판매 계획을 세우는 방법 10가지 실제 단계 영업부 발전 계획. 판매계획을 이행하려는 동기

판매 계획을 세우는 것은 모든 회사에 있어 중요한 절차입니다. 판매 계획은 기업의 전체 계획 시스템 형성의 기초입니다. 기타 계획 구성요소(구매 계획, 생산 계획, 비용 계획 등)는 판매 계획에 직접적으로 의존합니다. 인사 계획등.)

중국인 민중의 지혜읽는다:

어디로 가는지 모른다면 언제 도착했는지 어떻게 알 수 있습니까?

이동 방향을 결정한 후 이를 달성할 수 있는 방법과 목표를 달성하는 데 필요한 것이 무엇인지 이해합니다.

이 기사의 틀 내에서 기업 계획 주제를 완전히 다루는 것은 불가능하다는 점을 즉시 지적하고 싶습니다. 이 질문은 내용이 상당히 광범위합니다. 이 주제에 관한 좋은 문헌이 많이 있습니다. 우리는 가장 많은 것을 만질 것입니다 중요한 측면계획.

모든 기업에서 판매 계획이 어떻게 형성되는지 단계별로 알아 보겠습니다.

판매계획은 어떻게 준비하나요?

계획은 입력으로 시작됩니다. 귀하의 회사가 몇 년 동안 시장에 나와 있었다면 이전 기간에 대한 통계가 있습니다. 회사가 이제 막 시작했다면, 특정 시장 부문에 적합한 활동을 하고 있는 기존 회사의 통계에 의존할 수 있습니다. 물론 해당 정보가 있다면 말이죠.

데이터가 있다고 가정해 봅시다. 월과 연결된 숫자를 분석함으로써 이러한 유형의 활동에 계절성이 있는지 여부를 추정할 수 있습니다.

제품 1개/월	수요일판매	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	총
단위 판매 2013년	713	500	560	710	720	740	720	694	772	762	802	800	780	8560
2013년 루블 판매	3589	2500	2800	3500	3750	3800	3500	3420	3910	3860	4010	4100	3920	43070
계수. 2013년 계절성	3589	0,7	0,78	0,98	1,04	1,06	0,98	0,95	1,09	1,08	1,12	1,14	1,09	43070
단위 판매 2014년	787	360	380	410	736	810	870	920	986	932	964	1050	1020	9438
2014년 루블 판매	3941	1800	1910	2100	3580	4100	4300	4750	4980	4710	4870	5200	4993	47293
계수. 2014년 계절성	3941	0,46	0,48	0,53	0,91	1,04	1,09	1,21	1,26	1,2	1,24	1,32	1,27	47293
매출 증가율(%)	9,8	-28	-32	-40	-5	8	23	39	27	22	21	27	27	9,8
수요일 계수 계절성		0,58	0,63	0,76	0,98	1,05	1,04	1,08	1,18	1,14	1,18	1,23	1,18

셀 값을 얻는 방법을 고려해 봅시다. 줄을 서서 매상 2013년그래프 1-12 2013년 매월 제품 판매 정보(루블 단위)가 포함되어 있습니다. 열에 총한 해 동안의 총 매출을 포함합니다.

우리의 계산 공식:

수요일 판매 = 합계 / 12개월

계수. 계절성 = 월별 금액 / 평균 판매

매출 증가율(%) = ((계속 2014 / 계속 2013) – 1) * 100

수요일 계수 계절성 = (2013년 계절성 계수 + 2014년 계절성 계수) / 2

2013년과 2014년의 첫 3개월은 이러한 유형의 제품에 가장 성공적인 달이 아니라는 것을 육안으로 볼 수 있습니다. 왜냐하면... 가치 계수. 계절성

2013년 대비 2014년 판매량은 10.3% 증가한 반면, 매출액은 9.8% 증가에 그쳤다는 점에 주목해 주시기 바랍니다. 이 사실은 0.5%의 차이가 기업의 이익으로 보상되었음을 말해준다. 제품과 회사 전체의 마진이 크게 감소하는 것을 방지하려면 이 비율을 주의 깊게 모니터링해야 합니다.

우리의 경우 정보를 2년 동안만 사용합니다. 을 위한 정성 분석이것으로는 충분하지 않습니다. 왜냐면 이 기간(2013년, 2014년) 동안 최종 결과에 영향을 미치는 관리 및 운영상의 잘못된 계산이 있었을 수 있습니다. 3년 이상 통계를 내는 것이 좋습니다. 분석할 데이터가 많을수록 계산의 최종 오류는 줄어듭니다.

판매 계획을 완전히 계산하려면 다음 수치를 얻어야 합니다.

귀하 회사 업무 분야의 시장 규모
귀하 회사의 시장 점유율
제품의 범위 및(또는) 품질을 높이는 양
제품 구매 가격
제품의 평균 시장 가격
회사의 매출 성장 비율(계수)
월 평균 회사 비용
인플레이션율;
국가 통화 평가절하 비율.

시장 규모계산하기가 꽤 어렵기 때문에 모든 회사가 판매 정보를 공개하는 것은 아닙니다. Rosstat에서 분석 노트를 주문할 수 있지만 제공된 정보의 품질은 확인하기가 매우 어려우며 이에 대해 귀하의 말을 믿어야 합니다. 값을 받아보자 시장 규모 = 25,000 루블.

대략적인 시장 규모를 얻은 후 간단한 계산으로 결정합니다. 시장점유율귀하의 회사가 점유하고 있는 경우:

시장 점유율(%) = (2014년 루블 단위 총 판매량 / 시장 규모) * 100 = (8560 / 25000) * 100 = 34.24%

구색량 증가그리고 (또는) 판매 계획을 계산할 때 제품 품질을 고려할 것입니다.

값을 받아보자 평균제품 1 구매 가격 = 1.5 루블

평균값을 구해보자 시장 가격제품 1의 경우 = 6.2 루블

회사 성장율판매 계획 계산의 일부로 결정하겠습니다.

계산의 편의를 위해 이 기사의 틀 내에서 하나의 명명법 항목을 분석하겠습니다. 앞으로는 정보를 제품 그룹으로 결합한 다음 수신된 모든 데이터를 단일 판매 계획으로 결합할 수 있습니다. 계산할 때 모든 기업 비용(가변 및 고정)이 품목 판매량에 비례하여 분배된다는 사실을 받아들입니다.

수요일 월별 비용 단위당 제품 = ((연간 판매량 / 연간 총 판매량) * 연간 총 비용) / 12

생산 단위당 필요한 마진을 결정하려면 회사의 월 평균 비용을 높여야 합니다. 우리는 당신이 이미 이 숫자를 찾았다고 가정하고 Avg 값을 취합니다. 월별 비용 (변수 + 상수) = 550 문지름.

이제 작업 일정에 대해 이야기하겠습니다.

7년 동안 사람들을 연구한 끝에 우리는 몇 가지 주요 가정을 확인했습니다.

근무일 중에는 2시간(매우 드물게 4시간) 동안 생산적인 통화를 할 수 있습니다.
인간의 생체리듬을 바탕으로 관리자가 전화를 하는 것보다 서류 작업을 하는 것이 더 좋은 날을 만들 수 있습니다. 자해로 인한 피해는 그의 오랜 회복에 영향을 미칠 것입니다.
매일 아침 부서장이 참석하는 기획 회의를 갖는 것이 필수적입니다. 영업은 직원을 격려하고 영감을 주어 (위협하거나 비판하지 않고) 성과를 달성하도록 합니다. 이러한 계획 회의의 일환으로 회사의 긍정적인 사례와 부정적인 사례가 고려됩니다. 고객에게 교육 통화가 이루어집니다.
매일 미리 만들어진 프로그램에 따라 최소 1시간씩 공부해야 합니다.
매일 최소한 2시간은 투자해야 합니다. 비즈니스 서신고객과 함께.
적어도 일주일에 한 번, 영업부장은 자신이 속한 부서의 각 영업부장과 함께 실수를 해결하는 시간(최소 1시간)을 보내야 합니다.
이전에 작업한 내용에 따르면 개별 프로그램고객과의 대면 회의를 열어야 합니다(구체적인 사항에 따라 다름). 사람들이 갖는 것이 중요합니다. 라이브 커뮤니케이션, 왜냐하면 이는 영업 기술을 개발하고 개인적인 접촉을 확대하는 데 매우 도움이 됩니다.
모든 계획된 활동과 수신된 정보는 모든 데이터를 중앙 집중화하고 필요한 데이터를 신속하게 검색할 수 있는 시스템에 입력되어야 합니다. CRM 시스템은 이러한 목적에 가장 적합합니다.

Bitrix 24 CRM 시스템을 예로 들어 관리자의 판매 계획을 계산하는 방법을 살펴보겠습니다.

Bitrix 24의 기능은 매우 광범위하며 영업 부서장과 일반 관리자 모두에게 발생하는 많은 질문을 해결할 수 있습니다.

CRM 시스템에는 회사 및 연락처(개인) 형식으로 표시되는 연락처 데이터베이스가 포함되어 있습니다. 이 데이터베이스부도덕한 직원에 의한 도난으로부터 잘 보호됩니다. 회사의 상태를 변경하는 직원은 모든 고객에 대한 최신 그림을 체계적으로 만들 것입니다. 이렇게 하면 고객 관계의 모든 단계를 신속하게 분석하고 지금 당장 특별한 대우가 필요한 고객을 필터링할 수 있습니다.
이 CRM 시스템에는 IP 전화 통신이 내장되어 있으며 직원은 프로그램에서 직접 고객에게 전화를 걸 수 있습니다. 이 경우 (필요한 경우) 모든 통화 녹음이 저장되며 고객과의 통신 기록에서 직접 들을 수 있습니다.
시스템에는 리드(질문을 명확히 하기 위해 회사에 연락하거나 회사 웹사이트로 이동) 및 거래 엔터티가 포함되어 있습니다. 이러한 엔터티를 사용하면 회사에 대한 각 요청에 대한 전체 정보 흐름을 체계화하거나 고객과의 거래의 모든 단계를 추적할 수 있습니다.
시스템에는 거래 성사, 거래 수행 등을 목표로 하는 작업을 수행하기 위해 경영진에서 직원으로, 직원 간에 정보를 전송하는 데 도움이 되는 작업 기능이 있습니다. 이 기능을 사용하면 작업 실행 시간을 측정할 수도 있습니다. 이는 소요 시간을 기준으로 가격을 책정하는 서비스 기반 회사에서 특히 유용합니다.
Bitrix 24 CRM 시스템에는 이메일 클라이언트가 내장되어 있으며 이제 들어오고 나가는 모든 중요한 이메일이 한 곳에 보관됩니다. 가장 중요한 기능을 무시할 수 없습니다. 자동 분석편지의 집행 책임자를 결정하기 위해 편지의 내용을 확인합니다.

이는 근무일 내에 관리자의 판매 계획을 계산할 수 있는 Bitrix 24 CRM 시스템 기능의 작은 목록일 뿐입니다.

최신 CRM 시스템의 기능에 대한 자세한 내용은 웹사이트 섹션에서 확인할 수 있습니다. “CRM 기능” .

판매 계획 이행 모니터링

판매계획을 세웠습니다. 그들은 그것을 관리자들에게 배포했습니다. 이제 모든 활동의 구현을 모니터링해야 합니다. 판매 계획은 단지 표의 숫자가 아닙니다. 이는 보고 기간이 끝날 때 보고서에서 탐나는 숫자를 받기 위해 완료해야 하는 활동 및 작업의 전체 목록입니다.

모든 직원이 독립적이고 업무에 관심이 있는 사람이면 좋습니다. 경험이 많지 않거나 부주의한 직원이 없다면 지속적인 모니터링이 필요합니다. 다양한 방법으로 모든 활동과 목표 구현을 모니터링할 수 있습니다.

상설 회의를 소집합니다.
직원에게 보고서를 준비하도록 강요합니다.
전화로 문제를 확인하고 확인하십시오.
편지를 쓰거나 직원에게 편지를 보내도록 요구합니다.
1C와 같은 회계 프로그램에서 지속적으로 보고서를 생성합니다.
종이 저널 등을 보관하십시오.

내가 나열한 방법 중 대부분은 도덕적으로나 직업적으로 시대에 뒤떨어진 방법입니다. 판매 계획 이행을 모니터링하는 방법을 수행하려면 다음이 필요합니다. 엄청난 양시간이 단축된다는 뜻이다. 근무시간계획을 달성하기 위해 직원, 즉 그러한 방법을 사용하면 필연적으로 도움이 되지 않으며 오히려 재정적 목표 달성을 방해할 수도 있습니다. 나는 판매 계획의 이행을 모니터링하기 위해 현재 어떤 도구가 존재하는지 자세히 고려할 것을 제안합니다.

판매계획을 이행하지 못함

판매 목표를 달성하지 못하는 것은 어느 회사에나 심각한 골칫거리입니다. 그러한 사건의 결과를 다루는 것보다 그러한 사건을 예측하는 것이 더 낫습니다. Bitrix 24 CRM 시스템의 예를 들어 회사의 판매 계획 이행 실패를 어떻게 예측할 수 있는지 살펴보겠습니다. Bitrix 24에는 "Company Pulse"라는 매우 유용한 도구가 있습니다. 이를 사용하면 다양한 기간 동안 시스템의 활동(작업 생성, 통화, 채팅 메시지, 거래 등)을 모니터링할 수 있습니다.

이 이벤트의 첫 번째이자 대략적인 전조는 CRM 시스템의 사용자 활동이 낮다는 것입니다. 모든 작업이 조금씩 수행되고 있거나 아무것도 수행되지 않고 있다면 왜 이런 일이 발생하는지 파악해야 합니다.

Bitrix 24 시스템의 다음 중요 보고서는 "관리자가 완료함"입니다. 이 보고서에는 생성된 전화 통화(시스템을 통해 걸려온 전화 또는 생성된 "통화" 유형의 이벤트에 따라 다름)가 표시됩니다. 이메일, 예정된 회의. 이 정보는 영업 부서장에게 매우 귀중한 정보입니다.

이 보고서를 분석해 보겠습니다. Vasily Petrov, Petr Skvortsov, Sergey Voronov가 현재 회사에서 교육을 받고 있는 새로운 영업 관리자라고 가정해 보겠습니다. 물론 그들에게는 걸려온 전화, 보낸 이메일, 완료된 작업에 대한 값이 0인 것이 정상입니다. 아직 풀타임으로 일하는 것이 허용되지 않았으므로 일에 대해 걱정할 필요가 없습니다.

Olga Belova는 병가 중이며 활동이 적은 것도 그녀에게는 매우 자연스러운 일입니다. 시스템에서 수행되는 작업 수의 리더는 Nikolay Drozd입니다. 언뜻보기에는 모든 것이 괜찮지 만 자세히 살펴 봐야합니다. 왜 그 사람에게는 이메일이 전혀 오지 않나요? 또한 영업부장은 보고 기간 동안 계획에 따라 3회의 예정된 회의를 가져야 하는데, 단 한 번의 회의만 주의해야 합니다.

일반적으로 Ivan Rudov에게는 많은 질문이 발생합니다. 여기서는 CRM 시스템을 사용하지 않는다는 분명한 사실이거나 자신의 직무 책임을 노골적으로 무시하는 것입니다.

보시다시피, 이러한 간단한 보고서는 영업 부서장과 회사 책임자 모두에게 진지한 생각할 거리를 제공합니다.

이는 Bitrix 24 CRM 시스템에서 사용할 수 있는 모든 보고서의 일부일 뿐입니다.

판매계획을 지키지 못한 이유에 대해 이야기해 봅시다.

7년 넘게 수백 명의 직원을 분석한 결과, 우리는 분명한 결론에 도달했습니다. 대부분의 사람들은 직장 생활에서 자신이 정말로 원하는 일을 하지 않는다는 것입니다. 이것이 우리의 진짜 재앙이다 현대 사회. 당연히 이러한 상황에서는 그러한 전문가로부터 많은 생산성을 기 대해서는 안됩니다. 매일 사람이 자신이 좋아하지 않는 기능을 수행하도록 강요한다면 그의 결과는 그다지 인상적이지 않을 것입니다. CRM 시스템은 대부분의 숨겨진 사실을 드러내는 데 도움이 되며 구현 단계에서도 관리자로서 많은 것이 명확해집니다. 그러한 시스템이 업무를 크게 복잡하게 만들고 방해만 될 것이라고 격렬하게 주장하는 직원들이 등장합니다. 이것이 우리의 경험입니다. 그들 모두가 나쁜 직원은 아닙니다. 사람들이 문제의 본질을 완전히 이해하지 못하고 단순히 성급한 결론을 내리는 경우가 종종 있습니다.

Bitrix 24 CRM 시스템은 초기 단계에서도 판매 계획이 이행되지 않은 징후를 식별하는 데 탁월한 도구이며 최종 결과를 조정할 기회는 있지만 모든 문제를 해결하지는 않습니다. 오직 통합적 접근귀하의 회사를 새로운 수준의 품질로 끌어올릴 수 있습니다.

매출 증대 계획

기사의 마지막 부분으로 넘어 갑시다. 판매 계획을 어떻게 준비하는지, 연간 판매 계획을 계산하고 월별, 관리자별로 세분화하는 방법을 알려드렸습니다. 그들은 계획을 구현하고 구현을 모니터링하는 데 도움이 되는 도구를 보여주었습니다. 이제 매출 증대 기술에 대해 이야기하겠습니다.

매출을 늘리려면 다음 전략을 따라야 합니다.

모든 영업 직원이 윤리적이고 전문적인 자질영업 관리자 직위. 이상적으로는 단순히 자신의 일을 사랑해야 합니다. 이러한 업무 태도를 가지고 있어야만 뛰어난 결과를 얻을 수 있습니다.
모든 직원은 영업 및 커뮤니케이션 기술에 대한 지속적인 교육을 받아야 합니다. 이를 달성하기 위해 매일 아침 계획 회의의 일환으로 수업을 진행하고 타사 영업 강사를 회사에 초대합니다. 학습 과정은 연속적이어야 합니다. 다섯 현대 세계대중 속으로의 급속한 침투로 인해 방법은 매우 빠르게 구식이 됩니다. 영업 직원이 내부 장벽과 콤플렉스를 극복할 수 있도록 회사에 심리학자를 참여시키는 것이 좋습니다.
직원에 대한 끊임없는 비판을 없애는 것이 필요합니다. 당신을 위해 일하는 전문가가 있다고 확신한다면, 그들을 도와야 하며 끊임없이 그들을 "차는" 것이 아닙니다. 상황을 확대하면 결과가 악화되고 팀의 부정적인 태도가 발전하는 데 기여할 뿐입니다. 지인을 통해 왔거나 단순히 지나가던 "무작위"의 사람들만이 당신을 위해 일한다면, 그들을 고용한 사람이 비난을 받아야 합니다. 모든 질문은 스스로에게. 사람들을 이해할 수 없다면 전문가에게 문의하는 것이 좋습니다. 직원 채용 비용을 절약하면 신입 직원을 교육해야 하는 직원의 돈과 시간만 낭비하게 됩니다.
영업 직원에게 동기를 부여하는 데 인색하지 마십시오. 사람이 효율적으로 일하면 그에 맞는 수입을 벌어야 합니다. “탐욕은 가난을 낳는다”는 옛말이 있습니다. 직원들과 함께 동기 부여 시스템을 개발하는 것이 좋습니다. 이렇게 하면 뿌리가 더 잘 내리고 더 효과적일 것입니다. 비물질적 동기물질만큼 중요하지 않습니다. 때로는 동전보다 칭찬이 더 필요할 때가 있습니다.
“대체할 수 없는 사람은 없다”라는 가정을 없애는 것이 필요하다. 첫 번째 갈등에서 사람을 해고하는 것은 매우 나쁜 습관입니다. 직원을 유치하고, 교육하고, 성장시키는 데 막대한 돈이 지출되며, 이는 직원이 최소 2년 동안 근무한 경우에만 성과를 거둘 수 있습니다. 우리의 계산에 따르면, 제조 기업지식 집약적 산업 기업의 경우 투자 회수 기간은 일반적으로 5년에 이릅니다. 영업사원에게 드는 비용이 얼마인지 계산해 보세요.
업무에 CRM 시스템을 사용하세요. 왜냐하면... 고객 서비스 수준이 크게 향상됩니다. 직원들은 자신이 통제된다는 사실을 이해하고 실수와 부주의를 줄일 것입니다.
직원들이 필요하다고 느끼도록 하십시오. 그들에게 관심을 보이십시오. 단체 행사는 정기적으로 개최해야 하며, 비공식 행사도 포함하는 경우가 바람직합니다.
지나치게 높은 판매 목표를 설정하지 마십시오. 그들은 직원의 사기를 크게 저하시키고 퇴사에 기여합니다.

매출을 늘리려면 다음 전략을 따라야 합니다.

일별, 주별, 월별 등 관리자 통화 횟수에 대한 계획이 개발 중입니다.
고객과의 회의 횟수에 대한 계획이 개발 중입니다.
발송되는 상업 제안서, 편지 등의 수에 대한 계획이 개발 중입니다.
지속적인 직원 교육 시스템이 개발되고 있습니다.
모든 고객에게 정기적으로 전화를 걸기 위한 계획이 개발 중입니다.
직원과 잠재 고객 간의 의사소통을 위한 대략적인 스크립트가 개발 중입니다.
전화 통화 논리가 개발 중입니다(스크립트와 혼동하지 마십시오). 몇 번이나, 몇 시에, 얼마 후에 다시 전화해야 할까요?
회사에 구현되어 정기적으로 CRM 시스템을 사용합니다.
직원에 대한 모든 작업과 할당은 CRM 시스템으로 이전됩니다.
실수를 해결하거나 갈등 상황을 해결하려면 직원의 전화 대화 녹음을 시작해야 합니다.
정기적으로 (매일, 2~3일에 한 번씩) 계획 회의를 개최해야 하며, 이를 "Streltsy 처형의 아침"과 혼동해서는 안 됩니다. 그들은 가능한 한 편안해야 하며 긍정적인 태도를 취해야 합니다.

영업부서 계획

판매계획. 이것은 어떤 종류의 동물입니까? 이게 볼륨 계획인가요? 특정 부서 업무? 판매개발? 아니면 각 직원의 요약 작업 계획입니까?

그것을 알아 내려고 노력합시다. 수정 씨를 위한 계획은 무엇입니까? 이론적으로는 무언가를 달성하기 위해 필요합니다. 따라서 영업 부서 계획에 어떤 지표든 달성할 수 있는 모든 시나리오를 포함할 수 있습니다. 각 부서별 업무계획 유형을 자세히 살펴보겠습니다.

1. 판매량 계획

수익 계획이 필요한지 마진 계획이 필요한지에 대한 논쟁이 있습니까?

— 왜 관리자를 어떤 종류의 계획으로 제한합니까? 가능한 한 많이 팔도록 하세요.

— 심각한 통계 없이는 올바른 판매 계획을 수립하기 어려운데 왜 이러한 게임이 있습니까?

- 왜 끊임없는 스트레스를 만드는가? 동기 부여 시스템은 성취를 촉진하지만 계획은 당신을 불안하게 만들 뿐입니다.

실습에 따르면 현실에 가까운 계획을 세우는 것이 매출을 높이는 것으로 나타났습니다. 무엇 때문에? 관리자가 추구하는 명확한 기준점을 통해. 실제 ±40% 이내이면 작동됩니다. 여기서 가장 흥미로운 질문이 발생합니다. 현실적인 계획은 어떻게 세우나요? 이 작업에는 여러 가지 접근 방식이 있습니다.

1. 이전 기간 지표 기준 +10%;
2. 최고 관리자와 최악 관리자의 성과 분석을 기반으로 합니다.
3. 경쟁사의 상황을 기준으로 합니다.
4. 판매 퍼널과 각 단계에서 소요된 시간을 기준으로 합니다.
5. 비즈니스 요구(사업 계획)에 따라.

이러한 각 방법은 이상적이지 않습니다.

이전 기간의 지표는 크게 과소평가될 수 있습니다., 관리자는 이를 쉽게 구현할 수 있습니다. 경영진은 실제로 두 배나 더 많이 팔 수 있다는 사실을 결코 알지 못할 것입니다. 또한, 이 방법을 효과적으로 활용하기 위해서는 계절적 변동과 전반적인 경제 상황을 고려한 충분한 통계적 기반이 필요하다.

최고의 관리자와 최악의 관리자의 성과를 분석하는 것은 매우 주관적입니다.. 이 회사의 최고가 경쟁사에서는 최악일 수도 있고 그 반대일 수도 있습니다. 또한 각 그룹에서 최고와 최악이 결정된다는 규칙이 있으며, 지표는 개별 관리자의 규모 실행이 아니라 그룹의 전반적인 역학에 따라 달라집니다.

경쟁사에 대한 정보는 첫째, 접근하기 어렵고, 둘째, 회사의 현실에 적합하지 않을 수 있습니다.. 경쟁사의 비즈니스 프로세스에 대한 정보를 공식적으로 수집하는 가장 좋은 방법은 해당 회사의 직원을 인터뷰에 초대하는 것입니다. 그러면 계획뿐만 아니라 계획이 달성되는 비즈니스 프로세스도 확인할 수 있습니다.

판매계획은 온라인과 오프라인으로 구분됩니다. 비용은 거기에 기록하거나 별도의 문서에 기록할 수 있습니다.

1. 온라인

인터넷판매.이 유형의 특이성은 그것을 작성하기 위해서는 인터넷 마케팅에 대한 특별한 지식이 필요하다는 것입니다. 여기서 실행 결과는 광고 환경에서 각 매개 변수의 미세 조정 및 최적화에 따라 달라집니다.

1) 과거에 관한 정보(월별). 본 항목을 작성하는 목적은 온라인 환경에서 회사의 발전 추세를 파악하고 귀하의 성과를 평가하며 현재 가능한 최대치와 비교하는 것입니다. 계획에서는 이러한 정보가 연/월/주(필요한 기간에 따라) 그래프 형식으로 표시됩니다.

1.1. 판매량
1.2. SEO 지표:

1.2.1 교통
1.2.2 브랜드 트래픽
1.2.3 리드
1.2.4 검색 엔진의 웹사이트 가시성
1.2.5 경쟁업체 대비 가시성
1.2.6 트래픽 양 및 핵심 주파수로의 전환
1.2.7 Tops(10-30)에서 빈도가 높은 쿼리
1.2.8 Tops의 저주파 쿼리
1.2.9 고급 질의 정도(검색 결과 1, 2, 3위 차지)
1.2.10 랜딩페이지(및 중요페이지) 요청수
1.2.11 인덱싱된 Tops에서 들어오는 요청의 공유
1.2.12 광고 트래픽에 대한 유기적 트래픽 노출 비율
1.2.13 평균 CTR

1.3.1 교통
1.3.2 리드
1.3.3 CTR 역학
1.3.4 광고비

1.4. 평균 청구서
1.5. 평균요금 및 제품군 추이(서비스 건수)
1.6. 업계 동향

2) 현재에 관한 정보. 영업 부서 계획의 이 항목의 목적은 사용 가능한 지표와 자원을 사용하여 회사의 구현 달성 가능성을 평가하는 것입니다.

2.1 경쟁사 분석(사이트 품질, 가격, 사이트 내 USP, 판촉 장소)
2.2 온라인 홍보 예산
2.3 대상 고객
2.4 CRM의 완전성과 고객 기반
2.5 관리자당 고객 수
2.6 판매자의 동기
2.7 산업 동향

3) 미래에 관한 정보. 아마도 지금은, 귀하는 이미 많은 문제를 발견했으며 필요한 운영 조치를 위한 폴더를 축적했습니다. 이를 해결한 후 영업 부서 계획에서 이 지점까지 진행할 수 있습니다. 전략적 결정. 여기에는 구체적이고 계산된 계획된 조치를 기록해야 합니다.

3.1 가능한 프로모션 채널
3.2 자동화 서비스 또는 수동 제어광고
3.3 귀하와 경쟁업체의 가능한 프로모션, 할인
3.4 구현: CRM, 통화 추적, 통화 녹음, 자동 응답기, 시간 추적, 보너스 및 정밀 시스템.

2. 오프라인

인터넷에 의존하지 않는 판매(영업소/매장에서의 구매) 및 영업부서의 최적화.
1) 과거에 관한 정보(월별). 목표는 당신이 얼마나 많은지 이해하는 것입니다 고품질의 제품(서비스) 고객의 눈에 그리고 귀하가 그들의 요구를 충족시킬 수 있는지 (방법을) 알 수 있습니다. 또한 영업 부서 계획의 이 섹션에는 과거 기간에 대한 분석 포인트가 포함될 수 있으며 이는 온라인 섹션에서는 항상 적절하지 않습니다.

1.1 판매량(출처 및 유효성)
1.2 단골 고객 수
1.3 브랜드 수요 (클라이언트가 입소문을 통해 귀하에 대해 알고 이전에 귀하를 사용했습니다)
1.4 관리자 수
1.5 관리자 평균 판매량
1.6 "통행성" 판매 시점, 사무실
1.7 관련제품의 판매동향

2) 현재에 관한 정보. 이 섹션에서는 제품(서비스) 자체, 판매 조직, 경쟁사에 대해 세심한 주의를 기울여야 합니다. 목표는 회사 내 문제를 찾는 것입니다.

2.1 영업 관리자의 근무일 구조 (실시간 콜드 콜, 제안서 준비, 잠재 고객과의 커뮤니케이션, CRM 작성, 다른 부서와의 협력, 서류작업, 나머지). 관리자 성과 차트( 상업적 제안/회의 /합의 /거래). 또한 관리자가 처리한 통화 및 요청의 품질 평가 동향(통화 녹음 및 통화 추적 분석)
2.2 판매 구조(어떤 제품/서비스가 판매되고, 어느 정도 규모로 판매되는지)
2.3 각 제품/서비스의 마진
2.4 경쟁사와 제품/서비스 품질 비교표 - 자신만의 USP 개발
2.5 경쟁 분석(직원 규모, 제품 범위, 가격 정책, 서비스, 시장 점유율)

상업 조직은 하나의 목표, 즉 최대 이익을 얻기 위해 만들어졌습니다. 이를 위해 계획 및 최적화 도구가 도입되고 있습니다. 노동 과정. 관리자의 임무에는 효율적인 운영뿐만 아니라 직원 배치, 가까운 장래에 회사의 판매를 계획하고 있습니다.

오늘 우리는 회사 매각 계획이 무엇인지 이야기하고 절차의 특징과 개발 규칙을 고려하겠습니다.

기획 – 효과적인 도구목표 달성, 성공적인 사업 운영.

판매 계획 계획은 회사의 일반적인 개발 전략 개발을 의미하는 문서입니다. 같은 이름의 부서는 설명 없이는 효과적으로 일할 수 없습니다 일반 조항그리고 추가적인 전문적인 활동을 위한 방향.

개발 프로세스에는 관련 문서 준비 및 현재 상황 분석이 수반됩니다. 인생은 종종 대처하기 쉽지 않은 놀라움을 선사합니다.

알아두는 것이 중요합니다! 숙련된 관리자는 할당된 작업을 이행하지 못한 이유를 계산하고 작업에 대한 파괴적인 영향을 최소화해야 합니다. 전문적인 활동회사.

판매 계획 수립을 위한 단계별 지침이 이 비디오에 포함되어 있습니다.

계획의 특징, 목표 및 원칙

승인된 사람의 임무는 사용 가능한 자원을 평가하는 것만큼 미래를 예측하는 것이 아닙니다.이를 바탕으로 조직의 추가 작업에 대한 예비 모델이 생성됩니다.

그러나 프로세스의 주요 특징은 직원에게 동기를 부여하는 영향을 미치는 것입니다. 회사의 즉각적인 목표를 업무로 삼고 업무 프로세스의 활동을 자극하십시오.

판매량 계획에는 여러 가지 목표가 있습니다.

우선순위 영역에 가용 자원을 분배하기 위한 물류 개발. 수행된 작업 최적화 분야에서 부하 직원의 작업 조정
영업 담당자의 능력과 성과를 평가합니다.
제어 일반 활동조직 구조;
창조 효과적인 방법관리, 추가 개발을 위한 전략 개발. 조직에 어떤 갈등 관리 전략이 존재하는지 배우게 됩니다.

알아두는 것이 중요합니다! 이 문서는 특정 기간 내에 판매해야 하는 상품의 양을 나타냅니다.

영향의 방향에 따라 일반(모든 부하 직원을 위해 설계됨), 개인(작업 리듬 수정 및 설정)으로 구분됩니다. 개인 직원) 계획.

전문경영인은 회사의 판매계획을 세울 때 다음과 같은 원칙을 준수합니다.

달성 가능성 – 목표 설정 단계에서는 팀의 역량과 판매되는 제품의 잠재력을 고려하는 것이 중요합니다. 동시에 시장 상황은 제품의 인기, 계절성, 경쟁 구조 활동, 개선 또는 악화 등 여러 요인에 따라 달라지기 때문에 이전 기간의 지표를 기반으로 구축할 수 없습니다. 경제 지표국가. 문서를 작성할 때 위의 모든 뉘앙스를 고려하는 것이 중요합니다.
구체성 및 측정 가능성 - 계획은 수치 지표로만 운영되어야 하며, 아마도 이는 여기서는 용납될 수 없습니다.
시간 제한 - 할당된 작업을 완료하기 위한 명확한 기한이 있으면 직원이 목표를 달성하도록 장려합니다. 긍정적인 결과. 각 관리자의 능력을 평가하십시오. 그렇지 않으면 오산 금액이 담당자에게 부과됩니다.
자원 부족 – 비현실적인 기한이나 작업을 설정하는 것은 부하 직원에게 동기를 부여하는 데 도움이 되지 않습니다(한 달 이내에 TV 100대를 판매하는 것은 견딜 수 없는 부담입니다).
통일성 - 판매 계획은 해당 대상의 다른 부서와의 명확한 협력과 공생을 제공합니다. 문서의 조항은 회사의 구조적 부분 내의 실제 상황과 충돌해서는 안 됩니다.
연속성 - 부하 직원의 효율성과 작업 "톤"을 유지하려면 영업 부서의 업무 상호 교환성이 필요합니다.
유연성은 수정을 용납하지 않는 나쁜 계획입니다. 개발 단계에서는 계획의 일부 측면을 변경할 수 있어야 합니다.

알아두는 것이 중요합니다! 화장하기에는 부족해요 품질 문서, 회사의 인력은 계획을 실질적으로 실행할 수 있는 능력을 갖추고 있어야 합니다.

판매계획서 작성 예시입니다.

할당된 작업을 완료하기 위한 규칙

판매 계획 주제를 고려하려면 관리자뿐만 아니라 부하 직원의 관점도 필요합니다. 그들에게 그것은 스트레스이자 동시에 개인의 효율성을 높이려는 동기입니다.

긍정적인 결과를 얻을 수 있는 몇 가지 주요 규칙을 설명하겠습니다.

계획 실행에 잠재적으로 적합한 사용 가능한 도구 목록을 작성합니다. 관리자가 자신의 능력이 할당된 작업을 완료하기에 충분하지 않다고 판단되면 고위 경영진에게 문의해야 합니다. 링크의 출판물에서 그것이 무엇인지 알 수 있습니다.
판매 유입 경로의 잠재력을 활용하십시오. 이는 소매점을 방문하는 일반 방문객을 구매자로 전환시키는 것으로 구성됩니다.
가장 수익성이 높은 고객을 분류하고 최대한의 관심을 기울이십시오. 작업이 성공하면 이번 달의 수익이 인상될 것입니다.
평균 청구서를 늘리기 위해 노력하십시오. 보완 제품이 여기에서 도움이 될 것입니다. 그 비용으로 인해 의도 한 구매의 심각성이나 중요성에 대해 생각할 수 없습니다.
잠재 구매자에게 회사, 주요 활동, 제품 범위에 대해 알립니다.
완료율을 계산합니다. 이를 위해서는 실제 지표를 계획된 지표로 나누고 그 값에 100을 곱합니다.

알아두는 것이 중요합니다! 통계에 따르면 시민의 30%만이 자신이 무엇을 사고 싶은지 확실히 알고 있습니다. 대다수는 영업 관리자의 지원에 의존합니다.

계획이 실패하는 이유

몇 가지 이유가 있지만 마케팅 전문가는 가장 인기 있는 몇 가지 옵션을 고려합니다.

계획 단계에서 중대한 오류의 존재 - 여기에는 문제의 잘못된 공식화, 현재 조건에서의 달성 불가능성 등이 포함됩니다.
부하 직원의 역량이 낮습니다. 관리자는 자신이 보유한 제품을 판매할 만큼 충분한 지식과 기술을 갖고 있지 않습니다. 직원을 위한 고급 교육 과정을 실시하거나 업무를 관찰하고 테스트하는 것이 도움이 될 것입니다. 어떤 요인과 상황이 생산성 향상에 영향을 미치는지 배우게 됩니다.
불충분한 동기 부여 - 평가 시스템, 보너스 및 경쟁의 도입은 직원의 숨겨진 잠재력을 일깨워주고 더욱 적극적으로 만들 것입니다. 결과 달성에 대한 관리자의 관심 - 주요 업무관리자

알아두는 것이 중요합니다! 위의 "날카로운 모서리" 목록은 완전하지는 않지만 복잡성과 높은 수준회사의 판매 계획을 개발하는 단계에서 책임을 집니다.

계획 작성 단계 목록

문서 개발 프로세스 자체는 여러 단계와 작업으로 구성되며, 이를 고려하면 다음과 같은 번호가 매겨진 목록이 제공됩니다.

목표 설정 – 관리자는 직원이나 특정 관리자의 우선순위가 높은 작업을 식별합니다. 목표의 목록과 달성 가능성은 관련성, 기간, 달성 가능성 및 측정 가능성을 반영하는 SMART 전략과 일치해야 합니다.
분석 시장 기회– 책임자는 거시 및 중간 환경 상황, 시장 및 회사가 점유하고 있는 틈새 시장을 분석합니다. 대부분의 위험 요소를 고려하면 계획의 "생존 가능성"과 관련성이 크게 높아집니다.
지난 달/분기 지표 분석 - 이 작업은 판매된 상품의 최적 계절성을 결정하고 매출 수치에 영향을 미치는 추가 요소를 식별하는 데 도움이 됩니다.
예측 – 다음에 대한 객관적이고 주관적인 의견을 작성합니다. 추가 개발이벤트. 두 번째는 전문가 평가에 의존하고, 첫 번째는 과거 보고서를 기반으로 운영됩니다.
판매 예측 조정 - 예측 결과와 이전에 정의된 목표를 비교합니다.
상품 판매 기획 – 단계별 지침필요한 결과를 달성하면 중요도와 우선순위에 따라 작업을 할당합니다.
계획의 실제 구현.
제어 및 조정 – 구현 단계에서 계획을 지원하고 개발 단계에서 발생한 "예리한 모서리"와 실수를 완화합니다.

알아두는 것이 중요합니다! 계획된 지표와 실제 지표의 차이는 책임자가 저지른 오류의 신호입니다. 그의 전문성이나 능력은 최종 결과에 영향을 미치는 모든 요소를 고려하기에 충분하지 않았습니다.

지표의 특성 및 얻은 결과 분석

전문가들은 직원 생산성을 특징짓는 다음과 같은 판매 지표를 식별합니다.

수량 판매된 상품시간당;
평균 판매량;
한 명의 소비자가 구매한 품목 수;
변환 속도 및 서비스 품질 비율;
임금과 판매량의 비율.

알아두는 것이 중요합니다! 위의 예는 중저가 제품의 소매 판매에 해당됩니다.

샘플 회사 판매 계획.

자료의 사용은 하이퍼링크를 통해서만 허용됩니다.

전문 소프트웨어와 접근 방식을 사용하는 전체 부서는 얻은 데이터와 결과를 분석합니다. 절차에는 여러 단계가 포함됩니다.

시장 상황 변화의 특성;
지역 판매 수익성 계산;
고려 사항 최신 정보판매된 상품에 대해;
비교 마케팅 활동얻은 결과(판매량)
가격 요소, 상업적 조건 수정;
계획을 수정하고 백업 전략을 수립합니다.

결론

회사의 판매 계획은 용병들이 목표를 달성하도록 동기를 부여하는 효과적인 도구입니다. 명확하게 정의된 작업은 회사 개발의 벡터를 설정하고 작업 프로세스의 효율성을 높이기 위한 조건을 만듭니다.

여기에서 회사의 판매 계획을 유능하게 구축하는 방법을 배울 수 있습니다.

판매 계획 샘플

확실성은 성공적으로 발전하는 회사의 가장 중요한 특징으로 간주됩니다. 회사의 소유자는 앞으로의 주, 월, 연도 및 심지어 10년 동안의 목표에 대한 명확한 아이디어를 가지고 있어야 합니다. 숫자로 측정하는 사람만이 성공할 수 있습니다.

회사에 판매 계획이 필요한 이유는 무엇입니까?

회사의 판매 계획은 직원이 특정 기간 동안 행동하는 시나리오입니다. 이 문서는 현재와 미래의 성과 지표를 정의하고 부서 또는 회사 전체에 대한 일반적인 개발 벡터를 설정합니다.

판매 계획 개발에 대해 생각하게 만드는 여러 가지 이유가 있습니다.

그 중에는:

회사의 목표에 대한 명확하고 이해하기 쉬운 설명
업무 효율성에 따른 동기 부여 정책 결정
직원의 작업 시나리오에 대한 설명
위험과 자원을 예측합니다.

판매 계획은 달성해야 할 지표를 설명할 뿐만 아니라 위험도 고려합니다. 이를 컴파일할 때 직원 이직 정도, 배송 지연 가능성 또는 시장의 주요 경쟁자 출현 가능성이 결정됩니다.

판매 계획 - 샘플 분류

문서의 최종 양식을 승인할 때 회사 활동 분야의 세부 사항을 따릅니다. 모든 회사와 해당 부서에 동일하게 효과적인 단일 템플릿은 없습니다.

판매 계획은 여러 면에서 다릅니다.

마감일까지. 일주일, 한 달, 1년, 10년 단위의 계획은 다양한 목적에 따라 만들어집니다. 이 문서는 가장 현실적인 지표와 상대적으로 먼 미래에 대한 원하는 목표를 모두 설명합니다. 단기 계획은 직원의 업무 전술을 설정하고 장기 계획은 직원의 업무 전략을 결정합니다. 전반적인 전략회사.
규모별. 문서는 회사 전체, 부서 또는 특정 직원에 초점을 맞출 수 있습니다. 계획을 세울 때 특정 항목에서 일반 항목으로 진행하고 특정 직원에 대한 데이터를 기반으로 일반 지표를 계산합니다.
측정 단위별. 노동 효율성은 금전적인 측면에서만 측정할 수 있는 것이 아닙니다.

직원이나 부서에 대한 인센티브는 회의 횟수, 통화 횟수, 체결된 계약 횟수 또는 판매된 제품 수에 따라 결정될 수 있습니다.

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감사 실시

귀하의 회사에 어떤 판매 계획이 적합한지에 대한 질문은 전문가가 결정합니다. 이는 해당 직원의 숙련된 직원일 수도 있고 필요한 프로필의 계약직 직원일 수도 있습니다. 최종 결정은 경영진과의 합의 후에만 내려집니다.

판매 계획 개발을 담당하는 직원은 일반적인 인식을 갖고 있어야 합니다. 예를 들어, 경험이 풍부한 사업가만이 관리자를 위한 계획을 세울 수 있습니다. 문서 작성에 부서장이나 성공적인 직원 중 한 명이 참여할 수 있습니다.

판매 계획 수립 작업에 대처하지 못하는 사람들도 많이 있습니다. 이들 근로자 중:

CFO 및 재무 부서 직원. 계획을 세울 때 그러한 직원은 예산에 의해서만 안내되며 회사 내 실제 상황에 따라 안내되지 않습니다. 왜곡된 그림을 바탕으로 판매 계획이 수립되므로 실행하기가 어렵습니다.
프로덕션 디렉터. 문서에서 해당 직원은 희망사항을 무시하고 판매량만 고려합니다. 타겟 고객그리고 시장 정책. 판매 계획을 세울 때는 거래 체결 전술과 회사 전체 기능의 특성을 잘 알고 있는 신뢰할 수 있는 사업가만 참여시켜야 합니다. 올해 판매 계획-필요한 데이터 샘플 판매 계획 작업을 맡길 사람

책임 있는 직원을 임명한 후 경영진은 계획을 개발하는 기술에 대해 생각해야 합니다. 표준 및 예상 지표는 회사의 세부 사항과 이전에 선택한 전략에 따라 달라집니다.

이익 증대에 도움이 될 수 있는 제품이나 서비스의 특성을 파악하는 것이 필요합니다. 소비자는 귀하의 비즈니스에 맞는 품질, 배송 옵션 또는 서비스 기능을 중요하게 생각할 수 있습니다. 이러한 데이터를 바탕으로 계획 개발 방법이 선택됩니다.

모든 비공개 방법을 결합하는 두 가지 기본 방법이 있습니다.

실제. 문서는 지난 기간 동안 수신된 데이터를 기반으로 생성됩니다. 직원은 통계, 판매 역학 및 기타 필요한 요소를 분석합니다. 얻은 수치 데이터는 비즈니스가 꾸준히 성장하는 경우 변경되지 않은 채로 두거나 몇 퍼센트까지 늘릴 수 있습니다. 다음 보고기간에는 계획의 이행 정도를 분석하고 도출된 결론에 따라 지표를 변경합니다.
바람직한. 이 방법은 과거 기간에 대한 통계자료가 없는 경우에 사용됩니다. 계획을 세우기 위해서는 우선 이익부터 시작하여 이를 수치적으로 결정합니다. 다음으로 분해 기술이 사용됩니다. 이익은 이익을 얻는 데 필요한 거래 수로 나뉩니다. 이와 동등한 목표를 측정하면 상황을 냉정하게 살펴보고 지표를 조정할 수 있습니다.

~에 마지막 단계판매 계획 승인은 손익분기점을 계산합니다. 이를 위해 판매 계획에 설명된 활동을 수행하는 데 필요한 금액을 계산합니다. 손익분기점은 소득이 설정된 목표를 달성하는 데 드는 비용과 같아질 때 도달합니다. 추가 거래로 인해 순이익이 발생합니다.

올해 판매 계획 - 이상적인 문서 샘플

유형 및 개발 방법에 관계없이 각 판매 계획은 여러 기준을 충족해야 합니다. 각 원칙을 준수하면 표준 지표를 달성할 확률이 높아집니다.

실행할 수 있음. 계획을 세우는 모든 방법에는 직원이 달성 가능한 목표를 설정하는 것이 포함됩니다. 경영진이 너무 높은 기준을 설정하면 직원의 동기가 급격히 떨어집니다. 그들은 아무리 노력해도 자신의 계획이 달성되지 않는다는 것을 깨닫고 결과를 개선하기 위해 노력하지 않습니다. 개발 역학이 긍정적인 경우에만 지난 기간에 비해 결과가 약간 증가하는 것이 좋습니다.
확실성. 품질 계획은 표준을 설정할 뿐만 아니라 목표 달성 방법도 설명합니다. 직원들은 이익을 얻기 위해 일하는 방법을 이해합니다. 물질적 인센티브. 경영진이 계획 구현의 각 단계에서 지표를 계산하는 것보다 특정 활동의 구현을 모니터링하는 것이 훨씬 쉽습니다.
정기감사. 직원 성과를 정기적으로 모니터링하는 것이 좋습니다. 계획의 전체 범위에 관계없이 한 달에 한 번 또는 몇 주에 한 번씩 실행 범위를 검토하는 것이 가장 좋습니다.

제어 프로세스를 단순화하려면 일반 계획각 직원에게 개별적으로 할당된 개인 표준으로 구분됩니다. 이 경우 이미 알려진 분해 기술이 사용됩니다. 각 직원은 개인 표준의 존재 여부에 대한 알림을 받으며, 그 이행 여부에 따라 보상이 달라집니다. 부서 목표 설정을 잊지 마세요. 이 조치는 직원들이 팀으로 일하는 데 도움이 될 것입니다.

샘플이 승인된 판매 계획은 나열된 원칙에 따라 작성되어야 합니다. 이러한 문서는 회사 발전 속도에 유익하고 긍정적인 영향을 미칠 것입니다.

세 가지 계획 방법

관리자는 표준을 설정할 때 종종 어려움을 겪습니다. 개인 계획직원. 달성 가능성과 최대 개발 사이에서 미묘한 경계를 걷는 것은 특히 젊은 회사의 경우 쉬운 일이 아닙니다.

최소한의 계획은 영업부서 전반에 걸쳐 만족스러운 결과에 해당합니다. 완료 시 추가 비용이나 기타 인센티브는 없습니다. 최소 목표가 달성되지 않으면 경영진은 영업 직원이나 거래 전략을 재고해야 합니다.
표준 계획은 사업가의 괜찮은 노동 지표에 해당합니다. 표시된 지표를 달성하면 직원이 올바르게 선택되었음을 나타냅니다. 아아, 표준 계획의 이행은 직원의 과도한 노력을 의미하지 않으므로 완전히 권장되지 않습니다.
최대 계획. 영업 부서가 가장 많은 성과를 거두었다면 고성능, 경영진은 각 사업가에게 넉넉한 보너스를 할당합니다. 일반적으로 각 직원의 최대 개인 생산량은 표준을 20~30% 초과합니다. 계획을 최대한 반복적으로 이행한다는 것은 회사 발전의 지속적이고 긍정적인 역동성을 나타냅니다.

판매계획의 효과적인 실행을 위해 개인 성과에 따라 성과급 제도 도입을 직원들에게 통보하고 있습니다. 직원들은 목표 달성에 개인적인 관심이 있을 때 더 잘 일할 수 있습니다.

판매 계획의 성공적인 구현 단계

직원들에게 동기를 부여하는 것이 목표 달성의 유일한 수단은 아닙니다. 계획 승인 후 경영진은 사업 개발과 연구 중인 지표의 성장을 촉진하기 위해 몇 가지 추가 조치를 취할 수 있습니다.

제어. 계획 범위에 따라 하루, 한 주 또는 한 달에 한 번 지표를 감사하면 추가 계획의 정확성이 높아집니다. 관리자는 개인 생산량의 감소와 계획을 최대로 이행하는 데 있어 특별한 성공을 적시에 기록해야 합니다. 감사 결과에 따라 동기 부여 시스템을 변경하거나 계획 시기를 조정할 수 있습니다.
판매 퍼널 처리. 이 측정은 얼마나 많은 금액을 결정하는 데 도움이 됩니다. 잠재 고객진정한 소비자가 됩니다. 이 지표는 관리자의 성과를 결정하고 영업 전략의 약점을 나타냅니다.
거래당 평균 이익이 증가합니다. 이 방법의 핵심은 메인과 공동 판매입니다. 추가 상품, 클라이언트가 잠재적으로 관심을 가질 수 있습니다. 판매자는 사전에 수표 금액을 1.5배 증가시키며, 이는 거래의 최종 비용 증가를 보장합니다.
유통채널 분석. 관리자는 상품 판매 방법을 끊임없이 연구하고 각 직위에 가장 효과적인 방법을 선택해야 합니다. 다양한 제품을 사용할 수 있습니다 가장 수요가 많은포인트에서 소매, 온라인 상점 또는 도매에서.
대상 청중을 연구합니다. 고객 설문조사는 고객의 실제 요구 사항을 파악하는 데 도움이 됩니다. 소비자에게는 향상된 서비스, 배송 프로세스 최적화 또는 해당 지역의 회사 지점 출현이 필요할 수 있습니다. 대상 고객의 암묵적인 욕구를 충족시키는 것은 회사의 평판에 긍정적인 영향을 미치고 고객 충성도를 높일 것입니다.
이의제기 처리. 관리자는 부하직원과 지속적으로 대화해야 합니다. 승인된 판매계획은 실무에 활용된 후 조정될 수 있는 이론이다. 기업인이 목표 달성을 위해 다른 방법을 제안하거나 보고 지표 변경을 요청하는 경우 이러한 제안을 모두 거부해서는 안됩니다.

아무리 좋은 판매 계획이라도 설정된 목표가 달성되지 않으면 모든 의미를 잃습니다. 회사의 이익을 위해 일할 준비가 되어 있고 의욕이 넘치고 잘 훈련된 사업가만이 개인적 지표와 일반 지표를 달성할 수 있습니다. 신중한 인력 선택, 후속 교육 및 직원의 유능한 관리를 통해 팀에서 이러한 분위기를 조성할 수 있습니다.

영업 부서 구축 기술을 신속하게 습득하고 구현하는 가장 좋은 방법은 K. Baksht의 영업 관리 "영업 시스템"에 대한 교육에 참석하는 것입니다.

야쿠닌 알렉세이

지난 기간을 기준으로 판매 계획 -
백미러를 보면서 자동차를 운전하는 것과 같습니다.

회사가 상품(서비스)을 얼마만큼 판매해야 하는지에 대한 문제는 항상 발생합니다. 모든 사람은 "올바른" 계획을 세우기를 원하지만, 올바른 계획이 무엇인지, 어떻게 결정되는지에 대해서는 누구나 자신만의 이해를 가지고 있습니다. 일반적으로 소유자는 많은 것을 원하고 시장이 허용한다고 말하지만 "사람"은 가능한 모든 방법으로 반격하고 삶이 힘들고 시장은 고무적이지 않으며 경쟁자가 그렇게한다고 설명합니다. 자지마.

효과적인 판매 계획

우리 회사 영업부의 업무를 분석하면서 놀라운 역설을 발견했습니다! 인터뷰 단계에서 직원들(일반 영업사원과 관리자 모두)은 계획의 필요성에 대해 매우 포괄적이고 정확하게 이야기합니다. 동시에 계획이 정기적으로 언급되고 있습니다. 매상- 이는 최고 경영자나 소유자의 "변덕을 만족시키는 것"이 아니라 무엇보다도 회사에 대한 자신의 역할과 중요성을 적절하게 평가할 수 있는 기회입니다.

하지만 직원들에게 정기적으로 "판매 계획"을 요구하는 경우 상업 부서, 우리는 조만간 프로세스가 피상적이라는 느낌에 직면하게 될 것입니다. 한편으로 직원들은 자신의 직무를 부지런히 수행합니다. 반면에 그러한 계획의 효율성을 의심하는 여러 가지 이유가 있습니다.

판매 계획이 이행되지 않거나 크게 초과될 수 있습니다.
계획은 조정되지 않습니다 (판매자는 평균 판매량의 200 %를 "계획"할 수 있으며 월말 며칠 전에 "아직 시간이 있음"을 진심으로 증명할 것입니다).
판매 계획은 예상되지 않습니다. 필요한 계획매일 일. 실제로 매출은 다음 세 가지 구성 요소로 인해 증가할 수 있습니다.

a) 기존 고객의 평균 청구액 증가;

b) 고객 수의 증가;

c) 주문 빈도 증가.

근무일 일정이 급격하게 변경되지 않는 경우(표준 빈도 및 표준 목표를 가진 표준 접촉 수 - 지원서 접수) 매출의 급격한 변화를 기 대해서는 안됩니다. 영업 부서장은 이렇게 말합니다. “직원들이 가능성을 분석하고 있어서 좋네요! 그들의 분석이 실제 결과와 거리가 멀다는 것은 중요하지 않습니다. 그들은 “강력한 목표”를 세웠습니다!” - 이것은 이미 매우 중요합니다!

"판매 계획"이란 무엇입니까? 이상적으로 이는 회사의 재무 및 경제 활동을 예측할 수 있는 정기적인 관리 시스템이며 판매 시스템의 별도 요소입니다. 이 경우 판매 계획이 "관리 시스템"이라면 고전적인 관리 주기에 포함된 요소로 구성되어야 합니다. (예를 들어 Fayol의 방법론에 따르면 "단계별 세부 사항"입니다.

페이욜주기

기획단계

판매 계획은 첫 번째 사람부터 “위로부터” 수행되어야 합니다. 그러한 계획의 품질은 전적으로 개인의 적절성과 야망에 달려 있다는 것은 의심의 여지가 없습니다.

판매 계획 구성

"위로부터의 계획"이 현실적이고 실현 가능하려면 이를 구현하는 방법에 대한 "아래로부터"의 명확한 이해가 있어야 합니다. 이를 위한 최적의 도구는 판매 계획을 여러 섹션으로 구성하는 것입니다.

단면계획

1. 지역별 - 판매 금액과 판매 장소.

2. 판매자의 경우 - 판매 금액 및 판매 대상;

3. 제품별 - 판매량과 판매량;

4. 기간별 - 판매 금액과 시기

5. 고객(판매 채널)별 - 판매 금액 및 대상

6. 판매의 성격에 따라 - 판매 금액과 방법.

마지막 판매 섹션이 가장 흥미롭습니다. 여기에는 다음 범주가 포함됩니다.

판매 보장 - 기존 협력의 과거 이력에 따라 조건이 부여되는 거래 클라이언트 기반, 판매자 회사와 고객 간의 관계. 이미 존재하고 형성된 수요가 보장되어 있기 때문에 판매 회사를 대표하는 사람에게 거의 의존하지 않습니다. 이 유형판매는 이미 형성된 다양한 제품을 가지고 오랫동안 시장에서 활동해 온 회사의 경우에 일반적입니다.
계획된 판매는 빈도가 명확하지 않은 거래이며 그 결과는 판매 회사의 이익을 대표하는 사람의 노력, 즉 특정 개인의 노력에만 달려 있습니다. 다음과 같은 경우에는 이러한 유형의 판매에 중점을 둘 필요가 있습니다.

a) 회사가 이제 막 활동을 시작한 경우

b) 신제품을 시장에 출시할 때;

c) 회사가 새로운 지역에 진입하는 경우

d) 판매 정책을 변경하고 새로운 타겟 고객을 식별할 때.

계획 이행 모니터링

판매의 "계획-사실"에 대한 단순한 통제만으로는 충분하지 않습니다. 기획의 질을 조절하는 것이 필요하다. 이를 위해서는 위에서 설명한 각 섹션에 대한 계획 구현을 정기적으로 모니터링하고 분석해야 합니다.

판매 계획 조정

어떤 분야에서든 실제 매출이 계획과 크게 다를 경우에는 편차를 면밀히 분석하고 조치를 취하는 것이 필요하다. 계획의 상당한 초과 이행은 "대규모 고객이 스스로 우리를 찾았고 우리는 아무것도 판매할 계획이 없었지만 무엇을 할 수 있습니까!"라는 상황에서만 허용됩니다. 불행하게도 과잉 이행은 일반적으로 다음과 같은 이유로 인해 발생합니다. 품질이 좋지 않음계획. 대부분 분석되는 것은 고객/제품/지역/판매자의 잠재력이 아니라 과거 판매 이력입니다. 그러한 계획은 즉각 비판받고 시정되어야 한다.

특정 섹션에 대한 계획을 이행하지 못하는 것은 판매자의 활동 부족으로 인해 발생할 수 있습니다. 일반적으로 영업사원은 고객이 "스스로 구매"할 때까지 앉아서 기다립니다. 이는 "수요 보장"의 경우에만 가능합니다. 다른 모든 판매 계획은 일일 작업 계획에 포함되어야 합니다.

판매계획을 이행하려는 동기

판매 계획의 이행 (특히 실패 또는 초과 이행)이 상업 부서 직원의 임금 수준에 영향을 미치지 않으면 판매 계획에 대한 공식적인 태도를 극복하는 것이 불가능합니다! 사람들은 자신이 무엇을 계획하고 있는지 명확하게 알 필요가 있습니다.

시스템에서 동기 부여직원은 다음과 같은 여러 가지 중요한 권장 사항을 고려해야 합니다.

판매 계획 이행이 영향을 미쳐야 함 임금"수직을 넘어": 영업사원 - 라인 관리자 - 상업 이사. 하나의 링크라도 프로세스에 대한 동기가 충분하지 않으면 결과가 없습니다.
판매 계획을 이행하는 것은 특정 수치(예: 20만 루블)가 아니라 범위입니다. 수익이 195,000~205,000루블이면 계획은 100% 이행되었습니다.
계획 실행에는 하한이 있어야 합니다. 예를 들어 50%입니다. 즉, 수익이 150,000루블에 달하면 판매자는 일종의 보너스를 받을 수 있습니다. 그러나 판매량은 100,000 루블 미만입니다. 보너스에 대해서는 의문의 여지가 없습니다.
물론 하한선이 있으면 상한선도 있어야 합니다. 일반적으로 120%로 설정됩니다. 이 예에서 이는 수익이 205,000~240,000루블 범위에 있음을 의미합니다. 이는 계획의 초과 이행이며, 이는 추가 보너스로 보상되어야 합니다. 그러나 동시에 240,000 이상의 판매는 계획 오류이며 240,000 루블과 동일한 보너스로 권장됩니다.
이와 별도로 "구색 판매 계획"에 주목할 가치가 있습니다. 그리고 이러한 계획을 이행하려는 동기. 명확성을 위해 간단한 예를 고려하십시오.

예. 구색 판매 계획

한 회사가 두 가지 제품을 판매한다고 가정해 보겠습니다. 제품 "A"와 제품 "B"입니다. 동시에 이러한 상품에 대한 수입은 동일하지 않습니다. 예를 들어 판매량의 비율을 다르게 설정하여 판매자의 동기를 차별화하는 것이 논리적입니다. 제품 "A"의 경우 - 10%, 제품 "B"의 경우 - 5%. 분명히 그러한 동기로 판매자는 제품 "A"에 집중할 것입니다.

B상품의 매출도 중요한데 어떻게 해야 할까요? 우리는 회사가 상품 "A"만큼 수익을 내지 못한다는 사실을 부인하지 않을 것입니다. 하지만 하나의 상품보다 두 가지 유형의 상품으로 돈을 버는 것이 더 낫습니다! 그리고 "B" 상품을 사용하여 새로운 고객과 작업을 시작하는 것이 더 쉽습니다. 소위 "벨 방법"이 문제를 해결할 수 있습니다. 이를 위해서는 보너스 적립과 계획 실행이라는 두 가지를 분리해야 합니다. 그렇습니다. 보너스는 "A" 상품에 대해 10%, "B" 상품에 대해 5%로 지급됩니다. 월말에 총 보너스가 15,000루블이었다고 가정해 보겠습니다. 그리고 우리는 계획 이행에 대해 이 보너스를 지불할 것입니다. 상품 "A"에 대한 계획 이행에 대해 50% 보너스, 상품 "B"에 대한 계획 이행에 대해 50% 보너스. 상품 "A"에 대한 계획이 100% 이행되면 판매자는 7.5,000 루블을 받습니다. 그러나 동시에 상품 "B"에 대한 계획이 50% 이행되면 보너스의 후반부는 발행되지 않습니다. 즉, 기본 보너스 금액은 다음 이상으로 적립됩니다. 흥미로운 제품, 그러나 전체 구색에 대한 계획을 이행하기 위해 지불이 이루어집니다.

"트릭"

기사 끝부분에서 나는 회사의 판매 계획을 "살아있는" 것으로 만드는 데 도움이 되는 몇 가지 "요령"을 제공하고 싶습니다.

판매를 계획한다면 급여를 계획하세요. 영업사원의 동기는 영업 결과에 직접적으로 좌우됩니다. 판매자는 자신의 '아래로부터의 계획'을 방어하는 동시에 '자신의 계획된 급여 수준도 보호해야' 합니다.
판매자 계획 자체 판매, 상사에 대한 급여 계획 관리자. 이 "트릭"은 이전 트릭의 논리적 연속입니다. 회사의 판매 계획을 옹호할 때 상업 이사는 자신의 예상 보너스 수준을 명시해야 합니다.
판매 계획은 주문망 관리 시스템에 구축되어야 합니다. 완전히 논리적인 순서로 보일 것입니다.

a) 시장을 분석하여 판매 계획을 세워야 합니다.

b) 판매 계획을 분석하여 생산을 계획해야 합니다.

c) 생산 계획을 분석할 때 원자재 구매를 계획해야 합니다.

그러나 실제로는 모든 것이 다릅니다! 판매 계획이 실행되더라도 여전히 영업 부서의 "내부 도구"로 남아 있습니다.

"클라이언트에서"계획. 과거 매출을 바탕으로 기업의 매출을 계획하려는 발상은 싹부터 틔워야 합니다! 각 고객의 잠재력을 분석하여 기획 방법론을 구축하는 것이 필요합니다. 즉, 판매자의 판매 계획은 각 고객에 대한 계획으로 구성되어야 합니다.