Rolnictwo 

Biuro frontowe. Porównanie pracy na zapleczu, froncie i środkowym biurze

Co to jest back-office i front-office? Jakie są ich funkcje i różnice?

Biuro frontowe(angielski front office) to strukturalny dział firmy, którego kompetencje obejmują przede wszystkim pracę z i dla klientów, a nie wykonywanie zadań wtórnych, takich jak wsparcie serwisowe, zarządzanie ryzykiem, przyjmowanie reklamacji i wykonywanie innych zwykłych operacji operacyjnych procesy.

Nazwa tego działu firmy wzięła się stąd, że pracownicy recepcji są zawsze naprzeciw klientów, natomiast obsługa jest „niewidoczna” dla konsumentów, którzy mogą nawet nie być świadomi ich istnienia .

W firmach o różnym profilu w skład front office wchodzi różne rodzaje zajęcia. Na przykład w korporacje finansowe Front office odpowiada za takie obszary jak sprzedaż, trading, fuzje i przejęcia (M&A).

Menedżerowie front office to ci, którzy bezpośrednio dbają o zysk firmy. Niektórzy kwestionują funkcję badania kapitału własnego, ponieważ... Tacy analitycy nie wykonują bezpośrednio pracy, która przynosi pieniądze, np. pracownicy sprzedaży. Nie jest to jednak prawdą, ponieważ osoby zajmujące się analizą aktywów niemal częściej niż ktokolwiek inny muszą spotykać się z klientami twarzą w twarz. Tymczasem handlowcy prawie nigdy nie spotykają się ze swoimi klientami osobiście, a mimo to pracują w recepcji.

Tradycyjnie stanowiska na froncie są bardziej prestiżowe i lepiej płatne niż na zapleczu. W banki inwestycyjne i innych instytucjach finansowych, najtrudniej jest znaleźć pracę w recepcji. Wymagania dotyczące zarówno formalnego wykształcenia, jak i cech osobistych są bardzo wysokie.

Zaplecze biurowe(angielski back office) to działy korporacji, które wykonują rutynowe, administracyjne i usługowe funkcje zarządzania przedsiębiorstwem jako takie. Do funkcji back office zalicza się także dział IT (administracja bazami danych, obsługa wsparcia), księgowość oraz dział kadr. Statystyczne i analityczne rozliczanie sprzedaży, zakupów, sald magazynowych, archiwizacja – za to wszystko może odpowiadać także back office. W instytucjach bankowych zadania back office obejmują operacje rozliczeniowe, rutynowe usługi zarządzania gotówką itp.

Termin back office wywodzi się z czasów, gdy układ pomieszczeń firmy był taki, aby na pierwszym planie widoczne było front office (aby klienci mogli łatwo i szybko wejść do firmy i znaleźć pożądanego pracownika, z którym mają do czynienia), natomiast w „podwórkiem” była sama produkcja, biura administracyjne, działy rozwoju i testowania produktów, magazyny itp. Nie trzeba dodawać, że kierownictwo firmy zawsze starało się zapewnić, że front office będzie produkować najlepsze wrażenie. W tym celu przeprowadzili kosztowne remonty i zainwestowali pieniądze w wystrój wnętrz.

Część zaplecza biurowego była często brudna, ponura i niezbyt dobrze utrzymana. Jej prezencja nie była szczególnie monitorowana, ponieważ... klienci nadal się tam nie pojawiali. Jednak w większości przypadków największy wkład w rozwój firmy mają pracownicy back office. Obecnie zaplecze administracyjne niekoniecznie jest zlokalizowane geograficznie w pobliżu centrali. Wręcz przeciwnie, starają się przenieść go tam, gdzie koszty są niższe (np. do krajów Azji Południowo-Wschodniej). Również dziś funkcje realizowane przez back office są często zlecane na zewnątrz.

Znaczenie i znaczenie back-office jest często niedoceniane. Jednak jego rola jest cenna dla sukcesu firmy z co najmniej trzech powodów:

  1. Utrzymanie reputacji firmy. W wysoce konkurencyjnym środowisku reputacja firmy jest niezwykle ważna. Pracownicy back office wykonując swoją pracę wspierają także nazwę swojej firmy. Na przykład specjaliści call center, wsparcie serwisowe i personel serwisowy, komunikując się z klientami, pozostawiają pozytywne wrażenie i starają się w pełni zaspokoić jego życzenia.
  2. Zarządzanie ryzykiem. Z reguły menedżerowie wyższego szczebla leniwie czytają gotowe raporty finansowe lub inne, nie zastanawiając się tak naprawdę, ile pracy i wysiłku kosztuje to zwykłych pracowników. Ponieważ decyzje zarządcze przyjmowane są w oparciu o dane, fakty, obliczenia, liczby, wówczas ich dokładność i poprawność jest niezwykle istotna. W związku z tym osoby wprowadzające dane wejściowe i dokonujące obliczeń wykonują bardzo odpowiedzialną pracę i zmniejszają ryzyko podjęcia przez kadrę kierowniczą wyższego szczebla nieskutecznej decyzji.
  3. Nagroda. Choć pracownicy back office nie generują bezpośrednio pieniędzy dla firmy tak jak pracownicy front office, to mogą podważać wysiłki swoich kolegów nieefektywnymi działaniami i decyzjami. Ponadto nowe metody oszczędnościowe lub propozycje innowacji proponowane przez back office mogą bezpośrednio lub pośrednio zwiększyć zyski firmy.

Jeśli odejdziemy od terminologii menadżerskiej i powiemy nieco cynicznie, to w recepcji pracują fajni goście w drogich garniturach, nieco aroganccy i przesadnie pewni siebie. Front office ma bardziej reprezentacyjny i reprezentacyjny wygląd niż back office. Pracownicy front office mają pewność, że to oni są najważniejsi, a back office to peryferie, szara strefa, miejsce dla nudnych, przeciętnych indywidualistów. Wynagrodzenie i premie są odpowiednio zróżnicowane.

Łatwo nam sobie wyobrazić, jak wygląda praca w biurze, nawet jeśli sami nigdy nie mieliśmy takich zajęć. Jednak wraz z postępem globalizacji codziennie pojawiają się u nas nowe, nieznane wcześniej terminy anglojęzyczne, których znaczenie nie zawsze jest jasne. Dlatego dzisiaj chcemy pomóc Państwu w zrozumieniu terminologii związanej z pracą w biurze, czyli czym jest back office, front office i Middle Office.

Co to jest?

Front office to dział firmy, w którym pracownicy są zajęci pracą z klientami, klientami lub klientami, a nie wykonywaniem usług i wewnętrznych funkcji biznesowych.

W zależności od tego, na czym skupia się firma, front office wykonuje inną pracę. Więc w firmy finansowe ta jednostka strukturalna odpowiada za sprzedaż i handel, w bankach - doradztwo klientom, otwieranie i zamykanie depozytów, pozyskiwanie kredytów, w firmach ubezpieczeniowych front office to bezpośrednie zawieranie umów o świadczenie usług ubezpieczeniowych.

Na zapleczu sprawy mają się inaczej. Dział ten zajmuje się regulacjami wewnętrznymi, prowadzeniem spraw spółki i administracją. Obejmuje to również obsługę klienta, dział wakatów i zatrudnienia, wewnętrzną księgowość firmy, IT, analitykę i księgowanie danych z lat ubiegłych.

Back office zapewnia pracę wszystkich działów organizacji. Pracownicy tutaj nie mają bezpośredni kontakt z klientami i klientami i nie wykonują pracy związanej z klientami, ale angażują się w takie działania, które pozwalają firmie na prawidłowe funkcjonowanie.

Biuro środkowe jest łącznikiem pomiędzy przodem a tyłem. Pion ten zazwyczaj nie komunikuje się bezpośrednio z klientami, lecz bezpośrednio przegląda i przetwarza transakcje związane z kontaktami zewnętrznymi firmy. Przykładowo w banku pośrednik sprawdza historię kredytową i wprowadza informacje do bazy danych.

Biuro środkowe powstało, aby wypełnić istniejącą lukę informacyjną pomiędzy działami frontu i backu.

Skąd wzięła się nazwa?

Łatwo się domyślić, że określenia te mają pochodzenie angielskie. Przód tłumaczy się jako „przód”, tył to tył, a środek to środek. Nazwa front office wynika z faktu, że to właśnie ten dział jest pierwszym, z którym klient ma kontakt, czyli jest mu najbliżej, wyprzedzając wszystkie inne struktury firmy. Koncepcja back office pojawiła się jeszcze w czasach, gdy plan budowy biurowca przewidywał obecność pomieszczeń umożliwiających bezpośredni kontakt z ludźmi – front biura oraz część administracyjną, magazynową i produkcyjną. w plecy. Tak zwany Tylko obsługa, do którego mogli wejść wyłącznie pracownicy firmy. Biuro środkowe jest środkiem, środkiem, ponieważ w swoim znaczeniu znajduje się pomiędzy działami tylnymi i przednimi, ale wcale nie jest konieczne, aby dział ten był fizycznie umiejscowiony pomiędzy wspomnianymi wyżej przednimi i tylnymi działami jednostka strukturalna. Jest całkiem możliwe, że pracownicy Middle Office będą dzielić przestrzeń roboczą z back office, ale zajmą się swoimi sprawami.

Porównanie pracy na zapleczu, froncie i środkowym biurze

Back i front office to przeciwieństwa siebie. Front office reprezentuje twarz firmy, ponieważ komunikuje się bezpośrednio z klientami. Są stale widoczni; od ich kompetencji i przedsiębiorczości bezpośrednio zależy przyszły sukces firmy. Praca na zapleczu to praca w cieniu. Pracownicy tego działu nie są widziani przez klientów; nie są znani z widzenia. Jednak to właśnie ten dział zajmuje się dobrostanem firmy i regulacjami wewnętrznymi. Front office, back office i Middle Office pełnią różne funkcje. Zaawansowane biuro zajmuje się zwiększeniem szybkości pracy z klientami, gośćmi czy klientami, błyskawicznie rejestruje zrealizowane transakcje kupna lub sprzedaży oraz odpowiada za bezpieczeństwo otrzymywanych informacji i ich autentyczność. Back office, czyli back office zajmuje się analityką, w tym analizą zrealizowanych transakcji i uzyskanych zysków, odpowiada za przygotowanie cen towarów, rejestruje te dane w bazie danych, pracuje z cenami, kontroluje ruch towarów w magazynach, decyduje co należy dokonać zakupów wewnętrznych dla firmy. Do zadań back office należy przygotowywanie dokumentacji zrealizowanych transakcji dokonywanych przez traderów lub menadżerów „pierwszej linii”.

Biuro średnie definiowane jest przez następujące podstawowe role:

  • Kontrola jakości produktu;
  • Dział prawny;
  • Departament Skarbu;
  • Zarządzanie ryzykiem.

Podział między działami zwykle następuje na poziomie oprogramowanie lub sprzęt. Być może nie ma między nimi wyraźnej linii – granica przebiega dopiero na poziomie systemu pojęć. Ważne jest jednak oddzielenie pracy w back-office od front-office na szczeblu kierowniczym i z psychologicznego punktu widzenia. Link do zarządzania trzeba mieć świadomość, że w dziale odpowiedzialnym za sprawy wewnętrzne firmy konieczna jest praca fachowców, specjalistów z dużym doświadczeniem zawodowym, gdyż powierza się im większą odpowiedzialność i złożone zadania.

Wielu menedżerów traktuje back office lub Middle Office przeciętnie, opierając się na pracownikach pierwszej linii, którzy odpowiadają za powodzenie transakcji przy bezpośrednich kontaktach. Należy jednak wziąć pod uwagę znaczenie działów wewnętrznych z następujących powodów:

  • Za utrzymanie reputacji firmy odpowiadają pracownicy zaplecza i średniego szczebla. Tym samym wysokiej jakości obsługa klienta i rozmowy telefoniczne dotyczące kwestii wsparcia mówią wiele o firmie i często znacząco zmieniają nastawienie do niej.
  • Za kontrolę ryzyka odpowiada centralne biuro. Kadra zarządzająca podejmuje decyzje w oparciu o dane, liczby, wyliczenia i dokumenty, które napływają do nich z urzędów, dlatego ważna jest ich dokładność. Średnia liczba biur możliwe ryzyko i zapobiec stratom, jakie firma może ponieść.
  • Dział Prawny nie pozwala organizacji na przypadkowe podjęcie działań sprzecznych z obowiązującym prawem rządowym.
  • Dzięki księgowości wewnętrzne sprawy firmy są zawsze uporządkowane i żaden koszt nie opuszcza bazy danych.

Oczywiście warto zrozumieć, że wszystkie podziały są równie ważne. W tym artykule mogliśmy przeanalizować cechy frontu, backu i Middle Office. Na podstawie tej analizy stało się niezwykle jasne, że dla prawidłowe zarządzanie sprawy, niezbędny jest jasny podział obowiązków, gdy każdy pracownik i każdy dział wykonuje swoje zadanie, a w sumie uzyskuje się jedno nieprzerwane działanie organizacji.

W pierwszej części artykułu zbadano cechy szkolenia specjalistów serwisu w salonie samochodowym. Kontynuacja doświadczeń firmy w zakresie szkoleń i rozwoju pracowników back i front office.

Szkolenie młodych specjalistów back office

Okres powstania Instytutu Technologii Biznesowych Atlant-M (IBT) zbiegł się z powstaniem centrum korporacyjnego Holdingu i otwarciem nowych, tzw. pionów budżetowych. Do ich zadań – w odróżnieniu od komercyjnych jednostek biznesowych nastawionych na generowanie zysku operacyjnego – należy standaryzacja i realizacja krytycznych funkcji wsparcia, takich jak zarządzanie finansami, zarządzanie personelem, planowanie podatkowe, bezpieczeństwo, rozwój i wsparcie Technologie informacyjne, kontrola i księgowanie aktywów rzeczowych itp. Oprócz opracowywania i monitorowania zgodności ze standardami nadzorowanego obszaru biznesowego, do zadań działu budżetowego należy ustalanie procesów biznesowych w otwieranych przez Holding centrach motoryzacyjnych oraz szkolenie nowych pracowników back office.

Informacje o firmie

Firma Atlant-M rozpoczęła działalność na Rosyjskiej Giełdzie Samochodowej w 1991 roku. Dziś jest to międzynarodowa sieć centrów samochodowych świadcząca usługi selekcji i sprzedaży, serwis i usługa gwarancyjna nowych samochodów, a także sprzedaż części zamiennych w Rosji, Białorusi i Ukrainie. Liczba personelu - 4500 osób

Do powstających działów budżetowych Holding potrzebował młodych, kompetentnych specjalistów, potrafiących szybko uczyć się na podstawie doświadczeń otoczenie zewnętrzne, usystematyzować najlepsze praktyki Holdingu i aktywnie rozwijać jego kierunek.

Selekcja i przygotowanie do takiej pracy utalentowanych młodych ludzi o wysokich zdolnościach uczenia się i zdolnościach przywódczych za pomocą specjalnego programu studenckiego IBT pod nazwą „Przyszła Elita Holdingu”. Program przeznaczony jest dla studentów wiodących uniwersytetów w Moskwie i Mińsku.

Kluczem do sukcesu programu jest przede wszystkim staranna selekcja uczniów już na wejściu. Spośród nich w wyniku rozmów kwalifikacyjnych z kandydatami, kilku etapów testów i gry biznesowe identyfikowani są najbardziej utalentowani i potencjalnie interesujący dla firmy. Z kolei dla Holdingu czas ich szkolenia to okres, w którym można bliżej przyjrzeć się kandydatom, ocenić ich predyspozycje do rozwoju, predyspozycje przywódcze, umiejętność pracy w zespole, inteligencję, podejście do powierzonych zadań pracy i umiejętności doprowadzenia jej do efektu końcowego.

Począwszy od czwartego roku studenci, którzy przeszli selekcję konkursową, łączą studia na swojej uczelni ze studiami zaocznymi i wieczorowymi na uczelni korporacyjnej Holdingu. Najbardziej obiecujący i utalentowany od razu po ukończeniu studiów otrzymują Ciekawa praca w centrum korporacyjnym lub w usługach back-office centrów samochodowych. Wielu absolwentów programu kierowało nowo otwartymi działami, kierunkami i pionami budżetowymi Holdingu. Teraz działalność prawie każdego działu reguluje zestaw dokumentów wewnętrznych opracowanych przez usługę budżetową Atlant-M.

Przykład

I tak w zakresie zarządzania finansami są to corocznie aktualizowane Regulaminy Rachunkowości Zarządczej, Regulaminy Budżetowe oraz cały szereg załączników i regulacji wewnętrznych związanych z sprawozdania finansowe i planowanie. W zakresie zarządzania nieruchomościami – „Polityka funkcjonowania nieruchomości Holdingu Atlant-M”, Regulaminy ustrukturyzowanej rachunkowości majątku, Regulaminy inwentaryzacji środków trwałych i wartości niematerialnych i prawnych itp.

Cały personel zobowiązany jest do przestrzegania Regulaminu Funkcjonowania Użytkowników Systemów Informatycznych Holdingu, Regulaminu Współużytkowania zasoby informacji i inne standardy korporacyjne infrastrukturę informatyczną. System przepisów reguluje także pracę z personelem - od sformalizowanej księgowości i zestawu umów taryfowych po plany rozwoju i rozwój kariery. Dla takich obszarów jak sprzedaż, serwis i naprawa samochodów, usługi finansowe, zarządzanie marką i marketingiem opracowano odpowiednie Księgi Standardów.

Zadania oddziałów budżetowych Holdingu obejmują nie tylko standaryzację procesów biznesowych obsługi back-office oddziałów komercyjnych. Opracowywane przez nich standardy i regulacje stanowią integralną część programów szkoleniowych dla specjalistów w nadzorowanym przez nich obszarze biznesowym. W przypadku niektórych zawodów, np. księgowego rachunkowość zarządcza lub menadżer HR, opracowano kursy na odległość. Tworzą je wspólnie eksperci z działu budżetu oraz nauczyciele z Instytutu Technologii Biznesu. Gotowe kursy umieszczane są w korporacyjnym systemie eLearning.

Obecnie studenci studiujący w ramach programu „Przyszła Elita Holdingu” nie tylko studiują podstawowe dyscypliny biznesowe, ale także stopniowo zanurzają się w kulturę korporacyjną Holdingu – poznają jego historię, strategię rozwoju, kluczowe osiągnięcia i znaczenie marki oraz uczestniczą w imprezy firmowe. W ciągu ostatnich sześciu miesięcy studiów każdy student ma obowiązek przygotować się i obronić projekt dyplomowy, zawierający propozycje optymalizacji jednego lub większej liczby procesów biznesowych, pomysł lub opracowanie przydatnej dla Holdingu innowacji. Prace uczniów biorą udział w corocznym konkursie innowacji „Atlant-M” i są recenzowane przez kompetentne jury pod przewodnictwem Dyrektor generalny Trzymać.

Przeczytaj przydatne artykuły na ten temat:

Praktyczną wiedzę i umiejętności w wybranej przez siebie specjalności studenci zdobywają podczas praktyk w oddziałach Holdingu, a także poprzez pracę po ukończeniu studiów i półtorarocznych studiach na uczelni korporacyjnej. Niezależnie od tego, czy młody specjalista przychodzi do służby budżetowej po programie studenckim, czy w wyniku konkurencyjnej selekcji na wolne stanowisko, musi najpierw pracować pod okiem doświadczonego mentora ze swojego działu.

Mentor przede wszystkim zapoznaje swojego podopiecznego z głównymi regulacjami Holdingu, standardami firmy obowiązującymi w jego obszarze biznesowym oraz standardy legislacyjne przemysł. Jeżeli system szkoleń korporacyjnych eLearning posiada odpowiedni kurs na odległość, młody specjalista na prośbę kuratora otrzymuje do niego dostęp w Instytucie Technologii Biznesu. Jeżeli takiego kursu nie ma, mentor zapewnia podopiecznemu Wymagane dokumenty na naukę. Mentor kontroluje zatem szkolenie swojego podopiecznego i jednocześnie go na bieżąco aktualizuje, dając zadania praktyczne i zlecając zadania do samodzielnego wykonania.

Niektóre służby Holdingu, takie jak dział finansowy i dział technologii informatycznych, kształcą się dwu lub trzystopniowo. Przykładowo księgowy zarządzający przed rozpoczęciem pracy odbywa specjalny kurs na odległość dotyczący odpowiednich standardów obowiązujących w Holdingu, wykonuje zadania praktyczne zdaje specjalny egzamin i otrzymuje wewnętrzną licencję uprawniającą do prowadzenia rachunkowości zarządczej w dowolnym dziale handlowym Atlant-M. Licencja to wewnętrzny dokument wskazujący, że specjalista opanował wszystkie zasady, standardy i regulacje niezbędne do wykonywania obowiązków na stanowisku. Staż stanowiskowy dla księgowych zajmujących się rachunkowością zarządczą trwa sześć miesięcy; W trybie intensywnym okres szkolenia zostanie skrócony do dwóch do trzech miesięcy.

Pracować menadżer finansowy kształcenie na odległość nie wystarczy: młody specjalista musi najpierw uzyskać licencję księgowego zarządzającego, a następnie odbyć stacjonarny kurs w dziale finansowym Holdingu, zdać egzamin, a także uzyskać wewnętrzne uprawnienia do prowadzenia działalności zawodowej.

Prawie wszyscy młodzi specjaliści back-office – menedżerowie HR, specjaliści IT i marketerzy – powinni otrzymać podobne licencje wewnętrzne. Jedyną różnicą jest czas: od trzech do sześciu miesięcy od rozpoczęcia pracy. Licencjonowanie wewnętrzne młody specjalista podsumowuje swoją adaptację – czy ma wystarczającą wiedzę i umiejętności, aby skutecznie wykonywać swoją pracę. Jeżeli młody specjalista nie przejdzie procedury licencyjnej, w zależności od decyzji komisji zostanie zwolniony z powodu niezaliczenia staż lub podlegać ponownemu licencjonowaniu.

Szkolenie młodych specjalistów front office

Pracownicy front office – sprzedawcy samochodów, technicy akceptacji, inżynierowie gwarancji, sprzedawcy części zamiennych, kierownicy usług finansowych – to najważniejsza kategoria specjalistów w salonie samochodowym. Współpracują z klientami, a sukces firmy w dużej mierze zależy od tego, jak się z nimi komunikują i jak dokładnie wykonują swoją pracę. Tworzenie skutecznych programów szkoleniowych dla młodych profesjonalistów mających bezpośredni kontakt z klientami było priorytetem przez ostatnie cztery lata. kluczowe zadanie Trzymanie systemów szkoleniowych.

Miejsce pracy specjalisty back-office, jakim jest mechanik, zwykle zlokalizowane jest we wnętrzu centrum samochodowego, co pozwala mentorowi i jego stażyście skupić się na szkoleniach, prowadzeniu dialogu i doskonaleniu umiejętności praktycznych. Dla tych, którzy stale pracują z klientami, mentoring jest poważnym obciążeniem zarówno dla samego mentora, jak i jego podopiecznego. Wysokie koszty czas najbardziej wykwalifikowanych specjalistów, ich odwrócenie się od bezpośrednich obowiązków na rzecz wykonywania często pobocznych i nieistotnych funkcji (testowanie przyswojenia wiedzy przez „studenta”, instrukcje ustne itp.) nie pozwala nam polegać na mentoringu jako główna metoda adaptacji młodych pracowników front office. Tak było przed opracowaniem i wdrożeniem programów nauczania na odległość dla tej kategorii personelu. Jednak wraz ze wzrostem wolumenu sprzedaży, pojawieniem się dużej liczby nowych przedsiębiorstw Holdingu i rozwojem istniejących, obciążenie mentorów wzrosło tak bardzo, że często szkolenia ograniczały się do prostej demonstracji codziennych procesów biznesowych firmy wydziału w nadziei, że nowicjusz stopniowo rozwiąże tę kwestię samodzielnie.

Dobrymi metodami przygotowania były i są także szkolenia dla sprzedawców i rzemieślników u importera, szkolenia zewnętrzne skuteczna komunikacja. Często jednak harmonogram takich zajęć nie pokrywa się z potrzebami wdrożenia konkretnego specjalisty (kursy importerskie, podobnie jak szkolenia zewnętrzne, przeznaczone są dla grup; przybycie nowego specjalisty nie zawsze pokrywa się z harmonogramem zajęć w Centrum szkoleniowe plany importera lub przedsiębiorstwa dotyczące szkoleń zewnętrznych).

Wprowadzenie systemu kombinowanego, z powodzeniem stosowanego w szkoleniu mechaników, jest niepraktyczne dla personelu front office. W jednym przedsiębiorstwie pracuje znacznie więcej specjalistów technicznych niż sprzedawców i pracowników akceptacji. Ponadto mechanicy i mistrzowie produkcji, podobnie jak pracownicy back office, to specjaliści o wysokiej specjalizacji, ich działania są skupione w jednym obszarze, a stosunkowo łatwo jest określić źródło i wielkość przekazywanej wiedzy.

Wymagania dotyczące kompetencji konsultantów sprzedaży i recepcjonistów pracujących z klientami wykraczają poza wiedzę techniczną i regulacje Holdingu. Specjalista front office musi być odporny na stres i posiadać podstawowa wiedza psychologia, rozwinięte umiejętności komunikacyjne, dobra znajomość nowoczesności środowisko rynkowe- posiadać informację o zaletach i wadach konkurentów. Pracownicy ci w swojej pracy wchodzą w interakcję nie tylko z klientami, ale także z kolegami z innych działów, dlatego oprócz jasnej wiedzy na temat procesów biznesowych swojego działu muszą dobrze znać regulacje i procesy biznesowe powiązanych firm . Tacy specjaliści kształcą się latami i rzadko kiedy są nieobecni na rynku pracy.

Aby uporządkować całą wiedzę niezbędną pracownikom front office i odciążyć mentorów i kierowników działów przy wdrażaniu młodych specjalistów, konieczne było stworzenie specjalne programy szkolenie. Zdecydowano się zatem na rozwój kursów zdalnych i szkoleń bezpośrednich, które powinny rozwijać u pracowników front office kompetencje zawodowe i korporacyjne wymagane na ich stanowisku, a także maksymalnie przyspieszyć okres adaptacji nowicjuszy. Oczywiście problemy te można rozwiązać jedynie dzięki wspólnym wysiłkom ekspertów ds. rozwoju kluczowych obszarów biznesowych, specjalistów HR i pracowników uczelni korporacyjnej.

Na początek trzeba było przezwyciężyć pokusę skompletowania programu z mniej lub bardziej odpowiedniego kursy na odległość spośród tych już dostępnych w arsenale naszej własnej uczelni korporacyjnej, jak i tych oferowanych na rynku kształcenie na odległość. Rozbieżność pomiędzy ilością i treścią gotowych kursów a wymaganiami dotyczącymi kompetencji specjalistów front office spowodowała, że ​​podjęto decyzję o samodzielnym opracowywaniu takich programów, w oparciu o doświadczenia i technologie Holdingu, ogólne standardy producentów sprzedawanych marki, prawa rynkowe i regulacje rządowe regulujące działalność branżową.

Pierwszym krokiem była rewizja i udoskonalenie modeli kompetencyjnych dla najbardziej poszukiwanych stanowisk. Zidentyfikowano następujące kategorie kompetencji ( Ryż.).

1. Kompetencje osobiste kandydatów w firmie są zwykle sprawdzane na „wejście”. Jeśli dana osoba nie odpowiada nam pod względem tych kompetencji (zbyt powolna lub wręcz przeciwnie, agresywna i drażliwa, nadmiernie ponura lub odwrotnie irytująco gadatliwa), nie będziemy tracić czasu na jego rozwój. Jeśli kandydat jest energiczny, życzliwy, potrafi jasno i kompetentnie wyrażać swoje myśli oraz jest poprawny w komunikacji, firma jest gotowa zainwestować w rozwój tych cech specjalisty poprzez szkolenia i kursy.

2. Kompetencje z kategorii „wiem” i „potrafię” – postanowiono je rozwijać.

  • podstawowa wiedza techniczna przekazywana przez uczelnię;
  • znajomość cech produktu (dokumentacja i szkolenia importerów);
  • inna wiedza niezbędna specjalistom do rozpoczęcia kariery, której nie dostarczają dwa pierwsze źródła. Np. znajomość standardów i przepisów Holdingu odnoszących się zarówno do bezpośredniej pracy pracownika (główne procesy biznesowe działu i zasady współpracy z działami powiązanymi, obieg dokumentów wewnętrznych i zewnętrznych), jak i wspólne standardy spółki przeznaczone dla całej załogi (regulacje wewnętrzne, zasady polityki personalnej i kultury korporacyjnej); a także znajomość zasad koncentracji na kliencie, przepisów dotyczących praw konsumenta itp.
  • na szkoleniach;
  • na stażach;
  • od mentora.

Przykład

W kategorii „Móc” znajduje się podkategoria „Doświadczenie”. Na przykład wśród wymagań dotyczących kompetencji mistrza znajduje się co najmniej trzyletnie doświadczenie w prowadzeniu pojazdu. Dla mechanika, który chce uzyskać kategorię drugą, musi posiadać co najmniej roczne doświadczenie jako mechanik pierwszej kategorii. Jeśli mówimy o rozwoju kariery, kandydaci na wakat kierownika działu muszą posiadać doświadczenie zawodowe w tym dziale.

W ten sposób zidentyfikowano krąg kursów zdalnych i szkoleń stacjonarnych, które należało przygotować. Wstępne szczegółowe badania modeli kompetencyjnych pozwoliły zoptymalizować proces ich tworzenia. Także analiza wymagania do pracy pozwoliło nam znacząco ograniczyć liczbę studiowanych dyscyplin, jednocześnie wypełniając je konkretnymi przykładami i standardami Holdingu.

Zatem, aby rozpocząć karierę, mistrz recepcjonisty nie musi studiować marketingu na przykład na uniwersytecie, ale raczej opanować zasady koncentracji na kliencie, zrozumieć, jakie korzyści przynoszą długotrwały związek z klientami w ten biznes oraz jakie wymagania stawia pracodawca wobec zachowania pracownika w interakcji z klientami i partnerami. Młody specjalista musi zrozumieć, czym jest marka i pozycjonowanie, jakie przewagi konkurencyjne ma firma i warsztat samochodowy, w którym rozpoczyna swoją działalność.

Ponadto znacznie zmniejszono objętość takich dyscyplin, jak „Ustawa o prawach konsumenta” (kurs profilowy obejmował tylko te przepisy prawa, które odnoszą się do działalności sprzedawców i sprzedawców praca), „Zarządzanie” i „Zarządzanie zasobami ludzkimi”. Przykładowo, w odróżnieniu od wcześniej opracowanego dziesięciotygodniowego kursu z zakresu zarządzania personelem, przeznaczonego dla menadżerów HR i kierowników działów (Załącznik nr 1), specjalnie dla brygadzistów inspekcyjnych opracowano czterotygodniowy kurs, skupiający się na specyfice zarządzania małym zespołem mechaniki (Załącznik 2). Obszerne instrukcje dotyczące obsługi oprogramowania korporacyjnego (SAP-autocenter, program pocztowy Lotus) wykorzystywanego w Holdingu również zostały „rozbite” na szkolenia dla konkretnych specjalistów.

Kolejnym ważnym rezultatem rozwoju modeli kompetencyjnych była decyzja o stworzeniu programów szkoleniowych w odrębnych modułach: każdy poświęcony rozwojowi jednej lub kilku powiązanych ze sobą kompetencji. Takie podejście znacznie przyspiesza tworzenie programów, ponieważ pomimo różnic w obowiązki funkcjonalne, niektóre wymagania dla różnych stanowisk są takie same. Oznacza to, że ten sam moduł szkoleniowy może zostać uwzględniony w specjalistycznych programach szkoleniowych dla różnych specjalistów. Taki system pozwala na szybką aktualizację kursów: w przypadku zmian w regulaminie, technologii czy innych dostosowań, poprawki wprowadzane są tylko w jednym module.

Modułowy system kursów, zbudowany w oparciu o modele kompetencyjne, pozwolił zoptymalizować sam proces szkoleniowy i uelastycznić go: pozwala nie tylko na szybkie wdrożenie nowych pracowników, ale także tworzenie indywidualnych harmonogramów i programów szkoleniowych dotyczących posunięć zawodowych.

Polityka personalna Holding polega na obsadzaniu wolnych stanowisk kierowniczych w drodze konkurencyjnej selekcji kandydatów spośród obecnych pracowników. Porównując kompetencje najodpowiedniejszego kandydata z profilem stanowiska, menedżer HR opracowuje program jego adaptacji na nowym stanowisku oraz program szkoleniowy, który pomaga uzupełnić brakujące cechy. System korporacyjny pozwala rozpocząć szkolenie specjalisty niemal od pierwszego dnia pracy na nowym stanowisku.

Obecność w systemie szkoleń Holdingu specjalistycznych kursów dla personelu front office pozwala znacząco zoptymalizować proces wdrożenia. Te programy dają niezbędną wiedzę w całości zdejmują znaczną część obowiązków z mentorów, pozwalając im skupić się na praktycznych aspektach szkolenia. Dla młodych specjalistów kursy specjalistyczne są źródłem wiedzy o Holdingu i jego otoczeniu Kultura korporacyjna przyczyniają się do jasnego zrozumienia wymagań dotyczących personelu i zachowań korporacyjnych.

Znaczna rozbieżność pomiędzy wymaganiami stawianymi pracownikom front office a jakością kształcenia w wyspecjalizowanych uczelniach, a także niedobór wykwalifikowanych specjalistów na rynku pracy, dostępność własnych kursy przygotowujące I udane doświadczenie Realizacja programu „Przyszła Elita Holdingu” pobudziła otwarcie programów studenckich kształcących najpopularniejszych specjalistów dealerów samochodowych. Pierwszy taki program ruszył w ubiegłym roku w Mińsku. Holding planuje uruchomienie programów studenckich w Rosji i na Ukrainie.

Kurs „Zarządzanie zasobami ludzkimi” - praktyczny przewodnik dla menedżerów HR i menedżerów wszystkich szczebli. Zawiera przegląd najskuteczniejszych technologii i technik praca personalna, stosowane dziś w wiodących firmach na świecie. Ponadto każda część kursu wprowadza studentów w sprawdzone z sukcesem technologie personalne stosowane w dziale zarządzania personelem Międzynarodowego Holdingu Samochodowego Atlant-M. Materiał kursu podzielony jest na dziewięć sekcji, z których każda zapewnia najpełniejsze zrozumienie problemów związanych z zarządzaniem personelem i metodami ich rozwiązywania.

Każdy dział składa się z dwóch modułów – części teoretycznej i technologii EUP MAX „Atlant-M”, które są przedstawione w formie instrukcji, regulaminów, postanowień.

Kurs obejmuje następujące tematy:

1. Rola zarządzania personelem w systemie współczesnego zarządzania.

2. Kontekst organizacyjny zarządzania personelem.

3. Polityka personalna organizacji.

4. Formacja personel organizacje.

5. Adaptacja nowych pracowników.

6. Motywacja personelu i systemy motywacyjne.

7. Zarządzanie „problematycznymi” pracownikami.

8. Szkolenie i rozwój personelu.

9. Ocena efektywności pracowników i systemy zarządzania personelem.

10. System informatyczny do zarządzania personelem Holdingu „SAP-personel” oparty na SAP R/3.

W trakcie szkolenia studenci:

  • kształtować całościowe zrozumienie funkcji zarządzania zasobami ludzkimi w firmie;
  • opracować zasady systematyczne podejście do organizacji pracy z personelem
  • zdobyć wiedzę na temat kluczowych zagadnień pracy z personelem;
  • otrzyma zestaw technik niezbędnych do pracy z personelem;
  • zapoznaj się z technologiami zarządzania personelem MAX Atlant-M.

Czas trwania szkolenia wynosi 10 tygodni.

Kontrola wiedzy odbywa się za pomocą testów opartych na zasadzie wielokrotnego wyboru odpowiedzi i odbywa się w ciągu tygodnia po każdym studiowanym temacie. Na zakończenie kursu studenci przystępują do egzaminu końcowego, który zawiera pytania dotyczące wszystkich poruszanych tematów.

Celem tego kursu jest poznanie roli personelu w procesach biznesowych centrum samochodowego, podstawowych zasad i zasad zarządzania personelem w ramach kompetencji recepcjonisty.

Kurs obejmuje następujące tematy:

1. Wstęp

1.1 Personel w systemie wartości firmy

1.2 Czynniki wpływające na satysfakcję klientów serwisu samochodowego

1.3 Istota pojęcia „zarządzanie personelem”

2. Warunki BP usługi samochodowej

2.1 Problemy i oczekiwania Klienta

2.2 Klient BP – stacja paliw

2.3 Mechanik w serwisie samochodowym

2.4 Odbiornik na stacji obsługi samochodów

2.5 Warunki udanego serwisu samochodowego

3. Ogólne zasady zarządzanie personelem

3.1 Rola personelu w serwisie samochodowym

3.2 Ogólne wymagania do personelu

3.3 Oczekiwania personelu wobec firmy

3.4 Pojęcie i zasady zarządzania personelem

3.5 Komunikacja z pracownikami

3.5.1 Komunikacja z menadżerem

3.5.2 Komunikacja ze współpracownikami

3.5.3 Komunikacja z podwładnymi

4. Rola recepcjonisty w systemie zarządzania personelem

4.1 Odbiornik w strukturze organizacyjnej stacji paliw

4.2 Recepcjonista i personel centrum samochodowego

4.3 Interakcja pomiędzy inspektorem a mechanikiem

4.4 Oczekiwania odbiorcy wobec mechanika

4.5 Oczekiwania Mechanika wobec Odbiorcy

4.6 Majster i inspektor warsztatu

5. Mechanika jak część personel centrum samochodowego i zarządzanie obiektem

5.1 Produktywny personel stacji paliw

5.2 Specyfika pracy mechaników

5.3 Skąd się bierze mechanika?

5.3.1 Mechanika praktykanta

5.3.2 Mechanicy z „garażów”

5.3.3 Mechanicy z „markowych” stacji paliw

5.4 Analiza ogólna skład mechaniki

5.5 Źródła zamienników mechaników

5.6 Kwalifikacja mechaników

5.7 Skład wiekowy mechaniki

5.7.1 Wiek i kwalifikacje mechaników

5.7.2 Staż pracy mechaników

6. Zarządzanie mechaniką

6.1 Cele zarządzania mechaniką

6.2 Zarządzać znaczy rozumieć

6.3 Motywacja mechaniki

6.4 Idealny mechanik oczami inspektora

6.5 Idealny odbiornik oczami mechanika

6.6 Sterowanie sytuacyjne mechaniką

6.7 Podział pracy

6.8 Opis problemu dla mechanika

6.9 Zarządzanie postępem naprawy

6.10 Wyniki monitoringu

6.11 Monitorowanie jakości pracy mechaników

6.12 Zarządzanie jakością

6.13 Zaawansowane szkolenie dla mechaników

6.14 Certyfikacja mechaników

6.14.1 Metodologia certyfikacji

6.14.2 Udział brygadzistów w certyfikacji mechaników

7. Wnioski

Czas trwania szkolenia wynosi 4 tygodnie.

Biuro frontowe

Biuro frontowe- ogólna nazwa grupy działów lub procesów w organizacjach odpowiedzialnych za bezpośrednią pracę z klientami i klientami.

Typowe funkcje front office obejmują komunikację z klientami, przyjmowanie i wprowadzanie dokumentów od klientów do późniejszego przetwarzania, przekazywanie informacji klientom, dzwonienie i wysyłanie wiadomości informacyjnych do klientów oraz przetwarzanie połączeń przychodzących.

Przykładami działów front office są centra telefoniczne, salony sprzedaży i salony oraz punkty obsługi klienta. Przykłady systemów informatycznych front office – portal samoobsługi klienta („ Obszar osobisty"), kiosk informacyjny parkiet handlowy, system bankowości zdalnej, systemy informatyczne wspierające działania front-office - CRM, moduły ERP do wprowadzania zleceń klientów, moduły core bankowe wspierające pracę sali operacyjnej.

Pojęcie to często stosowane jest w przeciwieństwie do back office (działy realizujące działalność wspierającą), czasami (w sektorze finansowym) do Middle Office (działy zajmujące się weryfikacją i bezpośrednim przetwarzaniem transakcji klientów).


Fundacja Wikimedia. 2010.

Zobacz, co „Front Office” znajduje się w innych słownikach:

    recepcja- Pion operacyjny firmy i inne jej jednostki strukturalne odpowiedzialne za rozwój i zarządzanie relacjami z kontrahentami. Zobacz zaplecze. [Słownik pojęć stosowanych w systemach płatniczych i rozliczeniowych. Komisja ds. Płatności i... ...

    Zbiór procesów biznesowych, procedur, dokumenty regulacyjne(regulaminy), podręczniki, drukowane formularze, jednostki organizacyjne zapewniające interakcję z klientem (w tym wewnętrznym) po stronie przedsiębiorstwa:... ... Słownik terminów biznesowych

    recepcja- wszystko, czego nie masz nic przeciwko pokazywaniu w firmie nieznajomym i klientom (zwłaszcza: w banku) ... Słownik slangu biznesowego

    BIURO FRONTOWE- (angielski front office) – termin używany do opisania interfejsów zewnętrznych (środków i zasad interakcji zautomatyzowanych system bankowy z użytkownikami i obliczeniami. sieci) w oddziałach banku lub innej finansowej instytucji kredytowej, gdzie... ... Słownik encyklopedyczny finansów i kredytów

    Biuro frontowe- - oddziały handlowe firmy maklerskiej, której pracownicy dokonują w imieniu klientów transakcji papierami wartościowymi... Rynek cenne papiery. Glosariusz podstawowych terminów i pojęć

    Front office w architekturze biznesowej Zbiór procesów biznesowych, procedur, dokumentów normatywnych (regulaminów), podręczników, druków, jednostek organizacyjnych personelu zapewniających interakcję z klientem po stronie przedsiębiorstwa (w ... Wikipedia

    Front Walki Ludowej- (Jabhat al Kifah al Sha'bi; Front Walki Ludowej) NWF. Radykalna prosyryjsko-palestyńska grupa terrorystyczna, na której czele stoją dr Zamir Ghoshe i Bahiat Abu Gharbiah. Początkowo siedziba Funduszu Pomocy Narodowej znajdowała się w Jordanii, skąd... Terroryzm i terroryści. Historyczna książka referencyjna

    Back office w architekturze biznesowej Zbiór procesów biznesowych, procedur, dokumentów normatywnych (regulaminów), podręczników, druków, jednostek organizacyjnych, które wdrażają księgowość (rejestr) przeprowadzanych transakcji ... ... Wikipedia

    Middle office w architekturze biznesowej Zbiór procesów biznesowych, procedur, dokumentów normatywnych (regulaminów), podręczników, druków, jednostek organizacyjnych personelu zapewniających przygotowanie i podejmowanie decyzji. Przykłady podziałów... Wikipedia

    zaplecze biurowe- Część firmy odpowiedzialna za działania związane z zrealizowanymi transakcjami. W zależności od struktura organizacyjna Back office firmy może składać się z jednego działu lub składać się z wielu pionów strukturalnych (takich jak: związane z... ... Przewodnik tłumacza technicznego

Osławiony biznes zorientowany na klienta stał się jednym z głównych postulatów deklarowanych przez banki w strategiach i programach rozwoju. I tutaj oczywiście bardzo ważne jest, jak szybko i sprawnie działa system front office banku, który jest precyzyjnie zaprojektowany, aby usprawnić organizację pracy z klientami.

Z jednej strony front office to wydział banku bezpośrednio komunikujący się z klientami i zajmujący się przede wszystkim sprzedażą i marketingiem, czyli swego rodzaju wizytówka firmy. Sukces firmy w dużej mierze zależy od tego, jak jasno zorganizowana jest jej praca. Z drugiej strony front office już dawno przestał być jedynie strukturalnym działem banku, a zaczął być postrzegany jako proces biznesowy służący do obsługi wniosku klienta o konkretną usługę bankową. Co więcej, nie ma znaczenia, w jaki sposób klient kontaktuje się z bankiem – poprzez oddział, dedykowany punkt sprzedaży, contact center, terminal płatniczy, bankomat, system bankowości mobilnej lub internetowej. Zatem przód jest nie tylko Miejsce pracy operatora, ale także system obejmujący pracę wszystkich pracowników biura (kasjerów, kasjerów, menadżerów klientów, operatorów contact center), wszystkie zdalne kanały obsługi.

Szybki wzrost liczby klientów, pojawienie się nowych produktów bankowych i rozwój kanałów ich dostaw stawiają bardzo rygorystyczne wymagania przed rozwiązaniem front office zarówno w obszarze zwiększania wolumenów biznesowych, jak i w obszarze interakcji z inni. systemy informacyjne.

Charakterystyka systemu

Każdy bank stara się zapewnić swoim klientom maksymalna ilość sposoby dostępu usługi bankowe, skrócić czas obsługi przy jednoczesnym utrzymaniu odpowiedniego poziomu jakości świadczonej usługi. Wysoki stopień automatyzacji procesu interakcji z klientem oraz głęboka integracja systemów zapewniających tę automatyzację są czynnikami niezbędnymi do osiągnięcia tych celów.

Zadaniem systemu front-endowego jest organizacja pracy pracownika w jednym oknie i przy pomocy jednego rodzaju interfejsu, usuwając wiele aplikacji front-endowych z systemu informacyjnego banku. W takiej sytuacji wszystkie niezbędne informacje znajdują się w jednej aplikacji – może to być np. cienki klient oparty na przeglądarce internetowej Internet Explorera. Taki system pozwala szybko reagować na zapytania klientów i wykorzystywać całą ilość danych istniejących w instytucji kredytowej.

Nowoczesny front office musi posiadać pewien zestaw cech, które są szczególnie ważne dla nabywców tego typu systemów – mówi wiceprezes BKF Banku Michaił Geworkow. Do takich cech zalicza się przede wszystkim możliwość pracy za pośrednictwem cienkiego klienta na małych kanałach, łatwość łączenia się z głównym dniem operacyjnym banku oraz oczywiście elastyczność i łatwość konfiguracji systemu. „Wybierając system front office w naszym banku, kierowaliśmy się wszystkimi powyższymi zasadami” – zauważa Michaił Geworkow.

Wiceprezes, dyrektor Departamentu Technologii Informatycznych Renaissance Credit Bank Andrey Ezrokhi jest jednym z najbardziej ważne punkty, które determinują wybór rozwiązań do automatyzacji recepcji banku, wymieniają zapotrzebowanie na funkcje cross-sellingu, osobiste podejście do klienta (co w ten czy inny sposób odnosi się do procesów CRM), a także skalowalność i niezmienność względem platform systemowych , konfiguracja sprzętu końcowego i przepustowość kanałów komunikacyjnych.

Andrey Ezrokhi powiedział, że w Renaissance Credit Bank recepcja zbudowana jest w oparciu o zasady architektury zorientowanej na usługi, co pozwala na wyeliminowanie zależności od systemów zaplecza banku i zapewnienie ciągłości procesów biznesowych. „Dodatkowo budując front office wzięliśmy pod uwagę niskie wymagania dotyczące zasobów systemowych i kanałów komunikacji, stabilność, skalowalność, intuicyjność i łatwość obsługi interfejsu użytkownika” – mówi ekspert.

Operacje z przodu

Praca procesu biznesowego front office składa się z kilku grup operacji. Po pierwsze, realizacja klasycznych zleceń klienta, np. przedłużenie lokaty, przelanie pieniędzy z konta na konto lub do innego banku itp. Po drugie, serwis informacyjny klientów, co polega na odpowiadaniu na pytania i doradzaniu klientom, zarówno przychodząc bezpośrednio do siedziby banku, jak i kontaktując się z contact center. W wielu bankach pracownicy recepcji nie tylko realizują zamówienia klientów, ale w niektórych przypadkach oferują im także nowe produkty i usługi, tj. prowadzą aktywną sprzedaż. Ponadto istnieje grupa procesów, np. rozpatrzenie wniosku kredytowego i podjęcie decyzji kredytowej, które powstają w recepcji, ale wpływają także na część procesów Middle Office. Przykładem jest obliczenie scoringu potencjalnego pożyczkobiorcy i podjęcie decyzji o udzieleniu mu pożyczki.

Oczywiście system front office w banku jest zaprojektowany tak, aby móc rozwiązywać bardzo złożone problemy. Ponadto powinna istnieć możliwość szybkiej i elastycznej rekonfiguracji parametrów systemu. Na przykład podczas wprowadzania nowych produktów zwykle wymagane jest znaczne dostosowanie systemu, zwłaszcza jeśli mówimy o w sprawie złożonych produktów kredytowych, takich jak kredyty hipoteczne. Tutaj musisz zmienić nie tylko takie parametry, jak oprocentowanie, termin i wielkość zaliczki, ale także stworzyć zasadniczo nowe rozwiązanie, na przykład biorąc pod uwagę kapitał macierzyński przy udzielaniu kredytu hipotecznego lub innych czynników. Takie zmiany w parametrach systemów front office muszą być dokonywane bardzo szybko, gdyż nowoczesne warunki elastyczność rynku i szybkość podejmowania decyzji w dużej mierze decydują o jakości pracy banku na rzecz klienta, a co za tym idzie o jego przewagach konkurencyjnych.

Rozwiązania przemysłowe dla pełnej automatyzacji

Prawie wszyscy poważni gracze na rynku automatyzacji bankowości oferują już rozwiązania przemysłowe w zakresie pełnej automatyzacji front office w różnym stopniu gotowości, mówi Michaił Gevorkov. „Jest wiele ciekawych rozwiązań. Pytaniem pozostaje tylko koszt i jakość prezentowanej funkcjonalności” – mówi specjalista.

Z kolei Andrei Ezrokhi twierdzi, że takie rozwiązania w żadnym wypadku nie są wystarczające. „A być może głównym powodem jest to, że procesy front-end, czyli procesy obsługi klienta, mogą się znacznie różnić w różnych organizacjach” – mówi ekspert. -Podsumuj wszystko możliwe cechy i detali oraz stworzenie uniwersalnego systemu frontów jest w tej sytuacji dość trudne. W związku z tym na rynku dostępna jest pewna ilość generycznych blanków i platform, jednak czasami opracowanie systemu od podstaw we własnym zakresie okazuje się tańsze i wydajniejsze niż budowanie lub przebudowywanie tych blanków, a wiele banków preferuje własny front-end rozwoju rozwiązań przemysłowych.”

Dodatkowo takie cechy systemu frontowego jak stabilność działania, szybkość działania, zaangażowanie klienta w proces obsługi, możliwość tworzenia ofert cross-produktowych itp. może stać się sprawiedliwe przewaga konkurencyjna jednego banku do drugiego. To nie przypadek, że wiele banków uważa systemy front-end za swoją kluczową technologię.

Problemy modernizacji

Eksperci są zgodni co do tego, że aby zmodernizować front office od strony informatycznej, konieczne jest przede wszystkim jasne określenie zadań pomiędzy jednostkami biznesowymi, jasne zrozumienie celu tej modernizacji, efektu, jaki planują osiągnąć.

„Na początku technolodzy powinni opracować schemat blokowy przetwarzania aplikacji szczegółowy opis algorytmy podejmowania decyzji” – mówi Michaił Geworkow. „Bez takiego oficjalnie zatwierdzonego dokumentu wszelkie próby modernizacji będą stratą czasu”.

Z informatycznego punktu widzenia powodem modernizacji mogą być problemy obecnego systemu związane z wydajnością, intensywnością zasobów, odpornością na awarie i np. możliwością wprowadzania zmian – mówi Andrey Ez-rokhi. „Ponadto jest to konieczne pełne zaangażowanie i motywacji klienta biznesowego na wszystkich poziomach w sposób jasny i przejrzysty efektywna interakcja zarówno na etapie rozwoju, jak i podczas wdrożenia czy migracji” – podkreśla ekspert.

Oczywiście podczas aktualizacji lub rozszerzania funkcjonalności front office mogą pojawić się pewne problemy; praktycznie nie różnią się one od tych, które pojawiają się podczas aktualizacji dowolnego oprogramowania.

„Jeśli w jakiś sposób proces biznesowy w banku jest już ustalony, nawet jeśli nie w najbardziej optymalny sposób, to całkowita wymiana lub większa modernizacja zwykle wiąże się z rewizją procesów biznesowych banku, co prowadzi do poważnego obciążenia wszystkich działów zaangażowanych w proces” – mówi Michaił Gevorkov. „I tutaj oczywiście przede wszystkim zadaniem technologów jest jak najbardziej kompetentna organizacja procesu”.

Według Andreya Ezrokhy główny problem polega właśnie na migracji od tego, co zwykle istniejący system na nowy. I tu wchodzi w życie osławiony czynnik ludzki, związany z w tym przypadku z koniecznością przeszkolenia personelu i dostosowania systemu w organizacji. „Ponadto konieczne jest uwzględnienie możliwych scenariuszy awaryjnych związanych z niedostępnością systemu z przyczyn technicznych lub innych, aby zachować ciągłość procesów biznesowych” – dodaje wiceprezes, dyrektor działu technologii informatycznych firmy Renesansowy Bank Kredytowy.

CFT - FRONT MANAGER: KURS AKTYWNEJ SPRZEDAŻY I ZWIĘKSZANIA LOJALNOŚCI KLIENTÓW

Vladimir REZIN, dyrektor Dyrekcji Depozytów, Grupa CFT

Konkurencja na rynku wymusza na bankach skupienie się na szybkości i jakości obsługi klienta. Eko-

Nagroda czasowa klienta może stać się premią, za co z pewnością będzie lojalny wobec banku. Dlatego dzisiaj

Dla organizacje finansowe Bardzo ważne są systemy informacyjne typu front-office, gromadzące wszystkie informacje, jakie bank posiada o klientach i produktach.

W maju tego roku firma CFT zaprezentowała swoje nowe oprogramowanie – „CFT – Front Manager”. Na czym polega nowość i wyjątkowość tego rozwiązania? Po pierwsze, w odróżnieniu od większości systemów tej klasy, „dostosowanych” wyłącznie do sprzedaży produktów kredytowych, „CFT – Front Manager” jest rozwiązaniem zapewniającym automatyzację front-endowych procesów biznesowych dla wszystkich produktów oferowanych klientom przez bank. Menedżer frontowy ma dwa ważne elementy funkcjonalne, które w dużej mierze się różnią ta decyzja z analogów. Są to „Pojedyncze okno obsługi klienta” i „Maszyna rekomendacyjna”. „Jedno okno obsługi klienta” to nic innego jak pojedynczy punkt dostępu pracownika banku do operacji na wszystkich produktach i procesach biznesowych, jakich może potrzebować klient: kredyty, depozyty, płatności itp. Zamiast czekać w kolejce przy kilku okienkach, klienta może obsłużyć jeden specjalista front office.

„Maszyna rekomendacyjna” – skuteczne narzędzie do cross-sellingu, ukierunkowanych ofert produktowych dla klientów banku. Funkcjonalność Silnika Rekomendacji opiera się na informacjach konsolidowanych w systemie CFT-Bank: częstotliwość korzystania przez klientów z produktów bankowych, kanały, przez które jest największe zapotrzebowanie na te produkty, informacje o klientach korzystających z konkretnych produktów. Na podstawie przygotowanych analiz i statystyk specjalista bankowy ma możliwość sformułowania ukierunkowanej oferty dla klienta, który złożył wniosek o usługę, a dodatkowo zaproponować klientowi inne produkty bankowe, które mogą go zainteresować. Bank z maksymalną trafnością rekomenduje klientowi potrzebny mu produkt. Dodatkowo warto zaznaczyć, że „CFT – Front Manager” może współpracować z dowolnymi systemami informatycznymi – centralnym systemem bankowym, CRM, systemem księgowym, systemami scoringowymi – i jest zintegrowany w jeden kompleks za pomocą produkty przemysłowe integracje, takie jak IBM WebSphere. Łatwa integracja z systemem CFT-Bank, którego funkcjonalność jest rozszerzana co dwa tygodnie, zapewnia szybkie uzupełnienie oferty produktowej instytucji kredytowej.