 계획된 비용을 달성하기 위해 전체 기업 수준에서 손익계산서와 많은 공통점이 있는 보고 개발을 통해 평가됩니다.
모든 장점에도 불구하고 손익 센터는 자신에게 할당된 투자를 현명하게 사용하는 데 관심이 없습니다. 이 단점이 사라졌습니다 투자 센터- 관리자가 해당 부서의 비용과 수입을 통제할 뿐만 아니라 해당 부서에 투자된 자금 사용의 효율성도 모니터링하는 기업 부문, 즉 기업 자산의 형성 및 사용을 담당합니다. 관리자는 센터의 고정 자산에 대한 생산 투자의 효율성을 담당합니다. 그들은 이익 센터와 같은 방식으로 평가됩니다. 주요 통제 지표는 투자 자본 수익률 수준입니다. 따라서 투자 센터는 비용, 수입 및 투자를 통제합니다.
투자 센터장은 다른 책임 센터와 비교하여 관리에 있어 가장 큰 권한을 가지므로 결정에 대해 가장 높은 책임을 집니다. 특히, 그들은 스스로 투자 결정을 내릴 권리가 있습니다. 기업 행정부가 할당한 자금을 개별 프로젝트에 분배합니다.
책임 센터를 식별하면 다음과 같은 이점이 있습니다.
책임 센터 관리자는 다음에 대한 추가 정보를 가지고 있습니다. 현지 상황, 중앙 집중식 의사 결정에는 충분하지 않은 경우가 많습니다. 더욱이, 경영진을 통해 전송되는 정보는 불완전하거나 의도적으로 왜곡될 수 있습니다.
책임 센터의 관리자는 적시에 결정을 내릴 수 있습니다.
책임 센터 관리자의 활동은 자신의 주도권을 보여줄 수 있으면 더욱 동기 부여됩니다.
작은 단위는 장점이 있습니다 " 친절한 팀» 특정 문제를 해결할 때;
고위 경영진은 일상적인 의사결정 부담에서 벗어나 다음 사항에 집중할 수 있습니다. 전략 기획전체 기업을 위해.
책임 센터에 의한 관리의 단점에는 부서의 이익이 기업 전체의 성공보다 더 높은 위치에 있을 때 무능한 결정이 포함됩니다.
이 상황은 다음으로 인해 발생할 수 있습니다.
기업 전체의 목표와 별도의 책임 센터의 불일치;
책임 센터 관리자가 자신의 활동이 기업의 다른 부서에 미치는 영향을 판단할 수 있는 정보 부족;
기능의 중복;
책임 센터의 개별 관리자는 외부 상대방과 구별하지 않고 동일한 기업의 다른 책임 센터의 활동을 고려할 수 없기 때문에 기업 전체에 대한 충성도가 감소합니다.
고품질 경영 시스템의 개발은 현재 많은 기업과 관련이 있습니다. 시스템 생성의 출발점은 의사 결정에 대한 책임을 의인화하고 기업의 책임 센터 구조를 결정하는 것입니다. 후자 각각에 대해 목표가 결정되고, 계획이 작성되고, 결과가 기록되고, 관리자와 직원의 활동이 평가됩니다. 이 기사에서는 책임 센터의 일반적인 정의와 그 종류에 대한 설명을 제공합니다. 그중 두 가지, 즉 소득 센터와 비용 센터에 대해 자세히 논의합니다.
책임 센터의 정의 및 유형
책임 중심점- 이것 구조 단위관리자가 활동을 담당하는 회사입니다.
모든 회사는 책임 센터의 계층 구조를 나타냅니다. 일반적으로 가장 낮은 수준에는 부서가 있으며, 부서는 부서, 부서-부서, 부서-부서의 일부가 될 수 있습니다. 회사 자체도 책임의 중심입니다. 총감독머리에. 책임 센터는 다양한 자원(물질, 인적, 재정적)을 사용하여 다른 책임 센터나 회사의 외부 환경에서 채택한 제품, 작업 또는 서비스의 형태로 입력 및 출력 결과를 받습니다. 책임 센터의 효율성은 두 가지 매개변수에 의해 결정됩니다.
- 설정된 목표 달성(재정적 및 비재무적)
- 자원 사용의 효율성(출력과 입력의 비율).
동시에 가장 효과적인 것은 최소한의 자원을 소비하여 설정된 목표를 달성한 책임 센터입니다. 책임 센터의 효율성은 회사 전체의 효율성을 결정하며, 이는 궁극적으로 시장 위치, 가치 창출 능력 및 자본화 증대에 영향을 미칩니다.
구조 단위 관리자(헤드)의 영향권에 따라 네 가지 유형의 책임 센터가 있습니다.
- 수익 센터– 관리자가 센터의 수입을 통제하고 책임을지는 책임 센터.
- 비용 센터– 관리자가 센터의 비용을 통제하고 책임을지는 책임 센터.
- 이익 센터– 관리자가 센터의 수입, 비용 및 이익을 통제하고 책임을지는 책임 센터.
- 투자센터– 관리자가 센터의 이익을 통제하고 책임을 지며 금액도 결정하는 책임 센터 운영 자본그리고 자본 투자.
수익 센터
소득 센터 장은 구조 단위의 소득을 담당합니다. 회사의 수익 센터의 전형적인 예는 신규 고객 유치 및 제품 판매 증대 등의 업무를 담당하는 영업 부서입니다. 영업부서는 비용중심점이기도 하다. 임금, 접대비, 사무용품 등. 그러나 판매 기능이 지배적이므로 부서를 주로 수익 센터로 보아야 합니다.
계획
수익 센터에서의 계획은 판매 목표를 설정하여 수행됩니다. 반품 비율이 높은 산업에서는 순매출(매출에서 반품을 뺀 값) 목표가 사용됩니다.
회사가 서로 다른 판매 채널을 사용하여 서로 다른 지리적 시장에 위치한 소비자에게 제품을 판매하는 경우 각 분석 섹션에 대해 수익 계획이 수행됩니다(예: 도매 판매지역 A의 제품 1, 지역 B의 제품 2 소매 판매 등).
대부분의 경우 수익 계획은 수익 센터 자체에서 수행됩니다. 이는 과거 기간의 판매에 대한 세부 데이터(제품별, 유통 채널, 지역, 소비자 등), 판매 시장 예측, 산업 및 거시경제 예측, 계절성의 영향 등
이 접근 방식에는 특정 위험이 따릅니다. 수익 센터는 실제 예산 집행이 계획된 지표를 초과하도록 계획된 수익 금액을 과소평가하려고 노력합니다. 대부분의 러시아 기업은 다음 두 가지 방법 중 하나로 이 문제를 해결합니다.
- 회사의 경영진은 기획기간 동안의 목표 매출가치를 일회성 또는 최소한의 복호화를 통해 영업부서에 직접 통보합니다. 영업 부서는 설정된 목표를 분석적인 수익 섹션으로 분해합니다.
- 수익 계획은 재무 부서(예: 경제 계획 부서)에서 수행됩니다.
첫 번째 방법의 장점은 계획의 상대적 단순성과 효율성이며, 단점은 계획에 대한 공식적인 정당성이 부족하다는 것입니다.
두 번째 방법의 장점은 첫 번째 방법에 비해 계획의 정당성이 더 뛰어나다는 점이며, 단점은 영업 부서와 경제 기획 부서 간의 잠재적인 갈등이 있다는 점입니다.
결과 평가
소득센터장 인센티브 제도는 판매량에 대한 계획 데이터와 실제 데이터를 비교하여 구성된다. 두 가지 접근 방식이 널리 사용됩니다.
첫 번째 접근 방식에서는 계획 완료율에 따라 보너스 기금을 조정하여 보너스 금액을 결정합니다. 실제 판매량이 계획보다 적은 경우 보너스 금액은 0입니다. 더 많은 경우 다음 공식이 사용됩니다.
보너스 금액 = 보너스 펀드 * 실제 매출 / 계획 매출
보너스 기금은 계획 과정에서 설정되며 직원의 급여에 따라 달라집니다. 예를 들어, 계획 월의 보너스 기금은 직원 월급의 50%일 수 있습니다.
두 번째 접근 방식에서는 보너스 금액이 계획 초과 금액의 백분율로 결정됩니다. 실제 판매량이 계획보다 적은 경우 보너스 금액은 0입니다. 더 많은 경우 다음 공식이 사용됩니다.
보너스 금액 = (실제 매출 – 계획 매출) * 보너스 비율
보너스 계수는 계획 기간 동안 설정된 백분율입니다. 예를 들어 보너스 비율이 10%라면 이는 계획을 초과한 총 금액의 10%가 보너스 금액이 된다는 의미입니다.
프리미엄을 추구하기 위해 수익 센터 관리자는 부실 고객에게 제품을 판매할 수 있으며, 그 결과 수익 증가는 불량 채권의 증가를 동반하게 됩니다.
수익 계획을 세우면 문제가 해결될 수 있습니다 현금그러나 이 경우 수익 조작의 위협이 있습니다. 예를 들어 관리자는 고객에게 제품에 대한 선지급을 요청할 수 있습니다. 이런 상황에서 가장 좋은 해결책은 증가한 대손채권만큼 실제 매출을 줄이는 것이다.
비용 센터
비용 센터 장은 구조 단위 비용을 담당합니다. 비용 센터에는 두 가지 유형이 있습니다.
- 표준 코스트 센터;
- 비표준 비용의 중심.
표준비용센터
표준화된 비용 센터의 예로는 생산 구조 부서(주 및 보조 생산 공장)가 있습니다. 표준화된 비용의 중심에서 투입과 산출의 표준 비율이 설정될 수 있습니다. 즉, 각 산출 단위에 대해 필요한 자재와 작업량이 결정됩니다. 생산 부서에서 이 비율은 제품 한 단위 생산을 위한 자재 소비 및 작업 성능에 대한 기술 표준에 따라 설정됩니다.
입력에 대한 출력의 의존성을 통해 표준화된 비용 센터의 관리자는 입력과 출력을 통제하고 책임을 질 수 있습니다. 산출물은 투입물에서 파생되며 산출물의 금전적 평가는 발생한 비용을 기준으로 합니다.
예를 들어, 생산 작업장에서 100루블을 소비한 경우입니다. 재료 및 150 루블. 5개 단위의 제품을 생산하는 작업의 경우 1개 단위의 비용은 50루블(100 + 150) / 5입니다.
산출물은 실제 발생한 비용을 기준으로 측정되므로 기업의 수입으로 간주할 수 없습니다. 따라서 표준 비용 센터는 수익 센터가 아닙니다.
계획
표준 코스트 센터(그림 참조)에서의 계획은 다음의 계획 결과로 시작됩니다. 현물로-즉, 생산해야 할 생산 단위 수를 나타냅니다. 계획된 생산량과 표준 계수에 따라 계획된 자원 소비량이 결정됩니다. 센터의 계획 비용은 리소스 수에 리소스 가격을 곱하여 계산됩니다.
예산에 포함된 목표지표는 물리적 측면의 산출물과 계획비용(투입가치평가)이다. 표준화된 비용 센터의 비용 대부분은 가변적입니다. 비용은 생산량에 비례하여 변경됩니다.
결과 평가
| 계획 | 사실 | 계획, 로 변환됨 실제 출시 |
편차 | |
| (1) | (2) | (3) | (4) = (2) – (3) | |
| 문제 | 10개 단위 | 7대 | 7대 | -3개 단위 |
| 표준화됨 (변수) 비용 |
10개 단위 * 300 문지름/개. = 3000 문지름. | 2500 문지름. | 7대 * 300 문지름/개. = 2100 문지름. | -400 문지름. |
| 영구적인 비용 |
500 문지름. | 450 문지름. | 500 문지름. | +50 문지름. |
| 총 비용 |
3500 문지름. | 2950 문지름. | 2600 문지름. | -350 문지름. |
실제 데이터와 계획 데이터를 비교하려면 실제 출력 규모와 일치하도록 예산을 다시 계산해야 합니다(표 1 참조).
표준화된 비용 중심의 인센티브 시스템은 실제 데이터와 계획된 데이터의 비교를 기반으로 구축됩니다. 비교하기 전에 실제 생산 생산량과 일치하도록 계획된 데이터를 다시 계산합니다. 위의 예는 재계산되지 않은 계획 데이터와 실제 데이터를 비교하면 550루블이 절약된다는 것을 보여줍니다. (3500 – 2950). 실제로 비용 절감은 생산량이 적어서 발생했습니다. 계획된 10대 대신 7대가 생산되었습니다. 계획 재계산 가변 비용실제 생산량을 기준으로 보면 구조 단위에 350루블의 초과 지출이 발생했음을 알 수 있습니다.
보험료 계산은 소득 센터와 동일한 방식으로 수행됩니다. 차이점은 표준화된 비용의 중심에서 보너스의 기준은 비용에 대한 실제 데이터와 계획된 데이터를 비교하고 실제 출력에 대해 다시 계산되는 반면, 소득 중심에서는 판매에 대한 실제 데이터와 계획된 데이터를 비교한다는 것입니다.
비표준 코스트 센터
표준화되지 않은 비용의 중심에서는 입력에 대한 출력의 직접적인 의존성을 설정할 수 없습니다. 일반적으로 가변 코스트 센터의 비용은 생산량에 비해 일정합니다.
비표준 비용 센터는 관리, 대표, 재무, 법적 기능은 물론 마케팅, 연구 및 개발을 수행하는 대부분의 구조 단위입니다. 이들 부서의 비용 중 대부분은 인건비인 경우가 많습니다.
비표준화된 비용의 중심에서 가장 중요한 문제는 최적의 비용 수준을 결정하는 것입니다. 동일한 규모의 두 회사를 고려할 때 한 회사의 CFO 비용은 다른 회사보다 두 배 더 높을 수 있습니다. 동시에 두 회사의 경영진은 재무 이사의 비용이 최적이라고 믿을 수 있으며 비용 수준의 차이가 운영 효율성의 정도에 따라 다르다는 객관적인 증거를 찾을 수 없습니다. 최적의 비용 수준을 결정하는 문제는 시장 조사(마케팅) 및 사내 연구 개발(R&D)과 관련된 부서에서 특히 심각합니다. 왜냐하면 이러한 부서의 작업 결과가 기업에 매우 중요하기 때문입니다.
계획
대부분의 경우 비표준 비용 센터의 계획은 인플레이션, 계절성, 작업량 변경 등을 조정하여 과거 기간의 데이터를 기반으로 수행됩니다(증분 예산 편성). 대부분의 기업은 이러한 방식으로 비용을 계획합니다. 금융 서비스, 행정 기관, 법률 서비스 및 비즈니스 프로세스 지원과 관련된 기타 부서.
이는 많은 노력이 필요하지 않은 비교적 간단하고 빠른 계획 방법입니다. 주요 단점 이 접근법문제는 주어진 구조 단위에 대한 최적의 비용 수준이 무엇인지에 대한 질문에 답이 없다는 것입니다. 실습에 따르면 과거 기간에 대한 조정을 기반으로 구축된 계획 시스템은 느리지만 꾸준한 비용 증가로 이어집니다.
많은 러시아 기업에서는 표준화되지 않은 비용 센터의 비용이 터무니없이 높습니다. 구조 조정 후에는 일반적으로 작업 품질을 저하시키지 않고 비용 수준을 크게 줄일 수 있습니다.
계획의 대체 방법은 과거 기간에 관계없이 구조 단위가 수행하는 각 작업에 대한 계획 비용 수준을 철저히 분석하고 정당화하는 것입니다(제로 기반 예산 편성). 이는 인건비 측면에서 더 비싼 방법이지만 책임 센터의 최적 비용 수준을 결정할 수 있습니다.
결과 평가
입력에 대한 출력의 명확한 의존성이 없으면 구조 단위의 예산(비용 계획)은 입력만을 특성화하고 어떤 방식으로도 출력을 특성화하지 않는다는 사실로 이어집니다. 예산 초과 지출은 계획된 투입과 실제 투입을 비교한 결과이며 예산 절감이 구조 단위의 효율성을 나타내지 않는 것처럼 비효율성을 나타내지 않습니다. R&D 부서가 한 달에 할당된 예산보다 10% 더 많은 비용을 지출했다고 해서 그것이 원래 있어야 했던 것보다 효율성이 10% 떨어졌다는 의미는 아닙니다. 실제로 수행되는 연구 및 개발은 회사에 매우 중요할 수도 있고, 반대로 가치가 없을 수도 있습니다.
가변 코스트 센터의 효율성은 계획 비용과 실제 비용을 비교하는 것만으로는 측정할 수 없습니다. 이러한 비교는 산출물을 특징짓는 지표의 구현과 관련해서만 수행되어야 합니다. 이는 일반적으로 비재무 지표이며, 이를 개발하려면 업계에 대한 지식과 회사의 특성(조직 구조, 비즈니스 프로세스, 기업 문화등.). 예를 들어, R&D 부서의 경우 이러한 지표는 실제로 구현된 개발의 수일 수 있으며, 이로 인해 소득이 증가하고 비용이 감소하거나 다른 질적 경제적 효과가 달성됩니다.
비표준 비용 센터에 대한 인센티브 시스템을 개발할 때 주로 비재무 지표에 중점을 두고 비용 계획을 충족하는 데에만 초점을 맞춰야 합니다. 표준화되지 않은 비용 센터의 활동을 평가하는 것은 항상 주관적인 요소를 수반합니다. 직원에 대한 보너스 결정은 원칙적으로 각 직원의 성과 평가를 기반으로 책임 센터 장이 결정합니다.
결론
책임 센터와 올바른 분류 간의 기능적 차이를 이해하면 기업이 관리 시스템을 구축할 때 많은 실수를 피하는 데 도움이 됩니다. 책임 센터를 통한 관리를 통해 업무 수행에 대한 책임을 개인화할 수 있습니다. 경영 결정, 계획의 품질을 향상시키고 보상 시스템을 책임 센터의 성과와 연결합니다.
현대의 산업 기업기업 직원에게 서비스를 제공하기 위한 작업장, 섹션 및 농장, 관리 기관 및 조직 등 생산 단위로 구성됩니다. 관리 및 서비스 조직의 생산 단위 구성, 그 수, 규모 및 점유 공간 크기, 직원 수 및 처리량 측면에서 이들 간의 비율은 기업의 일반적인 구조를 나타냅니다.
생산구조기업조직의 한 형태이다 생산 과정기업 규모, 워크샵 및 서비스의 수, 구성, 레이아웃 및 위치, 생산 프로세스를 대규모 단위로 분할함에 따라 생성된 워크샵 내부 영역 및 작업 배치에 따라 달라집니다. , 부분 생산 공정 및 생산 운영.
기업의 구조는 우선 기본, 보조 및 서비스 프로세스의 존재를 반영합니다. 기본 공정은 1차 생산 제품의 제조를 직접 목표로 하는 공정입니다.
아래에 보조자프로세스는 제품을 제조하고 기업 자체의 필요와 외부 요구에 따라 보조 워크샵을 통해 작업 및 서비스를 수행하는 프로세스로 이해됩니다.
아래에 피복재주 생산과 보조 생산의 유지 관리에만 관련된 프로세스가 이해됩니다. 여기에는 창고, 운송 및 제어 작업이 포함됩니다.
생산 공정을 조직하는 주요 연결고리는 작업장입니다. 작업자 또는 작업자 그룹이 적절한 장비 및 기술 장비를 사용하여 제품을 제조하거나 생산 공정에 서비스를 제공하기 위해 개별 작업을 수행하는 생산 영역의 일부입니다. 관리회계 실무에서는 작업장을 비용 센터라고 합니다.
모든 조직에서는 규모와 조직 관리 구조에 관계없이 다섯 가지 유형으로 구분할 수 있습니다. 책임 센터:
1) 비용
2) 소득
3) 이익;
4) 투자;
5) 혁신.
센터 분류는 재정 기준에 따라 결정됩니다.
관리자의 책임과 책임 분배에 따라 책임 센터가 수행하는 주요 활동.
아래에 책임 센터자신에게 할당된 사업 부문에 투자된 자금을 통제하는 관리자가 이끄는 구조 단위를 말합니다.
관리회계의 대상이 되는 활동이 있는 사업 부문은 법적 독립성을 갖거나 구조적 부문으로 조직의 일부일 수 있습니다.
첫 번째 경우에는 다음과 같이 구성된 지주 회사를 예로 들 수 있습니다. 모회사, 종속 및 자회사. 해당 법인에 속한 모든 조직에 통일된 관리회계시스템을 구축하면 다음과 같은 보다 효율적인 비즈니스 활동이 가능해집니다. 개별 기업, 그리고 보유 전체에 대해 필요한 회계 정보를 보다 신속하게 얻고, 모든 비즈니스 참가자의 이익을 고려하며, 궁극적으로 잘못된 경영 결정을 방지합니다.
두 번째 경우 우리 얘기 중이야예를 들어 많은 지점이 있는 통신 대학과 같이 별도의 구조적 부서가 있는 조직에 대해 건설 및 설치 부서를 포함하는 건설 신탁; 다양한 활동 영역 등을 갖춘 출판사. 일반적으로 이는 (위에 비해) 책임 중심이 더 작습니다.
비용 센터– 기업, 구조적 단위(상점, 현장, 자립 팀, 부서, 섹션, 국, 단위, 단계, 프로세스), 즉 생산 비용의 배급, 계획, 회계 및 통제를 조직할 수 있는 장소 그들을 관리합니다. 각 회계 섹션은 비용 센터의 명명법에 반영되며 비용의 경제적 요소 및 비용 항목별로 분석 회계의 별도 개체를 나타냅니다. 비용이 발생하는 곳은 주와 보조로 나눌 수 있습니다. 비용 센터는 관리 권한은 가장 적지만 생산 및 기술 권한은 가장 높은 관리자가 이끌고 있으므로 물리적 측면에서 측정되는 발생 비용에 대해 책임을 집니다. 비용 센터 관리자는 자재 비용의 규범 및 표준을 준수할 책임이 있습니다. 센터 활동의 결과 또는 비용의 원천은 생산된 제품, 작업, 서비스입니다.
수익 센터)는 관리자가 수익 수령에 대한 전적인 책임을 지고 있지만 비용에 대해서는 책임을 지지 않는 책임 센터입니다. 수익 센터 관리자는 당좌 계정으로 자금이 수령되었는지 확인합니다( 재정적 목표) 및 시장에서의 경쟁 가능성, 즉 비재무적 목표 달성.
수익 센터의 예로는 영업 부문, 마케팅 부서, 물류 부서 등이 있습니다. 이 센터는 매출 규모를 담당합니다. 가치 측면에서, 그러나 판매된 상품 비용에 대해서는 책임을 지지 않습니다.
이익 센터- 관리자가 수입과 지출을 모두 담당하는 조직의 부문입니다. 이 센터의 활동을 평가하는 기준은 특히 인플레이션 과정에서 얻은 이익 금액 또는 승인된 수익성 수준 달성입니다. 수익 센터는 비용과 이익 수준을 규제하고 소득과 비용 센터 사이에 불일치가 발생할 때 결정을 내릴 권리가 있는 고위 관리자가 관리합니다. 수익 센터 관리자와 마찬가지로 수익 센터 관리자에게도 재정적, 비재무적 목표 달성에 대한 책임이 할당될 수 있습니다. 재무 결과(시장 점유율 증가, 신제품 홍보 등).
투자센터관리자가 자본 투자를 위한 자금 사용을 담당하는 기업의 구조 단위입니다. 투자 센터장은 막강한 권한을 갖고 있으므로 투자 프로젝트 자금 조달을 위한 자금 지출 결정, 건설 시기 및 품질에 대한 책임을 집니다. 설치작업.
혁신센터혁신을 위한 자금의 목표 사용과 혁신을 통해 얻은 결과를 담당하는 관리자가 있는 기업의 한 부분입니다.
책임 센터의 작동 원리는 그림 1에 나와 있습니다. 2.4.
위에서 설명한 책임 중심점의 분류를 설명하기 위해 다음과 같이 널리 사용되는 자산 수익률(RA) 계산 공식을 사용할 수 있습니다. 경제 분석
아빠= 피/ 에이=(N-에스)/ 에이,
어디 라– 사업 부문의 자산 수익률;
N– 사업 부문의 수입(수익)
아르 자형– 사업 부문 이익;
에스– 사업 부문 비용
에이– 그의 자산 가치. 이 종속성의 개별 구성 요소에 대한 사업 부문 관리자의 책임 정도는 표에 나와 있습니다. 2.4.
비용 센터
입력과 출력 사이의 최적 비율 달성
수익 센터
입력과 출력 사이에는 아무런 관계가 없습니다
이익 센터
입력과 출력 사이에는 관계가 있습니다
투자혁신센터 투입과 산출 사이에는 관계가 있다
쌀. 2.4. 책임센터 운영
표 2.4 사업부문 관리자가 매개변수에 미치는 영향 정도 생산 활동
표 2.4에서 세그먼트는 비즈니스 결과에 대한 관리자의 책임 정도를 높이는 순서로 배열되어 있으며, 이는 결국 경영 결정을 내릴 때 세그먼트에 더 큰 독립성을 위임한다는 것을 의미합니다.
책임 센터의 작업을 자극할 때 별도의 구조 단위의 이익 증가는 비즈니스 활동의 증가와 동시에 품질의 저하를 특징으로 할 수 있다는 점을 고려해야 합니다. 조직 전체의 수입에 부정적인 영향을 미칠 수는 없지만 관리 회계 도구 역할을 할 수 있는 이전 가격의 사용은 이익, 수입 및 비용 중심 간의 건전한 경쟁을 촉진합니다.
책임 센터 회계는 책임 센터의 입력 및 출력에서 계획된 정보와 실제 정보를 반영, 처리 및 모니터링하는 시스템입니다. 이 회계에는 특정 책임 센터 간의 비용에 대한 명확한 설명이 필요합니다. 위의 모든 책임 센터의 주요 성과 지표는 다음과 같습니다.
a) 효율성, 즉 계획된 지표의 달성
b) 효율성 - 계획된 제품 양의 출시
사용된 자원의 손실을 최소화합니다.
책임 중심점은 할당된 자원을 사용하여 조직 내의 다른 책임 중심점이나 외부 소비자에게 이전되는 제품(서비스)을 생산합니다. 관리 회계의 목적을 위해 계획된 자연 또는 비용 지표는 입력과 출력 모두에서 추정에 의해 책임 중심에 할당됩니다.
책임 센터별로 회계를 구성하는 목적은 비용 및 수입에 대한 데이터를 축적하고 설정된 예산(추정치)과의 편차를 식별하고 이러한 편차를 책임자에게 귀속시키는 것입니다.
책임 센터에 대한 실제 데이터는 관리 규정 조건에 따라 매일, 매주, 10일 등 매우 짧은 기간 동안 작성된 견적 및 작업 실행에 대한 보고서에 반영됩니다. 이 보고서에는 계획(표준) 소득과 실제 소득(수익 수령) 간의 편차에 대한 정보가 반영됩니다.
비용, 수입, 이익 또는 수익성 센터별 회계의 주요 전제 조건 및 구성은 다음과 같습니다.
1) 특정 센터의 관리 관리자의 기능에 의존하는 비용과 의존하지 않는 비용으로 비용을 분할합니다.
2) 형성 한계 이익개별 제품(또는 이전가격을 설정하는 경우 부문)의 수익성을 통제합니다.
3) 편차를 식별하기 위해 비용을 완전히 분배하여 표준 비용을 계산합니다.
4) 자재, 인건비, 간접비 등 회계 비용의 주요 요소를 강조합니다.
전문가 |
프로세스 단계 예산 관리 |
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기업 |
편집 |
계획 사실 |
조정 |
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실제 |
제어 |
실행 |
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기업 |
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회계 |
실제 |
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제공 |
기여 |
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처리 및 |
준비 |
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저장 |
분석적 |
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마케팅 부서 |
권하다 |
그들은 전송한다 |
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시나리오 |
실제 |
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영업부서 |
개발 |
정보 |
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(예산) |
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처리 |
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생산 |
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구분 |
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신용 부서 |
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1.2.2 책임 센터
예산 편성 조직은 산업 특성, 생산 공정의 기술 및 조직, 처리 방법에 따라 다릅니다. 출발 물질, 제품 구성, 기술 장비 수준 및 기타 요소는 조직의 조직 구조 특성에 해당합니다 (1.2.3 참조).
책임 중심점(RC)– 기업 자원(재료, 노동, 재무)의 사용에 대한 결정을 내릴 권리가 부여되고 확립된 계획 및 벤치마크의 구현을 담당하는 기업의 구조 단위입니다. 책임 센터의 제품(서비스)은 다른 책임 센터로 이동되거나 외부로 판매됩니다.
활동 규모에 따른 예산 편성:
소기업 : 관리자가 직접,
중견기업: 부서장(책임 중심점) 및 금융 서비스 책임자 그룹
대기업 : 예산위원회 – 단체, 예산을 개발하는 기능적 구조(예산 센터)로 구성됩니다.
예산 센터의 기능
1) 전략적 예산을 운영 예산으로 전환합니다. 조직의 전략적 목표를 일련의 운영 예산으로 전환합니다.
2) 업무 회의 조직.
3) 기능 예산 승인 및 이를 통합 예산으로 통합합니다.
4) 예산 집행에 대한 보고서 검토 및 상당한 편차 분석(절대적 및 상대적 측면에서)
5) 갈등 해결. 예를 들어 관리자의 개인 책임 분배, 개별 부서의 활동 결과 평가 불가능 (이미지), 표준 충족 현실.
책임 센터의 예산 시스템은 관리자와 부서 자체의 활동에 대한 회계 및 원가 계산, 통제 및 자극에 대한 정보를 얻고 분석할 수 있도록 해야 합니다.
비용 센터
– 생산 자원의 비용을 모니터링, 제어 및 관리하고 그 사용을 평가하기 위해 생산 비용의 표준화, 계획 및 회계를 구성할 수 있는 기업의 별도 구조 단위입니다. 비용 센터 장은 구조 단위 비용을 담당합니다.
비용 센터에는 두 가지 유형이 있습니다.
A) 표준화 비용 센터(규제): 비용과 생산량 사이의 최적 관계가 설정됩니다(각 생산량 단위에 대해 필요한 자재 및 작업량이 결정됨). 예를 들어, 생산 작업장재료 소비와 표준 노동 강도에 대한 표준이 있습니다.
예: 생산 구조 부문(주 및 보조 생산 작업장).
규제 대상 코스트 센터장은 생산량 단위당 비용을 최소화하는 책임을 맡고 있으며, 그의 활동은 생산량 단위당 계획(표준) 비용과 실제 비용을 비교하여 평가됩니다.
B) 비표준화 비용 중심(임의): 비표준 코스트 센터의 비용은 생산량에 따라 일정합니다.이러한 부서의 비용 중 대부분은 직원 비용인 경우가 많습니다.
예: 행정, 대표, 재무, 법적 기능, 마케팅, 연구 및 개발을 수행하는 생산 단위 및 기능 서비스 단위 디자인 국, 수입 창출을 포함하지 않는 업무를 수행하는 화학 및 기술 제어 실험실 등.
예. 비용 센터 " 재무부» 중앙예산 '회계', 중앙예산 '재정분석부', 중앙예산 '재정통제'가 포함됩니다.
소득 센터
– 기업의 소득, 특히 수익 수령을 담당하는 부서입니다.
CD 책임자:
1) 자원 사용에 대한 책임이 없습니다(단위 유지 비용 제외).
2) 구조 단위의 수입을 담당합니다.
일반적으로 기업의 상업(판매) 부서가 수입의 중심이 됩니다( 도매 기지, 브랜드 매장 체인 등)
수익 센터의 전형적인 예는 신규 고객 유치 및 제품 판매량 증가 등의 업무를 담당하는 영업 부서입니다. 영업부서는 코스트센터이기도 하다(인건비, 숙박비, 사무용품 등의 비용 발생). 그러나 영업기능이 지배적이므로 주로 수익센터로 간주되어야 한다. 조직의 수입원이 컨설팅, 감사, 아웃소싱 서비스인 경우 CD는 "재무부", CD는 "회계", CD는 "재무 통제"입니다.
소득 센터를 구성할 때 다음 사항을 준수해야 합니다. 다음 규칙: CD는 별도의 요소일 수 있습니다. CD는 통합 소득 CFD일 수 있습니다. 동일한 구조 단위의 중앙 제어와 중앙 제어는 동일한 계층 수준에 있을 수 있습니다.
공간 조직이 발달하고 건물을 지을 때 상품 및 서비스 제품 라인이 복잡한 조직 구조(지주, 금융 산업 그룹)를 가진 기업에서 재무구조한계소득센터가 만들어지고 있습니다.
마진 센터받은 한계 소득 금액에 대한 책임을 집니다.2. 구조와 활동이 복잡한 부서(사업 영역)가 있는 기업에서 생성됩니다. 이러한 부서는 하나의 생산(비용 센터)과 하나의 거래(소득 센터)가 아니라 특정 범위의 제품에 대한 전체 또는 거의 완전한 생산 및 판매 주기를 수행합니다. 따라서 이들은 자신이 속한 지역의 수입과 지출을 통제하고 활동 전체의 효율성을 책임질 수 있습니다. 효율성의 척도는 더 이상 특정 방향의 수입과 비용이 아니라 둘 사이의 차이입니다.
기업이 여러 개의 독립적인 사업체나 영역을 가지고 있고 CMD가 일반 회사 비용을 충당하는 데 기여하는 경우 CMD를 할당하는 것이 합리적입니다. 즉, 독립 사업 단위는 해당 영역의 수입과 지출 부분을 독립적으로 통제합니다.
DMD는 최소한 하나의 CD와 DZ로 생성됩니다. 예를 들어. "판매" 데이터 센터에는 "판매-유리" 데이터 센터, "판매-금속" 데이터 센터 및 "물류" 데이터 센터(금속 및 유리 공통)가 포함됩니다.
이익 센터
- 수입을 비용과 명확하게 비교할 수 있는 부서이며, 책임자가 해당 부서의 모든 활동에 대한 재무 성과를 책임집니다. 손익센터장은 가격, 거래량 등을 통제한다.
2 한계 이익, 총 이익, 순이익, 인상폭
생산, 판매, 비용 등이 포함됩니다. 주요 통제 지표는 이익입니다.
손익센터는 결과(이익)가 다른 부서나 사업의 비용/수익에 영향을 받지 않는 부서 또는 사업만 될 수 있습니다. 동일한 조직 내의 개별 부문이 협력해야 하는 경우 손익 센터를 식별하는 것은 실용적이지 않습니다. 관리자가 CPU에 대한 재무 성과를 추구하면 전체 조직의 재무 성과가 위태로워질 수 있습니다.
또한 조직 내에서 서비스를 제공하는 부서를 식별하거나 해당 제품을 기술 체인을 따라 다른 부서에 수익 센터로 이전하는 것도 부적절합니다. 이는 여러 부서가 내부 가격으로 서로 제품을 이전하는 광범위한 내부(이전) 가격 시스템을 통해서만 수행될 수 있습니다. 그러나 이는 문제가 없는 것은 아닙니다. 한 회사 내의 이전 가격은 특히 이전 가격이 비용에 가깝고 지분이 많은 경우 대인 관계 갈등을 일으킬 수 있습니다. 총 이익이 부문에 해당하는 제품의 판매는 고위 경영진의 강력한 의지에 따라 결정됩니다.
CPU는 최소한 하나의 CPU와 하나의 CD로 구성될 수 있습니다. 이 경우 CD가 생성되지 않습니다.
투자 센터
- 이전에 창출된 자본에 대한 수익을 명확하게 식별할 수 있는 구조 단위 금융 투자. CI에서는 초기 투자가 필요한 새로운 사업 영역이나 프로젝트를 강조하는 것이 좋습니다. CI는 하나 이상의 CPU 또는 여러 CI로 구성되어야 합니다.
우리가 조사한 처음 세 개의 책임 센터(비용, 수입 및 이익 센터)는 하나의 범주로 결합될 수 있습니다. 작업 결과는 조직의 수익성(회계적 의미에서)에 영향을 미칩니다. 투자 센터의 책임은 완전히 다른 종류입니다. CI 활동의 결과가 구조에 영향을 미칩니다. 현금 흐름, 따라서 조직의 지급 능력에 달려 있습니다.
벤처센터(벤처센터)
– 구현하는 기업의 구조 단위 혁신적인 프로젝트그리고 목표 자금을 확보했습니다. 이러한 센터는 상업적인 수준으로 전환되기 전에는 실제로 비용 센터이고 그 이후에는 수익(또는 투자) 센터입니다.
조직 구조에는 책임 센터가 하나만 있을 수 없습니다.
기업 관리 시스템에서는 조직 구조와 함께 회사의 재무 구조가 구별됩니다. 재무 구조는 재무 흐름을 기반으로 한 것이 아니라 특정 단위의 재정적 책임의 성격을 기반으로 기업 및 정보를 구성한 결과입니다. 대체로 재무 부서는 기업에 할당된 구조적 부서에 해당하며 FRC(재무 책임 중심점)라고 합니다.
책임 센터의 효율성은 두 가지 매개변수에 의해 결정됩니다.
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경제 및 경영 학부
부서: 관리
교과 과정
규율: 비용 관리
“기업의 책임 중심점 형성”
상트페테르부르크 - 2014
소개
비용은 제품의 생산 및 판매에 사용된 자원의 양으로, 이는 생산, 건설, 설치 작업 또는 서비스 비용으로 변환됩니다. 비용은 평가의 계산된 성격을 갖고 있으며 생산 과정에서 소비되는 시점에 조직의 내부 회계에 반영되기 때문에 항상 금전적 측면에서 측정됩니다.
생산 비용 관리는 실제 비용에 대한 모든 정보가 수집되어 실제 이익을 얻기 위한 기반이 마련되기 때문에 모든 조직 및 법적 형태의 조직의 전체 관리 시스템의 핵심 방향입니다. 특정 경제적 결과를 달성하고 작업 효율성을 높이는 것이 필요합니다. 건설 조직그리고 필요한 경우 적절한 조치를 취합니다.
비용 관리는 특정 관리 방법을 적용하여 수행됩니다.
비용 관리 방법은 최적화를 위해 제품(작업, 서비스)의 개발, 생산, 판매, 운영(사용) 및 폐기 비용에 영향을 미치는 일련의 기술 및 방법입니다. 행정적, 경제적 방법은 비용 관리에서 특별한 위치를 차지합니다.
섹션 1. 현대 사회의 새로운 비용 관리 방법
원가관리는 하나의 과정이다 합리적 사용조건에 따른 자원 및 소비 관리 현대 생산및 제품 판매.
비용 관리 시스템에는 관리 대상과 대상이 있습니다. 대상은 조직의 실제 비용, 형성 및 감소 과정이고 대상은 조직 및 생산 단위의 관리자 및 전문가입니다. 관리 시스템.
조직의 비용 관리 시스템은 다음 원칙을 기반으로 합니다.
Ш 다양한 관리 수준에서의 방법론적 통일성;
Ш 제품 수명 주기의 모든 단계(생성부터 폐기까지)에서의 비용 관리;
Ш 불필요한 비용을 피하는 데 중점을 둡니다.
광범위한 구현 효과적인 방법비용 절감;
Ш 비용 금액에 대한 정보 지원 개선;
Ш 비용 절감에 대한 조직 생산 부서의 관심이 증가합니다.
비용 관리 시스템에서는 비용을 최소화하고, 비용을 표준 수준으로 유지하고, 비용과 해당 구성 요소(자재, 인건비 및 기타 비용)를 줄이는 목표를 설정할 수 있습니다.
비용 관리의 주요 목표는 건설 조직의 활동에서 높은 경제적 결과를 달성하는 것입니다.
건설 조직의 비용 관리의 주요 업무:
· 조직의 경제적 성과를 향상시키는 요인으로서 경영진의 역할을 식별합니다.
· 외부 분석 및 내부 환경, 그리고 경쟁에서 조직의 위치;
· 조직의 목표와 비용 수준 및 분배 간의 관계를 결정합니다.
· 경제적이고 기술적인 방법과 측정, 회계 및 비용 관리 수단을 선택합니다.
비용 관리는 비용 절감 방향에 따라 비용의 구조와 역학에 적극적으로 영향을 미치는 일련의 방법을 다루어야 합니다.
현대 사회에서는 기업 비용을 결정하고 규제하는 다음과 같은 새로운 방법이 사용됩니다.
· 계획된 비용 방법;
· 비용 형성 방법;
· 제품 수명주기를 고려한 방법;
· 경쟁사의 최고 성과와 비교하는 방법;
· 전략적 비용 관리 방법.
계획 비용 방법.
계획된(목표) 비용을 결정할 때 제품 개발의 초기 단계에 중점을 둡니다.
계획 비용은 세 단계로 구성됩니다.
1. 상품 및 서비스에 대한 현실적인 목표 가격이 설정됩니다.
2. 이익금액이 계획되어 있다.
3. 제품에 허용되는 최대 비용을 계산합니다.
이 방법을 사용하면 장기적으로 개발할 수 있습니다. 경쟁 전략신제품 비용 영역에서.
이미 제조된 제품의 경우 총 비용에 중점을 두고 성장 요인과 절감 기회를 식별합니다.
신제품을 개발할 때 마케팅 담당자는 주요 경쟁사를 기반으로 비용 목표를 설정합니다.
따라서 이 방법은 다음과 같이 생각할 수 있습니다. 전략적 수단비용 관리.
개별 프로세스에 따른 비용 형성 방법.
이 방법의 핵심은 총 비용을 개별 프로세스 또는 활동에 따라 결정되고 기업의 총 비용 수준에 중요한 영향을 미치는 개별 값으로 나누는 것입니다.
이를 통해 간접비의 '투명성'을 높이고 발생 원인을 명확하게 이해하며 보다 정확한 계산을 얻을 수 있습니다.
이 방법의 프로세스는 다음과 같이 이해됩니다. 개별 종기업 전체에 적용되는 비용이 얽혀 있는 활동(예: 제품 판매)
이 방법은 기업의 총 비용을보다 정확하게 계산하는 수단입니다.
제품 수명주기를 고려한 방법입니다.
이 방법의 사용은 체계적으로 비용을 절감하기 위해 고안되었지만 모든 것이 수명주기, 전후를 포함하여 생산 서비스. 우선, 새로운 제품을 만드는 데 드는 모든 비용의 최대 95%가 결정되는 생산 전 단계에 영향을 미칠 필요가 있습니다.
영향을 미칠 가능성이 가장 큰 단계는 설계 및 개발 단계이며, 개발 최종 단계에서는 총 비용의 5%만 다시 계산할 수 있으며 비용의 80~90%는 사실상 이미 고정되어 있습니다. 따라서 엔지니어링 서비스는 기술적인 작업뿐만 아니라 특히 미래 비용과 관련된 소위 "비용 기반 설계" 작업도 설정해야 합니다.
이 경우 자재비, 인건비뿐 아니라 생산을 지원하는 모든 부서의 비용도 고려해야 한다. 이 방법은 엔지니어링 직원이 플랜트 비용을 완벽하게 이해할 수 있도록 돕고 생산 및 물류 비용을 줄이는 데 도움이 됩니다.
현재 이 방법은 기업에서 구현하기가 어렵습니다. 그 사용에 대한 전망은 다가오는 전공과 관련이 있습니다 기술 변화이는 초기 정보예상 비용에 대해.
경쟁사의 최고 성과와 비교하는 방법입니다.
이 비용 관리 방법은 제품 및 프로세스에 대한 기업의 성과를 다른 기업의 유사한 데이터와 지속적으로 비교하는 것을 기반으로 합니다. 여기에는 다음 단계가 포함됩니다.
최고의 사례와 비교하여 기업에 중요한 영역의 격차를 식별합니다.
Ш 지연 이유와 상황 개선 기회를 식별합니다.
Ш 목표 달성을 위한 조치 개발.
이 방법은 기업 활동, 특히 비용, 품질, 타이밍과 같은 매개변수의 최적화를 기반으로 합니다.
분석의 전제조건은 직접적 또는 간접적 비교가 가능한 내부 및 외부 비교 기반이 있어야 한다는 것입니다. 이 방법은 세계적으로 널리 사용되는 방법이지만, 널리 사용되는 데 가장 큰 장애물은 설득력 있는 비교 근거가 부족하다는 것입니다.
전략적 비용 관리 방법.
이는 더 넓은 맥락에서 고려되는 비용 및 분석으로, 조직 전략의 주요 포인트가 더욱 명확해지고 명확해지며 공식화됩니다.
여기에서 비용 데이터는 조직의 성과 목표와 지속 가능한 경쟁 우위를 달성하기 위한 조직의 전반적인 전략을 개발하고 실행하는 데 사용됩니다.
비용 관리는 그 자체로 목적이 아니지만 조직의 비즈니스 전략 개발 및 실행을 보장해야 합니다. 이러한 관점에서 전략적 관리조직은 다음을 포함하는 지속적인 프로세스입니다.
전략 수립;
개발된 전략에 대한 정보를 조직 전체에 전파합니다.
전략적 노선을 이행하기 위한 전술의 선택 및 실행
구현을 위한 통제 및 규제 방법의 개발 및 구현 실용적인 단계전술을 구현하여 전략적 목표 달성에 성공합니다.
첫 번째 단계에서는 기업의 제품 유형 및 활동 유형별 예상 비용 수준에 대한 정보가 전략적 대안을 평가하기 위한 출발점입니다. 기대 수익 대비 비용 측면에서 정당화되지 않는 전략은 요구되는 수익(수익성)을 달성하지 못하며 수용 가능한 것으로 간주될 수 없습니다.
두 번째 단계에서는 활동 유형별 예상 비용 규모와 수입 금액이 개발된 전략이 조직 전체에 배포되는 중요한 방법 중 하나를 나타냅니다.
에 주어진 직위 전략 계획, 사람들이 주목하는 정보입니다. 따라서 수익성 측면에서 정당화되는 조직 전략의 위치는 채택된 전략의 성공에 매우 중요합니다.
세 번째 단계에서는 전반적인 전략 노선을 지원하기 위한 구체적인 전술적 조치를 개발하고 이를 실행해야 합니다. 회계, 전략적 회계 및 비용-편익 분석은 조직이 전략적 목표를 달성하는 데 가장 효과적인 전술적 프로그램을 결정하는 핵심 요소입니다.
네 번째 단계에서 전술 구현의 실제 단계를 구현하기 위한 효과적인 통제 및 규제 방법의 적용은 주로 계획된 비용 추정 및 수입(이익) 계획과 함께 표준 비용과 비교하여 생산 비용 관리 및 회계 데이터를 기반으로 합니다. 최대의 이익을 제공하려면 이러한 도구가 조직의 전략적 맥락에 딱 맞아야 합니다.
전략적 비용 관리는 세 가지 요소의 조합입니다. 중요한 점전략적 관리:
1. 가치 사슬 분석.
체인 개념은 기업을 (원자재부터 최종 소비자까지) 가치 창출 활동의 긴 체인에서 하나의 링크로 간주합니다.
2. 전략적 포지셔닝 분석.
비용 관리는 전략에 따라 다릅니다. 기업이 경쟁에서 승리하기 위해 따를 수 있는 몇 가지 전략이 있습니다.
3. 비용 결정 요인 분석.
구조적 요인(기업의 전략적 옵션):
§ 규모(생산 규모와 관련된 수평 통합)
§ 범위(수직적 통합, 생산된 제품 또는 서비스 범위 결정)
§ 기술(회사 비용 사슬의 각 단계에서 사용되는 기술)
§ 복잡성(제품 또는 서비스 범위의 폭).
기능적 요소(기업의 성공과 관련됨):
§ 지속적인 개선(BPI - 비즈니스 프로세스 개선)에 대한 직원 참여 개념
§ 통합 품질 관리(TQM - Total Quality Management)의 개념;
§ 기업 역량의 사용;
§ 기업 가치 사슬의 맥락에서 공급업체 및 고객과의 관계를 활용합니다.
섹션 2. 건설 조직 JSC Lintek의 사례를 활용한 책임 센터 구성
기업의 재무 구조 형성, 즉 FRC(재무 책임 센터) 식별은 예산 시스템 구축을 위한 첫 번째 단계입니다. 회사의 각 부서는 회사의 최종 재무 결과(소득 증대 또는 지출 형태)에 기여하며 계획, 결과 보고 등 활동에 대한 책임을 져야 합니다. 예산 책정 프로세스가 구축되는 것은 책임 위임에 있습니다.
책임 중심은 일반적으로 경제 활동을 수행하는 구조 단위로 이해되며, 이 활동의 결과에 직접적인 영향을 미치고 책임을 지는 리더(관리자)가 이끄는 역할을 합니다.
중앙 연방 지구 관리로의 전환의 이점은 분명합니다. 부서 간 책임을 나누어 기업에서 누가 실제로 무엇을 담당하는지 결정하고 결과를 평가하고 부서의 조치를 신속하게 조정할 수 있는 기회를 얻고 직원이 할당된 작업을 완료하도록 동기를 부여하는 유능한 시스템을 만듭니다. 부서장의 관심은 자신에게 맡겨진 센터의 성과 지표에 집중되며 경영 결정의 효율성과 타당성이 높아집니다. 반대로 고위 경영진은 전략적 업무를 완료하는 데 시간을 투자합니다.
예산을 관리 기술로, 예산을 관리 도구로 이해하는 것에서 출발하면 이 경우 기업은 관리 대상이 됩니다.
가장 단순한 형태의 경영 대상인 영리 기업은 현재 활동(제품, 작업 또는 서비스의 생성 및 판매)과 투자 활동의 조합으로 간주될 수 있습니다. 현재 활동(원자재 구매 또는 구매)에 고유한 비용이 있습니다. 완제품, 생산, 판매 비용) 및 제품, 작업 또는 서비스 판매로 인한 수입(수익)입니다. 경상수입과 지출의 차이는 현재 활동으로 인한 이익(또는 손실)으로 정의됩니다.
구조 단위 관리자(헤드)의 영향권에 따라 네 가지 유형의 책임 센터가 있습니다.
1) 소득 센터는 책임 센터로, 관리자가 센터의 소득을 통제하고 책임을 집니다.
2) 코스트 센터 - 관리자가 센터의 비용을 통제하고 책임을 지는 책임 센터입니다.
3) 이익 센터 -관리자가 센터의 수입, 비용 및 이익을 통제하고 책임을지는 책임 센터입니다.
4) 투자 센터 - 관리자가 센터의 이익을 통제하고 책임을 지며 운전 자본 및 자본 투자 금액을 결정하는 책임 센터입니다.
수익 센터.
회사의 영업 활동을 담당하는 구조 단위입니다. 그 효율성은 이러한 목적을 위해 할당된 자원 내에서 회사의 수입을 극대화함으로써 결정됩니다.
비용 관리 시스템에서 해당 부서장의 활동은받은 수익 또는 내부 소득 금액을 기준으로 평가되므로이 경우 회계 업무는 책임 센터의 활동 결과를 기록하는 것입니다. 출력. 그러나 이는 부서에 비용이 없다는 것을 의미하지는 않지만 이 센터를 유지하는 데 드는 비용은 미미하며 그들이 관리하는 수입액과 비교할 수 없습니다. 수입센터는 주로 영업부서에 형성되며, 책임이 있는해당 부서 또는 시장 지역의 판매로 인한 수입.
수익 센터 관리자는 회사가 판매 1위 또는 2위를 차지하고 있는 시장에서만 경쟁하도록 하는 등 비재무적 목표를 달성하는 일을 담당할 수 있습니다. 일부 수익 센터에서는 가격, 건설 제품 범위, 판매 판촉 활동을 통제합니다.
이익 센터.
부서의 수입과 지출을 담당하는 부서입니다. 수익 센터 관리자는 소비되는 자원의 양과 예상 수익 금액을 결정합니다. 그러한 센터의 활동을 평가하는 기준은 얻은 이익 금액입니다. 따라서 회계는 책임 센터 입구의 비용 비용, 그 내부 비용 및 출력에서의 단위 활동의 최종 결과에 대한 정보를 제공해야합니다.
비용 관리 시스템에서 책임 센터의 이익은 다양한 방법으로 계산할 수 있습니다. 직접 비용만 계산에 포함되는 경우도 있고, 간접 비용(전체 또는 일부)이 포함되는 경우도 있습니다.
투자 센터.
관리자가 해당 부서의 비용과 수입뿐만 아니라 투자된 자금 사용의 효율성도 관리하는 투자 조직의 부서입니다.
투자 센터(자본 투자)의 책임자는 관리에 있어 가장 큰 권한을 가지며, 자신의 투자 결정, 즉 할당된 자금을 프로젝트에 분배할 권리를 위임받습니다. 이들 센터는 자본 예산을 고려하여 작업하거나 장기 자산 취득에 따른 예상 비용과 해당 취득 자금 조달 수단을 계획합니다.
비용 센터.
이는 직원이 비용을 통제하지만 이익 및 기타 경제 지표를 통제하지 않는 책임 센터입니다.
비용 센터는 조직 단위(상점)와 일치할 수도 있고 부서(섹션)로 포함될 수도 있습니다. 일부 사업 단위에는 두 개 이상의 비용 센터가 있을 수 있습니다. 비용 센터 관리자는 발생한 비용에 대해서만 책임을 집니다. 비용 센터를 식별하는 기준은 사용된 장비, 운영 또는 수행되는 기능의 통일성입니다. 비용 센터 회계 시스템은 책임 센터에 입력되는 비용만 측정하고 기록하는 것을 목표로 합니다. 책임 센터의 활동 결과(생산된 제품의 양, 제공된 서비스, 수행된 작업)는 고려되지 않습니다. 특히 많은 경우 이를 측정하는 것이 불가능하거나 불필요하기 때문입니다.
즉, 코스트 센터는 생산 자원의 비용을 모니터링, 제어 및 관리하고 그 사용을 평가하기 위해 표준화, 계획 및 원가 회계를 구성할 수 있는 구조 단위입니다. 비용 센터 관리자는 해당 수준을 담당합니다.
비용 센터에는 두 가지 유형이 있습니다.
v 표준 비용 센터
v 비표준화된 비용의 중심.
2.1오건설 조직 JSC Lintek의 일반적인 특성
Lintec은 역동적으로 발전하는 다각화된 기업입니다. 전체 스펙트럼설계 및 건설 분야의 서비스: 선택부터 토지 계획턴키 방식으로 시설을 시운전하기 전에 시설 배치, 사전 프로젝트 및 설계 문서 개발 및 승인을 위해.
건설 산업 발전의 최신 동향을 준수하기 위해 프로젝트 관리 시스템과 수행되는 작업의 품질 관리 시스템에 특별한 관심을 기울이고 있습니다. 이러한 요구 사항을 고려하여 회사의 조직 구조, 운영 기술 및 팀이 구성되었습니다.
회사의 사명은 "세계 최고의 기술과 유능한 프로젝트 관리를 사용하여 기술 솔루션을 하나의 전체로 연결하여 고객이 목표를 달성하도록 돕는 것"입니다.
조직의 최우선 과제는 상호 이익이 되는 조건으로 고객 만족을 극대화하는 것입니다.
회사 활동 분야:
일반계약;
일반 디자인;
엔지니어링 시스템;
프로젝트 관리.
일반 계약 - 건물 및 구조물 건설을 위한 일반 계약자의 모든 기능을 수행할 의무:
· 모든 유형의 건설 및 설치 작업을 수행합니다.
· 자체 자원을 사용하여 내부 및 외부 엔지니어링 네트워크와 관련된 모든 유형의 특수 설치 작업을 수행합니다.
· 모든 건설 참여자, 감독자 및 관심 당국 간의 상호 작용을 조직합니다.
· 건설 진행 상황의 완전한 관리: 자체 및 외부 힘을 활용한 작업 조직, 메커니즘 및 자재 제공, 프로젝트 마감일 관리, 영향 품질 관리 환경, 제공 높은 수준노동 보호 및 화재 안전;
· 러시아 연방 주요 은행의 의무 이행을 위해 대출금 반환을 위한 은행 보증 제공;
· 건설 및 설치 위험 보험, 민사 책임, 금융 위험 보험;
· 품질 관리 시스템;
· 시설 시운전.
일반 설계 - 시설에 대한 모든 설계 작업의 조직 및 구현에 대한 의무:
· 예비 설계 개발;
· 설계 문서 개발;
· 건축 및 건축 설계;
· 건축, 건설 및 체적 계획 솔루션;
· 내부 및 외부 엔지니어링 시스템의 전체 복합체 설계;
· 개발 특별 섹션프로젝트;
· 시설의 화재 안전 개념 개발 및 승인;
· 모든 관련 당국 및 국가 전문 기관의 프로젝트 문서 조정;
엔지니어링 시스템 - 설계, 설치, 시운전 및 유지건물 및 구조물의 엔지니어링 시스템:
· 전원 공급 시스템, 변전소;
· 물 공급 및 위생 시스템;
난방, 환기, 에어컨, 난방 네트워크;
· 개별 가열 지점;
· 통신 네트워크;
· 복잡한 화재 예방 시스템.
프로젝트 관리 - 책임 통합관리 건설 프로젝트개념이 구상된 순간부터 시설이 운영되기까지:
· 기술 실사;
· 마케팅 실사;
· 기술 고객의 기능;
· 기술 감독 기능.
작업은 예를 들어 로스토프의 가금류 농장인 튜멘의 물류 단지, 공장(Knauf, Swedwood Ikea, Nokian Tyres)과 같은 생산 시설 작업과 같은 여러 프로젝트에서 수행되었습니다. 상트페테르부르크의 산업 지역을 위한 인프라 구축에 참여: 산업 지역 "Rybatskoye", 산업 지역 "Rzhevka". 북서부의 주 국경 검문소("Rosgranitsa") 건설, 북서부 관세청 시설, 상트페테르부르크 연방 주산기 센터, 상트페테르부르크 건물 건설 등의 작업에 대해 정부 고객과 협력합니다. 상트페테르부르크 주립 단일 기업 "Gorelektrotrans" 및 연방 주립 단일 기업 연구소 "Neptune" 외 다수 정부 시설. 다양한 상업용 부동산 물건도 판매되었습니다: Lenta 및 Globus 대형마트; Perm의 비즈니스 파크 호텔, 호텔 및 비즈니스 센터 "Pulkovo Sky", 통합 문서 센터, 쇼핑 및 엔터테인먼트 단지 "Polyustrovsky"가 있는 다기능 복합 단지입니다. Nevsky Prospekt와 Ivanovskaya Street에 있는 상트페테르부르크 은행 지점. 상트페테르부르크의 Khanty-Mansiysk 및 Devyatkino 마을에 있는 주거 단지. Moskovsky 및 Voznesensky 전망 및 기타 호텔 단지.
지금까지 Lintec은 믿을 수 있는 종합건설업체로 자리매김해 왔으며, 현재 다수의 사업을 추진하고 있습니다. 주요 프로젝트상트페테르부르크, 레닌그라드, 모스크바, 아르한겔스크, 페름, 칼리닌그라드, 튜멘 지역 및 러시아 연방의 다른 지역에서.
전체 인원은 121명이다. 프로젝트에 유치된 전문가는 제외됩니다.
회사는 다음을 구현했습니다.
Ш 프로젝트 관리 시스템;
Ш 예산 및 재무 계획;
Ш 내부 품질 관리 시스템.
2.2 책임 중심점
관리 비용 책임 재무
연구된 자료를 바탕으로 책임 센터를 예비적으로 식별하는 것이 가능해졌습니다.
수익 센터 - 영업 개발 부서.
이익 및 투자 센터 - 총책임자.
관리 비용 센터 - 인사 부서, 재무 이사, 회계.
표준 비용 센터 - 일반 계약 및 설계 부서.
2.3 재무구조
조직 구조에 따라 재무 구조를 구축하면 각 부서의 업무 결과를 평가할 수 있습니다. 공동의 목표회사.
기업의 재무 구조
2.4 책임 센터의 성과 지표 패키지
책임 센터별 회계 및 분석은 예산(기획) 프로세스의 독립적인 대상이자 실행을 담당하는 부서(책임 센터)별로 계획된 결과와 달성된 결과의 준수 여부를 측정(평가)하는 시스템입니다. 다가오는 예산 기간에 대한 기업의 통합 계획(예산) 개발 시 중앙 관리 장치가 결정한 예산 지표 목록입니다.
책임 센터의 활동은 주요 지표 시스템을 통해 계획되고 통제됩니다.
실제로 책임 중심으로서의 상태를 결정하는 단위에 대한 권한 위임 사양 덕분에 계획된 지표와의 편차는 발생 장소뿐만 아니라 책임자(단위)에 의해서도 기록됩니다. 책임 센터에 의한 회계 및 분석 개념은 다양한 적용을 제공합니다. 목표 기능, 이는 기업의 경제 활동에서 이러한 단위를 가장 효과적으로 자극합니다. 실제로 책임 센터의 회계 덕분에 기업의 효과적인 물질적 인센티브 시스템이 가능해졌습니다. 이를 통해 기업의 최종 재무 결과 변화에 대한 다양한 부서의 기여도를 정량적으로 비교하고 평가할 수 있습니다(영어로 이 기능을 호출함). 한 단어로 "벤치마킹"(이 문맥에서는 "점수"로 번역될 수 있음).
소득 센터의 주요 지표는 판매량, 현금 영수증, 미수금 상태, 제품 판매와 관련된 비용, 자체 유지 관리 등입니다.
코스트 센터의 주요 지표는 수행 된 작업량 (생산 작업), 생산 품질 지표, 생산 비용 및 비용의 금액 및 구조, 생산 수단 및 노동 자원 사용 효율성 지표 등입니다.
수익 센터의 활동은 위의 모든 지표뿐만 아니라 수익성, 운전 자본 구조, 자산 수익률 등 현재 활동의 재무 및 경제적 효율성 지표에 의해 평가됩니다.
표시된 것 외에도 수익 센터 및 투자 지표에는 투자 활동의 효율성(회수 기간, ROI) 및 기업 전체의 재무 상태(예: 재무 독립성 및 지속 가능성 계수 등)에 대한 지표가 포함됩니다.
체계 주요 지표중앙 연방 지구의 효율성은 예산 모델 구축의 기초가 됩니다. 그 중 일부는 예산 양식(예: 수익 목표)에 직접 포함될 수 있지만 일부는 예산 지표(예: 수익성)와 직접적인 관련이 없습니다. 하향식 예산 편성을 사용할 때 성과 지표는 예산 목표 설정의 기초로도 사용됩니다. 어떤 경우든 핵심 성과 지표를 결정할 때 수치 값이 있어야 하고, 모호하지 않고, 회계 시스템에 포함되어야 한다는 점을 고려해야 합니다.
기업의 기존 조직 구조 내에서 부서장의 권한 수준 기준에 따라 모든 책임 센터를 다음과 같이 분류하고 해당 지표를 식별할 수 있습니다.
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책임 중심점 |
책임 중심 지표 |
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수익센터(영업개발부) |
판매량 극대화수익센터에서 관리하는 영업업무 프로세스가 영향을 미칠 수 있는 주요 지표는 판매범위, 판매수량, 판매가격 등이다. |
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이익투자센터(CEO) |
수익 센터는 주로 그에 종속된 전체 비즈니스 프로세스 체인의 작업을 조정하고 최적화하는 일을 담당합니다.수익 센터는 수익을 창출하는 상호 연결된 일련의 비즈니스 프로세스를 관리합니다. 이익은 수입과 지출의 차액이므로 이익센터에서는 수입이 발생하는 영업 업무 프로세스와 부서의 비용을 결정하는 업무 프로세스(공급업체 선정을 포함한 조달, 생산 등)를 모두 관리할 수 있는 것이 중요합니다. ROI투자 수익(ROI) = 투자 센터의 순이익: 해당 투자 센터에 투자된 총 자산입니다.에바경제적 부가가치(EVA) = 순이익투자 센터 - (가중 평균 자본 비용 x 투자 자본). |
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관리비용센터(인사부, 재무이사, 회계부) |
이 유형에는 회사의 관리 장치가 포함되며 대부분의 경우 구조적 구성 요소(이사, 부서)로 구분되지 않습니다. 이러한 유형의 중앙 연방 지구에 대한 예산 관리 도구는 관리 비용 추정입니다. |
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표준 코스트 센터(총계약 및 설계 부서) |
계획된 생산 목표를 달성하고 제품 또는 작업 품질에 대한 요구 사항을 충족합니다.일반적으로 제품이나 작업의 품질은 자원 소비 표준 준수와 직접적인 관련이 있습니다.표준 비용 센터를 계획된 비용 수준 달성을 담당하는 부서로 일반적으로 인정되는 정의는 근본적으로 해당 부서의 활동 목적을 잘못 공식화합니다. 그 목표는 "비용 절감"과 비용 절감이 아닙니다.주어진 볼륨과 지정된 매개변수로 출시그리고 비용 표준은 이러한 결과물이 생산되어야 하는 범위 내의 제한 사항입니다. |
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