린 제조 시스템의 지원 환경은 다음과 같습니다. “제조 기업의 관리 및 최적화. 팀워크

생산 시스템의 주요 임무는 소위 "가치 흐름"을 지속적으로 개선하는 것입니다. 타겟 고객. 이는 모든 프로세스의 합리적인 조합을 기반으로 합니다. 덕분에 최소한의 비용으로 제품을 생산할 수 있습니다. 인건비. 게다가 이는 또한 영향을 미친다. 경제 지표, 그리고 생산 결과에 대해서도 경제 활동제품 가격, 생산 수익성, 이익 및 규모를 포함한 조직 유동 자산, 그리고 진행 중인 작업의 양.

동시에 많은 조직에서 가장 중요한 문제는 여전히 효율성 문제입니다. 생산 공정생산주기의 복잡성과 지속 기간의 관점에서. 기간이 길어질수록 더 많은 추가 생산이 필요하며 일반적으로 생산 효율성이 떨어집니다. 또한 프로세스를 조정하고 원활한 운영을 보장하기 위해 많은 노력을 기울여야 합니다.

이러한 문제를 해결하기 위해 많은 기업에서는 생산 공정을 최적화하고 생산된 제품의 품질을 개선하며 비용을 절감할 수 있는 린(Lean) 제조 시스템을 활동에 도입하고 있습니다. 이 글을 그에게 바칩니다.

린 제조란 무엇인가?

기대다(영어에는 "린 제조"와 "린 생산"이라는 두 가지 이름이 있음)은 손실을 줄여 작업 품질을 향상시킬 수 있는 기업 관리에 대한 특별한 접근 방식입니다. 손실은 작업 효율성을 감소시키는 모든 것을 의미합니다. 주요 손실 유형은 다음과 같습니다.

이동(장비 및 작업자의 불필요한 이동으로 인해 시간과 비용이 증가함)
운송(지연, 손상 등을 초래하는 불필요한 이동)
기술(모든 소비자 요구 사항을 제품에 구현하지 못하는 기술적 단점)
과잉 생산(회계, 보관 등에 추가 비용이 필요한 미판매 제품)
대기(미완성 제품이 가공을 위해 줄을 서서 대기하고 있어 비용이 증가함)
결함(추가 비용이 발생하는 결함)
재고(비용을 증가시키는 과잉 완제품)

린 제조 시스템은 설계, 생산 자체, 심지어 제품 판매 과정에서도 구현될 수 있습니다.

이 시스템은 1980년대~1990년대 일본 엔지니어인 Taiichi Ono와 Shigeo Shingo에 의해 개발되었습니다(일반적으로 그 기초는 20세기 중반에 나타났지만 20세기 말에만 적용되었습니다). 엔지니어의 목표는 제품 수명 전반에 걸쳐 부가가치가 없는 활동을 줄이는 것이었습니다. 수명주기. 따라서 시스템은 단순한 기술이 아니라 생산의 최대 시장 지향성과 모든 회사 직원의 관심 있는 참여를 갖춘 전체 관리 개념입니다.

다양한 조직의 작업에 시스템(때때로 개별 요소)을 구현하면서 얻은 경험을 통해 그 효율성과 가능성이 입증되었으며 현재 다양한 산업에서 사용되고 있습니다. 처음에 시스템이 "Toyota", "Honda" 등의 자동차 공장에서만 사용되었다면 (Toyota Production System이라고 불림) 오늘날에는 다른 많은 영역에서도 볼 수 있습니다.

약
거래
물류 센터
은행 서비스
교육
석유 생산
건설
정보 기술

린 생산 시스템이 사용되는 영역에 관계없이 특정 회사에 대한 적응이 필요하지만 작업 효율성을 크게 향상시키고 손실을 크게 줄일 수 있습니다. 이 비디오에서는 린 기술을 사용하여 조직의 업무가 어떻게 변화할 수 있는지 설명합니다.

그런데 활동에서 린 생산 시스템을 구현하는 기업을 종종 "린"이라고 부릅니다. 그들은 몇 가지 중요한 특성에서 다른 기업과 다릅니다.

첫째, 사람은 이러한 기업의 생산 기반입니다. 그들은 생산 과정에서 창조적인 힘의 역할을 합니다. 장비와 기술은 목표를 달성하기 위한 수단일 뿐입니다. 여기서의 주요 메시지는 어떤 기술이나 전략, 이론도 회사를 성공시킬 수 없으며 창의적이고 지적인 잠재력을 가진 사람만이 회사를 높은 성과로 이끌 수 있다는 것입니다.

둘째, 이들 기업의 생산 시스템은 가능한 한 낭비를 제거하고 생산 프로세스를 지속적으로 개선하는 데 중점을 둡니다. 흥미로운 점은 일반 직원부터 고위 경영진까지 조직의 모든 직원이 이를 보장하기 위해 일상 활동에 참여한다는 것입니다.

셋째, 이들 기업 경영진이 내리는 모든 결정은 반드시 전망을 고려합니다. 추가 개발, 현재의 물질적 이익은 결정적으로 중요하지 않습니다. 조직의 관리자는 다양한 지표의 복잡한 시스템을 통해 수익성이 없는 관리 및 명령, 불합리하게 엄격한 통제 및 직원 평가를 활동에서 제외합니다. 생산 프로세스를 적절하게 구성하고 문제를 신속하게 감지, 해결 및 예방하는 관리 기능입니다. 직장에서 문제를 인식하고 해결하는 능력은 모든 직원에게 매우 중요합니다.

그러나 린 제조를 구현하려면 이 시스템의 기본 원리와 해당 도구를 사용하는 능력에 대한 의무적인 이해가 필요합니다. 먼저 원리에 대해 간단히 말씀드리겠습니다.

린 제조 원칙

린 제조 원칙을 실제로 구현하려면 기업의 상당한 노력이 필요하지만 그 자체는 매우 간단합니다. 총 5가지가 있으며, 다음과 같이 공식화할 수 있습니다.

소비자 관점에서 무엇이 제품의 가치를 창출하는지 판단. 기업에서는 다양한 활동을 수행할 수 있지만 그 모든 활동이 소비자에게 중요한 것은 아닙니다. 기업이 최종 고객이 필요로 하는 것이 무엇인지 정확히 아는 경우에만 어떤 프로세스가 고객에게 가치를 제공할 수 있고 어떤 프로세스는 제공할 수 없는지 결정할 수 있습니다.
생산망에서 어떤 활동이 절대적으로 필요한지 파악하고 낭비를 제거합니다.. 운영을 최적화하고 폐기물을 식별하려면 주문을 받은 순간부터 제품이 소비자에게 전달될 때까지 모든 조치를 자세히 설명해야 합니다. 덕분에 생산 공정을 어떻게 개선할 수 있는지 판단할 수 있습니다.
생산망의 활동을 전체적인 작업 흐름이 되도록 재구성합니다.. 생산 프로세스는 작업 간 손실(가동 중지 시간, 대기 시간 등)이 제거되는 방식으로 구성되어야 합니다. 이를 위해서는 새로운 기술이나 프로세스 재설계가 필요할 수 있습니다. 모든 프로세스에는 최종 제품에 가치를 더하는 활동만 포함되어야 하지만 비용은 증가하지 않는다는 점을 기억하는 것이 중요합니다.
소비자의 이익에 기초한 행동. 기업은 최종 소비자가 필요로 하는 제품과 양만 생산하는 것이 바람직합니다. 이를 통해 불필요한 조치, 불필요한 손실 및 비용을 피할 수 있습니다.
불필요한 활동을 지속적으로 줄여 개선 노력. 린 생산 시스템을 여러 번 적용하고 구현하는 것이 필요합니다. 최대 효과는 손실 검색 및 제거가 정기적이고 체계적으로 수행되는 경우에만 발생합니다.

린 제조 시스템을 구현할 때 이러한 5가지 원칙을 반드시 준수해야 하며 이는 설계 및 프로젝트 관리부터 생산 및 관리 자체에 이르기까지 모든 활동 영역에 적용됩니다. 노동 생산성 향상, 손실 발견 및 감소, 생산 최적화 등 린 시스템 도구가 도움이 됩니다.

린 제조 도구

아래에서는 린 제조(Lean Manufacturing)의 주요 도구를 살펴보겠습니다.

표준화된 작업. 이는 특정 작업을 수행하기 위한 명확하고 최대한 시각화된 알고리즘입니다. 이 알고리즘에는 생산주기 기간에 대한 표준, 한주기 동안 작업 순서에 대한 표준, 작업 재료량에 대한 표준 등과 같은 다양한 표준이 포함됩니다.
SMED(1분 다이 교환). 이는 신속한 장비 교체를 위한 특수 기술입니다. 전환의 경우 일반적으로 두 가지 작업 범주가 사용됩니다. 첫 번째는 외부 작업으로 장비를 중단하지 않고 수행할 수 있습니다(재료 및 도구 준비 등 포함). 두 번째는 내부 작업이며 이를 구현하려면 장비를 중지해야 합니다. SMED의 아이디어는 최대 내부 작업 수가 외부 작업으로 이전된다는 것입니다. 이는 조직적, 기술적 혁신을 통해 달성됩니다.
생산을 당겨보세요. 대기(이전 작업 단계가 완료될 때까지) 및 과잉 생산과 관련된 손실을 제거하는 생산 흐름을 구성하는 접근 방식입니다. 여기서 기술 프로세스의 각 작업은 이전 작업에서 필요한 양의 제품을 "당겨" 다음 작업으로 옮깁니다. 이를 통해 제품의 과잉과 부족을 모두 방지할 수 있습니다.
제안서를 제출하고 검토하는 시스템입니다. 이에 따르면 모든 직원은 업무 프로세스 개선을 위한 아이디어를 제안할 수 있습니다. 모든 직원에게는 자신의 제안을 이행하기 위한 명확한 메커니즘이 제공됩니다. 이 시스템에는 직원들이 자신의 아이디어를 제안하도록 장려하는 방법도 포함되어 있습니다.
Flow 방식으로의 혁신. 생산 흐름의 효율성을 원활하게 하고 개선하는 데 사용됩니다. 이를 위해 고정된 생산 주기가 만들어지며 각 주기에는 표준화된 작업 원칙이 도입됩니다.
TPM(총생산적 유지보수). 장비 종합 유지관리 시스템입니다. 이를 사용할 때 장비 작동은 지속적인 유지 관리와 결합됩니다. 장비를 양호한 상태로 지속적으로 모니터링하고 유지 관리하는 것은 자격을 갖춘 직원이 보장합니다. TPM의 도움으로 수리 작업, 가동 중지 시간 및 고장과 관련된 손실 수준을 줄이고 다음을 보장할 수 있습니다. 최대 효율성장비의 전체 수명주기 동안. 또 다른 이점은 유지 관리 직원이 다른 작업에 시간을 할애할 수 있다는 것입니다.
시스템 5S– 관리 기술, 작업 공간을 효과적으로 구성할 수 있습니다. 다음 개념은 약어 아래에 숨겨져 있습니다.
- o 체계화(모든 항목은 쉽게 접근할 수 있는 특정 장소에 있음)
- o 질서와 청결 유지
- o 분류(문서 및/또는 품목은 사용 빈도에 따라 작업장에 배치됩니다. 여기에는 더 이상 필요하지 않은 모든 항목을 제거하는 것도 포함됩니다)
- o 표준화(작업장은 동일한 원칙에 따라 구성됩니다)
- o 개선(정립된 기준과 원칙을 지속적으로 개선)

기타 린 제조 도구에는 다음이 포함됩니다.

(지속적인 품질 개선을 기반으로 한 기업 경영에 대한 접근 방식)
""(소비자 요구에 따른 생산 관리 접근 방식)
Kanban(회사 내부 및 외부의 물품 및 자재를 관리하기 위한 프로젝트 관리 시스템 및 시스템)
Andon (제작 중인 시각적 피드백 시스템)
품질 관리 도구(PDPC 다이어그램, 우선순위 매트릭스, 네트워크 다이어그램, 매트릭스 다이어그램, 트리 다이어그램, 링크 다이어그램, 친화도 다이어그램 등)
품질 관리 도구(관리도, 체크 시트, 분산형 차트, 파레토 차트, 계층화, 히스토그램 등)
품질 분석 및 설계 도구("5 Whys" 방법, "Quality House" 방법, FMEA 분석 등)

같은 섹션에서는 생산 공정의 오류를 모델링 및 방지하고 결함과 관련된 손실을 줄이는 데 사용되는 방법에 대해 별도로 설명할 필요가 있습니다. 이것이 포카요케 방식이다.

포카요케 방식은 오류의 원인을 찾아 오류 발생 가능성을 제거하는 기술과 방법을 개발하는 것이다. 올바른 방법 이외의 다른 수단으로 작업을 수행하는 것이 불가능하지만 작업 자체가 완료되면 올바르게 수행된 것입니다. 실수는 없어.

다음으로 인해 오류가 나타날 수 있습니다. 여러가지 이유: 부주의, 부주의, 오해, 사람에 대한 건망증 등 인적 요소를 고려하면 이러한 모든 오류는 자연스럽고 불가피하며, 이를 방지할 수 있는 방법을 찾기 위해서는 이러한 측면에서 보아야 합니다.

포카요케 방법의 구성요소:

오류 없는 작동을 위한 전제 조건이 생성되었습니다.
오류 없는 작업 방법이 도입되고 있습니다.
발생하는 오류를 체계적으로 제거
예방 조치가 취해지고 있습니다
작업자가 실수하지 않도록 하는 간단한 기술 시스템이 도입되고 있습니다.

이 방법은 다른 린 제조 시스템 도구와 함께 사용되며 다음을 보장합니다. 완제품결함이 없으며 생산 공정이 중단 없이 진행됩니다.

나열된 모든 도구는 다음과 같습니다. 나누는노동 효율성에 영향을 미치고 손실을 제거합니다. 다른 유형, 비상상황 발생 가능성을 최소화하고 환경 창조에 기여 유리한 분위기생산 중. 또한 이러한 도구를 함께 사용하면 서로를 강화하고 린 접근 방식 자체를 더욱 유연하게 만들 수 있습니다.

이 모든 것이 해외 및 러시아의 많은 조직이 린 생산 시스템을 활동에 도입하는 주된 이유입니다. 이제 실제 사례에 대해 이야기할 시간입니다.

린 효율성

린 생산 시스템 개발자에 따르면, 이를 구현하면 많은 비즈니스 프로세스에 상당한 영향을 미칠 수 있습니다. 더 구체적으로:

제조 사이클 타임을 10~100배 단축 가능
결함 발생률을 5~50배 줄일 수 있습니다.
가동 중지 시간을 5~20배 줄일 수 있습니다.
생산성은 3~10배 증가 가능
창고 재고가 2~5배 줄어들 수 있습니다.
배송 속도가 2~5배 빨라질 수 있습니다. 신제품마켓으로

Expert 미디어 홀딩에 따르면 린 제조는 2004년에야 러시아에서 도입되기 시작했습니다. 그리고 2007년(단 3년의 실행 기간)에 시스템은 인상적인 결과를 보여주었습니다. 이에 대한 예는 하나 이상입니다.

석유 생산, 기구 제작, 자동차 부품 조립 분야에서 비용이 30% 절감되었습니다.
악기 제작 분야의 생산 공간이 30% 확보되었습니다.
석유 생산 진행 중인 작업이 50% 감소했습니다.
장비 제작 및 항공 산업 분야의 생산 주기가 60% 단축되었습니다.
비철금속 분야 장비의 효율이 45% 향상되었습니다.
석유 생산 분야의 노동 자원이 25% 해방되었습니다.
철강 산업에서 전환 시간이 70% 단축되었습니다.

"Expert"를 보유한 동일한 미디어에 따르면 2017년까지 러시아와 해외에서 린 생산을 활용한 관행은 다음과 같은 결과를 가져왔습니다.

전자 산업의 생산 공간이 25% 확보되었습니다.
항공 산업의 생산이 4배 가속화되었습니다.
비철금속 분야 생산성 35% 증가
제약 산업의 폐기물이 5배 감소했습니다.
생산량은 55% 증가하고 생산주기는 25% 단축되었으며 소비재 생산 시 재고는 35% 감소했습니다.
자동차 산업의 생산 공간이 20% 확보되었습니다.

구체적으로 관련해서는 러시아 기업, 현재 업무에 사용되는 Lean 기술은 UC Rusal, LLC Expert Volga, EPO Signal, OJSC Khlebprom VSMPO-AVISMA, PJSC KamAZ, LLC Oriflame Cosmetics, LLC TechnoNIKOL, PG "Group Gas", LLC "EuroChem" 및 수십 곳에서 사용됩니다. 다른 가장 큰 조직.

그러나 러시아 시장현재 전문가들은 린 생산 시스템 구현을 통해 생산 프로세스를 최적화할 수 있는 전문가가 부족하다고 지적합니다. (그런데 오늘날 린 접근 방식을 터득한 사람들은 아마도 안정적인 직업, 경력 성장, 전망 및 안전한 미래를 갖게 될 것입니다.)

결론

린 제조는 기업이 대규모 투자에 의존하지 않고 주로 내부 보유고를 사용하지 않고도 노동 생산성을 실질적으로 향상시킬 수 있도록 돕습니다. 그러나 린 시스템은 생산과 그 모든 구성 요소에 대한 특별한 접근 방식으로, 노동 생산성을 높이고 생산 효율성을 높일 뿐만 아니라 모든 직원이 회사 목표 달성에 참여하는 기업 문화 형성에 유리한 조건을 조성합니다. 성공.

보다 광범위하게 생각하면 린 제조 시스템은 기업 관리의 혁신적인 방법을 구현하고, 생산 효율성을 높이고, 인력을 개발하고, 모든 유형의 낭비를 제거하기 위한 생산 패러다임입니다. 그리고 오늘날 거의 모든 회사는 자체 기반에 Lean 시스템을 배포할 수 있습니다.

린 제조(린 시스템)는 기업의 관리 조직에 대한 특별한 접근 방식입니다. 폐기물을 줄여 작업의 질을 향상시키는 것을 목표로 합니다. 마이클 베이더(Michael Vader)는 그의 책에서 이 개념의 복잡성에 대해 이야기합니다. 린 제조 도구는 설계부터 제품 판매까지 기업 활동의 모든 단계에서 사용됩니다. 좀 더 자세히 살펴보겠습니다.

린 제조 도구와 그 본질

기본 원칙은 1980년대 후반과 1990년대에 개발되었습니다. 시스템의 주요 목표는 전체 수명주기 동안 제조된 제품에 가치를 추가하지 않는 작업을 줄이는 것입니다. 린 제조 도구 및 방법을 선택할 때는 다음 원칙을 따라야 합니다.

프로세스 관리의 모든 수준에서 리더십을 개발하십시오.
팀장은 부하직원으로부터 받은 정보를 활용하여 장기 및 단기 전략을 수립해야 합니다.
각 리더는 자신의 프로젝트 결과에 책임을 집니다.

린 제조 도구의 사용은 주로 작업 품질을 향상시키는 것을 목표로 합니다. 이를 모든 계층에서 평가하고 그 결과를 전 직원이 공유해야 합니다. 기업은 각 전문가 그룹에 대한 명확한 지침과 규칙을 개발해야 합니다. 동시에, 긴밀한 관계와 상호 지원을 보장하는 것이 필요합니다. 생산 오류를 신속하게 식별하고 신속하게 수정하도록 직원을 교육하는 것이 필요합니다. 개념 구현에 모든 직원을 참여시키려면 핵심 품질 매개변수에 대한 특정 표준을 개발해야 합니다.

린 제조 도구: 미니 가이드

손실을 줄여 제품 품질을 향상시키기 위해 노력하는 기업 경영진의 주요 임무는 명확하게 개발된 실행 계획을 수립하는 것입니다. 지침과 규칙의 개발은 통합 시스템의 형성을 보장하고 직원의 동기를 높여야 합니다. 서로 논리적인 연결이 있어야 합니다. 시스템은 다음과 같은 주요 린 제조 도구를 식별합니다.

시각적 관리.
"제때에."
표준 운영 프로세스.
매핑.
장소의 조직 5S.
내장된 품질.

TRM

총 생산 유지 관리는 전체 프로세스 유지 관리를 나타냅니다. 위에서 언급했듯이 린 제조 도구는 손실을 줄이는 것을 목표로 합니다. 일반적으로 이는 고장 및 과도한 유지 관리로 인한 장비 가동 중지 시간과 관련이 있습니다. TRM의 주요 아이디어는 개별 서비스 전문가뿐만 아니라 기업의 모든 직원이 프로세스에 참여하는 것입니다. 따라서 각 직원은 장비 유지 관리의 세부 사항을 알고 스스로 문제를 신속하게 해결할 수 있어야 합니다. TRM의 성공 여부는 아이디어가 얼마나 잘 전달되고, 직원들에게 얼마나 긍정적으로 받아들여지는가에 달려 있습니다.

TRM 단계

린 제조 도구를 구현하려면 주어진 패턴을 따라야 합니다. TRM의 특징은 이러한 접근 방식을 기반으로 기업의 기존 서비스 시스템을 보다 발전된 서비스 시스템으로 계획적이고 원활하게 전환할 수 있다는 것입니다. 이를 위해 TRM에는 다음 단계가 제공됩니다.

운영 수리. 여기에는 기존 시스템의 취약한 부분을 식별하여 개선하려는 시도가 포함됩니다.
예측 유지 관리. 그것은 관하여후속 데이터 분석을 위해 장비 작동 시 기존 문제에 대한 정보 수집을 구성합니다. 동시에 기계의 예방적 유지보수도 계획됩니다.
보정 유지 보수. 프레임워크 내에서 시스템 오류의 원인을 제거하기 위해 장비가 개선되고 있습니다.
자율적인 서비스. 여기에는 기업의 수리와 운영 서비스 사이에서 기계의 중단 없는 작동을 보장하는 것과 관련된 기능의 배포가 포함됩니다.
지속적인 개선. 이 요소에는 모든 린 제조 도구가 포함됩니다. 지속적인 개선은 실제로 직원들이 손실의 원인을 끊임없이 찾고 이를 제거하는 방법을 제안하는 것을 의미합니다.

시각적 관리

이는 부품, 도구, 생산 작업, 작업 효율성에 대한 정보의 배열을 명확하게 표시합니다. 이는 프로세스 참가자에게 전체 시스템 상태를 한눈에 평가할 수 있는 기회를 제공합니다. 시각적 관리 구현은 여러 단계로 수행됩니다.

일자리가 정리되고 있습니다.
안전, 품질 표준, 운영 및 장비 사용에 대한 중요한 정보가 시각화됩니다.
결과가 표시되고 프로세스 효율성이 평가됩니다.
시각화된 정보에 따라 결정이 내려집니다.

표준 절차

린 제조 도구는 포괄적으로만 사용할 수 있도록 설계되었습니다. 그렇지 않으면 활동이 예상한 효과를 가져오지 않습니다. 시스템 프레임워크 내에서 모든 작업 실행의 단계별 순서를 정의하는 특수 지침이 개발되었습니다. 구두 추천은 왜곡되거나 잊혀집니다. 이와 관련하여 다음 요구 사항이 존재하는 서면 지침으로 대체됩니다.

이해하기 쉬워야 합니다. 이를 위해 긴 글 대신 도표, 그림, 사진, 특수 기호 등을 사용한다.
운영 순서 변경에 따라 지속적으로 검토하고 업데이트합니다.
직원들과 함께 개발합니다. 이는 그들의 신뢰성을 보장하고 긍정적으로 인식되도록 할 것입니다.

정시에 맞춰

Just In Time은 필요할 때만 서비스, 자재 및 기타 자원을 제공하여 생산 주기 시간을 줄이는 방법입니다. 이를 통해 다음 활동을 수행할 수 있습니다.

배치 볼륨을 경제적으로 이익이 되는 최소한으로 줄입니다.
직원, 장비, 자재 수의 균형을 유지하세요.
"풀(Pull)" 제품 - 현재 운영의 생산성은 향후 운영의 요구 사항에 따라 결정됩니다.
시청각 방법을 사용하여 제품 상태와 기계 작업 부하를 모니터링합니다.
상품 이동 관리에 대한 의사 결정을 가능한 가장 낮은 수준으로 위임합니다.

매핑

최종 사용자에게 서비스나 제품을 제공하는 데 필요한 정보 및 자재 흐름을 시각적으로 묘사하는 간단한 그래픽 다이어그램을 만드는 프로세스를 제시합니다. 매핑을 사용하면 병목 현상을 즉시 식별하고 분석 결과에 따라 비생산적인 운영 및 비용을 결정할 수 있습니다. 이를 토대로 개선방안을 수립합니다. 소비자가 기꺼이 비용을 지불할 수 있도록 제품이 변형되는 작업 기간을 가치 창출 시기로 간주하는 것이 관례입니다. 생성 흐름은 이를 생성하는 데 필요한 모든 활동입니다. 실습에서 알 수 있듯이 대부분의 기업에서 손실은 최대 80%에 이릅니다.

다이어그램 작성 단계

매핑에는 다음 활동이 포함됩니다.

선적 서류 비치 현재 상태. 이 단계에서는 가치(또는 가치 그룹)를 생성하는 과정을 자세히 설명합니다. 이 경우 모든 상태와 작업, 필요한 시간, 정보 흐름 수, 작업자 수 등이 표시됩니다.
분석. 매핑은 제품의 가치를 창출하는 활동과 창출하지 않는 활동을 식별하기 위해 수행됩니다. 후자 중 일부는 제거할 수 없습니다(예: 회계). 하지만 최대한 최적화해야 합니다. 다른 것들은 제거되거나 통합될 수 있습니다. 이러한 작업을 구현하려면 제품 품질 및 소비자 속성에 대한 고객 요구 사항을 파악해야 합니다. 이를 바탕으로 어떤 상황에서도 배제할 수 없는 특성과 합의에 의해 조정될 수 있는 특성이 설정됩니다.
미래 상태 다이어그램을 만듭니다. 이 지도는 계획된 모든 변경이 이루어진 후의 이상적인 상황을 반영합니다. 동시에 후속 제거를 위해 숨겨진 손실이 식별됩니다.
개선 계획을 개발합니다. 이 단계에서는 이상적인(미래) 상태로의 전환 방법이 결정되고, 특정 작업이 할당되며, 마감일과 프로그램 구현 책임자가 설정됩니다.

내장된 품질

이 기술을 사용하면 제품 생성 시점에서 직접 제품 상태를 관리할 수 있습니다. 내장된 품질에는 다음이 포함됩니다.

5S

이 시스템에는 작업 공간의 효과적인 분배 및 구성이 포함됩니다. 다른 린 제조 도구와 마찬가지로 영역 제어를 개선하고 시간을 절약하는 데 도움이 됩니다. 시스템에는 다음이 포함됩니다.

정렬.
합리적인 공간 활용.
청소.
표준화.
개선.

5S 시스템을 사용하면 문서 오류 수를 줄이고 기업의 편안한 분위기를 조성하며 생산성을 높일 수 있습니다. 이 도구의 확실한 장점은 새로운 경영 이론과 기술을 사용할 필요가 없다는 것입니다.

생산 공정 관리 린

린 제조(이하 린, 린 관리, 린 생산)는 20세기 중반 토요타에서 시작되어 이후 미국 연구원들에 의해 개발된 비용 절감과 생산 공정의 품질 개선을 목표로 하는 조치 시스템입니다.

린 제조의 목표:

1) 인건비를 포함한 비용 절감
2) 신제품 개발 시간 단축;
3) 제품을 만드는 데 필요한 시간을 줄입니다.
4) 생산 및 창고 공간 감소;
5) 고객에게 제품 배송을 보장합니다.
6) 특정 비용으로 최대 품질, 또는 특정 품질로 최소 비용.

린 생산 철학의 주요 요소:

1) 모든 형태의 손실 제거
2) 생산 프로세스 개선에 기업의 모든 직원을 참여시킵니다.
3) 지속적으로 개선이 이루어져야 한다는 생각.

Toyota는 제조 및 서비스 분야 모두에서 다양한 유형의 기업에 일반적으로 나타나는 7가지 유형의 손실을 식별했습니다. 제거를 위한 투쟁은 "절약" 철학의 기초가 되었습니다.

1) 과잉생산물 생산. Toyota 전문가에 따르면, 가장 큰 폐기물 발생원은 기업 생산 프로세스의 다음 단계에서 필요한 것보다 더 많은 제품을 생산하는 것입니다.
2) 조직적 또는 기술적 이유로 인한 다운타임. 장비 및 작업자 가동 중지 시간을 측정하는 데 일반적으로 사용되는 측정 기준은 장비 효율성과 작업자 생산성입니다. 덜 분명한 것은 진행 중인 작업을 수행하는 기계 작업자의 가동 중지 시간입니다. 이 순간그럴 필요는 없습니다.
3) 운송. 기업 전체의 자재 및 부품 이동과 미완성 제품의 이중 또는 삼중 재적재(환적)는 기업의 최종 제품에 가치를 더하지 않습니다. 레이아웃을 변경하면 손실을 줄일 수 있습니다 기술 장비워크샵에서는 기술 운영 간의 거리를 줄이고 원자재 및 반제품 운송을 위한 합리적인 경로를 설정하며 정확한 작업장 위치를 선택합니다.
4) 기술적 과정. 손실의 원인은 다음과 같습니다. 기술적 과정. 일부 제조 운영이는 제품 구성 요소나 재료 가공 공정의 잘못된 설계 또는 장비 유지 관리가 제대로 이루어지지 않은 결과입니다. 따라서 생산 조직을 개선하는 과정에서 고통 없이 간단하게 제거할 수 있습니다.
5) 재고. 모든 준비금으로 인해 기업 경영진은 청산 기회를 찾으려고 노력해야 합니다. 그러나 재고가 나타나는 이유부터 시작해야합니다. 이러한 이유를 제거하면 재고량을 줄이거 나 완전히 제거 할 수 있습니다.
6) 직장 내 직원의 움직임. 겉으로 보기에는 직원이 바쁜 것처럼 보이지만 실제로는 그들의 업무가 아무런 부가가치를 창출하지 못합니다. 불필요한 움직임으로 인해 발생하는 손실을 줄이는 가장 큰 방법은 작업 단순화입니다.
7) 결함이 있는 제품. 낮은 제품 품질로 인한 생산 손실은 종종 상당히 심각합니다. 제품 품질을 유지하는 데 드는 전체 비용은 일반적으로 생각되는 것보다 훨씬 높으므로 이러한 비용의 원인을 파악하는 것이 중요합니다.

Jeffrey Liker는 James Womack 및 Daniel Jones와 함께 Toyota의 제조 경험을 조사했습니다. 그는 "The Toyota Way: 14 경영 원칙 of the World's Leading Company"라는 책에서 여덟 번째 유형의 낭비를 지적했습니다. 즉, 직원의 실현되지 않은 창의적 잠재력(시간, 아이디어, 기술, 개선 기회의 손실 및 경험의 손실)입니다. 들을 시간이 없는 직원에 대한 부주의).

Chet Marchwinski와 John Shook는 두 가지 손실 원인, 즉 각각 "불균일"과 "과부하"를 의미하는 mura 및 muri를 지적합니다.

Mura - 최종 사용자 수요의 변동이 아니라 생산 시스템의 특성으로 인해 발생하는 작업 일정의 변동이나 작업 완료를 위한 작업 속도가 고르지 않아 작업자가 서두르게 만드는 등 작업 수행의 불균일성 그리고 기다리세요. 많은 경우 관리자는 계획을 균등하게 하고 작업 속도에 세심한 주의를 기울여 불균일성을 제거할 수 있습니다.

무리(Muri) - 설계 부하(프로젝트, 노동 기준)와 비교하여 장기간에 걸쳐 더 빠른 속도나 노력으로 작업할 때 발생하는 장비 또는 작업자의 과부하입니다.

Lean Manufacturing: How to Eliminate Waste and Make Your Company Prosper라는 책에서 James Womack과 Daniel Jones는 다음과 같은 린 관리 원칙을 설명합니다.

1) 제품의 가치를 결정합니다.
2) 제품 가치 흐름의 결정.
3) 제품 가치 창출의 지속적인 흐름을 구축합니다.
4) 소비자가 제품을 잡아당기는 행위.
5) 우수성을 위해 노력합니다.

특히, JIT 시스템은 지속적인 흐름을 제공할 수 있지만 전환 시간이 크게 단축되는 경우에만 가능합니다. 장비 전환 시간을 단축한다는 것은 한 유형의 활동에서 다른 유형의 활동으로 전환하는 데 걸리는 시간을 줄이는 것을 의미합니다. 이를 통해 일부 부품을 조금 만들고, 기계를 다시 조정하고, 다른 부품을 조금 더 만드는 등의 작업이 가능해집니다. 즉, 부품은 다음 생산 단계에서 필요할 때만 생산할 수 있고 생산해야 합니다.

린 제조의 기본 원칙은 기업이 생산 프로세스를 생성하는 데 사용하는 특정 도구의 존재를 의미합니다.

오노 다이이치(Taiichi Ohno)는 도요타의 생산 시스템이 지도카 시스템(jidoka system)과 적시 시스템(Just-In-Time)이라는 두 가지 기둥을 기반으로 한다고 썼습니다.

JIT(Just-In-Time) 배송은 소비자의 요구를 즉각적으로 충족시키는 것을 목적으로 하는 기획 및 관리 방식이자 생산 철학입니다. 고품질그리고 손실 없이.

"적시" 배송이라는 용어는 말 그대로 이 개념의 내용을 반영합니다. 이는 상품과 서비스가 필요할 때 정확하게 출시하고 제공하는 것을 의미합니다. 즉, 재고가 남아 있기 때문에 더 일찍도 아니고, 고객이 기다려야 하기 때문에 나중에도 아닙니다. JIT 개념에 포함된 시간 요소 외에도 이 개념에는 품질 및 효율성 요구 사항도 포함됩니다.

JIT 접근 방식은 생산 조직에 대한 기존 접근 방식과 어떻게 다릅니까? 생산을 조직하는 전통적인 접근 방식에서는 생산 프로세스의 각 단계에서 생산된 제품을 재고에 "넣는다"고 가정합니다. 이 재고는 전체 공정의 "다운스트림"에 위치한 후속 생산 단계를 위한 완충 재고 또는 안전 재고입니다. 이 후속 생산 단계는 재고에서 재공품 재고를 가져와 처리한 후 다음 버퍼 재고로 이전합니다. 이러한 재고는 각 생산 단계를 인접 단계와 구분하는 경계 역할을 합니다. 완충재는 각 생산 단계를 상대적으로 독립적으로 만들어 주므로 A 단계가 어떤 이유로(예: 장비 고장) 작동을 멈춘 경우에도 B 단계는 적어도 얼마 동안은 계속 작동할 수 있습니다. 섹션 "C"는 두 개의 완충재로 지원되기 때문에 더 오랫동안 계속 작동할 수 있으며, 이 완충재가 모두 소진된 후에만 작동이 중지됩니다. 그러나 이러한 상대적 고립은 예비비(비용)를 생성하여 지불해야 합니다. 유동 자산) 및 처리량 감소(소비자 요청에 대한 느린 응답). 이것이 생산 조직에 대한 전통적인 접근 방식에 대한 주요 주장입니다.

적시 생산 중에 생산된 제품은 다음 생산 단계로 직접 공급됩니다. 이제 생산의 모든 단계에서 발생하는 문제는 전체 생산 프로세스에 다양한 영향을 미칩니다. 예를 들어, A 단계에서 제품 생산이 중단되면 B 단계에서는 이를 즉시 알아차리고, C 단계에서는 이를 매우 빠르게 알아차립니다. A 단계에서 발생한 문제는 이제 시스템 전체에 영향을 미치기 때문에 빠르게 전체 시스템에 알려지게 됩니다. 그 결과, 문제 해결에 대한 책임은 이제 직원 A에게만 부여되는 것이 아니라 기업 전체 직원에게까지 확대됩니다. 이는 무시하기에는 너무 중요한 문제이기 때문에 문제가 신속하게 해결될 가능성이 크게 높아집니다. 즉, 생산단계 간 재고의 축적을 방지함으로써 기업은 기업의 내부 효율성을 높이는 메커니즘을 얻게 된다.

Jidoka(자율화) - 인간 지능을 자동 장치, 결함을 독립적으로 감지한 다음 즉시 생산 라인을 중단하고 도움이 필요하다는 신호를 보낼 수 있습니다. 자율성은 이중 역할을 합니다. 생산 손실의 중요한 구성 요소인 과잉 생산을 제거하고 불량 제품의 생산을 방지합니다.

이 두 시스템 외에도 우리는 구별할 수 있습니다. 다음 요소린 제조: 칸반, 5S 시스템, 총 생산 유지 관리(TPM), 빠른 전환(SMED), 카이젠.

일본어 용어로 "칸반"이라는 용어는 카드 또는 신호를 의미합니다. 이 카드는 간단한 관리 도구입니다. 이는 JIT 시스템에서 사용되는 것과 같은 풀형 제어 시스템에서 재료의 흐름을 활성화(신호)하는 데 사용됩니다. 존재하다 다른 유형칸반 징후: 칸반 이동 또는 칸반 이동. 이전 칸반은 자재를 재고에서 제거하고 다음 섹션으로 보낼 수 있음을 이전 섹션에 알리는 데 사용됩니다.

생산 칸반은 부품이나 단위가 이후 재고로 이전될 수 있다는 것을 생산 프로세스에 알리는 신호입니다.

공급업체 칸반은 공급업체에게 자재나 부품을 특정 생산 영역으로 라우팅하라는 신호를 보내는 데 사용됩니다. 이러한 점에서 칸반 이동과 유사하지만 일반적으로 내부보다는 외부 공급업체와 상호 작용할 때 사용됩니다.

어떤 유형의 칸반 시스템을 사용하든 기본 원칙은 항상 동일합니다. 즉, 칸반을 받으면 한 제품 단위 또는 해당 단위의 표준 패키지의 이동, 생산 또는 배송이 시작됩니다. 두 개의 칸반을 받은 경우 이는 두 개의 제품 단위 또는 두 개의 표준 제품 패키지 등을 이동, 생산 또는 배송하라는 신호입니다.

칸반 시스템 사용에는 두 가지 규칙이 있습니다. 이는 1카드 및 2카드 시스템이라고도 알려져 있습니다. 원카드 시스템은 가장 간단하기 때문에 가장 자주 사용됩니다. 이동 칸반(또는 외부 소스로부터 자재를 받기 위한 판매자의 칸반)만 적용됩니다. 2카드 시스템은 이동과 생산에 칸반을 사용합니다.

"5S" 시스템은 손실을 줄이기 위한 일련의 기본 규칙을 의미합니다.

1) 정렬(Serti - Seiri)을 수행합니다. 필요하지 않은 것은 제거하고 필요한 것은 유지하십시오.
2) 나만의 만들기 직장(세이튼-세이튼). 필요할 때 쉽게 접근할 수 있도록 도구를 순서대로 배열하세요.
3) 작업장을 깨끗하게 유지하십시오 (Seiso). 도구를 깨끗하고 깔끔하게 유지하십시오. 작업장에는 잔해나 먼지가 없어야 합니다.
4) 표준화(Seiketsu - Seiketsu). 표준을 충족하는 모든 것에 표준을 설정하십시오.
5) 특정 순서(Shitsuke - Shitsuke)를 유지하는 방법을 배웁니다. 표준 질서와 자부심을 유지하려는 욕구를 개발하십시오.

이러한 규칙은 외부 질서, 도구 및 기타 필요한 항목 배열의 특정 조직, 청결 및 작업 환경 표준화에 중점을 둡니다. 이는 작업 환경의 불안정성을 초래하는 불확실성, 대기, 필요한 정보 검색과 관련된 모든 가능한 손실을 제거하도록 설계되었습니다. 불필요한 것을 모두 없애고 도구와 주변 물건을 깨끗하고 깔끔하게 유지함으로써 필요한 순서를 달성하고 필요한 물건이 항상 같은 장소에 위치하도록 할 수 있습니다. 이것만으로도 모든 작업이 더 쉬워지고 완료하는 데 걸리는 시간이 단축됩니다.

TPM(총 생산 유지 관리)의 목표는 계획되지 않은 장비 가동 중단으로 인해 발생하는 프로세스 조건의 변동성을 제거하는 것입니다. 이는 장비 유지 관리를 개선할 수 있는 기회를 식별하는 데 모든 직원을 참여시킴으로써 달성됩니다. 이 프로세스를 담당하는 사람은 장비 사용에 대한 책임을 받아들이고 일상적인 유지 관리를 수행하며 간단한 수리를 수행하도록 권장됩니다. 이러한 장비 유지 관리 조직을 통해 운영 전문가는 기술을 향상하고 기술을 심화하는 데 더 많은 시간을 확보할 수 있습니다. 직업 훈련, 이는 더 많은 서비스 시스템을 구축하는 데 필요합니다. 높은 레벨, 더 큰 운영 체제에 대한 서비스 품질을 향상시킵니다.

SMED(Quick Changeover)는 장비 전환 시간(한 작업 유형에서 다른 작업 유형으로 변경하는 데 필요한 시간)을 다룹니다. 장비 교체 시간 단축 가능 다른 방법들, 예: 검색 시간 단축 필요한 도구재구성을 지연시킬 수 있는 문제를 사전에 해결하고 재구성할 때 동일한 기술을 지속적으로 사용합니다.

Kaizen 시스템은 생산 프로세스, 개발, 비즈니스 프로세스 및 관리 지원은 물론 삶의 모든 측면의 지속적인 개선에 중점을 둡니다. 일본어로 "카이젠"이라는 단어는 "지속적인 개선"을 의미합니다. 이 전략을 기반으로 관리자부터 작업자까지 모든 사람이 개선 프로세스에 참여하며 이를 구현하려면 상대적으로 적은 재료비가 필요합니다. 카이젠 철학은 우리의 삶 전체(일, 공적, 사적)가 다음에 초점을 맞춰야 한다고 제안합니다. 지속적인 개선(그림 10). Kaizen과 기타 린 제조 도구 간의 연결은 그림 1에 나와 있습니다. 열하나.

쌀.

Lean Manufacturing을 구현하기 위해 James Womack은 다음 알고리즘을 제안했습니다(그림 12).

1) 변화의 주체, 리더를 찾아라. 일반적으로 이 역할은 회사의 리더 중 한 명이 수행합니다. 중요한 것은 이것이 다가오는 변화에 책임을 질 수 있는 리더 중 한 명이라는 점입니다.
2) 받기 필요한 지식린 생산 시스템에 따라 변화 주체는 린 생산(Lean Production) 아이디어에 깊이 빠져 있어야 하며, 이것이 그에게 제2의 천성이 되어야 합니다. 그렇지 않으면 모든 변화는 생산의 첫 번째 감소에서 즉시 중단될 것입니다. 요즘에는 지식을 얻을 수 있는 방법이 많이 있습니다. 여기에는 현재 부족함이 없는 문학, 수많은 기관에서 조직한 교육 과정(세미나, 교육)이 포함됩니다. 컨설팅 회사. 린 제조를 성공적으로 구현한 기업 중 한 곳을 방문하는 것은 매우 유용할 수 있습니다.
3) 레버리지가 될 위기를 이용하거나 만들어라. 조직에 린 생산 개념을 도입하는 좋은 동기가 되는 것은 위기입니다. 불행하게도 많은 비즈니스 리더들은 심각한 문제에 직면했을 때만 린 접근 방식을 사용해야 한다는 사실을 깨닫습니다.
4) 가치 흐름을 설명하십시오. 첫째, 자료와 정보의 흐름 현황을 반영한다. 그런 다음 고객에게 가치를 창출하지 않는 작업과 프로세스가 제외되는 미래 상태 지도를 만듭니다. 그런 다음 현재 상태에서 미래로의 전환 계획을 결정합니다.
5) 접근 가능하지만 중요하고 모든 사람이 볼 수 있는 활동으로 가능한 한 빨리 시작하십시오. 대부분의 경우 변경 결과가 가장 눈에 띄는 물리적 생산 프로세스부터 변환을 시작하는 것이 좋습니다. 또한 회사에 매우 중요함에도 불구하고 매우 제대로 수행되지 않는 프로세스부터 시작할 수 있습니다.

쌀.

6) 가능한 한 빨리 작업 결과를 얻기 위해 노력하십시오. 즉각적인 피드백은 린 생산(Lean Production) 개념의 가장 중요한 특징 중 하나입니다. 직원들은 새로운 방법이 어떻게 결과를 만들어내는지 직접 눈으로 확인해야 합니다. 조직이 실제로 변화하기 시작하고 있음을 보는 것이 심리적으로 중요합니다.
7) 편리한 기회가 생기면 바로 진행하세요. 첫 번째 로컬 결과가 달성되면 가치 흐름의 다른 부분에서 변경이 시작될 수 있습니다. 린생산(Lean Manufacturing)의 범위를 확대해야 한다. 예를 들어 방법론을 생산에서 사무실로 이전하고 지속적인 개선(카이젠) 관행을 활용합니다.

제조공정 현대 기업반제품, 원자재, 재료 및 기타 노동 항목을 완성 된 제품사회의 요구를 충족시키는 것입니다. 주요 임무이 경우 생산 시스템은 모든 주요, 보조 및 서비스 산업의 시간과 공간의 합리적인 결합을 기반으로 하는 소비자를 위한 "가치 흐름"의 지속적인 개선이 됩니다. 이를 통해 제품을 생산할 수 있습니다. 최소 비용노동 및 경제 지표와 기업의 생산 및 경제 활동 결과는 생산 비용, 생산 이익 및 수익성, 진행중인 작업량 및 운전 자본 금액을 포함하여 이에 따라 달라집니다.

동시에 많은 기업에서 주요 문제 중 하나는 생산주기 기간 측면에서 생산 프로세스의 효율성 문제입니다. 원자재, 전기, 장비, 창고, 운송의 적시 유지 관리는 물론 주 생산품의 중단 없는 공급을 위해 모든 보조 및 서비스 생산을 조정하는 데 많은 노력을 기울여야 합니다. 한 기술 단계에서 장비 오류가 발생하는 상황은 전체 작업장을 폐쇄할 가능성이 있습니다. 따라서 기업에서 중단 없이 효율적인 생산 주기를 구성하는 것은 비용을 최적화하고 최상의 최종 결과를 달성하는 데 특별한 관련성과 중요성을 갖습니다.

대부분의 기업에서 생산 효율성은 생산 주기의 복잡성 및 지속 기간과 직접적인 관련이 있습니다. 이 주기가 길어질수록 이에 관련된 보조 및 서비스 산업의 수가 많아지고 전체적으로 생산 효율성이 떨어지는 것으로 나타났습니다. 이러한 패턴은 원자재, 에너지 자원, 장비 유지 관리, 제품 운송 및 보관, 선적 및 하역을 포함한 기본 생산의 중단 없는 공급을 보장하기 위해 모든 활동을 조정하는 데 많은 노력을 기울여야 한다는 명백한 필요성으로 설명됩니다. 한 기술 단계에서 장비 오작동이 발생하면 전체 생산이 중단되거나 심지어 완전히 중단될 수도 있습니다. 따라서 효율성을 높이고 목표를 달성하는 것이 특히 중요합니다. 최고의 결과전체 생산 시스템의 안정적인 기능 문제에 대한 솔루션이 됩니다.

이 문제를 해결하는 한 가지 방법은 시스템을 도입하는 것입니다. 린 기술("린 제조")생산 공정을 최적화하도록 설계된 는 지속적으로 비용을 절감하는 동시에 제품 품질을 지속적으로 향상시킵니다. 이 시스템은 단순한 기술이 아니라 조직의 모든 직원이 관심을 갖고 참여하면서 생산의 최대 시장 방향을 가정하는 전체 관리 개념입니다. 다양한 산업 분야의 기업에서 설명된 기술을 적어도 개별 요소의 형태로 구현한 경험은 그 가능성을 보여 주었으며, 그 결과 이 경험을 연구하고 그 범위를 더욱 확장해야 할 필요성에 대해 의심의 여지가 없습니다. 애플리케이션.

린 기술의 경제적 본질

경제적 정의로서 생산은 원자재, 반제품 및 기타 노동 대상을 사회에 가치가 있는 완제품으로 변환하는 시스템입니다. 소비자 가치. 생산 시스템의 주요 임무는 모든 주요 산업, 보조 산업, 서비스 산업의 시간과 공간의 합리적인 결합을 통해 소비자를 위한 가치를 창출하는 프로세스를 지속적으로 개선하는 것입니다. 따라서 시간, 재료 및 노동 자원, 생산 비용이 감소하고 생산 수익성이 증가하며 기업의 생산 및 경제 활동에 대한 모든 경제 지표가 개선됩니다.

노사 관계가 발전함에 따라 생산 공정 관리 시스템도 개발되고 개선됩니다. 가장 최근의 것 중 하나는 원칙에 기초한 린(Lean) 제조 시스템이었습니다. 효과적인 관리자원, 고객의 요구에 대한 관심, 모든 유형의 손실 제거 문제에 대한 집중, 기업 직원의 지적 잠재력의 포괄적인 사용. 시스템의 주요 목표 중 하나는 모든 유형의 손실을 제거하려는 끊임없는 욕구를 기반으로 하는 비용 절감, 생산 기업 관리입니다.

린 제조 개념지속적으로 제품 품질을 개선하는 동시에 지속적으로 비용을 절감하는 것을 목표로 하는 생산 프로세스의 최적화와 이 프로세스에 모든 직원의 참여를 결합합니다. 컨셉은 최대한 집중되어 있습니다. 시장 상황관리.

지난 20년 동안 새로운 생산성 패러다임이 글로벌 업무에 점점 더 많이 적용되었습니다. 원래 Toyota에서 시작되었으며 다음과 같이 불렸습니다. 도요타 생산 시스템(TPS). 보장된 수요에 기반한 대량 생산 대신 개별 고객의 요구를 충족할 수 있는 다각화된 생산이 필요한 후기 산업 경제의 성장에 초점을 맞추고 있으며, 개별 제품을 포함하여 다양한 제품을 소량 배치로 운영합니다. 이러한 생산의 주요 임무는 가능한 한 가장 짧은 시간에 최소한의 자원 지출로 필요한 수량으로 경쟁력 있는 제품을 만드는 것이었습니다.

새로운 요구 사항을 충족하는 생산을 "린"(린, 린 생산, 린 제조)이라고 하며, 구현을 통해 생산의 운영 효율성을 높인 기업 새로운 시스템– “린”(린 기업).

린 기업은 다음과 같은 점에서 다른 기업과 다릅니다.

1. 그러한 기업의 생산 시스템의 기초는 사람입니다.그들은 경쟁력 있는 제품을 생산하는 과정에서 창조적인 힘을 발휘하며, 기술과 장비는 그들의 목표를 달성하기 위한 수단일 뿐입니다. 어떤 이론, 전략, 기술도 기업을 성공으로 이끌 수 없습니다. 이는 지적이고 창의적인 잠재력을 바탕으로 한 사람들만이 달성할 수 있는 일입니다.

2. 린 생산 시스템기업이 집중하고 있는 모든 프로세스의 완전한 손실 제거 및 지속적인 개선. 안에 일상 업무근로자부터 고위 경영진까지 회사의 모든 직원은 가능한 모든 유형의 손실을 예방하고 지속적인 개선에 참여합니다.

3. 기업 경영진이 의사 결정을 내립니다., 고려 앞으로의 발전 전망, 즉각적인 금전적 이익은 결정적이지 않습니다. 이러한 회사의 경영진은 명령, 불합리하게 엄격한 통제, 다양한 지표의 복잡한 시스템을 사용하여 직원 평가 등 쓸모없는 행정을 수행하지 않으며 생산 프로세스의 합리적인 구성, 적시 감지, 문제 해결 및 예방을 위해 존재합니다. 직장에서 문제를 확인하고 해결하는 능력은 고위 경영진부터 직원까지 모든 직원에게 중요합니다.

린 시스템의 핵심 도구노동 생산성을 높이는 방법은 다음과 같습니다.

5S 시스템- 다음을 위해 고안된 관리 기술 효과적인 조직작업 공간. 이름은 S로 시작하는 일본어 단어에서 유래되었으며 러시아어에서는 문자 C로 시작하는 유사어를 찾을 수 있습니다.
- 1) 불필요한 모든 것을 제거하고 필요 정도와 사용 빈도에 따라 작업장에서 품목 및/또는 문서를 분류합니다.
  2) 체계화: 각 항목이 쉽게 접근할 수 있는 특정 장소에 있어야 합니다.
  3) 청결과 질서를 유지한다.
  4) 이전 절차에 따라 명령된 작업장 표준화;
  5) 개발된 표준의 지속적인 개선.
- 그럼에도 불구하고 이러한 간단하고 사소한 절차는 노동 효율성에 영향을 미치고, 물건과 시간의 손실을 제거하고, 화재 및 기타 긴급 상황의 가능성을 줄이고, 일반적으로 작업장에 유리한 미기후를 조성합니다.
표준화된 작업– 작업 주기 기간에 대한 표준, 이러한 작업을 수행할 때의 작업 순서, 사용 중인 자재 및 항목의 양(재고 수준)을 포함하여 특정 활동을 수행하기 위한 명확하고 최대한 시각화된 알고리즘입니다.
방법론 "흐름의 혁신"고정된 생산 주기를 만들어 생산 흐름의 효율성을 원활하게 하고 개선하는 것입니다. 선택된 각 주기에서는 이전 단락에서 논의한 표준화된 작업 원칙이 구현됩니다.
TPM(Total Productive Maintenance) 개념– 범용 장비 유지 관리 시스템. 이 시스템이는 장비의 작동과 그에 대한 지속적인 기술적 관리를 결합하는 것을 의미합니다. 장비가 작동하는(양호한) 상태로 지속적인 모니터링 및 유지관리 덕분에 생산 직원, 고장 및 장비 가동 중단으로 인한 손실 수준 수리 작업, 계획된 것을 포함하여 장비의 전체 수명주기 동안 최고의 효율성을 보장할 수 있습니다. 이를 통해 유지보수 담당자는 더 중요한 작업을 처리할 수 있습니다.
SMED(Single Minute Exchange of Die) 시스템– 신속한 장비 교체 기술. 장비 전환 과정에서 두 가지 작업 그룹으로 구분할 수 있습니다. 예를 들어 도구 및 재료 준비와 같이 장비를 중지하지 않고 수행할 수 있는 외부 작업과 장비 작동 중단이 필요한 내부 작업 그룹입니다. . 시스템의 본질은 번역이다 최대 수량내부 운영을 외부 운영 그룹으로 나누는 것은 다양한 기술 및 조직 개선의 도입으로 가능해졌습니다.
풀 생산 시스템과잉생산이나 이전 작업 단계의 완료를 기다리는 것과 관련된 손실을 제거하는 생산 흐름을 구성하는 접근 방식입니다. 각 기술 작업은 말하자면 "당겨" 필요한 금액이전 제품의 제품을 다음 제품으로 전송합니다. 그 결과, 생산 과정에서 제품의 과잉도 부족도 없습니다.
제안서 제출 및 검토 시스템모든 직원에게 개선 제안을 이행하기 위한 명확한 메커니즘을 제공하고 직원이 그러한 제안을 제출하도록 장려하는 조치를 제공합니다.

린(Lean) 도구를 통합적으로 사용하면 상당한 투자 없이 회사 내부 보유고를 거의 독점적으로 사용하여 노동 생산성을 크게 높일 수 있습니다. 본질적으로 Lean 개념은 생산 조직의 모든 문제에 대한 구체적인 접근 방식으로, 구현뿐만 아니라 혁신적인 기술, 노동 생산성과 생산 효율성을 높이는 동시에 회사 활동의 지속적인 개선 과정에서 직원의 일반적인 참여를 기반으로 기업 문화 형성을 위한 조건을 조성합니다.

린 시스템에 사용되는 오류 방지 프로세스

Lean 시스템에서 널리 사용되는 오류 방지 방법은 Poka-yoke 기술입니다.

포카요케– (poka – 무작위, 의도하지 않은 오류; yoke – 오류 방지), (영어 Zero 결함 – Zero 오류 원칙) – 오류의 원인을 찾고 오류 발생 가능성을 배제하는 방법과 기술을 만드는 원리입니다. 올바른 방법이 아닌 다른 방법으로 작업을 완료하는 것이 불가능하지만 작업이 완료되면 오류 없이 완료되었음을 의미합니다. 이것이 방법의 기본 아이디어입니다.

인간의 건망증, 부주의, 오해, 부주의 등으로 인해 제품에 다양한 결함이 발생할 수 있습니다. 이런 종류의 오류는 자연스럽고 불가피하며, 이를 예방하는 방법을 찾기 위해서는 이러한 각도에서 보아야 합니다.

오류 방지 기술에는 다음이 포함됩니다.

결함 없는 작업을 위한 전제 조건을 생성하고,
무결점 작업방식 도입,
발생한 오류를 체계적으로 제거하고,
예방 조치를 취하고 간단한 구현 기술 시스템, 직원이 실수를 저지르는 것을 방지할 수 있습니다.

다른 린 제조 도구와 함께 사용되는 포카요케 방법은 제조된 제품에 결함이 없고 생산 공정이 원활하게 진행되도록 보장합니다.

Lean 기술을 통한 기업 경영의 효율성 증대

일반적으로 린 원칙을 사용하면 상당한 이점을 얻을 수 있습니다. 효과(때때로):

생산성 증가 – 3-10배;
다운타임을 5-20배 감소;
제조 사이클 시간을 10~100배 단축합니다.
창고 재고 감소 - 2-5배;
결함 감소 – 5-50배;
신제품 시장 진입을 2~5배 가속화합니다.

최고의 외국과 러시아어 연습 린 제조 도구를 구현하면 다음과 같은 이점이 있습니다. 결과:

전자 산업: 생산 공정 단계를 31에서 9로 단축. 생산 주기를 9에서 1일로 단축. 생산 공간의 25%를 해제합니다. 6개월 동안 약 200만 달러를 절약했습니다.
항공 산업: 주문 이행 시간을 16개월에서 16주로 단축합니다.
자동차 산업: 품질 40% 향상
비철 야금: 생산성이 35% 증가합니다.
대용량 선박 정비: 생산 공간의 25% 해제. 주요 작업 중 하나의 시간을 12시간에서 2시간으로 단축합니다. 15일 만에 약 40만 달러를 절약했습니다.
자동차 부품 조립: 생산 공간의 20% 확보. 새로운 생산 건물 건설을 거부합니다. 주당 약 250만 달러를 절약할 수 있습니다.
제약 산업: 폐기물이 6%에서 1.2%로 감소합니다. 전기 소비량을 56% 줄입니다. 매년 20만 달러를 절약합니다.
생산 소비재: 생산성 55% 증가. 생산주기 25% 단축. 재고 35% 감소. 주당 약 135,000달러를 절약합니다.

일반적으로 오늘날 러시아 시장에는 린 제조 기술 구현을 통해 생산 프로세스를 최적화한 경험이 있는 전문가가 부족합니다. Lean은 회사의 모든 직원이 프로세스 최적화의 관점에서 모든 생산을 고려합니다. 이러한 글로벌 접근 방식에는 "린 생산" 방법론의 주요 복잡성이 숨겨져 있습니다. 이 분야의 전문가는 교사와 관리자, 예측가 및 분석가의 기술을 결합해야 하기 때문입니다.

결론

린 생산(Lean Production, 린 제조)은 모든 유형의 낭비를 제거하려는 끊임없는 욕구를 바탕으로 제조 기업을 관리하는 개념입니다. 기업에 린 시스템(린 생산 시스템)을 도입함으로써 노동 생산성을 높이는 혁신적인 접근 방식의 실질적인 구현이 가능합니다. 본질적으로 린 개념은 생산 조직에 대한 특정 견해 시스템으로, 생산 효율성(노동 생산성 포함)을 높이고 변화를 위한 조건을 만들기 위해 다양한 혁신적인 엔지니어링 방법론을 구현하는 것을 가능하게 하는 일종의 생산 패러다임입니다. 회사 활동의 지속적인 개선 과정에서 직원의 보편적 참여를 기반으로 한 기업 문화 형성.

기대다

기대다(린 생산, 린 제조 - 영어) 기대다- "마른 체형, 날씬함, 지방 없음"; 러시아에서는 "린"이라는 번역이 사용됩니다. "조화로운", "절약", "절약"이라는 변형도 있으며 음역이 있는 변형인 "린"도 있습니다. 모든 유형의 손실을 제거합니다. 린 제조에는 비즈니스 최적화 프로세스에 각 직원이 참여하고 고객 중심을 극대화하는 것이 포함됩니다.

린 제조(Lean Manufacturing)는 미국 도요타 현상 연구자들이 도요타 생산 시스템 아이디어를 해석한 것입니다.

린 제조의 주요 측면

린생산의 출발점은 고객가치입니다.

값고객의 관점에서 볼 때 제품에 내재된 효용입니다. 가치는 일련의 순차적인 활동의 결과로 제조업체에 의해 창출됩니다.

린 제조의 핵심은 낭비를 제거하는 프로세스입니다.

사상자 수자원을 소비하지만 소비자를 위한 가치를 창출하지 않는 모든 활동입니다.

일본어로 손실을 손실이라고 합니다. 무다- 낭비, 즉 자원을 소비하지만 가치를 창출하지 않는 모든 활동을 의미하는 일본어 단어입니다. 예를 들어, 소비자는 완제품이나 부품의 재고가 필요하지 않습니다. 그러나 언제 전통적인 시스템관리비, 창고비, 재작업, 결함, 기타 간접비용과 관련된 모든 비용은 소비자에게 전가됩니다.

린 제조 개념에 따라 기업의 모든 활동은 소비자에게 가치를 추가하는 운영 및 프로세스와 소비자에게 가치를 추가하지 않는 운영 및 프로세스로 분류할 수 있습니다. 따라서, 고객에게 가치를 더하지 않는 것은 모두 폐기물로 분류되므로 제거해야 합니다..

손실 유형

과잉 생산으로 인한 손실;

기다림으로 인한 시간 손실;

불필요한 운송으로 인한 손실;

불필요한 처리 단계로 인한 손실;

초과 재고로 인한 손실;

불필요한 움직임으로 인한 손실;

불량제품 출시로 인한 손실.

Jim Womack 및 Daniel Jones와 함께 Toyota 제조 경험을 적극적으로 연구한 Jeffrey Liker는 "The Toyota Way"라는 책에서 8번째 유형의 폐기물을 식별했습니다.

직원의 실현되지 않은 창의적 잠재력.

또한 각각 "과부하"와 "불균일"을 의미하는 muri와 mura라는 두 가지 손실 원인을 더 구별하는 것이 일반적입니다.

무라- 최종 사용자 수요의 변동이 아니라 생산 시스템의 특성으로 인해 발생하는 작업 일정의 변동, 작업 완료를 위한 작업 속도가 고르지 않아 작업자가 서두르고 기다리게 하는 등 작업 수행이 고르지 않은 경우 . 많은 경우 관리자는 계획을 균등하게 하고 작업 속도에 세심한 주의를 기울여 불균일성을 제거할 수 있습니다.

무리- 설계 부하(설계, 노동 기준)와 비교하여 장기간에 걸쳐 더 빠른 속도나 속도로 더 많은 노력을 기울일 때 발생하는 장비 또는 작업자의 과부하.

기본 원리들

Jim Womack과 Daniel Jones는 저서 Lean: How to Eliminate Waste and Thrive Your Company에서 린 제조를 5단계 프로세스로 설명합니다.

특정 제품의 가치를 결정합니다.

이 제품의 가치 흐름을 결정하십시오.

제품 가치 흐름의 지속적인 흐름을 보장합니다.

소비자가 제품을 꺼내도록 허용합니다.

완벽함을 위해 노력하세요.

기타 원칙:

우수한 품질(첫 번째 프레젠테이션 납품, 무결함 시스템, 문제의 근원지 감지 및 해결)
유연성;
위험, 비용, 정보 공유를 통해 고객과 장기적인 관계를 구축합니다.

린 제조 도구

오노 다이이치는 자신의 저서에서 도요타 생산 시스템이 지도카 시스템과 "적시" 시스템이라는 두 가지 "기둥"(종종 "TPS의 기둥"이라고 함)에 기반을 두고 있다고 썼습니다.

단위 흐름

장비 종합 관리 - TPM(Total Productive Maintenance) 시스템

Poka - 요크("오류 보호", "완벽한 증거") - 오류를 방지하는 방법 - 결함이 단순히 나타날 수 없는 특수 장치 또는 방법입니다.

구현 알고리즘(Jim Womack에 따름)

변화의 주체를 찾으세요(책임을 질 수 있는 리더가 필요합니다).

린 시스템에 대해 필요한 지식을 얻습니다(지식은 신뢰할 수 있는 소스에서 얻어야 함).

위기를 찾거나 창출합니다(린을 도입하는 좋은 동기는 조직의 위기입니다).

각 제품군의 전체 가치 흐름을 매핑합니다.

가능한 한 빨리 주요 영역에서 작업을 시작하십시오(결과에 대한 정보는 조직 직원에게 제공되어야 함).

즉시 결과를 얻으려고 노력하십시오.

Kaizen 시스템을 사용하여 지속적인 개선을 수행합니다(현장의 가치 창출 프로세스에서 관리 프로세스로 이동).

린 제조를 구현할 때 흔히 저지르는 실수

린 시스템 구현 시 경영진의 역할에 대한 오해

필요한 유연성이 없는 "시스템" 구축

'기본'이 아닌 구현 시작

일은 변해도 습관은 변하지 않는다

모든 것을 측정(데이터 수집)하지만 아무것도 반응하지 않음

"마비 분석"(지속적인 개선 대신 상황에 대한 끝없는 분석)

지원없이 수행

린 문화

린 문화 없이는 린 생산이 불가능합니다. 린 문화에서 가장 중요한 것은 인적 요소입니다. 팀워크. 이는 직원들의 감성지능(EQ)이 크게 뒷받침된다. 린 문화는 특정 기업 문화에도 해당됩니다.

능률

전반적으로 린 제조 원칙의 사용은 상당한 효과를 가져올 수 있습니다. 교수 O. S. Vikhansky는 린 제조 도구 및 방법을 사용하면 상당한 자본 투자 없이도 기업 효율성, 노동 생산성, 제품 품질 개선 및 경쟁력 향상을 크게 향상시킬 수 있다고 주장합니다.

이야기

린 제조의 아버지는 1943년에 Toyota Motor Corporation에서 일하기 시작하여 최고의 세계 관행을 통합한 오노 타이이치(Taichi Ohno)로 간주됩니다. 1950년대 중반부터 건축을 시작했다. 특수 시스템도요타 생산 시스템(Toyota Production System) 또는 TPS(Toyota Production System)라고 불리는 생산 조직.

Toyota 시스템은 서양 해석에서 린 생산(Lean Production), 린 제조(Lean Manufacturing), 린(Lean)으로 알려졌습니다. 린이라는 용어는 미국 컨설턴트 중 한 명인 John Krafcik이 제안했습니다.

린 제조 이론 개발에 중요한 공헌을 한 사람은 무엇보다도 SMED 방법을 창안한 오노 타이이치의 동료이자 조수인 Shigeo Shingo입니다.

린 제조(Lean Manufacturing) 아이디어는 헨리 포드(Henry Ford)에 의해 표현되었지만 시대를 훨씬 앞서 있었기 때문에 기업에서는 받아들여지지 않았습니다.

카이젠 철학을 세계 최초로 전파한 사람은 이마이 마사아키였습니다. 그의 첫 번째 저서인 Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success는 1986년에 출판되어 20개 언어로 번역되었습니다.

린 제조 개념은 개별 제조 산업, 특히 자동차 산업에 처음 적용되었습니다. 그런 다음 이 개념은 지속적인 생산 조건에 맞게 조정되었습니다. 점차적으로 린 아이디어는 생산을 넘어 무역, 서비스, 산업 분야에 적용되기 시작했습니다. 공공 시설, 의료(약국 포함), 군대그리고 공공 부문.

많은 국가에서 린 제조(Lean Manufacturing)가 확산되고 있습니다. 정부 지원. 치열한 경쟁과 위기가 고조되는 시대에 전 세계 기업들은 세계 최고의 경영기술을 활용하여 품질과 가격 측면에서 고객이 최대한 만족할 수 있는 제품과 서비스를 창출하는 것 외에는 다른 방법이 없습니다.

정기적인 국제 및 지역 회의는 린 아이디어의 확산에 기여합니다. 러시아의 린 제조 모범 사례를 교환하기 위한 가장 큰 플랫폼 중 하나는 2006년부터 매년 개최되는 러시아 린 포럼(2011년부터 - 러시아 포럼 "생산 시스템 개발")입니다.

사용 예

린 카드. 러시아의 린 생산 개념 전개는 세계 최초의 린 생산 맵인 린 맵에 표시됩니다. ICSI와 Leaninfo.ru 블로그가 만든 린 지도는 이용 가능한 정보에 따라 린 생산 도구를 사용하는 기업과 린 사람, 즉 유명하고 린 생산에 상당한 경험이 있으며 적극적으로 활동하는 사람들을 식별합니다. 린 아이디어 확산. 지도는 주로 사용자 정보 덕분에 지속적으로 업데이트됩니다. 확인을 통해 신청하면 린(Lean) 제조 방법을 사용하여 모든 조직을 지도에 표시할 수 있습니다.

Alcoa, Boeing, United Technologies(미국), Porsche(독일), Instrum-rand(러시아) 등 세계 최대 기업들이 Toyota의 경험을 성공적으로 활용하고 있습니다.

린 물류 (린물류). 물류와 린(Lean) 개념의 통합을 통해 가치 흐름에 관련된 모든 회사와 기업을 통합하는 풀 시스템을 만들 수 있었으며, 이 시스템에서는 소규모 배치로 재고가 부분적으로 보충됩니다. 린 물류는 총물류비용(TLC) 원칙을 사용합니다.

의학 분야의 린 제조.. 전문가 추정에 따르면 약 50%의 시간이 의료진환자에게 직접적으로 사용하지 않습니다. 환자가 “적절한 시간과 장소에서” 도움을 받는 맞춤형 의료로의 전환이 있을 것입니다. 의료기관환자가 여러 번 이동하거나 다른 곳에서 기다리느라 시간을 낭비하지 않도록 위치해야 합니다. 이제 이는 환자에게 상당한 재정적 비용을 초래하고 치료 효과가 감소합니다. 2006년 영국 Lean Enterprise Academy의 주도로 의료 부문에 Lean 도입 문제에 관한 최초의 EU 컨퍼런스가 개최되었습니다.

린 메일. 덴마크 우편국에서는 린 제조(Lean Manufacturing)의 일환으로 노동 생산성을 높이고 우편 배송 속도를 높이기 위해 제공되는 모든 서비스에 대한 대규모 표준화가 수행되었습니다. 식별 및 제어를 위해 우편 서비스'지속적인 가치 창출을 위한 지도'를 선보였습니다. 우편 직원을 위한 효과적인 동기 부여 시스템이 개발 및 구현되었습니다.

린 사무실.린(Lean) 제조 방법은 생산뿐만 아니라 사무실(린 오피스), 지방 및 중앙 당국에서도 점점 더 많이 사용되고 있습니다. 정부가 통제하는.

린 하우스. 일상생활에 린(Lean) 기술을 적용하면 환경 친화적인 삶을 살 수 있고, 에너지 비용을 최소한으로 줄일 수 있습니다. 패시브하우스는 린 라이프(Lean Living)의 대표적인 예다. 패시브하우스, 에너지 효율적 주택은 난방비가 일반 에너지 소비량의 약 10%에 불과해 실질적으로 에너지 독립형 주택을 의미합니다. 패시브하우스의 열손실은 15W 미만이다. hour/m²/년(비교를 위해 오래된 주택의 경우 연간 300W.hour/m²), 집의 약한 난방 필요성은 외부 온도가 마이너스인 경우에만 발생합니다. 영하 20도 이하의 온도에서 패시브하우스는 하루에 1도씩 냉각됩니다.

린 제조의 부정적인 측면

또한 린 제조 방식의 구현에는 부정적인 측면도 있다는 점에 유의해야 합니다. 실제로는 꽤 많은 수의도요타에 이어 린 제조를 실천하는 기업들은 이른바 노동력을 널리 활용하고 있다. 생산량이 감소하면 쉽게 해고될 수 있는 단기 계약 임시 직원. 예를 들어, 2004년에 Toyota는 정규 직원 65,000명과 임시 직원 10,000명을 고용했습니다.

또한보십시오

도요타: 비즈니스 수행의 14가지 원칙

린 디자인

노트

문학

Womack James P., Jones Daniel T. 린 제조. 손실을 제거하고 회사의 번영을 달성하는 방법. - M.,: “알피나 출판사”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1

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Golokteev K., Matveev I. 생산 관리: 작동하는 도구., St. : 피터, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9

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신고 시게오. 생산조직의 관점에서 본 도요타 생산시스템에 관한 연구. - 남: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6

파스칼 데니스. 일본어 Sirtaki: Toyota 생산 시스템 및 기타 정보 ISBN 978-5-903148-04-2

몬덴 야스히로. 도요타 관리 시스템. - M. 출판사 ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6

리커 제프리. 도요타의 도: 세계 최고의 기업 경영의 14가지 원칙 - M.,: Alpina 출판사, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2

John, Rother Michael을 흔들었습니다. 비즈니스 프로세스를 보는 방법 알아보기: 가치 흐름 매핑 실습(2판). - M.,: “알피나 출판사”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4

조지 L. 마이클. 린 + 6시그마. Six Sigma 품질과 린(Lean) 속도를 결합합니다. - M: 알피나 출판사, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8

메리 포펜딕, 톰 포펜딕. 기대다 소프트웨어: 아이디어에서 수익까지. - M.: 윌리엄스, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2

마크 그래반. 린 병원: 품질, 환자 안전 및 직원 만족도 향상(영어) ISBN 978-1-4200-8380-4

연결

전문 리소스:

Vestnik Lin - 린 제조에 관한 신문 및 온라인 잡지

린 제조 및 린 기술 - 린 제조 도구, 카이젠 철학, 러시아 린의 경험 및 전망에 관한 모든 것

린 제조에 관한 서적 - ICSI Publishing

블로그 "Kaizen" - 린 생산에 관한 자료

린 제조 및 지속적인 개선에 관한 실용적인 블로그

린 제조 분야의 주립 고급 교육 과정

교육:

러시안 린 스쿨(Russian Lean School) - 복합단지 교육 서비스, 포함 인증 과정, 추가의 전문적인 교육, 카이젠 투어, 주요 외국 및 러시아 전문가의 교육 및 세미나. 견학 조직 및 실시

MBA-생산 시스템 - MBA 프로그램-생산 시스템 고등학교 M.V. Lomonosov의 이름을 딴 모스크바 주립 대학의 사업. 주립 졸업장

Orgprom 그룹은 다음을 제공하는 러시아 최고의 제공업체입니다. 전체 범위린 제조 개발을 위한 서비스

- 린 실천 연구소. 주립 졸업장

린 및 ISO 인증 - ISO와 린 시스템 간의 관계입니다.

노동조합, 사회운동, 공공기관:

지역간 대중운동 “린포럼. 린 제조 전문가(Lean Manufacturing Professionals)' - 모든 린 제조 애호가들의 노력을 하나로 모읍니다. 회원 수는 900명이 넘습니다.

중요 기사 및 자료:

린 개선 및 관리 균형 조정