Etom to rozbudowana mapa procesów operatora telekomunikacyjnego. Metodologia analizy zagrożeń i szans w makrootoczeniu. Zarządzanie marketingowe w firmie konsultingowej
3.1.2 Analiza ETOM
Analizę ETOM można również wykorzystać do analizy wpływu czynników makrośrodowiskowych. Termin „ETOM” to skrót od Environmental Threats and Opportunities Matrix – matrycy zagrożeń i szans w otoczeniu zewnętrznym. Zaletą tej analizy jest wprowadzenie ograniczonej liczby czynników i zdarzeń zidentyfikowanych przez ekspertów. Analiza tego typu pozwala uzasadnić reakcję konkretnego przedsiębiorstwa na zespół czynników makrootoczenia.
Analiza zewnętrznych i środowisko wewnętrzne przedsiębiorstwa Centrum dealerskie „TransTechService”
monitorowanie produktów szansa zagrożenie Na podstawie powyższych badań możliwa jest identyfikacja mocnych i słabych stron organizacji. Metodą stosowaną do diagnozowania problemów wewnętrznych jest ankieta zarządcza...
Analiza otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa
Analiza strategiczna, będący niezbędnym krokiem w ustaleniu skutecznej strategii firmy, jest w pełni dostępny jedynie dla bardzo dużych przedsiębiorstw. Dla małych firm...
1. Linoleum: klasyfikacja, właściwości konsumenckie i informacje ogólne 1.1 Klasyfikacja linoleum Przedmiotem badań jest „Linoleum”, które należy do podklasy materiały budowlane, klasa - produkty nieżywnościowe...
Analiza preferencje konsumentów i asortyment linoleum na rynku Błagowieszczeńsk
Analiza rynku i rozwój działań marketingowych firmy
Analiza warunków rynkowych naszej organizacji pozwala nam określić stan i tendencje zmian charakterystyki otoczenia zewnętrznego i na tej podstawie przeprowadzić analizę zagrożeń i szans w otoczenie zewnętrzne...
Analiza ABC to narzędzie, które pozwala zbadać klientów przedsiębiorstwa, określić ocenę klientów i zidentyfikować tę część z nich, która zapewnia maksymalny efekt. Zazwyczaj kupujących ocenia się na podstawie wielkości zakupów...
Rynek biznesowy i zachowania nabywców biznesowych na przykładzie OJSC „Mogotex”
Metodologia analizy została przedstawiona w Załącznikach I, K, L i jest podobna do tej zastosowanej w paragrafie 2.2.1. Na podstawie wyników analizy ABC kupujących produkty do szycia możemy porozmawiać o...
Zaleca się przeprowadzanie audytu wewnętrznego w dwóch kierunkach: audyt każdego działu przedsiębiorstwa, audyt obszarów biznesowych. Wskaźniki oceniane są fachowo lub jakościowo („bardzo dobrze – bardzo źle”)…
Działania marketingowe przedsiębiorstwa i mechanizmy ich doskonalenia w oparciu o podejście marketingowe
SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threats) – analiza mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń. Analiza SWOT przeprowadzana jest w celu zbadania otoczenia biznesowego, uwarunkowań prawnych, mocnych i słabych stron Twojej firmy oraz przedsiębiorstw konkurencyjnych...
Budowa profesjonalnej sieci jako sposób promocji rozwijającego się biznesu medialnego na przykładzie Dnevnik.Ru LLC
Ten akapit rozwiązuje problem badań praktycznych: korzystając z podstawowej dokumentacji firmy, utwórz analityczny opis sieci Dnevnik.Ru jako głównego produktu biznesowego i środka rozwoju biznesu dla Dnevnik.Ru LLC...
Opracowanie hipotezy strategii rynku produktowego dla firmy Honda na Ukrainie
W przeciwieństwie do analizy środowiskowej, przedmiotem analizy konkurencyjności (zwanej także analizą „mocnych i słabych stron”) są czynniki wewnętrzne, które w pewnym stopniu znajdują się pod kontrolą przedsiębiorstwa...
Opracowanie programu marketingowego w przedsiębiorstwie Delta Group LLC
Jak zauważono w pierwszym rozdziale praca na kursie przy realizacji i opracowywaniu planu marketingowego w przedsiębiorstwie wykorzystywane są następujące technologie: analiza rynku, analiza konkurencji, analiza SWOT...
Rozwój strategia marketingowa pokrycie rynku
Po zidentyfikowaniu produktu obuwia podgrzewanego i określeniu preferowanych segmentów docelowych, należy zidentyfikować szanse i zagrożenia, jakie stwarza branża produktu...
określenie przewag segmentów rynku. Jednym z głównych obszarów działalności marketingowej jest segmentacja rynku, która pozwala przedsiębiorstwu gromadzić środki w określonym obszarze swojej działalności...
Opracowanie kierunków doskonalenia działań marketingowych firmy
firma rynkowa Możliwości: Poszerzenie asortymentu sprzedawanych produktów; Utworzenie sieci handlowej Zagrożenia: Wzmocnienie pozycji konkurentów na rynku Opóźnianie terminów dostaw od dostawców Mocne strony: Korzystna lokalizacja...
Do analizy wpływu czynników makrośrodowiskowych można również zastosować analizę ETOM. Termin „ETOM” to skrót od Environmental Threats and Opportunities Matrix – matrycy zagrożeń i szans w otoczeniu zewnętrznym. Zaletą tej analizy jest wprowadzenie ograniczonej liczby czynników i zdarzeń zidentyfikowanych przez ekspertów (zwykle 15).
Etapy wdrażania metodologii analiz ETOM:
1. Definicja przedmiotu analizy: przedsiębiorstwo jako całość, poszczególne działy (oddziały itp.) lub jednostki biznesowe.
2. Określenie kryteriów selekcji i wybór ekspertów (analiza przeprowadzana jest metodą ocen eksperckich lub metodą Delphi). W charakterze ekspertów mogą być zaangażowani specjaliści z różnych działów przedsiębiorstwa, przedstawiciele kadry kierowniczej średniego i wyższego szczebla oraz niezależni konsultanci. Dla ekspertów można ustalić współczynniki oceny.
3. Opracowanie formatu zapisu wyników analiz czynników makrośrodowiskowych przez ekspertów i opracowanie ostatecznej formy analizy. Jeśli to konieczne, konieczne jest przetestowanie formatu analizy. Tabelaryczna forma analizy często wygląda jak ta przedstawiona w tabeli. 2.2. Zestaw wskaźników służących do oceny czynników makrośrodowiskowych można rozszerzyć. Czasami proponuje się stosowanie standardowych list czynników makrośrodowiska, spośród których ekspert wybiera te najważniejsze, z jego punktu widzenia. Z kolei zbiory czynników mogą zostać określone na wstępnym etapie analizy przez ekspertów.
Tabela 2.2 Macierz analizy ETOM
| Grupy czynników | Zdarzenia/czynniki | Zagrożenie (-) | Szansa (+) | Waga (1-5) | Znaczenie (1-15) | Wpływ na strategię firmy |
| Gospodarczy | ||||||
| . | ||||||
| Całkowity | ||||||
| Społeczne i kulturalne | ||||||
| . | ||||||
| Całkowity | ||||||
| Demograficzny | ||||||
| . | ||||||
| Całkowity | ||||||
| Geograficzny | ||||||
| . | ||||||
| Całkowity | ||||||
| Polityczne i prawne | ||||||
| . | ||||||
| Całkowity | ||||||
| Techniczny | ||||||
| . | ||||||
| Całkowity | ||||||
| Konkurencyjny | ||||||
| . | ||||||
| Całkowity | ||||||
| Całkowity (-) | ||||||
| Razem (+) |
4. Wypełnienie formatu analizy ETOM. Formularz wypełniany jest samodzielnie przez każdego eksperta w następujący sposób:
Kolumna 1 – określa grupę, do której należy dany czynnik: ekonomiczną, społeczno-kulturową, demograficzną, geograficzną, polityczno-prawną, technologiczną i konkurencyjną.
Kolumna 2 – rejestrowane są istotne z punktu widzenia eksperta czynniki makrośrodowiskowe, a także ważne wydarzenia które mogą mieć wpływ na działalność firmy.
Kolumna 3 – dla każdego wybranego zdarzenia lub czynnika określa się, czy może stanowić zagrożenie i mieć negatywny wpływ, jeżeli może, wówczas stawia się znak „-”;
Kolumna 4 – dla każdego wyróżnionego zdarzenia lub czynnika określa się, czy może być szansą i mieć pozytywny wpływ, jeśli może, następnie stawia się znak „+”.
Kolumna 5 – wagę (od 1 do 5) każdego czynnika uwzględnionego w analizie ocenia się z punktu widzenia możliwej siły wpływu na działalność przedsiębiorstwa (w ramach grupy czynników).
Kolumna 7 – obliczana jest siła wpływu czynnika lub zdarzenia na strategię przedsiębiorstwa.
Wzór: Mnożenie wartości wagi czynnika (kolumna 4) przez wartość oceny (kolumna 5). Znak uzyskanego wyniku (- lub +) zależy od wybranej wartości z kolumn 3 i 4. W przypadku, gdy to samo zdarzenie lub czynnik jest szansą lub zagrożeniem, pod uwagę brane są obie opcje, a ich punktacja będzie się różnić pod względem wagi i mocy.
Wiersze tabeli „Razem” zawierają ogólną ocenę wpływu poszczególnych grup czynników na strategię przedsiębiorstwa.
5. Przygotowanie ostatecznego formularza oceny wpływu czynników makrośrodowiskowych. Możliwy wariant format przedstawiono w tabeli. 2.3. Tym samym na podstawie wyników oceny każdego eksperta wybierane są trzy najważniejsze wskaźniki makrootoczenia, które następnie w procesie planowania i kierownictwo operacyjne Wyniki te są już wykorzystywane.
Tabela 2.3. Tabela końcowa analizy ETOM metodą oceny eksperckiej
| Ekspert | Trzy czynniki, które otrzymały najwyższe oceny | ||
| opis czynnika | Szansa (+) | Zagrożenie (-) | |
| … |
6. Opracowanie przez specjalistów programu działań przedsiębiorstwa dla każdej grupy czynników oraz poszczególnych zdarzeń i czynników.
7. Wykorzystanie wyników ostatecznego formatu analizy makrootoczenia w procesie planowania strategicznego i taktycznego.
8. Przeprowadzenie oceny powykonawczej zaplanowanych działań okres planowania aby dowiedzieć się, czy udało im się zmniejszyć Negatywny wpływ i korzystaj z pozytywnego wpływu makrootoczenia.
Przyjęta metodologia, a także metodologia analizy STER pozwalają uzasadnić reakcję konkretnego przedsiębiorstwa na zespół czynników makrootoczenia.
METODA ANALIZY CZYNNIKÓW MAKROŚRODOWISKOWYCH „QUEST”
Termin „QUEST” to technika szybkiego skanowania środowiska zewnętrznego.
Pierwsze etapy analizy z wykorzystaniem tej techniki pokrywają się z etapami innych typów analiz. Następnie dokonuje się wyboru w oparciu o ranking najistotniejszych czynników makrootoczenia. Liczbę uwzględnianych czynników ogranicza się zwykle do pięciu, gdyż większa liczba czynników znacząco komplikuje analizę (tabela 2.4). Kolumna 2 tabeli. 2.4 zawiera ocenę prawdopodobieństwa wystąpienia czynnika podaną przez ekspertów.
NA ostatni etap eksperci oceniają związek i wzajemne oddziaływanie wybranych czynników. Ocena może mieć formę punktacji lub może po prostu rejestrować obecność połączenia. Generalnie metodologia pozwala na bardziej zrównoważone podejście do opracowywania programów działań z uwzględnieniem wpływu makrootoczenia na przedsiębiorstwo.
Tabela 2.4. Matryca analizy QUEST
| Czynniki | Prawdopodobieństwo | Czynnik 1 | Czynnik 2 | Czynnik 3 | Czynnik 4 | Czynnik 5 |
| Czynnik 1 | ||||||
| Czynnik 2 | ||||||
| Czynnik 3 | ||||||
| Czynnik 4 | ||||||
| Czynnik 5 |
STRUKTURA ANALIZY SWOT
Jedną z powszechnych metod łącznej analizy mikrootoczenia i otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa jest analiza SWOT. Termin SWOT jest skrótem od mocnych i słabych stron firmy, szans i zagrożeń na rynku. Analiza SWOT obejmuje: badanie trendów wskaźników rozwoju przedsiębiorstwa, analizę zasobów, analizę możliwości wykorzystania zalet i wad przedsiębiorstwa, określenie celów i założeń przedsiębiorstwa, badanie otoczenia zewnętrznego w celu identyfikacji jego szans i zagrożeń.
Celem analizy SWOT jest identyfikacja i badanie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, a także szans i zagrożeń rynkowych. Znajomość mocnych stron pozwoli Ci efektywniej wykorzystać szanse rynkowe i uniknąć jego zagrożeń, zrozumienie słabych stron pozwoli Ci w odpowiednim czasie zbudować ich obronę, a także zaplanować działania mające na celu ich minimalizację.
Analiza ETOM
Analizę ETOM można również wykorzystać do analizy wpływu czynników makrośrodowiskowych. Termin „ETOM” to skrót od Environmental Threats and Opportunities Matrix – matrycy zagrożeń i szans w otoczeniu zewnętrznym. Zaletą tej analizy jest wprowadzenie ograniczonej liczby czynników i zdarzeń zidentyfikowanych przez ekspertów. Analiza tego typu pozwala uzasadnić reakcję konkretnego przedsiębiorstwa na zespół czynników makrootoczenia.
Analiza QUEST'a
Wspólną wadą metod STEP i ETOM jest to, że nie uwzględniają one możliwych powiązań i wzajemnego oddziaływania czynników i zdarzeń w makrootoczeniu. Metoda QUEST do analizy czynników makrośrodowiskowych wyeliminuje to niedociągnięcie.
Termin „QUEST” to skrót od Quick Environment Scanning Technique – techniki szybkiego skanowania środowiska zewnętrznego.
Generalnie metodologia ta pozwala na bardziej zrównoważone podejście do opracowywania programów działań uwzględniających wpływ makrootoczenia na przedsiębiorstwo.
Analiza SWOT
Jedną z powszechnych metod łącznej analizy mikrootoczenia i otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa jest analiza SWOT. Termin „SWOT” jest skrótem od mocnych i słabych stron, szans i zagrożeń występujących na rynku. Analiza SWOT obejmuje: badanie trendów rozwoju przedsiębiorstwa, analizę zasobów, analizę możliwości wykorzystania zalet i wad przedsiębiorstwa, określenie celów i zadań przedsiębiorstwa, badanie makrootoczenia w celu identyfikacji szans i zagrożeń z niego płynących.
Celem analizy SWOT jest identyfikacja i badanie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, a także szans i zagrożeń rynkowych. Znajomość mocnych stron pozwoli Ci efektywniej wykorzystać szanse rynkowe i uniknąć jego zagrożeń; Zrozumienie słabych stron pozwoli Ci w odpowiednim czasie zbudować ich obronę, a także zaplanować działania tak, aby zminimalizować straty wynikające z zagrożeń.
Analizę SWOT można przeprowadzić przy użyciu technik jakościowych i ilościowych.
Metody jakościowe polegają na wyborze przez ekspertów wskaźników możliwych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, szans i zagrożeń płynących z rynku. Świadczy o tym fakt wyboru, uzasadnienia i umieszczenia wskaźnika na liście przez eksperta ocena jakościowa jako ważny wskaźnik dla przedsiębiorstwa.
Ilościowe metody analizy SWOT pozwalają ocenić wagę i siłę wpływu danego czynnika na przedsiębiorstwo. W praktyce decyzje dotyczące możliwych działań i programów przedsiębiorstwa często podejmowane są w warunkach ograniczonych zasobów: czasowych, administracyjnych, rzeczowych i finansowych. W tym przypadku bardzo ważne jest prawidłowe przydzielanie zasobów do osiągnięcia celów biznesowych, biorąc pod uwagę priorytety i efektywność. Dodatkowo przy stosowaniu metod ilościowych zwiększa się zawartość informacji i łatwość pracy z wynikami analiz.
Nieczajew Kim Wiaczesławowicz brand manager dużego zachodniego wydawnictwa, [e-mail chroniony]
Zarządzanie marketingowe w firma konsultingowa
- charakterystyka przedsiębiorstwa
- analiza sytuacyjna
- organizacja działań marketingowych przedsiębiorstwa
- aktualny system planowania i finansowania działalności marketingowej przedsiębiorstwa
- projekt reorganizacji systemu zarządzania działania marketingowe w przedsiębiorstwie
Część pierwsza: Charakterystyka przedsiębiorstwa
Opis przedsiębiorstwa
Rozważmy firmę zajmującą się nawiązywaniem relacji rosyjsko-niemieckich pomiędzy firmami-klientami i udzielaniem konsultacji w ramach tych relacji. Nazwijmy to „połączeniem Wschód-Zachód”. Organizacja ma swoją siedzibę w Hamburgu oraz przedstawicielstwa w Moskwie i Celle, a każda z tych struktur posiada centrum biznesowe. Główną usługą firmy jest otwieranie przedstawicielstw Firmy rosyjskie w Niemczech [rejestracja adresu siedziby, dobór i szkolenie personelu, doradztwo prawne dot ustawodawstwo podatkowe Niemcy] oraz pomoc niemieckim firmom w wejściu na rynek rosyjski.
W ramach swojej podstawowej działalności spółki udostępniają dodatkową strukturę usługową zwaną „Centrum Biznesowym Połączenia Wschód-Zachód”. Główne zadanie business center polega na świadczeniu usług związanych z prezentacjami i spotkaniami dotyczącymi projektów spółki-matki [wynajem sal konferencyjnych, sal spotkań, rezerwacja biletów lotniczych i pokoi hotelowych, korzystanie z usług sekretariatu itp.]. Ponieważ obecnie prowadzone przez spółkę projekty doradcze nie zapewniają 100% wykorzystania potencjału centrum biznesowego, spółka prowadzi szereg niezależnych działań mających na celu promocję usług centrum biznesowego na rynku.
Dodatkowe usługi dla klientów East-West Connection świadczone są przez partnerów [firmy multiplikacyjne]. Poniższy schemat opisuje przepływ informacji pomiędzy elementami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa.
WYKRES 1. Struktura przepływów informacji i komunikacji w przedsiębiorstwie.
Diagram 1 przedstawia dwa typy klientów, z czego pierwszy jest pozyskiwany i współpracuje z organizacją samodzielnie, a drugi wchodzi w interakcję za pośrednictwem pośrednika [firmy multiplikującej]. „Połączenie Wschód-Zachód” może przenieść część funkcji w ramach dowolnego projektu na inne organizacje [multiplikatory], na przykład dotyczy to produkcji materiałów reklamowych lub strony internetowej, a także usług transportowych i hotelarskich.
Skład portfela biznesowego
Usługi doradcze:
- szukaj partnerów i przedstawicieli na zagraniczny rynek
- badania marketingowe rynków europejskich w ramach poszerzania geografii działalności Klienta
- doradztwo w zakresie prowadzenia działalności gospodarczej w Niemczech i Rosji
- selekcja i szkolenie personelu do prowadzenia działalności przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym
- organizacja [rejestracja, planowanie biznesowe i wsparcie działalności] spółek i przedstawicielstw firm w Niemczech, Austrii i innych krajach Europy Zachodniej
- organizacja i obsługa podróży informacyjnych i służbowych
- planowanie, organizowanie i prowadzenie prezentacji projektów lub linii produktów firmy klienta w Niemczech i Rosji [zwykle są to klienci firmy produkujące zainteresowani rozwojem swojego biznesu na rynku zagranicznym]
- przyciąganie inwestycji i uruchamianie projektów venture w obszarze wysokich technologii
Usługi centrów biznesowych w Hamburgu i Moskwie w celu wsparcia działalności firm:
- adaptacja materiałów reklamowych i informacyjnych firmy do prowadzenia działalności na rynku międzynarodowym
- adaptacja istniejącego rozwiązania internetowego firmy dla zagranicznego odbiorcy
- projektowanie i rozwój korporacyjnych rozwiązań internetowych w językach angielskim, niemieckim i rosyjskim
- usługi marketingu bezpośredniego
- dostarczanie informacji referencyjnych z banków danych na temat instytucji rządowych i samorządowych struktury handlowe ach Niemcy i Rosja
- profesjonalne tłumaczenia ustne i pisemne [niemiecki, angielski i rosyjski]
- usługi wirtualnego biura i sekretariatu
- udostępnienie pomieszczeń i sprzętu do negocjacji, prezentacji projektów klientów i innych wydarzeń
- wsparcie wizowe w Niemczech i Rosji
- usługi transportowe i kurierskie
Pozytywne i strony negatywne struktura i skład portfela biznesowego spółki:
Możliwość różnicowania cen usług w zależności od wypłacalności potencjalny klient; szeroki zakres usług pozwalający konsumentowi otrzymać „pełny pakiet usług z jednego źródła”; pozytywny wizerunek firmy jako organizacji o dużych możliwościach; minimalne utrzymanie stałego personelu i łatwość koordynacji pomiędzy projektami w ramach istniejącego schematu pracy
Brak ukształtowanego wizerunku klienta i co za tym idzie jasnego pozycjonowania usług firmy na rynku; duże ryzyka [jakość usług] i złożoność zarządzania projektami związana z przekazaniem części prac do wykonania zewnętrznego
Podstawowe wskaźniki działalność gospodarcza firmy:
- dynamika wzrostu rentowności przedsiębiorstwa [zgodnie z biznes planem przedsiębiorstwa powinien nastąpić roczny wzrost rentowności przedsiębiorstwa]
- przepustowość projektowa firmy [liczba projektów realizowanych przez firmę w ciągu roku, z uwzględnieniem kosztu każdego projektu] – wskaźnik ten nie powinien się zmniejszać
- wskaźnik charakteryzujący koszty przedsiębiorstwa – tempo wzrostu kosztów utrzymania biznesu nie powinno przekraczać tempa wzrostu rentowności przedsiębiorstwa
Przy takich wskaźnikach wydajności firmy często pojawia się tzw. „Uprzedzenie klienta”, gdy „bardziej opłaca się” konsultantowi pracować z określonym typem klienta i jednocześnie unikać komunikacji z innymi klientami. Niemal stały budżet części kosztowej marketingu nie pozwala na aktywny rozwój biznesu, gdyż w przypadku nieprzewidzianych okoliczności w pierwszej kolejności „obcinane” są wydatki na marketing. Strategia ta nie pozwala firmie na intensywny rozwój, wzrost wraz z rynkiem; zwiększanie poziomu sprzedaży usług następuje poprzez sprzedaż o chaotycznym charakterze personalnym, co jest nieefektywne. Mimo to firma zajmuje pewną niszę na rynku usług doradczych, co pozwala jej nie tylko przetrwać, ale także przynosić zyski właścicielom firm.
Usługi firmy przeznaczone są głównie do współpracy z małymi i średnimi przedsiębiorstwami. Jednocześnie firma stara się współpracować z dużymi koncernami naftowymi i metalurgicznymi.
Rynek jako całość można ocenić na podstawie liczby firm w Rosji i Niemczech [niezależnie od branży] zainteresowanych rozwojem swojego biznesu na rynku międzynarodowym. Autor artykułu nie jest w stanie oszacować wielkości rynku, na którym działa East-West Connection, w ujęciu pieniężnym ze względu na brak obecnie ostatecznych danych. Rząd wielkości całkowitego kosztu tych usług wynosi setki milionów euro rocznie. Warto zauważyć, że w tej chwili następuje aktywny wzrost rynku ze względu na fakt, że wzmocnił się Rosyjskie przedsiębiorstwa aktywnie wkraczają na rynki europejskie. Udział w rynku zajmowany przez spółkę rośnie wolniej niż sam rynek, co może skutkować jego utratą w przyszłości.
W Rosji istnieje około dwustu konkurencyjnych firm. Najczęściej są to ośrodki doradcze przy różnych izbach przemysłowo-handlowych, związkach producentów oraz funduszach wspierania przedsiębiorczości.
Aby określić długoterminowy trend rozwoju firmy, stosujemy metodę oceny przetrwania przedsiębiorstwa. Metoda ma charakter subiektywny [metoda ocen eksperckich], więc prawdopodobieństwo wydania prawidłowego wyroku będzie zależeć od tego, jak trafnie dana osoba oceni pewne cechy działalności spółki.
|
Zalety planowanie marketingowe[M] |
Suma punktów |
|
|
Planowanie marketingowe w przedsiębiorstwie zapewnia wysoki poziom koordynacja różne rodzaje działania marketingowe |
||
|
Proces planowania marketingowego umożliwia menedżerom przedsiębiorstw proaktywną identyfikację nieoczekiwanych zachowań w środowisku biznesowym. |
||
|
Posiadanie planowania marketingowego zwiększa gotowość przedsiębiorstwa na zmiany i ogranicza ewentualne straty |
||
|
Kiedy biznes spotyka się z niespodziankami w otoczeniu zewnętrznym, proces planowania marketingowego minimalizuje ryzyko błędnych działań. |
||
|
Dostępność plan marketingowy redukuje konflikty pomiędzy menedżerami dotyczące tego, „dokąd powinno zmierzać przedsiębiorstwo” |
||
|
Plan marketingowy ulega poprawie komunikacja wewnętrzna, ocena funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku i stopień realizacji celów |
||
|
Proces planowania marketingowego wymusza na kierownictwie systematyczne myślenie o perspektywach przedsiębiorstwa |
||
|
Posiadanie planu marketingowego pozwala w najbardziej efektywny sposób dopasować zasoby przedsiębiorstwa do możliwości rynkowych |
||
|
Plan marketingowy zapewnia jasne zrozumienie możliwości dalszego rozwoju |
||
|
Planowanie marketingowe pozwala określić najbardziej opłacalne strategie rozwoju |
||
W tabeli każdej charakterystyce można przyznać od 0 do 10 punktów, gdzie 0 oznacza ocenę negatywną, a 10 najwyższą możliwą ocenę wskaźnika. W podobny sposób wypełnijmy tabelę charakteryzującą efektywność działań sprzedażowych firmy.
|
Korzyści sprzedażowe [S] |
Suma punktów |
|
|
Kiedy firma rekrutuje przedstawicieli handlowych, staramy się wybrać tych najlepszych na rynku pracy |
||
|
Szkolenie personelu sprzedaży jest warunek konieczny jego praca |
||
|
Nasi przedstawiciele handlowi konsekwentnie przekraczają swoje cele |
||
|
W porównaniu do konkurencji nasi przedstawiciele handlowi mają lepszy wizerunek |
||
|
Zawsze dysponujemy wystarczającą liczbą przedstawicieli handlowych dla wymaganej wielkości sprzedaży |
||
|
Nasi pracownicy sprzedaży bardzo jasno określają swoją rolę w firmie |
||
|
Nasi sprzedawcy są dobrze zmotywowani |
||
|
Mocną stroną naszych działań sprzedażowych jest planowanie terytorialne |
||
|
Pracownicy sprzedaży mają dobre wskaźniki szacowania liczby kontaktów na zamówienie |
||
|
Nasi sprzedawcy nie mają problemu z rotacją |
||
Podsumowując dane zawarte w tabelach, możemy stwierdzić, że spółka znajduje się w obszarze „niepewności”, który przede wszystkim należy do sektora „przetrwania biznesu”. Granice obszaru „przetrwania” są różne dla różnych branż.
Część druga: Analiza sytuacji
Przeanalizujmy główne czynniki charakteryzujące potencjał przedsiębiorstwa za pomocą metody „SWOT”. Na podstawie poniższej tabeli sformułujemy kierunki, w jakich należy podążać, aby przezwyciężyć negatywne aspekty działalności firmy. Poniżej zostały wymienione główne czynniki mające wpływ na działalność spółki jako całości, aczkolwiek szczegółowa analiza wymaga zestawienia tabel SWOT dla poszczególnych obszarów działalności.
|
Siła [korzyści]
|
Słabości
|
|
Możliwości
|
Zagrożenia [zagrożenia]
|
Z tabeli wynika, że istnieje pewien dualizm dot struktura organizacyjna firmy. Z jednej strony elastyczność i zdolność adaptacji silny punkt firmą, ale z drugiej strony tak jest słaba strona pod względem podejmowania decyzji. Aby wzmocnić firmę na rynku, konieczne są następujące działania: jasne pozycjonowanie swoich usług wobec konsumenta z zachowaniem jedynie niezbędnego marginesu elastyczności w celu manipulowania składem portfela biznesowego, optymalizacja przepływu informacji wewnątrz firmy poprzez ujednolicony system informatyczny oparte na intranecie i internecie, przeciwstawiają się konsolidacji biznesów konkurencji poprzez indywidualne podejście do klienta i mobilność struktury firmy, ciągłe podnoszenie jakości oferowanych usług i poszukiwanie dodatkowych przewagi konkurencyjne W sklepie.
Stosując metodologię analizy „PEST” zidentyfikujemy czynniki wpływające na działalność przedsiębiorstwa z otoczenia makro. Warto jeszcze raz zaznaczyć, że przedsiębiorstwo jest tu rozpatrywane jako całość, bez podziału biznesu na elementy [usługi konsultingowe i biznesowe].
|
Polityka [czynniki polityczne] |
Gospodarka [siły ekonomiczne] |
|
Czynniki społeczne [czynniki społeczne] |
Technologia [czynniki technologiczne] |
East-West Connection działa na rynku międzynarodowym, w związku z czym jest silnie uzależniona od czynników zewnętrznych, makroekonomicznych. W okresie niestabilności gospodarczej w Rosji nastąpił spadek popytu na usługi firmy do poziomu niemal zerowego, zarówno po stronie rosyjskiej, jak i niemieckiej. W tym zakresie należy minimalizować ryzyko utraty całego biznesu firmy w momentach niestabilności, poprzez posiadanie dodatkowego pakietu zapasowego usług centrum biznesowego oraz pionu konsultingowego niezwiązanego bezpośrednio z działalnością na rynku międzynarodowym.
Warto również zaznaczyć, że światowy trend ekologiczny stwarza dodatkowy popyt na usługi firmy ze strony firm-klientów zainteresowanych „oczyszczeniem” swojej produkcji i dostosowaniem jej do międzynarodowych standardów środowiskowych w celu wejścia na rynek europejski. Na przykład firma East-West Connection współpracuje z jednym dużym Rosjaninem firma naftowa w sprawie projektu budowy sieci stacji benzynowych na terenie Niemiec.
Czynniki takie jak zjednoczenie gospodarcze Europy, konsolidacja biznesu i globalny rozwój technologiczny muszą być przez firmę brane za oczywistość, a jedynie firma musi dostosować się do szybko zmieniającego się otoczenia biznesowego.
Matryca analizy ETOM makrootoczenia firmy:
|
Waga czynnika |
Znaczenie czynnika |
Wpływ na strategię firmy |
||
|
gospodarczy |
stabilność gospodarcza w kraju |
|||
|
wspólna waluta w krajach Europejskiej Unii Gospodarczej |
||||
|
działalność przedsiębiorstw transnarodowych i globalizacja |
||||
|
społeczne i kulturalne |
osobliwości mentalności w różnych krajach |
|||
|
wrogość historyczna między narodami niektórych krajów |
||||
|
polityczny |
integracja Rosyjski biznes do Europy |
|||
|
rządowe środki ochronne |
||||
|
silny wpływ rządu na działalność struktur handlowych w Federacji Rosyjskiej |
||||
|
techniczny |
znajdowanie przewag konkurencyjnych na rynku poprzez rozwój bazy technologicznej |
|||
|
ogólnoświatową walkę o produkcję przyjazną dla środowiska |
||||
|
niespójność standardów i różnice w procesach certyfikacji produktów firm w różnych krajach |
||||
|
konkurencyjny |
konsolidacja działalności konkurentów |
|||
|
ostra konkurencja na rozwijającym się rynku |
||||
|
Wysokość pozytywnego składnika oceny: |
||||
|
Wysokość ujemnego składnika oceny: |
||||
Podsumowując dane zawarte w tabeli, można dojść do wniosku, że w makrootoczeniu działalności przedsiębiorstwa dominują czynniki negatywne. Jednocześnie firma może się tylko dostosować warunki zewnętrzne, ale nie wpływaj na nie w żaden sposób.
Rozważmy czynniki mikrootoczenia przedsiębiorstwa, korzystając z modelu Portera. Tutaj opiszemy wpływ otoczenia biznesowego na całe portfolio usług firmy, bez podziału na jego elementy.
Analiza otoczenia konkurencyjnego
Jeśli chodzi o konkurencję na Rynek rosyjski warto powiedzieć, że darmowych wciąż jest wiele dochodowe nisze, które są bardzo trudne do „przetworzenia”. Na przykład rejestracja oraz zakup i sprzedaż gotowe spółki [legalny adres+ konto bankowe] w małych miasteczkach w Niemczech. Jak pokazuje praktyka, zleceń tego typu jest całkiem sporo. Warto również zwrócić uwagę na usługę „Wycieczka informacyjna”, która z reguły jest interesująca dla przedstawicieli biznesu lub nauki w celu wstępnej znajomości kraju, w którym planowane jest prowadzenie zagranicznej działalności gospodarczej lub działalność naukowa. Biura podróży oferujące taką usługę, nie są w stanie zapewnić Klientowi przepływu niezbędnych spotkań biznesowych bez odpowiedniej bazy. To tutaj Połączenie Wschód-Zachód wkracza do walki o rynek.
Część trzecia: Organizacja działań marketingowych przedsiębiorstwa
Aktualna struktura organizacyjna marketingu przedsiębiorstwa
Po pierwsze warto zaznaczyć, że każdy pracownik marketingu raportuje bezpośrednio do dyrektora przedstawicielstwa, co pozwala na szybkie podejmowanie i zatwierdzanie decyzji mających na celu promocję rynkową usług firmy.
Po drugie, jednym z negatywnych aspektów jest brak odrębnego stanowiska dyrektora marketingu. Prowadzi to do konfliktów w grupie marketingowej i braku centralnie koordynowanej pracy ze względu na okresową niedostępność dyrektora.
Kolejnym problemem w strukturze firmy jest łączenie obowiązków konsultanta, menadżera sprzedaży i managera marketingu w jednej osobie, przy braku podziału sprzedaży usług na pakiety. Często ta „uniwersalność” personelu prowadzi do powielania funkcji i „rozdwojenia osobowości” pracowników działu marketingu [działu konsultingu]. Mimo to każdy pracownik działu marketingu jest odpowiedzialny za konkretny kierunek lub projekt. Na kontrolowanym obszarze menedżer ds. konsultingu podlega bezpośrednio dyrektorowi.
WYKRES 2. Struktura organizacyjna firmy
Główne problemy struktury organizacyjnej działu marketingu:
- brak koordynatora i kontrolera działań grupy marketingowej w dziale
- brak specjalizacji menedżerów sprzedaży, konsultantów i marketerów
- brak specjalizacji w elementach portfela biznesowego
- brak specjalizacji w zakresie komponentów marketingu mix
Cele działu marketingu:
- zapewnienie stabilnego wolumenu sprzedaży
- zaspokajanie potrzeb rynku usług doradczych
- analiza wymagań konsumentów w celu utrzymania konkurencyjności usług firmy
- kształtowanie zapotrzebowania na usługi firmy
Organizacja zarządzania elementami marketingu mix
- Zarządzanie polityką produktową
W tej chwili zakres usług firmy jest uzupełniany jedynie poprzez zbieranie i przetwarzanie wymagań klientów, czyli w dziale marketingu mechanizm realizacji funkcji ciągłego rozwijania nowych usług działa bardzo słabo. Nowa usługa w portfelu biznesowym firmy występuje tylko pod presją aktywny klient i z reguły sąsiaduje z paczką dodatkowe usługi. Koncentruje się nie na potrzebach rynku, ale na tym, co firma może zaoferować klientowi, innymi słowy następuje „narzucanie” usług.
Cykl życia usług przedsiębiorstwa jest długi i o ile autorowi wiadomo, w całej historii organizacji nie doszło do repozycjonowania elementów portfela biznesowego. W swojej strategii rozwoju firma trzyma się wyłącznie kierunku promocji swojej marki [strategia marki].
- Zarządzanie polityką cenową
Ustalając ceny usług spółka kieruje się wpływem na cenę kosztu oferowanych usług oraz kosztu podobnych usług u konkurencji. Strategie skupienia się na popycie, „zysku na cenie” i „zysku na obrocie” nie są wyrażane w żaden sposób.
Proces produkcji usługi jest bezpośrednio powiązany z tzw. momentem prawdy [usługa może być świadczona wyłącznie bezpośrednio przez producenta, choć w sprzedaży usług firmy mogą uczestniczyć pośrednicy]. Zatem kanał dystrybucji [dla głównego pakietu usług] można w większości przypadków scharakteryzować jako kanał bezpośredni, czyli bez udziału jakichkolwiek pośredników. Czasami zdarzają się sytuacje, gdy w podziale uczestniczą firmy multiplikujące [Schemat 1].
- Zarządzanie systemem promocji
Aby promować swoje usługi na rynku, firma aktywnie wykorzystuje narzędzia sprzedaży osobistej i public relations. Wśród narzędzi reklamowych na uwagę zasługuje wykorzystanie reklamy internetowej. Prowadzonych jest szereg działań mających na celu przyciągnięcie klientów za pośrednictwem różnych stowarzyszeń producentów oraz izb handlowo-przemysłowych Rosji i Niemiec.
Zwróćmy uwagę na główne problemy zarządzania działaniami marketingowymi firmy.
Po pierwsze, jak zauważono powyżej, proces rozwoju nowych usług nie ma charakteru ciągłego – nie ma jasno wyrażonej koncentracji na potrzebach klienta. Po drugie, w związku z niskim priorytetem finansowania wydatków marketingowych następuje silne zawężenie możliwości promocji usług firmy, co negatywnie wpływa na wzrost rentowności firmy. Brak jasnego pozycjonowania usług dla różne grupy konsumenci wprowadzają również negatywne aspekty do systemu zarządzania marketingowego organizacji.
Część czwarta: Planowanie i finansowanie działań marketingowych
Obecnie planuje wskaźniki finansowe Działalność spółki prowadzona jest w oparciu o dotychczasowe doświadczenia i przewidywane zyski na rok bieżący. Brak sztywnego ukierunkowania na popyt rynkowy NIE. Finansowanie marketingu pochodzi z uzyskanych zysków i stanowi procent zysków. Jednakże odsetek ten może się różnić w zależności od sezonu, w zależności od przepływu klientów. Taki system ma sens, gdy przedsiębiorstwo ma jednego lub więcej właścicieli, którzy w zasadzie są zadowoleni ze znacznej części pracy firmy.
Część piąta: Projekt reorganizacji systemu zarządzania marketingowego
W świetle zidentyfikowanych powyżej problemów w systemie organizacji i zarządzania działalnością marketingową przedsiębiorstwa proponuje się podjęcie szeregu działań zwiększających efektywność działania organizacji na rynku.
Działania w ramach projektu reorganizacji systemu zarządzania marketingowego firmy:
- Podział działów konsultingu i marketingu na odrębne struktury wraz z wprowadzeniem stanowisk dyrektora marketingu i sprzedaży, dyrektora działu konsultingu, a także konsultanta, menedżera sprzedaży [menedżer kontraktu], menedżera marketingu, menedżera reklamy, analityka marketingu i PR menedżer
- Utworzenie stanowiska dyrektora marketingu i sprzedaży, podległego dyrektorowi przedstawicielstwa, jako osoby odpowiedzialnej za koordynację, planowanie i monitorowanie działań działów marketingu i sprzedaży
- Podział obowiązków pomiędzy marketerami i menadżerami sprzedaży [menedżerowie kontraktu]
- Specjalizacja w ramach działu marketingu i sprzedaży w komponentach pakietu usług i marketingu mix
- Stworzenie jednolitego systemu informatycznego wewnątrz firmy, w szczególności w celu koordynacji pracy pomiędzy działami konsultingu i marketingu
WYKRES 3. Struktura firmy po reorganizacji
Podczas przeprowadzania działań reorganizacyjnych rozwiązywane są następujące problemy przedsiębiorstwa:
- pojawia się koordynator i kontroler działań działu marketingu i sprzedaży, co zwiększa efektywność pracy w ramach grupy w osiąganiu określonych celów firmy
- specjalizacja w obszarach „marketingu i sprzedaży” oraz „consultingu” eliminuje konflikty interesów wśród pracowników firmy i zmniejsza poziom stresu
- specjalizacja w elementach portfela biznesowego i marketingu mix poprawi także efektywność pracy poprzez eliminację dublowania funkcji, zmniejszy złożoność poszukiwania nowych pracowników na dowolne stanowisko, a także umożliwi pracę w kilku obszarach działalności firmy
Ponieważ firma ma charakter prywatny, główne kierunki planowania miksu marketingowego dyktowane są bezpośrednio przez właściciela, zgodnie z biznesplanem firmy i doświadczeniami ostatnich lat działalności na rynku. Nie można zaoferować niczego nowego w tym obszarze, ponieważ firma bierze pod uwagę jedynie interesy właścicieli. Jedyne, co autor mógłby zasugerować w świetle zidentyfikowanych problemów, to podzielenie planowania miksu marketingowego na dwa obszary – doradztwo i usługi centrów biznesowych. Jeśli chodzi o finansowanie, to zaznaczę, że warto mieć jakiś wstępnie prognozowany budżet i rezerwę środków na realizację konkretnych programów i działań, zabezpieczoną wynikami roku poprzedniego, a nie bieżącego. Jednocześnie w ramach budżetu marketingowego powinny istnieć elastyczne granice pomiędzy obszarami marketingu [badania, rozwój portfolio biznesowego, promocja marki itp.], regulowane przez dyrektora działu w zależności od priorytetu obszaru w danym momencie. dany czas.