Pełne zaangażowanie Briana Tracy. Pełna książka o zaręczynach czytana online. O głównych zasadach skutecznych liderów

Jeff Smart, Randy Street

Kto. Rozwiąż swój problem numer jeden

Geoffa Smarta i Randy’ego Streeta

METODA A NA ZATRUDNIENIE

Opublikowano za zgodą Ballantine Books, wydawnictwem Random House, oddziału Penguin Random House LLC przy wsparciu Nova Littera

Wszelkie prawa zastrzeżone.

Żadna część tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie bez pisemnej zgody właścicieli praw autorskich.

To tłumaczenie zostało opublikowane po uzgodnieniu z Ballantine Books, wydawnictwem Random House, oddziałem Penguin Random House LLC

* * *

Przedmowa do Wydanie rosyjskie

W czasach, gdy wiemy o istnieniu ponad stu błędów poznawczych, nie można już ufać intuicji w najważniejszej sprawie w biznesie – zatrudnianiu pracowników. Systemowe błędy w mechanizmie automatycznego podejmowania decyzji (tzw. błędy poznawcze) zmuszają nas do poszukiwania nowych technologii zatrudniania.

W 2008 roku dwóch łysych, opalonych Szwedów swoim manifestem „Funky Business” zapoczątkowało czasy „tańca kapitału w rytm talentów”. Podobnie książka, którą trzymasz w rękach, w połączeniu z Thinking Slow... Fast Daniela Kahnemana, była dla mnie sygnałem końca ery rekrutacji voodoo.

Samo określenie „rekrutacja voodoo” jest tego warte – opisuje je bardzo trafnie nowoczesny proces zatrudnianie, które opiera się na intuicji rekrutera, właściciela czy menadżera, na poszukiwaniu osławionej „chemii”. „Dopiero przyszedł do drzwi, a ja już mogłem przewidzieć wynik rozmowy kwalifikacyjnej”, „Mam duże doświadczenie, potrafię przejrzeć kandydatów”, „Wystarczy spojrzeć na mowę ciała kandydata” – wszystko jest to typowe słownictwo rekrutacyjne naszych czasów.

„Gdybyś był melodią, kim byś był?” – według plotek było to jedno z pytań, które założyciele Airbnb zadali podczas wywiadów. Jestem pewien, że moja ukochana firma nie zawdzięcza mu swojego sukcesu. Pytanie „z jakim zwierzęciem się kojarzysz?”, test Luschera i wyhodowany w domu testy psychologiczne, które kandydatom nie jest trudno sfałszować, a także socjonika, dyskusje filozoficzne czy zgadywanie zagadek – to atrybuty minionej epoki rekrutacji voodoo.

„Intuicja to nic innego jak rozpoznanie” – powiedział Herbert Simon. Widzimy pewien wzorzec w zachowaniu zwycięskiego kandydata, a następnie podświadomie szukamy go podczas rozmów z innymi kandydatami. Jeśli, powiedzmy, ostatnim zatrudnionym kandydatem, który odniósł sukces, był kandydat o zaciśniętych wargach, moglibyśmy intuicyjnie przyznać więcej punktów nowemu kandydatowi o zaciśniętych wargach. Problem w tym, że nasze mózgi są zupełnie nieprzystosowane do przetwarzania informacji statystycznych, nie jesteśmy w stanie poprawnie zapamiętać wszystkich, którzy z nami rozmawiali i stwierdzić, że „wzajemność” jest czynnikiem, który nie ma korelacji z sukcesem kandydatów na dane stanowisko. Jest to jeden z najczęstszych błędów poznawczych – heurystyka dostępności. Bardziej prawdopodobne wydają nam się zdarzenia, które łatwiej przywołać z pamięci.

Całkiem niedawno podczas rozmowy z jednym menadżerem natknąłem się na wyraźny przejaw tego wypaczenia: zapytany w jaki sposób dobiera osoby do usługi administrowania serwerem odpowiedział, że szuka „szybkich” do operacji, a „przemyślanych” te dla rozwoju (takie rodzime słownictwo voodoo). Zakładałem, że to najlepsi pracownicy w jego ostatnim miejscu pracy byli ludzie tacy jak on i zasugerował, aby pamiętał i analizował wszystkich, których zatrudnił. Po tym ćwiczeniu ze zdziwieniem stwierdził, że w rzeczywistości miał skutecznych „przemyślanych” pracowników wsparcia i odwrotnie, co oznacza, że nie jest to najlepsze kryterium doboru ludzi.

„Efekt zaznajomienia” to kolejne zniekształcenie, które ma znaczenie dla każdego, kto podejmuje decyzje dotyczące personelu. Okazuje się, że bardziej lubimy te osoby (lub przedmioty), które spotykamy częściej. Jeśli już gdzieś widzieliśmy jakąś osobę, przeprowadziliśmy z nią więcej wywiadów lub po prostu częściej niż inni natknęliśmy się na jej CV, to najprawdopodobniej polubimy ją najbardziej.

Przemilczę już, że na naszą pozytywną lub negatywną decyzję przy wyborze kandydata wpływa to, jak bardzo jesteśmy głodni. Bardziej lubimy tych, z którymi przeprowadzamy wywiad bezpośrednio po obiedzie, niż tych, którzy przychodzą na rozmowę kilka godzin później. Na przykład naukowcy z Uniwersytetu Ben-Guriona wykazali w 2011 r., że odsetek akceptacji przez sędziów wniosków o zwolnienie warunkowe spada z 65% bezpośrednio po pierwszej przerwie na lunch do 0% przed drugą przerwą, a następnie natychmiast wraca do 65%. Założę się, że na naszą decyzję wpływa ilość snu, a nawet poziom CO2 w powietrzu.

Symboliczne jest, że pierwszym miejscem pracy Kahnemana, laureata Nagrody Nobla w dziedzinie ekonomii, który wprowadził do tej nauki pojęcia ludzkiej irracjonalności i zniekształceń poznawczych, była właśnie rekrutacja. Już w 1955 roku jako psycholog w izraelskiej armii pokazał, że przy zatrudnianiu ludzi prosty algorytm w połączeniu z intuicją może działać znacznie lepiej niż sama intuicja. Kiedy zachęcał swoich rekruterów do stosowania wielu skal ocen kandydatów, jakość rekrutacji znacznie wzrosła. I to pomimo faktu, że ostateczną decyzję nadal podejmowali na podstawie własnej opinii. Na szczęście danych było wystarczająco dużo, aby porównać rzeczywistą jakość zestawu.

Nowoczesna nauka zmusi Cię do całkowitego przemyślenia poziomu zaufania i intuicji oraz pokazania sytuacji, w których można jej zaufać, a autorzy tej książki dadzą wymagany algorytm(A-metoda) pokaże strukturę i system myślenia w oparciu o analizę obiektywnych sygnałów z przeszłości. Dowiesz się, jak szukać sygnałów w białym szumie bezsensownych słów, faktów, historii, domysłów, zniekształconych przez naszą percepcję i nastrój podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Metoda A w połączeniu z doświadczeniem utalentowanych rekruterów pozwoli Ci osiągnąć najlepsze wyniki niż można uzyskać słuchając intuicji, obarczonej setkami zniekształceń. Dodatkowo czekają na Ciebie bonusy – walizka dla każdego niezbędne narzędzia oraz triki potrzebne do zatrudnienia pracowników klasy A oraz motywacja do ciągłego doskonalenia procesów rekrutacyjnych w firmie.

Pierwszy raz słyszę o książce Kto. Metoda zatrudniania autorstwa Dave’a (Shahara) Weissera, dyrektora generalnego Gett. Z wielkim entuzjazmem przystąpiliśmy do wprowadzenia tego podejścia do praktyki naszych firm. Poziom integracji metody A z procesami, który przeprowadził mój przyjaciel i dyrektor operacyjny Gett Maxim Krasnykh, byłby chyba przedmiotem zazdrości założycieli ghSmart. Mam nadzieję, że Maxim kiedyś opublikuje swoje pliki Excel i instrukcje dla rekruterów.

Wprowadzając A-metodę napotkaliśmy różne trudności, których nie da się rozwiązać bez wsparcia dyrektora generalnego i najwyższego kierownictwa: najtrudniej jest wyjaśnić menadżerom, że ich zadaniem jest zatrudnić utalentowany zespół, który sami muszą stworzyć sieć poleceń, aby znaleźć pracowników, których potrzebują, aby zebrać informację zwrotną i zrobić to w określony sposób. Bardzo trudno pogodzić się z faktem, że wskaźnik zatrudnienia nieuchronnie spadnie o 20-30% (tak jak to miało miejsce w naszym przypadku) i że jest to cena konieczna dla pracowników klasy A.

Dlatego zalecam, aby przedsiębiorcy przejęli inicjatywę w walce z rekrutacją voodoo, a aby tego dokonać, sami musimy najpierw opanować metodę A. Nikt lepiej nie przekona pracowników, że podążają właściwą drogą, niż menedżer, który samodzielnie zbiera wszystkie recenzje kandydata, korzystając ze skryptu A-method. Jak powiedział German Gref: „zasada „rób to, co mówię” już nie działa, działa zasada „rób to, co ja robię”.

Miłego czytania!

Egor Rudi, dyrektor generalny Profi.ru

Książka ta jest dedykowana klientom ghSMART.

Z wdzięcznością za zaszczyt i prawo służenia Wam

Wstęp

Kto, ale nie Co

W biznesie najważniejsze decyzje nie dotyczą tego, co zrobić, ale tego, kto to zrobi.

Kto?– to problem numer jeden.

Nie Co.

Co- to Twoja strategia, produkt, który wytwarzasz i usługi, które oferujesz, a także technologie, z których korzystasz. W trakcie swojej kariery możesz reagować na miliony różnych Co, potrząsając twoim biznesem. Tak robi większość menedżerów. Niestety: jako wyłączny obiekt Twojej uwagi Co obiecuje ciągły stres, a także brak pieniędzy i czasu na ulubione zajęcia.

Jeff Smart, Randy Street

Kto. Rozwiąż swój problem numer jeden

Przedmowa do wydania rosyjskiego

Już samo określenie „rekrutacja voodoo” jest tego warte – bardzo trafnie opisuje współczesny proces rekrutacji, który opiera się na intuicji rekrutera, właściciela czy menadżera, na poszukiwaniu słynnej „chemii”. „Dopiero przyszedł do drzwi, a ja już mogłem przewidzieć wynik rozmowy kwalifikacyjnej”, „Mam duże doświadczenie, potrafię przejrzeć kandydatów”, „Wystarczy spojrzeć na mowę ciała kandydata” – wszystko jest to typowe słownictwo rekrutacyjne naszych czasów.

„Gdybyś był melodią, kim byś był?” – według plotek było to jedno z pytań, które założyciele Airbnb zadali podczas wywiadów. Jestem pewien, że moja ukochana firma nie zawdzięcza mu swojego sukcesu. Pytanie „z jakim zwierzęciem się kojarzysz?”, test Luschera i domowe, łatwe do sfałszowania testy psychologiczne, a także socjonika, dyskusje filozoficzne czy odgadywanie zagadek – to atrybuty minionej epoki rekrutacja voodoo.

Całkiem niedawno podczas rozmowy z jednym menadżerem natknąłem się na wyraźny przejaw tego wypaczenia: zapytany w jaki sposób dobiera osoby do usługi administrowania serwerem odpowiedział, że szuka „szybkich” do operacji, a „przemyślanych” te dla rozwoju (takie rodzime słownictwo voodoo). Zasugerowałem, że tacy właśnie byli jego najlepsi pracownicy w jego ostatniej pracy i zasugerowałem, aby pamiętał i analizował każdego, kogo zatrudnił. Po tym ćwiczeniu ze zdziwieniem stwierdził, że w rzeczywistości miał skutecznych „przemyślanych” pracowników pomocniczych i odwrotnie, co oznacza, że nie jest to najlepsze kryterium doboru ludzi.

Współczesna nauka zmusi Cię do całkowitego ponownego rozważenia poziomu zaufania i intuicji oraz pokaże sytuacje, w których można jej zaufać, a autorzy tej książki podają niezbędny algorytm (A-metoda), pokażą strukturę i system myślenia oparty na na analizie obiektywnych sygnałów z przeszłości. Dowiesz się, jak szukać sygnałów w białym szumie nic nie znaczących słów, faktów, historii, domysłów, zniekształconych przez naszą percepcję i nastrój podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Metoda A w połączeniu z doświadczeniem utalentowanych rekruterów pozwoli Ci osiągnąć lepsze rezultaty, niż możesz uzyskać słuchając swojej intuicji, która jest obarczona setkami zniekształceń. Oprócz tego czekają na Ciebie bonusy – walizka wszystkich niezbędnych narzędzi i trików potrzebnych do zatrudnienia pracowników Klasy A oraz motywacja do ciągłego doskonalenia procesów rekrutacyjnych w firmie.

Miłego czytania!

Egor Rudi, dyrektor generalny Profi.ru

Książka ta jest dedykowana klientom ghSMART.

Z wdzięcznością za zaszczyt i prawo służenia Wam

Wstęp

Kto, ale nie Co

W biznesie najważniejsze decyzje nie dotyczą tego, co zrobić, ale tego, kto to zrobi.

Kto?– to problem numer jeden.

Nie Co.

Inną opcją jest skupienie się na pytaniu Kto.

Kto?– ludzie, którym powierzasz wykonanie Co. Kto jest odpowiedzialny za Twoją sprzedaż? Kto kieruje produkcją? Kto zajmuje stanowisko menadżera? Od odpowiedzi na pytanie Kto zaczyna się magia... lub pojawiają się problemy.

Wystarczy zapytać Nate’a Thompsona, dyrektora generalnego Spectra Logic. W ten moment jego firma prosperuje, choć ostatnio był zakładnikiem niekompetencji swoich pracowników i nie miał nawet możliwości wzięcia urlopu.

I wcale nie dlatego, że mało uwagi poświęcał rozmowom z kandydatami. Zrobił wszystko zgodnie z oczekiwaniami: uważnie przeczytał CV; nie szczędził czasu, spędzając godziny na wypytywaniu o wszystkie tajniki kandydatów; był pewien, że wybiera dla swojej firmy najlepsze ujęcia. A jednak większość z nich wykazała się jawną niekompetencją na stanowiskach, na które zostali powołani. Jeden z nich szczególnie wyróżnił się, zarabiając 90 000 dolarów z prowizji.

„W sprawozdaniach finansowych” – powiedział nam Thompson – „po prostu przeniósł współczynnik premii z jednego do czterech. W ten sposób jego prowizje wzrosły czterokrotnie!”

Straty finansowe, jakie poniosła firma, były porównywalne jedynie z cierpieniem Thompsona. Nieostrożność zatrudnionych przez niego pracowników oraz problemy, jakie pojawiły się z ich winy, nie pozwoliły mu ponownie opuścić biura. Gdy tylko firma została pozostawiona bez opieki, ceną były długie godziny radzenia sobie z kolejnym kryzysem.

„Jestem zapalonym narciarzem. Moja rodzina i ja cały czas podróżowaliśmy do Vail w Kolorado. Ale w ostatnich latach nawet nie miałem czasu poczuć różnicy między odpoczynkiem a pracą. Nie pozwolono mi wejść na wyciąg narciarski: co cztery godziny dzwonił dzwonek, a ja rozmawiałem przez telefon lub siedziałem przy komputerze w poczcie, wykonując obowiązki tych, których omyłkowo zatrudniłem do pracy. Wciąż z przerażeniem pamiętam, jak niezadowolona była moja żona i dzieci, gdy wybierały się na przejażdżkę beze mnie.

Czy to jest Ci znane? Możesz być spokojny: błędnie przypisany Kto Mogą zniszczyć nie tylko Twoją karierę, ale także życie osobiste.

W naszej grupie ghSMART naszym celem jest pomaganie firmom w prawidłowym udzieleniu odpowiedzi na pytanie Kto. Naszą wiedzę na temat ludzkich zachowań oddajemy do dyspozycji menedżerów najwyższego szczebla i inwestorów, którzy chcą tworzyć odnoszące sukcesy przedsiębiorstwa. Od 1995 roku założycielem i dyrektorem naszej firmy jest Jeff Smart. Jego partner Randy Street... Dyrektor wykonawczy grupy. Naszymi klientami jest ponad tysiąc firm i start-upów, od weteranów z Wall Street po liderów organizacje non-profit. Nasi klienci są rozsiani po całym świecie: od Vancouver po Sydney i od Mediolanu po Tajwan. Pomogliśmy im w podjęciu decyzji w ponad 12 tysiącach spraw Kto i to doświadczenie stało się podstawą książki. Ponadto przeszkoliliśmy kolejnych 30 tysięcy menedżerów w zakresie stosowania naszych zasad w swojej pracy. Przez lata każdego dnia poświęcaliśmy się doskonaleniu naszej metody, ale ta książka to nie tylko suma wyników naszego zgromadzonego doświadczenia.

Aby ponownie sprawdzić nasze obserwacje i poczynić nowe, poprosiliśmy doktora Stevena Kaplana i jego zespół geniuszy finansowych z Liceum biznesu na Uniwersytecie w Chicago w celu zorganizowania największego badania statystycznego sukcesu różne grupy kandydatów na stanowiska kierownicze średniego szczebla. Przetworzenie dostarczonych przez nas danych na temat trzystu menedżerów najwyższego szczebla zajęło Kaplanowi i jego zespołowi prawie dwa lata, ale wyniki pozwoliły nam wyciągnąć kilka daleko idących wniosków.

Co równie ważne, mogliśmy porozmawiać z wieloma najbardziej utalentowanymi liderami globalnej społeczności biznesowej, którzy podzielili się z nami swoimi sekretami skutecznej rekrutacji.

Ponad 20 miliarderów, w większości dokonanych samodzielnie, umieściło w tej książce swoje doświadczenia i odkrycia: nigdy wcześniej nie słyszano o niczym podobnym. Ta awangarda globalnej społeczności biznesowej odniosła sukces w najbardziej ekscytującej i zmieniającej życie części biznesu: to jej decyzje dotyczące doboru personelu czasami zmieniały całe rynki.

Przeprowadziliśmy także wywiady z ponad 30 najwyższą kadrą kierowniczą w firmach wielomiliardowych, aby omówić ich perspektywy na przyszłość, a także z jeszcze bardziej odnoszącymi sukcesy dyrektorami, menedżerami, inwestorami, liderami organizacji non-profit i ekspertami w dziedzinie zarządzania.

Na samych wywiadach spędziliśmy około 13 tysięcy godzin, a jeszcze więcej czasu poświęcono na dodatkowe analizy dla naszego projektu. Żadne ze znanych nam podobnych badań nie porównuje głębokości, zakresu i zgromadzonego doświadczenia. W przeważającej części skupiliśmy się na samych menedżerach, a nie na działach rekrutacji: założyliśmy, że słusznie Kto- podstawa udanej kariery. Jak powiedział założyciel MorningStar, Joe Mansueto: „Twój sukces jako menedżera to nic innego jak wynik tego, jak dobrze wybierasz swoich ludzi”.

Po przejrzeniu tych danych zidentyfikowaliśmy cztery punkty, w których najczęściej dochodzi do przebić. W tym przypadku ranga kandydata nie ma znaczenia: może to być albo zwykły sekretarz, albo menedżer wyższego szczebla holdingu finansowego z 50 miliardami kapitału. Menedżerowie odpowiadają błędnie na pytanie Kto, Jeśli:

Sami nie mają jasnego pojęcia o obowiązkach pracownika na danym stanowisku;

Brakuje kandydatów;

Nie jesteś pewien, czy potrafisz wybrać właściwą osobę;

Tracą kandydatów, których szczerze chcą w swoim zespole.

Błędy w wyborze Kto bardzo drogi drogi. Z badań przeprowadzonych wśród naszych klientów wynika, że średnio słaba rekrutacja skutkuje nieoczekiwanymi kosztami i utratą produktywności w wysokości 15 miesięcy wynagrodzenia danego pracownika. Spróbuj sobie wyobrazić: jedno błędne powołanie menedżera z pensją 100 tysięcy dolarów przyniesie firmie straty rzędu 1,5 miliona lub więcej! A jeśli w Twojej firmie zdarzy się co najmniej dziesięć takich błędów rocznie, straty wyniosą 15 milionów! Nate Thompson oszacował roczne straty ponoszone przez jego Spectra Logic z powodu błędnych obliczeń Kto, na 100 milionów.

Co więcej, są one błędne Kto okazać się bardzo częsty zjawisko. Peter Drucker i inni guru zarządzania odkryli, że obecnie średni wskaźnik sukcesu w pozyskiwaniu odpowiednich talentów wynosi tylko 50%! Wyobrażasz sobie tę otchłań zmarnowanego czasu i wysiłku – nie tylko Twojego, ale i całej Twojej firmy?

Ale jest coś jeszcze, czego większość menedżerów nie zna: problem Kto Móc zapobiegać!

Celem tej książki jest rozwiązanie Twojego problemu numer jeden i nauczenie Cię, jak poprawnie odpowiedzieć na pytanie Kto.

Zarówno kadra kierownicza wyższego i średniego szczebla, jak i obserwatorzy zajmujący się tym problemem i czerpiący korzyści z takiej decyzji, jednogłośnie stwierdzili, że nie łatwiejszy sposób aby odnieść sukces w biznesie, co wybrać prawidłowo Kto. To gwarantuje sukces Tobie, Twojej firmie, a nawet Twojej rodzinie. Z naszej metody ostatecznie skorzystał ten sam Nate Thompson – dzięki temu pracuje teraz w efektywnym zespole i ma mnóstwo czasu na relaks.

Właściwy wybór Kto pomoże Ci podjąć właściwe decyzje, co oznacza, że będziesz czerpał maksymalną przyjemność z kariery, znaczne zyski i więcej czasu na komunikację z bliskimi - a co może być ważniejsze?

Twój problem numer jeden

Problemem jest to, jak ona wygląda Kto?

Pamiętacie odcinek z serialu „Kocham Lucy”, w którym Lucy i Ethel dostają pracę w fabryce cukierków? Przydzielono ich do pakowania czekoladek, lecz nie radzili sobie z proponowaną prędkością. I zamiast pozwalać, żeby cukierki przepływały obok nich na przenośniku taśmowym, zaczęły je chować w ustach, na piersiach – gdzie tylko mogli znaleźć czas. W tym momencie podszedł do nich kontroler i pogratulował czystego przenośnika, po czym krzyknął do kogoś niewidzialnego: „Uruchamiajcie jeszcze szybciej!” I tu zaczął się prawdziwy chaos.

Możesz spędzić dużo czasu na optymalizacji procesu produkcyjnego i nie osiągnąć pożądanych rezultatów. Sterownik nie miał żadnych problemów z pracą przenośnika. Miała problem z Lucy.

Lucy to typowy problem Kto, ale niestety w twoim przypadku nie jest to tak zabawne i proste jak błędne polecenie przyspieszenia. Jak często skarży się nam nasz przyjaciel inżynier, „problemem nie jest zarządzanie, ludzie są znacznie gorsi!”

W artykule przeglądowym z października 2006 roku w The Economist „Finding Talent” zauważono, że rekrutacja odpowiednich ludzi jest najpilniejszym i poważnym problemem nowoczesny biznes. I raczej nie zaskoczy to naszych czytelników. I tak jest: niemal każdy menadżer marzy o znalezieniu utalentowanego pracownika, który stanie się filarem wsparcia jego firmy.

Wszyscy spotkaliśmy się z tym problemem. Wszyscy słyszeliśmy przerażające historie o dyrektorach, którzy zrujnowali wielomilionowe firmy, lokalnych menedżerach, którzy przekształcili swoją branżę z prosperującej w maruderów, a nawet dyrektorów generalnych, którzy nie nadążali za swoim harmonogramem pracy. Wielu z nas zna to z pierwszej ręki i sami mogą opowiedzieć kilka podobnych historii.

Nawet my nie jesteśmy odporni na możliwość dokonania złego wyboru. Kto. Zaledwie kilka tygodni temu Jeff i jego żona zatrudnili nianię (nazwijmy ją Tammy) dla swoich dzieci. Niestety w tym momencie Jeffowi (jak to ujął jego sześcioletni syn) „wypadł z przestrzeni” – z jakiegoś powodu nie zastosował własnej metody, zabierając Tammy do pracy.

Wkrótce Jeff rozmawiając przez telefon przy oknie swojego biura, zobaczył, jak jego dwuletnie dziecko wybiega nago z domu. Natychmiast się rozłączył i pobiegł za nią do ogrodu, aż dziewczyna znalazła się na zewnątrz. Mieli szczęście: w tym czasie nie było ani jednej furgonetki usługi kurierskie FedEx nie przejechał obok ich domu.

Oczywiście Jeff poszedł do Tammy po wyjaśnienia i otrzymał poważną odpowiedź: „Gdzie możesz śledzić wszystkie dzieci?” Tak, dzieci to słynni wierciciele, ale Jeff od samego początku tłumaczył, że właśnie za to zamierza jej płacić pieniądze! Jak widać, zdarzają się sytuacje, w których odpowiedź na pytanie Kto może kosztować życie.

Być może nie trzeba dodawać, że Jeff od razu zaczął szukać nowej niani, nie zapominając już o swojej metodzie i tym razem jego wybór okazał się znacznie bardziej udany.

Prawda jest taka, że każdy z nas od czasu do czasu traci kontrolę. Kto. Doskonale rozumiemy, że CV można upiększyć. Kandydaci dołożą wszelkich starań, aby spełnić najwyższe wymagania pracodawcy, dlatego zawsze musimy zachować czujność. Ale z drugiej strony, aby dobrze poznać człowieka, potrzeba czasu, a tego właśnie brakuje naszym menadżerom.

George Buckley dorastał w rodzinach zastępczych na obrzeżach Sheffield i uczęszczał do szkoły dla dzieci niepełnosprawnych fizycznie. Przebył długą drogę, aby zostać szefem dwóch firm z listy Fortune 500. Nadal pracuje w jednej z nich, 3M. Oczywiste jest, że takie osiągnięcia nieuchronnie powodują zdrowy sceptycyzm w podejściu do CV.

Kiedy spotkaliśmy się z Buckleyem, od razu stwierdził: „Rekrutacja kandydatów poza firmą to najbardziej niewdzięczna praca. Jednym z głównych błędów popełnianych przez pracodawcę jest ocena CV. W końcu co to jest? Jest to opis kariery danej osoby, w którym jej osiągnięcia są wyolbrzymione, a porażki zawoalowane.

Jay Jordan, szef Jordan Company, przyznał, że kiedyś zatrudnił osobę, która na papierze wyglądała idealnie, ale nie sprawdziła się w swojej roli. W dniu zwolnienia zażądał wyjaśnień, a Jordan, mimo że nie chciał pogarszać swojego stanu, nie mógł się powstrzymać i powiedział: „Widzisz, zatrudniłem twoje CV. Ale niestety, zamiast tego mam ciebie!”

Brakuje także obiektywnej oceny w tym, że Kelvin Thompson, główny menadżer rekruter w firmie Heidrick & Struggles nazywa „największym błędem pracodawcy” – rozmowę kwalifikacyjną. Mili ludzie, miła rozmowa – a potem rekruterzy wymyślają wymówki, że nie mogli przesłuchać top managerów. W praktyce oznacza to, że rekruterzy po prostu nie kontaktowali się w tej sprawie z kandydatami.

Podejście zaprezentowane na tych stronach pomoże każdemu – pracownikowi HR, menadżerowi ds. rekrutacji, a nawet rodzicowi chcącemu zatrudnić nianię – w znalezieniu właściwej niani. Kto do każdego zadania. Nasza metodologia sprawi, że Twoja ocena będzie obiektywna. Pozwoli Ci to skupić się na każdym nowym kandydacie, nie tracąc z pola widzenia podstawowego celu i misji Twojej firmy.

Z drugiej strony, zanim technika zadziała dla Ciebie cała siła prawdopodobnie będziesz musiał zmienić swoje niezdrowe nawyki jako pracodawca.

Rekrutacja voodoo

Jak to się dzieje, że menedżerowie, obdarzeni różnorodnymi talentami, mają takie trudności z pozyskaniem ich dla swojego zespołu? odpowiedni ludzie? Steve Kerr, legendarny rekruter, który dosłownie zbudował Crotonville dla Jacka Welcha i General Electric, który niedawno pełnił funkcję dyrektora generalnego i głównego specjalisty w Goldman Sachs, odpowiada bez wahania: „Zwykle mądrzy ludzie staraj się nie zatrudniać nieznajomych. Dlatego ci, którzy nie są zaznajomieni z podstawowymi technikami, czczą sam proces jako rodzaj czarów.

Potwierdzają to zarówno nasze doświadczenia, jak i badania. W naszych czasach, kiedy każdy inny rodzaj zarządzania został już zbadany i zdigitalizowany, można się jedynie dziwić, że ludzie postrzegają dobór personelu – proces, który leży u podstaw każdego biznesu – jako coś, czego nie da się opisać w sposób systematyczny. Menedżerowie nadal trzymają się swoich ulubionych technik, pomimo dowodów na to, że są one nieskuteczne.

Pomyśl o tym przez chwilę: jak dokładnie Ty i inni menedżerowie podchodzicie do zatrudniania? Jeśli nadal nie wiesz, w jaki sposób dysfunkcyjni pracownicy przeniknęli do Twojego zespołu, najprawdopodobniej nadal nosisz jedną z dziesięciu ulubionych masek komedii voodoo HR.

1. Koneser piękna. W ocenie sztuki często sprawdza się odwoływanie się do intuicji. Dobry krytyk jest w stanie w ciągu kilku minut dokonać pełnej oceny nowego obrazu. Jednak rekrutując pracowników, którzy są pewni, że potrafią „przeczytać” kandydata w locie, łatwo mogą stać się ofiarą wymyślnej farsy. Tak jak oszustom łatwo jest w pośpiechu sprzedać kupującemu fałszywy obraz zamiast oryginału, tak osobom chcącym znaleźć pracę łatwo jest sfałszować rozmowę kwalifikacyjną, jeśli zajmie to tylko kilka minut. Instynkt i przeczucia nie działają ofensywnie, jeśli chodzi o zatrudnianie. A jeśli zatrudnisz pracownika na podstawie uczuć, możesz zapłacić silnym bólem głowy.

2. Gąbka. Popularną techniką wśród nadmiernie zapracowanych menedżerów jest przydzielanie wywiadów każdemu i korzystaniu z ich raportów. Celem tego zachowania gąbki, pochłaniającej wszystko w zasięgu wzroku, jest, jeśli to możliwe, przedłużenie czasu, który będzie poświęcony na zadawanie pytań. Ale niestety menedżerowie nigdy w tym przypadku nie koordynują swoich działań, a każda nowa rozmowa sprowadza się do listy tych samych przewidywalnych pytań. Sami widzieliśmy taką powtarzającą się rozmowę kwalifikacyjną, podczas której sześć razy z rzędu kandydata pytano o jego hobby – skoki spadochronowe. Łącznie ponad 60 minut poświęcono na temat niemający nic wspólnego z pracą. Okazało się jednak, że kandydat był doświadczonym spadochroniarzem. Brawo! A wniosek, jaki „gąbka” wyciąga na temat potencjalnego kandydata, rzadko jest głębszy niż „To świetny facet!”

3. Prokurator. Wielu menedżerów lubi rolę oskarżycieli, których widzą w telewizji. Poddają kandydatów agresywnemu przesłuchaniu, stawiając przed nimi podchwytliwe problemy i zagadki logiczne. Dlaczego włazy są okrągłe? Jak rynek radził sobie w przeszłości? Słyszeliśmy nawet, jak jeden z rekruterów pytał, czy kandydat gra w szachy. A tym, którzy grają, zaproponował grę ze swoim szefem - rosyjskim arcymistrzem! Tak, takie podchwytliwe pytania i zadania mogą wyłonić najbardziej kompetentnych i bystrych kandydatów, a możliwe, że niektórzy z nich przebiją nawet rosyjskiego arcymistrza, ale wiedza akademicka i profesjonalizm to nie to samo.

4. Wentylator. Zamiast energicznie przeprowadzać rozmowę kwalifikacyjną z kandydatem, niektórzy menedżerowie poświęcają czas na upiększenie proponowanego stanowiska. Bardziej interesuje ich wrażenie, jakie zrobią na wnioskodawcy, niż jego profesjonalizm. W rezultacie nie tyle słuchają, co sami siebie krzyżują. Fanom nie brakuje kandydatów, ale to nie gwarantuje, że ich kandydaci będą odpowiedni na dane stanowisko.

5. Magik. To kolejny typ rekrutera, który ucieka się do różnych trików, by monitorować reakcję kandydata. Mogą na przykład upuścić kartkę papieru na podłogę i sprawdzić, czy dana osoba chce ją podnieść, a nawet zaprosić kandydata na imprezę i zobaczyć, jak dogaduje się z innymi. Skorzystaj z tej metody, a najprawdopodobniej nie zauważysz, jak będziesz musiał usprawiedliwiać się przed znajomymi, że nie zatrudniłeś tak miłego faceta, który również pomagał zmywać naczynia.

6. Miłośnik zwierząt. Wielu menedżerów z niewytłumaczalnym uporem ucieka się do zadawania pytań na temat zwierząt domowych – pytania te, w ich głębokim przekonaniu, mogą ujawnić coś ważnego w charakterze kandydata. Jeden z rekruterów potraktował to niezwykle poważnie i zapewnił nas, że wystarczyło mu jedno pytanie: „Jakim zwierzęciem jesteś?” Jakie jest pytanie - taka jest prawidłowa odpowiedź według jego koncepcji (tutaj jest prawdziwe voodoo!): „Wybieram ludzi, którzy odpowiadają dowcipnie!” Nie tylko to podobne pytania Dalekie od podejścia naukowego, nadal nie mają nic wspólnego z proponowaną pracą.

7. Bezczynny rozmówca. Zwykle rozmowa wygląda tak: „Co sądzisz o naszych mistrzach? Kurczę, pogoda w tym roku okropna! Dorastałeś w Kalifornii? Wow ja też!" Mimo całej swojej atrakcyjności ta metoda nie przybliży Cię ani o krok właściwy wybór. Potrzebujesz kompetentnego pracownika, na którym możesz polegać w przyszłości, a nie rozmówcy do rozmów o mistrzostwach w piłce nożnej.

8. Kwestionariusz psychologiczny. Podręcznik psychologii przemysłowej i organizacyjnej zdecydowanie odradza stosowanie tego typu testów przy wyborze kandydatów i nie bez powodu. Zadawanie kandydatowi serii niejasnych pytań typu „Czy lubisz drażnić małe zwierzęta?” lub „Wolałbyś w piątkowy wieczór pójść na koktajl czy do biblioteki?” Nigdzie nie dojdziesz (mimo że oba pytania są zawarte w najpopularniejszych testach) i na pewno nie zrozumiesz, jak to wpłynie na Twoje przyszła praca. Nie musisz być geniuszem, żeby łatwo dopasować odpowiedzi do pożądanego rodzaju aktywności.

9. Tester umiejętności. Testy mogą służyć jako dodatkowe sprawdzenie przydatności kandydata na zamierzone stanowisko (można np. dowiedzieć się o jego zaangażowaniu w politykę rozwoju biznesu), ale nie mogą być podstawą oceny potencjalnego pracownika. Jak zobaczymy w , takie testy są dobre tylko jako część większego badania. Możesz użyć testów np dodatkowe narzędzia, ale nie polegaj wyłącznie na nich.

Proste, praktyczne i skuteczne rozwiązanie tego, co „The Economist” nazywa „największym problemem współczesnego biznesu” – nieefektywnego zatrudniania.

Zatrudnienie niewłaściwego pracownika kosztuje firmę więcej niż jej wielkość. wynagrodzenie 15 razy. Aby uchronić menedżerów przed takimi stratami, Jeff Smart i Randy Street opracowali prostą i bezpośrednią strategię zatrudniania. Obejmuje 4 kroki:

sporządzenie arkusza ocen (ustalamy, czego oczekujemy od pracownika na tym stanowisku);
szukaj (gdzie zatrudnić ludzi);
wybór najlepszych (4 wywiady);
Deal (jak przekonać odpowiednią osobę do dołączenia do Twojej firmy).

W książce nie ma abstrakcyjnych argumentów. Autorzy przedstawiają konkretne rekomendacje i praktyczne porady oparte na wywiadach z 20 miliarderami, 30 menedżerami najwyższego szczebla dużych firm, a także odnoszącymi sukcesy dyrektorami, menedżerami, szefami organizacji non-profit i ekspertami. Wywiady te trwały łącznie 13 tys. godzin. Książka opiera się także na własnych doświadczeniach autorów: doradzali firmom w kwestiach rekrutacyjnych i 12 tysięcy razy pomogli im odpowiedzieć na pytanie „Kto?”. i przeszkolił 30 tysięcy menedżerów w zakresie stosowania tych metod w swojej pracy.

Ze wstępu

Kto? - to jest problem numer 1.

Nie Co.

Co- to Twoja strategia, produkt, który wytwarzasz i usługi, które oferujesz, a także technologie, z których korzystasz. W trakcie swojej kariery możesz reagować na miliony różnych czynników, które wstrząsają Twoją firmą. Tak robi większość menedżerów. Niestety bycie wyłącznym obiektem Twojej uwagi obiecuje ciągły stres, a także brak pieniędzy i czasu na ulubione zajęcia.

Inną opcją jest skupienie się na pytaniu „Kto?”

Kto- to są ludzie, do których przydzielasz zadanie. Kto jest odpowiedzialny za Twoją sprzedaż? Kto czy on odpowiada za produkcję? Kto zajmuje stanowisko menadżera? Kiedy kogoś o to poprosisz, albo zacznie się magia... albo pojawią się problemy.

Dla kogo jest ta książka?

Dla menedżerów HR, dyrektorów generalnych i właścicieli firm.

Rozwiń opis Zwiń opis

Przygotowałem dla witryny kluczowe idee książki o tym, jak poprawnie znaleźć najlepszych ludzi.

Do zakładek

Geoffa Inteligentnego

Zatrudnianie to jedno z najważniejszych zadań menedżera. Z danych przytoczonych przez autorów wynika, że zatrudnienie niewłaściwego pracownika kosztuje firmę 15-krotność wynagrodzenia pracownika.

Nic więc dziwnego, że wiele firm, nie chcąc podejmować ryzyka, stoi na stanowisku, że lepiej stracić dobrego kandydata, niż zatrudnić niewłaściwego, a proces rekrutacji w takich firmach trwa długo.

Rekruterzy Jeff Smart i Randy Street napisali książkę Who, aby pomóc pracodawcom poszukującym profesjonalistów. Autorzy przedstawiają konkretne rekomendacje i praktyczne porady oparte na wywiadach z przedsiębiorcami-miliarderami i menedżerami najwyższego szczebla największych firm, a także odnoszących sukcesy dyrektorów, menedżerów, szefów organizacji non-profit i innych ekspertów.

Pomysł nr 1. Z pytania „Kto?” zależy od stanu Twojej firmy

Najważniejsze decyzje w biznesie nie dotyczą tego, co robić, ale kto to robi. Problem numer jeden to kto, a nie co.

Jaka jest strategia przedsiębiorstwa, wytwarzany produkt, świadczone usługi i stosowane technologie. Można odpowiedzieć na miliony różnych „co” i nie znaleźć odpowiedzi, co skutkuje stresem, a także brakiem pieniędzy i czasu na normalne życie.

Dlatego należy skupić się na pytaniu „kto”. „Kto” to osoby, którym przydzielasz zadanie „co”. Kto jest odpowiedzialny za sprzedaż? Kto kieruje produkcją? Kto zatrudnia personel? Od odpowiedzi na te pytania zaczynają się albo problemy, albo rozwój firmy.

Niewłaściwi ludzie mogą kosztować Cię miliony, a nawet zrujnować Twój biznes. Jeśli pracują dla Ciebie ludzie, którym nie ufasz, nie będziesz mógł ani chwili zostawić firmy bez opieki. Możesz zapomnieć o wakacjach i weekendach, w przeciwnym razie będziesz zmagał się z kolejnymi problemami.

Po czym poznać, że nie możesz znaleźć odpowiedzi na pytanie „Kto”?

Nieprawidłowo odpowiadasz na pytanie „kto” jeśli:

sam nie masz jasnego pojęcia o obowiązkach pracownika na określonym stanowisku;
brak kandydatów;
brak pewności co do możliwości wyboru właściwej osoby;
tracisz kandydatów, których naprawdę chcesz w swoim zespole.

Błędy w wyborze „kto” są bardzo kosztowne dla firmy. Badania pokazują, że średnio słaba rekrutacja skutkuje utratą produktywności i nieoczekiwanymi kosztami w wysokości 15-miesięcznego wynagrodzenia.

Wyobraź sobie, że mianowanie menedżera z miesięczną pensją w wysokości 100 tysięcy rubli może przynieść firmie straty w wysokości 1,5 miliona rubli, a nawet więcej.

Pomysł nr 2: Unikaj typowych błędów pracodawców

Możesz spędzić niesamowitą ilość czasu na optymalizacji procesów produkcyjnych, ale ze względu na czynnik ludzki nie osiągniesz pożądanych rezultatów. Twoim głównym problemem jest znalezienie odpowiedzi na pytanie „Kto?” Nawet duża, wielomilionowa firma może zostać utopiona przez jednego złego menedżera.

Ubiegając się o pracę, każdy kandydat stara się wykazać najlepsza strona, dużo upiększa, chwali się i wystawia wzorowe CV. Jednak kadra kierownicza i menedżerowie ds. rekrutacji podejmujący decyzje o zatrudnieniu rzadko mają czas, aby wszystko sprawdzić. A wtedy może być już za późno.

Autorzy oferują metodę, dzięki której każdy pracownik HR, kierownik ds. rekrutacji lub dyrektor, nawet osoba chcąca zatrudnić pomoc domową lub nianię, może znaleźć odpowiednią osobę do odpowiedniego zadania.

Wielu menedżerów nadal wierzy, że dobór personelu wymyka się systematycznemu opisowi i przypomina raczej magię. Popełniają w kółko te same błędy.

Jeśli stale zatrudniasz niewłaściwych ludzi, jesteś jednym z następujących typów menedżerów ds. rekrutacji:

Koneser piękna. Jeśli zatrudniasz kierując się uczuciami i nie poświęcając wystarczająco dużo czasu na proces rekrutacji, nie zdziw się, jeśli Twój kandydat okaże się oszustem;
Gąbka. Z każdym przydziela wywiady, a następnie chłonie z nich informacje i wyciąga wnioski. W ten sposób rozmowa się przeciąga, w kółko zadawane są te same pytania, a ważnych nigdy nie pada. Ale „gąbka” stwierdza, że kandydat jest doskonałą osobą;
Prokurator. Wielu menedżerów lubi odgrywać rolę oskarżyciela. Poddają kandydatów agresywnemu przesłuchaniu, zadając podchwytliwe pytania i prosząc o rozwiązanie zagadek. Takie zadania pomogą zidentyfikować kompetentnych i mądrych ludzi. Jednak wiedza akademicka nie jest równoznaczna z profesjonalizmem;
„Wentylator” zamiast przeprowadzić z kandydatem rozmowę, upiększa proponowane stanowisko. Robi wrażenie na wnioskodawcy, ale nic nie dowiaduje się o swoim profesjonalizmie;
„Mag” ucieka się do różnych sztuczek, aby monitorować reakcję wnioskodawcy. Może zaprosić kandydata na imprezę lub poprosić go o umycie naczyń w biurze. Ale wszystkie te działania nie powiedzą nic o profesjonalizmie tej osoby;
„Pustomela” opowiada o wszystkim – o pogodzie, o sporcie, o jedzeniu. Ale to, że dana osoba jest dobrym rozmówcą, nie oznacza, że jest dla ciebie właściwym pracownikiem;
Kwestionariusz psychologiczny. Zadawanie kandydatom pytań, które nie mają żadnego sensu, do niczego Cię nie doprowadzi i nie pomoże Ci określić, jak te odpowiedzi będą miały wpływ na Twoją przyszłą pracę. Wielu doświadczonych kandydatów z łatwością dostosowuje swoje odpowiedzi do tego, co chcą usłyszeć;
Tester sprawności. Testy mogą stanowić dodatkowe sprawdzenie przydatności kandydata na zamierzone stanowisko, ale nie mogą stanowić podstawy oceny potencjalnego pracownika;
Wróżka. Zadając kandydatowi pytania o to, co zrobiłby w hipotetycznej sytuacji, uzyskasz odpowiedź, którą chcesz usłyszeć. W rzeczywistości, w obliczu takiego problemu, osoba może, ale nie musi, zachować się tak, jak powiedziała. Ważne są czyny, a nie słowa.

Wszystkie powyższe typy menedżerów zakładają, że zatrudnienie dobrego pracownika jest łatwe. Problem w tym, że nie ma pytania podchwytliwego czy magicznego, po udzieleniu odpowiedzi wszystko staje się od razu jasne.

Aby zatrudnić najlepsze talenty, będziesz musiał podnieść poprzeczkę w stosunku do swoich wymagań. Autorzy nazywają wysoko wykwalifikowanych specjalistów zawodnikami klasy A. Faktem jest, że w USA zwyczajowo wystawia się oceny: A, B, C, D, F, co odpowiada przyjętym przez nas piątkom, czwórkom i tak dalej.

Znalezienie pracowników klasy A to żmudna i ciężka praca. Czasami trzeba zadać trudne pytania i przygotować się na nieprzyjemne odpowiedzi. Aby zidentyfikować potrzebnych wysokiej jakości specjalistów, musisz wykonać 4 kroki:

zrób arkusz celów;
śledź wszystkie źródła opublikowanych CV;
selekcjonować kandydatów poprzez serię rozmów kwalifikacyjnych;
zaproś wybranych kandydatów do pracy dla Ciebie.

Pomysł nr 3. Pierwszym i bardzo ważnym etapem wyboru kandydata jest sporządzenie listy celów

Aby zrozumieć, jakich kandydatów potrzebujesz, musisz stworzyć arkusz celów. Na tej karcie powinieneś opisać zadania, jakie stawiasz przed pracownikiem, oczekiwane rezultaty jego pracy, cechy niezbędne do dotrzymania poziomu firmy jako całości oraz przypisaną mu w szczególności rolę. Bez rysunków nie zbudujesz domu, prawda? Podobnie dobór pracowników powinien opierać się na pewnych zasadach.

Zatrudniając osobę, musisz sformułować swoje życzenia i wizję dla niej w swoim przedsiębiorstwie. Głównym błędem przy wyborze kandydata jest brak jasnego wyobrażenia o tym, czego tak naprawdę oczekuje się od pracownika. Jeżeli menedżerów jest kilku, każdy musi wyrazić swoje oczekiwania wobec wnioskodawcy. Twoje opinie mogą się różnić, dlatego warto stworzyć jeden arkusz celów.

Karta celów składa się z:

opisy głównych zadań;
opis oczekiwanych efektów pracy profesjonalisty;
opisy cech zawodowych kandydata.

Wszystkie trzy części tworzą jednolity wizerunek specjalisty. W pierwszej części – główne zadania – należy krótko opisać oczekiwane działania kandydata na stanowisko. Na przykład zwiększ obroty sprzedaży o 25%, zreorganizuj proces sprzedaży i tak dalej.

Autorzy odradzają zatrudnianie specjalistów. Oczywiście chcesz mieć w swoim zespole specjalistę, który poradzi sobie z każdym zadaniem. Niemniej jednak po licznych wywiadach autorzy doszli do wniosku, że tacy wszechstronni sportowcy prawie nigdy się nie usprawiedliwiają. Rozumieją wiele rzeczy, są gotowi sprawdzić się w różnych sprawach, ale codzienność rzadko wymaga szerokiego spojrzenia.

Dlatego lepiej zatrudnić wąskich specjalistów, którzy dobrze znają swój biznes. Autorzy podają przykład lekarzy rodzinnych: są oni przygotowani na pospolite dolegliwości, ale nie nadają się do rozwiązywania poważnych, wysoce specjalistycznych problemów.

W drugiej części arkusza celów – oczekiwanych rezultatów – wypisz, co chcesz uzyskać od kandydata. Powinien to być nietypowy opis stanowiska - odbieranie telefonów, sprzedaż produktu itp. Należy wskazać, co kandydat musi osiągnąć: zwiększyć obroty z takiej a takiej kwoty do takiej a takiej kwoty w takim a takim czasie.

Trzecia część to profesjonalizm. Profesjonalizm jest pochodną głównych zadań i oczekiwanych rezultatów. Profesjonalizm odnosi się do tego, jak wyobrażasz sobie zachowanie potencjalnego kandydata, aby osiągnąć oczekiwany rezultat.

Specjaliści klasy A muszą być: produktywni, uczciwi i sumienni, pewni siebie, zorganizowani i potrafiący planować, zdecydowani, zaangażowani, wysoki poziom inteligencja i zdolności analityczne, dbałość o szczegóły, wytrwałość, umiejętność zachowania spokoju w sytuacjach stresowych i pracy w zespole.

Każdy menedżer ma własną listę cech, które musi posiadać kandydat na dane stanowisko. Ale jest jedna rzecz, która jest obowiązkowa ogólna jakość: Kandydaci muszą akceptować kulturę firmy. Pracownicy, którzy nie pasują do ogólnego tła kulturowego, nie będą mogli wykonywać swojej pracy, niezależnie od tego, jak bardzo są utalentowani.

Arkusz celów to nie tylko kolejny dokument używany podczas rekrutacji; jest niezbędnym ogniwem pomiędzy strategią w teorii a działaniem w praktyce. Arkusze celów pokazują, czego oczekujesz od nowych pracowników, pomagają śledzić postępy pracowników w czasie i uzupełniają treść raportu rocznego.

Jak stworzyć kartę celów? W kilku zdaniach opisz główne zadanie, czyli powód, dla którego w ogóle powstał wakat. Sformułuj kilka wyników, jakich oczekujesz od specjalisty klasy A. Wypisz jak najwięcej umiejętności zawodowych, które spodziewasz się zobaczyć u kandydata.

Nie zapomnij o kwestiach związanych z kulturą firmy. Powstały arkusz celów należy sprawdzić z biznesplanem firmy oraz arkuszami celów pracowników, z którymi kandydat będzie współpracował, aby nie było żadnych sprzeczności.

Pamiętaj o regularnym przeglądaniu arkuszy celów. Wszystko na świecie się zmienia i jeśli nie dostosujesz swoich celów, możesz przegapić ważne rzeczy.

Pomysł nr 4: Nigdy nie przestawaj szukać odpowiednich kandydatów.

Znalezienie najlepszych kandydatów wymaga dużo wysiłku i czasu. Rekruterzy odnoszący sukcesy nie postrzegają selekcji kandydatów jako zadania jednorazowego lub tymczasowego; nigdy nie przestają szukać, próbując odkryć nowe talenty, zanim będą potrzebne.

Zwykle selekcja kandydatów przebiega w ten sposób: otwiera się nowy wakat i menedżer HR stara się go jak najszybciej obsadzić, czasem pośpiech prowadzi do paniki. Menedżer zaczyna dzwonić do agencji rekrutacyjnych i prosić o pomoc. Agencje żądają opisu stanowiska i obowiązków służbowych, a kierownik przesyła kopie. Po miesiącu lub dwóch zdesperowany menedżer poleca agencjom rozszerzenie poszukiwań.

Wreszcie znajdują się kandydaci, którzy mniej więcej odpowiadają danemu stanowisku. Nikt w firmie nie wie, co to za ludzie; menedżer zadaje różne pytania na temat i nie na temat, mając nadzieję, że intuicja podpowie mu, kogo zatrudnić. Po kilku miesiącach wakat zostaje obsadzony i pracownik wraca do pracy.

Ale nie tylko praca nie była wykonywana na odpowiednim poziomie przez kilka miesięcy, ale także wynajęty specjalista okazał się zdrowy, jeśli chodzi o klasę B, a nie C lub niższą.

Autorzy proponują odmienne podejście do selekcji kandydatów. Za główną opcję wyszukiwania autorzy uważają szukanie pomocy za pośrednictwem osobistych i zawodowych kanałów sieciowych. Takie podejście wydaje się kłopotliwe i czasochłonne, ale przy poszukiwaniu wysoko wykwalifikowanych specjalistów jest najskuteczniejsze.

Autorzy podają przykład jednego menedżera, który podniósł firmę od zera do 13 miliardów dolarów. Menedżer ten nieustannie poszukiwał talentów. Ciągle prosił wszystkich, których znał, aby przedstawili mu nowe, utalentowane osoby lub dali mu kontakty. Bardzo często talenty przynosiły ze sobą inne talenty.

Możesz także poprosić klientów o wskazanie utalentowanych menedżerów, z którymi mieli do czynienia. Poproś swoich dostawców, aby połączyli Cię z aktywnymi nabywcami. Szukaj zawsze i wszędzie.

Należy ukierunkować rekrutację kandydatów na stanowiska wyższego szczebla. Nie można zatrudnić przypadkowych osób tylko dlatego, że pojawił się pilny wakat. Powinieneś mieć przygotowaną wcześniej listę kandydatów.

Innym sposobem pozyskiwania talentów są powołani i profesjonalni rekruterzy. Autorzy podają przykład funduszu private equity, który celowo stworzył rozległą sieć rekruterów w celu uzupełnienia portfolio firmy przez zasoby ludzkie. Pozwól im szukać wysokiej klasy specjalistów, a Ty nagradzaj ich przyjemnymi bonusami.

Możesz także przeprowadzić rekrutacyjne badania statystyczne, aby dobrze rozeznać rynek, wykryć w odpowiednim czasie źródła talentów i uzupełnić nimi swoją bazę danych. W wyniku tego badania powstanie lista nowych nazwisk, których rekruterzy będą mogli używać podczas rozmów kwalifikacyjnych.

Nie żałuj czasu spędzonego na poszukiwaniu profesjonalistów, to zawsze zaprocentuje w przyszłości.

Pomysł nr 5: Przeprowadź wiele rozmów kwalifikacyjnych z jednym kandydatem.

Jak zrozumieć, że kandydat znaleziony dzięki rekomendacjom jest dokładnie tą osobą, której potrzebujesz?

Autorzy uważają, że należy przeprowadzić serię 4 rozmów kwalifikacyjnych, aby upewnić się, że dana osoba nadaje się na dane stanowisko. Cykl rozmów obejmuje: rozmowę selekcyjną, rozmowę kwalifikacyjną, rozmowę z rekomendującym oraz „strzał w pierwszej dziesiątce”.

Rozmowy kwalifikacyjne są zwykle przeprowadzane przez telefon, aby natychmiast odrzucić kandydatów, którzy nie mają poziomu A. główny cel Ten etap oznacza oszczędność czasu poprzez możliwie najszybsze wyeliminowanie osób, które nie mieszczą się na wolnym stanowisku. Autorzy radzą ustawić sobie limit 30 minut wcześniej, aby uniknąć marnowania zbyt dużej ilości czasu.

Zadaj kandydatowi pytania dotyczące jego aspiracji zawodowych; o tym, co potrafi najlepiej; co robi najgorzej i jakie aspekty swojej pracy go nie interesują. Poproś kandydata, aby wymienił pięciu ostatnich szefów, aby móc poprosić ich o ocenę.

Zanim zadzwonisz do kandydata, przejrzyj arkusz celów, a następnie rozpocznij rozmowę od przedstawienia swoich oczekiwań. Poświęć około 20 minut na lepsze poznanie kandydata i zostaw mu 10 minut na zadawanie pytań.

Jeżeli kandydaci są zainteresowani Twoją ofertą, zaakceptują niniejsze warunki. Jeśli odpowiedzi wnioskodawcy nie będą od razu usatysfakcjonowane, zakończ rozmowę i nie marnuj czasu. Jeżeli wszystkie odpowiedzi Cię satysfakcjonują, przejdź do kolejnego etapu rozmowy kwalifikacyjnej.

Rozmowa kwalifikacyjna pomoże Ci podjąć świadomą decyzję. Na tym etapie zadaj kandydatowi pytania o to, jak kandydat rozumie stanowisko, na które chce go zatrudnić (powinien to dobrze rozumieć); z jakich osiągnięć jest najbardziej dumny; czy miał jakieś oczywiste błędy w swojej pracy.

Zwykle ludzie starają się zaprzeczać porażkom i boją się przyznać do błędów. Zadawaj to pytanie raz po raz, przeformułuj je, aby zrozumieć, jakie słabości ma wnioskodawca.

Poproś kandydata, aby opowiedział o powodach, dla których odszedł lub chce odejść z obecnej pracy; wyrazić swoją opinię na temat liderów, z którymi współpracował wcześniej. Poproś o podyktowanie nazwiska menedżera. Kiedy ktoś podyktuje swoje imię i nazwisko listem, rozumie, że faktycznie zadzwoni do swojego szefa i dowie się o jego poziomie - nie będzie powodu kłamać.

Jeśli podczas rozmowy kwalifikacyjnej kandydat „odejdzie” od tematu rozmowy, należy mu przerwać. Można przerwać nagle, jednak autorzy radzą grzecznie zgodzić się na następną historię i ostrożnie skierować rozmowę we właściwym kierunku.

Aby zrozumieć, czy wyniki kandydata były wcześniej rzeczywiście znakomite, zadaj pytania: Jak wypadają Twoje wyniki w porównaniu z zeszłym rokiem, w porównaniu z Twoimi planami i w porównaniu z wynikami Twoich partnerów? Tyle, że liczby nic ci nie mówią; wszystkiego można się nauczyć poprzez porównanie.

Jeśli potrzebujesz doprecyzować więcej informacji na temat kandydata, autorzy zalecają przeprowadzenie rozmowy fokusowej. Podczas tej rozmowy podkreślasz pewne epizody, aby lepiej zrozumieć, jaki jest kandydat.

Możesz zaprosić pracowników, aby pomogli Ci lepiej ocenić kandydata. Pytania do tej rozmowy kwalifikacyjnej: Jakie były największe osiągnięcia w tych obszarach w Twojej karierze? Czego nauczyłeś się na swoich największych błędach i jakie wnioski wyciągnąłeś?

Rozmowa fokusowa jest bardzo podobna do rozmowy behawioralnej, ale w tym przypadku musisz skupić się na tym, czego oczekujesz od kandydata, dopasowaniu kompetencji kandydata do kompetencji wymienionych w arkuszu celów oraz dopasowaniu kulturowym kandydata do środowiska organizacja.

Po wykonaniu tych kroków konieczne jest przeprowadzenie rozmów z rekomendującymi w celu weryfikacji zebranych informacji o kandydacie. Autorzy radzą, aby nigdy nie pomijać tego etapu, niezależnie od tego, jak bardzo lubisz danego kandydata.

Ponadto autorzy zalecają zadzwonienie do co najmniej czterech referencji, a także polecają asystentom, aby zadzwonili do trzech kolejnych osób, które współpracowały z kandydatem, w sumie na siedem rozmów kwalifikacyjnych. W ten sposób uzyskasz pełny obraz. Pamiętaj, aby rozmawiać nie tylko z przełożonymi, ale także ze współpracownikami, klientami i podwładnymi kandydata.

Zapytaj rekomendujących o mocne strony i Słabości kandydat; poproś o ocenę w dziesięciopunktowej skali i wyjaśnij, dlaczego rekomendujący wystawił taką ocenę. Jeśli odpowiadając na Twoje pytania, rekomendujący często mówi „hmm”, „aha”, powinieneś wątpić w prawdziwość jego odpowiedzi.

Finałowy etap- „strzał w pierwszej dziesiątce”. Tutaj zbierasz i analizujesz fakty niezbędne do podjęcia decyzji, czy kandydat spełnia arkusz docelowy, czy nie.

Jak zrozumieć, czy kandydat spełnia klasę A? Jeśli masz 90% lub więcej pewności, że kandydat poradzi sobie ze swoimi obowiązkami, ponieważ on profesjonalna jakość i będzie odpowiadać Twojej liście celów, to najprawdopodobniej masz odpowiedniego kandydata.

Należy zachować ostrożność, jeśli kandydat nie chce rozmawiać o swoich błędach, przypisuje sobie osiągnięcia innych osób, źle wypowiada się o osobach, z którymi współpracował, wypowiada się niejasno, nie potrafi wytłumaczyć, dlaczego zdecydował się na zmianę pracy lub za bardzo się stara aby wykazać się profesjonalizmem.

Jeśli zdarzy ci się mieć kilka odpowiednich ludzi na stanowisko, rozdziel je według ocen i zatrudnij tego, który ma więcej punktów.

Pomysł nr 6. Znalezienie odpowiedniego kandydata to dopiero połowa sukcesu, ważne jest również zawarcie z nim umowy

Wielu menedżerów wie, jak wybierać kandydatów, ale nie wie, jak sfinalizować transakcję i marnuje swój wysiłek. Kluczem do udanej transakcji jest postawienie się w sytuacji kandydata i zrozumienie, na czym mu zależy. Autorzy sugerują zastosowanie podejścia 5 P:

powiązanie polityki, kultury i celów firmy z celami, kwalifikacjami i wartościami kandydata. Wyjaśnij kandydatowi cel Twojej firmy i w jaki sposób jego umiejętności pasują do celu i kultury firmy;
martwi się o rodzinę i przyjaciół. Powinieneś wyjaśnić, co możesz zrobić, aby ułatwić ważne zmiany w życiu wnioskodawcy związane z przejściem do nowej pracy. Ten punkt jest bardzo ważny, jeśli kandydat musi przeprowadzić się do innego miasta;
przyznana wolność. Musisz obiecać, że nie będziesz kontrolować każdego kroku;
dobrobyt i stabilność firmy, a co za tym idzie wzrost dochodów. Jeśli kandydat poradzi sobie ze swoimi obowiązkami, może liczyć na taką a taką podwyżkę wynagrodzenia;
ogólnie pozytywne nastawienie – opisuje atmosferę w zespole i relacje ze współpracownikami. W pracy spędzamy niemal jedną trzecią naszego życia, dlatego bardzo ważne jest, aby człowiek czuł się komfortowo pracując z innymi ludźmi.

okres tworzenia bazy kandydatów;
proces rozmowy kwalifikacyjnej;
czas pomiędzy złożeniem oferty a akceptacją kandydata;
czas pomiędzy przyjęciem kandydata do pierwszego dnia na nowym stanowisku;
pierwsze sto dni Nowa praca.

Menedżerowie często popełniają błąd, relaksując się na trzecim etapie. Podczas gdy kandydat myśli o Twojej propozycji, nie powinieneś się relaksować, ale kontynuować z nim współpracę. Oddalając się od tego kandydata, pokażesz, że straciłeś nim zainteresowanie.

Twoje milczenie jest Twoim głównym wrogiem. Pokaż, że jesteś bardzo zainteresowany kandydatem, w przeciwnym razie będziesz musiał ponownie przeprowadzić wszystkie poszukiwania. Rozwiej obawy kandydata dotyczące jego 5 Ps. W ten sposób przyspieszysz podejmowanie decyzji.

Nie zwlekaj z momentem podjęcia przez pracownika nowego stanowiska po podjęciu decyzji, ponieważ istnieje bardzo duże prawdopodobieństwo, że z jakiegoś powodu zmieni zdanie.

Ważny jest także okres pierwszych stu dni kandydata w nowej pracy. Bardzo duży odsetek pracowników odchodzi w ciągu pierwszych stu dni pracy. W tym momencie może pojawić się „syndrom wyrzutów sumienia kupującego” i może pojawić się chęć zwrotu tego, co utracone.

Możesz zminimalizować ryzyko tego okresu dzięki skutecznym programom adaptacyjnym. To nie jest tylko kolacja powitalna czy przedstawienie współpracownikom. Musisz zadbać o to, aby osoba, którą akceptujesz, miała każdą okazję do wykazania się. Dzięki Twojej liście oczekujących i zebranym informacjom o danej osobie zrozumiesz, co najlepiej zrobić.

Pomysł nr 7. Istnieją zasady, które pomogą Ci wdrożyć metody selekcji wysokiej jakości specjalistów

Po przeprowadzeniu ankiety wśród ponad 400 członków kadry kierowniczej wyższego szczebla na temat czynników, które w największym stopniu wpływają na sukces biznesowy, autorzy otrzymali odpowiedź od w połowie utalentowanej kadry kierowniczej.

Gdy tylko menedżer zacznie niedoceniać pracowników, firma zaczyna cierpieć. Traktuj dobrze swoich pracowników, a nie będziesz musiał zajmować się niekończącym się „co” związanym z Twoją firmą. Menedżerowie muszą traktować utalentowanych pracowników w taki sam sposób, w jaki traktują efektywne zarządzanie czasem.

Aby wdrożyć metodę A w swoim biznesie, postępuj zgodnie z poniższymi zasadami:

ludzie są najwyższym priorytetem. Wszyscy członkowie Twojego zespołu powinni to zrozumieć i nie uważać, że jest to kolejna fanaberia kierownictwa, która wkrótce minie;
sam musisz być profesjonalistą klasy A i być przykładem dla innych;
Pozyskaj wsparcie innych menedżerów i współpracowników. Aby to zrobić, możesz organizować seminaria i wykłady, rozpowszechniać literaturę na ten temat;
Twoi pracownicy muszą dobrze rozumieć misję i cele organizacji;
Nie oszczędzaj na szkoleniu pracowników. Musisz mieć pewność, że każdy członek zespołu ma wysoce wykwalifikowany, co oznacza, że konieczne jest ciągłe studiowanie i uczenie się nowych rzeczy;
wyeliminować jakąkolwiek możliwość powrotu do przestarzałych i nieskutecznych metod i podejść. Pomimo najlepszych starań w zespole mogą nadal znajdować się pracownicy, którzy są oporni na zmiany. Aby skłonić takich upartych ludzi do podjęcia niezbędnych kroków, sformułuj oczekiwane rezultaty w arkuszu celów dla każdego z nich, wymagaj arkuszy celów dla każdego zadania. Brak arkusza - brak celu. Przeprowadź z nimi także rozmowy kwalifikacyjne i porównaj je z arkuszem celów;
zachęcaj tych, którzy korzystają z metody A i pokaż dobre wyniki. Może to jeszcze bardziej zwiększyć produktywność tych pracowników;
pozbyć się tych, którzy nie chcą być częścią zespołu. Jeśli dana osoba nie chce współpracować, może stać się źródłem „buntu na statku”. Daj ludziom szansę na zmianę zachowania, ale nie wahaj się ich zwolnić, jeśli nie skorzystają z tej szansy;
Świętuj sukcesy zespołu i inspiruj pracowników do nowych osiągnięć.

Aby skorzystać z metody A, nie trzeba być szefem firmy. Metoda ta jest dostępna dla każdego stanowiska. Zastosuj go do dowolnego działu i dowolnej grupy w przedsiębiorstwie. A wtedy będą przykładem dla innych.

Pomysł nr 8: Poświęć trochę czasu na zrozumienie prawa pracy

Rekrutacja to poważna i odpowiedzialna sprawa. Wielu menedżerów, ignorując prawo, przysporzyło dużych kłopotów nie tylko sobie, ale także swoim firmom.

Autorzy radzą, aby nie szczędzić wysiłku i czasu, aby w pełni zrozumieć prawo pracy na wszystkich poziomach. Zadbaj o to, aby Twój zespół rekruterów i specjalistów HR również zapoznał się ze wszystkimi rozporządzeniami i rozporządzeniami.

Korespondencja. Nie należy odrzucać kandydatów z powodów niezwiązanych ze stanowiskiem pracy. Dokonuj uczciwej oceny umiejętności i zdolności, trzymaj się faktów. Unikaj zgadywania i przyjmowania założeń, które mogą zakłócać skuteczne korzystanie z arkusza celów.
Standaryzacja procesu rekrutacyjnego. Stosuj ten sam zestaw procedur dla wszystkich kandydatów.
Podczas rozmów ustnych używaj niedyskryminującego języka pismo. Nie można mówić o stanowisku, na którym można zatrudnić tylko mężczyznę lub tylko kobietę. Unikaj słów, które można uznać za obraźliwe.
Zakaz zadawania nielegalnych pytań. Są pytania, których nigdy nie należy zadawać podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Na przykład: stan cywilny, obecność dzieci, chęć posiadania dzieci w najbliższej przyszłości, czas i miejsce urodzenia, pochodzenie rasowe lub etniczne, orientacja seksualna, stan zdrowia, rozwój psychiczny lub fizyczny (z wyjątkiem przypadków, gdy może to mieć wpływ na wydajność obowiązków służbowych). Dla różne kraje Lista ta może wyglądać inaczej, dlatego autorzy radzą zapoznać się z lokalnymi przepisami. Lepiej zapobiegać problemowi, niż go później rozwiązywać.

Główny wniosek z tej sekcji: żadnej dyskryminacji! Kandydaci powinni być wybierani wyłącznie na podstawie ich zdolności do wykonywania obowiązków na określonym stanowisku.

Użyj arkusza celów, aby ustawić wspólne standardy, rozmowa przesiewowa, pogłębiona rozmowa fokusowa i rozmowy z kandydatami w celu gromadzenia danych zgodnie z poniższymi krokami. Eliminuj tylko osoby, które nie spełniają wymagań stanowiska.

Pomysł nr 9. Stwórz swój zespół: uwzględniaj mocne strony pracowników i nie pozwalaj im robić tego, w czym są źli

Aby przedsiębiorstwo dobrze funkcjonowało, nie wystarczy zatrudnić jednego specjalistę klasy A. Musimy stworzyć zespół wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Wiele osób martwi się, czy tak wysoko wykwalifikowani specjaliści będą potrafili pracować w zespole? Czy dojdzie między nimi do konfliktów, skoro każdy uważa się za gwiazdę? Może lepiej rozcieńczyć zespół specjalistami klasy B?

Pamiętaj, że specjalista A to nie tylko samodzielny pracownik. Koncentruje się na zadaniach wymienionych w arkuszu celów, które jest w stanie wykonać tylko 10% najlepszych pracowników. To Ty przygotowałeś ten arkusz i wypisałeś wszystko, co powinna umieć osoba ubiegająca się o to stanowisko. Zidentyfikowałeś niezbędne do tego cechy.

Oznacza to, że ten A-specjalista to właśnie osoba, która może osiągnąć oczekiwane przez Ciebie rezultaty w formie akceptowalnej dla Ciebie i Twojego przedsiębiorstwa. Jeśli główną wartością dla Twojej firmy jest praca zespołowa, to specjalista marzący o indywidualnej chwale nie może być przez Ciebie oceniany jako specjalista klasy A, niezależnie od tego, jak bardzo byłby produktywny. Najlepsi talenty muszą nie tylko wykonywać swoją pracę, ale także uwzględniać kulturę organizacji.

Właściwe spotkanie we właściwym miejscu, we właściwym czasie i zgodnie z wartościami kulturowymi organizacji wpływa na wszystkie obszary jej życia. Kiedy są na miejscu właściwi ludzie, wszystko ożywa: produktywność, osiąganie celów, realizacja planów i entuzjazm.

Kiedy już wybierzesz ludzi do swojego zespołu, zorganizuj ich w sposób, który minimalizuje słabe strony każdego gracza i maksymalizuje jego mocne strony. Autorzy podają przykład drużyny koszykówki, która wygrała w sezonie jeden mecz i to ledwo. Nowy trener nie pozwolił zawodnikom robić tego, w czym szczerze mówiąc byli źli, co zmniejszyło liczbę błędów.

Jeśli zawodnik źle kozłował piłkę, był ustawiany w obronie. Jeśli zawodnik miał słaby strzał, ale był dobrym rozgrywającym, piłka nie była mu przekazywana, dopóki nie był otwarty. Zespołowi daleko było do A-klasy. Ale dzięki temu, że trener prawidłowo rozmieścił zawodników według ich możliwości, w następnym sezonie wygrali połowę swoich meczów, a w kolejnym rozegrali rekordową liczbę udanych meczów i zdobyli najwyższą liczbę punktów duża liczba zwrotnica.

Stosując autorskie metody można stworzyć utalentowany zespół nastawiony na zwycięstwo. Nikt nie jest doskonały i nikt nie może być doskonały. Ale każdy człowiek jest w jakiś sposób lepszy od innych. Musisz tylko wybrać, którzy ludzie są odpowiedni dla Twojej firmy.

Dla niektórych specjalista będzie klasą A, ale dla ciebie osoba ta może okazać się jedynie specjalistą klasy C. Albo wręcz przeciwnie, gdzieś był człowiek przeciętny pracownik, ponieważ jego umiejętności nie pasowały do kultury i celów firmy, ale dobrze pasowałby do Ciebie.

Końcowe uwagi

Autorzy w prosty i jasny sposób mówią o pułapkach związanych z zatrudnianiem wysokiej jakości pracowników. Brak profesjonalizmu pracowników i ich niezgodność z kulturą i celami firmy są bardzo kosztowne dla biznesu, ponadto istnieje wiele przykładów na to, jak krótkowzroczne działania małej grupy ludzi doprowadziły na skraj miliardowe biznesy ruiny.

Warto wziąć pod uwagę, że książka jest przeznaczona przede wszystkim dla duży biznes Niemniej jednak zarówno początkujący przedsiębiorcy, jak i małe firmy mogą zaczerpnąć z niego wiele przydatnych pomysłów.

O książce Jeffa Smarta i Randy’ego Streeta „Who. Rozwiąż swój problem nr 1” – powiedział MakeRight.ru - serwis kluczowe pomysły z bestsellerów o biznesie, efektywności osobistej i samorozwoju.

8 Ogólny

Recenzja przez getAbstract

Jeff Smart i Randy Street oferują jasną, przemyślaną strategię wyszukiwania, wybierania i zatrudniania najlepszych kandydatów na wolne stanowiska w firmach. Opracowany przez nich proces, który nazwali „Metodą A”, czyli uniwersalnym sposobem rekrutacji, zaczyna się od kroku, który wielu menedżerów zaniedbuje: przygotowania jasnego opisu oczekiwanych wyników osoby, która obsadza dane stanowisko. Autorzy szczegółowo opisują cztery etapy swojej metodologii, jednocześnie nie przeciążając tekstu nieistotnymi szczegółami. Na przykładach z życia wziętych pokazują, jak można zastosować ich podejście do rozwiązywania palących problemów biznesowych. Książka wyróżnia się na tle ogólnej masy prac poświęconych zarządzaniu personelem, w których za dużo jest abstrakcyjnych uogólnień, a za mało praktyczne porady.pobierz streszczenie poleca tę książkę i zawarte w niej proste, ale skuteczne techniki wszystkim osobom zaangażowanym w zatrudnianie personelu.

Ze streszczenia książki dowiesz się:

Jak zastosować „Metodę A” do zatrudniania pracowników;
Jak znaleźć i wybrać najlepszych z najlepszych;
Jak zainteresować ich pracą w Twojej firmie.

O Autorach

Jeffa Inteligentnego- doktor, współautor książki „TopGrading”, którą napisał wraz z ojcem Bradem Smartem. On jest dyrektor generalny ghSMART, firma konsultingowa specjalizująca się w ocenie jakości zarządzania. Randy Street pełni funkcję prezesa tej spółki.

Kogo zatrudnić – i jak?

Kiedy kogoś zatrudniasz, Twoim celem jest znalezienie „gracza z czołowej ligi”, osiągającego najlepsze wyniki, który ma „90% szans na osiągnięcie wyników, które może osiągnąć tylko 10% kandydatów na to stanowisko”. Zatrudnienie niewłaściwego pracownika często wiąże się z dodatkowymi kosztami i zmniejszoną produktywnością, co może skutkować utratą nawet 15-krotności podstawowego wynagrodzenia pracownika. Mimo to kierownictwo firmy często zatrudnia niewłaściwe osoby. Dzieje się tak wtedy, gdy menedżerowie HR nie do końca rozumieją, jakie cechy powinien posiadać kandydat na dane stanowisko, gdy kandydatów jest za mało lub nie potrafią wybrać tego właściwego spośród dostępnych kandydatów. Główną przyczyną takich błędów jest brak systematyczne podejście do procesu rekrutacji i stosowania metod „szamańskich”. Oto kilka wzorców zachowań charakterystycznych dla specjalistów HR.