Kawiarnia 

Decyzje oparte na danych. Teoretyczne podstawy podejmowania decyzji zarządczych w oparciu o dane z zakresu rachunkowości zarządczej i sprawozdawczości. Procedura podejmowania decyzji

Opis

Decyzje oparte na analizie i ocenie danych i informacji z większym prawdopodobieństwem przyniosą pożądane rezultaty.

Wyjaśnienie

Podejmowanie decyzji może być złożonym procesem i zawsze wiąże się z pewną niepewnością. Często w grę wchodzą różnorodne dane początkowe uzyskane z różnych źródeł, których interpretacja może być subiektywna. Ważne jest zrozumienie związków przyczynowo-skutkowych i możliwych skutków ubocznych. Fakty, dowody i analiza danych prowadzą do większej obiektywności i zaufania do podejmowanych decyzji.

Główne zalety

Usprawnianie procesów decyzyjnych;

Lepsza ocena funkcjonowania procesów i możliwości osiągania celów;

Poprawa efektywności i wydajności operacyjnej;

Większa zdolność do eksploracji, testowania i zmiany opinii i decyzji;

Zwiększona zdolność do wykazania skuteczności podjętych w przeszłości decyzji.

Możliwe działania

Niektóre możliwe działania:

Ustalanie, mierzenie i monitorowanie kluczowych wskaźników prezentujących rezultaty funkcjonowania organizacji;

Zapewnienie dostępności wszystkich niezbędnych danych odpowiednim pracownikom;

Zapewnienie, że dane i informacje są wystarczająco dokładne, niezawodne i bezpieczne;

Analizować i oceniać dane i informacje przy użyciu odpowiednich metod;

Zapewnienie, że pracownicy są odpowiednio kompetentni do analizy i oceny danych;

Podejmowanie decyzji i działanie w oparciu o fakty oraz równowagę doświadczenia i intuicji.

Zarządzanie relacjami

Opis

Aby osiągnąć trwały sukces, organizacje zarządzają swoimi relacjami z interesariuszami, takimi jak dostawcy.

Wyjaśnienie

Znaczący interesariusze wpływają na wyniki organizacji. Osiągnięcie trwałego sukcesu jest bardziej prawdopodobne, gdy organizacja zarządza swoimi relacjami z interesariuszami w celu optymalizacji ich wpływu na jej działalność. Zarządzanie relacjami z siecią dostawców i partnerów ma często szczególne znaczenie.

Główne zalety

Kilka głównych zalet:

Poprawa wyników organizacji i jej interesariuszy poprzez księgowość


możliwości i ograniczenia związane z każdym interesariuszem;



Wspólne zrozumienie celów i wartości wśród interesariuszy;

Większa zdolność do tworzenia wartości dla interesariuszy poprzez dzielenie się zasobami i podnoszenie kompetencji, a także zarządzanie ryzykiem jakościowym;

Dobrze zarządzany łańcuch dostaw zapewniający stały przepływ produktów i usług.

Możliwe działania

Niektóre możliwe działania:

Identyfikacja znaczących interesariuszy (takich jak dostawcy, partnerzy, klienci, inwestorzy, pracownicy i społeczeństwo jako całość) oraz ich relacji z organizacją;

Identyfikowanie i ustalanie priorytetów relacji z interesariuszami, którymi należy zarządzać;

Budowanie relacji z uwzględnieniem równowagi interesów krótko- i długoterminowych;

Gromadzenie i udostępnianie informacji, wiedzy i zasobów odpowiednim interesariuszom;

Ocena wyników i, w stosownych przypadkach, przekazywanie informacji zwrotnej interesariuszom w celu opracowania inicjatyw udoskonalających;

Prowadzenie wspólnego rozwoju i doskonalenia z dostawcami, partnerami i innymi zainteresowanymi stronami;

Zachęcaj i doceniaj dostawców i partnerów za ulepszenia i sukcesy.

Rozwój podstaw SZJ

Model zarządzania jakością

Organizacje, jako żyjące i uczące się systemy społeczne, mają cechy podobne do ludzi. Każdy z nich ma charakter adaptacyjny i obejmuje współdziałające ze sobą systemy, procesy i działania. Aby przystosować się do otoczenia, każdy potrzebuje zdolności do zmiany. Organizacje często uciekają się do innowacji, aby osiągnąć przełomową poprawę. Model QMS organizacji akceptuje fakt, że nie wszystkie systemy, procesy i działania można określić z góry; dlatego wymagana jest elastyczność i zdolność dostosowywania się do złożoności otoczenia organizacji.



Postanowienia ogólne

Organizacje, jako żywe i rozwijające się organizmy społeczne, mają wiele cech ludzkich.

Systemy

Organizacje starają się zrozumieć kontekst zewnętrzny i wewnętrzny, aby określić potrzeby i oczekiwania znaczących interesariuszy. Informacje te są wykorzystywane przy opracowywaniu SZJ w celu osiągnięcia trwałości organizacji. Wyniki jednego procesu mogą być wejściami innych procesów, łącząc je we wspólną sieć. Pomimo tego, że pomysł często kształtuje się w wyniku podobnych procesów, każda organizacja i jej SZJ są wyjątkowe.

Proces

Organizacja posiada procesy, które można zidentyfikować, zmierzyć i ulepszyć. Procesy te współdziałają ze sobą, tworząc wyniki zgodne z celami organizacji i przekraczające granice funkcjonalne. Niektóre procesy mogą być krytyczne, inne nie. Procesy obejmują powiązane ze sobą działania, których wejścia prowadzą do uzyskania wyników.


Działalność

Ludzie współpracują podczas realizacji procesu podczas wykonywania codziennych czynności. Niektóre z tych działań są przepisane z góry i zależą od zrozumienia celów organizacji, natomiast charakter i realizacja innych zależą od zdarzeń zewnętrznych.

2.4.2 Opracowanie SZJ

QMS to dynamiczny system, który z biegiem czasu jest udoskonalany poprzez okresowe ulepszenia i innowacje. Każda organizacja realizuje działania związane z zarządzaniem jakością, niezależnie od tego, czy zostały one formalnie zaplanowane, czy nie. Niniejsza Norma Międzynarodowa zawiera wytyczne dotyczące opracowania sformalizowanego systemu zarządzania tymi działaniami. Konieczne jest określenie funkcji, które już istnieją w organizacji i ich przydatności w kontekście organizacji. Niniejsza Norma Międzynarodowa wraz z ISO 9004 i ISO 9001 może być następnie wykorzystana przez organizację, aby pomóc w opracowaniu całościowego systemu zarządzania jakością.

Sformalizowany system zarządzania jakością stanowi podstawę do planowania, wykonywania, monitorowania i doskonalenia działań związanych z zarządzaniem jakością. System zarządzania jakością nie musi być skomplikowany; musi raczej dokładnie odzwierciedlać potrzeby organizacji. Podstawowe pojęcia i zasady zawarte w niniejszej Normie Międzynarodowej mogą dostarczyć cennych wskazówek przy opracowywaniu SZJ.

Planowanie SZJ nie jest pojedynczym wydarzeniem, ale ciągłym procesem. Plany zmieniają się w miarę zdobywania doświadczenia przez organizację i zmiany okoliczności. Plan obejmuje całość działań organizacji związanych z zarządzaniem jakością i zapewnia uwzględnienie w niej wszystkich zaleceń niniejszej Normy Międzynarodowej oraz wymagań normy ISO 9001. Plan zostaje wdrożony po zatwierdzeniu.

Dla organizacji ważne jest regularne monitorowanie i ocena zarówno realizacji planu, jak i funkcjonowania SZJ. Starannie dobrane wskaźniki ułatwiają takie monitorowanie i ocenę.

Przeprowadzanie audytów jest sposobem oceny skuteczności SZJ w celu identyfikacji ryzyk i ustalenia zgodności z wymaganiami. Aby audyty były skuteczne, należy gromadzić dowody materialne i niematerialne. Podejmowane działania korygujące i udoskonalające opierają się na analizie zebranego materiału dowodowego. Zdobyta wiedza może prowadzić do innowacji i przeniesienia funkcjonowania SZJ na wyższy poziom.

Wstęp

Podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie jest zawsze wyborem pomiędzy opcjami działania o różnych prognozach wyników. Bieżące decyzje zarządu rzadko mają charakter tak globalny, że cenne dla nich informacje można uzyskać z ostatecznych danych liczbowych sprawozdań finansowych, które odzwierciedlają stan firmy jako całości. System rachunkowości zarządczej jest przede wszystkim narzędziem pracy menedżera, a dopiero potem księgowego.

Rachunkowość zarządcza z reguły zawiera dodatkowe dane dotyczące wszystkich operacji niezbędnych do skutecznego zarządzania przedsiębiorstwem. Pozwala to na szybką analizę poszczególnych aspektów działalności przedsiębiorstwa w celu podjęcia decyzji zarządczych. Prosty operacyjny i sformalizowany system oceny działań kierownictwa (czym jest system rachunkowości zarządczej) pozwala właścicielom zrozumieć, co dzieje się w ich przedsiębiorstwie i uczestniczyć w monitorowaniu jego działań bez ogromnej inwestycji czasu i wysiłku.

O znaczeniu tematu zajęć decyduje fakt, że we współczesnych warunkach, gdy przedsiębiorstwa samodzielnie podejmują i wdrażają decyzje zarządcze oraz ponoszą najważniejszą odpowiedzialność ekonomiczną i prawną za wyniki działalności gospodarczej, znaczenie wykorzystania danych rachunkowości zarządczej w podejmowaniu decyzji zarządczych obiektywnie wzrasta.

Teoretyczne podstawy podejmowania decyzji zarządczych w oparciu o dane z zakresu rachunkowości zarządczej i sprawozdawczości

Rachunkowość zarządcza jako podsystem wymiany informacji w strukturze zarządzania przedsiębiorstwem

Jednym z ważnych zadań rachunkowości zarządczej jest gromadzenie i synteza informacji przydatnych menedżerom i najwyższemu kierownictwu przedsiębiorstwa do podejmowania właściwych decyzji zarządczych.

Decyzja zarządcza jest wynikiem analizy, prognozowania, uzasadnienia ekonomicznego i wyboru alternatyw.

Decyzja zarządcza z jednej strony poprzedza wpływ kierownictwa, z drugiej zaś stanowi proces, który obejmuje określone etapy.

Podejmowanie decyzji to proces wyboru sposobu działania spośród 2 lub więcej możliwości osiągnięcia celu.

Proces podejmowania i wdrażania decyzji zarządczej składa się z następujących etapów:

1. Podejmowanie (przygotowanie) decyzji zarządczych.

Identyfikacja problemu, ustalenie celów i założeń.

Poszukiwanie informacji na temat alternatywnych sposobów działania.

Przetwarzanie danych.

Wybór alternatywnego sposobu działania spośród alternatywnych opcji.

2. Realizacja podjętej decyzji.

Realizacja wybranej opcji.

3. Kontrola i regulacja.

Monitorowanie wykonania decyzji i uzyskanych wyników.

Porównanie uzyskanych i planowanych wyników.

Dostosowanie działań mających na celu dostosowanie rzeczywistych wyników do zaplanowanego modelu.

4. Zbieranie informacji do późniejszych decyzji.

Na podstawie informacji z zakresu rachunkowości zarządczej rozwiązuje się następujące zadania:

1) zadania operacyjne:

Wyznaczanie progu rentowności;

Odmowa lub przyjęcie dodatkowych zamówień;

Planowanie asortymentu produktów (towarów) przeznaczonych do sprzedaży;

Określenie struktury produktu z uwzględnieniem czynnika ograniczającego;

Podejmowanie decyzji cenowych;

Podejmowanie decyzji o redukcji kosztów;

Podejmowanie decyzji dotyczących gospodarki magazynowej i materiałowej;

Decyzje o zaprzestaniu działalności segmentu non-profit;

Decyzja o zakupie lub samodzielnej produkcji;

2) zadania o charakterze długoterminowym, mające długoterminowe znaczenie strategiczne:

Decyzje dotyczące modernizacji sprzętu;

O inwestycjach kapitałowych;

O restrukturyzacji przedsiębiorstw;

O możliwości opracowania nowych typów produktów.

Rozwiązanie takich problemów wiąże się z długotrwałym wycofywaniem środków własnych z obiegu (unieruchomieniem majątku obrotowego), w niektórych przypadkach wymaga długotrwałego przyciągania pożyczonych środków, dlatego zasługuje na szczególną uwagę. Przedsiębiorca ma obowiązek sfinansować inwestycję kapitałową tylko wtedy, gdy dochody z niej wynikające przewyższają dochody z lokowania wolnych środków w papiery wartościowe będące przedmiotem obrotu na giełdzie.

We współczesnym przedsiębiorstwie zarządzanie jest działalnością bardzo powszechną. System zarządzania oddziałuje na obiekt zarządzania poprzez wspólne funkcje, których wzajemne powiązania i interakcja tworzą zamknięty cykl (ryc. 1.1).

Ryż. 1.1 Rachunkowość zarządcza i podejmowanie decyzji zarządczych

Proces kontroli realizowany jest w formie pewnego ciągu decyzji, którego skuteczność można zweryfikować jedynie na podstawie uzyskania informacji o wynikach pośrednich i końcowych, które rzetelnie i terminowo odzwierciedlają stan i zachowanie kontrolowanych parametrów. Informacji takich dostarcza system księgowy, który identyfikuje i systematyzuje dane dotyczące działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Część systemu księgowego, która zaspokaja potrzeby informacyjne zarządu, nazywana jest rachunkowością zarządczą. Rachunkowość zarządcza stanowi informacyjną podstawę podejmowania decyzji zarządczych w przedsiębiorstwie, zarówno operacyjnych, bieżących, jak i długoterminowych.

Zdefiniowawszy rachunkowość zarządczą jako podsystem księgowy uczestniczący w wymianie informacji, służący do podejmowania decyzji zarządczych, można powiedzieć, że mówimy przede wszystkim o informacjach o charakterze finansowym. W związku z tym system rachunkowości zarządczej można uznać za część ogólnego systemu zarządzania finansami przedsiębiorstwa. Rachunkowość zarządcza powinna być zorganizowana merytorycznie jako zespół metod i procedur zarządzania informacją, a organizacyjnie – jako wydzielona część obsługi finansowej przedsiębiorstwa.

Funkcje systemu zarządzania finansami można podzielić na dwa obszary:

kompleks działań pieniężnych i finansowych;

kompleks działań księgowych i kontrolnych.

Obecnie stosowane są dwie możliwości komunikacji pomiędzy zarządzaniem a rachunkowością finansową:

zintegrowany system księgowy;

autonomiczny system księgowy.

Rachunkowość zarządcza pomaga zatem w realizacji efektywnej wymiany informacji, przede wszystkim poprzez budowanie systemu kontroli wewnętrznej.

Rachunkowość zarządcza przestała być tylko rachunkowością, „równoległą” do rachunkowości, co potwierdzają dyrektorzy finansowi wiodących firm. Wyniki badania przeprowadzonego przez ekspertów zagranicznych5 pokazują, że we wszystkich krajach rachunkowość zarządcza rozwijała się etapowo, zgodnie ze zmianami sytuacji konkurencyjnej i wyzwaniami stojącymi przed przedsiębiorstwami (por. rysunek 1).

Rycina 1 - Etapy rozwoju rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwach w krajach rozwiniętych

W ciągu ostatnich 10–15 lat rosyjskie przedsiębiorstwa próbowały podążać drogą, którą zachodnie firmy zajmowały sto lat. Jednocześnie główne etapy rozwoju rachunkowości zarządczej są takie same zarówno dla firm rosyjskich, jak i zachodnich, ponieważ są podyktowane rozwojem rynków.

Ponieważ na początkowym etapie kluczowymi przewagami konkurencyjnymi są cena i poziom kosztów, rachunek kosztów zajmuje najważniejsze miejsce w rachunkowości zarządczej. Następnie firma się rozwija, a dla usprawnienia przepływów finansowych wprowadza się budżetowanie i wydzielane są centra odpowiedzialności finansowej. Parametry pozafinansowe i jakościowe wysuwają się na pierwszy plan na etapie, gdy głównym czynnikiem konkurencyjności przedsiębiorstwa jest efektywne zarządzanie unikalnymi zasobami przedsiębiorstwa, rozwój określonej wiedzy i kompetencji personelu.

W Rosji wiele rynków napędza przede wszystkim konkurencja cenowa, dlatego część uczestników badania w dalszym ciągu koncentruje się na wynikach finansowych. Jednak na rynku usług, gdzie ważny jest stopień zadowolenia klienta, firmy już aktywnie wprowadzają wskaźniki jakości, które pozwalają śledzić nie tylko wynik, ale także proces jego osiągania.

Wiele rosyjskich firm przeszło już znaczną część drogi do ustanowienia rachunkowości zarządczej, ale jeszcze większa część pracy przed nami. Jak wykazały nasze badania, rosyjskie przedsiębiorstwa muszą rozwiązać następujące główne zadania:

  • - konieczne jest stworzenie jednolitego środowiska informacyjnego, które obejmowałoby cały system rachunkowości zarządczej. Dziś jednostki funkcjonalne rozwiązują indywidualne problemy lokalne, o których informacja nie jest przekazywana innym służbom, a wyjaśniana dopiero w trakcie dyskusji z zarządem firmy lub na spotkaniach ogólnofirmowych;
  • - w systemie rachunkowości zarządczej należy aktywnie wykorzystywać wskaźniki niefinansowe, ponieważ bez nich niemożliwe jest podejmowanie świadomych decyzji zarządczych. Dziś wskaźnikom tym nadal przypisuje się rolę statystyki „produkcyjnej” i statystyki wewnętrznego wykorzystania usług funkcjonalnych;
  • - konieczne jest powiązanie systemów motywacji personelu i rachunkowości zarządczej w celu zapewnienia obiektywności premiowania pracowników. Ta relacja dopiero się buduje. Trudności mogą wiązać się zarówno z nieprzemyślanym systemem motywacyjnym, jak i problemami technicznymi związanymi ze zbieraniem i przetwarzaniem informacji.

Jednocześnie nie należy polegać na jakimś „specjalnym” oprogramowaniu, które rozwiąże wszystkie problemy. Każde narzędzie bez myślącego analityka jest jak mikroskop używany do wbijania gwoździ.

Tworzenie informacji zarządczych. Potrzeby przedsiębiorstw w zakresie informacji zarządczej zmieniają się według pewnych wzorców związanych z ewolucją samej organizacji. Etapy generowania raportowania zarządczego można sformułować następująco:

  • - gromadzenie poszczególnych elementów informacji zarządczej (odbiór pieniędzy i długów konkretnych klientów, pilne płatności itp.);
  • - podział przychodów według działów;
  • - podział kosztów pomiędzy działami;
  • - tworzenie (w przybliżeniu) budżetu i analiza rentowności działów;
  • - podział przychodów z poszczególnych towarów i usług;
  • - analiza rentowności poszczególnych towarów i usług;
  • - prognozowanie przychodów i wydatków;
  • -przygotowanie i okresowa korekta w miarę realistycznego budżetu;
  • - przygotowywanie indywidualnych decyzji zarządczych (np. inwestycyjnych) z uwzględnieniem informacji z zakresu rachunkowości zarządczej;
  • - ocena różnych opcji decyzji strategicznych w oparciu o informacje z zakresu rachunkowości zarządczej.

Stopniowe wdrażanie rachunkowości zarządczej wynika z konieczności opanowania otrzymywanych informacji i rozwijania umiejętności ich analizy. Stopniowość i prostota są kluczem do efektywności wdrażania i rozwoju rachunkowości zarządczej.

Wiele firm rozpoczyna wdrażanie rachunkowości zarządczej dopiero w obliczu trudności ekonomicznych. Problem ten wyraża się w pracach słynnego publicysty ekonomicznego S. N. Parkinsona, który sformułował wiele praw życia gospodarczego, w tym swoje słynne „prawa”. Kiedy napływ pieniędzy jest duży i pozornie nieograniczony, jedyną ekonomią, która ma miejsce, jest ekonomia myśli. W drugiej połowie XX wieku. Parkinson opisał ewolucję, okres ostatnich 50-70 lat.

W Rosji opisywane przez niego wydarzenia wpisują się zapewne w 10-15 lat rozwoju gospodarki rynkowej. Parkinson opisał, że "wcześniej pieniądze wydano na organizację bankietów i utrzymanie tancerzy. Istnieją jednak (przynajmniej teoretycznie) pewne fizjologiczne granice takich ekscesów. Nie ma takich ograniczeń w przypadku innowacji administracyjnych; w takim przypadku można utrzymać personel administracyjny i różnych konsultantów. liczby, które kochanki tylko irytują i w ogóle stają się nie do zniesienia.”

Nawyk dużych dochodów i dużych wydatków, które szybko się do nich dostosowują, prowadzi do osobliwych innowacji w rachunkowości, gdy wydawane są pieniądze, których w rzeczywistości nie ma. W Rosji od początku lat 90. i do 1998 r. był to kluczowy element rozwoju wielu firm. Potem sytuacja zaczęła się stopniowo zmieniać. W okresach reform gospodarczych, gdy przepływy finansowe są znacznie ograniczane, następuje wzrost efektywności: firmy porządkują swoje „domowe”, zakładają normalną księgowość itp. Ale okresy trudności są oczywiście katalizatorem procesu uświadomienie sobie konieczności gromadzenia i analizowania informacji, które przyczyniają się do poprawy jakości decyzji zarządczych.

Przyjmując rachunkowość zarządczą można skorzystać z analizy A B C – jest to metoda badania zasobów, która polega na podziale produktów na kategorie A, B i C, które stanowią odpowiednio 80, 15 i 5% w strukturze sprzedaży i uwzględniają różne podejścia do zarządzania tymi grupami produktów. Analiza ABC służy również do rankingu klientów.

Jednym z warunków poprawy jakości i efektywności decyzji zarządczych jest zapewnienie ich wszechstronności. Na tej podstawie należy opracować co najmniej trzy możliwości organizacyjno-techniczne realizacji tej samej funkcji dla osiągnięcia celu. Przykładowo dwie blachy można połączyć następującymi metodami technologicznymi: spawanie, klejenie, nity, połączenia śrubowe itp. Zadaniem specjalisty jest wybór sposobu połączenia, który sprawnie i jednocześnie przy minimalnych kosztach opracowania problemu, wytworzenia, eksploatacji i utylizacji konstrukcji będzie realizował wymagane funkcje. Należy wziąć pod uwagę, że nie można wdrożyć różnych rozwiązań technologicznych przy absolutnie tym samym poziomie jakości. Dlatego też, porównując skuteczność wariantów rozwiązania problemu, konieczne jest doprowadzenie ich do porównywalnej pod względem poziomu jakości formy.

Alternatywne decyzje zarządcze prezentowane są w porównywalnej formie w oparciu o następujące czynniki:

  • - czynnik czasu (czas realizacji projektów lub inwestycji);
  • - współczynnik jakości obiektu;
  • - współczynnik skali (wielkości) produkcji obiektu;
  • - poziom rozwoju obiektu w fazie produkcyjnej;
  • - sposób pozyskiwania informacji do podejmowania decyzji zarządczych;
  • - warunki użytkowania (eksploatacji) obiektu;
  • - współczynnik inflacji;
  • - czynnik ryzyka i niepewności.

Technologia zapewniająca porównywalność opcji dla powyższych czynników polega na tym, że liczba branych pod uwagę czynników zależy od konkretnej sytuacji.

Pierwsza, zapewniająca porównywalność alternatywnych opcji ze względu na czynnik czasu, realizowana jest w oparciu o założenie, że „dzisiejszy rubel jest droższy od jutrzejszego”. Na przykład, umieszczając dzisiaj na rachunku depozytowym 100 konwencjonalnych jednostek pieniężnych, za rok przy oprocentowaniu 10 procent w skali roku będziemy mieli 110 jednostek, za dwa lata – 121, za trzy lata – 131 konwencjonalnych jednostek pieniężnych.

Mając na uwadze czynnik czasu, koszty przeszłe obniża się do roku następnego – roku oddania obiektu do użytkowania lub roku realizacji działań (do roku rozliczeniowego) przy zastosowaniu procedury dyskontowej.

Osiąga się to poprzez pomnożenie nominalnych kosztów przeszłych przez współczynnik dyskonta, który jest obliczany za pomocą wzoru

gdzie kd jest współczynnikiem dyskonta;

r - oprocentowanie lokaty;

t to liczba lat pomiędzy rokiem ulokowania środków a rokiem bieżącym, do której obniżone są koszty przeszłe.

Znając wysokość nadchodzących kosztów oraz wysokość oprocentowania, możesz określić obecną wartość tej kwoty pieniędzy. Aby to zrobić, koszty przyszłego okresu należy podzielić przez współczynnik dyskonta, który jest obliczany według powyższego wzoru.

Zatem metoda uwzględnienia czynnika czasu pozwala porównać wielkość przeszłych i przyszłych kosztów z bieżącą wartością jednostki pieniężnej.

Drugi czynnik, jakość obiektu, jest brany pod uwagę przy opracowywaniu decyzji zarządczej według następującego wzoru:

W górę = Un* kkQ1

gdzie U p jest wartością funkcji starej wersji obiektu obniżonej jakościowo do nowej wersji (inwestycja, cena, koszt, pracochłonność, koszty zużycia itp.);

U n - ta sama wartość nominalna funkcji;

k k - współczynnik uwzględniający współczynnik jakości obiektu;

Q 1 – współczynnik wagowy analizowanego wskaźnika jakości obiektu.

Współczynnik jakości oblicza się jako stosunek analizowanego wskaźnika jakości starej i nowej wersji obiektu.

Trzeci czynnik, współczynnik skali (wielkości) produkcji obiektu, przy opracowywaniu decyzji zarządczej brany jest pod uwagę zgodnie ze wzorem:

Q P = pytanie N *k M

gdzie Q p jest wartością funkcji starej wersji obiektu przeskalowaną do nowej wersji;

Q n - wartość nominalna funkcji;

k m - współczynnik uwzględniający skalę produkcji.

Współczynnik uwzględniający skalę produkcji ustalany jest indywidualnie dla każdego rodzaju produktu.

Czwarty czynnik, poziom opanowania przedmiotu w produkcji, jest brany pod uwagę tylko wtedy, gdy konieczne jest określenie kosztu lub pracochłonności pierwszych seryjnych próbek lub partii produktów przed ich pełnym opracowaniem w produkcji masowej. W warunkach ostrej konkurencji istnieje tendencja do skracania czasu produkcji seryjnej do 2-5 lat. W związku z tym skraca się również czas rozwoju nowego obiektu produkcyjnego.

Piąty czynnik, metoda uzyskiwania informacji do podjęcia decyzji zarządczej, polega na zastosowaniu tych samych podejść i metod uzyskiwania informacji i wykonywania obliczeń, ponieważ w przeciwnym razie do informacji początkowych zostaną wprowadzone błędy o różnej wielkości dla tego czynnika.

Szósty czynnik, warunki użytkowania (konsumpcji, eksploatacji) obiektu w celu zapewnienia porównywalności alternatywnych opcji decyzji zarządczych, obejmuje:

  • - tryb pracy odbiornika analizowanego obiektu;
  • - rodzaj produkcji u konsumenta (pojedyncza, na małą skalę, seryjna, na dużą skalę, masowa);
  • - cechy produktów wytworzonych przy użyciu tego przedmiotu (wymiary, waga, złożoność, ilość, jakość itp.)
  • - organizacyjny, techniczny i społeczny poziom produkcji u konsumenta (stopień automatyzacji produkcji, postęp technologii, warunki pracy i odpoczynku pracowników itp.);
  • - wizerunek konsumenta i kultura produkcji, położenie geograficzne.

Siódmy czynnik, inflacja, uwzględnia deprecjację pieniądza, która objawia się wzrostem cen towarów i usług bez poprawy ich jakości i wzrostu kosztów produkcji. Mechanizm inflacji ilustruje ryc. 5.

Czynnika inflacji nie należy mylić z czynnikiem czasu. Ten ostatni uwzględnia „pracę” pieniądza, otrzymanie zysku z inwestycji w projekt, niezależnie od stopy inflacji, która teoretycznie może wynosić zero.

Ósmy czynnik to ryzyko i niepewność. Nie ma ogólnie przyjętych podejść i metod dotyczących tego bardzo ważnego czynnika.

Niepewność oznacza niekompletność lub niedokładność informacji o warunkach realizacji projektu (decyzji), w tym o kosztach i wynikach z nim związanych.

Przy ocenie projektów najważniejszymi rodzajami niepewności w zakresie ryzyka inwestycyjnego są:

  • - ryzyko związane z niestabilnością legislacji gospodarczej oraz aktualną sytuacją gospodarczą, warunkami inwestowania i wykorzystaniem zysków;
  • - zagraniczne ryzyko gospodarcze;
  • - niepewność sytuacji politycznej, ryzyko niekorzystnych zmian społeczno-gospodarczych w kraju lub regionie;
  • - niekompletność lub niedokładność informacji na temat dynamiki wskaźników technicznych i ekonomicznych, parametrów nowego sprzętu i technologii;
  • - wahania warunków rynkowych, cen, kursów walut itp.;
  • - niepewność warunków naturalnych i klimatycznych, możliwość wystąpienia klęsk żywiołowych;
  • - ryzyko produkcyjne i technologiczne;
  • - niepewność celów, zainteresowań i zachowań uczestników;
  • - niekompletność lub niedokładność informacji na temat sytuacji finansowej i reputacji biznesowej uczestniczących przedsiębiorstw (możliwość braku płatności, bankructw, niewywiązania się ze zobowiązań umownych).

Porównywalność alternatywnych opcji dla wymienionych czynników jest co do zasady zapewniona przy aktualizacji środków technicznych, organizacyjnych lub ekonomicznych mających na celu poprawę poszczególnych wskaźników docelowego podsystemu zarządzania (wskaźniki jakości i zasobochłonności produktów, poziomu organizacyjno-technicznego produkcji, poziom rozwoju społecznego zespołu, problemy środowiskowe), a także rozwój podsystemów wspierających, funkcjonalnych czy kontrolnych, poprawiających powiązania z otoczeniem zewnętrznym systemu.

W każdym konkretnym przypadku alternatywne decyzje zarządcze mogą nie różnić się we wszystkich aspektach. Zadaniem specjalisty, menedżera czy decydenta jest przeprowadzenie kompleksowej analizy konkretnych sytuacji, tak aby zapewnić porównywalność dla jak największej liczby czynników. Im mniej czynników bierze się pod uwagę, tym mniej dokładne są prognozy efektywności systemów (procesów).

Istnieją cztery podstawowe zasady zapewniające porównywalność alternatywnych decyzji zarządczych:

  • - liczba alternatywnych opcji musi wynosić co najmniej trzy;
  • - jako rozwiązanie bazowe należy przyjąć opcję najnowszą. Pozostałe warianty alternatywne sprowadza się do wariantu podstawowego za pomocą współczynników korygujących;
  • - tworzenie alternatywnych opcji powinno odbywać się w oparciu o warunki zapewniające wysoką jakość i skuteczność decyzji zarządczych.

Przestrzeganie tej zasady zakłada: zastosowanie naukowych podejść do zarządzania przy opracowywaniu rozwiązań zarządczych; badanie wpływu praw ekonomicznych na skuteczność decyzji zarządczych; dostarczanie decydentowi wysokiej jakości informacji; zastosowanie metod analizy kosztów funkcjonalnych, prognozowania, modelowania i ekonomicznego uzasadnienia każdej decyzji; ustrukturyzowanie problemu i zbudowanie drzewa celów; zapewnienie porównywalności (porównywalności) opcji rozwiązań; zapewnienie wielowariantowych rozwiązań; przygotowanie prawne decydenta; automatyzacja procesu gromadzenia i przetwarzania informacji, opracowywania i wdrażania rozwiązań; rozwój i funkcjonowanie systemu odpowiedzialności i motywacji w celu opracowywania i podejmowania wysokiej jakości i skutecznych decyzji zarządczych; obecność mechanizmu wdrażania decyzji zarządczych.

Aby skrócić czas, poprawić jakość decyzji zarządczych i obniżyć koszty, zaleca się szersze wykorzystanie metod kodowania i nowoczesnych technologii informacyjnego wspomagania procesu decyzyjnego.

Zatem opcja optymalna jest konsekwencją rozwiązania optymalnego, czyli najbardziej efektywnego ze wszystkich rozwiązań alternatywnych wybranych według jakiegoś kryterium optymalizacyjnego. Z kolei optymalizacja rozwiązania to proces przeszukiwania wielu czynników mających wpływ na wyniki firmy lub organizacji.

Porównanie mechanizmów decyzyjnych opartych na big data i modelu reprezentatywnym przedstawiono zgodnie z opracowanym schematem „Big data vs model reprezentatywny”.

Podejmowanie decyzji w oparciu o duże zbiory danych

Big data to zasób służący do podejmowania decyzji zarządczych, którego uzasadnieniem jest nie tyle profesjonalizm i doświadczenie menedżera, ile raczej rzetelne i probabilistyczne kalkulacje.

Kolejność podejmowania decyzji w oparciu o big data:

2. Informacje zbierane przy użyciu technologii i algorytmów zagregowane do niektórych zbiorów danych. Wyniki agregacji są zapisywane przez firmę.

3. Utworzony duże dane– zbiory danych analitycznych odpowiadające rozpatrywanemu problemowi i możliwościom jego rozwiązania.

4. Analizie poddawane są Big Data:

A. Wytworzony próbka niezbędne dane (ograniczenie, rozszerzenie, dodanie, połączenie itp.)

B. Wytworzony leczenie dane (obliczenia, przekształcenia, filtrowanie, obliczenia formuł itp.)

C. Wytworzony uczenie się dane (oceniana jest wiarygodność, określana jest jakość, sprawdzana jest integralność, wybierana jest forma prezentacji itp.)

5. Otrzymujemy maszynowe obliczanie rozwiązań – wyniki analizy danych uzasadniających podjęcie konkretnej decyzji. Wynikiem obliczeń maszynowych są: wzorce zachowań lub interakcji, wskaźniki statystyczne, reguły, zidentyfikowane wzorce, szacunki probabilistyczne, skupienia charakterystyczne itp.

6. Na podstawie obliczeń maszynowych uzyskanych na podstawie big data podejmuje się decyzję, że potwierdzone statystyczną wiarygodnością i analizą numeryczną.



Podejmowanie decyzji w oparciu o reprezentatywny model

Model reprezentatywny jest zasobem do podejmowania decyzji zarządczych, którego uzasadnieniem jest eksperckie zrozumienie biznesu i otoczenia zewnętrznego, oparte na profesjonalnej wiedzy i doświadczeniu.

Kolejność podejmowania decyzji w oparciu o reprezentatywny model:

1. Informacje zbierane są metodami dostępnymi specjaliście oraz w ramach organizowanych odpowiednich projektów. Źródła mogą znajdować się wewnątrz firmy lub w jej otoczeniu.

2. Informacje zbierane za pomocą narzędzi i technik jest projektowany w pewne wyobrażenia o biznesie i otoczeniu zewnętrznym w formie diagramów, modeli, wniosków, sądów, wniosków itp. Wyniki projektu są zachowywane przez firmę.

3. Utworzony reprezentatywne modele– działające wersje modeli odpowiadające rozpatrywanemu problemowi i możliwościom jego rozwiązania.

4. Analizowane są reprezentatywne modele:

A. Wytworzony model targetowania (ograniczenie, rozszerzenie, dodanie, połączenie itp.)

modele (ocena funkcjonowania modelu, optymalizacja, porządkowanie, identyfikacja powiązań itp.)

C. Wytworzony stopień modele (oceniana jest wiarygodność, określana jest jakość, sprawdzana jest integralność, wybierana jest forma prezentacji itp.)

5. Otrzymujemy logiczna konstrukcja rozwiązań – wyniki analizy modeli sugerujące podjęcie konkretnej decyzji. Wynikiem konstrukcji logicznych są: znaczące doświadczenie, znaczące sądy, ekspertyzy i oceny, formalizacja wiedzy i standardów, klasyfikatory atrybutywne itp.

6. Na podstawie uzyskanych konstrukcji logicznych opartych na reprezentatywnym modelu podejmuje się decyzję, że potwierdzone wiedzą ekspercką i doświadczeniem.

7. Podjęta decyzja zostaje sformułowana i wdrożona, mając bezpośredni wpływ na biznes lub otoczenie zewnętrzne.



Tima Phillipsa

Zarządzanie oparte na danych. Jak interpretować liczby i podejmować wartościowe decyzje w biznesie

Tima Phillipsa

BIZNES OPARTY NA DANYCH

WYKORZYSTAJ PRAWDZIWE LICZBY ULEPSZAJ SWÓJ BIZNES O 352%

Konsultant Ruslan Salahiev


Wszelkie prawa zastrzeżone.

Żadna część tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie bez pisemnej zgody właścicieli praw autorskich.


© Nieskończone Pomysły 2016

© Tłumaczenie na język rosyjski, publikacja w języku rosyjskim, projekt. Mann, Iwanow i Ferber LLC, 2017

* * *

Wstęp

W 2000 r. Google osiągnął zysk w wysokości 19,1 miliona dolarów w pierwszym pełnym roku działalności. W 2001 r., w drugim pełnym roku działalności, liczba ta wzrosła do 86,4 miliona dolarów. Jeśli Google, firmie zajmującej się przetwarzaniem danych, zdoła zwiększyć zysk o 352%, Ty też możesz to zrobić, jeśli wiesz, jak wykorzystać dane, które posiadasz i które możesz wygenerować.

Być może 352% to, przynajmniej na początek, nieco ambitny cel. Chodzi jednak o to, że dziś laicy mają praktyczną umiejętność wykorzystania podstawowych danych i statystyk, aby dowiedzieć się znacznie więcej o własnych firmach, rynkach i konsumentach, niż było to możliwe zaledwie kilka lat temu. Google zbudował na tym biznes. Nieustannie analizuje to, co robi, wprowadza zmiany, eksperymentuje, testuje produkty i co najważniejsze, uczy się na podstawie tego, co mówią jej dane.

Google ma przewagę. Firma jest przede wszystkim firmą zajmującą się przetwarzaniem danych. Pracuje tam wiele najwybitniejszych umysłów na świecie. A jeśli jesteś pracownikiem Google, utknąłeś i potrzebujesz pomocy technicznej, nie będziesz musiał na nią długo czekać.

Jednak każdego z nas stać na więcej. Potrafimy rozpoznać ograniczenia tego, co podpowiada nam nasza intuicja. Dziś jesteśmy w stanie dowiedzieć się więcej o naszej działalności i lepiej przeanalizować potencjalne ryzyko i korzyści wynikające z naszych decyzji. Jesteśmy w stanie odpowiedzieć na nurtujące pytania, na które nikt nie zna odpowiedzi. Możemy nauczyć się być sceptycznym wobec danych, z których korzystają inni, i w ten sposób unikać popełniania głupich błędów. Możemy stać się bardziej skutecznymi liderami i nadal wracać do domu na czas, a nie wtedy, gdy dzieci już śpią.

Jak korzystać z tej książki?

To zależy od Twoich celów. Oto kilka pomysłów.

„Zawsze byłem słaby z matematyki. Nie jest mi to dane.

Być może otworzyłeś tę książkę ze smutkiem w duszy. Przez całe dorosłe życie starasz się unikać liczb i wmawiasz wszystkim, że jesteś jedną z tych osób, które nie mają „genu matematyki”. Dobra wiadomość jest taka, że ​​Twoje geny w żaden sposób nie przeszkodzi Ci w zrozumieniu tego, co jest napisane w tej książce. Ekonomiści Miles Kimball i Noah Smith w artykule opublikowanym w czasopiśmie Quartz w 2013 roku zwracają uwagę, że samo mówienie o „genie matematycznym” może podzielić uczniów matematyki na dwie grupy. Dzieci, które początkowo mają trudności ze zrozumieniem matematyki, zaczynają wierzyć, że „nie jest im to dane” i wkrótce przestają w ogóle podejmować jakiekolwiek wysiłki. A uczniowie osiągający dobre wyniki w nauce uważają, że są „naturalni” i zaczynają się jeszcze bardziej starać. Ale wiecie co: nie ma ani jednego badania naukowego, w którym naukowcy odkryliby gen odpowiedzialny za zdolności matematyczne. Jest to efekt czysto społeczny, oparty na wczesnych doświadczeniach edukacyjnych i zgodności z programem nauczania. Jesteś w stanie zrozumieć wszystko, co jest przedstawione w tej książce. Nie spiesz się. Oddychaj głęboko.

„Praca będzie oparta na dużych tabelach i wykresach, a tego nie mogę znieść”.

Tak. Dokładnie to się stanie. Nagle trafiasz do zespołu ludzi, którzy wiedzą, jak z tym pracować, i po prostu patrzysz na tę ilość informacji i próbujesz zrozumieć, co one oznaczają. Skoncentruj się na części książki dotyczącej nauki o danych: to 90% (w przybliżeniu) tego, co będziesz musiał zrobić. Niech książka będzie pod ręką, jeśli zajdzie taka potrzeba.

„Trudno mi podejmować decyzje”.

Tym lepiej dla Ciebie: jednym z powodów, dla których podejmujemy złe decyzje lub nie podejmujemy dobrych, jest brak wiarygodnych informacji. Najważniejszą rzeczą jest wiedzieć, gdzie jesteś teraz (Część 3), ale równie ważna jest umiejętność wykorzystania informacji do przewidywania (Część 4). I oczywiście umiejętności skutecznego podejmowania decyzji powinny być częścią twoich praktyk zarządzania, na czym skupia się część 5.

„Moje prezentacje to kompletny nonsens”.

Nie jesteś sam. Zrozumienie danych zapewnia jasność i precyzję w przekazywaniu myśli. Część 2, część 5 i część 6 ci pomogą.

„Nie ufam liczbom”.

Komik Stewart Lee opowiadał kiedyś o taksówkarzu, który w odpowiedzi na wszystkie jego argumenty w tej sprawie sarkastycznie powiedział: „Och, daj spokój, wszystko można udowodnić faktami”. W 2013 roku firma PR Edelman przeprowadziła ankietę wśród 31 000 osób w 26 krajach, czy ufają słowom swoich menedżerów. Okazało się, że tylko 18% ankietowanych ufa swoim szefom (mogło być gorzej; politykom ufa tylko 13% ankietowanych). To smutna sytuacja i wcale nie musi tak być. Spróbujmy temu zaradzić, działając na dwóch frontach jednocześnie. Najpierw nauczmy się być bardziej przekonujący, używając liczb do informowania ludzi i podejmowania decyzji (część 5 i część 6). Po drugie, nauczymy się rozpoznawać, kiedy inni chowają się za liczbami, aby wprowadzić Cię w błąd – przeczytaj o tym w części 7.

W ostatnich latach temat „big data” zyskał niesamowitą popularność. Obiecano nam, że ta koncepcja zrewolucjonizuje sposób, w jaki żyjemy i pracujemy. Jednak wiele osób nie jest w stanie poradzić sobie z nawet niewielką ilością danych. Nadal podejmujemy decyzje w oparciu o naszą intuicję, nawet jeśli nas zawodzi (w części 6 i 7 dowiesz się, dlaczego nie zawsze powinieneś ufać swojemu przeczuciu). Jeśli chcesz rozwijać się o 352%, 35,2% lub 3,52%, a Twoi konkurenci w prowadzeniu działalności opierają się na danych, a Ty w dalszym ciągu grasz w zgadywanie, Twoje szanse na sukces są znikome (pamiętaj, że domysły konkurencji są największe prawdopodobnie nie gorszy od Twojego). Jeśli nie potrafisz podejmować świadomych decyzji i uważasz, że analiza danych nie jest dla Ciebie, zdajesz się na szczęście, a Twój biznes podlega kaprysom fortuny. Jest to kolejny osobisty powód, dla którego warto przeczytać tę książkę, aby poprawić swoje umiejętności korzystania z danych. W przyszłości umiejętność ta stanie się kluczową umiejętnością człowieka, taką jak czytanie i pisanie. Wiedza o tym, jak obchodzić się z danymi, sprawi, że jako specjalista nadal będziesz poszukiwany.

Zacznijmy pracę z danymi

1. Co to jest datafikacja?

To brzydkie słowo, ale świetny pomysł: kiedy tak duża część tego, co robimy, może dostarczyć nam informacji, możemy dowiedzieć się nawet więcej, niż jest to wymagane.

Samo to słowo weszło do użytku stosunkowo niedawno, ale koncepcja, którą oznacza, ma tak naprawdę kilkadziesiąt lat. Koncepcja ta zaczęła nabierać kształtu, gdy maniacy pokolenia naszych rodziców zdali sobie sprawę, że ogromną ilość informacji o świecie można uporządkować w formacie danych, jeśli tylko znajdziemy na to sposób. Zadanie gromadzenia danych było skomplikowane ze względu na problem pomiaru: w systemach niecyfrowych informacja wymagała konwersji do formatu liczbowego. Dane cyfrowe już są.

Jest to przydatne, ponieważ, jak już powiedziano, nie da się zarządzać czymś, czego nie da się zmierzyć. Datafikacja to sposób na wprowadzenie zasady pomiaru do Twojej pracy. To jest podstawa tego, co zrobimy później, czytając tę ​​książkę.

Podam przykład: jeśli 30 lat temu nagle chciałeś wiedzieć, ile listów przychodzi do Twojej firmy, musiałbyś zlecić jednemu ze swoich pracowników nudną i czasochłonną pracę polegającą na liczeniu całej przychodzącej korespondencji. Gdybyś chciał dowiedzieć się, ile tej korespondencji było adresowanej do Ciebie osobiście, pracownik musiałby codziennie sortować wszystkie listy kierowane do Ciebie i liczyć ich liczbę. A jeśli jednocześnie ciekawiłoby Cię, czy otrzymujesz więcej listów niż Twoi koledzy, to pracownik musiałby spędzić kilka tygodni na sortowaniu i liczeniu korespondencji, a następnie sporządzić protokół, zrobić kserokopię i przynieść Ci ją.

Następnie, jeśli dokonałeś jakichś zmian (np. oddelegowałeś pracę koledze), ta nieszczęsna osoba sortująca korespondencję musiałaby powtarzać to nudne zadanie jeszcze przez kilka tygodni, przygotować kolejny raport, znaleźć pierwszy raport w katalogu, zszyć go razem i może nawet spróbujemy stworzyć małą statystykę... Dlaczego powinno Cię to obchodzić?