Procesowe podejście do zarządzania organizacją. Procesy biznesowe – nowa era w zarządzaniu? Podejście procesowe w organizacji i systemie zarządzania jakością

Podejście procesowe

Istotą podejścia procesowego jest to, że każdy pracownik zapewnia funkcjonowanie określonych procesów biznesowych poprzez bezpośrednie uczestnictwo w nich. Obowiązki, obszary odpowiedzialności i kryteria pomyślnego działania każdego pracownika są formułowane i mają sens tylko w kontekście konkretnego zadania lub procesu. Poziome połączenie pomiędzy jednostkami konstrukcyjnymi jest znacznie silniejsze. Nieznacznie osłabiona zostaje relacja pionowa „przełożony – podwładny”. Poczucie odpowiedzialności pracownika zmienia się jakościowo: jest on odpowiedzialny nie tylko za funkcje powierzone mu przez szefa, ale także za cały proces biznesowy. Ważne są dla niego funkcje i skutki działania równoległych jednostek strukturalnych. Odpowiedzialność za wynik procesu biznesowego jako całości popycha go do bycia odpowiedzialnym wobec swoich współpracowników, tych samych uczestników procesu biznesowego, co on sam.

Budując system zarządzania zorientowany procesowo, główny nacisk położony jest na rozwój mechanizmów interakcji w ramach procesu zarówno pomiędzy jednostkami strukturalnymi w przedsiębiorstwie, jak i z otoczeniem zewnętrznym, tj. z klientami, dostawcami i partnerami. To właśnie podejście procesowe pozwala nam na takie uwzględnienie ważne aspekty biznesu, jako skupienie się na produkcie końcowym, zainteresowanie każdego wykonawcy poprawą jakości produktu końcowego i w rezultacie zainteresowanie ostatecznym wykonaniem swojej pracy. Podejście procesowe do zarządzania ignoruje strukturę organizacyjną zarządzania organizacją, z jej nieodłącznym przydziałem funkcji poszczególnym pionom. W podejściu procesowym organizacja jest postrzegana przez menedżerów i pracowników jako działalność składająca się z procesów biznesowych, których celem jest uzyskanie efektu końcowego. Organizacja jest postrzegana jako sieć procesów biznesowych, czyli zespół powiązanych ze sobą i oddziałujących na siebie procesów biznesowych, obejmujący wszystkie funkcje realizowane w działach organizacji. O ile struktura funkcjonalna przedsiębiorstwa określa możliwości przedsiębiorstwa poprzez ustalenie, co należy zrobić, o tyle struktura procesu (w systemie operacyjnym przedsiębiorstwa) opisuje konkretną technologię osiągania wyznaczonych celów i zadań, odpowiadając na pytanie, w jaki sposób powinna będzie zrobione.

Podejście procesowe opiera się na następujących zasadach:

1. Działalność przedsiębiorstwa rozumiana jest jako zespół procesów biznesowych.

2. Realizacja procesów biznesowych podlega obowiązkowej regulacji lub opisowi formalnemu.

3. Każdy proces biznesowy ma klienta wewnętrznego lub zewnętrznego oraz właściciela (osobę odpowiedzialną za wynik procesu biznesowego).

4. Charakterystyka każdego procesu biznesowego kluczowe wskaźniki, opisujący jego wykonanie, wynik lub wpływ na wynik organizacji jako całości.

Zasady procesowego podejścia do zarządzania określają podstawowe zasady, według których można zorganizować efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa nastawionego na efekt końcowy.

Pierwsza zasada definiuje wizję działań przedsiębiorstwa jako zespołu procesów biznesowych. To on decyduje nowa kultura postrzeganie organizacji w podejściu procesowym.

Druga zasada podejścia procesowego, która wymaga obowiązkowej regulacji procesów biznesowych, polega na tym, że przepisy prawne to dokument opisujący kolejność operacji, odpowiedzialność, procedurę interakcji między wykonawcami oraz procedurę podejmowania decyzji w celu ulepszenia procesu biznesowego.

Wyodrębnienie procesu biznesowego zawsze wiąże się z identyfikacją klient lub konsumenta wyniku procesu, który ma dla niego określoną wartość. Oprócz klienta każdy proces biznesowy ma właściciel - wykonawczy, który ma do dyspozycji niezbędne zasoby zarządza postępem procesu biznesowego i odpowiada za wyniki i efektywność procesu biznesowego. Właściciel procesu biznesowego jest urzędnikiem, formalnym liderem, zatem posiada niezbędne uprawnienia, dysponuje zasobami niezbędnymi do realizacji procesu, zarządza przebiegiem procesu biznesowego i jest odpowiedzialny za jego wynik. Zalety te gwarantują wysoką wydajność organizacji, której zarządzanie ma wyraźny charakter procesowy.

Zarządzanie zorientowane procesowo pozwala na jakościową zmianę działań organizacji na poziomie operacyjnym, międzyfunkcyjnym i międzyorganizacyjnym jej integracji. Integracja funkcjonalna przestaje być źródłem trudnych do rozwiązania konfliktów interfunkcjonalnych. Operacyjny poziom integracji otrzymuje nową wizję dzięki sieci procesów biznesowych organizacji i pozwala na:

a) skuteczniejsze określenie uprawnień i obowiązków personelu;

b) opracować skuteczny system delegowania uprawnień;

c) zapewnić standaryzację wymagań wobec wykonawców;

d) minimalizować ryzyko uzależnienia od indywidualnego wykonawcy;

e) zmniejszyć obciążenie menedżerów pracą;

f) obniżyć koszty;

g) zwiększyć efektywność zarządzania personelem;

h) identyfikować źródła redukcji kosztów i czasu realizacji procesów biznesowych;

i) skrócić czas akceptacji decyzje zarządcze.

W rezultacie zwiększa się sterowalność organizacji, zmniejsza się wpływ czynnika ludzkiego oraz koszty produktów i usług. Wszystko to prowadzi do zmiany jakości samej organizacji i powstania organizacji zorientowanej procesowo , w której cały zespół jest świadomym uczestnikiem ciągłego procesu działania, którego efektem końcowym jest wytworzenie produktów lub świadczenie usług.

Rozwój procesowego podejścia do zarządzania spotkał się z szerokim oddźwiękiem; praktycznie wszystkie wiodące organizacje na świecie są organizacjami zorientowanymi procesowo.

W oparciu o zrozumienie, jakie procesy biznesowe realizowane są w organizacji, można zbudować efektywną strukturę organizacyjną do zarządzania nimi. Jeśli struktura organizacyjna rozwinęła się tradycyjnie, może pomóc analiza jej jakości system operacyjny biznes.

Tym samym brak podejścia procesowego w zarządzaniu prowadzi do spontanicznych wyników, na których nie można polegać i których nie można analizować, ponieważ są trudne do odtworzenia. Jest to podejście procesowe, które pozwala zrozumieć, że końcowy produkt działalności firmy jest efektem wspólnej pracy wszystkich bez wyjątku jej pracowników; ponadto pozwala wyeliminować luki na styku procesów, przywracając połączenie między nimi. Podejście procesowe nie odrzuca tego, co istniejące systemy kontrolne, ale wyznacza sposoby jego doskonalenia i modyfikacji jakościowej.

W tabeli 2 wskazano zalety i wady procesowego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem.

Tabela 2 – Analiza zalet i wad procesowego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem

Zalety

Wady

Przejrzysty system wzajemnych powiązań w ramach procesów i odpowiadających im działów;

Przejrzysty system jedności dowodzenia - jeden lider koncentruje w swoich rękach zarządzanie całym zestawem operacji i działań mających na celu osiągnięcie wyznaczonego celu i uzyskanie pożądanego rezultatu;

Nadanie pracownikom większej władzy i zwiększenie roli każdego z nich w pracy firmy prowadzi do znacznego wzrostu ich produktywności;

Szybka reakcja jednostek procesu wykonawczego na zmiany warunki zewnętrzne;

W pracy menedżerów kwestie strategiczne dominują operacyjne;

Kryteria efektywności i jakości pracy działów i organizacji jako całości są spójne i współkierowane.

Zwiększona zależność wyników organizacji od kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych zwykłych pracowników i wykonawców;

Zarządzanie funkcjonalnie mieszanymi zespołami roboczymi jest zadaniem bardziej złożonym niż zarządzanie działami funkcjonalnymi;

Obecność w zespole kilku osób o różnych kwalifikacjach funkcjonalnych nieuchronnie prowadzi do pewnych opóźnień i błędów, które pojawiają się przy przekazywaniu pracy pomiędzy członkami zespołu, jednak straty są tutaj znacznie mniejsze niż przy tradycyjnej organizacji pracy, gdy wykonawcy zgłaszają się do różnych działów Firma

Oczywiście nie da się osiągnąć zwiększonej efektywności poprzez samo sformalizowanie procesów biznesowych, a podejście procesowe nie jest panaceum na wszystkie bolączki organizacji. Pozwala diagnozować problemy zarówno w całej firmie, jak i współdziałaniu poszczególnych jej działów podczas wykonywania wspólnego zadania. Sterligova A.N. Zarządzanie operacyjne (produkcyjne): podręcznik / A.N. Sterligova, A.V. Fel. - M.: INFRA-M, 2009. - s. 32-35.

Jednakże kontrast pomiędzy podejściem procesowym i funkcjonalnym zasadniczo błędne. Funkcje, podobnie jak procesy, są pojęciami równoważnymi działalności zarządczej i nie mogą istnieć w oderwaniu od siebie. Jednocześnie efektem zarówno podejścia funkcjonalnego, jak i procesowego jest jednocześnie projekt struktura organizacyjna(tj. obszary funkcjonalne) i porządek interakcji w jej ramach (tj. procesy). Jedyna różnica dotyczy punktów wyjścia projektu: czy dystrybuować obowiązki funkcjonalne procesowe lub projektowe procesy interakcji pomiędzy obszarami funkcjonalnymi.

W tabeli Na ryc. 3 przedstawiono analizę porównawczą obu podejść do zarządzania. Opisane w tabeli zalety podejścia procesowego nad podejściem funkcjonalnym pozwalają stwierdzić, że na dynamicznie rozwijającym się rynku, z punktu widzenia konkurencyjności, zarządzanie organizacją zorientowane procesowo wydaje się bardziej efektywne.

Tabela 3 - Analiza porównawcza funkcjonalne i procesowe podejście do zarządzania

Elementy systemu	Podejście funkcjonalne	Podejście procesowe
Obiekt kontrolny
Zdefiniowanie podejścia	Zarządzanie organizacją w podziale na elementy strukturalne według cech funkcjonalnych	Zarządzanie procesami biznesowymi jako zestaw działań, które przy użyciu określonej technologii przekształcają dane wejściowe w wyjścia wartościowe dla konsumenta
Konsumenci	Menedżer funkcjonalny pełni rolę konsumenta wyników działań działu, tj. Zaspokojenie potrzeb przesuwa się w górę po szczeblach hierarchii	Konsumentem wyników procesu jest kolejny proces w łańcuchu, tj. zaspokojenie potrzeb idzie przez przedsiębiorstwo w kierunku konsumenta końcowego
Dostawcy	Dostawca to pracownik lub kierownik działu przedsiębiorstwa, który zapewnia pracownikom innego działu zasoby do przetworzenia, co ogranicza zdolność wykonawców do bezpośredniego wpływania na właściwości dostarczanych materiałów. Jednocześnie pracownicy innego działu nie są zainteresowani spełnianiem wymagań kolegów z innych działów, jeśli wymagania te nie pochodzą bezpośrednio od kierownika funkcjonalnego	Poprzedni proces w łańcuchu pełni rolę dostawcy, co pozwala bezpośrednio stawiać i uzgadniać wymagania dotyczące dostarczanych materiałów. Poprzedni proces jest zainteresowany spełnieniem postawionych wymagań
Podział odpowiedzialności	Odpowiedzialność jest fragmentaryczna, rozdzielona pomiędzy menedżerów funkcjonalnych, ograniczona do strefy wpływów pojedynczej funkcji i w większym stopniu skoncentrowana na najwyższych poziomach hierarchii. Zatem odpowiedzialność za końcowy wynik działalności przedsiębiorstwa spada w pełni jedynie na najwyższe kierownictwo przedsiębiorstwa, które ma możliwość wpływania na działania dopiero w przypadku pojawienia się problemów	Odpowiedzialność jest jasno rozdzielona i przypisana „właścicielowi” procesu, który kontroluje wszystkie etapy procesu, ma prawo do podejmowania decyzji, a co za tym idzie, ma możliwość szybkiego wpływania na przebieg procesu. Tym samym odpowiedzialność za rezultaty procesu jest bliższa konkretnym wykonawcom pracy
Najważniejsze funkcje zarządcze	Koordynowanie celów różnych działów przedsiębiorstwa, rozwiązywanie kontrowersyjnych kwestii i konfliktów powstających pomiędzy działami funkcjonalnymi, podejmowanie decyzji w bieżących sprawach często nie pozostawia czasu na rozwiązanie problemów strategicznych	Wyzwolenie od kierownictwo operacyjne poprzez delegowanie odpowiedzialności i uprawnień, pozwala kierownictwu wyższego szczebla skoncentrować się na analizie działań i rozwiązywaniu problemów strategicznych
Rozwój kompetencji i kariery pracowników	Stowarzyszenie pracowników działy funkcjonalne sprzyja rozwojowi zawodowemu. Rozwój kariery zależy od awansu na kolejnych poziomach hierarchii	Łączenie pracowników procesowo ogranicza możliwości rozwoju zawodowego. Pragnienie „płaskiej” struktury organizacyjnej z minimalna liczba poziomy hierarchiczne utrudniają perspektywy kariery

Jednocześnie kontrastowe podejście do zarządzania funkcjonalnego i procesowego jest nieuzasadnione. Efektem obu podejść jest jednoczesne zaprojektowanie struktury organizacyjnej (obszary funkcjonalne) i porządku interakcji w ramach tej struktury (procesy). Podejścia te należy w pewnym stopniu stosować równolegle. Przedmiotem zarządzania powinien być jednolity system wzajemnie powiązanych procesów biznesowych tworzących wartość dla konsumenta oraz obszary funkcjonalne, które łączą podobne funkcje w ramach różnych procesów biznesowych. Te dwa podejścia mają istotne podobieństwa w podstawowych założeniach: oba podejścia postulują początkowy zestaw standardowych procesów/funkcji, które są dalej szczegółowe i powiązane z konkretnym przedsiębiorstwem. Podejście funkcjonalne odpowiada na pytanie „Co robić?”, Podejście procesowe „Jak to zrobić?”. Pomiędzy obydwoma podejściami nie powinno być sprzeczności – nie tylko uzupełniają się one, ale w pewnym stopniu powinny być stosowane równolegle.

Podsumowując powyższe, można stwierdzić, że system zarządzania zorientowany na proces, obok zalet systemu zorientowanego na funkcje, ma szereg zalet, podczas gdy ten drugi ma oczywiste wady. Konieczność stosowania zarządzania procesowego jest w ostatnich latach coraz bardziej dostrzegana przez społeczeństwo rosyjskie. Zarządzanie zorientowane na proces pozwoli na szybsze i mniej błędów przeprowadzanie przekształceń, gdyż przy takim podejściu jest łatwiej (w porównaniu podejście funkcjonalne) określić, co dokładnie należy zmienić i w jakich działach. Wiele przedsiębiorstw krajowych rozpoczęły już prace nad doskonaleniem swoich procesów biznesowych w ramach koncepcji zarządzania procesowego, co zwiększa efektywność pracy; bez zwiększania personelu, skróć czas obsługi klienta i obniż koszty. Należy jednak pamiętać, że system zarządzania zorientowany procesowo jest odpowiedni i przyniesie wymierne korzyści takim organizacjom, które istnieją na dynamicznym, aktywnie rozwijającym się rynku, ze zdrową konkurencją. Wskazane jest wdrożenie takiego modelu zarządzania w organizacjach, które np. prowadzą działalność masową osoby, duży przepływ podobnych operacji. W organizacjach, w których każda umowa lub transakcja jest indywidualna, a procesy biznesowe stale się zmieniają dla każdego konkretnego zamówienia, zarządzanie zorientowane na proces nie tylko nie będzie przydatne, ale także znacznie skomplikuje proces pracy.

Na podstawie powyższego można stwierdzić, że budowa systemów zorientowanych procesowo pozwala organizacji lepiej zrozumieć powiązania pomiędzy poszczególnymi aspektami działalności i zwiększyć jej efektywność.

Adnotacja: Cel wykładu: Przedstawienie procesowego podejścia do organizacji zarządzania przedsiębiorstwem

Wstęp

Podejście procesowe zakłada, że działalność przedsiębiorstwa można przedstawić jako zbiór trwających procesów biznesowych. Jest skuteczny dla przedsiębiorstw w działalności produkcyjnej w którym następuje powtarzające się powtarzanie tych samych łańcuchów czynności wykonywanych przez różnych wykonawców. Przedsiębiorstwami takimi zajmuje się większość firm biurowych różne rodzaje praca z dokumentami np. bankowymi, ubezpieczeniowymi, spółki inwestycyjne, firmy konsultingowe, wydawnictwa. Stosowanie podejścia procesowego jest również skuteczne w przedsiębiorstwach, których działalność opisana jest szczegółowymi przepisami, np. w organach rządowych.

W literaturze funkcjonuje około stu różnych definicji pojęcia proces biznesowy. Dlatego w tym kursie nie będziemy podawać ogólnej definicji procesu biznesowego; zauważymy tylko, że z reguły definicja zakłada, że proces biznesowy ma diagram graficzny, na którym znajdują się węzły i przejścia (strzałki). Punkty kontrolne przesuwają się wzdłuż przejść.

Pojawienie się punktu kontrolnego w węźle określonego typu odpowiada wykonaniu jakiegoś działania w działalności produkcyjnej przedsiębiorstwa. Przejścia na diagramie procesu biznesowego, a także węzły przeznaczone do rozgałęziania i łączenia punktów kontrolnych są zlokalizowane w taki sposób, aby działania uwzględnione w procesie biznesowym były wykonywane w sposób skoordynowany i we właściwej kolejności. Podejście procesowe nie oznacza obowiązkowej automatyzacji przedsiębiorstwa. Procesy biznesowe mogą być dwojakiego rodzaju: Procesy biznesowe służące do analitycznego modelowania działań przedsiębiorstwa oraz wykonywalne procesy biznesowe.

Procesy biznesowe do modelowania analitycznego stanowią w rzeczywistości specjalny język komunikacji pomiędzy menedżerami, analitykami biznesowymi i kadrą kierowniczą przedsiębiorstwa i służą do opracowywania i wyjaśniania podstawowych decyzji dotyczących organizacji działalności przedsiębiorstwa. Ich zadaniem jest zapewnienie postrzegania i zrozumienia tych decyzji przez ludzi, dlatego nie zawierają one szczegółów, z reguły ograniczają się do opisu jedynie często używanych sekwencji działań, które nie zawierają żadnych odstępstw opisanych w sekwencjach działań; nie są przeznaczone do rzeczywistej egzekucji.

Natomiast wykonywalne procesy biznesowe polegają na przesuwaniu punktów kontrolnych wzdłuż diagramu procesów biznesowych w środowisku komputerowym w ścisłej zgodności z działaniami wykonywanymi w przedsiębiorstwie. Realizowane są takie środowiska komputerowe – systemy zarządzania procesami biznesowymi oraz. Odtąd będziemy je nazywać SUBPiAR. W rzeczywistości SMS&AR rozdziela zadania wykonawcom zgodnie z ruchem punktów kontrolnych na diagramie procesów biznesowych i kontroluje wykonanie tych zadań.

Historycznie podejście procesowe Początkowo obejmował jedynie procesy biznesowe do modelowania analitycznego. W ramach tego podejścia zidentyfikowano procesy biznesowe przedsiębiorstwa, przeanalizowano zidentyfikowane procesy biznesowe i wygenerowano propozycje poprawy efektywności biznesowej poprzez zmianę procesów biznesowych. Następnie w przedsiębiorstwie wdrożono zmodyfikowane procesy biznesowe. Z reguły trwało to długo i było skomplikowane ze względu na zmiany w opisach stanowisk, strukturze organizacyjnej i bezpośrednich instrukcjach od menedżerów.

Pojawienie się wykonywalnych procesów biznesowych przyniosło wiele nowych korzyści podejściu procesowemu. Najważniejsze z nich to:

zastosowanie SMS&AR jako analogu przenośnika produkcyjnego i w rezultacie znaczny wzrost produktywności pracowników biurowych
możliwość szybkiej zmiany procesów biznesowych przedsiębiorstwa w odpowiedzi na zmieniające się warunki biznesowe

W ostatnich latach aktywnie wdraża się SMS&AR zarówno w biznesie, jak i w firmach organizacje rządowe. Zaistniała zatem potrzeba kształcenia studentów zarówno na specjalnościach ekonomicznych, jak i specjalnościach z nimi związanych technologia informacyjna, podejście procesowe i praca z SMS&AR.

Kurs koncentruje się przede wszystkim na wykonywalnych procesach biznesowych. Kurs zawiera definicję i główne cechy wykonywalnych procesów biznesowych, opisuje systemy zarządzania procesami biznesowymi oraz przepisy administracyjne i ich główne elementy. Omówiono podstawy projektowania procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Oczekuje się, że w ramach tego kursu studenci zapoznają się z teorią wykonywalnych procesów biznesowych, głównych elementów typowego SMS&AP, zapoznają się z notacjami graficznymi służącymi do opisu procesów biznesowych oraz zdobędą praktyczne doświadczenie w opracowywaniu i realizacji procesów biznesowych procesy.

Opis głównych elementów systemów zarządzania procesami biznesowymi podano na przykładzie bezpłatnego systemu open source – RunaWFE. RunaWFE jest swobodnie dystrybuowany wraz z kodem źródłowym na otwartej licencji LGPL. System jest darmowy, można go dowolnie zainstalować na dowolnej liczbie komputerów i korzystać z niego bez żadnych ograniczeń. Możesz pobrać dystrybucje i kod źródłowy przez Internet z bezpłatnego portalu dla programistów oprogramowanieŹródłoForge. netto pod adresem: .

Adres strony internetowej projektu RunaWFE to http://www.runawfe.org/rus.

Procesowe podejście do organizacji zarządzania przedsiębiorstwem

Poziomy zarządzania procesami

Nowoczesne podejście zarządzanie procesem wiąże się z dystrybucją zarządzania na kilku poziomach.

Na pierwszym poziomie generał zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwo. Poziom ten wykorzystuje procesy biznesowe do modelowania analitycznego. Zadaniem procesów biznesowych na tym poziomie jest tworzenie ogólnych pomysłów na temat głównych procesów biznesowych przedsiębiorstwa i wymiana tych pomysłów między menedżerami. Poziom ten nie oznacza faktycznej realizacji opracowanych procesów biznesowych. Na pierwszym poziomie wygodnie jest przedstawić procesy biznesowe w notacjach graficznych IDEF0, IDEF3, DFD, EPC i pokrewnych. Na tym poziomie można także używać niektórych konstrukcji notacji BPMN 2.0. Jako narzędzia programowe do pracy z procesami biznesowymi na pierwszym poziomie można wykorzystać na przykład programy takie jak Business Studio, Microsoft Visio lub ARIS.

Sekwencje działań w procesach biznesowych pierwszego poziomu można opisać po prostu w formie tekstowej; takie opisy nazywane są przepisami tekstowymi. Jednakże informacja wizualna ludzie postrzegają to znacznie szybciej i łatwiej niż opisy tekstowe. Dlatego najczęściej stosowane są graficzne reprezentacje symulowanych procesów biznesowych.

Narzędzia modelowania symulacyjnego wykorzystywane są także na pierwszym poziomie zarządzania procesami. Ta klasa programów nie zapewnia rzeczywistej realizacji procesów biznesowych przedsiębiorstwa w środowisku komputerowym. Systemy modelowania symulacyjnego zawierają konfigurowalny model statystyczny procesów biznesowych organizacji. Poprzez ustawienie różnych parametrów tego modelu i wielokrotne „odgrywanie” procesów biznesowych na poziomie warunkowym automatycznych użytkowników można uzyskać wartości różnych wskaźników wydajności i w ten sposób przewidzieć zmiany rzeczywistych wskaźników przedsiębiorstwa w przyszłości w zależności od pewnych zmian w procesach biznesowych. Jeśli model statystyczny zostanie zbudowany prawidłowo, wówczas modelowanie symulacyjne może być sposobem na określenie optymalnych parametrów procesów biznesowych.

Na kolejnym poziomie strategiczne procesy biznesowe przedsiębiorstwa przekładają się na wykonywalne procesy biznesowe. Na tym poziomie diagramy procesów biznesowych są zwykle przedstawiane w BPMN, UML (diagram aktywności) i powiązanych notacjach. Na drugim poziomie Aktualna działalność Przedsiębiorstwo jest reprezentowane jako zbiór uruchomionych instancji procesów biznesowych. Na tym poziomie stosowane są SUMS&AR. Głównym zadaniem tych systemów jest przydzielanie zadań wykonawcom i monitorowanie ich realizacji. Wraz z zadaniem wykonawca otrzymuje informacje niezbędne do jego wykonania. Kolejność zadań wyznacza diagram procesu biznesowego, który można opracować, a następnie szybko zmodyfikować przy pomocy grafika. Ten diagram jest podobny do schematu blokowego algorytmu. Punkty kontrolne poruszają się zgodnie ze schematem. W niektórych węzłach obwodu generowane są zadania dla wykonawców.

Istnieją pewne podobieństwa pomiędzy wykonywalnym procesem biznesowym a programem komputerowym. Algorytmy stanowią podstawę zarówno wykonywalnego procesu biznesowego, jak i programu komputerowego. W przypadku programów komputerowych, a także procesów biznesowych do modelowania analitycznego, istnieją notacje graficzne (takie jak diagram klas UML), których programiści i architekci oprogramowania używają do wyjaśniania różnych decyzji dotyczących oprogramowania i architektury. Jednak same programy komputerowe nie są jeszcze powszechnie rozwinięte w formie obiektów graficznych; pisane są głównie w formie tekstów w językach programowania. Czym różni się sytuacja wykonywalnych procesów biznesowych od programów komputerowych? W przeciwieństwie do programu komputerowego, którego polecenia są wykonywane przez komputer, niektóre działania procesu biznesowego są wykonywane przez ludzi. Robią to znacznie dłużej niż komputer, przez co instancje procesów biznesowych działają stosunkowo długo, a ich stan zmienia się powoli. Ponadto, w odróżnieniu od programu komputerowego, podczas realizacji procesów biznesowych kierownictwo przedsiębiorstwa może znacząco wpłynąć na ich realizację, na przykład zwiększyć lub zmniejszyć liczbę pracowników wykonujących określone czynności.

Dlatego ważne jest, aby kadra kierownicza i menedżerowie przedsiębiorstwa szybko zrozumieli stan działających instancji procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Zrozumienie to zapewnia graficzny diagram procesu biznesowego z naniesionymi na niego aktualnymi pozycjami punktów kontrolnych oraz drogami, jakie przebyły te punkty od momentu uruchomienia instancji procesu biznesowego. W przypadku programów komputerowych takie diagramy w większości przypadków nie mają sensu, ponieważ prędkość poruszania się punktów kontrolnych znacznie przekroczy dopuszczalne wartości możliwości człowieka aby je śledzić.

Trzeci poziom odpowiada przedmiotom biznesowym przedsiębiorstwa. Stan całego przedsiębiorstwa w bieżącym momencie jest zdeterminowany stanem wszystkich obiektów biznesowych przedsiębiorstwa w tym momencie. Podejście procesowe zakłada, że stany obiektów biznesowych są zmieniane przez instancje procesów biznesowych drugiego poziomu podczas wykonywania odpowiednich zadań. W tej warstwie jako pamięć masową tradycyjnie wykorzystuje się systemy zarządzania treścią (systemy ECM) lub systemy zarządzania bazami danych. Na tym poziomie możliwe jest również korzystanie z systemów ERP (można na przykład skorzystać z systemu 1C lub Galaktika).

W przykładach rozwoju procesów biznesowych czasami będziemy używać arkuszy jako magazynu obiektów biznesowych Dokumenty Microsoftu Przewyższać. Ma to charakter edukacyjny, aby szybko i łatwo zademonstrować koncepcję trzeciej warstwy.

Zalety podejścia procesowego

Zastosowanie podejścia procesowego na pierwszym poziomie prowadzi do powstania wspólnego języka opisu procesów biznesowych dla wszystkich menedżerów przedsiębiorstwa, opartego na diagramach graficznych. Gdy pracownicy przedsiębiorstw opanują ten język, będą mogli szybko odczytać istniejące procesy biznesowe, omówić ich cechy i zaproponować różne zmiany. Po przeprowadzeniu badania przedsiębiorstwa, zidentyfikowaniu powtarzających się sekwencji działań i pogrupowaniu ich w procesy biznesowe pierwszego poziomu, możliwa staje się analiza wybranych procesów biznesowych, identyfikacja i korygowanie nieudanych decyzji, optymalizacja wąskie miejsca i krytycznych obszarach procesów biznesowych. Jeśli działalność przedsiębiorstwa nie jest sformalizowana, a procesy biznesowe nie są opisane, trudno jest usprawnić i zoptymalizować zarządzanie.

Korzystanie z wykonywalnych procesów biznesowych zapewnia następujące korzyści:

Znacząco zwiększa wydajność pracy
Znacząco upraszcza czynność monitorowania wykonywanych prac. Zwiększa przejrzystość przedsiębiorstwa.
Poprawia jakość produktów przedsiębiorstwa, ponieważ - dzięki automatycznym narzędziom regulacyjnym i monitorującym zapewniona jest zgodność ze wszystkimi określonymi zasadami
Pozwala na szybką zmianę procesów biznesowych w odpowiedzi na zmieniające się warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa
Pozwala rozwiązać problem integracji na skalę przedsiębiorstwa
Obniża koszty automatyzacji pracy przedsiębiorstwa, zwiększa szybkość rozwoju i niezawodność oprogramowania.

Przyjrzyjmy się tym korzyściom bardziej szczegółowo.

Wcześniej (przed pojawieniem się wykonywalnych procesów biznesowych) realizacja procesów biznesowych w organizacjach odbywała się głównie pośrednio - poprzez zmiany w opisach stanowisk, strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa i bezpośrednich instrukcjach menedżerów. Jednak stopień automatyzacji nowoczesne przedsiębiorstwa pozwala na realizację bezpośrednie wykonanie procesy biznesowe w środowisku komputerowym. W tym przypadku w przedsiębiorstwie pojawia się analog przenośnika produkcyjnego, dzięki któremu można uzyskać wzrost wydajności pracy porównywalny z tym uzyskanym po wprowadzeniu przenośnika do produkcji. Zwiększoną produktywność pracy osiąga się dzięki temu, że mechanizm ten pozwala wyeliminować rutynowe czynności i nieefektywne procedury związane z wyszukiwaniem i przesyłaniem informacji z działań pracowników, a także znacznie zwiększa szybkość interakcji pracowników. Pracownicy wykonują przydzielone zadania bez rozpraszania się przez:

Uzyskanie od innych pracowników danych niezbędnych do wykonania zadania
Przekazywanie wyników swojej pracy innym pracownikom
Studiowanie opisów stanowisk pracy

Wszystko, co niezbędne, pojawia się przed pracownikiem na ekranie komputera. Kolejność wykonywania elementów pracy określa diagram procesu biznesowego. W węzłach obwodu SUP&AR rozdziela zadania wykonawcom i kontroluje ich realizację.

Wykorzystanie wykonywalnych procesów biznesowych pozwala także na szybkie przebudowanie procesów biznesowych organizacji. W wielu przypadkach wykonawcy zadań mogą nawet nie zostać poinformowani o zmianie procesu biznesowego, ponieważ nie będzie to miało wpływu na charakter ich pracy. Oznacza to, że zmiana sposobu wykonywania procesów staje się łatwiejsza i szybsza. W ten sposób przedsiębiorstwo może skuteczniej reagować na zmiany warunków wewnętrznych lub zewnętrznych.

Nowoczesne rosyjskie przedsiębiorstwo z reguły obsługuje już kilka heterogenicznych zautomatyzowanych systemów, które uczestniczą w niektórych procesach biznesowych przedsiębiorstwa. Ponieważ procesy biznesowe przenikają całe przedsiębiorstwo, podczas ich realizacji będą musiały wchodzić w interakcję ze wszystkimi. systemy automatyczne. Tym samym zadanie wdrożenia SMS&AP okazuje się szczególnym przypadkiem zadania integracji aplikacji komputerowych w skali przedsiębiorstwa. Innymi słowy, wdrażając SMS&AP w przedsiębiorstwie, powinny pojawić się aplikacje zapewniające jego integrację z istniejącymi systemami.

SUMS jest centralną częścią nowoczesnych systemów na skalę przedsiębiorstwa. Jeśli system informacji korporacyjnej (CIS) nie posiada SUMS, to logika procesów biznesowych okazuje się rozproszona po różnych elementach systemu - bazach danych, poszczególnych aplikacjach itp., takie systemy są trudne w utrzymaniu i dalszym rozwoju.

W przedsiębiorstwach o stabilnych, powtarzalnych łańcuchach operacyjnych wdrożenie, konfiguracja i utrzymanie systemów opartych na SMS&AR okazuje się szybsze i tańsze niż tradycyjna automatyzacja, w której opracowywane są poszczególne komponenty aplikacji dla różnych zadań i działów. SUBPiAR pozwala na:

Szybko dostosowuj rozwój do zmieniających się zadań i pojawiania się nowych pomysłów w trakcie rozwoju
Obniż koszty rozwoju poprzez:
- Rozwój procesów biznesowych z wykorzystaniem SUMS zamiast pisania kodu
- Eliminacja interakcji pomiędzy programistami a klientem. Analityk biznesowy i klient czują się znacznie bardziej komfortowo we wzajemnej interakcji podczas wspólnego opracowywania głównych elementów wykonywalnego diagramu procesu biznesowego niż klient i programista podczas omawiania tekstu specyfikacji technicznej
- W tym przypadku programista jest uwolniony od rutynowych zadań i może skoncentrować się na opracowaniu skomplikowanych elementów graficznych i złączy, co zwiększa efektywność jego pracy
Zmniejsz koszty wsparcia technicznego
Znacząco obniżają koszty modyfikacji i konserwacji

W opracowaniu tradycyjnym rozwiązanie opisywane jest dwukrotnie: raz przy użyciu tekstu zawartego w pliku zadanie techniczne Lub projekt techniczny, drugi raz - w postaci kodu programu. Podejście procesowe pozwala opisać rozwiązanie tylko raz, w postaci wykonywalnego procesu biznesowego, a tym samym obniżyć koszty automatyzacji.

Te zalety (szybciej, taniej, łatwiej w obsłudze i utrzymaniu) pokrywają się z zaletami paradygmatu programowania obiektowego w porównaniu z paradygmatem programowania proceduralnego, który został prawie wypchnięty z praktyki. Analogicznie automatyzację opartą na wykonywalnych procesach biznesowych można interpretować jako nowy paradygmat programowania wysokiego poziomu i można spodziewać się znacznego wzrostu skali jej wykorzystania w porównaniu z tradycyjną automatyzacją.

Wykonywalne procesy biznesowe i system zarządzania

Zarządzanie procesami biznesowymi jest aktywnie rozwijającą się dziedziną i wiele pojęć z nią związanych nie zostało jeszcze w pełni ustalonych. Różni autorzy sięgają po takie koncepcje, jak SUMS, systemy zarządzania przepływem pracy (Workflow), systemy zarządzania dokumentami (Docflow), systemy integracyjne na skalę przedsiębiorstwa (EAI - Enterprise Application Integration) itp.

Będziemy używać terminu zarządzanie przepływem pracy w odniesieniu do przypadków, w których tylko ludzie wykonują zadania w procesie biznesowym. Termin SUBPiAR będziemy traktować bardziej ogólnie w odniesieniu do zarządzania przepływem pracy: wykonawcami zadań procesu biznesowego lub regulacji w SUBPiAR są zarówno ludzie, jak i aplikacje komputerowe. Z reguły system zarządzania w sposób jednolity koordynuje pracę wszystkich wykonawców, bez szczególnego wyróżniania pracy wykonywanej przez ludzi lub systemy komputerowe.

Oprócz DBMS powszechne stały się systemy zarządzania dokumentami, czyli systemy DocFlow. Zamiast punktów kontrolnych systemy zarządzania dokumentami wykorzystują „obieg dokumentów”. Systemy DocFlow opisują działalność przedsiębiorstwa w formie dokumentów przemieszczających się pomiędzy ich redaktorami określonymi drogami, zgodnie z zadanymi regułami.

Systemy DocFlow są następcami papierowego obiegu dokumentów. Stąd wynikają ich naturalne ograniczenia: na dokumencie można wykonać ograniczony zestaw czynności: zatwierdź/odrzuć, zatwierdź, usuń, dokonaj edycji itp. Uzupełnieniem systemów zarządzania dokumentami są zazwyczaj systemy przechowywania obrazów dokumentów papierowych oraz systemy kontroli wersji . Główną zaletą systemów obiegu dokumentów jest możliwość ich szybkiego wdrożenia w przedsiębiorstwie, jeśli obieg dokumentów jest w nim już ugruntowany.

W systemach zarządzania dokumentami, a także w DBMS, istnieją schematy oparte na grafach, które składają się z węzłów połączonych możliwymi przejściami. Jednak to nie punkty kontrolne poruszają się po tych wykresach, ale „koszyki” dokumentów. W systemach DocFlow z reguły dane zawarte są wewnątrz dokumentów, które bezpośrednio przechodzą przez diagram przepływu dokumentów.

W SUMS-ie dane nie przemieszczają się wraz z punktem kontrolnym, ale są zawarte w zmiennych globalnych (odpowiadających całemu procesowi biznesowemu) i lokalnym (odpowiadającym jednemu węzłowi).

Obecnie system zarządzania i systemy zarządzania dokumentacją są systemami różne rodzaje jednak systemy zarządzania dokumentami stopniowo zbliżają się do funkcjonalności SUMS i AR. Za pomocą nowoczesnych systemów DocFlow można modelować wiele rodzajów procesów biznesowych, a przy pomocy SUMS można automatyzować elementy obiegu dokumentów.

Wykonywalne procesy biznesowe

Ewolucja rozwoju SMS&AR doprowadziła do zastosowania w nowoczesne systemy pojęcia takie jak definicja procesu biznesowego i instancja procesu biznesowego. Czasami definicja procesu biznesowego nazywana jest także szablonem procesu biznesowego. Definicja procesu biznesowego zawiera diagram procesu biznesowego, role procesu biznesowego i zasady przypisywania wykonawców do ról. Podczas realizacji procesu biznesowego punkty kontrolne przemieszczają się po diagramie. Punkty kontrolne i ich ruchy najłatwiej wyobrazić sobie przez analogię do ruchomych elementów w dziecięcej grze planszowej z kostką.

Definicja procesu biznesowego zawiera także opis struktur przechowywania danych. Podczas realizacji procesu biznesowego struktury te zawierają określone dane. Nawet we współczesnym BPMS definicja procesu biznesowego zawiera opis sposobów interakcji procesu biznesowego z wykonawcą zadania. Zwykle jest to forma graficzna do interakcji z użytkownikiem lub interfejs oprogramowania do interakcji z systemem informatycznym. Kolejnym elementem definiowania procesu biznesowego są reguły biznesowe, które służą do wyboru określonej ścieżki dalszego przemieszczania się punktu kontrolnego w punktach rozgałęzień trasy.

Dla każdej definicji procesu biznesowego można tworzyć i uruchamiać instancje tego procesu biznesowego. Różnice między definicją a instancją procesu biznesowego odpowiadają różnicy między typem zmiennej a instancją zmiennej w tradycyjnym języku programowania. Oznacza to, że jeśli definicja procesu biznesowego zawiera diagram procesu biznesowego, typy danych i nazwy ról, to w działającej instancji procesu biznesowego diagram zawiera ruchome punkty kontrolne, do ról przypisani są konkretni wykonawcy, instancja procesu biznesowego zawiera określone dane, których typy odpowiadają typom danych w definicji procesu biznesowego. Ponadto w instancjach procesów biznesowych do ról przydzielani są konkretni wykonawcy zadań.

Procesy biznesowe, które można realizować w środowisku komputerowym, muszą być formalnie zdefiniowane na tyle ściśle, aby można je było łatwo przełożyć na reprezentację zrozumiałą komputerowo. Wygodnie jest w tym celu używać pojęć matematycznych.

Podajmy formalną definicję wykonywalnego procesu biznesowego, której podstawą są idee S. Yablonsky'ego i S. Busslera:

Wykonywalny proces biznesowy jest określany poprzez określenie następujących perspektyw (punktów widzenia lub warstw/poziomów rozważań):

perspektywa przepływu kontroli
perspektywa danych
perspektywa zasobów
Perspektywa operacyjna

Rozważmy szczegółowo wszystkie poziomy formalnej definicji wykonywalnego procesu biznesowego. W tym przypadku jako przykład posłużymy się procesem biznesowym „Płatność faktury dostawcy”. Za jego pomocą postaramy się wyjaśnić wszelkie perspektywy formalnej definicji procesu biznesowego.

Perspektywa przepływu kontroli

Perspektywa przepływu kontroli odpowiada diagramowi procesów biznesowych. Początkowo diagram definiowano jako pojęcie matematyczne – graf skierowany: zbiór węzłów połączonych przejściami (strzałkami). Węzły procesów biznesowych mogą być dwojakiego rodzaju – węzły odpowiadające etapom procesu i węzły trasy. Punkt kontrolny (wskaźnik do aktywnego węzła procesu) porusza się po przejściach, kierując się regułami biznesowymi obowiązującymi w węzłach trasy (reguły biznesowe dotyczą również perspektywy przepływu sterowania).

Węzeł odpowiadający etapowi procesu zawiera węzeł działania. Jeżeli punkt kontrolny dotarł do węzła akcji, SUMS przekazuje zadanie wykonawcy (pracownikowi lub systemowi informacyjnemu) i czeka na odpowiedź (komunikat o zakończeniu pracy). Po odpowiedzi wykonawcy punkt kontrolny przesuwa się wzdłuż przejścia do kolejnego węzła procesu biznesowego. Do węzła odpowiadającego węzłowi działania może przylegać tylko jedno przejście przychodzące i jedno wychodzące.

Węzeł trasy odpowiada pojawieniu się, usunięciu, rozgałęzieniu-scaleniu punktów kontrolnych lub wyborowi przejścia, wzdłuż którego punkt kontrolny będzie przesunięty dalej. W takich węzłach system zarządzania wybiera, na podstawie reguł biznesowych zawartych w węzłach trasujących, kolejny węzeł(y), do którego zostanie przekazana kontrola. Często z węzłami tymi jest powiązane więcej niż jedno przejście przychodzące lub wychodzące.

Zasadnicza różnica pomiędzy etapem procesu a węzłem trasy polega na tym, że w węźle trasy wystarczy podjąć decyzję o dalszej(-ch) ścieżce/ścieżkach ruchu punktu kontrolnego w oparciu o istniejące dane, zatem punkt kontrolny nie powinien znajdować się w węzeł trasy przez długi czas. Punkt kontrolny może pozostać w etapie procesu przez długi czas. Wyjątkiem od tej reguły jest łączenie węzłów tras, w którym nadchodzące punkty kontrolne „czekają” na przybycie punktów kontrolnych na pozostałych przejściach przychodzących, po czym wszystkie dochodzące punkty kontrolne są niszczone i na wychodzących przejściach generowane są punkty kontrolne. Jeśli jednak założymy, że punkt kontrolny, który dotarł do węzła scalającego, zostanie natychmiast usunięty, podczas gdy węzeł przechowuje informację, że punkt kontrolny już dotarł w tym przejściu, wówczas wyjątek ten znika.

Działająca instancja procesu biznesowego może mieć wiele punktów kontrolnych jednocześnie. Zgodnie z logiką biznesową punkt zarządzany w węźle trasy można podzielić na kilka punktów zarządzanych, a punkty zarządzane mogą także czekać na siebie w określonym węźle trasy, a następnie połączyć się w jeden punkt zarządzany.

Później, wraz z pojawieniem się różnych standardów i specyfikacji związanych z procesami biznesowymi, definicja ta została rozszerzona:

Dodano węzły kombinowane, które stanowią połączenie etapu procesu z jednym lub większą liczbą węzłów trasy. Przykładowo, podczas łączenia węzła akcji ze znajdującym się za nim węzłem trasy, który wybiera jeden z kilku możliwych kierunków, na diagramie umieszczany jest tylko węzeł akcji i bezpośrednio do niego dołączane są przejścia, które muszą opuścić węzeł trasy.
Dodano dodatkowe konstrukcje, których elementy nie są elementami grafu (zwane dalej konstrukcjami dodatkowymi), jednakże do tych elementów można dołączać przejścia i węzły trasy lub przejścia mogą przecinać te elementy. Na przykład wprowadzono obszary zdarzeń i przerwań, aby uwzględnić etapy procesu biznesowego. W przypadku, gdy punkt kontrolny znajduje się na terenie objętym przerwaniem, może nastąpić zdarzenie (klient może zmienić zdanie co do złożenia zamówienia, w trakcie obowiązywania umowy może zaistnieć siła wyższa itp.). W takim przypadku punkt kontrolny może natychmiast przenieść się z dowolnego węzła znajdującego się wewnątrz obszaru do węzła trasy dołączonego do obszaru i stamtąd kontynuować poruszanie się wzdłuż połączonego z nim przejścia.
Dodano węzły odpowiadające etapowi procesu, ale nie będące węzłami akcji. Przykładowo węzły oczekujące, w których nie są przydzielane żadne zadania wykonawcom procesów, UPMS po prostu czeka w tych węzłach na wystąpienie określonego zdarzenia, po czym punkt kontrolny przechodzi dalej. Dodano także węzły podprocesów. Dla tych węzłów nie jest zdefiniowany konkretny wykonawca; w tych węzłach SMS&AR uruchamia inny proces biznesowy jako podproces bieżącego procesu i przesyła do niego odpowiednie dane.

Dzięki dodatkom perspektywę przepływu sterowania można zdefiniować w następujący sposób:

Perspektywa przepływu sterowania reprezentuje diagram procesu biznesowego. Diagram procesu biznesowego składa się z ukierunkowanego wykresu i ewentualnie dodatkowych konstrukcji. Węzły procesów biznesowych mogą być trzech typów – węzły odpowiadające etapom procesu, węzły trasy i węzły połączone, które reprezentują połączenie etapu procesu z jednym lub większą liczbą węzłów trasy.

Etapy procesu to węzły akcji lub węzły dodatkowe. Punkty kontrolne przesuwają się wzdłuż przejść. W momencie dotarcia punktu kontrolnego do węzła akcji, SUBPiAR przekazuje zadanie wykonawcy. Po wykonaniu zadania przez wykonawcę punkt kontrolny przesuwa się wzdłuż przejścia do kolejnego węzła procesu. Do węzła odpowiadającego węzłowi działania może przylegać tylko jedno przejście przychodzące i jedno wychodzące.

Węzeł trasy odpowiada pojawieniu się, usunięciu, podzieleniu, połączeniu punktów kontrolnych lub wyborowi przejścia. Węzły te mogą zawierać reguły biznesowe, na podstawie których wybierane są dalsze ścieżki punktów zarządzanych. W węzłach trasujących SUP&AR wybiera następny węzeł(y), do którego zostanie przeniesiona kontrola.

Wyjaśnimy zachowanie węzłów najczęściej wykorzystywanych w procesach biznesowych, a także udostępnimy ich obrazy graficzne.

Węzeł „start” odpowiada punktowi początkowemu wykonywania procesu biznesowego. Nie ma krawędzi przychodzących i jednej lub więcej krawędzi wychodzących. W momencie uruchomienia instancji procesu biznesowego w węźle umieszczany jest punkt kontrolny, który natychmiast go opuszcza wzdłuż krawędzi wychodzącej. W procesie biznesowym musi istnieć jeden węzeł „startowy”. Oznaczone przez „cienkie” kółko (ryc. 1.1 a). W przypadku wielokrotnych przejść wychodzących węzeł łączony jest bramą wyłączną, zatem przy uruchamianiu instancji procesu biznesowego użytkownik wybiera jedną z krawędzi wychodzących, wzdłuż której punkt kontrolny zostanie przesunięty dalej.

Ryż. 1.1.

Węzeł „zakończenia przepływu” musi mieć jedną lub więcej krawędzi przychodzących i nie może mieć żadnych krawędzi wychodzących. Gdy dowolny punkt zarządzania trafi do tego węzła, zostanie on usunięty. Instancję procesu biznesowego, w którym nie ma już żadnego punktu kontrolnego, uważa się za zakończoną. Może istnieć wiele węzłów zakończenia wątku, ale musi istnieć co najmniej jeden taki węzeł. Oznaczone „pogrubionym” kółkiem (ryc. 1.1 b).

Węzeł „końcowy” odpowiada punktowi końcowemu wykonania procesu biznesowego. Węzeł końcowy musi mieć jedno lub więcej przejść przychodzących i nie może mieć żadnych przejść wychodzących. Kiedy kontrola osiągnie Zakończenie, wszystkie wątki tego procesu, a także wszystkie jego synchroniczne podprocesy, zatrzymują się. W procesie biznesowym może istnieć wiele węzłów końcowych. Jednakże ten węzeł nie jest wymagany w procesie biznesowym, jeśli w procesie biznesowym istnieje co najmniej jeden punkt zakończenia przepływu. Oznaczone czarnym kółkiem wewnątrz okręgu (ryc. 1.1 c).

Węzeł „akcja” generuje zadanie dla wykonawcy, jest oznaczony prostokątem z zaokrąglonymi narożnikami, w środku którego zapisana jest nazwa węzła (ryc. 1.1 d) i może mieć kilka krawędzi przychodzących i kilka wychodzących. W przypadku kilku przejść wychodzących węzeł jest łączony bramką wyłączną, zatem dla każdego punktu kontrolnego, który do niego dotrze, podczas wykonywania zadania węzła użytkownik wybiera jedno z przejść wychodzących (krawędzi), wzdłuż którego sterowanie punkt zostanie przesunięty dalej.

Ekskluzywny węzeł bramy może mieć wiele krawędzi przychodzących i wiele wychodzących. Dla każdego punktu kontrolnego, który do niego dotrze, wybierane jest wzdłuż której z wychodzących krawędzi zostanie on następnie przesunięty. Jest oznaczony rombem z „krzyżykiem” (ryc. 1.2 a).

Ryż. 1.3. Przykład diagramu procesu biznesowego „Płatność faktury dostawcy” (notacja BPMN)

Na ryc. Rysunek 1.3 pokazuje przykładowy wykres procesu biznesowego „Płatność faktur od dostawców”. Etapy procesu przedstawiono w postaci prostokątów o zaokrąglonych krawędziach; początek procesu odpowiada okręgowi, a koniec - okręgowi z okręgiem w środku. Element „Zapłać rachunek” jest węzłem złożonym, będącym kompozycją węzła łączącego trasę z przejściami i węzła akcji. Pozostałe prostokąty o zaokrąglonych krawędziach to węzły akcji. Elementy w postaci rombów odpowiadają węzłom tras – miejscom, w których rozgałęziają się trasy punktów kontrolnych.

Na początku procesu biznesowego menedżer ds. dostaw wprowadza parametry oczekiwanej płatności (numer faktury, data faktury, kwota faktury, firma kontrahenta, firma agenta, komentarz). Następnie automatycznie monitorowane jest wykonanie budżetu działu. Jeśli bieżąca umowa przekracza budżet, zostaje automatycznie odrzucona i proces biznesowy zostaje zakończony. Jeżeli budżet działu nie zostanie przekroczony, kwota transakcji porównywana jest z limitem wpłat. Ponadto, jeśli limit nie zostanie przekroczony, faktura zostanie opłacona automatycznie, po czym proces biznesowy zostanie zakończony. W przypadku przekroczenia limitu płatność musi zostać potwierdzona przez dyrektora finansowego.

Następujące reguły biznesowe odpowiadają procesowi biznesowemu „Płatność faktury dostawcy”:

Jeżeli aplikacja zewnętrzna wywołana w węźle „pobierz dane z budżetu” zwróciła wartość „nie” do zmiennej „Czy przekroczono budżet działu”, to należy przystąpić do sprawdzenia limitu, w przeciwnym razie przejść do węzła zakończenia procesu biznesowego.
Jeżeli wartość zmiennej „kwota faktury” jest mniejsza od wartości stałej „limit jednorazowej płatności”, należy przejść do węzła „opłać fakturę”, w przeciwnym wypadku – do węzła „potwierdź płatność”.
Jeżeli wykonawca należący do roli „Dyrektor Finansowy” wypełniając pola w odpowiednim formularzu, zwrócił wartość „tak” do zmiennej „czy menadżer zaakceptował”, to przechodzi do węzła „płatność faktury”, w przeciwnym razie - do węzła zakończenia procesu biznesowego.
zarządzanie procesami biznesowymi może być również złożone i różnić się od zachowania punktu kontrolnego w tradycyjnym schemacie algorytmu: w tym przykładzie, jeśli aplikacja zostanie zatwierdzona przez szefa, przepływ kontroli zostanie podzielony na dwa równoległe przepływy (oddzielenie i łączenie przepływów odpowiada elementowi w kształcie rombu, wewnątrz którego znajduje się „znak plus”), wykonywanym jednocześnie, które następnie „łączą się” w jednym punkcie.

Perspektywa danych

Perspektywa danych odpowiada zestawowi wewnętrznych zmiennych procesów biznesowych. Zmienne procesów biznesowych mogą być parametrami wejściowymi i wyjściowymi podczas interakcji z systemy informacyjne przedsiębiorstwa. Za pomocą zmiennych następuje wymiana informacji pomiędzy etapami procesu i w efekcie pomiędzy zewnętrznymi systemami informacyjnymi, tzn. proces biznesowy może przekazywać informacje do korporacji środowisko informacyjne pomiędzy heterogenicznymi systemami informatycznymi. Zmienne procesu biznesowego są również wykorzystywane przy wyborze określonego ruchu wewnętrznego punktu kontrolnego pomiędzy węzłami wzdłuż dowolnego z możliwych przejść.

Tabela 1.1. Lista zmiennych globalnych odpowiadających procesowi biznesowemu „Płacenie rachunków”, których schemat pokazano na ryc. 1.1

Nazwa zmiennej	Typ zmienny
Numer konta	Linia
data faktury	data
Kwota faktury	Numer
Identyfikator (numer identyfikacyjny) firmy kontrahenta ( osoba prawna, na który została wystawiona faktura)
Identyfikator firmy pośredniczącej (osoby prawnej, która dokona płatności)	Numer - unikalny identyfikator

Wejścia procesu to elementy, które ulegają zmianom w trakcie realizacji działań. Podejście procesowe uwzględnia materiały, sprzęt, dokumentację, różne informacje, personel, finanse itp. jako dane wejściowe.

Produkty procesu to oczekiwane rezultaty, w związku z którymi podejmowane są działania. Wynikiem może być produkt materialny lub różnego rodzaju usługi lub informacje.

Zasoby to elementy potrzebne w procesie. W przeciwieństwie do danych wejściowych, zasoby nie zmieniają się w trakcie procesu. Podejście procesowe definiuje takie zasoby, jak sprzęt, dokumentacja, finanse, personel, infrastruktura, środowisko itp.

Właściciel procesu– podejście procesowe wprowadza tę koncepcję jako jedną z najważniejszych. Każdy proces musi mieć swojego właściciela. Właścicielem jest osoba, która ma do swojej dyspozycji wymagana ilość zasobów i odpowiedzialny za końcowy wynik (wyjście) procesu.

Każdy proces musi mieć dostawców i konsumentów. Dostawcy dostarczają elementy wejściowe procesu, a konsumenci są zainteresowani otrzymaniem elementów wyjściowych. Proces może mieć zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych dostawców i konsumentów. Jeśli proces nie ma dostawców, to proces nie zostanie wykonany. Jeśli proces nie ma konsumentów, oznacza to, że nie ma na niego popytu.

Wskaźniki procesu niezbędne do uzyskania informacji o swojej pracy i podjęcia odpowiednich decyzji zarządczych. Wskaźniki procesu to zestaw parametrów ilościowych lub jakościowych, które charakteryzują sam proces i jego wynik (produkt).

Zalety podejścia procesowego

Dzięki temu, że podejście procesowe tworzy horyzontalne powiązania w pracy organizacji, pozwala uzyskać szereg korzyści w porównaniu z podejściem funkcjonalnym.

Główne zalety podejścia procesowego to:

Koordynacja działań różnych działów w procesie;
Orientacja na wynik procesu;
Zwiększanie efektywności i efektywności organizacji;
Przejrzystość działań w celu osiągnięcia wyników;
Zwiększona przewidywalność wyników;
Identyfikowanie możliwości ukierunkowanego doskonalenia procesów;
Usuwanie barier pomiędzy działami funkcjonalnymi;
Ograniczenie niepotrzebnych interakcji pionowych;
Eliminacja nieodebranych procesów;
Redukcja czasu i kosztów materiałów.

Doskonalenie działań w oparciu o podejście procesowe

Podejście procesowe leży u podstaw kilku popularnych i dość skutecznych koncepcji usprawnienia pracy organizacji. Obecnie można wyróżnić cztery obszary, które wykorzystują podejście procesowe jako główne podejście do poprawy efektywności operacyjnej.

Obszary te obejmują:

Kompleksowe zarządzanie jakością(TQM) Jest to koncepcja, która zakłada ciągłe doskonalenie jakości produktów, procesów i systemów zarządzania organizacji. Praca organizacji opiera się na zadowoleniu klientów;

Firma jako zbiór powiązanych ze sobą procesów biznesowych i cel jej działania.

W nowoczesne warunki Coraz więcej firm dochodzi do wniosku, że biznesem można zarządzać maksymalnie efektywnie nie jako zbiorem poszczególnych funkcji, ale jako zbiorem procesów biznesowych, które stanowią istotę działalności. Podejście to zaczęto stosować w zarządzaniu stosunkowo niedawno, w związku z rosnącą konkurencją i zwiększoną dynamiką otoczenie zewnętrzne. Ma na celu zwiększenie elastyczności biznesu, skrócenie czasu reakcji na zmiany rynkowe, poprawę wyników biznesowych i lepszą realizację celów.

Procesowe podejście do zarządzania nie jest jedyne możliwa opcja, ponieważ istnieją inne podejścia - na przykład sytuacyjne lub systemowe. Systematic uważa firmę-organizację za wspólnotę wzajemnie powiązanych elementów, które skupiają się na osiąganiu celów w regularnie zmieniających się warunkach. Podejście sytuacyjne zakłada, że zastosowanie określonych metod i działań jest zawsze ustalane na podstawie sytuacji.

Cechy procesu wdrożenia w przedsiębiorstwie

Proces wdrożenia w firmie przebiega według następujących etapów:

identyfikowana jest sieć kluczowych procesów biznesowych (w takiej formie, w jakiej występują na początku stosowania podejścia);

procesy są uszeregowane według poziomu istotności, tworzony jest wstępny model;

analizowane są wszystkie procesy i identyfikowane są „wąskie gardła”, czyli obszary problemowe, które należy opracować najdokładniej;

Na podstawie uzyskanych wyników budowane są modele, które pokazują idealny przebieg procesu.

Innowację tę można wdrożyć zarówno w całym przedsiębiorstwie, jak i na konkretnym obszarze.

Podejście procesowe: podstawowe zasady

Postrzeganie biznesu jako systemu:

przedsiębiorstwo w dowolnej formie uważane jest za system, łącznie z jego rozwojem;

rozwiązywanie problemów lokalnych nie zmienia systemu, można zmienić jedynie jego całość.

Postrzeganie działania jako procesu:

każde działanie można ulepszyć – taki jest cel zarządzania procesowego;

w każdym działaniu istnieje podział ze względu na obecność zasoby materialne, personel, czas i tak dalej.

Opracowanie standardów i wprowadzenie zasady przejrzystości odpowiedzialności:

każda działalność ma na celu uzyskanie rezultatu poprzez przekształcenie produktów wejściowych w produkty wyjściowe;

W każdym procesie należy określić dostawcę produktów wejściowych i wyjściowych – jest to niezbędne do ustalenia odpowiedzialności. Również produkt wejściowy i wyjściowy ma swojego konsumenta, którego interesuje jego maksymalna jakość.

Standaryzacja i przejrzystość odpowiedzialności:

odpowiedzialność za stworzenie systemu leży po stronie najwyższego kierownictwa firmy;

każdy proces ma swojego właściciela, który odpowiada za jakość jego realizacji;

wszystkie procesy muszą być ujednolicone i przejrzyste, aby można było szybko znaleźć problem.

Procesowe podejście do zarządzania obejmuje opis samego przedsiębiorstwa jako zespołu procesów, a także system monitorowania, doskonalenia i zarządzania tymi procesami. Można powiedzieć, że aby zastosować podejście procesowe należy opisywać, optymalizować i automatyzować procesy. Najlepiej można to zrobić za pomocą systemy specjalne. Procesowe podejście do zarządzania szczególnie pomaga w tych działach, gdzie początkowo jest to wymagane wysoki poziom standaryzację i gdzie wszystkie procesy są jak najbardziej szczegółowe - księgowość, ekonomia, działy planowania i tak dalej.

PRACA KURSOWA

Temat: Teoria sterowania

Procesowe podejście do zarządzania

Wstęp

1. Cechy stosowania podejścia procesowego

1.1 Koncepcja podejścia procesowego

1.2 Dekompozycja bazy zasobów i procesów

1.3 Zrozumienie podejścia procesowego

2. Wdrożenie procesowego podejścia do zarządzania

2.1 Skuteczność podejścia procesowego

2.2 Poziomy opisu Procesów

2.3 Etapowe wdrażanie podejścia procesowego

Wniosek

Wykaz używanej literatury

Wstęp

Uzasadnienie racjonalności stosowania podejścia procesowego w zarządzaniu przedsiębiorstwem do efektywnego zarządzania procesami biznesowymi i ich optymalizacji w celu minimalizacji kosztów ludzkich, materialnych i wydatki finansowe w procesie funkcjonowania przedsiębiorstwa, podniesienie konkurencyjności produktów, zwiększenie potencjału przedsiębiorstwa.

W warunkach niewystarczającej konkurencyjności rosyjskich przedsiębiorstw na rynku światowym zastosowanie podejścia procesowego w zarządzaniu organizacją jest właściwym i obiecującym wyjściem z obecnej sytuacji.

Celem każdej działalności gospodarczej jest osiągnięcie zysku. W warunkach gospodarka rynkowa przedsiębiorstwo musi stale zwiększać swój potencjał – oczekiwany poziom zysku w przyszłości. Poziom konkurencyjności przedsiębiorstwa wynosi zintegrowany wskaźnik jego potencjał. Zwiększanie potencjału oznacza doskonalenie działalności przedsiębiorstwa: poprawę jakości, obniżenie kosztów produkcji, realizację zamówień w zaplanowanym terminie itp.

Doskonalenie działalności przedsiębiorstwa można realizować poprzez zastosowanie procesowego podejścia do zarządzania nim, które pozwala na:

sporządzić listę głównych procesów biznesowych i na podstawie uzyskanych danych wyciągnąć wnioski na temat racjonalności wykorzystanie zasobów, liczba i obciążenie pracą personelu itp.;

identyfikować brakujące i zduplikowane procesy biznesowe oraz wprowadzać odpowiednie korekty;

określić listę funkcji każdego działu przedsiębiorstwa;

ustalić powiązania pomiędzy działami i pełnionymi w nich funkcjami.

Pewne cechy realizacji podejścia procesowego do zarządzania zdecydowały o aktualności tego tematu.

Celem pracy jest rozważenie cech procesowego podejścia do zarządzania.

Aby osiągnąć ten cel, należy rozwiązać następujące zadania:

rozważyć cechy stosowania podejścia procesowego;

podkreślić skuteczność podejścia procesowego;

analizować aspekty i etapy praktycznej realizacji podejścia procesowego.

Podstawę teoretyczną opracowania stanowią zapisy naukowe zawarte w pracach czołowych krajowych naukowców i specjalistów z zakresu zarządzania oraz teorii zarządzania.

Przedmiotem badań w tej pracy jest procesowe podejście do zarządzania, a przedmiotem cechy i złożoność podejścia procesowego.

W pracy zastosowano porównawczą metodę badań analitycznych.

Praktyczne znaczenie pracy polega na rozważeniu cech procesowego podejścia do zarządzania.

Ten praca na kursie składa się ze wstępu, dwóch rozdziałów, zakończenia i spisu literatury.

1. Cechy stosowania podejścia procesowego

1.1 Koncepcja podejścia procesowego

Podejście procesowe jest najważniejszą cechą doskonałego zarządzania. Podejście to, zastosowane jako podstawa w serii międzynarodowych norm ISO 9000:2000, w rzeczywistości nie jest nowe. Już pod koniec lat 60-tych opracowano metodologię analizy strukturalnej i projekcji złożonych systemów SADT.

Metodologia SADT pojawiła się na rynku w 1975 roku. Później takie podejście do opisu procesów zostało sformalizowane w postaci amerykańskiego standardu federalnego zwanego IDEFO. Największe zainteresowanie procesami pojawiło się po publikacjach M. Hammera, D. Ciampiego i innych w połowie lat 80-tych. W 1988 roku podejście procesowe zostało włączone do modelu Nagrody Malcolma Baldrige'a, a w 1991 roku do modelu doskonałości biznesowej Europejskiej Nagrody Jakości.

Proces to zbiór wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie działań, które przekształcają dane wejściowe w produkty wyjściowe (ISO 9000-2000). Wynik procesu (produkt) ma wartość dla konsumenta. Mówiąc o podejściu procesowym, mają na myśli przede wszystkim to, że zarządzanie procesem i każdą pracą w nim wchodzącą (czynnością, podprocesem, procesem drugiego lub kolejnych poziomów lub funkcją) odbywa się przy użyciu specjalnych technik metodologicznych, które są dość rozbudowane i pozwalają wyeliminować wiele błędów.

Poniżej przedstawiono kilka typowych sytuacji w firmie, w których podejście procesowe można zastosować jako sposób na poprawę wydajności.

Opcja 1. Organizacja radzi sobie całkiem nieźle, jednak menedżerowie lub właściciele, przewidując spadek tempa wzrostu organizacji, zwiększoną konkurencję na rynku, biorąc pod uwagę inne czynniki ryzyka dla istnienia organizacji, zaczynają szukać sposobów na zwiększenie jej efektywność poprzez optymalizację procesów biznesowych.

Opcja 2. Warunki rynkowe rozwijają się bardzo dobrze dla organizacji, ale tempo wzrostu wielkości i działalności organizacji przewyższa tempo rozwoju systemu zarządzania, a właściciele, zaniepokojeni utratą kontroli nad biznesem, są rozpoczęcie poszukiwania nowych sposobów na utrzymanie sytuacji pod kontrolą poprzez opisanie i automatyzację procesów biznesowych organizacji 1 .

Z reguły właściciele i menedżerowie oczekują, że zastosowanie podejścia procesowego do zarządzania rozwiąże następujące główne problemy:

redukcja kosztów;

zwiększenie rentowności;

zwiększenie zarządzalności (usprawnienie systemu raportowania firmy, stworzenie przejrzystego systemu zarządzania, przyspieszenie procedur podejmowania decyzji zarządczych);

ograniczenie wpływu czynnika ludzkiego na zarządzanie firmą.

W niektórych przypadkach menedżerowie tworzą grupy robocze (grupy projektowe) złożone z najbardziej wykwalifikowanych specjalistów w celu rozwiązania ich problemów. W poszukiwaniu odpowiedniego rozwiązania menedżerowie i Grupa robocza zaczynają wprowadzać zmiany w strukturze organizacyjnej firmy, przenosząc działy i działy. Z zewnątrz działanie to często przypomina próbę osiągnięcia harmonijnej gry orkiestry poprzez zmianę muzyków.

Większości firm nie udaje się osiągnąć poważnych, długoterminowych wyników poprzez zmiany organizacyjne i zwiększoną intensywność pracy wykonawców. Często menedżerowie firm decydują się na zwrócenie się do profesjonalnych konsultantów. Zarząd i specjaliści rozpoczynają poszukiwania firmy doradczej, która mogłaby pomóc w tej kwestii. Niestety zalecenia konsultantów są zbyt częste ogólny charakter, a ich realizacja nie przynosi pożądanego rezultatu. Dlatego menedżerowie przedsiębiorstw powinni samodzielnie doskonalić techniki zarządzania procesami, a wdrażając zmiany w organizacji opierać się przede wszystkim na własnych siłach 2 .

Dość często menedżerowie firm starają się zbudować odpowiedni system zarządzania w jednym, odrębnym procesie pilotażowym, którego opis i doskonalenie powierza się zewnętrznemu konsultantowi.

Jednak doświadczenie pokazuje, że takie podejście jest oczywiście skazane na niepowodzenie, gdyż każda organizacja jest złożonym systemem interakcji, a opis jednego z segmentów działalności nie jest w stanie wyeliminować problemów systemowych w zarządzaniu całą organizacją. Budując system kontroli i interakcji w jednym procesie, z pewnością będziesz musiał uchwycić interakcję tego procesu pilotażowego z innymi. Przy jednokierunkowym opisie interakcji możliwe są następujące sytuacje:

Pojawienie się efektu „ciągnięcia koca”, gdy lider procesu pilotażowego poszukuje regulacji i późniejszej realizacji wspólnej pracy z punktu widzenia korzyści i przewag swojego procesu, a nie całej organizacji.

Brak niezbędnego doświadczenia w tworzeniu systemu regulowania działań po stronie menadżerów i właściciela procesu pilotażowego powoduje, że stworzona, uzgodniona i zatwierdzona dokumentacja będzie musiała być każdorazowo korygowana i korygowana przy tworzeniu dokumentacji kolejnego tworzony jest proces współpracujący z pilotem.

Tworzenie systemu zarządzania procesami zakłada stworzenie systemu planowania wskaźników procesu od góry do dołu i systemu raportowania zarządczego od dołu do góry. Systemy te można budować jedynie od góry do dołu, zaczynając od planów najwyższego kierownictwa organizacji.

Problem informowania menedżerów średniego i niższego szczebla o planach wyższej kadry kierowniczej i właścicieli firm zajmuje jedno z pierwszych miejsc. Właściciel procesu, nie mając informacji o planach wyższej kadry kierowniczej, będzie próbował ustalić takie plany, o których wiadomo, że będzie w stanie je wdrożyć 3.

Koncepcja procesowego podejścia do zarządzania opiera się na:

Zasady konstruowania systemów zarządzania jakością zaproponowane w normach MS ISO serii 9000, wersja 2000;

Cykl P-D-C-A (Zaplanuj-Wykonaj-Sprawdź-Działaj), często nazywany cyklem Deminga;

Zasady projektowania BSC (Balance ScoreCard) opracowane przez Nortona i Kaplana;

Zasady zarządzanie projektami, ponieważ wszelkie zmiany w organizacjach, w tym wprowadzenie podejścia procesowego, przeprowadzane są w formie projektu;

Najlepsze światowe doświadczenie w zakresie systemów zarządzania budynkami i doskonalenia funkcjonowania organizacji 4.

Procesowe podejście do zarządzania organizacją opiera się na identyfikacji procesów biznesowych zachodzących w organizacji i zarządzaniu tymi procesami biznesowymi.

Dla uproszczenia prezentacji termin „proces biznesowy” zastąpimy terminem „proces”. Ponadto podstawowe zasady zarządzania nie są zależne od rodzaju, profilu i dziedziny działalności przedsiębiorstwa, dlatego też w przyszłości terminem „organizacja” będziemy się posługiwać na określenie przedsiębiorstwa budującego system zarządzania procesowego. Termin ten ma również zastosowanie do przedsiębiorstwa przemysłowego, spółki zarządzającej, biura konsultingowego lub prawnego, podmiotu handlowego lub rządowego.

Dla wszystkich typów organizacji najpilniejszym zadaniem jest zbudowanie skutecznego systemu zarządzania, który zapewni realizację celów organizacji i osiągnięcie sukcesu w otoczeniu zewnętrznym.

Dowolny system sterowania można zbudować jedynie w oparciu o jednoznacznie zdefiniowane obiekty, z których będzie się składał. Najważniejszymi obiektami w każdym systemie zarządzania są „Obiekt kontroli” – to, co jest kontrolowane, oraz „Podmiot kontroli” – ten, kto kontroluje. Odpowiednio, w przypadku systemu zarządzania procesami obiekty te definiowane są za pomocą terminów „Proces” i „Właściciel procesu”.

Proces to stabilny, celowy zestaw wzajemnie powiązanych działań, które przy użyciu określonej technologii przekształcają dane wejściowe w produkty wyjściowe, które są cenne dla konsumenta.

Definicja ta opiera się na definicji normy MS ISO 9000:2000 i jest dość ogólna.

Istnieją trzy główne grupy procesów:

procesy end-to-end (cross-funkcjonalne) przechodzące przez kilka działów organizacji lub przez całą organizację, przekraczające granice jednostek funkcjonalnych;

procesy (wewnątrzfunkcjonalne) i podprocesy działów, których działalność jest ograniczona w ramach jednej jednostki funkcjonalnej organizacji;

operacje (funkcje) najniższego poziomu rozkładu działalności organizacji są z reguły wykonywane przez jedną osobę.

Terminu „podproces” używa się w przypadkach, gdy konieczne jest bardziej szczegółowe rozważenie procesu jako zestawu składających się na niego podprocesów.

Ponieważ procesy lub podprocesy są z natury działaniami, aby oznaczyć te działania, konieczne jest, aby nazwy procesów, podprocesów (lub funkcji) były wyrażone czasownikiem lub rzeczownikiem czasownikowym, na przykład „Proces produkcyjny”, „Proces sprzedaży”.

Aby zarządzać procesem, konieczne jest powołanie urzędnika odpowiedzialnego za realizację procesu i jego wynik. Aby urzędnik mógł kierować procesem, należy mu przydzielić zasoby niezbędne do przeprowadzenia procesu oraz przekazać mu prawa i uprawnienia. Każdy proces nie istnieje samodzielnie, ale pełni pewne funkcje w organizacji i jest kontrolowany przez najwyższe kierownictwo organizacji. Ponieważ w niektórych przypadkach procesem może zarządzać nie jeden pracownik, ale organ kolegialny zarządzania, wówczas definicja właściciela procesu będzie następująca: 5.

Właściciel procesu to oficjalny lub kolegialny organ zarządzający, który dysponuje zasobami niezbędnymi do przeprowadzenia procesu, oraz odpowiedzialny dla wyniku procesu.

Właściciel procesu zarządza procesem i jest jego integralną częścią.

Dane wejściowe procesu biznesowego to produkt, który podczas realizacji procesu przekształca się w produkt wyjściowy.

Dane wejściowe muszą zawsze mieć własnego dostawcę. Wejścia do procesu mogą obejmować: surowce, materiały, półprodukty, dokumentację, informacje, personel (dla procesu „Obsadzenie personelu”), usługi itp.

Wejścia procesowe:

wejść do procesu z zewnątrz;

ich objętość planowana jest na jeden lub kilka cykli praca procesowa lub uwolnienie określonej ilości produktu.

Wynik (produkt) to materialny lub informacyjny obiekt lub usługa, która jest wynikiem procesu i jest konsumowana przez klientów zewnętrznych w stosunku do procesu.

Wynik (produkt) procesu zawsze ma konsumenta. Jeśli konsumentem jest inny proces, to dla niego ten wynik jest wejściem. Wynik (produkt) procesu można również wykorzystać jako zasób podczas wykonywania innego procesu. Wynikiem procesu mogą być: produkty gotowe, dokumentacja, informacje, w tym raportowanie, personel, usługi itp.

Zasób procesu biznesowego to materiał lub obiekt informacyjny, który jest stale używany do realizacji procesu, ale nie stanowi wejścia do procesu.

1.2 Dekompozycja bazy zasobów i procesów

Zasoby procesowe mogą obejmować: informacje, personel, sprzęt, oprogramowanie, infrastrukturę, środowisko, transport, komunikację itp.

Zasoby procesowe:

są pod kontrolą właściciela procesu;

ich objętość jest zaplanowana na dużą liczbę cykli lub długi okres funkcjonowania procesu.

Jednoczesne klasyfikowanie informacji i personelu jako wejść, zasobów i wyników procesu nie jest błędem. I tak np. personel, z punktu widzenia podstawowych procesów, jest zasobem, którego dostarcza służba personalna. Z punktu widzenia obsługa personelu– personel to produkt, który pojawia się w postaci nieprzeszkolonych kandydatów na wolne stanowiska pracy, a na zakończenie procesu rekrutacji i szkoleń gotowi specjaliści przekazywani są kierownikom działów.

Podział obiektów niezbędnych do realizacji procesu na „wejścia” i „zasoby” jest dość dowolny. Ważniejsze dla wykonania procesu jest precyzyjna definicja co musi być dostępne dla właściciela procesu, aby proces mógł nastąpić i zakończyć się pomyślnie.

Dane wyjściowe, wejściowe i zasoby muszą być oznaczone rzeczownikami, ponieważ są to obiekty materialne.

Rysunek 1 – Uproszczony schemat procesu

Proces pokazany na rysunku 1 ma wejścia i wyjścia. Do przeprowadzenia procesu wykorzystywane są zasoby (personel, sprzęt, infrastruktura, środowisko itp.). Właściciel procesu kontroluje proces. Do jego dyspozycji są wszelkie zasoby niezbędne do przeprowadzenia procesu. Podaną powyżej definicję właściciela procesu można uzupełnić w następujący sposób: „właściciel procesu to urzędnik, który dysponuje personelem, infrastrukturą, oprogramowaniem i sprzętem, informacjami o procesie, zarządza przebiegiem procesu i jest odpowiedzialny za rezultaty i efektywność procesu.”

Aby zarządzać procesem, właściciel procesu musi otrzymywać informacje o postępie procesu oraz informacje od konsumenta (klienta) procesu. Dlatego jednym z elementów zarządzania procesami jest system przekazywania informacji właścicielowi procesu. W związku z tym wyższa kadra kierownicza powinna otrzymywać regularne raporty z postępu procesu.

Aby procesy zadziałały, kierownictwo wyższego szczebla musi określić cel procesu, wyznaczyć cele właścicielowi procesu i zatwierdzić planowane wartości wskaźników wydajności i efektywności procesu. Właściciel procesu z kolei podejmuje decyzje zarządcze w oparciu o otrzymane informacje i ustalone plany.

Zatem rysunek 1 przedstawia dość złożony schemat procesu, który uwzględnia wzajemne powiązania poziomych przepływów materiałów, zasobów i pionowych przepływów informacji oraz interakcji zarządzania.

Rysunek 2 przedstawia dekompozycję jednego z procesów najwyższego poziomu na proces bardziej szczegółowy (podproces, funkcja). Jeśli weźmiemy pod uwagę działalność organizacji jako całości, do jej opisu stosuje się powiększone procesy. Przykładem procesu najwyższego poziomu może być proces zakupu surowców i materiałów do produkcji, który obejmuje takie funkcje jak: planowanie zakupów, zawieranie umów, składanie zamówień, odbiór towarów i materiałów(inwentaryzacja), zapłata za towary i materiały, przyjęcie towarów i materiałów do produkcji. Liczba poziomów dekompozycji procesu jest zdeterminowana celami projektu i nie powinna być zbyt duża – więcej niż 6...8 poziomów. Określając procesy biznesowe istniejące w organizacji warto zacząć opisywanie procesów od najwyższego poziomu.

Rysunek 2 - Animacja rozkładu procesu na podprocesy

Jednym z najważniejszych zagadnień pojawiających się przy modelowaniu procesów biznesowych jest określenie wymaganej głębokości opisu. Podczas rozkładania modeli liczba obiektów na diagramie rośnie wykładniczo. Dlatego zawsze bardzo ważne jest wstępne określenie praktycznie odpowiedniego poziomu szczegółowości opisu.

Wyższy poziom opisu procesów biznesowych odpowiada procesom zarządzanym przez menedżerów najwyższego szczebla na poziomie zastępców dyrektorów generalnych. Drugi poziom procesów rozpatrywany jest z reguły na poziomie dużych pionów funkcjonalnych przedsiębiorstwa. Trzeci poziom to poziom funkcji działów i departamentów. Poziom czwarty to funkcje pełnione na stanowiskach pracy itp. 6.

1.3 Zrozumienie podejścia procesowego

Obecnie profesjonalni konsultanci zarządzania nie mają standardowego zrozumienia procesowego podejścia do zarządzania przedsiębiorstwem. W rezultacie klienci usług doradczych – menadżerowie przedsiębiorstw przemysłowych – zmuszeni są do obcowania z różnorodnymi podejściami i metodologiami. Niektóre firmy aktywnie promują metodologię konstruowania zrównoważonych kart wyników zarządzania (BSC), inne zaś tworzą tzw. „korporacyjny model procesów” z wykorzystaniem ARIS, inne oferują optymalizację wszystkich istniejących procesów w krótkim czasie i za stałą opłatę, jeszcze inne wymagają natychmiastowego wdrożenia TQM itp. Pojawienie się norm serii ISO 9000:2000 dało poważny impuls do rozwoju metod zarządzania procesowego, nie został jednak rozwiązany problem różnych interpretacji procesu i podejścia procesowego. Niektóre firmy doradcze na liście swoich usług wskazują np. następujący zestaw: opis i optymalizacja procesów biznesowych, tworzenie opisów stanowisk pracy, certyfikacja ISO itp. Zatem dla wielu konsultantów podejście procesowe i reorganizacja (reengineering) procesów to jedno, a wdrożenie systemu zarządzania jakością opartego na procesach to coś innego, mającego niewiele wspólnego z tym pierwszym.

Pomimo różnorodności podejść, należy podkreślić jedno rozumienie podejścia procesowego, oparte na kompleksowym, systematycznym rozpatrywaniu działań organizacji jako zbioru procesów, opracowaniu systemu zarządzania procesowego z wykorzystaniem zasad serii ISO 9000:2000 jako najbardziej optymalny.

Sieć procesów organizacyjnych – takie podejście do zarządzania organizacją można warunkowo nazwać „kompletnym” lub, co charakteryzuje je dokładniej, systemowym podejściem do identyfikacji procesów przedsiębiorstwa, zgodnie z wymaganiami normy ISO 9001:2000. Rozważane podejście opiera się na czterech głównych zasadach:

określenie podejść procesowych i systemowych w odniesieniu do organizacji;

określenie procesu (procesu biznesowego) organizacji;

zrozumienie kroków niezbędnych do wdrożenia podejścia procesowego w organizacji;

określenie sieci (systemu) wzajemnie powiązanych procesów organizacji.

Pojęcie sieci lub systemu procesowego jest dość trudne do zdefiniowania, ponieważ każde działanie można rozpatrywać na różnych poziomach szczegółowości. Aby nie wprowadzać skomplikowanych, sztucznych definicji typu „makroproces”, „proces biznesowy”, „podproces” itp., sieć procesów przedsiębiorstwa można zdefiniować następująco: sieć procesów to zbiór wzajemnie powiązanych i oddziałujących na siebie procesów przedsiębiorstwa, obejmującego wszelkiego rodzaju działalność prowadzoną w przedsiębiorstwie. Zatem przy stosowaniu tej definicji sieci (systemu) procesów nie ma znaczenia, ile procesów jest przydzielonych w przedsiębiorstwie. Ważne jest, aby wszystkie działania, bez wyjątku, były traktowane jako procesy.

Zastosowanie systemu powiązanych ze sobą procesów do zarządzania działaniami i zasobami organizacji można nazwać „podejściem procesowym”. Aby zapewnić wdrożenie systemu zarządzania procesami zgodnie z klauzulą 4.1 normy ISO 9001:2000, organizacja musi:

identyfikować procesy wymagane dla systemu zarządzania jakością i ich zastosowanie w organizacji;

określić kolejność tych procesów i ich relacje;

określić kryteria i metody niezbędne do zapewnienia efektywności zarówno tych procesów, jak i zarządzania nimi;

zapewnić pewność, że dostępne są zasoby i informacje niezbędne do wspierania postępu tych procesów i ich monitorowania;

obserwować, mierzyć i analizować te procesy, a także wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłe doskonalenie te procesy.

W ramach systemu zarządzania procesami należy uwzględniać wszystkie procesy przedsiębiorstwa i procesy rzeczywiste, a nie sztucznie izolowane od działań. „Rzeczywistość” procesów osiągana jest poprzez powiązanie sieci (systemu) procesów z działami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa.

Kontrast pomiędzy organizacjami „funkcjonalnymi” i „procesowymi” jest nieprawidłowy. Błędem byłoby stwierdzenie, że w organizacji o strukturze hierarchicznej nie ma procesów. Istnieją w każdej organizacji. Pytanie tylko, czy istniejący system zarządzania zapewni w określonej przyszłości zrównoważone, rentowne funkcjonowanie przedsiębiorstwa w zakresie określonym przez właścicieli. Jeśli nie, to trzeba coś zmienić, a przede wszystkim w systemie zarządzania. Podejście procesowe w w tym przypadku jest podstawowym narzędziem w zestawie niezbędnych narzędzi, z których może skorzystać menedżer planując reorganizację systemu zarządzania. Łącząc procesy z działami funkcjonalnymi, można osiągnąć:

jednoznaczne określenie granic procesów (według wejść/wyjść, funkcji realizowanych przez działy);

jednoznaczne określenie interakcji procesów w ramach sieci (systemu) procesów przedsiębiorstwa;

jednoznaczna identyfikacja właścicieli procesów odpowiedzialnych za efektywność i efektywność każdego procesu 7 .

2. Wdrożenie procesowego podejścia do zarządzania

2.1 Skuteczność podejścia procesowego

Pożądany rezultat osiąga się efektywniej, gdy działania i powiązane zasoby są zarządzane jako procesy.

Zarządzanie funkcjonalne, które wszędzie stosowano w celu zwiększenia produktywności pracy menedżerskiej, tworzyło bariery, przepaści i dziury pomiędzy częściami procesów, niszcząc tym samym ciągłość procesów tworzenia produktów lub świadczenia usług. W rezultacie łańcuchy stały się bardzo długie, złożone i zagmatwane, a ostatecznie nieskuteczne.

Podejście procesowe, nie niszcząc całkowicie zarządzania funkcjonalnego (specjalizacja jest potrzebna wszędzie, także w zarządzaniu), pozwala łączyć łańcuchy procesów, wyrzucać niepotrzebne łańcuchy i eliminować procesy dublowane oraz zrównoleglać te procesy, które mogą i powinny być realizowane równolegle.

Aby opanować podejście procesowe w przedsiębiorstwach, możliwe i konieczne jest właściwe wykorzystanie doświadczeń zgromadzonych w branżach wojskowych, gdzie zgodnie z mechanizmem akceptacji wojskowej przedstawiciele klientów (a nie urzędnicy państwowi) towarzyszą rozwojowi i wytwarzaniu produktu z od pierwszego do ostatniego kroku. Jednak wykorzystanie doświadczeń akceptacji wojskowej zdecydowanie nie wystarczy do niezbędnej odnowy przemysłu. W końcu podejście procesowe, właściwe odbiorowi wojskowemu, jest narzucone przez klienta, ale powinno być wynikiem realizacji wewnętrznej potrzeby firmy w zakresie poprawy efektywności jej działań. Dlatego reengineering jest teraz bardziej odpowiedni dla przedsiębiorstw i organizacji - przeprojektowanie stosowanych procesów 8.

Pod pewnymi względami zrozumienie procesów jest bliskie zrozumieniu algorytmów. Faktem jest, że w życiu organizacji wszystko duża rola gra technologia informacyjna (IT). A IT nie rozumie żadnego języka innego niż język algorytmów. W wielu obszarach działalności człowieka informatyka jest warunkiem koniecznym zapewnienia konkurencyjności, dlatego procesowy opis działań organizacji jest jak najbardziej odpowiedni. Ponadto podejście procesowe jest wygodne również poza kontekstem IT, przede wszystkim dlatego, że otwiera szerokie możliwości wizualizacji, a co za tym idzie zaangażowania pracowników. Zatem, mówimy o o zjawisku myślenia procesowego, tj. taki pogląd na świat, który wszystko co widzialne w tym świecie zamienia w procesy. W tym celu proponuje się metaproces składający się z 14 następujących kroków:

1) zidentyfikować (określić) kompletny system procesów wymaganych do zarządzania jakością;

2) określić kolejność, zależności i interakcje w tym układzie procesów;

3) z punktu widzenia celów i planów strategicznych zidentyfikować procesy kluczowe;

4) znaleźć pracownika gotowego wziąć odpowiedzialność za ten proces i nadać mu odpowiednie uprawnienia, uczynić go właścicielem, właścicielem procesu;

5) zidentyfikować klienta lub konsumenta procesu i opisać wynik procesu, tj. wymagania dotyczące jakości wyników jego działania;

6) określić dostawców procesów i wymagania dotyczące elementów wejściowych procesu, tj. zasobów;

7) określić kryteria efektywnego zarządzania tym procesem i dobrać dla nich liczniki z obsługą metrologiczną;

8) planować procesy pomiaru wskaźników jakości i efektywności procesów;

9) opisać sam proces w formie schematu blokowego lub schematu blokowego, z uwzględnieniem systemu zarządzania procesami;

10) ustalać dokumenty wejściowe i wyjściowe według etapów procesu (np. regulaminy, opisy stanowisk pracy, dziennik pracy itp.);

11) zapewnia przepływ informacji niezbędny do skutecznego zarządzania i monitorowania procesu;

12) przeprowadzać regularną ocenę, monitorowanie i analizę danych związanych z procesem;

13) systematycznie przeprowadzać działania korygujące i zapobiegawcze mające na celu osiągnięcie celów procesu;

14) określić tryb dokonywania zmian w procesie.

Metaproces zapewnia systematyczne podejście do identyfikowania i opisywania wszystkich procesów istotnych dla jakości, a także ogólnie dla zarządzania. Szczególnym zainteresowaniem cieszą się jednak tzw. procesy biznesowe. Charakteryzują się tym, że mają konkretnego konsumenta, który jest skłonny płacić za rezultaty procesów biznesowych, które istnieją tak długo, jak długo istnieje konsument. Ich organizacja i systematyzacja odbywa się nie zgodnie z wygodą producenta, ale z zasadą skupienia się na konsumencie. Oznacza to, że tradycyjna struktura organizacyjna z reguły zostanie zastąpiona podejściem projektowym i zespołową formą pracy 9 .

Procesy biznesowe dzielą się na wewnętrzne i zewnętrzne. Przykładem procesu wewnętrznego jest opracowanie i wdrożenie systemu jakości w przedsiębiorstwie. Zewnętrzne procesy biznesowe są generowane z reguły przez klientów. We wszystkich przypadkach w organizacji zachodzą procesy biznesowe w postaci łańcucha operacji. W przypadku systemów jakości niezwykle ważne jest rozważenie każdego elementu każdego procesu biznesowego jako procesu, który ma swoich własnych konsumentów i dostawców, własne wejścia i wyjścia.

2.2 Poziomy opisu procesu

Istnieje kilka poziomów opisu procesów. Na najwyższym poziomie, umownie nazywanym strategicznym, organizacja postrzegana jest jako „czarna skrzynka” wchodząca w interakcję z interesariuszami. Dlatego też głównym kryterium klasyfikacji procesów na tym poziomie jest klient (interesariusz), dla którego proces jest uruchamiany. Dla nas dokładne nazwy procesów nie są tak ważne, jak sama zasada ich identyfikacji. Dla wygody zgadzamy się nazywać procesy generowane w trosce o satysfakcję:

interesy kierownicze – procesy zarządcze;

interesy pracowników – procesy społeczne;

ukochany konsument - procesy biznesowe.

Należy pamiętać: procesy biznesowe zasadniczo różnią się od innych procesów tym, że ich wyniki wymieniane są na środki klientów. Są to niewątpliwie procesy najważniejsze, bo to dzięki nim istniejemy.

Ta cecha klasyfikacji jest szczególnie istotna, ponieważ pozwala nie stracić z oczu interesów interesariuszy i dostosować do nich procesy. Jest to także pierwszy krok w kierunku zbudowania zrównoważonej karty wyników 10 .

Drugie kryterium klasyfikacji dzieli procesy na te, których celem jest tworzenie wartości dla interesariuszy oraz te, które zapewniają procesy tworzenia wartości.

Procesy biznesowe są zawsze inicjowane z zewnątrz i wdrażane po stwierdzeniu przez kierownictwo celowości ich wdrożenia. Oczywiście nie wszystkie procesy inicjowane z zewnątrz muszą być stamtąd finansowane. Komunikacja z, powiedzmy, inspekcją przeciwpożarową może skutkować procesem, za który będziesz musiał zapłacić z własnych środków.

Procesy zarządcze związane są głównie z tworzeniem strategii i koordynacją równoległych procesów biznesowych, a procesy pomocnicze uruchamiane są okresowo, gdy zajdzie taka potrzeba

Drugi poziom hierarchiczny – taktyczny – polega na rozmieszczeniu procesów związanych z etapami cyklu życia produktu. Jak wiemy, cykl zaczyna się od marketingu. Dostawcy tego procesu znajdują się na zewnątrz organizacji; w przypadku konsumentów sytuacja jest bardziej skomplikowana. Należą do nich te struktury, które przejmują „pałeczkę” od marketingu i niosą ją dalej – w stronę badań i rozwoju oraz najwyższej kadry zarządzającej, wobec której nie można pozostać obojętnym na proces marketingowy.

Kolejnym krokiem jest proces badawczo-rozwojowy. Jej odbiorcami są usługi technologiczne zajmujące się uruchomieniem i technologicznym przygotowaniem produkcji. Przejmują pałeczkę na kolejnym etapie, generując odpowiednie procesy. A na nich z kolei czekają już z niecierpliwością pracownicy produkcyjni – główni realizatorzy samych procesów produkcyjnych. Zwykle uwaga skupia się na wykonawcach. Ale taki punkt widzenia jest całkowicie nieuzasadniony. A to nie kończy się na produkcji. Następnie następuje dystrybucja produktu lub usługi (sprzedaż), następnie procesy obsługi posprzedażowej, a na końcu utylizacja. Po czym wszystko zaczyna się od nowa 11.

Poziom trzeci – operacyjny – uwydatnia procesy, które można pogrupować zarówno w projekty, jak i działania pojedynczego pracownika w miejscu pracy. To właśnie właściwość fraktalności pozwala nam budować takie procesy. Dzięki fraktalności procesy w naturalny sposób zagnieżdżają się w sobie niczym „lalka matrioszka” – od miejsca pracy po gabinet dyrektora. Oznacza to, że zidentyfikowane trzy poziomy są ze sobą powiązane i tworzą jeden system.

Przejście do procesowej metody opisu działań obejmuje wizualną reprezentację schematu blokowego (lub schematu blokowego) procesu. Graficzna reprezentacja procesów tworzy proste i jasny język opisy, które znacząco ułatwiają wymianę informacji (lub, jak się obecnie mówi, komunikację) zarówno w pionie, jak i w poziomie. Widoczność ułatwia rozwiązanie wielu palących problemów, takich jak oszacowanie liczby osób potrzebnych do zapewnienia płynności procesu biznesowego. Osiąga się to poprzez konsekwentne ujawnianie „matrioszki” procesów biznesowych aż do poziomu pojedynczego operatora (wykonawcy). W ten sposób określa się „obszar pracy” każdego wykonawcy i ich interakcję w wewnętrznym łańcuchu „dostawca-konsument”.

Oznacza to możliwość formułowania opisów stanowisk i obowiązków służbowych dla każdego pracownika. W ramach podejścia procesowego, a także w ramach międzynarodowych norm serii ISO 9000:2000 zmienia się rola i struktura dokumentów takich jak np. opisy stanowisk pracy. Faktem jest, że teraz opis stanowiska staje się praktycznym dokumentem używanym na co dzień i nie kurzącym się gdzieś w dziale personalnym. Rejestruje wszystkie czynności, których wykonanie zostało powierzone ten pracownik. A jeśli w trakcie ciągłego doskonalenia procesu zmienią się jakieś działania, należy to natychmiast odzwierciedlić w instrukcjach. Same działania należy opisać nie w sposób ogólny, ale w wyrażeniach operacyjnych, które pozwolą na skuteczne szkolenie i, jeśli zajdzie taka potrzeba, testowanie.

Dzięki lokalizacji punktów kontrolnych podejście procesowe pomaga organizować przepływy informacji w procesach biznesowych. Po pierwsze staje się jasne, gdzie ważne jest zbieranie informacji, przy użyciu jakich narzędzi pomiarowych i czego metody statystyczne warto wykorzystać przy jego kondensowaniu i prezentacji. Po drugie, wyjaśniono organizację mechanizmów wymiany informacji, jej gromadzenia i przechowywania.

Podejście procesowe ułatwia opis interakcji procesu biznesowego z procesami pomocniczymi, przede wszystkim takimi jak procesy konserwacji i napraw. Oczywiście uproszczona została także interakcja z procesami zarządzania.

Ciągłe doskonalenie procesów jest niezbędną strategią biznesową w konkurencyjny rynek, ponieważ:

stopień zaangażowania konsumenta zależy od wielkości wartości, jaką nabywa on od firmy;

nabyta wartość jest efektem procesów biznesowych;

długotrwały sukces w konkurencyjnym otoczeniu wymaga ciągłego zwiększania wartości tego, co dostarczane jest na rynek; Aby stale doskonalić swoją zdolność do tworzenia wartości, firma musi stale doskonalić swoje procesy tworzenia wartości.

Znaczenie procesów nie jest takie samo nawet podczas tworzenia. Dlatego nawet radykalne usprawnienia w drobnych procesach zwykle nie prowadzą do znaczących wyników biznesowych, natomiast niewielkie usprawnienia w ważnych procesach mogą zapewnić znaczny wzrost wyników biznesowych 12.

Przedstawiona strategia silnika doskonalenia procesów została stworzona, aby uniknąć pułapki paradoksu procesu i zachęcić do inwestowania w doskonalenie procesów, które przyniesie znaczące rezultaty. Strategia obejmuje cztery etapy.

Pierwszy etap (gromadzenie danych) polega na zebraniu informacji i danych niezbędnych do wyboru procesów. W drugim (wybór procesu) wyboru dokonuje się na podstawie zebranych informacji i danych. Działania na tych etapach przeprowadza się tylko raz.

Etapy trzeci i czwarty obejmują kroki wymagane do ustanowienia systemu zarządzania i ciągłego doskonalenia procesów. Zasadnicza różnica polega na tym, że na trzecim etapie mówimy o odpowiedzialności menedżerów firmy, a na czwartym – o odpowiedzialności właściciela (właściciela) procesu. Mechanizmy tych etapów działają stale.

Strategia opiera się na kilku podstawowych zasadach. Przy wyborze procesów stosuje się zasady ważności procesów i jakości ich funkcjonowania. Zasada dojrzałości procesowej służy zapewnieniu systematycznego podejścia do doboru metod doskonalenia wybranych procesów. Pomimo tego, że metodologia strategii uwzględnia konieczność pomiaru funkcjonowania procesu, stosowane podejście nie wymaga początkowo opracowania kompleksowego systemu pomiaru. Wszystko zależy od dojrzałości procesu: opracowanie, wdrożenie i zastosowanie określonych wskaźników efektywności powinno być zdeterminowane stopniem gotowości procesu do takich pomiarów. Dbanie o wewnętrzne procesy w firmie powinno być głównym obowiązkiem menedżerów. Bez skutecznego nadzoru i wskazówek ze strony menedżerów ryzyko, że staniesz się ofiarą paradoksu procesu, znacznie wzrasta. Trzeci etap pozwala tego uniknąć 13 .

2.3 Etapowe wdrażanie podejścia procesowego

Przyjrzyjmy się każdemu etapowi bardziej szczegółowo.

2.3.1 Gromadzenie danych

2.3.1.1 Identyfikacja łańcuchów wartości

Identyfikacja łańcuchów wartości jest pierwszym krokiem w strategii przedsiębiorstwa. Łańcuch taki składa się z kluczowych działań niezbędnych do przeniesienia produktu lub usługi od pierwotnego pomysłu do konsumenta końcowego. Wartość może określić jedynie konsument końcowy i ma ona znaczenie w odniesieniu do konkretnego produktu lub usługi. Informacje o produkcie lub usłudze można połączyć z informacjami o wartości zdefiniowanej przez klienta, aby opracować propozycję wartości. Dokument ten opisuje możliwe korzyści dla konsumentów w połączeniu z polityką cenową, która z jednej strony będzie atrakcyjna dla konsumentów, a z drugiej zapewni realizację celów finansowych przedsiębiorstwa. Dokument taki jest niezbędny do oceny wkładu odpowiednich procesów produkcyjnych w tworzoną wartość oraz do identyfikacji relacji wartości z różnymi wewnętrznymi strukturami, systemami i cechami.

2.3.1.2 Rejestracja procesów wewnętrznych

Kolejnym krokiem jest identyfikacja procesów biznesowych, procesów zarządczych i procesów pomocniczych funkcjonujących w przedsiębiorstwie. Jedno z podejść do identyfikacji procesów biznesowych wiąże się z badaniem przepływów materiałów i informacji pomiędzy przedsiębiorstwem a światem zewnętrznym. Materiały i obiekty informacyjne zawarte w tych przepływach są albo produkowane, albo zużywane w wyniku procesu. Dla każdego zidentyfikowanego procesu przydatne jest określenie stanu odpowiednich obiektów podczas ich przejścia pomiędzy przedsiębiorstwem a świat zewnętrzny. Na przykład zamówienie konsumenta może mieć status „otrzymane”, „zamówione”, „wydane”, „odebrane”, „spakowane”, „wysłane”, „zapłacone”. Każda zmiana stanu jest wynikiem procesu 14.

Po zakończeniu identyfikacji procesów należy je opisać. Na początek opis może zawierać następujące elementy:

1. Tytuł. Aby to zrobić, musisz użyć konstrukcji czasowników i obiektów, na przykład: „opracuj produkt” lub „zrealizuj zamówienie”.

2. Cel. Opisano główny (określający) cel procesu, począwszy od pierwotnego pomysłu, a skończywszy na zmianach zwiększających wartość wytworzonego produktu.

3. Granice. Konieczne jest oddzielenie procesu od jego otoczenia. Najlepiej zrobić to poprzez granice interakcji między konsumentem a dostawcą.

4. Współzależności. Opisuje kluczowe współzależne relacje pomiędzy procesem a innymi procesami.

Następujące elementy mogą zostać uwzględnione w opisie dopiero po ich określeniu:

a) właściciel (właściciel) procesu – osoba (osoby), która jest odpowiedzialna za rozwój i funkcjonowanie procesu;

b) cele biznesowe – nastawione głównie na realizację propozycji wartości, a także kluczowe źródła i pożądane rezultaty działań biznesowych;

c) charakterystyki wydajnościowe – obejmują systemy pomiarowe i powiązane standardy stosowane w zarządzaniu procesami;

d) zarządzanie funkcjonowaniem procesów – opisuje metody stosowane przy zarządzaniu procesami;

e) mechanizmy informacja zwrotna- określono główne metody identyfikacji stopnia zadowolenia klientów i reagowania na ich reklamacje.

Funkcjonowanie procesu oceniane jest w trzech obszarach:

skuteczność jest synonimem jakości. Ten wskaźnik pokazuje na ile wyniki procesu odpowiadają potrzebom i oczekiwaniom konsumentów. Wydajność jest ważna przede wszystkim dla konsumenta;

efektywność odzwierciedla minimalizację zasobów i eliminację strat przy jednoczesnym osiągnięciu pożądanego rezultatu. Aby zapewnić niezbędną rentowność, przedsiębiorstwo potrzebuje przede wszystkim efektywności;

Elastyczność charakteryzuje zdolność procesu do przystosowania się do zmian. Nie jest to równoznaczne z działaniami związanymi z zarządzaniem zmianą. Elastyczność to zdolność procesu do rozpoznawania zmian warunków zewnętrznych i szybkiego reagowania na zmiany, przebudowywania się tak, aby efektywność i efektywność nie uległy zmniejszeniu.

Aspekty te służą jako podstawa do klasyfikacji dojrzałości procesu i formułowania zaleceń dotyczących opracowania kryteriów oceny procesu.

2.3.1.3 Określanie znaczenia procesu

Charakter procesów opisuje się ich znaczenie w dwóch aspektach: przydatności do tworzenia wartości oraz przydatności do rozwiązywania problemów strategicznych.

Procesy można scharakteryzować poprzez zdolność do tworzenia wartości w trzech kategoriach.

1. Procesy tworzące wartość.

2. Procesy tworzące możliwości tworzenia wartości.

3. Procesy wspierające.

Procesy tworzące wartość zazwyczaj kojarzą się z podstawową specjalizacją przedsiębiorstwa i są kluczowe dla realizacji jego misji. Procesy te są obserwowane przez konsumentów zewnętrznych i przez nich doświadczane.

Kolejnym aspektem jest znaczenie procesu dla strategii. W tym wymiarze procesy są klasyfikowane ze względu na ich znaczenie dla długoterminowych strategii przedsiębiorstwa.

2.3.1.4 Identyfikacja problemów procesowych

Problemy można zidentyfikować, oceniając wydajność procesów przy użyciu dwóch kryteriów.

1. Z punktu widzenia konsumenta (pomiar wydajności), który pozwala poznać obecność i treść problemów związanych z otrzymanymi produktami lub usługami.

2. Aspekt kosztowy działania (pomiar efektywności) pozwala ocenić koszty produkcji na kluczowych procesach. Najlepszą metodą jest tu analiza kosztów funkcjonalnych (FCA). Zasady FSA są proste: produkty i usługi powstają w procesie działalności produkcyjnej, ich realizacja wymaga zasobów, a konsumpcja zasobów generuje potrzebę kosztów. Identyfikując koszty wynikające z działań wymagających dużej ilości zasobów, można ocenić te koszty zarówno z perspektywy produktu, jak i procesu.

2.3.1.5 Klasyfikacja procesów ze względu na ich dojrzałość

Wymóg ciągłego doskonalenia procesów pozwala w prosty sposób ocenić dojrzałość procesu i wybrać strategię doskonalenia procesu.

2.3.2 Wybór procesu

Określenie priorytetowych procesów i strategii. W tym kroku informacje o naturze (stopniu ważności) procesów, ich funkcjonowaniu i dojrzałości, uzyskane w kroku 1, służą do identyfikacji procesów wymagających natychmiastowej uwagi.

Najwyższy priorytet otrzymają procesy, które są ważne, ale charakteryzują się niską wydajnością. To właśnie te procesy są głównym celem bardziej aktywnych działań, takich jak redesign i reengineering.

Procesy o umiarkowanym poziomie istotności lub wydajności otrzymują priorytet drugiego stopnia. Aby zwiększyć ich potencjał, można zastosować metody niefundamentalne, na przykład metodę ciągłego doskonalenia procesów.

Procesy o najniższym poziomie ważności można rozważyć do przeniesienia do innych organizacji lub do wykorzystania w produkcji innego rodzaju produktów.

2.3.3 Ustalanie właścicieli procesów

Tradycyjnie uwaga kierownictwa skupiona jest na głównej jednostce hierarchicznej firmy – dziale. Jednak proces biznesowy często narusza granice wewnątrz przedsiębiorstwa, przekraczając podczas jego realizacji szereg podziałów, z których każdy odpowiada tylko za jedną stronę jego funkcjonowania i dlatego ma jednostronne i często ograniczone spojrzenie na proces jako całość . W rezultacie nikt nie jest odpowiedzialny za cały proces.

Właściciel procesu jest odpowiedzialny za jego rozwój, dokumentację, pomiar funkcjonowania, a także za przeszkolenie pracowników i powiązania procesów biorących udział w realizacji.

2.3.4 Nadzór i optymalizacja

2.3.4.1 Bieżący przegląd zarządzania

Na tym etapie kierownictwo firmy zidentyfikowało już procesy priorytetowe, zidentyfikowało właścicieli procesów i ustaliło cele operacyjne. Odpowiedzialność za ostateczne wyniki w dalszym ciągu spoczywa na kierownictwie organizacji. Dlatego liderzy firm muszą regularnie monitorować funkcjonowanie priorytetowych procesów, wspierać wysiłki na rzecz ich doskonalenia i identyfikować osoby odpowiedzialne za konkretne wyniki.

2.3.4.2 Optymalizacja struktur i systemów organizacyjnych

W miarę gromadzenia się doświadczenia w zarządzaniu procesami i doskonaleniu wydajności, czasami konieczne staje się ustanowienie bliższego powiązania pomiędzy wewnętrznymi strukturami i systemami przedsiębiorstwa a kluczowymi procesami biznesowymi. Wymaga to wsparcia i autorytatywnych decyzji ze strony kierownictwa wyższego szczebla. Bez silnego wsparcia i przywództwa ze strony wyższej kadry kierowniczej trudno jest dokonać znaczących zmian w podziale władzy w firmie.

2.3.5 Zarządzanie procesami i doskonalenie

Jest to wdrożenie systemu iteracji do zarządzania i doskonalenia procesów, które odzwierciedla cykl „plan – wdrożenie – sprawdzenie – działanie”. Kluczowym punktem tego etapu jest pomiar i monitorowanie wyników. Na tym etapie główna odpowiedzialność spoczywa na właścicielu procesu.

2.3.5.1 Monitorowanie wydajności procesu

Na tym etapie właściciel procesu regularnie obserwuje i ocenia wyniki procesu.

2.3.5.2 Identyfikacja potrzeb usprawnień

Potrzeby doskonalenia są identyfikowane na podstawie znaczenia, wydajności i dojrzałości procesu.

2.3.5.3 Inicjowanie ulepszeń i zarządzanie nimi

Właściciele procesów muszą wybierać i wdrażać ulepszenia w oparciu o priorytety biznesowe i poziomy wydajności procesów

Wybór strategii doskonalenia jest bardzo ważną decyzją. Należy wziąć pod uwagę zarówno stopień wymaganej poprawy, jak i aktualny poziom dojrzałości procesu problemowego. Ogólnie rzecz biorąc, istnieją trzy sposoby poprawy.

1. Rozwiązanie problemu.

2. Ciągłe doskonalenie procesów.

3. Innowacje procesowe.

2.4.5.4 Konsolidacja osiągnięć

Aby w pełni wykorzystać ich potencjał, należy je uchwycić i udostępnić w firmie.

Konsoliduj ulepszenia. Aby skutecznie przenieść propozycję z deski kreślarskiej na linię produkcyjną, należy spełnić kilka warunków, na przykład:

1) w pełni opracowany, szczegółowy plan ze wskazaniem wykonawców;

2) przejrzysty system raportowania;

3) podział odpowiedzialności.

Wszystkie trzy elementy są bardzo ważne – żaden nie jest w stanie zrekompensować braku drugiego. Pierwsze dwa elementy bezpośrednio angażują zespoły usprawniające procesy. Ale tylko kierownictwo wyższego szczebla może sprawić, że trzeci element zadziała

Dalsze promowanie ulepszeń w przedsiębiorstwie to niezależny zestaw zadań, który obejmuje:

1) określenie, gdzie ulepszenia mogą przynieść korzyści;

2) określenie sposobu dystrybucji ulepszeń;

3) transfer umiejętności i wiedzy niezbędnej do wdrożenia usprawnień.

Również w tym przypadku zaangażowanie kadry kierowniczej wyższego szczebla jest niezbędne, aby zapewnić rozpowszechnianie ulepszeń 15 .

Oczywiście proponowana strategia jest podejściem wymagającym czasu. Droga do dobrego samopoczucia i efektywności procesów wymaga określenia i ciągłej aktualizacji priorytetów. Aby osiągnąć zauważalne rezultaty, strategię należy konsekwentnie stosować od samego początku, a jej realizacja wymaga solidnego oparcia się na zasadach opisanych w całym tekście. To najszybsza i najpewniejsza droga do sukcesu.

Wniosek

Ponieważ celem każdej działalności gospodarczej jest maksymalizacja zysków, należy znaleźć sposoby na osiągnięcie tego celu. Jednym z takich sposobów jest optymalizacja pracy organizacji w celu redukcji kosztów.

Największą trudnością w zrozumieniu, czym jest procesowe podejście do zarządzania, jest sama koncepcja Procesu. W języku rosyjskim to słowo ma zbyt różne znaczenia i odcienie. W ujęciu ISO 9000:2000: „Proces to zbiór wzajemnie powiązanych lub oddziałujących na siebie działań, które przekształcają dane wejściowe w produkty”. Definicja jest zbyt ogólna i niejasna. Nie każdy menedżer jest w stanie nadać takiej definicji własne znaczenie lub zastosować ją do potrzeb konkretnej (własnej) organizacji. W artykule zwrócono uwagę na opracowaną przez autora na podstawie własne doświadczenie i wiedza.

Większość rosyjskich organizacji tak ma funkcjonalna struktura zarządzania i mamy nadzieję na poprawę efektywności zarządzania poprzez wprowadzenie podejścia procesowego. Zdaniem zachodnich ekspertów organizacja zarządzania funkcjonalnego we współczesnych rosyjskich przedsiębiorstwach jest bardzo daleka od doskonałości. Dlatego też jako pierwsze kroki proponuje się spojrzeć na swoją organizację z zewnątrz i ustalić w niej podstawowy porządek, jasno określając obowiązki, uprawnienia, zasoby, informacje i powiązania zarządcze. To podejście nie odrzuca istniejącego systemu zarządzania, ale określa sposoby jego doskonalenia i stopniowego przejścia na system zarządzania procesowego.

Wykaz używanej literatury

Aristov, O. V. Zarządzanie jakością: Instruktaż dla uniwersytetów / O. V. Aristov. – M.: Infra-M, 2008. – 361 s.

Aronov, I. Z. Przepisy techniczne – narzędzie innowacji. // Standardy i jakość. - 2007. - nr 1. – s. 28 - 33

Basovsky, L. E. Zarządzanie jakością: Podręcznik / L. E. Basovsky. – M.: INFRA-M, 2007. – 341 s.

Ilyenkova, S.D. Zarządzanie jakością: Podręcznik dla uniwersytetów / S.D. Ilyenkova, N.D. Ilyenkova, V.S. Mkhitaryan i in. - M.: Unity, 2006. - 368 s.

Lyubushin, N.P. Analiza zarządzania jakością: podręcznik dla uniwersytetów / N.P. – M.: Unity-Dana, 2006. – 598 s.

Medynsky, V. G. Teoria kontroli: Podręcznik / V. G. Medynsky. – M.: Infra-M, 2008. – 293 s.

Mishin, V. M. Zarządzanie jakością: Podręcznik dla uniwersytetów / V. M. Mishin. – M.: Unity-Dana, 2006. – 451 s.

Morozow, Yu. P. Teoria kontroli: Podręcznik dla uniwersytetów / Yu. P. Morozow. – M.: Unity-Dana, 2007. – 379 s.

Proces podejście Do kierownictwo Na proces zbliżać się kontrola postrzegane jako proces...