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품질 관리의 의사 결정 방법. 경영 의사결정의 품질에 대한 개념 및 평가 의사결정에 대한 제안된 접근 방식

경영진의 의사결정은 제품이다 관리 업무, 그리고 그 채택이 이 제품의 출현으로 이어지는 과정입니다. 의사결정은 기존 목표를 달성할 수 있는 행동 과정에 대해 사용 가능한 옵션 중에서 의식적으로 선택하는 것입니다. 결정은 관리 대상에 대한 관리 주체의 통제 영향이 수행되는 형태입니다. 따라서 경영 결정의 품질은 관리자의 효율성에 대한 기준입니다.

솔루션은 다양한 요구 사항을 충족해야 합니다. 주요 사항은 타당성, 공식화의 명확성, 실제 타당성, 적시성, 경제성, 효율성(자원 지출과 비교하여 목표 달성 정도)입니다.

원칙적으로 문제 상황이 발생할 경우 결정을 내려야 합니다. 이를 위해 적절한 수준의 관리자에게 적절한 권한을 부여하는 동시에 관리 시설의 상황에 대한 책임을 부여해야 합니다. 조직의 업무에 대한 결정의 긍정적인 영향에 대한 매우 중요한 조건은 이전에 내려진 결정과의 일관성입니다(수직 및 수평 관리 모두)(물론 여기서는 작업이 다음과 같은 경우를 의미하지는 않습니다). 전체 개발 정책을 근본적으로 변경합니다).

2. 경영결정의 분류

조직은 받아들인다 많은 수의다양한 솔루션. 내용, 기간 및 개발, 영향의 초점 및 규모, 채택 수준, 정보 가용성 등이 다양합니다. 분류를 사용하면 채택 프로세스 및 방법에 대해 다른 접근 방식이 필요한 결정 클래스를 식별할 수 있습니다. 소요 시간 및 기타 리소스 측면에서 동일합니다(표 1).

1 번 테이블

조직에서 내린 결정의 분류


프로그래밍 가능한 솔루션은 반복적이고 잘 정의된 문제에 대한 솔루션입니다. 일반적으로 이는 조직에서 반복적으로 발생하는 표준 작업이며, 이에 대해 충분히 신뢰할 수 있고 신뢰할 수 있는 정보는 물론 기성, 개발 및 이전에 성공적으로 적용된 규칙 및 절차가 있습니다. 절차는 의사결정 과정에서 상호작용에 참여하는 참가자의 순서, 행동 순서, 권리 및 책임을 설정합니다. 예를 들어 기업의 작업장 중 하나에 정기적으로 재고를 주문하는 작업이 있습니다. 프로그래밍 가능한 솔루션을 개발하고 최적화하기 위해 경제 및 수학적 모델, 데이터 분석 및 계산 방법, 개발된 옵션에 대한 정량적 평가의 높은 정확성을 제공하는 컴퓨터 프로그램의 형태로 문제를 해결하기 위한 명확한 알고리즘을 갖춘 공식화된 방법이 사용됩니다. .

프로그래밍할 수 없는 솔루션에는 정확하게 수량화할 수 없는 새롭고 복잡하며 이전에 볼 수 없었던 틀에 얽매이지 않고 예측할 수 없는 문제가 포함됩니다. 일반적으로 정의 및 구성이 어렵습니다. 목표에 대한 불분명한 공식화, 정보의 부정확성과 불확실성, 명확한 규칙 및 결정 절차가 없다는 특징이 있습니다. 프로그래밍이 불가능한 솔루션을 개발할 때는 경험적 방법이 사용됩니다. 대체 솔루션의 개발은 정확한 계산이 아닌 논리, 판단, 추론을 기반으로 한다는 점이 특징입니다. 이 경우에는 다음이 사용됩니다. 전문 지식, 높은 수준의 자격, 다양한 분야의 전문가의 창의적 능력. 프로그래밍 불가능한 결정에는 목표 정의, 조직의 개발 전략 수립, 구조 변경, 새로운 시장에서의 작업 예측 등과 관련된 결정이 포함됩니다. 그러한 결정의 수는 조직의 규모와 복잡성이 커지고 역동성과 불확실성이 커짐에 따라 증가합니다. 외부 환경이 증가합니다.

직관적인 결정은 자신이 옳다는 느낌을 바탕으로만 내리는 선택입니다. 의사결정자는 각 대안의 장단점을 따지지 않고 상황을 평가하지 않고 통찰력과 느낌에 의존합니다. 직관에는 문제에 대한 의식적 인식과 그에 따른 의사 결정에서 자연스럽게 나타나는 예감, 상상력, 통찰력 또는 생각이 포함됩니다. 목표를 정의하기 어렵고, 정보가 부정확하며, 수량화가 불가능한 상황에서 시간에 민감한 문제를 분석할 때 직관적인 접근 방식이 효과적일 수 있습니다.

판단 기반 결정은 지식과 경험을 바탕으로 한 선택입니다. 사람은 이전에 비슷한 상황에서 일어난 일에 대한 지식을 사용하고 대안 선택의 결과를 예측합니다. 관리자는 유사한 문제를 해결하는 데 있어 오랜 경험을 바탕으로 하기 때문에 새로운 대안을 놓칠 위험이 있습니다.

합리적인 결정은 과거 경험에 의존하지 않습니다. 채택 과정에는 조직에 최대의 이익을 가져다 줄 대안을 선택하는 과정이 포함됩니다. 최상의 솔루션을 찾는 작업이 진행 중입니다. 합리적인 결정을 내리는 절차에는 7개의 연속 단계가 포함됩니다.

1) 문제의 정의;

2) 제한사항 및 의사결정 기준의 수립;

3) 대안의 식별;

4) 대안의 평가;

5) 대안의 선택;

6) 결정의 이행;

7) 피드백.

3. 의사결정 과정에 영향을 미치는 요소

문제의 정의. 의사 결정에 필요한 조건은 문제 자체입니다. 문제가 없다면 해결책도 필요하지 않습니다. 문제는 일반적으로 호의적, 위기, 보통의 세 가지 유형으로 구성됩니다.

위기와 정상은 관리자가 해결해야 할 분명한 문제입니다.

반대로 호의적인 것들은 대개 베일에 가려져 있으므로 관리자는 이를 찾아내야 합니다.

대부분의 위기와 일상적인 문제는 본질적으로 즉각적인 주의가 필요하기 때문에 관리자는 이를 처리하는 데 많은 시간을 할애하고 중요하고 새로운 유리한 문제를 처리할 시간이 없을 수 있습니다.

잘 관리되는 많은 조직은 장기 목표, 전략 및 계획 프로그램을 설정하여 위기와 일상적인 문제에서 벗어나 장기적인 문제를 지향하려고 노력합니다.

문제 정의의 첫 번째 단계는 실패의 증상이나 기존 기회를 인식하는 것입니다. 이러한 증상은 다음과 같습니다.

1) 낮은 이익, 판매, 노동 생산성, 제품 품질;

2) 높은 생산 및 유통 비용;

3) 조직 내 수많은 갈등, 높은 직원 이직률, 낮은 동기 부여 및 직원 헌신. 문제 진단의 두 번째 단계는 문제의 원인을 파악하는 것입니다.

다음 단계는 문제를 다른 문제들 중에서 순위를 매기는 것입니다. 순위는 다음 요소를 기반으로 할 수 있습니다.

1) 조직에 미치는 영향

2) 문제의 긴급성과 시간 제약;

3) 문제 해결을 위해 외부에서 문제를 지원합니다.

4) 수명주기문제.

제한사항 및 결정 기준의 공식화.

이 단계에서는 솔루션 구현을 위한 리소스가 고려됩니다. 현실적이어야 합니다. 제한자는 문제를 개발하고 해결하기 위한 시간 제한, 이에 할당된 자금의 양, 목표 달성의 효율성에 대한 매개변수가 될 수 있습니다. 제한 사항 외에도 관리자는 대안 선택을 평가해야 하는 기준도 결정합니다. 이것이 결정 기준입니다. 내용과 형태가 다릅니다. 기준은 정량 분석 ​​방법 및 전자 데이터 처리의 사용이 가능한 프로그래밍 가능한 솔루션에 대해 가장 완벽하게 개발되었습니다.

경영 문제를 해결하기 위해 경제적, 수학적 방법을 적용하면 일반적으로 최대화 또는 최소화가 필요한 선택 기준으로 목표 함수를 사용할 수 있습니다. 따라서 이러한 선택을 최적화라고 합니다. 최적화 기준의 예는 다음과 같습니다: 이익, 소득, 생산성, 효율성 극대화; 비용 최소화, 결함으로 인한 손실, 다운타임 등 정량적 가치 비교를 통해 최적의 솔루션을 선택합니다. 목적함수가능한 모든 옵션에 대해; 가장 바람직한 솔루션은 목표 기준의 가장 바람직한 값을 제공하는 솔루션으로 간주됩니다. 이러한 솔루션의 예로는 장비 적재 최적화, 창고 재고, 자재 절단 등이 있습니다.

반구조화된 솔루션에 대한 옵션을 평가하기 위해 가중치 기준 시스템이 사용됩니다. 최상의 옵션을 선택하는 이러한 접근 방식의 가능성은 간단한 예를 통해 입증할 수 있습니다. 조직이 필요한 자재 공급업체를 선택하는 문제에 직면했다고 가정해 보겠습니다. 이러한 회사가 여러 개 발견되었으며, 사전 협상에서 모두 이 조직에 협력하기로 동의했습니다. 그러나 그들은 제공합니다 다른 조건공급, 가격, 할인 등에 관해 가장 적합한 공급업체를 식별해야 합니다. 이를 위해 소비자 조직에 대한 가장 중요한 기준에 초점을 맞춰 제안된 옵션에 대한 비교 분석이 수행됩니다. 다음과 같이 가정해보자. 이 경우다음 기준이 선택되었습니다.

1) 공급된 자재의 단위당 가격

2) 최소 공급량;

3) 할인 및 혜택 제공 조건

4) 재료의 품질;

5) 공급업체의 지리적 위치

6) 후자의 상태.

조직에 대한 중요성은 동일하지 않으므로 주요 기준에 따라 "무게를 평가"해야 합니다. 이에 대해 공급된 자재의 가격이 결정되고 최대 수치 등급(예: 10)이 부여됩니다. 나머지는 최고 등급(표 2)과 비교하여 평가되며 그 결과 표에 표시된 무게.

표 2

가중치 기준



특히, 조직은 공급되는 자재의 가격과 마찬가지로 공급업체의 지리적 위치에도 동일한 중요성을 부여한다는 사실에 주목해야 합니다. 이는 화물 운송에 대한 높은 운송 관세 때문입니다. 또한 문제의 조직은 공급품의 최소 크기에 크게 관심이 없으며 공급자를 선택할 때 여전히 고려하지만 공급 업체의 상태에 큰 중요성을 부여하지 않는다는 것이 표에서 분명합니다. 가능한 모든 솔루션 옵션은 선택되고 가중치가 부여된 기준에 따라 평가됩니다. 일반적으로 A, B, C 및 D로 지정된 4개의 공급업체가 고려됩니다. 실제로 훨씬 더 많을 수 있지만 알 수 없거나 (어떤 이유로든) 고려되지 않습니다. 이 단계에서 만들어진다. 비교 평가각 기준에 대한 각 회사(결과는 표 3에 표시됨) 최대 점수는 10입니다. 모든 기준에 대해 회사가 받은 모든 점수를 합산하면 회사 A는 합계 40, B - 38, C - 34, 회사 D - 37을 받게 됩니다.

그러나 최종 결정을 내리기에는 아직 이르다. 각 기준의 다양한 "가중치 카테고리"를 고려해야 하며, 그 후에만 회사가 어떤 기준을 선호할지 결정할 수 있습니다. 이 단계의 결과는 표 4에 나와 있으며 다소 예상치 못한 결론이 도출됩니다. 훨씬 앞선 가장 높은 총점은 이전 단계에서 두 번째 자리를 차지했던 회사 G가 받았습니다.

표 3

선택 기준에 따른 계량 옵션



표 4

선택 기준에 따른 옵션의 총 가중치


용법 이 접근법모든 기준과 결정 옵션을 결정하는 것이 가능하고, 우선순위가 알려져 있으며, 우선순위가 할당된 가중치와 마찬가지로 일정한 성격을 갖는다는 가정을 기반으로 합니다. 이러한 조건에서는 최대 점수를 얻은 옵션이 선택됩니다.

대안 식별. 이론적으로는 문제 해결을 위해 가능한 모든 옵션을 식별해야 하지만 실제로 관리자는 이를 수행할 지식과 시간이 거의 없습니다. 따라서 추가 고려를 위한 대안의 수는 문제 상황을 개선하기에 충분하다고 간주되는 몇 가지 옵션으로 제한됩니다. 새롭고 독특한 문제가 자주 발생합니다. 그러면 대안을 선택하는 것이 복잡한 창작 과정이 됩니다.

대안을 창의적으로 검색하는 방법에는 브레인스토밍, 상황에 대한 그룹 분석, 원인 및 결과 다이어그램, 형태학적 분석, 전자 브레인스토밍 방법 등 아이디어를 생성하는 것이 주요 목적인 여러 가지 방법이 있습니다. 관리자의 임무는 다음과 같습니다. 대안을 찾기 위한 창의적인 분위기를 조성합니다.

그러한 분위기를 조성하기 위한 조건은 다음과 같습니다.

1) 검색 동기;

2) 문제를 포괄적으로 이해하는 데 필요한 모든 정보를 제공합니다.

3) 제안에 대한 비판을 제외하고 문제 해결을 위한 아이디어를 자유롭게 토론하고 수용합니다.

4) 아이디어를 발전시키기 위한 시간을 따로 마련합니다.

대안 평가. 이 단계에서는 문제 해결을 위해 식별된 옵션의 장점과 단점이 결정됩니다. 대안을 비교하기 위해 두 번째 단계에서 설정된 기준이 사용됩니다. 솔루션이 기준을 충족하지 않으면 더 이상 고려되지 않습니다. 평가에서 중요한 점은 각 대안이 실현될 가능성을 결정하는 것입니다.

대안을 선택하거나 결정을 내리는 것. 최고의 솔루션최소한의 자원을 사용하면서 회사의 목표와 가치에 가장 밀접하게 부합하는 것이 될 것입니다.

문제가 올바르게 정의되고 대체 솔루션이 신중하게 평가된 경우 의사 결정은 상대적으로 간단합니다.

그러나 문제가 새롭고 복잡하며 고려해야 할 확률적 요인이나 주관적인 정보가 많은 경우에는 어느 하나의 선택이 최선이 아닐 수 있습니다.

이 경우 직관과 경험에 의존할 수 있습니다. 특히 복잡한 상황에서는 실험을 통해 기성 솔루션 모델을 사용할 수도 있습니다.

솔루션 구현. 이 단계에서는 내린 결정의 정확성과 최적성을 결정할 수 있습니다. 결정을 실행하려면 실행자에게 이를 전달해야 합니다. 그들은 이 결정에 부합하는 조치를 누가, 어디서, 언제, 어떤 방법으로 수행해야 하는지에 대한 명확한 정보를 받아야 합니다.

이를 보장하기 위한 조치 시스템을 제공하는 구현 계획을 개발할 필요가 있습니다. 성공적인 성취목표 설정.

이 단계의 계획 메커니즘 중 하나는 선택한 옵션을 분해하여 달성하고 해결해야 할 일련의 목표와 목적을 제시하는 소위 의사결정 트리일 수 있습니다. 조건부 예는 다음과 같습니다.

미래를 위한 조직의 전략을 결정하는 문제를 해결하는 과정에서 특정 기간 동안 경영진이 설정한 목표, 즉 어려운 위기 상황에서 생존하고; 경쟁 제품 시장에서의 입지를 유지하고 강화합니다. 시장에 대한 추가 개입과 조직의 잠재력 활용 및 확장을 극대화하기 위한 전제 조건을 만듭니다. 이러한 지침은 다음과 같이 공식화됩니다.

1) 내부 및 내부 역량을 모두 활용하여 경쟁력 있는 제품 A, B, C 생산에 집중한다. 해외 시장매출;

2) 지분 투자를 유치하기 위해 제품 A, B, C 생산과 직간접적으로 관련된 다른 기업 및 조직과의 협력 프로그램을 개발하고 실행합니다.

3) 조직의 관리 시스템을 변경하여 관료화하고 창의성 개발 및 팀 작업 구조 사용에 가장 유리한 조건을 조성합니다.

피드백. 이는 구현 진행 상황, 측정, 평가 및 실제 결과와 계획된 결과의 비교에 대한 정보를 기반으로 결정 구현을 모니터링하는 형태로 수행됩니다.

통제를 통해 계획된 실행 계획과의 편차뿐만 아니라 시기적절한 제거가 필요한 솔루션 자체의 단점도 드러낼 수 있습니다.

이러한 단점을 줄이기 위해서는 의사결정 과정의 모든 단계에서 통제 기능이 수행되어야 한다.

이로 인해 이전 단계의 절차를 반복해야 할 수도 있습니다. 의사결정은 지속적인 과정이 됩니다.

하나의 옵션을 선택하는 의사결정 단계로 끝나지 않습니다. 피드백은 관리자에게 새로운 의사결정 주기를 시작할 수 있는 정보를 제공합니다.

4. 그룹 의사결정

대부분의 조직에서는 팀과 그룹 단위로 많은 결정이 내려집니다. 관리자는 회의에서 토론이 필요한 상황에 자주 직면합니다. 이는 새롭고 복잡하며 결과에 큰 불확실성을 수반하는 프로그래밍할 수 없는 문제의 경우 특히 그렇습니다. 이러한 문제를 한 사람이 정기적으로 해결하는 경우는 거의 없습니다.

한 사람이 일반적으로 소유하지 않는 여러 분야에 대한 전문 지식이 필요합니다. 이러한 요구 사항은 내려진 결정이 조직의 많은 부분에서 인식되고 실행되어야 한다는 명백한 현실과 결합되어 의사 결정 프로세스에 대한 팀 접근 방식의 사용이 증가했습니다.

문제에 대한 그룹 토론과 의사 결정에는 여러 가지 방법이 있습니다. 주요한 것들은 시네틱스, 명목 그룹 방법, 델파이 방법, 전문가 평가 방법, 동의 계획, 스크립트 작성입니다. 시네틱스에 대해 좀 더 자세히 살펴보겠습니다.

Synectics는 서로 일치하지 않는 서로 다른 요소의 조합입니다. 방법으로서 고려 중인 개체의 반대 측면이나 추세를 식별하는 것이 포함됩니다. 문제의 공식화에 큰 중요성이 부여됩니다. 너무 이르게 공식화하면 독창적인 해결책을 찾는 데 방해가 될 수 있다고 여겨집니다. 따라서 토론은 종종 문제의 공식화가 아니라 문제의 본질, 주어진 개체 또는 프로세스 기능의 기본 원칙을 식별하는 것으로 시작됩니다. 이를 통해 우리는 일반적인 문제 범위에서 특정 문제의 특정 조건에 대한 연구로 이동할 수 있습니다.

"시넥터 공격" 중에는 건설적인 비판이 허용됩니다. 시네틱스에서 사용되는 주요 창의적 기술은 다음과 같습니다. 다른 종류비유: 직접적, 개인적, 상징적, 환상적.

직접적인 비유를 통해 고려 중인 문제나 대상을 다른 분야(생물학, 기술, 의학 등)의 유사한 문제나 대상과 비교합니다. 예를 들어 적응 문제가 해결되면 카멜레온의 색상 변화 등과 평행선을 쉽게 그릴 수 있습니다. 개인적인 비유에서 "시너터 공격" 참가자는 문제나 대상에 익숙해지려고 노력합니다. 그것과 병합하고, 행동의 조건과 메커니즘을 더 잘 이해하기 위해 내부에서 살펴보십시오.

상징적 유추를 통해 간결한 의미 체계가 다음 형식으로 선택됩니다. 간략한 정의, 고려중인 문제의 본질을 반영합니다. 예를 들어, 불꽃은 눈에 보이는 열이고, 힘은 강제된 완전성입니다. 환상적인 비유를 통해 개발자는 문제를 해결하는 환상적인 생물이나 물체(예: 마술 지팡이 또는 알라딘의 마술 램프)를 소개합니다. 작업 조건에 따라 필요합니다. 따라서 개발자는 유추의 도움으로 복잡하고 특별한 문제를 해결할 때 미지의 세계에서 이미 알려진 것이 무엇인지 확인하려고 노력하며 이를 통해 익숙한 방법을 사용할 수 있습니다. 일반적인 문제가 해결되고 있는 경우 비유를 사용하면 고정관념을 피하고 새롭고 예상치 못한 각도에서 문제를 바라보고 독창적인 해결책을 찾을 수 있습니다.

Synectics는 더욱 발전되고 복잡한 창의적인 그룹 활동 방법으로, 그 목표는 솔루션을 공식화하는 것입니다. Synectic 그룹은 창의적인 작업 방법을 훈련받은 우수한 전문가들로 구성된 연구자들로 구성됩니다. 다른 직업아니면 다른 학문.

참가자의 연령은 중요하지 않지만 경험에 따르면 "시너터"에 가장 적합한 사람은 25~40세인 것으로 나타났습니다. 25세 이전에는 충분한 경험이 없으며 40세 이후에는 더 이상 새로운 아이디어를 받아들이지 않는 것으로 알려져 있습니다.

시넥틱 그룹의 구성원은 창의적인 성숙함, 풍부한 상상력과 환상, 독립성과 편견 없는 의견, 위험을 감수하는 능력, 습관적인 판단에서 추상화하는 능력, 고정관념에서 벗어나 생각하고 현상의 본질을 강조하는 능력, 억제되지 않는 능력으로 구별되어야 합니다. 생각이 자유롭고, 다른 사람의 아이디어를 호의적으로 인식하며, 새로운 아이디어를 찾기 위해 발견된 개발 아이디어를 중단하고 집중하고 문제 해결 가능성을 믿습니다. 경험에 따르면 시넥틱 그룹을 형성하는 데 1년이 걸릴 수 있습니다. 로 구성된 그룹과 달리 지속적으로 생성됩니다. 단기, 문제를 해결하기 위해 복잡한 문제조직에서 발생합니다.

그녀는 문제를 해결하는 데 필요한 시간 동안 풀타임으로 일합니다. 이 그룹은 시네틱스 기술에 정통한 경험이 풍부한 전문가가 이끌고 있습니다. Synectic 그룹의 주요 임무는 팀원이 서로 다른 분야의 경험과 지식을 활용하여 아이디어를 찾고 개발하는 것입니다. 가능한 해결책.

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러시아 연방 농업부

고등 전문 교육을 위한 연방 주립 교육 기관

이제프스크 주립 농업 아카데미

지속적인 전문 교육 학부

시험품질 관리에

주제: 품질 관리의 의사결정 방법

확인자: Abasheeva O.V.

완료자: 3학년 Yushkova O.O.

(전문 080502-

“농공단지기업의 경제와 경영”,

gr.28b, 코드 0705199)

이제프스크 2009

소개

1. 경영 의사결정의 이론과 실제

1.1 “경영결정”의 개념과 적용범위

1.2 경영 결정의 분류

1.3 경영 의사결정 과정

1.4 경영 결정을 내리는 방법

서지

안에지휘

의사결정과 정보 교환은 모든 관리 기능의 필수적인 부분입니다. 의사결정의 필요성은 관리 프로세스의 모든 단계에서 발생하며 모든 영역 및 측면과 관련되어 있습니다. 경영활동그리고 그 정수입니다. 이것이 바로 의사결정의 성격과 본질을 이해하는 것이 매우 중요한 이유입니다.

해결 방법이 무엇입니까? 먼저 가장 일반적인 특성을 살펴보겠습니다. 일반적으로 모든 활동 과정에서 개인이나 그룹이 여러 가지 중 하나를 선택해야 하는 상황이 발생합니다. 가능한 옵션행위. 이 선택의 결과가 결정이 될 것입니다. 따라서 결정은 대안의 선택입니다.

우리 각자는 매일 수십 번씩 무언가를 선택해야 하며, 자신의 경험을 통해 능력을 개발하고 의사 결정 기술을 습득해야 합니다. 예를 들면 기존 옷장에서 옷을 선택하는 것, 제안된 메뉴에서 요리를 선택하는 것 등이 있습니다.

개인의 행동이나 집단의 행동에는 결정이 선행됩니다. 결정은 개인과 사회 집단 모두에게 보편적인 행동 형태입니다. 이러한 보편성은 인간 활동의 의식적이고 목적이 있는 성격으로 설명됩니다. 그러나 결정의 보편성에도 불구하고 조직을 관리하는 과정에서 결정을 채택하는 것은 사생활에서 내리는 결정과 크게 다릅니다.

모든 관리자의 활동은 모든 프로세스의 계획, 조직, 조정 및 제어를 포함하여 관리 기능의 수행과 관련됩니다. 이 활동은 명령, 비즈니스 대화, 지시 등의 형태로 수행됩니다. 이사가 결정을 내리고 부서장이 지시에 서명했다는 이야기를 자주 듣습니다. 일반적으로 이 활동은 결정과 관련이 있습니다. 전문가는 솔루션을 개발하고, 이러한 솔루션을 평가하는 사람을 전문가라고 합니다. 결정은 사람의 정신적 활동의 결과이며, 결론이나 필요한 행동(예: 완전한 무활동, 행동 개발 또는 일련의 대안에서 행동 선택 및 구현)으로 이어집니다.

경영상의 결정은 집단적 창의적 작업의 결과입니다. 이는 항상 사회적, 공공적 성격을 갖습니다. 리더가 혼자서 솔루션을 개발하는 경우에도 집단 지성이 이 프로세스에 암묵적으로 영향을 미칩니다. 경영 의사결정 개발 작업은 국내외 과학자들의 이론 및 방법론적 발전과 축적되고 체계화된 실무 경험을 활용하여 고도로 전문적이어야 합니다.

테스트 작업에서 선택한 주제의 관련성은 현재 직위에 관계없이 각 사람이 자신의 관리 결정을 내려야 한다는 사실에 의해 결정됩니다.

이 과정의 목적은 경영 결정을 내리는 과정, 개발 및 구현 형태를 식별하는 것입니다.

1. 경영 의사결정의 이론과 실제

경영 결정의 준비 및 실행에 대한 작업을 조직하기 위한 신뢰할 수 있는 방법론이 필요합니다. 그러나 경영 결정의 효과는 다양한 요인에 따라 달라지므로 이를 확립하는 것이 필요합니다. 일반 절차, 의사결정 및 실행의 모든 ​​경우에 적합한 것은 불가능합니다. 이 문제는 여러 부분으로 나누어 단순화할 수 있습니다. 첫째, 의사결정의 형성과 채택에 관한 실질적인 작업의 순전히 기술적 부분을 강조할 필요가 있습니다. 둘째, 준비 프로세스의 구성과 결정 실행을 고려하십시오. 작업의 첫 번째(기술적) 부분의 구성은 기술 다이어그램 및 모델의 형태로 명확하게 표시됩니다(부록 A). 여기에는 특정 내용이 포함되어 있습니다. 실용적인 권장 사항그러나 특정 의사결정자(DM)의 주관적인 접근 방식이 최종 결정에 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 두 번째 부분도 주관적이며 문제의 내용과 솔루션의 특성, 결정을 내리는 조건에 따라 크게 달라집니다. 위의 이유로 우리는 단지 줄 수 있습니다 일반적인 권장 사항결정의 개발 및 실행을 조직하는 데 관한 것입니다.

1. 내린 결정의 효율성이 가장 큰 영향을 미칩니다 정보 베이스, 문제를 분석하고 의사결정을 내릴 때 사용됩니다.

2. 고려중인 문제의 똑같이 중요한 요소는 결정을 수행자에게 전달하는 것입니다. 문제의 이 부분을 해결하기 위한 주요 권장 사항은 다음과 같이 공식화될 수 있습니다.

a) 결정이 집행자(이 결정 이행에 대한 다양한 관리 수준)에게 전달될 때 결정 내용의 왜곡을 방지합니다.

b) 내린 결정의 목표를 달성하기 위해 모든 수행자의 조율된 행동을 보장합니다.

3. 집행자에게 결정을 내린 후 구현의 성공 여부는 주로 다음에 달려 있습니다. 올바른 선택공연자.

4. 효과적인 실행모든 공연자는 특정한 유리한 조건을 조성해야 합니다.

1.1 "경영 결정"의 개념및 적용 분야

의사결정 - 가장 중요한 포인트경영 이론과 경영 활동의 중요한 구성 요소입니다.

경영 실무에서 결정은 경영의 최종 결과에 대한 대체 옵션 중 하나를 선택하는 것입니다. 또한 솔루션 개발은 문제 식별부터 실제 솔루션까지의 일련의 작업이며 솔루션 구현은 실제 솔루션 자체이며 제어, 결과를 의도한 목표와 비교 및 ​​(필요한 경우) 조정이 이어집니다. 의도된 목표를 향한 결정.

관리 결정의 개발 및 구현 범위에 따라 다양한 형식을 사용할 수 있습니다.

개발 형태: 법령, 법률, 명령, 명령, 지시, 행위, 의정서, 지시, 계약, 계약, 계획, 계약, 제안, 수락, 규제, 규칙, 모델.

실행형태 : 처방, 설득, 설명, 강요, 지시, 메시지, 비즈니스 대화, 개인적인 예, 훈련, 조언, 비즈니스 게임(교육), 회의, 세션, 보고, 비즈니스 워드.

경영 결정의 개발 영역은 상당히 넓습니다. 그들은 관리, 관리, 관리 및 리더십에 널리 사용됩니다. 구현 과정에서 경영 결정이 내려질 수도 있습니다. 다음 유형활동:

전략적 계획은 조직의 목표를 달성하기 위한 구체적인 전략의 개발로 이어지는 관리 결정(MPD)을 준비하고 실행하는 프로세스입니다.

경영 활동의 관리는 관리 장치의 전문성 향상을 목표로 하는 경영 결정과 관련이 있습니다.

외부 및 내부 환경과의 커뮤니케이션은 회사 활동에 유리한 환경을 조성하는 방향으로 경영 결정을 내립니다. 이는 공급자, 소비자, 고객, 회사 직원 및 인근 지역 인구와의 관계에 영향을 미칩니다.

인적 자원 관리 - 이 경우 관리 결정은 자극, 활성화 및 동원을 반영합니다.

경영 컨설팅은 상황에 따른 경영 결정과 관련이 있습니다.

이러한 결정은 직원 또는 시민(개인 문제에 대한 접수), 기타 조직의 수장, 국가 감독 기관, 지방자치단체의 요청과 관련하여 준비되고 실행됩니다. 기업 지배구조. 이 기능 내의 관리 결정은 질문, 요청, 요구 사항 등에 대한 응답을 반영합니다.

생산 및 서비스 활동 관리는 SD를 재구성하지 않고 조직의 기능 시스템을 개선하는 데 중점을 둡니다. SD는 회계부, 인사부, 마케팅부, 생산부 관리 등의 활동 개선과 관련됩니다.

조직의 경영 시스템의 형성은 조직의 구조 조정과 개혁을 목표로 하는 경영 결정에 반영됩니다. 그러한 결정의 결과는 다음과 같습니다. 중요한 변화조직의 사명, 구조, 제품, 인사 정책, 외부 환경과의 관계에 대해 설명합니다.

1.2 경영 결정의 분류니야

조직을 관리하는 과정에서 허용됩니다. 엄청난 양다양한 특성을 지닌 다양한 솔루션. 그러나 일부 일반 징후, 이 세트를 특정 방식으로 분류할 수 있습니다. 이 분류는 표에 나와 있습니다.

표 1. 경영 결정의 분류

분류 기능

경영 결정 그룹

문제의 재발률

전통적인

전형적인 아닌

목표의 중요성

전략적

전술적

영향권

글로벌

현지의

시행 기간

장기간

단기

결정의 예상 결과

조절할 수 있는

고칠 수 없는

솔루션 개발 방법

공식화된

비공식

선정 기준 수

단일 기준

다중 기준

수락 양식

밑창

동료

솔루션 수정 방법

문서화

문서화되지 않은

사용된 정보의 성격

결정론적인

확률적인

좀 더 자세히 살펴보겠습니다.

문제의 재발 정도: 해결이 필요한 문제의 재발 정도에 따라 모든 관리 결정은 기존 대안 중에서 선택하기만 하면 되는 전통적인 관리 실무에서 반복적으로 발생하는 의사 결정과 비정형적인 의사 결정으로 나눌 수 있습니다. 비표준 솔루션, 검색이 주로 새로운 대안 생성과 연관되어 있는 경우.

목표의 중요성: 의사결정은 자체적이고 독립적인 목표를 추구할 수도 있고 더 높은 수준의 목표를 달성하는 데 도움이 되는 수단이 될 수도 있습니다. 따라서 결정은 전략적일 수도 있고 전술적일 수도 있습니다.

영향 범위: 결정 결과는 조직의 하나 이상의 부서에 영향을 미칠 수 있습니다. 이 경우 솔루션은 로컬로 간주될 수 있습니다. 그러나 조직 전체의 업무에 영향을 미치려는 목적으로 결정을 내릴 수도 있으며, 이 경우 글로벌하게 결정됩니다.

구현 기간: 솔루션 구현에는 몇 시간, 며칠 또는 몇 달이 걸릴 수 있습니다. 결정 채택과 실행 완료 사이에 상대적으로 짧은 시간이 경과하는 경우 해당 결정은 단기적입니다. 동시에, 결과가 수년이 걸릴 수 있는 장기적이고 장기적인 결정의 수와 중요성이 점점 증가하고 있습니다.

결정의 예상 결과. 구현 과정에서 대부분의 관리 결정은 편차를 제거하거나 새로운 요소를 고려하기 위해 어떤 방식으로든 조정될 수 있습니다. 조정 가능합니다. 동시에, 결과를 되돌릴 수 없는 결정도 있습니다.

솔루션 개발 방법. 일반적으로 일반적이고 반복적인 일부 솔루션은 성공적으로 형식화될 수 있습니다. 미리 정해진 알고리즘에 따라 승인됩니다. 즉, 공식화된 결정은 미리 결정된 일련의 작업을 수행한 결과입니다.

의사결정을 공식화하면 오류 가능성이 줄어들고 시간이 절약되어 관리 효율성이 높아집니다. 해당 상황이 발생할 때마다 솔루션을 다시 개발할 필요가 없습니다. 따라서 조직의 경영진은 정기적으로 반복되는 특정 상황에 대한 솔루션을 공식화하고 적절한 규칙, 지침 및 표준을 개발하는 경우가 많습니다.

동시에, 조직을 관리하는 과정에서 공식적으로 해결할 수 없는 새롭고 비정형적인 상황과 비표준적인 문제가 종종 발생합니다. 그런 경우는 큰 역할관리자의 지적 능력, 재능 및 개인적 주도권이 중요한 역할을 합니다.

선택 기준의 수: 최선의 대안 선택이 단 하나의 기준(공식화된 결정에 일반적임)에 따라 이루어진다면 결정은 단순하고 단일 기준이 됩니다. 반대로, 선택한 대안이 여러 기준을 동시에 충족해야 하는 경우 결정은 복잡하고 다양한 기준을 갖게 됩니다. 경영 실무에서 대부분의 결정은 이익 규모, 수익성, 품질 수준, 시장 점유율, 고용 수준, 실행 기간 등과 같은 기준을 동시에 충족해야 하기 때문에 다중 기준입니다.

의사결정 방식: 최종 결정을 위해 사용 가능한 대안 중에서 선택하는 사람은 한 사람일 수 있으며 그에 따라 그의 결정은 단독입니다. 그러나 현대 경영 관행에서 우리는 점점 더 많은 문제에 직면하고 있습니다. 어려운 상황포괄적이고 통합된 분석이 필요한 문제, 즉 해결 방법 관리자 및 전문가 그룹의 참여. 이러한 그룹 또는 집단적 결정을 공동 결정이라고 합니다. 물론 공동의 의사 결정 방식은 관리 효율성을 감소시키고 결과에 대한 책임을 "침식"하지만 심각한 오류와 남용을 방지하고 선택의 타당성을 높입니다.

결정 수정 방법: 이 기준에 따라 관리 결정은 고정 또는 문서(즉, 주문, 지시, 편지 등 일종의 문서 형식으로 작성됨)와 문서화되지 않은(예: 문서화되지 않음)로 나눌 수 있습니다. 다큐멘터리 형식, 구두 형식). 관리 장치의 대부분의 결정은 문서화되지만, 작고 중요하지 않은 결정은 물론 긴급, 긴급, 긴급 상황에서 이루어진 결정은 문서화되지 않을 수 있습니다.

사용된 정보의 성격. 관리자가 사용할 수 있는 정보의 완전성과 신뢰성의 정도에 따라 관리 결정은 결정론적(확실성 조건 하에서 내려짐)이거나 확률적(위험 또는 불확실성 조건 하에서 채택됨)일 수 있습니다. 이러한 조건은 의사결정에 매우 중요한 역할을 하므로, 좀 더 자세히 살펴보겠습니다.

1.3 경영의사결정과정니야

의사 결정 프로세스는 조직의 문제를 해결하고 상황을 분석하고 대안을 생성하고 결정을 내리고 구현을 구성하는 것을 목표로하는 관리 주체의 일련의 주기적 작업입니다.

개발 및 의사 결정은 다음을 포함하여 모든 수준의 관리자 활동에서 창의적인 프로세스입니다.

목표 개발 및 설정

받은 정보를 바탕으로 문제를 연구합니다.

효율성 기준(효과성)의 선택 및 정당화 및 결정의 가능한 결과

문제(과제) 해결을 위한 다양한 옵션에 대해 전문가와 토론합니다.

최적의 솔루션 선택 및 공식화

의사결정

구현자를 위한 솔루션의 구체화.

관리 기술은 관리 결정을 세 단계로 구성된 프로세스로 간주합니다.

솔루션 준비:

의사결정

솔루션 구현.

경영 결정을 준비하는 단계에서는 정보 검색, 수집 및 처리를 포함하여 미시적 및 거시적 수준에서 상황에 대한 경제적 분석이 수행되고 솔루션이 필요한 문제가 식별되고 형성됩니다.

의사 결정 단계에서는 다변량 계산을 기반으로 대체 솔루션과 조치 과정이 개발되고 평가됩니다.

최적의 솔루션을 선택하기 위한 기준이 선택됩니다.

최선의 결정을 선택하고 내립니다.

결정 이행 단계에서는 결정을 구체화하고 집행자에게 알리기 위한 조치가 취해지며, 실행 진행 상황을 모니터링하고 필요한 조정이 이루어지며 결정 실행 결과를 얻습니다. 평가됩니다.

각 관리 결정에는 고유한 특정 결과가 있으므로 관리 활동의 목표는 특정 조건 및 상황에서 최적의 결과를 달성하는 데 도움이 될 수 있는 형식, 방법, 수단 및 도구를 찾는 것입니다. 경영 결정은 근거에 근거하여 정당화될 수 있습니다. 경제 분석다변량 계산과 직관적인 계산은 시간을 절약하지만 오류와 불확실성의 가능성을 내포합니다. 내려진 결정은 신뢰할 수 있고 최신이며 예측 가능한 정보, 결정에 영향을 미치는 모든 요소에 대한 분석, 가능한 결과에 대한 예상을 고려하여 이루어져야 합니다. 관리자는 들어오는 정보를 바탕으로 경영 결정을 준비하고 내리기 위해 지속적이고 포괄적으로 연구해야 하며, 이는 회사 내 계층적 관리 피라미드의 모든 수준에서 조정되어야 합니다. 효과적인 경영 결정을 내리기 위해 처리해야 하는 정보의 양이 너무 많아서 오랫동안 그 양을 초과했습니다. 인간의 능력. 전자 컴퓨터 기술의 광범위한 사용과 자동화 제어 시스템의 개발로 이어진 것은 현대의 대규모 생산 관리의 어려움으로 인해 새로운 수학적 장치와 경제적이고 수학적 방법이 필요했습니다.

1. 4 경영 결정을 내리는 방법니아

관리 결정을 내리기 위해 각 관리자는 개념적 장치에 대해 잘 이해하고 있어야 할 뿐만 아니라 실제로 적용하는 데 충분한 기술을 갖추고 있어야 합니다.

· 관리 결정 방법론;

· 관리 결정을 개발하는 방법;

· 관리 결정 개발을 조직합니다.

· 관리 결정의 품질 평가.

경영결정을 개발하는 방법에는 경영결정을 개발하는 데 필요한 작업을 수행하는 방법과 기술이 포함됩니다. 여기에는 분석, 정보 처리, 조치 옵션 선택 등의 방법이 포함됩니다.

방법은 문제를 해결할 수 있는 구체적인 방법입니다.

관리 결정의 방법론은 관리 목표 수립, 솔루션 개발 방법 선택, 옵션 평가 기준, 작업 수행을 위한 논리적 다이어그램 작성을 포함하여 관리 결정을 개발하기 위한 활동의 ​​논리적 조직입니다.

의도한 목표 달성을 목표로 하는 의사결정 방법은 다를 수 있습니다.

1) 특정 활동 분야에서 이전에 축적된 경험과 지식의 양에 따라 결정되는 관리자의 직관에 기반한 방법으로 올바른 결정을 선택하고 내리는 데 도움이 됩니다.

2) "라는 개념에 기초한 방법 상식", 관리자가 결정을 내릴 때 일관된 증거로 이를 입증할 때, 그 내용은 그가 축적한 실제 경험을 바탕으로 합니다.

3) 선택을 포함하는 과학적이고 실용적인 접근 방식을 기반으로 한 방법 최적의 솔루션많은 양의 정보를 처리하여 내린 결정을 정당화하는 데 도움이 됩니다. 이 방법을 사용하려면 현대적인 기술 수단과 무엇보다도 전자 컴퓨터 기술이 필요합니다. 관리자가 솔루션을 선택하는 문제는 현대 경영 과학에서 가장 중요한 문제 중 하나입니다. 이는 특정 상황과 몇 가지 가능한 결정 중 하나를 내릴 때의 독립성에 대한 지도자 자신의 포괄적인 평가가 필요함을 전제로 합니다. 관리자는 결정을 선택할 기회가 있으므로 결정 실행에 대한 책임이 있습니다. 내려진 결정은 집행 기관에 전달되며 그 실행에 대한 통제를 받습니다. 그러므로 경영은 목적이 있어야 하고, 경영의 목적을 알아야 합니다. 관리 시스템에서는 특정 결정 집합에서 내려질 결정을 선택하는 원칙을 준수해야 합니다. 선택의 폭이 넓을수록 효율적인 관리가 가능합니다.

관리 결정을 선택할 때 다음 요구 사항이 적용됩니다.

결정의 유효성; 최적의 선택; 결정의 적법성;

간결함과 명확성; 시간의 특이성; 공연자 타겟팅; 실행 효율성.

서지:

1. 레베데프 O.T. 경영의 기본. 상트페테르부르크 출판사 "MiM", 1997. p. 78..

2. Gerchikova I.N. 관리. 모스크바, “은행과 바지선”, UNIT 출판 협회, 1995. p. 34..

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성공적인 기업의 경험에 따르면 기업 관리 영역을 정리하지 않으면 높은 효율성을 달성하는 것이 불가능합니다. 내린 결정이 적시에 적절한 품질로 실행되도록 보장하려면 특정 수준의 관리 시스템이 필요합니다. 얻은 결과의 품질은 기업 관리 시스템의 품질에 따른 결과입니다.

품질 관리 - 필요한 품질 수준을 확립, 보장 및 유지하기 위해 제품의 생성, 운영 또는 소비 중에 수행되는 조치입니다. 이는 품질 요구 사항을 충족하는 데 사용되는 운영 성격의 방법 및 활동이라고 할 수도 있습니다.

경영 결정을 내리고 품질을 향상시키는 것은 중요한 문제입니다.

경영 의사결정의 품질- 문제를 성공적으로 해결하기 위한 요구 사항을 어느 정도 충족시키는 관리 결정의 속성 집합입니다. 예를 들어 적시성, 타겟팅, 특이성 및 일반적으로 효율성이 있습니다.

아래에 경영 의사결정의 질 생산 시스템의 기능 및 개발 문제 해결의 성격, 특정 소비자를 만족시키고 구현 현실을 보장하는 솔루션 매개 변수 세트와의 일치 정도를 이해하는 것이 필요합니다. 즉, SD는 시장 상황에서 생산 시스템의 추가 개발을 어느 정도까지 보장합니까?

솔루션 품질의 기준은 실제 구현입니다. 이와 관련하여 기업에서는 의사 결정 횟수를 통해 경영 결정의 품질을 간접적으로 평가하는 지표가 사용되며 다음 공식을 사용하여 계산됩니다.

Кĸ=Рв-Рн/Рп*100, (10.1)

여기서 Kk는 경영 결정의 품질 계수입니다.

Рп - 관리 결정의 수

Рв - 완료된 관리 결정의 수

Рн은 품질이 좋지 않은 결정의 수입니다.

백분율로 표시되는 이 지표는 절대적이지는 않지만 어느 정도 부정확성을 가지고 관리 품질을 본질적으로 특성화합니다.

품질 관리의 본질은 관리 결정의 개발과 특정 관리 개체에 대한 이러한 결정에 의해 제공되는 제어 조치의 후속 구현에 있습니다.

교수가 제안한 제품 품질 관리를 위한 보편적인 계획. A.V. Glichev는 다이어그램 (10.1)에 표시됩니다.

이 계획은 6개의 블록으로 구성됩니다. 품질에 영향을 미치는 요소(다이어그램 중앙 부분의 직사각형)는 다음과 같습니다.

공작 기계, 기계, 기타 생산 장비;


전문적 우수성, 지식, 기술, 근로자의 정신물리학적 건강.

요인의 직사각형을 구성하는 품질 보증 조건은 더 많습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

· 생산 과정의 성격, 강도, 리듬, 기간;

· 환경 및 생산 현장의 기후 상태;

· 인테리어 및 프로덕션 디자인;

· 물질적, 도덕적 인센티브의 성격;

· 생산팀의 도덕적, 심리적 분위기;

조직의 형태 정보 서비스작업장의 장비 수준;

· 근로자의 사회적, 물질적 환경 상태.

모든 제어의 본질은 제어 결정의 개발과 특정 제어 개체에 대한 이러한 결정에 의해 제공되는 제어 작업의 후속 구현에 있습니다. 제품 품질을 관리할 때 관리의 직접적인 목표는 일반적으로 제품 품질이 좌우되는 프로세스입니다. 이는 제품 수명주기의 사전 제작 단계와 생산 및 사후 제작 단계 모두에서 구성되고 발생합니다. 제어 결정은 제어 프로세스의 실제 상태에 대한 정보와 제어 프로그램에 지정된 특성의 비교를 기반으로 개발됩니다. 제품 품질의 매개변수 또는 지표(제품 개발을 위한 기술 사양, 표준, 기술 사양, 도면)의 값을 규제하는 규제 문서는 제품 품질 관리 프로그램의 중요한 부분으로 간주되어야 합니다.

제품 품질 관리는 체계적으로 수행되어야 합니다. 기업은 품질 관리에 필요한 책임, 절차, 프로세스 및 자원을 명확하게 분배하는 조직 구조인 제품 품질 관리 시스템을 갖추어야 합니다.

에 따르면 ISO 표준 9000, 품질은 확립되고 예상되는 요구를 충족시키는 능력과 관련된 객체의 일련의 특성입니다. 오늘날 세계에서는 다양한 품질경영시스템이 사용되고 있습니다. 그러나 쿠르스크 주를 기반으로 한 경제학자와 관리자 훈련의 일환으로 교육 과정에서 의과대학, 우선, 교육 과정에서 전체 품질 관리 TQM의 8가지 핵심 원칙을 구현할 수 있는 기회를 제공하는 시스템이 연구됩니다. (종합품질관리). 이는 이러한 원칙이 많은 국내 주요 기업의 관리 프로세스에서 숙달되고 구현되었으며 품질 관리 ISO 9000 분야의 국제 표준의 기초를 형성한다는 사실에 의해 결정됩니다. 규율 과정에서 "품질"을 의무적으로 포함합니다. 경영'은 경제경영학부 졸업생들이 대기업 경영구조로 선발될 때 시장 취업에서 경쟁력을 가질 수 있도록 해준다.

따라서 "품질 관리"라는 분야의 자료로 단지에 제공되는 원칙은 다음과 같습니다.

1. 고객 중심. 조직적으로, 체계적으로, 기술적으로 적절하게 보장되는 소비자에 대한 전략적 초점은 경쟁이 치열한 시장에서 운영되는 모든 조직과 기업에 필수적입니다. 고객 지향의 주요 목표는 고객의 요구 사항을 충족시켜 실제 잠재 고객을 유지하는 것입니다. 고객 중심에는 다음 작업이 포함됩니다.

    소비자 요구 사항, 선호도 및 기대 설정;

    궁극적으로 더 높은 품질 수준에서 고객 만족으로 이어질 수 있는 새로운 추가 요구 사항을 식별합니다.

    이러한 요구 사항과 기대 사항에 대한 포괄적인 분석을 수행합니다.

    상품 및 서비스 생산 과정에서 소비자의 요구 사항, 선호도, 희망 및 기대를 고려하고 준수합니다.

    고객 만족도 평가;

    얻은 결과 분석

    고객 만족도 수준을 높이기 위해 조직의 활동을 개선하기 위한 조치의 개발 및 구현.

2. 경영진의 역할. 리더-매니저의 존재는 필요한 조건지속 가능한 성공. 리더는 조직의 사명, 정책, 목표, 목표, 전술, 전략 계획 및 분위기를 정의하고 설정합니다. 그들은 그러한 형태를 취해야 한다 기업 문화모든 직원이 조직의 공통 목표 달성에 참여하는 팀.

3. 직원 참여. TQM(Total Quality Management)은 경영진뿐만 아니라 회사의 모든 직원이 고품질 제품을 만드는 과정에 참여해야 한다고 가정합니다.

4. 프로세스 접근 방식. 모든 유형의 회사 활동은 프로세스, 즉 입력을 출력으로 변환하는 논리적으로 정렬된 개별 단계의 시퀀스로 간주되어야 합니다. 상호 연결된 프로세스 시스템의 형태로 품질 관리를 제시하면 모든 조직의 활동에서 우수한 효율성과 효율성이 보장됩니다. 품질 관리에 대한 프로세스 접근 방식은 프로세스 시스템을 구축하고 이를 관리하며 프로세스 개선 활동을 수행하여 조직을 관리하는 것입니다.
ISO 9004:2000, 품질 관리 시스템 – 성과 개선을 위한 지침은 프로세스 접근 방식을 다음과 같이 설명합니다. “조직이 효과적이고 효율적으로 운영되기 위해서는 여러 가지 사항을 정의하고 통제해야 합니다. 관련 작품(활동). 자원을 사용하고 입력을 출력으로 변환하는 능력을 획득하기 위해 관리되는 활동은 프로세스로 간주됩니다. 종종 한 프로세스의 출력이 다음 프로세스의 입력을 직접 형성합니다.” 품질 관리에 대한 프로세스 접근 방식을 사용하면 활동 품질에 신속하게 영향을 미칠 수 있으므로 관리 개체에 필요한 품질을 보다 신속하게 달성하고 제품 품질의 지속적인 개선과 관련된 관리 결정의 효율성을 높일 수 있습니다.

5. 관리에 대한 체계적인 접근 방식.시스템 접근 방식은 모든 시스템을 상호 연결된 요소의 집합으로 간주하고 입력(자원), 출력(목표), 환경과의 연결 및 피드백을 갖는 접근 방식입니다. 시스템 접근 방식은 관리에 대한 복잡한 접근 방식 중 하나입니다. 품질 시스템은 조직 경영의 목표 하위 시스템입니다. ISO에 따르면 품질 시스템은 전반적인 품질 관리를 구현하는 데 필요한 일련의 조직 구조, 방법론, 프로세스 및 자원입니다. 제품(서비스) 품질경영시스템은 재료, 기술, 정보, 지적 도구등.

품질 관리에 대한 시스템 접근 방식은 조직이 고객 요구 사항을 분석하고, 고객이 수용할 수 있는 제품을 얻는 데 기여하는 프로세스를 식별하고, 해당 프로세스를 통제된 상태로 유지하도록 권장합니다. 품질 관리 시스템은 고객 만족도 향상 가능성을 높이기 위한 지속적인 개선의 기반이 될 수 있습니다. 이를 통해 조직과 고객은 요구 사항을 완벽하게 준수하는 제품을 제공할 수 있다는 확신을 갖게 됩니다.

6. 지속적인 개선.품질을 기반으로 한 조직 전체의 지속적인 개선은 지속적인 목표로 간주되어야 합니다. 유럽, 미국, 일본 산업의 경험은 개선 자체가 시스템이어야 하고 개선에 한계를 두는 것이 불가능하다는 것을 보여주었습니다. 중요한 부분제어 시스템.
상품과 서비스 품질의 지속적이고 지속적인 개선은 사람들의 요구, 요구 사항, 기대, 선호도 및 관심 사항을 적시에 만족시키는 것을 목표로 합니다. 이는 경쟁력을 보장하고 조직이 생산하는 상품의 사용 가치를 높여 소비자와 조직 모두에게 이익이 됩니다.
일반적으로 제품이나 서비스의 품질을 개선하기 위한 조치에는 다음이 포함됩니다. a) 개선 영역을 식별하기 위한 기존 상황의 분석 및 평가 b) 개선 목표 설정; c) 목표 달성을 위한 가능한 해결책을 모색합니다. d) 솔루션 평가 및 선택 e) 선택된 결정의 이행; f) 목표 달성 여부를 결정하기 위해 성과 결과를 측정, 검증, 분석 및 평가합니다. g) 변경사항 등록.

결과를 분석하여 추가 개선 기회를 식별합니다. 고객 및 기타 이해 당사자의 피드백, 품질 관리 시스템에 대한 감사 및 검토도 개선 기회를 식별하는 데 사용될 수 있습니다.

7. 사실에 근거하여 결정을 내립니다.원칙의 이행은 근거 없는 결정을 제거하기 위한 것입니다. 1차 증거와 2차 증거 모두를 주의 깊게 수집하고 분석하고 이를 바탕으로 의사결정을 내리는 것이 필요합니다. 현재 가장 일반적인 것은 통제, 분석 및 규제의 통계적 방법입니다.

8. 공급업체와의 상호 이익이 되는 관계.조직과 공급업체는 상호의존적이며 상호 이익이 되는 관계는 가치 창출 능력을 향상시킵니다. 이 원칙의 주요 목표는 공급업체와의 상호 작용과 관련하여 기업의 전략을 변경하는 것입니다. 상호 이익이 되는 관계만이 양측 모두에게 최고의 기회와 혜택을 제공합니다. 지속적인 개선을 보장하기 위한 상호 노력은 양측 모두의 표준이 되어야 합니다. 품질 관리 시스템에는 그러한 상호 작용을 구축하기 위한 전제 조건이 포함되어야 합니다.

이러한 원칙은 경영 결정을 내리는 과정에서 사용되는 데밍 사이클과 D. Juran의 품질 관리 시스템 모델에서 가장 잘 사용됩니다. 이것이 바로 우리가 "품질 관리" 분야의 일환으로 학생들에게 이러한 접근 방식을 필수 학습으로 제공하는 이유입니다. 다음은 경제 및 경영 학부 학생들이 교육 과정에서 마스터하는 방법론입니다.

"품질 관리" 분야에서 우선순위를 결정하는 실제로 널리 사용되는 PDCA 주기는 PDCA 주기(품질 주기, 지속적인 개선 원칙 또는 저자 E. Deming이라고도 함)를 차지합니다. . 제품 품질 관리는 주기적으로 수행되며 데밍 사이클(Deming Cycle)이라는 특정 단계를 거칩니다. 이러한 사이클의 구현을 데밍 사이클의 회전이라고 합니다. 데밍 사이클의 개념은 제품 품질 관리에만 국한되지 않고 모든 관리 및 일상 활동과도 관련됩니다. 해당 알고리즘에는 그림 1에 제시된 4가지 요소인 계획(plan), 작업 수행(do carry), 제어(check), 조정(act)의 순차적 실행이 포함됩니다.

그림 1 - 데밍 사이클

생산 과정 전, 도중, 이후에 지속적인 점검을 통해 품질에 대한 책임 교육을 실시하고, 무엇보다도 생산 과정에 대한 지속적인 감사를 통해 기업 내 다양한 ​​프로세스의 약점을 발견할 수 있습니다. PDCA는 특히 결함의 원인을 탐지하고 결함 제거까지 전체 프로세스를 지원하는 역할을 합니다.

기획 기능 . 변화가 시작되기 전에 조치를 계획해야 합니다. 이 단계에는 실제 상태 분석, 개선 가능성에 대한 정보 및 계획 개념 개발이 포함됩니다.

구현 기능. 이는 변환이라는 일반적인 개념이 아니라 신속하게 구현되고 간단한 도구를 사용하여 이전에 수용된 개념을 승인, 테스트 및 최적화하는 작업 과정의 이름입니다.

제어 기능. 여기에서는 작은 프로세스에서 구현된 결과를 모니터링하고 신중하게 재검토하여 개선 사항을 새로운 표준으로 널리 확산시킵니다.

시정조치 기능. 이 단계에서는 새로운 개념을 구현하고 문서화하며 규정 준수 여부를 정기적으로 확인합니다. 이러한 조치에는 프로세스의 구조와 흐름에 큰 변화가 포함될 수 있습니다. 개선은 계획 단계부터 다시 시작됩니다.

안에 실제 활동 PDCA 사이클은 서로 다른 간격으로 반복적으로 적용됩니다. 핵심 활동을 수행할 때 보고 및 계획 주기의 빈도와 함께 PDCA 주기가 적용됩니다. 시정 조치를 수행할 때 PDCA 기간은 보고 및 계획 주기보다 짧거나 길 수 있으며 편차의 원인을 제거하기 위한 조치의 성격, 범위, 기간 및 내용에 따라 설정됩니다.

"품질 관리" 분야의 교육 과정에서 매우 중요하게 여겨야 하는 또 다른 도구는 J. Juran이 입증한 "품질 나선형"입니다. Juran 모델에 포함된 아이디어는 ISO 9000 국제 표준 시리즈에 반영되어 있습니다. Juran Spiral은 지속적으로 발전하는 품질 관리 작업의 주요 단계를 정의하는 시대를 초월한 공간 모델입니다. 상향 나선형의 각 회전은 품질 개선 프로세스를 나타냅니다(그림 2).


그림 2 – 품질 모델(“품질 나선형” 또는 “Juran의 나선형”)

여기서: 1 – 제품 품질의 운영 지표에 대한 시장 조사 및 연구; 2 – 향상된 품질의 제품 제조를 위한 설계 과제 준비; 3 – 설계 및 엔지니어링 작업; 4 – 편집 기술 사양제품 제조 과정을 위해; 5 – 기술 개발 및 생산 준비; 6 – 재료, 부품 및 부품, 기술 장비 및 도구 구매 7 – 도구, 고정 장치 및 계측기 생산; 8 – 제품 제조 공정; 9- 생산 공정의 기술적 통제; 10 – 완제품의 기술적 통제; 11- 제품 테스트; 12- 판매; 13- 유지운영 기간 동안; 14- 운영 품질 지표에 대한 시장 조사 및 연구. C – 공급업체와의 커뮤니케이션; R – 광고 및 판매.

모델이 중점을 두고 있는 것은 마케팅 컨셉기업의 생산 및 상업 활동은 판매 시장의 수요와 제품 품질의 운영 지표에 대한 지속적인 연구를 제공합니다. 동시에 품질 관리 주기는 시장 조사로 끝납니다. 위 모델은 품질 시스템에 대한 요구 사항을 설정하는 국제 표준 ISO 9000에 반영되어 있습니다. ISO 9004-1 표준에 따라 제품 수명 주기에는 "품질 루프" 형태로 표시되는 11단계가 포함됩니다(그림 3).

그림 3 - 품질 루프

품질 루프(Quality Loop)는 제품 수명 주기의 11단계에 걸쳐 품질의 폐쇄 루프를 구현하는 Juran의 환경을 고려한 모델입니다. 국제 ISO 표준에 따르면 품질 루프는 다음과 같은 주요 단계를 포함하는 폐쇄형 링 모양의 제품 수명 주기로 이해됩니다. 디자인과 개발 기술 요구 사항, 제품 개발; 물류 센터; 생산 준비와 기술 개발, 생산 공정; 생산; 제어, 테스트 및 검사; 포장 및 보관; 제품 판매 및 유통; 설치; 착취; 기술 지원 및 서비스; 처분.

학생들을 준비시키는 과정에서 "품질의 나선형"의 기본 특징을 지적하는 것이 중요합니다. 루프가 나선형으로 전환되는 이유를 나타내지 않으면 불완전할 것입니다. 이러한 이유에는 무엇보다도 품질 개선을 위한 일종의 벡터인 인적 요소와 재료 및 기술 기반의 개발(및 그에 따른 영향)이 포함되어야 합니다. 재료 및 기술 기반의 조건과 능력이 고품질 제품 생산에 필요한 요구 사항을 충족하지 못하거나 근로자의 자격이 충분하지 않거나 품질 작업에 대한 관심이 보장되지 않는 경우 품질 벡터가 접근합니다. 영. 이러한 상황에서는 품질 관리 프로세스의 효율성이 미미하거나 품질 수준을 전혀 향상시키지 못하므로 이미지가 플랫 루프 형태로 표시된다는 점을 분명히 이해해야 합니다. 재료 및 기술 기반의 상태와 능력, 직원의 자격으로 인해 고품질 제품 생산이 가능하고 직원이 고품질 작업에 관심이 있다면 명확한 품질 관리를 갖춘 플랫 루프가 품질 나선형으로 수정됩니다. 각 관리 주기 후에 품질 수준의 향상을 보장하면서 상승 추세를 유지합니다.

이는 명확하고 효과적인 품질 관리 문제에서 학생들이 습득한 지식, 기술 및 능력이 노동 잠재력, 재료 및 기술 기반만큼 중요한 요소라는 사실을 보여주는 예입니다. 이는 미래 경제학자와 관리자의 지식, 기술 및 소유 시스템의 중요한 요소로서 "품질 관리" 분야에서 고품질 교육의 중요성을 결정합니다.


서지
  1. Agarkov A.P. 품질 관리: 교과서. 남: ITK "Dashkov and K", 2014. - 208p.
  2. 경영 결정을 내리는 방법: 교과서/S.A. 벨랴예프, N.S. 부시나, O.V. Vlasova 및 기타; Kurkina M.P.가 편집함 – 쿠르스크: KSMU, 2016 – 225 p.
  3. 레브린 Yu.I. 품질 관리: 교과서. 타간로그: TRTU 출판사, 2004. – 174p.

경영상의 결정은 문제 상황을 해결하기 위한 사회적 행위이다. 의사결정의 필요성은 관리 프로세스의 모든 단계에서 발생하며 관리 업무의 다양한 측면과 관련되어 있으며 문제 상황 없이는 생각할 수 없습니다. 여러 가지 경로가 있고 어떤 경로가 더 바람직한지 완전히 명확하지 않은 불확실성의 상황입니다. 본질적으로 경영 결정은 단지 아이디어와 생각일 뿐입니다. 경영의 목적은 이를 실현하는 것이다 진짜 일진짜 사람들. 결정이 실제로 효과적이고 효율적으로 실행(행동으로 전환)되면 성공적인 것으로 간주됩니다. '목표'의 개념은 '과제'의 개념에 가깝지만, 목표와는 달리 경영의사결정 기간 내 특정 시점까지 달성하는 것이 바람직하다.

모든 경영 결정은 두 가지 유형으로 나눌 수 있습니다.

· 단독 - 순전히 단독(직원과 협의 없이 수락) 및 단독 협의(직원과 협의 포함)일 수 있습니다.

· 집단적 - 다음을 토대로 채택됨: 모든 이해관계자의 합의(동의) 명, 모든 이해 당사자의 타협, 투표.

관리 결정은 다른 기준에 따라 분류될 수도 있습니다.

· 결정이 내려지는 조건에 따라 - 신뢰할 수 있는 정보, 위험하고 신뢰할 수 없는 정보를 기반으로 합니다. 일반적으로 결정은 관리자가 각 결정의 결과에 어느 정도 확신을 가질 수 있는 확실성 환경이나 위험 환경에서 내려집니다. 불확실성, 관리자가 할 수 있는 최선의 방법은 각 대안의 성공 확률을 추정하는 것입니다.

· 해결 기간에 따라: 단기, 중기, 장기;

· 채택 빈도별 - 일회적이고 반복적인 결정;

· 적용 범위 측면에서 - 일반 솔루션(모든 직원에 적용) 및 고도로 전문화된 솔루션(조직의 개별 부서에 적용)

· 훈련 형태에 따라 - 개인, 그룹, 집단;

· 복잡성에 따라 - 단순하고 복잡함;

· 규제의 엄격성에 따라: 윤곽(하급자의 행동 계획을 대략적으로 표시하고 결정을 구현하기 위한 기술 및 방법을 선택할 수 있는 범위를 제공), 구조화(하급자의 행동에 대한 엄격한 규제를 의미 - 행동의 구조를 설정함) , 알고리즘 (하급자의 활동을 극도로 엄격하게 규제하고 실제로 그들의 주도권을 배제합니다. 행동 알고리즘을 지정합니다 - 단계별 작업).

의사결정에는 그룹과 개인이라는 두 가지 주요 접근 방식이 있습니다.

그룹 접근 방식에서는 모든 관리 수준의 관리자가 의사 결정에 직원을 참여시킵니다. 이 접근 방식을 통해 고위 관리자와 중간 관리자는 일상적인 사소한 문제의 해결을 하위 관리자에게 위임할 수 있습니다(사례의 "회전율" 제거).

개별 접근 방식의 틀 내에서 의사 결정의 중앙 집중화가 가장 중요합니다. 의사결정은 최고위 관리자(최고 관리자)가 내립니다.

이와 관련하여 관리자의 개별 특성 전체가 결정적으로 중요하며, 이에 따라 다음 유형의 관리 결정 중 하나를 내릴 수 있습니다.

· 균형 잡힌 유형의 솔루션 - 예비 조건 분석의 결과로 발생한 이미 공식화된 초기 아이디어로 문제에 접근하는 관리자의 특징입니다. 가장 생산적인 유형으로 간주됩니다.

· 충동적인 결정 - 가설을 세우는 과정이 가설을 테스트하고 명확히 하는 작업보다 우세하여 정당화 및 검증 단계를 우회하여 의사 결정 과정이 간헐적으로 발생하는 사람들에게 일반적입니다.

· 비활성 결정 - 초기 가설이 나타난 후 그 개선은 매우 느리고 불확실하며 조심스럽게 진행됩니다.

· 위험한 결정 - 충동적인 결정과 유사하지만 가설을 입증하는 과정을 우회하지 않습니다. 관리자는 일부 불일치를 발견한 후에야 평가를 진행합니다. 뒤늦게나마 가설 생성과 검증의 요소가 균형을 이루고 있습니다.

· 신중한 유형의 결정 - 가설, 중요성, 실수를 피하려는 욕구 등에 대한 신중한 평가가 특징입니다.

미국 경영은 모든 경영 결정을 다음과 같이 나누는 것이 특징입니다.

· 조직적 - 관리자가 자신의 직위와 관련된 책임을 이행하기 위해 다양한 대안 중에서 선택하는 결정입니다. 가능한 대안의 수가 제한되어 있고 조직이 제시한 방향 내에서 선택이 이루어지는 경우 프로그래밍된 그룹과 새로운 상황에서 채택되지 않은 프로그래밍된 그룹으로 나뉩니다. 조직의 목표 문제, 구조 개선, 창설에 관한 문제 신제품등.;

· 직관적 - 원칙적으로 관리 작업에 대한 광범위한 경험을 갖춘 관리자가 자신의 직관을 바탕으로 수락합니다.

· 합리적 - 관리자의 경험과 서비스 기간에 의존하지 않으며 조직에서 발생하는 모든 프로세스의 분석 및 종합을 기반으로 합니다.

의사 결정 과정

관리자는 네 가지 관리 기능을 수행하므로 각 기능과 관련하여 지속적인 결정을 내려야 합니다.

모든 솔루션의 중심에는 문제 상황이 있습니다. 문제 분석 단계에서는 문제의 증상을 식별하고 평가하는 작업이 수행됩니다. 문제가 감지되면 관리자가 원래 수립한 계획에서 벗어나 있음을 깨달았다는 의미입니다. 문제를 평가한다는 것은 편차의 정도와 성격을 확립하는 것을 의미합니다.

문제를 연구하기 위해 조직의 내부 및 외부 환경에 대한 정보 분석, 시장 분석, 조직의 재무 제표, 컨설턴트 초대 등의 도구가 사용됩니다.

문제의 원인은 관리자가 영향을 미칠 수 없는 조직 통제 외부의 힘일 수 있습니다. 이러한 종류의 제한은 최적의 결정을 내릴 가능성을 좁히므로 제한의 원인을 식별하고 대안을 개괄적으로 설명하는 것이 필요합니다.

프로세스 단계. 의사결정 과정은 복잡하고 다면적이어서 의사결정 과정이 몇 단계, 어떤 단계를 거쳐야 하는지, 각각의 구체적인 내용은 무엇인지에 대한 질문은 각 관리자가 자신의 자격에 따라 스스로 결정합니다. , 상황, 리더십 스타일 및 조직 문화. 경영상의 결정을 내리기 위해서는 일정한 비용이 필요하므로 결정을 내려야 하는지, 조언이나 희망사항 등에 따라 결정을 내릴 수 있는지를 판단하는 것이 필요합니다.

의사결정 프로세스는 의사결정 프로세스의 상호 연관된 단계 및 하위 단계의 실행으로 볼 수 있습니다.

1) 발생할 수 있는 문제에 대한 정보 수집:

조직의 내부 환경 모니터링

외부환경 관찰

2) 문제 원인의 식별 및 결정: o 문제 상황에 대한 설명;

문제가 발생한 조직 단위 식별

문제정화;

중요성 평가

문제의 원인을 식별합니다.

3) 문제 해결 목표를 공식화합니다.

조직의 목표를 정의합니다.

문제 해결을 위한 목표 수립

4) 문제 해결 전략의 정당성:

개체에 대한 자세한 설명

가변 요인의 변화 영역 결정;

솔루션 요구 사항 결정

솔루션의 효율성에 대한 기준 결정

제한사항의 정의

5) 솔루션 옵션 개발:

작업을 하위 작업으로 나누기

각 하위 작업에 대한 솔루션 아이디어 검색

모델 구축 및 계산 수행

각 하위 작업 및 하위 시스템에 대한 가능한 솔루션 결정

각 하위 작업의 결과를 요약합니다.

각 하위 작업에 대한 결정의 결과를 예측합니다.

전체 문제를 해결하기 위한 옵션 개발

6) 최선의 선택을 선택한다:

솔루션 옵션의 효율성 분석

통제할 수 없는 매개변수의 영향 평가

7) 결정의 수정 및 동의;

출연자들과 함께 해결책을 모색합니다.

기능적으로 상호 작용하는 서비스와의 솔루션 조정

결정의 승인;

8) 솔루션 구현:

구현을 위한 작업 계획 준비

구현;

구현 중에 솔루션을 변경합니다.

채택 및 구현된 솔루션의 효율성을 평가합니다.

경영 결정의 실행에 대한 통제는 일종의 형태입니다. 피드백이를 통해 관리자는 결정 이행 및 조직의 목표 달성에 대한 정보를 받습니다.

제어의 도움으로 의사결정에 공식화된 작업의 편차가 식별될 뿐만 아니라 다음 기능도 수행됩니다.

· 진단 - 조직의 상태에 대한 아이디어를 제공합니다.

· 지향 - 리더가 더 자주 통제하는 문제가 수행자의 마음에 특별한 의미를 얻고 주로 문제 해결에 노력을 기울인다는 사실에서 나타납니다.

· 자극 - 노동 과정에 사용되지 않은 모든 준비금을 포함시키는 것을 목표로 합니다.

· 수정 - 관리 자료를 기반으로 한 결정에 대한 설명에 중점을 둡니다.

· 교육학적 - 공연자들이 성실하게 작업하도록 장려합니다.

의사결정 방법. 이러한 방법에는 비공식, 집단, 정량적 세 가지 그룹이 있습니다.

비공식 또는 경험적 방법은 관리자가 축적된 경험을 고려하여 대안의 이론적 비교인 최적의 솔루션을 선택하는 일련의 기술 및 기술입니다. 비공식적 방법은 주로 직관에 기초합니다. 그들의 장점은 신속하게 이루어지지만 직관이 실패할 수 있으므로 이러한 방법은 잘못된 결정을 내리는 것을 방지하지 못한다는 것입니다.

토론 및 의사 결정의 집단적 방법은 이 절차에 참여할 사람들의 범위를 결정하는 것과 관련이 있습니다. 이러한 그룹을 구성하는 주요 기준은 역량, 창의적 문제 해결 능력, 건설적인 사고 및 의사 소통 능력입니다. 그러한 임시 팀에서 가장 자주 ( 실무그룹)에는 다양한 부서의 직원이 포함됩니다. 그룹 작업은 회의, 회의, 위원회에서의 토론 등 집단적 형태로 수행됩니다.

경영 결정을 집단적으로 준비하는 가장 일반적인 방법은 다음과 같습니다.

· "브레인스토밍" – 공통 아이디어의 공동 생성 및 후속 채택;

· 델파이 방법은 각 라운드 후에 획득된 개인 데이터가 최종 결정되고 그 결과가 등급 위치를 나타내는 전문가에게 보고되는 다단계 설문조사 절차입니다. 1차 조사에서는 논증이 필요하지 않으나, 2차 조사에서는 다른 답변과 다른 답변이 논증 대상이 되거나, 전문가가 평가를 변경할 수 있습니다. 평가가 안정화되면 설문조사가 중단되고 전문가가 제안한 결정이나 조정된 결정이 채택됩니다.

· 일본 의사 결정 시스템의 방법은 링 시스템이며 그 본질은 다음과 같습니다. 관리자의 검토를 위해 프로젝트를 준비하고 관리자가 제공한 목록에 있는 사람들에게 토론을 위해 전달됩니다. 모든 사람은 제안된 솔루션을 검토하고 서면으로 의견을 제시해야 합니다. 그런 다음 의견이 완전히 명확하지 않은 사람들이 참여하여 회의가 열립니다.

전문가들은 개인의 선호도에 따라 결정을 선택하고, 일치하지 않는 경우 다수결 또는 "독재자 원칙"에 따라 결정되는 선호도 벡터가 계속 발생합니다. 일반적으로 고위 공무원을 기초로 삼거나 모든 솔루션이 다른 경우에 사용되는 Cournu 원칙을 사용하여 각 전문가의 이익을 침해하지 않고 개인의 합리성 요구 사항을 충족하는 솔루션을 찾습니다.

정량적 방법은 대량의 정보(수학적 방법)를 처리하여 최적의 솔루션을 선택하는 과학적이고 실용적인 접근 방식을 기반으로 합니다. 선형 모델링, 확률 및 통계 모델, 게임 이론, 시뮬레이션 모델 등이 사용됩니다.

솔루션의 효율성. 의사결정 원칙

조직의 효율성은 경영 결정의 질에 달려 있습니다. 잘못된 결정은 조직을 약화시킬 뿐만 아니라 조직을 망칠 수도 있습니다. 따라서 경영 결정을 내리는 것은 의사 결정자에게 큰 책임을 부과합니다.

경영 결정의 효과는 다음 원칙을 구현함으로써 달성됩니다.

· 의사 결정의 계층 구조 - 더 필요한 정보가 있고 결정 실행에 직접적으로 관여하는 수준에 더 가까운 의사 결정 권한 위임.

· 직접적인 수평 연결의 사용 - 정보 수집 및 처리는 상위 경영진에 의존하지 않고 수행되어야 하며, 이는 더 짧은 시간에 의사 결정에 기여하고 실행에 대한 책임을 증가시킵니다.

· 관리의 중앙 집중화 - 의사 결정 과정은 관리자의 손에 있어야 합니다. o 조직의 목표 준수 - 결정은 설정된 목표 달성을 가장 완벽하게 보장해야 합니다. o 결정의 적시성, 타당성, 현실성(결정을 실행하는 팀의 강점과 수단 준수), 효율성(최소 비용으로 목표 달성).

결정을 집행자에게 전달하는 방법은 결정의 효율성에 특별한 역할을 합니다. 이를 위해 솔루션을 그룹 과제와 개인 과제로 구분하고 수행자를 선정합니다.

결정을 준수하지 않는 데에는 네 가지 주요 이유가 있다고 믿어집니다.

· 결정이 명확하게 공식화되지 않았습니다.

· 결정이 명확하게 공식화되었지만 수행자가 이를 이해하지 못했습니다.

· 결정이 명확하게 공식화되었고 수행자는 이를 이해했지만 이를 구현하는 데 필요한 조건과 수단이 없었습니다.

· 이 모든 것이 있었지만, 매니저가 제안한 솔루션에 출연자는 내부 합의가 없었습니다.

따라서 관리 결정의 효율성은 최적성뿐만 아니라 이를 실행자에게 가져오는 형식(명령, 설득 등)에 따라 달라집니다.

대부분의 경영 결정은 긍정적인 결과와 부정적인 결과를 모두 갖습니다. 효과적인 관리- 이는 항상 숙련된 균형 조정 행위이며, 주요 목표를 달성하는 데 필요할 때 손실도 수반됩니다. 따라서 관리자가 조직에서 일할 가장 유능하고 경험이 풍부한 전문가만을 선택하는 것은 사실상 불가능하며 항상 직원을 원하는 방식으로 대할 수는 없습니다.

따라서 아마도 맥도날드 레스토랑의 성공에 대한 가장 중요한 이유는 햄버거와 감자튀김을 생산하는 정밀한 프로세스일 것입니다. 이 프로세스는 저숙련 노동력을 사용하더라도 일관된 품질로 구현될 수 있습니다. 이는 McDonald's 레스토랑의 관리자가 각 직원이 규정된 모든 기술을 정확하게 준수하는지 확인해야 함을 의미합니다. 이것이 바로 McDonald's가 젊고 경험이 없는 사람들을 고용하는 이유입니다. 그들은 레스토랑 경험이 있는 사람들보다 조립 라인 접근 방식에 더 적합합니다. 그러나 이러한 접근 방식에는 부정적인 결과도 있습니다. 높은 직원 이직률, 계층적 사다리를 맨 위로 오를 수 있는 좋은 관리자가 될 수 있는 재능 있는 직원을 놓칠 위험이 있습니다. 그러나 상황을 전체적으로 평가하면 부정적인 결과보다 긍정적인 결과가 더 크다고 주장할 수 있습니다.

경영 모델링

경영 과학은 경영 결정을 내리기 위한 많은 개념을 개발했습니다. 재고 관리 모델, "의사결정 트리" 등 다양한 활동 분야에서 의사결정 모델과 방법이 있습니다.

경영 모델에 관해 이야기할 때 일반적으로 일본과 미국의 경영 모델이 강조됩니다.

일본의 경영 모델은 국가 전통을 바탕으로 조직 및 경영 분야에서 축적된 외국 경험을 창의적으로 재고할 수 있었습니다. 이 시스템은 전 세계적으로 가장 효과적인 시스템으로 인정받고 있습니다. 그녀의 성공 비결은 사람들과 함께 일하는 데 집중한다는 것입니다.

일본 경영 모델의 특징을 고려해 봅시다.

천연자원이 부족한 일본은 “우리의 부는 인적 자원", 이는 품위있게 처리되어야합니다.

미국식 경영 개념은 즉시 일본 경영에 뿌리를 내렸습니다. 직원은 평생 한 회사에서 일해야합니다. 직원들은 한 회사에서 오랫동안 일합니다. 왜냐하면 다른 회사로 이동하면 연공서열, 혜택, 연금을 잃고 낮은 임금을 받기 때문입니다. '탈북자'는 일반적으로 2류 시민으로 간주됩니다. 한곳에서 오랫동안 일한 사람에게 수여됩니다. 임금업무 경험 및 노동 결과 지표에 따라. 일본의 대기업은 직원들에게 가족 부양비, 출장비, 의료비, 사회적 필요에 대한 수당 등 다양한 혜택을 제공합니다.

일본 경영 모델의 철학은 “우리는 모두 한 가족이다”이므로 일본인 관리자는 직원과의 정상적인 관계 구축을 가장 중요하게 생각합니다. SONY에서는 설문조사에 참여한 직원 중 75~85%가 자신을 하나의 팀으로 생각하며, 공동 활동을 통해 모든 구성원이 성공할 수 있다고 생각합니다. 일본인은 인생에서 무엇이든 바꿀 수 있다고 확신하지만 "uchi"- "집", "가족"이라고 불리는 회사는 바꿀 수 없습니다. 일본 근로자는 자신의 직업에 대해 질문을 받으면 항상 자신이 일하는 회사의 이름을 밝힐 것입니다.

일본 회사의 직원은 회사의 국가를 운동하고 노래하는 것으로 하루를 시작합니다. 그런 다음 모든 직원(직위에 관계없이)은 회사의 계명을 암송합니다. 이는 일반적으로 근면하고 성실한 업무, 순종, 근면, 겸허 및 감사에 전념하는 것입니다. . 회사의 창립일은 매년 축하됩니다.

직원의 회사에 대한 자기 동일성을 더욱 강화하기 위해 일본의 관리 시스템은 장기 근무, 잦은 휴가 결석, 유급 휴가의 활용 부족을 실천하고 장려합니다. 이 행동은 회사에 대한 직원의 헌신을 보여줍니다.

일본 관리자는 직원의 불만 사항에 신속하게 대응하고 매일 생산 현장에 참석하여 직원 및 전문가와 개선 방법에 대해 이야기합니다. 경제 지표, 직원의 복지에 관심이 있습니다 (환자가 잘 일하지 않습니다).

일본 시스템에는 계급이나 계급에 따른 특권이 없습니다. 따라서 SONY 관리자는 직원과 동일한 파란색 재킷을 입습니다. 생산이 감소하는 동안 가장 먼저 임금을 삭감하는 사람은 관리자입니다.

모든 회사 직원은 간단하고 가장 필요한 가구가 있는 칸막이 없는 넓은 개방형 홀에서 지속적으로 함께 있습니다. 이 단일 "사무실"은 회사 직원들에게 공동의 성공을 위해 노력하고 있음을 다시 한 번 상기시키기 위한 것입니다.

물질적 인센티브 다양한 종류(특히 사회적) 직원을 회사와 더욱 강력하게 연결합니다. 근로자는 자신의 개인적인 안녕이 자신이 속한 그룹에 대한 유용성과 회사의 성과에 달려 있다는 것을 알고 있습니다. 그 결과 노동집약도와 생산성이 높아지고 거의 완전 결석직원 회전율. 도덕적 자극도 일반적입니다. 상금과 귀중한 선물을 수여합니다. 저작권 인증서 발급; 직원의 귀중한 활동을 기록하는 특별 회의를 개최합니다. 회사 주식 매입에 대한 혜택 제공 고객의 조직으로의 출장비(해외 포함) 사내 간행물에 특별 기사 게재; 회사 비용으로 직원과 가족을 위한 시외 여행을 조직합니다. 직원과 회사 경영진 간의 공동 점심 식사 조직 주차장 등을 위해 특별히 지정된 장소

일본 기업에서는 직원의 45%가 친척, 친구 등의 추천으로 채용됩니다. 추천인은 추천인에 대한 책임을 집니다. 일본 경영진은 노동 왕조의 창설을 널리 실천하고 있습니다. 우선 정직, 품위, 겸손, 근면 등의 자질을 갖춘 직원을 승진시킵니다.

직원 자격 향상은 직장 내, 직장에서 수행됩니다. 이론교육 종사자 일본 기업인상하다 훈련 센터, 세미나에서 (특히 미국에서).

그 결과, 일본은 세계에서 가장 경쟁력 있는 국가임과 동시에 문해력, 사회 정책, 삶의 질 보장에서 선도적인 위치를 차지하고 있습니다.

미국 경영 모델은 점차 세계에서 선도적인 위치를 잃어가고 있으며 일본 모델의 특정 기능을 획득하기 시작했습니다.



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