European at Asian approach sa personnel motivation. Mga modernong diskarte sa pagganyak sa mga domestic at dayuhang negosyo Karanasan ng mga kumpanyang Hapones sa pagganyak ng mga tauhan

Ito ay isang pangkalahatang tinatanggap na katotohanan na ito ay mga tagumpay sa larangan ng pamamahala ng organisasyon na nagsilbing batayan para sa "himala ng ekonomiya ng Japan." Pagkatapos ng Ikalawang Digmaang Pandaigdig, ang mga korporasyong Hapones ay naging seryosong interesado, una, sa mga sistema ng "total quality management" (TQM), at, pangalawa, sa mga sistema ng pamamahala ng tauhan.

Alam na alam na ang mga tauhan ng mga kumpanyang Hapones ay nakikilala sa pamamagitan ng isang kalidad na karaniwan sa karamihan sa kanila: Ang mga empleyado ng Hapon ay nakatuon sa kanilang kumpanya. Ang debosyon na ito kung minsan ay may hangganan sa sakripisyo, na may kapabayaan sa mga interes ng isa.

Ito ay nagpapakita ng sarili sa mga sumusunod:
Ang mga manggagawa at empleyadong Hapones ay kumbinsido na sila ay mahalaga, kinakailangang mga tao sa kanilang kumpanya at sila ang may pananagutan sa kapalaran nito;
sa isipan ng mga Hapones, ang konsepto ng "propesyon" ay kinilala sa konsepto ng "trabaho", at halos palaging ang konseptong ito ay tumutukoy sa organisasyon (kumpanya) kung saan siya nagtatrabaho (halimbawa, "Nagtatrabaho ako para sa Kamatsu");
kahit na ang isang empleyado ng kumpanya ay medyo masama ang pakiramdam, siya ay bihirang kumuha ng isang araw, ngunit magpapatuloy sa trabaho; bilang resulta, nakikita natin sa Japan ang pinakamababang rate ng nawalang oras ng trabaho dahil sa pagliban sa mundo;
kahit na hindi pa naabisuhan ng administrasyon ang empleyado ng Hapon tungkol sa pangangailangang mag-overtime, siya, bilang panuntunan, ay sumasang-ayon na umalis; hayaan itong mangyari nang walang gaanong inspirasyon, ngunit din nang walang pag-aalinlangan: "kinakailangan - nangangahulugan ito na kinakailangan";
sa malaking bilang, hindi ganap na ginagamit ng mga manggagawang Hapones ang kanilang regular na bakasyon, dahil kung naniniwala ang isang empleyadong Hapones na kailangang magtrabaho ang kumpanya, binabawasan niya ang oras ng kanyang bakasyon; kasabay nito, naniniwala sila na kung magbabakasyon sila nang buo, sa ilang sukat ay magpapakita sila ng hindi katapatan sa kanilang kumpanya;

Tingnan natin ang mga paraan kung saan ang isang kumpanya ay namamahala upang makamit ang naturang pagkakakilanlan ng mga manggagawa at empleyado ng kanilang mga sarili sa kanilang organisasyon; Anong mga estratehikong prinsipyo sa pamamahala ng tauhan ang humahantong sa gayong kahanga-hangang mga resulta?

Ang prinsipyo ng panghabambuhay na trabaho at ang sistema ng bonus seniority.

Ito ay kilala (at kinumpirma ng pananaliksik) na kung mas matagal na nagtatrabaho ang isang tao para sa isang organisasyon, mas malakas dapat ang pagkakakilanlan ng empleyado sa kanyang kumpanya. Ang mga korporasyong Hapones, kapag nagpapasya sa mga isyu ng pagkuha ng mga manggagawa sa isang organisasyon, ginagarantiyahan ang mga trabaho ng kanilang mga empleyado at gumagamit ng sistema ng suweldo batay sa haba ng serbisyo. Ginagawa ito upang maiwasan ang paglipat ng empleyado sa ibang organisasyon; ang mga prinsipyong sumasailalim sa sistemang ito ay ang mga sumusunod:
kung mas maraming nagtatrabaho ang isang tao sa isang organisasyon, mas mataas ang kanyang suweldo at posisyon;
kung ang isang tao ay lumipat sa ibang kumpanya, kung gayon ang akumulasyon ng karanasan at, nang naaayon, ang mga konklusyon na nagmumula dito ay muling "i-reset sa zero";
Ang pag-promote sa isang malaking lawak ay nakasalalay sa tagal ng trabaho sa kumpanya (siyempre, lahat ng iba pang mga bagay ay pantay-pantay, dahil ang mga kakayahan ng empleyado, ang kanyang antas ng propesyonal na kwalipikasyon at ang kalidad ng pagsasagawa ng kanyang mga tungkulin ay pangunahing isinasaalang-alang); sa pagsasagawa, ang isang empleyado na hindi umabot sa isang tiyak na edad at haba ng serbisyo ay hindi makakaasa sa isang posisyon na may mas mataas na ranggo;
Kasama ang pangunahing suweldo, ang antas kung saan nakasalalay sa haba ng serbisyo at posisyon, ang mga empleyado ay tumatanggap ng mga gantimpala sa pera (bilang panuntunan, ito ay mga bonus o bonus ng hindi bababa sa dalawang beses sa isang taon); mayroon ding ilang mga benepisyo para sa mga empleyado (pagbabayad ng paglalakbay papunta at pabalik sa trabaho; pagbabayad ng malaking bahagi ng mga gastos sa pangangalagang medikal hindi lamang para sa empleyado, kundi pati na rin para sa mga miyembro ng kanyang pamilya; kabayaran ng kumpanya para sa bahagi ng pagbabayad para sa pabahay; mga pautang para sa pagbili ng pabahay, atbp.)
kapag kumukuha ng mga empleyado para sa mga posisyon sa pangangasiwa, ang mga kandidato ng "aming" mga empleyado ay unang isinasaalang-alang;
malaki Mga kumpanyang Hapones madalas na nagsasanay ng pagsasanay para sa kanilang mga empleyado (kabilang ang labas ng Land of the Rising Sun, sa mga prestihiyosong institusyong pang-edukasyon sa Europa at USA);
Ang advanced na pagsasanay ng mga empleyado ay isang obligadong elemento ng trabaho ng kumpanya; kadalasang nangyayari ito nang walang pagkaantala mula sa produksyon.

Aktibong komunikasyon.

Ang aktibong intra-company na komunikasyon ay nagsasangkot ng paghikayat sa pribado at direktang mga koneksyon at naglalayong, una sa lahat, sa pagtukoy ng mga empleyado sa kumpanya. Kasabay nito, mayroong ilang mga aktibong sistema ng komunikasyon.

Ang mga opisyal na pagpupulong ay kinabibilangan ng:
mga pagpupulong sa umaga, kung saan, bilang isang patakaran, ang mga patakaran ng kumpanya ay nakabalangkas at ang mga isyu ng etika sa negosyo ay tinalakay; pagkatapos ng mga pagpupulong na ito, ang mga himnastiko ng produksyon ay isinasagawa:
mga pagpupulong ng workshop kung saan nagaganap ang probisyon impormasyon sa produksyon at pagbibigay ng mga takdang-aralin para sa gawaing isinagawa;
mga pagpupulong ng mga personal na grupo (mga lupon ng kalidad, mga grupo ng ritwal), kung saan gaganapin ang mga espesyal na talakayan sa pagbuo ng mga desisyon sa pagpapatupad ng paparating na gawain;

Ang mga seremonya sa mga kumpanya ng Hapon ay madalas na isinasagawa; maaaring ito ay isang pagdiriwang ng simula ng isang bagong taon, ang simula ng serbisyo ng isang bagong empleyado, mga kumpetisyon sa palakasan, mga paglalakbay sa turista (sa kasong ito, ang gastos ng paglalakbay ay buo o bahagyang pinapasan ng kumpanya). Ang mga kaganapang ito ay nagbubuklod sa mga empleyado ng kumpanya, nagpapataas ng moral ng mga kawani at ng kanilang pangako sa kanilang kumpanya.

Ang pagsasagawa ng pagkakaisa sa lugar ng trabaho sa mga tuntunin ng mga functional na grupo, na ang lahat ng miyembro ng departamento, kabilang ang superbisor, ay sumasakop sa isang silid at ang mga empleyado ay karaniwang magkaharap.

Sa pagbabalik sa simula ng artikulo, napansin namin na ang mga punto sa itaas ay halos kapareho sa mga prinsipyo at layunin ng TQM - upang makahanap ng isang pinuno sa bawat proseso ng negosyo at hikayatin siya na kumuha ng responsibilidad para sa pagpapabuti ng trabaho. Bilang isang patakaran, ang isang espesyalista mula sa nangungunang departamento ay nagiging pinuno. Tinitipon niya ang mga miyembro ng grupo at nagsasagawa ng isang uri ng brainstorming session. Bilang isang resulta, ang isang solusyon sa problema ay natagpuan.

Karaniwang kasanayan din para sa mga tagapamahala at mga nasasakupan na gumamit ng mga karaniwang silid-kainan at karaniwang mga banyo, habang walang mga pagkakaiba sa ranggo o klase, pinalalakas nito ang koneksyon ng mga empleyado sa kanilang mga tagapamahala at, samakatuwid, sa kanilang kumpanya.

Ganap na hinihikayat ang mga impormal na koneksyon, na kinabibilangan ng:
pagtalakay sa mga problema, parehong pang-industriya at panlipunan, magkasanib na pagbisita sa mga bar, beer hall, atbp.;
magkasanib na piknik, mga paglalakbay sa turista at mga larong pampalakasan sa panahon ng bakasyon at bakasyon;
magkasanib na pagbisita sa mga grupo ng interes (pambansang kultura, politika, teknolohiya, atbp.).

Ang lahat ng mga katotohanang ito ay magkakasamang bumubuo ng natatanging larangan, na nagiging esensya, ang kaluluwa ng kumpanya. Ang pangunahing punto na nais kong bigyang-diin sa konklusyon ay ang likas na katangian ng "Japanese" na sistema ng pagganyak ng mga tauhan. Hindi ito binalak sa anumang ministeryo o departamento, ngunit nabuo bilang isang natural na reaksyon sa mga pagbabago sa kakanyahan ng merkado, pati na rin sa ilalim ng impluwensya mga batas ng estado, na hindi direktang kinokontrol ang mga ugnayang ito.

Ang pagtaas ng interes sa "Japanese" na sistema ng organisasyon ng paggawa sa mga nakaraang taon ay nauugnay sa ilang mga pagbabago sa mga estratehikong prinsipyo ng agham ng pamamahala, na nagsimulang mangyari pangunahin sa pagliko ng siglo - nais ng mga tagapamahala na makipag-ugnayan nang mas epektibo sa mga kawani.

Mga artikulo sa seksyong ito

• Wastong insentibo ng empleyado

  Ang paksa ng pagganyak at pagpapasigla sa gawain ng mga empleyado ay isa sa mga pangunahing isyu sa pamamahala ng tauhan ng anumang organisasyon. Kapag nagtatatag ng isang sistema para sa pagpapasigla sa gawain ng mga manggagawa, mahalagang baybayin ang lahat ng kinakailangang probisyon sa mga lokal na regulasyon. Kung hindi, posible ang mga paghahabol mula sa mga inspektor.

• Mga motibasyon

  Anong mga kasanayan sa pagkilala at pagkilala ng empleyado ang mayroon ang iyong kumpanya? Mayroon bang pinag-isang diskarte/pangkalahatang kultura ng pasasalamat at suporta para sa inisyatiba ng empleyado, o lahat ba ay nakasalalay sa indibidwal na istilo ng mga tagapamahala?

• Pagganyak ng tauhan. Ang pakikibaka para sa kahusayan. Oras na para kumilos!

  Pinipilit ng isang krisis, panloob man o panlabas, ang mga tao na matuto at magbago ang mga kumpanya. Habang kumikita ang kumpanya at walang palatandaan ng mga problema, malamang na hindi handa ang may-ari at direktor para sa mga seryosong pagbabago. Mababang kahusayan sa negosyo (bilang...

• Panghihikayat ng indibidwal na empleyado. Paano?

  Ang sistema ng gantimpala ng indibidwal na empleyado ay isang mahalagang bahagi ng gawain ng isang HR manager. Pagkatapos ng lahat, ang isang produktibong empleyado ay, una sa lahat, isang nasisiyahang empleyado!

• Hinihikayat namin ang mga empleyado ng accounting

  Hindi lahat ng pangunahing sistema ng tagapagpahiwatig ng pagganap ay nagagawang pilitin ang mga empleyado ng accounting na gampanan ang kanilang mga tungkulin nang mas mahusay at mahusay. Gayunpaman, maaaring magbago ang lahat kung ikinonekta mo ang gameplay sa pagganyak.

• KPI ng empleyado

  Ang mga KPI ay mga pangunahing tagapagpahiwatig ng pagganap na maaaring magamit upang suriin ang pagganap ng mga empleyado sa iba't ibang mga departamento ng kumpanya. Sa kanilang batayan, ang mga empleyado ay na-promote sa hagdan ng karera o mga bayad na bonus.

• Pagbuo ng isang sistema ng mga di-materyal na insentibo

  Sa kasalukuyan, ang lahat ng posibleng mga sistema ng materyal na insentibo ay umuunlad nang maayos sa mga negosyo. Ito ay dahil sa ang katunayan na ang mga tagapag-empleyo ay nagsisikap na malinaw na tukuyin at pagkatapos ay malaman kung para saan, para sa anong partikular na trabaho ang binabayaran nila sa empleyado...

• Pagganyak ng empleyado: isang modelo ng equity

  Kung itinuturing ng mga empleyado na patas ang suweldo, nananatili ang kanilang kontribusyon sa trabaho sa humigit-kumulang sa parehong antas. Ang pinapanigang saloobin ng pamamahala ay nagpasimula ng paglitaw ng tensyon at pagganyak na naglalayong bawasan ang antas ng kawalan ng katarungan. Kung nakikita ng mga empleyado na masyadong mataas ang suweldo, ang teorya ng equity ay nagsasaad na makikita nila ang isang kawalan ng timbang sa kanilang relasyon sa kanilang employer at magsisikap na maibalik ang balanse.

• Paano gumagana ang mga kadahilanan ng pagganyak

  Paano bumuo ng mga kasanayan sa pamamahala ng HR sa iyong kumpanya batay sa teorya ng pagganyak, basahin ang artikulo.

• Counter-offer sa labor market - isang paraan upang mapanatili ang isang espesyalista sa kumpanya?

  Sinasabi ng mga recruiter ng kumpanya ng staffing na ang mga employer ay lalong gumagamit ng mga kontra-alok (ibig sabihin, nag-aalok ng mas mahusay na mga termino kaysa sa bagong employer) sa pagtatangkang panatilihin mabuting manggagawa, na nagpasya na sa isang bagong trabaho at aalis na. Gaano kahalaga ang counterproposal ngayon? Maraming mga kumpanya ay hindi lamang nagpapanatili ng mga empleyado, sila, sa kabaligtaran, ay nagbabawas ng mga kawani. Gayunpaman, ang paksa ng counterproposal ay nananatiling may kaugnayan sa araw na ito, dahil ang mga mahuhusay na espesyalista o tagapamahala ay kailangan palagi at saanman. Alinsunod dito, ang pagtanggap o hindi pagtanggap ng counteroffer ay isa sa mga mapagpasyang pagpipilian sa karera ng bawat tao. Pagkatapos ng lahat, ang iyong kapalaran sa hinaharap bilang isang espesyalista o bilang isang tagapamahala ay nakasalalay sa alok na iyong pipiliin. Malalaman mo ang tungkol sa kung ano ang nangyayari sa merkado ng paggawa ngayon mula sa artikulo

• Motivational profile ng kandidato

Tinatalakay ng artikulo ang mga kadahilanan ng pagganyak na kadalasang nagiging sanhi ng pagbabago ng mga trabaho ng mga empleyado. Ibinigay praktikal na rekomendasyon at payo kung paano aalisin at/o bawasan ang negatibong epekto ng mga salik na ito o bawasan ang panganib ng paglitaw ng mga ito.

• Ano ang gusto ng mga TOP na nasa kanya na ang lahat?

  Ang tanong na "How to motivate someone who already has everything?", from my point of view, is a epic. Ano ang pagkakaiba ng totoong kwento sa epiko? Ang totoong kuwento ay isang kuwentong nangyari nang minsan, at ang epiko ay isang pag-uulit ng kuwentong ito nang maraming beses na may mga pagbaluktot sa mga alamat at alamat. I have never met a top manager who already have everything in my life, epic ito.

• Ang pinaka-epektibong paraan ng pagganyak sa mga tauhan

  Ang mga empleyado ay dapat na pasiglahin para sa mga intermediate na tagumpay, nang hindi naghihintay para sa pagkumpleto ng lahat ng trabaho, dahil ang malalaking tagumpay ay mahirap makamit at medyo bihira. Samakatuwid, ipinapayong palakasin ang positibong pagganyak sa hindi masyadong mahabang pagitan. Mahalagang maging kumpiyansa ang mga empleyado, dahil kinakailangan ito ng panloob na pangangailangan para sa pagpapatibay sa sarili. Ang tagumpay ay nagbubunga ng tagumpay. Sa pangkalahatan, ang isang bilang ng mga patakaran para sa epektibong pagganyak ng empleyado ay maaaring buuin.

• Diagnosis ng pagganyak

  Ang artikulo ay nakatuon sa pag-aaral at pagtatasa ng estratehikong pag-unlad ng sistema para sa pamamahala ng pagganyak ng trabaho ng mga tagapamahala at mga espesyalista, pati na rin ang kanilang suweldo sa mga negosyo ng construction complex ng rehiyon ng Penza. Ang posibilidad ng pagkakaroon ng hindi nagamit na mga reserbang pamamahala sa estratehikong sistema ng pagganyak sa paggawa ay napatunayan.

• Threshold ng kabusugan.

  Ang mga tagapamahala ay nailalarawan sa pamamagitan ng territorial mobility, mataas na sensitivity sa mga pagbabago sa labor market at hindi limitado sa isang partikular na heyograpikong lugar. Nakatira sila at nagtatrabaho sa buong espasyo Pederasyon ng Russia. Kasabay nito, may binibigkas na mga lokal na tampok na makabuluhang nakikilala, halimbawa, isang tagapamahala ng teknolohiya ng impormasyon sa lungsod ng Voronezh mula sa parehong espesyalista sa lungsod ng Yekaterinburg. Ang mga pagkakaiba ay bumaba sa tatlong pangunahing mga parameter: ang laki ng "threshold ng kabusugan", ang format ng oras ng paglilibang at pagpapahalaga sa sarili.

• Ang kasiyahan sa trabaho bilang isang bahagi ng epektibong pag-uugali ng organisasyon

  Ang pinakamahalagang gawain na kinakaharap ng modernong komunidad ng negosyo ng Russia ay ang pagbuo ng mga mekanismo para sa pamamahala ng pag-uugali ng organisasyon ng empleyado. Pag-uugali ng organisasyon ay magiging epektibo kung ito ay nakakatulong sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin ng organisasyon, i.e. ang pangunahing vector ng pag-uugali ng lahat ng empleyado ay kasabay ng kilusan ng organisasyon tungo sa pagkamit ng mga madiskarteng layunin nito. Gayunpaman, ang pagkamit ng mga layuning ito ay magiging posible lamang kung masisiguro ang pagpapanatili ng kilusang ito. Ang kasiyahan sa trabaho (job satisfaction) ay maaaring magbigay ng ganoong katatagan sa pag-uugali ng empleyado.

• Motivational na mekanismo ng kultura ng korporasyon

  Marahil ang pangunahing kondisyon para sa pagtaas ng kahusayan ng panloob na bahagi ng pamamahala ng korporasyon ay nananatiling pagpili ng mga sapat na pamamaraan para sa pag-activate ng mga tauhan sa lahat ng antas ng hierarchy: mula sa mga ordinaryong tagapalabas hanggang sa mga nangungunang tagapamahala.

  Bakit sa isang kapaligiran ng pagbawas ng badyet at kawani, ang ilang mga empleyado ay malakas na nagagalit, habang ang iba ay tahimik? Nangangahulugan ba ito na ang una ay nagsimulang magtrabaho nang mas malala? Gaano kababa ang loob ng "mga taong tahimik" na ganap na umaalis sa kanilang sarili? Maikling inilalarawan ng artikulong ito ang modelo ng DISC ng mga pagkakaiba ng personalidad ni W. Marston, na hindi gaanong kilala ngunit napakaepektibo para sa negosyo, na nagpapaliwanag kung bakit naiiba ang reaksyon at pag-uugali ng iba't ibang tao sa harap ng isang krisis, at nagbibigay ng mga rekomendasyon para sa indibidwal na pagganyak ng mga kinatawan. iba't ibang uri pagkatao.

• Wala ka bang eksaktong pareho, tanging walang pakpak?

  Sa mga advertisement ng trabaho madalas mong mababasa ang mga sumusunod: "Ang pakikisalamuha, inisyatiba, disiplina at malikhaing pag-iisip ay kinakailangang mga kondisyon." Siyempre, gusto nating lahat ang "maraming lahat," nang hindi ipinapalagay na maaaring hindi magkatugma ang ilang kinakailangan.

• Mga Tip ng Consultant: Master, Lumpen o Patriot

  Ang isa sa mga problema sa pagganyak ay ang reaksyon ng mga tao nang iba sa parehong stimuli. Sapat na para sa isa na mangako ng bonus, at ibibigay niya ang resulta. Ang isa pa ay kukuha ng pose: kunin mo ito ng mura. At ang pangatlo ay magsasabi o mag-iisip: "Hindi ko kailangan ang iyong mga bonus, hayaan mo akong kumita ng mas maraming kaya ko o gusto. Wag ka lang makialam!"

• Estratehiya sa Mabisang Pagganyak

  Bakit kailangang tumuon sa mga madiskarteng layunin ng kumpanya kapag bumubuo ng mga programa sa insentibo ng tauhan?
  Paano gawing transparent ang sistema ng pagganyak hangga't maaari?

• Paano mag-udyok sa mga kawani sa panahon ng isang krisis

  Ang isang sitwasyon ng krisis ay nagbabanta sa kumpanya hindi lamang sa mga problema sa pananalapi at pagkawala ng posisyon nito sa merkado, kundi pati na rin sa pagkawala ng mga kwalipikadong tauhan, kung wala ang mga ito ay imposibleng malampasan ang krisis. Ang pagpapanatili ng mga pangunahing empleyado ay isa sa mga pangunahing gawain ng pamamahala sa panahon ng isang krisis, at ang layuning ito ay maaaring makamit kung ang mga kawani ay ipaalam sa isang napapanahong paraan at isang sapat na sistema ng pagganyak ay ipinatupad. Pag-usapan natin ito nang mas detalyado.

NIKOLAI DRYAHLOV Doktor ng Pilosopiya, Propesor,
Direktor ng programang pang-edukasyon ng Russian-German
Entrepreneurship, Business and Management MSU
EVGENY KUPRIYANOV HR consultant sa Aladdin R.D.

Sa modernong pamamahala, ang mga aspeto ng pagganyak ay nagiging lalong mahalaga.

Upang hikayatin ang mga empleyado, ang mga kumpanya ay gumagamit ng parehong mga pamamaraan ng gantimpala sa pananalapi at hindi pinansiyal.

Ang isang mahalagang papel ay ibinibigay sa mga paraan ng pagganyak na hindi nauugnay sa mga materyal na insentibo

Ang problema ng motibasyon at insentibo ay may sariling kasaysayan sa ating bansa. Sa panahon ng USSR, simula sa sikat na HINDI, ang mga eksperimento ay patuloy na isinasagawa sa lugar na ito at ang karanasan ng mga advanced na koponan ay hinahangad na gayahin sa buong bansa. Ang mga klasikong Kanluranin at Amerikano ay patuloy na sinusuri - Maslow, Herzberg, Argyris, McGregor, atbp. Noong huling bahagi ng dekada 70 at unang bahagi ng dekada 80. Noong nakaraang siglo, binigyan ng malaking pansin ang pagsusuri ng sistema ng mga relasyon ng tao, ang kadahilanan ng tao, lalo na sa karanasan ng General Motors, IBM, at Japanese na "mga kalidad na bilog." Sa ikalawang kalahati ng 80s - unang bahagi ng 90s. Ang mga artikulo sa pagsusuri ng konsepto ng ESOP - Employee Stok Ownership Plan - ay nakakuha ng pansin. Gayunpaman, sa nakalipas na 10-12 taon, nagkaroon ng halos kumpletong paghina sa teorya at pagsasanay ng pagganyak at pagpapasigla ng trabaho. Ang sosyolohiya ng paggawa ng Russia at lalo na ang dating umuunlad na sosyolohiyang pang-industriya ay halos nawala.

Ngayon, kasama ang mga proseso ng paglago ng ekonomiya at kamag-anak na pagpapapanatag sa ekonomiya ng Russia, isang makabuluhang pagbabago ang lumitaw sa lugar na ito. Nadama ng estado, pribado, at pangkorporasyon na mga negosyo sa pagsasanay na ang pag-unlad at tagumpay ng mga relasyon sa merkado ay imposible nang walang pagsasama sa "global feverish na pagsisikap" upang makahanap ng mga bagong modernong anyo ng pagganyak at pagpapasigla ng paggawa. Kasabay nito, sa maraming mga bansa sa Kanlurang Europa at USA, ang mga aspeto ng pagganyak ng pamamahala ng tauhan sa mga kumpanya at kumpanya ay naging napakahalaga, at ang mga pamamaraan at karanasan ng pagganyak na ito ay maaaring matagumpay na mailipat sa lupa ng Russia.

Maghanap ng mga bagong paraan ng pagganyak sa paggawa
sa mga bansa sa Kanlurang Europa

Bilang isang halimbawa ng European research sa isyung ito, maaaring magbanggit ng mga pag-aaral ng motibasyon sa trabaho sa Finland, na isinagawa ni Tapani Alkula. Sinabi niya na para sa mga manggagawa, ang organisasyon kung saan sila nagtatrabaho ay kung saan sila gumugugol ng malaking bahagi ng kanilang oras at samakatuwid ang kapaligiran kung saan gustong magtrabaho ng mga tao at ang kanilang mga inaasahan tungkol sa trabaho ay kawili-wili. Tinukoy ng may-akda ang buong uniberso ng gayong mga inaasahan sa konsepto ng "orientasyon sa trabaho." Ang problemang ito ay may dalawang aspeto.

ako. Dami ng aspeto - anong lugar ang ginagawa ng trabaho sa buhay o "sentralidad ng trabaho?" Tinutukoy ni Alkula ang ilang nangingibabaw na tumutukoy dito:

b. Katayuan ng pamilya. Ang mas mahalagang pamilya ay (kung mayroon man), ang hindi gaanong atensyon ay binabayaran sa trabaho, at kabaliktaran.

V. Sekswal na aspeto. Ang impluwensya ng kasarian ay maaaring bigyang-kahulugan bilang isang indikasyon ng mga tradisyunal na tungkulin sa pakikipagtalik hindi lamang sa loob ng pamilya, kundi pati na rin sa isang mas pangkalahatang kahulugan bilang isang tagapagpahiwatig ng sekswal na kamalayan sa sarili ng babae o lalaki, pagkilala sa sarili, anuman ang katayuan ng pamilya.

Isinasaalang-alang din ang problema ng relasyon sa pagitan ng trabaho at paglilibang. Gumagamit ito ng data mula sa Sweden at Finland, na nagpapakita na ang kahalagahan ng trabaho sa buhay ay bumababa sa parehong bansa. Sa Sweden ito ay humahantong sa isang pagtaas ng papel ng paglilibang, at sa Finland, dahil sa malakas na Protestante etika, sa isang pagtaas ng papel ng pamilya.

II. Kwalitatibong aspeto. Ginagamit nito ang konsepto ng "trabaho para sa gantimpala" at nagtatanong kung anong uri ng gantimpala ang nananaig. Upang mabuo ang isyung ito, panandaliang binalikan ni Alcula ang nakaraan. Para sa mga sinaunang Griyego, sa kanyang opinyon, ang trabaho ay hindi isang bagay na nakakahiya, dahil ito ay natural at nagdala ng pakinabang, kagandahan at kaligayahan; ngunit para sa isang Athenian ang ideya ng pagsasaalang-alang sa trabaho bilang isang wakas sa sarili nito ay magiging walang kabuluhan.

Ginagawa ni Alkula ang sumusunod na kawili-wiling paghahambing: kinakalkula niya ang index ng "pagsisikap sa trabaho" gamit ang sumusunod na formula:

kung saan ang w ay ang bilang ng mga araw ng trabaho, ang c ay ang kabuuang bilang ng mga araw. Sa mga hayop ang index na ito ay humigit-kumulang 1, sa mga naninirahan sa Kalahari Desert ito ay 0.11 - 0.31, at sa isang karaniwang pamilyang European (dalawang matatanda - dalawang bata) - 0.36.

Mayroong tatlong pangunahing uri ng mga inaasahan sa trabaho - instrumental, halaga at panlipunan. Sa pamamagitan ng instrumental, pangunahing nauunawaan ni Alkula ang iba't ibang uri ng materyal na mga insentibo, halimbawa, pagtiyak ng normal na kondisyon ng pamumuhay; sa ilalim ng halaga - iba't ibang uri ng mga pagnanasa, na sa pangkalahatan ay maaaring mailalarawan bilang kasiyahan sa moral, at sa ilalim ng panlipunan - ang pagnanais, habang nagtatrabaho, upang maisagawa ang isang tiyak na tungkulin sa lipunan.

Isang kawili-wiling pag-aaral ang isinagawa kung saan ang mga respondente ay tinanong ng dalawang katanungan. Sa unang bahagi ng sarbey, ang mga respondente ay hiniling na pangalanan ang mga katangian ng husay ng isang mainam na trabaho. Ang mga sumusunod ay pinangalanan: kalayaan mula sa iba; pagkakaiba-iba; ang kakayahang makita ang resulta; ang pagkakataon na makinabang sa lipunan; magandang relasyon sa mga kasamahan; mataas na kita; kadalian ng operasyon; pagkakataon para sa pagkamalikhain; kakulangan ng stress; pagkakataon para sa paglago; ang nilalaman ng gawain bilang isang wakas sa sarili nito. Lumalabas na ang mga benepisyo ng trabaho at panlipunang aspeto ay mas mahalaga para sa mga kababaihan kaysa sa mga lalaki; para sa mga gray collar worker, kumpara sa mga puting manggagawa, ang mataas na kita at kadalian ng trabaho ay mahalaga.

Sa pangalawang tanong: "Pangalanan ang mga tampok ng trabaho na hindi mo gustong gawin," ang mga sumusunod na sagot ay natanggap: monotony; mahirap, hindi malusog na kondisyon sa pagtatrabaho; stress, hindi maginhawang oras ng trabaho; kawalan ng kalayaan; mahihirap na relasyon sa koponan; isang trabahong hindi mo gusto; kawalan ng kakayahang makita ang resulta ng trabaho; mababang kita; imposibilidad ng paglago ng karera; gawaing walang silbi sa lipunan; kakulangan ng pagkamalikhain. Sa wakas, wala pang 1% ang nagsabing babagay sa kanila ang anumang trabaho.

Ngayon ay bumaling tayo sa mga tiyak na paraan ng pagganyak sa mga tauhan.

Sistema ng PFP sa USA at Kanlurang Europa

Upang malutas ang mga problema sa pagtutugma ng pagganap ng empleyado sa halaga ng suweldo na natatanggap niya, ang sistemang "Pay for Performance" ay ginagamit (simula dito, para sa kaginhawahan, PFP). Ang PFP ay tumutukoy sa aplikasyon ng anumang paraan ng pagbabayad kung saan ang gantimpala na natanggap ng empleyado ay nakasalalay sa mga pagkakaiba ng indibidwal at grupo sa pagganap ng aktibidad. Ito ay partikular na ipinahayag sa nababaluktot na sistema ng sahod, ang variable na sistema ng sahod, at ang sistemang "fat pusa". Ayon sa datos na nakuha noong 1999 Ika-23 Taunang Survey sa Pagtaas ng Salary ng Hewitt Associates, sa nakaraang anim na taon, ang porsyento ng mga pondo na inilaan ng mga kumpanya sa mga programa ng PFP ay tumaas ng 50%.

Maraming uri nababaluktot na mga scheme ng suweldo. Banggitin natin ang mga pangunahing.

1. Mga komisyon. Ito ay marahil ang pinakasimpleng at sa parehong oras ang pinakalumang circuit ng PFP. Ang kakanyahan nito ay ang isang empleyado (pangunahing nalalapat ito sa mga ahente ng pagbebenta) ay tumatanggap ng isang tiyak na porsyento ng mga halaga na binabayaran ng mga kliyente sa kanya kapag bumili ng mga kalakal mula sa kanya. Ang mga komisyon ay maaaring gamitin sa kumbinasyon ng batayang suweldo o independyente nito, na bumubuo sa buong suweldo ng empleyado. Bagama't ang mga komisyon ay ang pinaka "direktang" pamamaraan ng PFP, ang rurok ng kanilang katanyagan ay tiyak sa nakaraan (halimbawa, mula sa malalaking mga kumpanya ng advertising Ginagamit lang sila ng USA Walt Disney Co.)

2. Mga pagbabayad ng cash para sa pagkamit ng mga itinakdang layunin. Ito ang pinakakaraniwang uri ng PFP plan (ayon sa ilang data, 61% ng mga kumpanyang gumagamit ng PFP ay gumagamit ng ganitong uri ng kabayaran). Ang mga naturang pagbabayad (ito ay sapat na tawagin silang mga bonus) ay karaniwang ginagawa kung ang empleyado ay nakakatugon sa ilang mga paunang itinatag na pamantayan. Kabilang sa mga ito ay maaaring mga tagapagpahiwatig ng ekonomiya, mga tagapagpahiwatig ng kalidad, pagsusuri ng empleyado ng ibang mga tao. Ang bawat kumpanya ay nagtatakda ng sarili nitong mga layunin sa ganitong uri, at kung minsan ang mga ito ay medyo hindi karaniwan. Halimbawa, ang isang ganap na hindi inaasahang pagbabago ay inilapat sa kumpanya United Airlines Inc. Simula noong 2000, ang halaga ng kompensasyon na matatanggap ng mga tagapamahala ng kumpanya ay bahagyang nakasalalay sa kasiyahan sa trabaho ng mga ordinaryong empleyado UAI. Ang kasiyahang ito ay susukatin ng isang independiyenteng organisasyon ng pag-audit. Sa kasalukuyan, pinag-uusapan pa ang tungkol sa pagpapakilala ng mga PFP scheme para sa pagbabayad ng mga guro depende sa performance ng kanilang mga estudyante.

3. Espesyal na mga gantimpala ng indibidwal bilang pagkilala sa halaga ng isang partikular na empleyado. Una, ang mga ito ay maaaring mga espesyal na bonus na ibinayad sa mga empleyado para sa pagkakaroon ng mga kasanayan na acutely kailangan para sa kumpanya sa ngayon (tinatawag na mainit na kasanayan). Pangalawa, ang mga ito ay maaaring mga bonus para sa katapatan sa kumpanya, na natanggap ng mga empleyado na nagtrabaho sa organisasyon para sa isang tiyak na tagal ng panahon. Ang ganitong mga bonus ay maaari ding bayaran sa mga espesyalista na ang pag-alis ay hindi kanais-nais para sa kumpanya. Pangatlo, ang mga ito ay maaaring mga bonus para sa "mga bituin" ng kumpanya.

4. Mga programa sa pagbabahagi ng kita. Sa pamamaraang ito, ang mga empleyado ay tumatanggap ng isang tiyak na porsyento ng mga kita ng kumpanya. Ang ganitong mga scheme ay maaaring gamitin sa dalawang paraan. Sa isang banda, ang mga programang ito ay maaaring gamitin bilang mga indibidwal na gantimpala, kung saan, kung ang empleyado ay gumagawa ng kanyang trabaho nang maayos, siya ay tumatanggap ng isang paunang napagkasunduang porsyento ng kita. Sa kabilang banda, ang isang kumpanya ay maaaring magtatag ng isang pamamaraan ng pagbabahagi ng tubo para sa lahat ng mga empleyado (o para sa isang partikular na departamento): sa kasong ito, hindi ito isang paraan ng paggantimpalaan ng mahusay na trabaho, ngunit isang paraan ng psychologically uniting ang mga empleyado ng kumpanya.

5. Mga pagbabahagi at mga pagpipilian upang bilhin ang mga ito. Sa pamamaraang ito, ang empleyado ay pormal na hindi tumatanggap ng anumang mga pagbabayad sa anyo ng "tunay" na pera. Sa halip, ang lupon ng mga direktor ng kumpanya ay nagpasya na bigyan ang empleyado ng isang tiyak na bilang ng mga pagbabahagi nang walang bayad, o para lamang bigyan siya ng karapatang bumili ng isang bloke ng mga pagbabahagi ng isang tinukoy na laki.

Ang mga pakinabang ng PFP ay halata. Ang malapit na koneksyon sa pagitan ng kompensasyon na natatanggap ng isang empleyado at ang kanyang pagganap ay nagdudulot ng mga dibidendo para sa parehong empleyado at kumpanya. Ayon sa ilang data, ang karaniwang programa ng PFP ay nagpapataas ng produktibidad ng organisasyon ng 5 - 49%, at ang kita ng empleyado ng 3 - 29%. Ang empleyado ay nakakakuha ng pagkakataon na kumita ng mas maraming pera kung siya ay gumagana nang maayos, pati na rin ang mga patnubay para sa pagtatasa ng kanyang pagiging epektibo. Ang kumpanya ay tumatanggap motivated na empleyado: sinusubukan ng mga tao na gumawa ng higit pa upang kumita ng higit pa, at ang mga hindi makatiis sa kumpetisyon ay pinalitan ng mga bagong empleyado na may angkop na pilosopiya.

Kinakailangang banggitin ang ilang mga punto na dapat sundin ng isang kumpanya upang epektibong maipatupad ang mga naturang pamamaraan. Una, ito grado kultura ng organisasyon gamit ang PRP. Pangalawa, pagsusuri ng sitwasyon sa merkado. Bilang karagdagan sa ipinag-uutos na kaalaman sa average na suweldo sa merkado ng mga espesyalista, ang kumpanya ay dapat na hiwalay na hikayatin ang mga empleyado na may mga kasanayan na agarang kinakailangan sa sa sandaling ito. Pangatlo, ito kahusayan ng pagkilos, na nangangahulugan ng parehong kawalan ng mga pagkaantala sa mga pagbabayad at ang regular na pag-audit ng mga kasalukuyang plano ng PFP at, kung kinakailangan, ang kanilang pagbabago. Pang-apat, pangmatagalang pagpapanatili ng mga ipinatupad na programa. Dapat maramdaman ng mga empleyado na ang PFP ay hindi isang beses na paraan upang mapataas ang pagganyak, ngunit isang pangmatagalang pamumuhunan sa mga mapagkukunan ng tao. Ikalima, pagbibigay ng "mga bituin", ibig sabihin. ang mga empleyado ng kumpanya, kung wala ang kahusayan ng trabaho nito ay nasa panganib. Sa ikaanim, pagbibigay kapangyarihan sa mga tagapamahala. Sa ilang kumpanya (tulad ng MCI) ang sistema ng pamamahala ay lubos na desentralisado at ang mga tagapamahala ay may isang pool ng pera, na pagkatapos ay independyente nilang ipinamamahagi sa kanilang mga empleyado. At sa wakas eksperimento. Ang isang kapansin-pansing halimbawa ng isang malikhaing diskarte sa pagpapatupad ng isang sistema ng PFP ay ang "pagbabayad laban sa panganib" na pamamaraan, na ginagamit ng mga empleyado ng kumpanya Xerox ay nakikibahagi sa teknolohiya ng impormasyon. Upang makatanggap ng mga bonus para sa kanilang trabaho, ibinibigay nila ang isang tiyak na porsyento ng kanilang suweldo, ngunit sa mahusay na trabaho nakakatanggap sila ng hindi bababa sa doble sa halagang ibinigay nila.

Siyempre, may mga punto din na pinupuna ang PFP. Ngunit ang karamihan sa mga kritisismong ito ay hindi nakadirekta sa sistemang tulad nito, ngunit sa mga hindi matagumpay na paraan aplikasyon nito. Madalas na pinag-uusapan na ang suweldo ng empleyado ay higit na tinutukoy ng pansariling opinyon ng tagapamahala, na nahihirapang magtatag at maglarawan ng mga makabuluhang pagkakaiba sa pagitan ng mga nasasakupan na mahusay na gumaganap ng kanilang mga trabaho. Ito ay tiyak na isa sa mga pangunahing paghihirap na nakatagpo sa PFP. Upang mapagtagumpayan ito, ang isang kumpanya ay dapat gumamit ng mga independiyenteng pamamaraan ng pagtatasa na hindi nakabatay lamang sa mga personal na gusto at hindi gusto. Ang pangalawang punto ng pagpuna ay ang PFP, ayon sa ilang mga mananaliksik, ay nakikitungo sa isang hindi na mababawi na suntok sa pagtutulungan ng magkakasama, na lumilikha ng hindi kinakailangang kumpetisyon sa mga empleyado (bagaman ang "mga gantimpala ng koponan" ay lalong ginagamit na ngayon). Ang PFP ay pinupuna din para sa ilang iba pang mga kadahilanan. Sa parehong oras ang sistemang ito nagdudulot ng malaking dibidendo sa organisasyon sa anyo ng mataas na pagganyak ng mga empleyado, nadagdagan ang produktibo mula sa kanila at, bilang isang resulta, nadagdagan ang kita para sa buong kumpanya.

Mga gantimpala na hindi pinansyal

Pinag-uusapan natin ang mga pamamaraang iyon ng pagbibigay ng reward sa mga empleyado, na kadalasang nagiging mapagpasyahan kapag pumipili ng isang lugar upang magtrabaho at bumubuo ng isang impresyon dito. Ang isang malaking bilang ng mga kumpanya ay maaaring magbayad ng malaki ngayon. Ang isa pang tanong ay kung ang mataas na sahod na ito ay susuportahan ng iba pang - hindi nakikita (hindi pinansiyal) - mga kategorya ng kabayaran. At kadalasan ang tanong na ito ay nagiging mapagpasyahan. Ang hindi nasasalat, o mas tiyak, ang mga di-pinansyal na gantimpala ay tumutukoy sa lahat ng mga pamamaraan, na hindi direktang nauugnay sa pagbabayad, na ginagamit ng mga kumpanya upang gantimpalaan ang kanilang mga empleyado para sa mabuting trabaho at pataasin ang kanilang pagganyak at pangako sa kumpanya.

Mayroong napakaraming iba't ibang di-materyal na gantimpala. Napag-alaman na na ang bawat kumpanya ay maaaring magdisenyo ng sarili nitong mga programa sa PFP, ngunit mas nalalapat ito sa mga hindi pinansyal na gantimpala. Samakatuwid, walang pangkalahatang tinatanggap na pag-uuri ng mga di-pinansyal na gantimpala at ang mga nakalistang sistema ay ang pinakakaraniwan.

Una, mga benepisyo na nauugnay sa iskedyul ng trabaho. Una sa lahat, ito ay mga hakbang na may kaugnayan sa pagbabayad para sa oras na hindi nagtatrabaho ng empleyado ( holidays at bakasyon, panahon ng pansamantalang kapansanan, tanghalian at pahinga). Ang isang matinding kaso ng mga benepisyo ng ganitong uri ay may bayad na maternity leave. Bilang karagdagan, binibigyan nito ang empleyado ng nababaluktot na iskedyul ng trabaho. At sa wakas, ang sistema ng "non-working days bank" ay naging napakapopular kamakailan. Ang empleyado ay binibigyan ng isang tiyak na bilang ng mga araw sa isang taon na maaaring hindi siya magtrabaho (kadalasan ang bilang na ito ay binubuo ng pamantayan sa bakasyon at isang makatwirang bilang ng mga araw na walang pasok), at nakakakuha siya ng pagkakataon na samantalahin ang mga araw na walang pasok sa kanyang sarili. pagpapasya.

Pangalawa, materyal na di-pinansiyal na gantimpala. Kasama sa block na ito ang lahat ng materyal na insentibo na ginagamit ng kumpanya. Una sa lahat, ito ay iba't ibang mga regalo na ibinibigay ng kumpanya sa mga empleyado nito. Ang mga ito ay maaaring maliit na souvenir, malalaking regalo bilang simbolo ng kahalagahan ng empleyado sa kumpanya, mga regalo sa pamilya (halimbawa, ham para sa Pasko ng Pagkabuhay o pabo para sa Pasko sa mga kumpanyang Amerikano), mga regalo sa kaarawan, mga tiket sa teatro, mga regalo sa okasyon ng kapanganakan ng isang bata. Bilang karagdagan, kabilang din dito ang iba't ibang "indulhensiya" sa pananalapi para sa mga empleyado. Pangunahin itong pagbabayad para sa segurong pangkalusugan, pati na rin ang mga pautang sa ilalim ng isang kagustuhang programa at mga diskwento sa pagbili ng mga produkto ng kumpanya.

Pangatlo, iba-iba mga kaganapan sa buong kumpanya, hindi direktang nauugnay sa trabaho. Ito ay mga intra-company holiday na nakatuon sa mahahalagang kaganapan (anibersaryo ng kumpanya, pagpapalabas ng bagong modelo ng produkto, atbp.). Bilang karagdagan, ang iba't ibang mga kaganapan kung saan ang mga empleyado ay may karapatang mag-imbita ng kanilang mga pamilya ( Bagong Taon, Araw ng Kalayaan), out-of-town at mga sightseeing trip na inayos ng kumpanya. Sa parehong kategorya, isasama namin ang mga binabayarang sentralisadong pananghalian at istilong buffet party na ginagawa ng ilang kumpanya pagkatapos ng araw ng trabaho.

Pang-apat, ang uri ng mga reward na tatawagin natin "pagpapahalaga sa gantimpala". Ang kategoryang ito ng mga di-materyal na gantimpala ay, sa aming opinyon, ang pinakamahalaga. Una sa lahat, ito ay mga pangunahing papuri sa mga empleyado para sa kanilang trabaho. Naturally, maraming mga kumpanya (lalo na ang mga malalaking) ay hindi nililimitahan ang kanilang mga sarili sa pandiwang papuri lamang. Hindi binibilang ang pagbanggit sa media mass media at mga litrato sa mga kilalang lugar, sinisikap nilang i-immortalize ang trabaho ng kanilang mga empleyado sa ibang paraan. Halimbawa, ang Walt Disney Co. Ang sumusunod na kasanayan ay ginagamit: sa pangunahing kalye ng parke ng Disneyland, ang mga bintana ng cafe ay nakatuon sa pinakamahalagang empleyado, at ang Southwest Airlines ay naglabas ng isang espesyal na eroplano bilang parangal sa mga empleyado ng kumpanya (ang kanilang mga pangalan ay imortalize sa loob ng airbus). Bilang resulta, ang tagumpay ng Walt Disney Co. Ang Southwest Airlines ay malawak na kilala na may pinakamababang rate ng turnover ng empleyado sa mga kapantay nito.

Panglima, kabayarang nauugnay sa pagbabago sa katayuan ng empleyado. Kasama sa block na ito hindi lamang ang promosyon, kundi pati na rin ang pagsasanay ng empleyado sa gastos ng kumpanya (na madalas na sinusundan ng promosyon); pag-imbita sa isang empleyado bilang tagapagsalita o lecturer (ang ganitong uri ng suweldo ay nagpapahiwatig ng mataas na pagpapahalaga sa kanyang mga propesyonal na katangian at nagbibigay sa kanya ng pagkakataong subukan ang kanyang kamay sa isang bagong kapasidad), isang alok na lumahok sa isang mas kawili-wili o pinansiyal na kapaki-pakinabang na proyekto ( para sa mga organisasyong uri ng proyekto), pati na rin ang pagkakataong gumamit ng kagamitan ng kumpanya para sa pagpapatupad ng sarili nitong mga proyekto.

Sa pang-anim, kabayarang nauugnay sa pagbabago sa lugar ng trabaho. Kasama sa block na ito ang lahat ng mga hakbang na humahantong sa mga pagbabago sa mga teknikal na kagamitan ng lugar ng trabaho ng empleyado at ang ergonomya nito (paglipat sa lugar ng trabaho, paglalaan ng isang hiwalay na opisina, pagkuha ng isang sekretarya, pagbibigay ng karagdagang kagamitan sa opisina), pati na rin ang pagbibigay ng empleyado sa isang kumpanya sasakyan.

Kamakailan lamang, nagkaroon ng malinaw na kalakaran patungo sa sistematikong paggamit ng mga di-pinansyal na gantimpala. Sa maraming paraan (lalo na sa malalaking kumpanya) nangyayari ito sa ilalim ng panggigipit mula sa mga unyon ng manggagawa, at sa maraming paraan dahil sa layuning kailangan na mapanatili ang mga kwalipikadong empleyado at makaakit ng mga bagong performer. Ang trend na ito ay humantong sa paglitaw ng "bundle ng mga serbisyo" na sistema. Kapag ginagamit ito, ang empleyado ay nakakakuha ng pagkakataon na pumili mula sa iba't ibang mga gantimpala kung ano ang pinaka-interesado niya sa ngayon.

Delegasyon ng awtoridad

Sa nakalipas na mga dekada, halos lahat ng kumpanya ay gumamit ng delegasyon ng awtoridad ("empowerment"). Ito ay nauunawaan bilang isang proseso kung saan ang ilan sa mga tungkulin, responsibilidad at kapangyarihan sa paggawa ng desisyon ay inililipat sa mas mababang antas ng istruktura ng organisasyon. Sa pagsasagawa, nangangahulugan ito na ang isang mas mataas na antas na kinatawan ay naglilipat ng responsibilidad para sa paglutas ng isang problema at ang awtoridad na lutasin ito sa ilang empleyado (o grupo ng mga empleyado) sa isang mas mababang antas. Kaugnay ng delegasyon ng mga kapangyarihan, ang mga tagapagpahiwatig ng dami nito (ang hanay ng mga isyu kung saan isinasagawa ang delegasyon) at pagkakumpleto (ang lawak kung saan ang karapatang magsagawa ng ilang mga tungkulin ay inilipat sa tagapalabas) ay ginagamit.

Ang pinakasimpleng halimbawa ng delegasyon ng awtoridad ay kapag ang isang tagapamahala ay namamahagi ng halaga ng trabaho na itinalaga sa isang departamento sa mga empleyado ng departamento. Bilang karagdagan, maaaring lumitaw ang isang sitwasyon kung saan ang mga empleyado ay binibigyan ng karapatan sa ilang partikular na sitwasyon na kumilos at gumawa ng mga desisyon (kabilang ang mga pinansyal) nang hindi kumukunsulta sa kanilang mga superyor. Kahit na sa produksyon, kung saan, tila, ang mga aktibidad ng bawat empleyado ay mahigpit na kinokontrol, ang delegasyon ay maaaring gamitin: ang kamakailang laganap na "mga lupon ng kalidad", kung saan ang mga empleyado ay itinalaga ang mga tungkulin ng mga tagapamahala upang mapabuti ang sistema ng produksyon upang mapabuti ang kalidad ng mga produkto.

Ang isyu ng pangangailangang magtalaga ng awtoridad ay matagal nang nalutas sa mga kumpanyang Kanluranin. Una, ito ay isang malakas na insentibo upang mapataas ang pagganyak ng empleyado: sa isang banda, nararamdaman nila na ang kumpanya ay matulungin sa kanila at nagtitiwala sa kanilang kakayahan, at sa kabilang banda, natutugunan nila ang kanilang mga pangangailangan sa pamamagitan ng pagpapalawak ng saklaw ng kanilang mga kapangyarihan habang pinapanatili kanilang dating katayuan sa trabaho. Pangalawa, ito ay isang epektibong paraan upang madagdagan ang potensyal ng mga empleyado sa pamamagitan ng pagsasakatuparan ng kanilang mga kakayahan hindi lamang sa kanilang mga pangunahing aktibidad. Pangatlo, ang delegasyon ng awtoridad ay kinakailangan para sa epektibong paggana ng istruktura ng organisasyon sa pabago-bagong kapaligiran ngayon. Ang manager ay pisikal na hindi makontrol ang pagpapatupad ng lahat ng mga responsibilidad na itinalaga sa yunit, at samakatuwid ang mapagpasyang tungkulin ay itinalaga sa kanyang mga subordinates, na dapat na makabisado ang mga kasanayan ng independiyenteng pagkilos. Ang tagapamahala sa ganoong sitwasyon ay kumikilos bilang isang tagapag-ugnay ng mga prosesong nagaganap sa departamentong nasasakupan sa kanya.

Gayunpaman, mayroong iba't ibang mga hadlang sa epektibong paggamit ng delegasyon ng awtoridad. Kabilang dito ang mga tradisyon ng organisasyon, ang kawalan ng tiwala ng manager sa mga katangian ng mga gumaganap, ang mababang workload ng manager at ang kawalan ng malinaw na plano ng aksyon sa bahagi ng mga manager. Kasabay nito, ang pagkasumpungin ng merkado ay ginagawang kinakailangan upang mapagtagumpayan ang mga hadlang na ito.

Ang karanasan sa mundo ng pagganyak at pagpapasigla ng paggawa ay kinikilala ang tatlong mga modelo - American, Japanese at Western European.

Amerikanong modelo. Sa USA at Canada, ang halaga ng suweldo ng empleyado ay nakasalalay sa mga resulta ng kanyang mga aktibidad.

Ang flexible na sistema ng sahod sa Estados Unidos ay nakabalangkas sa paraang ang isang nakapirming suweldo ay maaari lamang tumaas, habang ang bahagi ng mga kita ay direktang umaasa sa mga resulta ng kabuuang trabaho. Ang mga pangunahing uri ng karagdagang suweldo sa USA: mga bonus para sa mga tauhan ng pamamahala; mga pagbabayad ng kabayaran sa pagreretiro; mga espesyal na bonus para sa mga tagapamahala na walang kaugnayan sa kanilang tagumpay; mga bonus depende sa halaga ng kita, na may pare-parehong batayang suweldo; karagdagang mga pagbabayad para sa advanced na pagsasanay at karanasan sa trabaho, pagbebenta ng mga pagbabahagi ng kumpanya sa mga empleyado.

Ang mga nangangakong espesyalista ay hinihikayat hindi lamang sa pamamagitan ng monetary na kabayaran, kundi pati na rin sa pamamagitan ng mga benepisyo at libreng serbisyo mula sa mga pondo ng social consumption. Ang mga malalaking kumpanya ay nagbabayad ng mga bonus sa kanilang mga empleyado para sa mga pista opisyal sa halagang 25-50% ng buwanang suweldo, ang ika-13 na suweldo; magbayad para sa susunod na bakasyon; magbigay ng mga sasakyan para sa personal na paggamit na may bayad para sa gasolina; ganap o bahagyang mabayaran ang halaga ng pabahay; masakop ang mga gastos para sa mga bakasyon ng pamilya; magtatag ng nababaluktot na iskedyul ng trabaho. Upang pasiglahin ang mga mahuhusay na espesyalista, ginagamit ang isang sistema ng "dalawang landas sa karera": alinman sa administratibo at opisyal na paglago, o magtrabaho sa parehong kapasidad na may unti-unting pagtaas ng suweldo sa antas ng suweldo para sa mga tagapamahala.

Ang mga korporasyong Amerikano ay may dalawang pangunahing programa ng insentibo sa empleyado - kompensasyon (sa anyo ng isang permanenteng suweldo) at mga pagbabayad ng bonus. Ang mga reward na bonus at ang karapatan sa kita sa anyo ng mga pagbabahagi ay ginagamit bilang karagdagang mga insentibo. Ang mga bonus ay hindi isang nakapirming halaga (hindi katulad ng suweldo) at maaaring mag-iba nang malaki. Itinuturing ang mga ito bilang reward na naipon bilang kabayaran para sa mga serbisyong ibinigay sa kumpanya sa loob ng taon.

modelo ng Hapon. Binibigyang-diin ng mga korporasyong Hapones ang katapatan ng kanilang mga empleyado sa kanilang mga kumpanya. Sa Japan, ang bawat manggagawa ay kumbinsido na siya ay isang mahalaga at kinakailangang tao para sa kanyang kumpanya at ang kapalaran nito ay nakasalalay sa kanyang mga balikat. Ginagarantiyahan ng mga korporasyong Hapones ang mga trabaho para sa mga empleyadong ito at gumagamit ng sistema ng gantimpala batay sa seniority. Habang tumatagal ang isang tao sa isang kumpanya, mas mataas ang kanyang suweldo at posisyon. Binubuo ito ng buwanang suweldo at mga pagbabayad ng bonus dalawang beses sa isang taon. Ang halaga ng bonus ay tinutukoy ng kontrata sa pagtatrabaho, at ang mga manggagawang Hapones ay isinasaalang-alang ang bonus bilang bahagi ng kanilang suweldo. Ang malalaking korporasyong Hapones ay nagbibigay ng mga naipon na benepisyo sa mga empleyado.

Naniniwala ang mga Hapones na ang isang tagapamahala ay dapat na isang espesyalista, may kakayahan sa mga isyu na nalutas ng anumang departamento ng kumpanya (kapag sumasailalim sa advanced na pagsasanay, pinipili niyang makabisado ang isang bagong lugar ng trabaho sa bawat oras). Ang patakaran ng tauhan ay batay sa mga sistema ng panghabambuhay na pag-hire, pag-iikot ng mga tauhan, reputasyon, at on-the-job na pagsasanay, na lumikha ng isang makapangyarihang motivational na kapaligiran na nagpapahintulot sa amin na sanayin ang mataas na propesyonal na mga tauhan at epektibong mapagtanto ang kanilang malikhain at intelektwal na potensyal. Ang pagganyak sa trabaho ay itinataguyod ng isang espesyal na uri ng materyal na insentibo na kilala bilang "panghabambuhay na sahod." Ang kahulugan nito ay hindi lamang ang paggawa ay pinasigla, ngunit, una sa lahat, ang empleyado ng kumpanya. Ang antas ng suweldo ay tinutukoy hindi sa pamamagitan ng output, ngunit sa pamamagitan ng halaga ng pamumuhay ng empleyado.

modelo ng Kanlurang Europa. Ang mga kumpanya sa Kanlurang Europa ay nailalarawan sa pamamagitan ng tatlong modelo ng insentibo sa paggawa: non-premium (ang mga tungkulin ng mga insentibo sa paggawa ay ginagampanan ng mga sahod); bonus, kabilang ang mga pagbabayad, ang halaga nito ay nauugnay sa halaga ng kita o kita ng negosyo; bonus, na nagbibigay para sa mga pagbabayad, ang mga halaga nito ay itinatag na isinasaalang-alang ang mga indibidwal na resulta ng paggawa.

Ang mga modelo ng bonus ng suweldo ay ipinatupad sa pamamagitan ng pag-akit sa mga empleyado na lumahok sa mga kita (isang taunang suweldo mula sa mga kita ng kumpanya), sa kita (bawat empleyado ay binabayaran ng isang kabayaran, ang halaga nito ay tinutukoy batay sa mga resulta ng isang pagtatasa ng kanyang pagganap ng isang gawain sa produksyon at hindi nakasalalay sa kita ng kumpanya), sa kapital (sa anyo ng mga pagbabahagi sa kanilang nominal na presyo).

Sa ilang mga pang-industriya na negosyo sa Germany, ang mga kontrata ay natapos kung saan ang empleyado ay nagsasagawa na gamitin ang kanyang potensyal sa maximum, na nagtatakda ng ilang mga tagapagpahiwatig ng pagganap. Kasabay nito, may karapatan siyang pamahalaan ang kanyang oras ng pagtatrabaho sa sarili niyang pagpapasya. Bilang isang resulta, ang pagganyak sa trabaho ay nagdaragdag - ang isang tao ay hindi lamang nakumpleto ang mga gawain na itinalaga sa kanya, ngunit kasangkot din sa pakikilahok sa pamamahala ng kanyang mga aktibidad.

Sa England, France at maraming iba pang mga bansa, ang tinatawag na nababaluktot na sistema ng pagbabayad ay naging laganap, na batay sa pagsasaalang-alang sa mga indibidwal na katangian ng empleyado, ang kanyang mga merito at mga resulta ng trabaho gamit ang mga espesyal na antas ng rating para sa isang bilang ng mga kadahilanan .

Ang tendensya na abandunahin hindi lamang ang indibidwal na piecework, kundi pati na rin ang mga sahod na nakabatay sa oras ay nagiging laganap. Kasabay nito, ang materyal na sistema ng insentibo ay nakatuon sa aktwal na mga kwalipikasyon ng empleyado, at hindi sa mga ipinahiwatig sa diploma. Kasabay nito, hinihikayat ang pagkuha ng bagong kaalaman at advanced na pagsasanay. Ang mga kita ng isang empleyado ay hindi nakasalalay sa trabaho na itinalaga sa kanya, ngunit sa antas ng kanyang kasanayan, iyon ay, mas mataas ang antas ng mga kwalipikasyon, mas mataas ang kita ng empleyado.

Ang pagganyak ay isang kinakailangang kasangkapan para sa pamamahala ng mga tauhan. Ito ay isa sa mga pangunahing punto na tumutukoy sa relasyon sa pagitan ng mga empleyado at ng kumpanya. Sa Russia, karaniwang tinatanggap na ang pinakamahusay na gantimpala para sa trabaho ay pera. Ngunit ang pinakamahusay na mga kasanayan sa Kanluran ay nagpapakita na ang pamamaraang ito ay hindi lamang ang tama.

Ngayon, mayroong isang malaking bilang ng mga motivational theories tungkol sa kung paano dapat hikayatin ang mga kawani. Ang aplikasyon ng mga teorya at pamamaraang ito sa pagganyak sa trabaho, na nilikha ng mga dayuhang siyentipiko, sa Russia at Kanluran ay may sariling mga nuances.

Sa Kanluran, ang problema ng pagganyak ng mga tauhan ay nauunawaan nang mas malawak kaysa sa Russia. Sa ating bansa ay karaniwang tinatanggap na ang isang tao ay nagtatrabaho lamang para sa pera. Siyempre, ang tanong ng suweldo ay dapat mauna, dahil ang mga bihirang mahilig lamang ang nagtatrabaho para sa isang ideya. Ngunit kung ang isang kumpanya ay nag-aalok ng kanyang empleyado ng pagkakataon na dumalo sa mga kurso sa korporasyon sa pag-aaral ng isang wikang banyaga o isang subscription sa swimming pool, kung gayon, siyempre, sasamantalahin ng empleyado ang alok na ito nang may malaking kasiyahan, at ang kanyang katapatan ay tataas.

Bilang karagdagan sa pinansiyal na bahagi, ang mga di-materyal na paraan ng pagganyak ay may mahalagang papel sa ibang bansa. Ang mga tagapamahala ng Western HR ay matagal nang napagpasyahan na ang mga empleyado ay ang pangunahing halaga ng kumpanya, kailangan nilang mahalin, dahil ang tagumpay ng kumpanya ay nakasalalay sa kakayahan ng pangkat na magtrabaho.

Ano ang hitsura ng pagganyak sa isang wikang banyaga, at ano ang binibigyang pansin sa ibang bansa?

American gingerbread

Ang Estados Unidos ng Amerika ay ang ideologist ng mga modernong pamamaraan ng negosyo. Sila ang nagtatag ng mga konsepto tulad ng "HR" at "internal corporate culture". Noong dekada 60 ng ika-20 siglo sa USA, ang mga pangunahing prinsipyo ng pagtatrabaho sa mga mapagkukunan ng tao, mga sistema ng materyal at di-materyal na pagganyak, at mga paraan upang mapataas ang katapatan ng empleyado ay binuo.

Halos lahat ng mga kumpanyang Amerikano, bilang karagdagan sa sistema ng suweldo, ay nagbibigay sa kanilang mga empleyado ng segurong pangkalusugan sa gastos ng kumpanya, mga programa sa pag-unlad ng propesyonal, mga pananghalian ng korporasyon at marami pa. Halimbawa, ang mga korporasyon ng IBM at AT&T, bilang tugon sa mga pagbabago sa sitwasyon ng demograpiko sa bansa, ay binuo at matagumpay na nagpatupad ng tinatawag na mga programang pampamilya. Karamihan sa mga empleyado ng mga kumpanyang ito ay wala pang 40 taong gulang, marami sa kanila ay may maliliit na anak. Ang pamamahala ng korporasyon ay nagbibigay sa mga empleyadong ito ng pagkakataong magtrabaho sa isang flexible na iskedyul, tulong sa pagpili ng mga yaya, corporate kindergarten at nursery, at nag-aayos din ng mga pista opisyal para sa mga empleyadong may mga anak.

Bigyang-pansin din ng mga Amerikano ang pagpapabuti ng mga kwalipikasyon ng kanilang mga manggagawa. Sa bawat isa sa mga nabanggit na korporasyon, ang halaga ng lahat ng uri ng pagsasanay ay halos $800 milyon bawat taon. Ang pagsasanay, ayon sa mga Amerikano, ay nakakatulong upang mapataas ang indibidwal na produktibidad at mapataas ang kita ng kumpanya.

Ngunit ito ang kasanayang ginagamit sa pinakamalaking korporasyong Amerikano, ang Walt Disney Co.: sa pangunahing kalye ng Disneyland Park, ang mga bintana ng cafe ay nakatuon sa pinakamahahalagang empleyado.

Medyo tungkol sa Pranses

Hindi naman sa ayaw magtrabaho ng mga Pranses - mas gusto lang nilang huwag mag-overwork. Ito ay pinatunayan ng 35-oras na linggo ng trabaho na pinagtibay sa karamihan ng mga kumpanyang Pranses. Ito ay sa kabila ng katotohanan na sa maraming bansa sa EU ang linggo ng pagtatrabaho ay 40 oras.

Ang mga Pranses ay kumuha ng karagdagang pansin sa kanilang tao mula sa kumpanya bilang isang bagay na maliwanag.

Halos 69% ng mga residente ng French ang itinuturing na isang umiikot o nababagong iskedyul ng trabaho, kahit na freelancing, bilang ang pinakamahusay na non-financial motivation.

Itinuturing ng mga Pranses na hindi gaanong mahalaga ang health at social insurance na ibinigay ng kumpanya, pati na rin ang tulong sa pagbabayad ng mga pautang. Ang corporate catering ay naging laganap din sa France.

Siya nga pala, karagdagang edukasyon at ang advanced na pagsasanay sa gastos ng employer ay hindi talaga kawili-wili sa Pranses, bagaman maraming kumpanya ang nagsisikap na magpakilala ng maraming mga programa sa pagsasanay. Ang mga kumpanya ng kotse na Renault at Peugeot ay sikat para dito.

katatagan ng Hapon

"Paglingkuran muna ang emperador at ang bansa, pangalawa ang iyong kumpanya, pangatlo ang iyong pamilya, pagkatapos ay maaari mong bigyang pansin ang iyong sarili," ang pangunahing prinsipyo ng sikolohiya ng lipunang Hapones ay nagmula sa panahon ng pyudalismo. Ang mensaheng ito ay makikita sa modernong kultura ng korporasyon Lupain ng Sikat na Araw.

Sa Japan, ang isang tao ay nakakakuha ng trabaho habang buhay. Kapag natanggap na sa kumpanya, nananatili roon ang Hapon hanggang sa kanyang opisyal na pagreretiro. Ang kumpanya kung saan nagtatrabaho ang isang espesyalista ay halos nagiging pangalawang pamilya. Dahil dito, ang di-materyal na pagganyak ng mga empleyado ay isinasagawa ayon sa sikolohikal na "ama-anak" na pamamaraan, kung saan ang kumpanya ay ang ama at ang empleyado ay ang anak.

Pinapadali ng kumpanya ang pagkuha ng pautang, at kadalasan mismo ay nagbibigay ng mga pautang na walang interes sa mga empleyado nito. Sasagutin din ng kumpanya ang lahat ng gastusin sakaling magkaroon ng mamahaling edukasyon para sa empleyado at sa kanyang mga anak. Maraming kumpanya sa Japan ang nagtutustos ng mga pagdiriwang ng pamilya ng kanilang mga empleyado - mga kasalan at anibersaryo, at nag-aayos din ng mga sporting event. Ang ilang mga kumpanya ay nagbibigay ng pabahay para sa kanilang mga empleyado.

Kapansin-pansin, hinihikayat ng ilang korporasyong Hapones ang kasal sa pagitan ng mga empleyado. Sa ganitong paraan, ang korporasyon ay nagbubuklod sa espesyalista nang mas mahigpit sa kanyang lugar ng trabaho - sa kasong ito, ang trabaho ay halos nagiging tahanan.

Magbigay mataas na motibasyon malawak na pagkakataon para sa karera at propesyonal na paglago. Maaaring maliit ang mga promosyon, ngunit ang kanilang pagiging regular ay isang mahusay na paraan upang hikayatin ang mga empleyado.

Ang mga Dutch ay nakakakuha ng mga benepisyo, ang mga Swedes ay nakakakuha ng isang friendly na koponan

Sa Netherlands, ang pangunahing tungkulin na tumutukoy sa interes at aktibidad sa trabaho ng mga empleyado ay ibinibigay sa mga benepisyo at kabayaran.

Kung ang isang empleyado ay kailangang kumunsulta sa isang doktor, binibigyan ng kumpanya ang empleyado nito ng dalawang bayad na oras - kung saan maaari siyang ligtas na pumunta sa ospital. At kung ang isang subordinate ay wala sa trabaho sa loob ng tatlong buwan - halimbawa, dahil sa sakit - pagkatapos ay tumatanggap siya ng isang karagdagang bayad na araw ng pahinga.

Ngunit sa Sweden, ang pinakamahalagang halaga ay pagkakaibigan, pakikipagtulungan at pagtutulungan ng magkakasama. Sa pangalawang lugar sa pagraranggo ng mga priyoridad para sa mga Swedes ay kawili-wiling trabaho, at sa ikapitong posisyon lamang ang laki ng sahod. Sa ngayon, maraming kumpanya sa Sweden ang nagpapahintulot sa kanilang mga empleyado na magtrabaho mula sa bahay.

Bumalik sa Unyong Sobyet?

Ang mga pagbabayad para sa pagkain ay laganap sa USSR, at ang mga benepisyo tulad ng mga libreng biyahe sa mga rest home at sanatorium ay karaniwan. Sa kasalukuyan, maraming mga kumpanya ng Russia ang halos walang pansin sa kanilang mga empleyado, huwag subukang panatilihin ang mga ito, sa paniniwalang walang mga hindi maaaring palitan na mga espesyalista. Ang mga kumpanyang Ruso ay kadalasang gumagamit ng takot bilang pagganyak - ang mga empleyado ay pinagbantaan ng mga pagbawas sa suweldo at pagpapaalis. Ito ay hindi katanggap-tanggap sa ibang bansa.

Siyempre, dapat gabayan ang Russia ng karanasan ng mga kasamahan nito sa Kanluran, ngunit sa anumang pagkakataon ay hindi ito dapat kopyahin, dahil mekanikal na paglipat karanasang banyaga sa aming mga kondisyon ay hindi magbibigay ng anumang epekto. Gayunpaman, hindi natin dapat kalimutan na ang mga di-materyal na insentibo para sa mga empleyado ng kumpanya ay maaari at dapat lamang gamitin kung ang mga pangangailangang pinansyal ng mga empleyado ay natutugunan.

• Pagganyak, Mga Insentibo at Kabayaran

Mga keyword:

1 -1

Panimula

Kaugnayan. Ang pag-unlad ng negosyo ay hindi tumitigil, at ang mga kumpanya mula sa simula ng kanilang pag-iral o pagkatapos ng unang malubhang pagpapalawak at pagtagumpayan ng mga sakit sa pagkabata ay lumikha ng isang departamento ng pamamahala ng mapagkukunan ng tao. Ipinaliwanag ito pareho ng malaking bilang ng mga full-time na empleyado at ng pangangailangan na patuloy na subaybayan ang proseso ng mga tauhan sa negosyo. Sa paglipas ng panahon, ang kapaligiran ng isang bansa ay bubuo ng sarili nitong mga pamantayan at tradisyon ng mga sistema ng pamamahala ng tauhan. Ngayon ay lalong kawili-wiling malaman kung paano pinamamahalaan ang mga tao sa ibang bansa.

Maraming mga obserbasyon ng mga sosyologo ang nagbigay ng dahilan upang tukuyin ang tatlong pangunahing diskarte sa pamamahala ng tauhan na ginagawa sa mundo: ang modelong European, ang Amerikano at ang Hapon. Sa bawat bansa ang pagkakasunud-sunod ay Pamamahala ng HR maaaring bawasan sa kumbinasyon ng mga modelong ito.

Hanggang kamakailan, para sa maraming mga bansa, ang Western model ng pamamahala ng tauhan ay isang priyoridad kapag pumipili ng isang landas pag-unlad ng ekonomiya. Sa isang tiyak na lawak, naging epektibo ito para sa post-war Germany at Japan, ngunit, inilipat sa pagtatapos ng huling siglo sa Russia at Ukraine, hindi ito nagbigay ng nais na mga resulta. Bukod dito, nagdulot ito ng maraming negatibong kahihinatnan at mga phenomena ng krisis. Maraming mga eksperto mula sa Russia at Ukraine ang dumating sa konklusyon na ang pinakamahusay na solusyon para sa ating mga bansa ay isang synthesis ng mga dayuhang diskarte.

Ngayon, sa pag-unlad ng ekonomiya ng karamihan sa mga bansa, ang pinaka makabuluhang mga problema ay kinikilala sa larangan ng pagtatrabaho sa mga mapagkukunan ng tao. Sa iba't ibang kultura at bansa, may mga makabuluhang pagkakaiba sa mga diskarte sa pamamahala ng mapagkukunan ng tao at sa hanay ng mga tiyak na pamamaraan ng pamamahala.

Ipinakita nila ang kanilang mga sarili nang mas malinaw sa pagitan ng mga kasanayan sa pamamahala sa Unyong Sobyet at sa Kanluran. Kaugnay nito, ang kasanayan sa pamamahala sa Kanluran ay hindi rin maituturing na homogenous. May mga pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng paraan ng pamamahala ng US at Japan; Ang pamamahala sa Europa ay sumasakop sa isang gitnang posisyon sa pagitan ng mga sukdulang ito.

Sa lahat ng pagkakaiba-iba ng mga diskarte sa pamamahala ng mapagkukunan ng tao na umiiral sa mundo, ang mga radikal na pagkakaiba sa paglutas ng mga problemang ito, mayroon ding mga uso pangkalahatang katangian: pormalisasyon ng mga pamamaraan para sa pagpili ng mga mapagkukunan ng tao, pagsusuri ng mga pangangailangan para sa kanila, sistematikong pag-uugnay ng mga desisyon sa negosyo at mga patakaran sa larangan ng pamamahala ng mapagkukunan ng tao.

Ang layunin ng pag-aaral ay isaalang-alang ang European na modelo ng pamamahala ng tauhan.

Layunin ng pananaliksik:

1. Suriin ang European, American at Japanese na mga modelo ng pamamahala ng tauhan.

2. Pag-aralan ang mga sistema ng pagganyak ng tauhan sa modelo ng pamamahala sa Europa.

3. Isaalang-alang ang kasanayan ng pamamahala ng mga tauhan ng isang negosyo sa mga bansa ng EU.

4. Pag-aralan ang mga patakaran sa pamamahala ng tauhan sa mga bansang Europeo at sa Russia.

Ang layunin ng pananaliksik ay ang teorya ng pamamahala ng tauhan.

Ang paksa ng pag-aaral ay ang European na modelo ng pamamahala ng tauhan.

Batayang teoretikal Ang gawaing ito ay batay sa mga gawa ng mga may-akda tulad ng: Basakov M.I., Valieva O.V., Kibanov A.Ya., Durakova I.B. at iba pa.

Mga pamamaraan ng pananaliksik: pagsusuri sa panitikan.

Istruktura ng gawain: ang gawain ay binubuo ng isang panimula, dalawang kabanata, isang konklusyon at isang listahan ng mga sanggunian.

Kabanata 1 Mga pangunahing modelo ng pamamahala ng tauhan

1.1 Pangkalahatang-ideya ng European, American at Japanese human resource management models

Una ay titingnan natin ang European gamit ang halimbawa ng Germany. Sa bansang ito, ang lahat ng mga isyu sa HR ay pinangangasiwaan ng isang espesyal na serbisyo, ang bilang ng mga empleyado ay depende sa kabuuang bilang ng mga empleyado sa kumpanya - humigit-kumulang 1 manager bawat 140 empleyado. Ang kakayahan ng serbisyo sa pamamahala ng human resource (HR) ay maaari ding kasama ang mga isyu sa accounting at payroll. Ang pangunahing prinsipyo sa paghirang ng mga tagapamahala ay ang pag-recruit ng mga tao na maaaring magkaroon ng ganap na awtonomiya at responsibilidad sa loob ng mga limitasyon ng kanilang kaalaman at karanasan. Ang huli, sa turn, ay dapat na nakahanay sa mga layunin ng organisasyon. Kung hindi, ang trabaho sa larangan ng HR ay tinutukoy ng sitwasyon: mga pagbabago sa mga layunin ng organisasyon, regulasyon ng gobyerno, mga katangian ng tauhan, atbp. Sa kabila nito, ang mga aktibidad sa pamamahala ng tauhan ay itinuturing na isa sa pinakamahalaga sa organisasyon, kaya ang isa sa mga miyembro ng lupon ay palaging kasangkot dito. Kaugnay nito, ang mga organisasyong European ay walang pandaigdigang patakaran sa HR. Ang isang mahalagang katangian ng mga kumpanyang Aleman ay na sila, bilang panuntunan, ay nagtataguyod ng mga tao mula sa loob ng kanilang sariling mga ranggo hanggang sa mga matataas na posisyon, na bihirang gumamit ng pagkuha mula sa labas.

Ang European na modelo ay naglalaman ng mga partikular na tampok ng kabayaran. Ang mga gastos sa tauhan ay nahahati sa mga sahod mismo, parehong pangunahing at karagdagang, na ginugol sa pagbibigay sa mga empleyado ng mga benepisyong panlipunan, pati na rin ang advanced na pagsasanay. Ang kontrata ay nagtatakda ng hindi pagsisiwalat ng impormasyon sa suweldo sa ibang mga empleyado ng kumpanya. Ang pagtatasa at sertipikasyon ng empleyado ay isinasagawa, na kumpidensyal. Sa kasong ito, ang empleyado ay dapat sumang-ayon sa pagtatasa ng kanyang trabaho. Kung hindi, siya ay bumaling sa mas mataas na awtoridad. Ang pakikilahok ng mga ordinaryong manggagawa sa pamamahala ay ipinahayag sa paglikha ng mga lupon ng produksyon at pangangasiwa, na hindi mga unyon ng manggagawa - ang pagiging kasapi sa kanila ay limitado lamang sa mga empleyado ng isang kumpanya.

Upang makipagpalitan ng karanasan sa mga bansang European, ang mga asosasyon ng mga serbisyo sa pamamahala ng tauhan ay nilikha, na napakapopular - sa Alemanya ang Lipunan ay may higit sa 5 libong tao.

Ang mga malalaking organisasyon ay nagsasagawa ng pag-ikot ng mga empleyado sa iba't ibang posisyon, ngunit may parehong sahod.

Ang isang karaniwang tampok ng pamamahala ng tauhan sa Europa ay maaaring tawaging desentralisasyon: ang bawat yunit ay malayang ituloy ang sarili nitong patakaran sa HR, habang sa antas ng paghawak ay ibinibigay lamang ang mga pangkalahatang rekomendasyon at patnubay. Dapat sabihin na ang Russia ay higit sa lahat ay nakahilig sa modelo ng Europa.

Ang sistema ng pamamahala ng HR sa mga kumpanyang Amerikano ay lubos na sentralisado. Ito ay isinasagawa ng senior management ng mga korporasyon. Kaugnay nito, ipinagtatanggol ng mga serbisyo ng tauhan ang mga interes ng kumpanya, at hindi ang mga empleyado, na pinoprotektahan lamang sa pamamagitan ng mga unyon ng manggagawa. Kung hindi, ang mga tungkulin ng mga departamento ng HR ay medyo tradisyonal: pagkuha ng manggagawa, pagsubaybay sa pagsunod sa mga tuntunin ng kontrata.

Ang Estados Unidos ay may ibang paraan sa pagpili para sa mga posisyon sa senior management - ito ay isinasagawa sa mahabang panahon at napakaingat. Ang ilang mga kumpanya ay may hiwalay na mga dibisyon, nag-uulat lamang sa lupon ng mga direktor, upang makipagtulungan sa mga senior manager. Ang bawat empleyado dito ay isa-isang nilalapitan - na may sariling plano para sa promosyon at suweldo.

Upang madagdagan ang produktibidad ng paggawa, higit sa lahat ay umaasa sila sa pagbuo ng hindi sinasalitang kompetisyon sa pagitan ng mga empleyado, departamento, atbp.

Bilang karagdagan, sa Estados Unidos, ang mga mataas na kwalipikadong tauhan ay nagiging mas mahalaga habang ang mga negosyo ay nagsusumikap na i-automate ang produksyon hangga't maaari. Hinuhulaan ng mga analyst na sa hinaharap, ang istraktura ng mga kumpanyang Amerikano ay bubuo ng isang maliit na bilang ng mga permanenteng empleyado na may mataas na kakayahan, na may kakayahang gumanap ng pinakamaraming iba't ibang uri mga trabaho, at mga freelancer na tinanggap para tumulong sa pagkumpleto ng kasalukuyang gawain. Ang kalagayang ito, una, ay magdaragdag ng mas maraming trabaho sa mga mas mababang antas ng mga tagapamahala, na ang mga tauhan ng mga subordinates ay magbabago sa lahat ng oras, at pangalawa, ito ay magpapalubha sa gawain ng pamamahala ng mga tauhan, na kailangang maingat na pag-isipan at kalkulahin ang susunod pagkuha ng mga manggagawa at ang pangangailangan para sa kanila.

Kaya, sa Estados Unidos, ang pangunahing insentibo ay hindi ang resulta sa anyo ng dami ng mga kalakal o serbisyo na ginawa, o maging ang kalidad nito, ngunit sa kaalaman, karanasan at mga kwalipikasyon ng manggagawa. Tanging mataas na lebel ang kaalaman at kakayahang magamit ay magagarantiya ng mataas na posisyon, suweldo at katatagan sa lugar ng trabaho. At ang recruitment ng mga tauhan ay hindi nakasalalay sa functional affiliation, ngunit sa susunod na desisyon ng pamamahala. Ang mga grupong nagtatrabaho ay pansamantala.

Ang "proyekto" na diskarte na ito ay nagpapaliwanag ng medyo madalas na pagbabago ng mga trabaho ng karaniwang Amerikano, na sa lipunan ay hindi nagpapakilala sa kanya sa isang masamang paraan.

Namumukod-tangi ang Japan sa pandaigdigang kasanayan ng pamamahala ng human resources. Sa katunayan, salamat sa natatanging sistema ng pamamahala ng tauhan, ang bansang ito ay nangunguna sa ranggo sa mundo sa mga tuntunin ng kahusayan sa produksyon. Sa esensya, ang diskarte na ito ay halos ganap na kabaligtaran ng isang Amerikano. Ngunit kung ano ang nagsasalita sa kanyang pabor ay ang katotohanan na habang ang mga Amerikano ay nakakaranas ng mga problema dahil sa paglilipat ng mga tauhan at pagkagambala sa suplay, ang mga Hapon ay mayroong maraming hindi masisirang kumpanya ng pamilya sa kanilang bansa.

Ang pangunahing prinsipyo ng diskarte ng Hapon sa mga tauhan ay isang pangmatagalang oryentasyon. Ang workforce, o sa halip ang mga tao sa kanilang kabuuan, ay itinuturing na pinakamahalagang mapagkukunan ng mga kumpanya. Dahil siya ay walang limitasyong mga posibilidad, ito ay sa tao na kailangan mong mamuhunan. Sa pagsasagawa, ito ay ipinakita sa sikat na Japanese system ng panghabambuhay na trabaho: ang isang bagong upahang manggagawa ay unang pinagkadalubhasaan ang lahat ng uri ng mga aktibidad ng kanyang kumpanya, sumasailalim sa isang kurso ng pagsasanay at pamilyar sa pilosopiya nito, at pagkatapos lamang ay itinalaga sa isang tiyak na lugar. Pangangalaga sa mga manggagawa sa kalooban napakabihirang mangyari, dahil ang halaga ng kabayaran ay nakasalalay sa napakalaking lawak sa haba ng serbisyo sa isang kumpanya. Para sa isang Hapon, ang organisasyon ay bahagi ng buhay, pangalawang pamilya. Sa pag-alis sa kanyang kumpanya, ang isang Hapon ay hindi lamang nawalan ng mabubuting kaibigan, lumilikha ng mga problema sa pananalapi para sa kanyang sarili, ngunit talagang naging isang outcast mula sa lipunan. Ipinapaliwanag nito ang mababang rate ng turnover ng Japan at posibleng pinakamataas na rate ng pagpapakamatay sa mundo. Bukod dito, ang mga kumpanyang Hapones ay halos hindi sumusubok na mang-akit ng mabubuting tauhan mula sa ibang mga kumpanya.

Ang kumpanyang Hapones ay hindi lamang isang pang-ekonomiyang yunit, kundi isang institusyong panlipunan: dito ang isang tao ay patuloy na nakakakuha ng bagong kaalaman (ang kumpanya ay gumugugol sa advanced na pagsasanay at muling pagsasanay ng mga manggagawa), self-realization (ang kumpanya ay nagsisiguro ng isang mataas na antas ng paglahok ng empleyado sa mga makabuluhang aktibidad, at nalaman din at isinasaalang-alang ang kanyang sariling mga kagustuhan), makipag-usap at maghanap ng mga kaibigan sa buhay (ang trabaho ay nagsasangkot ng kolektibong paggawa ng desisyon at pagkamalikhain). Ang pamamahala ng kumpanya ay nagbibigay ng "komprehensibong pangangalaga" para sa mga empleyado. Kabilang dito ang pagtatayo ng mga dormitoryo, pangangalagang medikal, at pag-aayos ng oras ng paglilibang - sa pangkalahatan, lahat upang maisama ang isang tao sa kumpanya hangga't maaari sa espirituwal at emosyonal. Nagbibigay ito ng mga kamangha-manghang resulta. Lahat ay nagtatrabaho nang may mataas na dedikasyon at sigasig. Ito ay pinalakas ng katotohanan na ang mga suweldo ng nangungunang pamamahala ay hindi mas mataas kaysa sa mga suweldo ng mga junior na empleyado, at ang mga pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga posisyon ay higit sa lahat ay hindi pormal. Kasabay nito, ang mahigpit na disiplina ay sinisiguro sa lugar ng trabaho. Hindi ito pang-aalipin sa korporasyon, gaya ng iniisip ng ilan - ang mga tao mismo ay gustong magtrabaho at makita ang kanilang kapakanan sa kasalukuyan at hinaharap sa tagumpay ng kanilang kumpanya. At kung ang mga Europeo at Amerikano ay namumuhay ayon sa pormula na "work to live," masasabi natin tungkol sa mga Hapones na sila ay "live to work." Mutually beneficial cooperation once and for life - ano ang mas maganda sa negosyo?

Ang lahat ng mga pamamaraang ito ay hindi resulta ng mga eksklusibong pambansang katangian - sa pangkalahatan, maaari silang ilipat sa anumang organisasyon sa anumang bansa. Kaya, ang mga sistema ng pamamahala ng tauhan ng Hapon ay malawak at matagumpay na ipinapatupad sa Kanluran. Samakatuwid, mahalagang tandaan na ang pinuno ng negosyo ay malayang magtatag ng gayong mga relasyon sa pagitan ng kumpanya at ng empleyado na pinakaangkop sa mga layunin ng kumpanya.

1.2 Mga sistema ng pagganyak ng tauhan sa modelo ng pamamahala sa Europa

Ang mga sistema ng pag-uudyok ng mga tauhan sa mga bansa sa Kanlurang Europa ay may higit na pagkakatulad sa mga prinsipyo ng pamamahala sa Amerika, ngunit hindi magkapareho sa kanila. Isaalang-alang natin ang mga partikular na tampok ng mga modelo ng pagganyak para sa mga kumpanya sa Kanlurang Europa.

Ang "Swedish model" ng pamamahala at pagganyak ng trabaho ng kawani ay palaging nakakaakit ng pansin ng mga lokal at dayuhang espesyalista. Kasabay ng pagkilala sa pangingibabaw ng pribadong pag-aari at regulasyon sa merkado sa sektor ng produksyon, ang "modelo ng Sweden" ay batay sa mga prinsipyo ng mataas na seguridad sa lipunan ng populasyon, buong trabaho at pagkakapantay-pantay ng kita.

Kasabay nito, hindi maaaring hindi mapansin ng isa ang isa pang bahagi ng epekto ng pangmatagalang impluwensya ng "modelo ng Sweden" ng pag-unlad sa pagganyak sa trabaho. Sa mga nakalipas na taon, ang mga Social Democrats, na siyang pinanggalingan ng pagbuo ng "Swedish model" at tinitiyak ang praktikal na pagpapatupad nito, ay nag-aalala na ang "Sosyalismo ng Sweden" ay nagsimula nang tiyakan dahil sa mataas na antas na nakamit. mga garantiyang panlipunan.

Tulad ng ipinakita ng mga pag-aaral sa mga nakaraang taon, ang mataas na seguridad sa lipunan ng mga tao sa Sweden ay nagsimulang magkaroon Negatibong impluwensya sa aktibidad ng paggawa ng populasyon at isa sa mga dahilan ng pagbaba motibasyon sa trabaho mga tao, ang pag-unlad ng sikolohiya ng social dependency, na humahadlang sa epektibong paggamit ng potensyal sa paggawa at disincentivize ang entrepreneurship. Sa kasalukuyang mga kondisyon, ang mga Social Democrat ay nahaharap sa pangangailangan na baguhin ang ilang mga postulate ng kanilang socio-economic na patakaran, na isinasaalang-alang ang prinsipyo: ang kagalingan ng bawat Swede ay dapat makuha, at hindi basta bayaran mula sa publiko. pondo.

Ang problema ng pagganyak sa paggawa ng mga manggagawa sa UK ay matagumpay na nalutas. Ang Pangulo ng British Institute of Management, B. Wolfson, ay naniniwala na “sa ngayon ang pagiging mapagkumpitensya ng mga kumpanya ay natutukoy hindi sa kalidad ng kanilang mga produkto, kundi sa kalidad ng kanilang mga tauhan. Ang nagwagi ay ang pinakamahusay na makakaakit, makapagpapanatili at makapag-uudyok sa mga empleyadong may talento at nagmamaneho sa kanilang trabaho.

Ang isa sa mga pangunahing tampok ng pagganyak ng mga tauhan sa mga bansa sa Kanlurang Europa, kabilang ang UK, ay ang mas malawak na pagkalat ng mga pakikipagtulungan sa pagitan ng mga negosyante at manggagawa kaysa sa USA. Ito ay ipinakita sa isang mas aktibo (kumpara sa mga kumpanyang Amerikano) na pakikilahok ng mga tauhan sa ari-arian, kita at paggawa ng desisyon, na dahil sa tiyak na katangian ng pagmamay-ari. Kaya, sa mga bansa sa Kanlurang Europa mayroong mas malawak na binuo mga kooperatiba ng produksyon, na maaaring ituring bilang mga istrukturang namamahala sa sarili, gayundin ang mga negosyong pag-aari ng estado, kung saan nakikilahok ang mga empleyado sa pamamahala sa pagpapatakbo ng produksyon.

Ang isang halimbawa ng pagbuo ng mga partnership sa UK ay ang paggana ng Workers' Advisory Committee at Advisory Association para sa pagbuo ng mga social plan sa mga negosyo.

Ipinakilala ng Finland ang isang sistema ng "pamamahala na nakabatay sa mga resulta", kung saan ang pamamahala, kasama ang mga nasasakupan, ay tumutukoy sa mga resulta na nilalayon nilang makamit.

Sa Austria, Denmark, Holland, Luxembourg, at Sweden, pinagtibay ang nauugnay na batas sa mandatoryong paglahok ng mga manggagawa sa mga Lupon ng mga Direktor ng mga kumpanyang may mga karapatan sa pagboto. Ang mga empleyado ng mga kumpanyang Pranses ay mayroon ding kanilang mga kinatawan sa mga lupon ng mga direktor, ngunit walang karapatang bumoto sa paggawa ng desisyon. Sa maraming bansa sa Kanlurang Europa (Austria, France, Sweden, atbp.), may karapatan din ang mga empleyado na lumahok sa paglutas ng mga isyung panlipunan.

Ang mga espesyal na batas ay kumokontrol sa paglahok ng mga manggagawa sa pamamahala sa Germany, alinsunod sa kung saan ang mga work council (Works Councils) ay nilikha doon.

Ang karapatan ng pakikilahok ng konseho ng mga gawa sa pamamahala ng negosyo ay umaabot sa mga sumusunod na isyu:

· pag-ampon at pag-amyenda ng charter ng enterprise, organisasyon ng produksyon at propesyonal na pakikipag-ugnayan ng mga empleyado;

· mga isyu sa oras ng pagtatrabaho (pagtukoy sa simula at pagtatapos ng araw ng pagtatrabaho, mga pahinga sa trabaho, atbp.);

· pansamantalang pagbabawas o pagpapalawig ng mga oras ng pagtatrabaho sa negosyo;

· oras, lugar at anyo ng kabayaran;

· pagpapasiya ng mga pangkalahatang prinsipyo at iskedyul ng bakasyon, pati na rin ang paglutas ng mga isyu tungkol sa mga bakasyon para sa mga indibidwal na manggagawa sa kaso ng mga hindi pagkakasundo sa pagitan ng mga empleyado at ng employer;

· pagbuo at pagpapatibay ng mga tagubilin para sa pag-iwas sa mga aksidente sa trabaho at mga sakit sa trabaho;

· pagpapatupad at aplikasyon teknikal na paraan pagsubaybay sa pag-uugali at pagganap ng empleyado;

· mga isyu sa social security;

· mga katanungan sa pagbuo ng patakaran sa larangan ng sahod at aplikasyon ng mga bagong anyo ng sahod;

· mga isyu ng personal na pagpili, appointment, paglilipat, atbp.

Sa Alemanya, sa mga negosyo na may higit sa 100 empleyado, ang pagbuo ng tinatawag na mga komisyong pang-ekonomiya ay ibinigay, na binubuo ng mga miyembro ng konseho ng paggawa at mga kinatawan ng employer, na nakikitungo lamang sa mga isyu sa ekonomiya.

Kung ang bilang ng mga empleyado ay lumampas sa 500 katao, ang mga supervisory board ay maaaring malikha sa mga negosyong Aleman, ang karapatang magmungkahi ng mga kandidato kung saan ang mga konseho ng trabaho at ang pinakamataas na organisasyon ng produksyon ng industriya ay may karapatang magmungkahi. Bilang karagdagan, ang pakikilahok ng mga manggagawa sa pamamahala ay maaari ding isagawa sa pamamagitan ng Direktor ng Paggawa na hinirang ng lupon ng pangangasiwa, na siyang namamahala sa mga isyu ng tauhan, mga isyu. panlipunang globo at sahod.

Ang kasanayan sa pamamahala ng mga negosyong Aleman ay nagpapakita na ang gayong patakaran ng pagsali sa mga manggagawa sa pamamahala ay nag-aambag sa pag-unlad ng kanilang aktibidad sa paggawa, pagganyak at, sa huli, pagpapabuti ng mga huling resulta ng produksyon.

Ang sistema ng pagganyak ng kawani na ginagamit sa Netherlands ay nararapat ding bigyang pansin. Ang pangunahing punto na tumutukoy sa interes at aktibidad ng mga empleyado ay ang mataas na antas ng panlipunang proteksyon, mga benepisyo at kabayaran. Ang mga pangunahing direksyon ng pagganyak at proteksyon ng mga karapatan ng mga empleyado ay nakapaloob sa batas sa mga nauugnay na batas at regulasyon (sa minimum na sahod, mga araw ng bakasyon, kabayaran para sa mga gastos sa paglalakbay, seguro sa lipunan, mga kondisyon sa pagtatrabaho, atbp.). Ang pamamahala ng mga kumpanya, institusyon at organisasyon ay may karapatan na lumihis mula sa kanila lamang sa direksyon ng pagtaas ng mga benepisyo at kabayaran. Sa mga kumpanyang Dutch, ang mga probisyon upang mapahusay ang pagganyak sa trabaho ay binuo ng Council of Divisional Chairmen (kung saan sila umiiral) at mga unyon ng manggagawa. Ang Departamento ng HR ay may karapatan na gumawa ng mga mungkahi upang mapabuti ang sistema ng pagganyak ng kawani. Kapag napatunayan na ang bisa ng mga panukalang inirerekomenda niya, ang mga panukala ay tinatanggap at ipinapatupad sa praktika.

Itinatag din ng batas ng Dutch na kung kinakailangan na kumunsulta sa isang doktor, ang empleyado ay bibigyan ng dalawang bayad na oras kung saan maaari siyang bumisita sa isang espesyalista.

Sa ilang mga negosyo, kung walang pagliban sa trabaho para sa anumang kadahilanan (sa partikular, sakit), ang empleyado ay tumatanggap ng karagdagang bayad na araw ng pahinga para sa 3 buwan. Ang sistemang ito ay pinagtibay ng pamahalaan ng bansa, at ang isang proyekto ay kasalukuyang inihahanda upang lumikha ng isang naaangkop na dokumentong pangregulasyon na nagpapakilala ng panuntunang ito sa lahat ng dako upang hikayatin ang mga manggagawa.

Kabanata 2 Mga Kasanayan sa HR: European Model

2.1 Mga kasanayan sa pamamahala ng Enterprise HR sa mga bansa sa EU

Ang pakikilahok ng isang bansa sa European Union ay seryosong nakakaapekto sa tradisyonal na mga kasanayan sa pamamahala ng mapagkukunan ng tao, lalo na, ang direktang pangangalap ng mga tauhan sa mga mamamayan ng ibang mga bansa ay naging posible, ang mga bagong kinakailangan para sa pagsasanay ng mga tauhan ay lumitaw, ang pagsasagawa ng mga tanggalan dahil sa mga pagbawas sa kawani ay nagbago. , at ang partisipasyon ng mga tauhan ng kumpanya ay naging mandatory din sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala.

Ang batas ng European Union sa larangan ng pamamahala ng tauhan ay nangunguna sa pambansang batas ng bansa at lumilitaw sa tatlong anyo: mga batas, direktiba at mga kahulugan.

Ang Charter ay isang hanay ng mga tumpak na salita na mga batas na kaagad at pantay na naaangkop sa lahat ng estadong miyembro ng EU.

Ang mga direktiba ay mga utos na nagtatatag ng ninanais na resulta (halimbawa, isang sistema ng katumbas na suweldo para sa mga manggagawang lalaki at babae - algoritmdela.ru), ngunit pinapayagan ang bawat bansa ng EU, sa pagpapasya nito, na magpakilala ng batas na nagsisiguro sa pagkamit ng resultang ito.

Ang mga pagpapasiya ay mga desisyon ng European Court sa mga kaso ng pangunahing kahalagahan para sa paglutas ng ilang katulad na mga kaso; mayroon silang parehong puwersang pambatas gaya ng batas.

Bilang karagdagan, ang mga draft na direktiba ay inilabas din, na mga panukala mula sa European Commission na karaniwang tinatanggap ng karamihan ng mga miyembrong estado ng EU, ngunit sa wakas ay hindi pinagtibay dahil sa mga pagtutol mula sa isa o higit pang mga miyembro ng unyon.

Ang pangunahing kinahinatnan ng pagpapakilala ng solong merkado ay ang pagkakaloob ng bawat mamamayan ng European Union na may pagkakataon na malayang lumipat para sa layunin ng trabaho sa anumang bansa sa loob ng EU - algoritmdela.ru. Sila ay napapailalim sa mga batas sa kawalan ng trabaho sa kanilang bansang pinagtatrabahuhan at may karapatang makapasok sa pampublikong pabahay at edukasyon ng kanilang mga anak sa pantay na termino sa mga lokal na manggagawa. Ang walang limitasyong labor mobility sa loob ng EU ay ginagawang posible na mag-recruit ng mga tauhan sa ibang mga bansa sa EU, lalo na ang mga manggagawang may mga specialty at kwalipikasyon na kulang sa supply sa isang partikular na bansa.

Pag-recruit ng mga dayuhang tauhan

Ang Treaty of Rome ay hindi nagbibigay ng ganap na karapatan sa kalayaan ng paglipat para sa mga mamamayan mula sa mga bansa sa EU, ngunit gayunpaman ay ginagarantiyahan ang kalayaan sa paggalaw para sa mga manggagawa at kanilang mga pamilya. Ang layunin ng probisyon ng kontrata na ito ay upang matiyak ang paggalaw ng paggawa mula sa mga rehiyon ng kawalan ng trabaho patungo sa mga rehiyon na nakakaranas ng mga kakulangan sa paggawa. Bukod dito, kahit saan, ang mga taong nagnanais na lumipat ay hindi dapat magkaroon ng pang-ekonomiyang pag-asa sa sistema ng panlipunang seguridad ng bansang kanilang bagong tirahan. Pinipigilan ng kinakailangang ito ang paglitaw ng isang sitwasyon kung saan ang isang tao na nananatiling walang trabaho sa mahabang panahon ay maaaring malayang manirahan sa isang bansa na may pinakamataas na antas ng mga benepisyong panlipunan - algoritmdela.ru. Ang mga manggagawa ay may karapatan na malayang pumasok sa anumang estado para sa trabaho at pagkatapos ay manatili dito upang magpatuloy sa pagtatrabaho.

Libreng paggalaw ng paggawa

Ang executive o manager sa isang European scale ay isang empleyado na nakakaalam ng ilang wika, kumportable sa anumang bansa sa Europe, alam ang mga batas at kasanayan sa negosyo ng mga bansa sa European Union, at regular na lumilipat sa pagitan ng mga bansa at kumpanya sa Europe.

Pinuno ng European scale

Ang isa pang kinahinatnan ng pagkumpleto ng proseso ng nag-iisang merkado ay ang pagkakataon para sa mga negosyong European na magtatag ng mga subsidiary at magpatakbo aktibidad sa ekonomiya sa alinmang bansa ng European Union, na hindi maiiwasang humantong sa matinding pagtaas ng bilang ng mga emigranteng manggagawa mula sa mga bansang European na nagtatrabaho sa ibang bansa sa mahabang panahon. Lumilikha ito ng mga tiyak na problema sa larangan ng pamamahala ng mapagkukunan ng tao.

Pamamahala ng Expatriate Worker

Ang diploma sa mas mataas na edukasyon (HEDs - Higher Education Diplomas - algoritmdela.ru) ay isang propesyonal na kwalipikasyon na nakuha sa loob ng hindi bababa sa tatlong taon ng pag-aaral sa isang institusyong mas mataas na edukasyon at kinikilala ng lahat ng mga miyembrong bansa ng European Union. Ang diploma ay nagbibigay ng kadaliang kumilos para sa mataas na kwalipikadong propesyonal na mga manggagawa sa loob ng EU. Noong nakaraan, pinaghigpitan ng mga bansa sa EU ang karapatang magtrabaho ng mga dayuhang espesyalista, halimbawa sa mga larangan ng accounting, batas, medisina, na nakatanggap ng mga propesyonal na kwalipikasyon sa kanilang sariling bansa. Gayunpaman, ginagawang posible ng HED na alisin ang mga artipisyal na hadlang.

Ang lahat ng mga bansa sa EU ay nag-uugnay at nagsasama-sama ng mga programa at pamamaraan ng pagsasanay, pati na rin ang iba pang mga propesyonal na kinakailangan para sa mga may hawak ng mga propesyon na ito; Ang bawat may hawak ng diploma sa mas mataas na edukasyon ay may karapatang malayang magsagawa ng kanilang propesyon sa alinmang bansa ng European Union (bagama't sa mga espesyal na kaso ay maaaring mangailangan ito ng ilang advanced na pagsasanay). At bilang resulta, ang mga may hawak ng mga propesyonal na kwalipikasyon ay makakapag-alok ng kanilang mga serbisyo sa pan-European labor market.

Ang ilang mga direktiba ay ipinatupad na na nag-oobliga sa mga estado ng miyembro ng EU na opisyal na kilalanin ang "Mga Sertipiko ng karanasan" (algoritmdela.ru), na nagpapahiwatig ng pagkuha ng karanasan sa trabaho sa isang partikular na industriya sa ibang bansa ng EU, na inisyu ng mga may-katuturang awtorisadong tao mga ahensya ng gobyerno ng bansang ito.

Diploma ng Mas Mataas na Edukasyon

Marahil ang pinakamahalagang resulta ng interbensyon ng EU sa larangan ng pamamahala ng mapagkukunan ng tao ay ang unti-unting pagsulong ng pantay na pagkakataon para sa mga kababaihang manggagawa. Ang Artikulo 119 ng Treaty of Rome ay nangangailangan ng pantay na suweldo para sa katumbas na trabahong ginagampanan ng mga kalalakihan at kababaihan, at ang pangangailangang ito ay may bisa sa lahat ng mga estadong miyembro ng EU. Itinuro din ng Konseho ng mga Ministro ang pangangailangan para sa pantay na karapatan sa larangan ng mga pensiyon at panlipunang seguridad para sa mga kalalakihan at kababaihan - ang pagtuturo na ito ay binibigyang kahulugan ng European Court bilang pagtatatag ng parehong edad ng pagreretiro para sa mga kalalakihan at kababaihan.

Ang mga kinakailangan ng ilang mga direktiba sa kalusugan at kaligtasan ng EU ay mabilis na lumalawak, bahagyang dahil dapat lang silang aprubahan ng karamihan ng mga miyembrong estado sa halip na magkakaisa. Umiiral na ang mahahalagang direktiba sa mga visual na display, proteksyon sa mata, manu-manong paghawak ng mabibigat na karga, kagamitan sa kaligtasan at kaligtasan sa lugar ng trabaho - algoritmdela.ru. Inaasahan ang mga bagong direktiba sa lalong madaling panahon, na malamang na magpapataas sa pagiging kumplikado ng mga burukratikong regulasyon at magpapataas ng mga gastos para sa mga employer upang sumunod sa mga batas sa kalusugan at kaligtasan sa trabaho.

Direktiba sa Visual Display

Bilang karagdagan sa mga direktiba na tumatalakay sa mga partikular na isyu sa kalusugan at kaligtasan sa trabaho, ang EU ay nagpasimula ng isang Framework Directive na tumutukoy sa pangkalahatang mga prinsipyo proteksyon ng kalusugan at kaligtasan ng manggagawa sa trabaho. Inoobliga nito ang mga tagapag-empleyo na gumawa ng mga hakbang upang matugunan ang mga pangunahing pangangailangang ito alinsunod sa mga tuntuning ipinataw ng pambansang batas. Sa ilalim ng Direktiba ng Framework, ang mga tagapag-empleyo ay inaatasan na pigilan ang anumang mga panganib sa kalusugan at kaligtasan ng mga manggagawa sa lugar ng trabaho, alisin ang mga panganib, ipaalam at kumonsulta sa mga manggagawa tungkol sa kaligtasan, at tiyakin ang partisipasyon ng mga kinatawan ng mga manggagawa sa pagtugon sa mga isyu sa kalusugan at kaligtasan sa trabaho.

Direktiba sa pangangalaga ng mga karapatan ng mga buntis na manggagawa

Iba pang mga direktiba

Ang Treaty of Rome ay batay sa pangangailangan na ang lahat ng mga miyembrong bansa ng European Union ay aktibong magsikap na mapabuti ang antas ng pamumuhay ng kanilang mga mamamayan. Ang mga hakbang na binalak upang makamit ang layuning ito ay tinatawag na mga patakaran panlipunang pundasyon EU. Kasama sa patakarang ito ang mga sumusunod na hakbang.

· Paglikha ng mga trabaho at mga scheme ng pagsasanay - algoritmdela.ru.

· Mga Programang Pantay na Pagkakataon sa Trabaho.

· Pagpapalaganap at pagbibigay ng impormasyon tungkol sa mga oportunidad sa trabaho at bokasyonal na pagsasanay.

· Batas sa kalusugan at kaligtasan sa trabaho.

Noong Disyembre 1989, pinagtibay ng European Council ang European Charter of Fundamental Social Rights sa pamamagitan ng labing-isang boto sa isa (ang UK dissenting). Nagtatatag ito ng pare-parehong kondisyon ng pagtatrabaho sa loob ng European Union, kabayaran, propesyonal na pagsasanay at edukasyon, paglikha ng mga kondisyon sa pagtatrabaho at pamantayan ng pamumuhay, pag-access sa impormasyon ng kumpanya, nagbibigay ng konsultasyon at pakikilahok ng mga empleyado sa pagbuo ng mga desisyon sa pamamahala. Sa gitna ng charter ay ang paniniwala na ang tagumpay ng solong merkado ay posible lamang kung ang parehong kalahok relasyon sa paggawa(mga employer at mga kumikita ng sahod) ay pantay at malalim na kasangkot sa paglikha ng isang bagong nagkakaisang Europa.

European Social Charter

Ang pagpapatupad ng social charter ay lumilikha ng mga kondisyon para sa pakikipagsosyo sa lipunan sa pagitan ng dalawang partido sa mga relasyon sa paggawa at nagpapabuti ng pagkakasundo sa lipunan sa mga bansa ng European Union, kaya nag-aambag sa isang pagtaas sa pamantayan ng pamumuhay at mga propesyonal na kwalipikasyon ng mga manggagawa at tinitiyak ang kinakailangang produktibidad sa paggawa - algoritmdela.ru. Ang ilan sa mga probisyon ng charter ay makikita na sa mga kasalukuyang direktiba ng EU, ngunit ang charter ay nilayon na pagsamahin ang mga patakaran sa pagtatrabaho at panlipunan ng mga miyembro ng EU.

Mga kalamangan at problema ng isang social charter

Ang European Trade Union Confederation ay nagbabala na nang walang pagpapakilala ng minimum na uniporme lagay ng lipunan at mga kondisyon ng trabaho sa pan-European na antas, ang mga pagpapakita ng tinatawag na "social dumping" ay posible, i.e. hindi makatarungang pagbabawas sa mga presyo ng paggawa sa ilang bansa sa EU. Kakulangan ng unipormeng minimum na sahod, kawalan ng seguridad sa trabaho, parehong buo at part-time, kakulangan ng minimum na tagal linggo ng trabaho, pati na rin ang pagtanggi sa mga benepisyo ng social charter ay magbibigay-daan sa ilang employer na magtakda ng mababang sahod, bawasan ang kanilang mga gastos sa paggawa at sa gayon ay maningil ng higit mababang presyo para sa iyong mga produkto. Ito ay talagang nangangahulugan ng isang paglabag sa mga prinsipyo ng iisang merkado.

Isang kontra-argumento sa pag-aakalang ang social dumping ay magdadala sa mga bansang kasangkot sa mas mataas mga kalamangan sa kompetisyon, ay ang mababang sahod at mababang produktibidad na labor-intensive na ekonomiya ay kapaki-pakinabang para sa produksyon ng ilang uri lamang ng mga produkto - algoritmdela.ru. Sa pangmatagalan, ito ay magkukulang ng mga teknolohikal na kasanayan, mataas na kalidad na sistema ng edukasyon at pagsasanay, at mga dinamikong pag-unlad na kailangan para sa napapanatiling paglago ng ekonomiya. Bilang karagdagan, ang mga problema sa relasyon sa paggawa ay maaaring lumala sa mga bansang mababa ang sahod.

2.2 Comparative analysis ng mga patakaran sa pamamahala ng tauhan sa mga bansang Europeo at sa Russia

Ang isa sa mga pangunahing problema sa sistema ng pamamahala ng tauhan ay ang pag-upa ng isang tao na magkasya pareho sa kultura ng tinatawag na European management at sa kultura ng indibidwal na kumpanya. Halimbawa, ang isang batang internasyonal na aplikante mula sa isang elite na paaralan ng negosyo na nagsasalita ng maraming wika ay maaaring kunin, ngunit sa loob ng ilang buwan ay maaaring matuklasan na ang taong ito ay hindi makakonekta sa kanyang mga kasamahan. Ang ibang mga empleyado sa kompanya o isang partikular na departamento ay maaaring hindi gaanong nakapag-aral o hindi gaanong motibasyon at maaaring mahirapan na magtrabaho sa isang dayuhan. Bagama't mahalagang salik ang kompetisyon sa mga kasamahan, ang pangunahin ay ang pag-aari niya sa ibang bansa. Ang mga dayuhan, sa kanilang bahagi, ay madalas na hindi nauunawaan ang mga alituntunin ng ibang kultura, na nagpapahirap sa kanila na makipag-usap sa mga kasamahan.

Ang isa pang problema ay maaaring lumitaw sa pagitan ng mga tagapamahala ng linya at ang departamento ng HR o ang may-ari ng kumpanya kapag nagpapasya kung sino ang uupa - isang espesyalista o isang taong may pangkalahatang kaalaman. Ang isang espesyalista ay isang tao na may tiyak praktikal na kaalaman at kakayahan sa loob ng kanilang propesyon. Ang isang taong may pangkalahatang kaalaman sa loob ng kanyang propesyon, bilang panuntunan, ay wala makitid na espesyalisasyon. Maaaring mas gusto ng mga propesyonal sa HR na kumuha ng isang taong may potensyal na paglago. Sa kanilang pananaw, ang mga kasanayan ay maaaring ituro, ngunit ang kakayahan ng empleyado na matuto ay naroroon o wala. Gusto ng mga tagapamahala ng linya na makita ang isang taong may partikular na kaalaman at kasanayan sa isang partikular na lugar. Ang mas detalyadong data ay makikita sa talahanayan. 1.

Talahanayan 1

Mga kagustuhan para sa pagkuha ng isang espesyalista o pangkalahatang kaalaman na tao sa mga bansang European

Ipinapakita ng talahanayan na mas gusto ng mga Italyano at Kastila na kumuha ng mga espesyalista. Ang mga Pranses ay nahilig din sa patakarang ito sa pag-hire. Ang isang kawili-wiling katotohanan ay mas gusto ng mga tagapamahala ng Aleman ang parehong lokal na kawani na may pangkalahatang kaalaman at mga dayuhang empleyado na may pangkalahatang kaalaman. Kasabay nito, ang mga Aleman ay nasa pangalawang lugar pagkatapos ng mga Espanyol sa kanilang kagustuhan sa pagkuha ng mga espesyalista na may espesyal na kaalaman. Nakatuon ang mga Espanyol sa pagkuha ng mga kawani na may partikular na praktikal na kaalaman at iniiwasan ang pagkuha ng mga nagtapos mula sa mga elite na paaralan ng negosyo. Halimbawa, ang kaalaman sa isang wikang banyaga ay hindi gaanong mahalaga para sa France kaysa sa England, Germany o Spain. Ang karanasan sa trabaho sa ibang bansa ay mas pinahahalagahan sa France at Italy. Bilang karagdagan, ang impormasyon tungkol sa bawat kandidato ay dapat magsama ng edad, edukasyon, reputasyon ng institusyong pang-edukasyon, mga resulta ng pagsusulit sa ilang mga paksa sa larangan ng pamamahala, nakaraang karanasan sa trabaho, pati na rin ang mga personal na katangian. Ang anumang kumpanya ay palaging sinusuri ang isang medyo malaking bilang ng mga pamantayan kapag pumipili ng isang tao para sa isang tiyak na posisyon. Ang bawat isa sa mga pamantayang ito ay mahalaga para sa mga tagapamahala sa isang bansa at maaaring hindi gaanong mahalaga para sa mga tagapamahala sa ibang bansa (tingnan ang Talahanayan 2).

talahanayan 2

Isang listahan ng ilan sa mga pangunahing katangian na pinagbabatayan ng mga pagpapasya sa pag-hire sa mga bansang Europeo

mga bansang Europeo			Alemanya
Kaalaman sa wikang banyaga
Resulta ng pagsusulit
Kakayahang pamahalaan ang maliit at katamtamang negosyo
Ranggo ng pagtatapos
Internasyonal na karanasan sa trabaho
Pangkalahatang edukasyon
Mga teknikal at espesyal na kasanayan
Kultura, nasyonalidad

Ang pagkakaroon ng pagsusuri sa mga tagapagpahiwatig sa talahanayan, maaari nating tapusin na halos lahat ng mga bansa ay isinasaalang-alang ang mga pamantayan tulad ng kaalaman sa isang wikang banyaga, mga resulta ng pagsusulit, pangkalahatang edukasyon at ranggo ng pagtatapos na mahalaga. Para sa ilang mga bansa, ang kakayahang makaakit ng mga dayuhang kliyente, malawak na kaalaman sa mga dayuhang merkado at ang kakayahang mabilis na mag-navigate sa ilang mga sitwasyon ay mahalaga; para sa iba, kultura at nasyonalidad, ang kakayahang magpatakbo ng maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo, pati na rin ang kakayahang magamit. ng mga espesyal na kasanayan at kaalaman ay mahalaga. Sa pamamagitan ng pagraranggo ng mga pamantayang ito sa pagkakasunud-sunod ng kahalagahan para sa ilang partikular na bansa, maaari tayong magpinta ng isang larawan ng mga patakaran sa pag-hire ng isang bansa.

Kapansin-pansin, ang dayuhang pinanggalingan ng isang kandidato sa trabaho ay maaaring parehong positibo at negatibong salik. Sa partikular, 15% ng mga tagapamahala ng Aleman na sinuri ay nagsabi na ang dayuhang pinagmulan ng mga tauhan ay isang plus, 3% ay naniniwala na ito ay isang kawalan. May ambivalent na posisyon din ang mga Espanyol sa isyung ito: 3% ang itinuturing na dayuhang pinanggalingan bilang plus, 0.5% bilang minus.

Dapat pansinin na ang isa ay hindi maaaring ihambing ang kahalagahan ng mga parameter para sa isang partikular na bansa at tapusin na ang isang bansa ay nagbibigay diin at gumagawa ng mga pagpipilian nang mas tama, habang ang isa ay hindi. Sa bawat estado, dahil sa mga halaga ng kultura at kalagayang pang-ekonomiya may mga makatwirang pamantayan sa pagpili na tumutukoy sa kawastuhan ng pagpili nito.

Ang pamantayan para sa pagkuha ng mga tauhan ng mga kumpanyang Ruso ay isang kumbinasyon ng iba't ibang elemento na tiyak sa isang partikular na bansa. Ang isa sa mga mahalagang pamantayan sa pagpili sa kasanayang Ruso ay ang edad ng kandidato, na hindi dapat lumampas sa 35-40 taon. Ang isang mahalagang criterion kapag pumipili ng mga tauhan sa pagsasanay sa Russia ay ang pagkakaroon din ng ilang karanasan sa trabaho, bilang panuntunan, mas mabuti sa posisyon kung saan siya nag-aaplay sa bagong organisasyon, na nagpapahiwatig na mayroon siyang espesyal na kaalaman sa isang partikular na lugar. Sa 70% ng mga kaso, mas gusto ng mga tagapamahala ng Russia na umarkila ng isang taong may ganitong espesyal na kaalaman at karanasan sa trabaho kaysa sa isang taong may pangkalahatang kaalaman. Sa pagsasagawa ng ilang mga kumpanya mayroong isang patakaran ng pagkuha ng mga nagtapos ng mas mataas na edukasyon. institusyong pang-edukasyon, na, bilang panuntunan, ay maaaring walang karanasan sa trabaho o may kaunting karanasan. Ang pagkuha ng naturang empleyado ay nagpapahiwatig ng pagkakaroon ng isang binuo na sistema ng pagsasanay sa organisasyon, na hindi kayang bayaran ng lahat ng mga kumpanya, dahil ang mga ito ay karaniwang medyo mahal na mga programa. Ang isa pang isyu na kailangang isaalang-alang ay ang pamamahala ng organisasyon ay hindi palaging nauunawaan ang pangangailangan para sa mga programa sa pagsasanay para sa mga empleyado (hindi lamang para sa mga bagong dating, kundi pati na rin ang pagsasanay para sa mga nagpapabuti ng kanilang mga kasanayan). Ang susunod na kinakailangan sa karamihan ng mga kaso ay kaalaman sa isang wikang banyaga. Sa ilang mga lawak, ito ay dahil sa pagkakaroon ng isang malaking bilang ng mga sangay ng mga dayuhang kumpanya sa merkado ng Russia, nang naaayon, ang kaalaman sa wika sa naturang mga organisasyon ay kinakailangan.

Ang bawat bansa, gayundin sa mga usapin ng recruitment, ay mayroon sariling sistema pag-unlad ng karera ng kawani, na nagmumula sa mga pagkakaiba sa kultura.

Dahil sa globalisasyon ng negosyo, ang mga empleyado na may kakayahang mag-navigate sa internasyonal na kapaligiran ay may malaking halaga sa kumpanya. Maaaring hindi palaging maakit ng isang organisasyon ang mga panlabas na tagapamahala gamit ang mga kasanayang ito. Samakatuwid, sa karamihan ng mga kumpanya sa Kanluran, ang malaking pansin ay binabayaran sa iba't ibang mga programa sa pagsasanay na naglalayong sanayin ang mga tauhan ng kumpanya. Ipinakita ng mga pag-aaral sa Europa na ang average na edad kung saan ang pinakamalaking pamumuhunan sa pagsasanay ay nangyayari sa pagitan ng 36 at 46 na taon. Maraming tao pagkatapos ng limitasyon sa edad na ito ay nahihirapang umangkop sa isang nagbabagong kapaligiran (halimbawa, ang isang 50 taong gulang na tao ay kailangang matuto Wikang banyaga). Ang pang-unawa ng impormasyon pagkatapos ng 40 taon ay makabuluhang nagbabago. Mas mahirap para sa isang tao na tumanggap ng bagong impormasyon, tandaan ito at ihambing ito sa impormasyong natanggap na. Sa pagsasanay sa Russia, makakahanap ka ng ilang mga organisasyon na sumasang-ayon na mamuhunan ng mga pagsisikap sa pananalapi at oras sa mga matatandang empleyado, iyon ay, ayusin ang pagsasanay para sa kanila at gumuhit ng mga programa sa pagsasanay. Maraming mga tagapamahala ng mga negosyong Ruso ang naniniwala na mas madaling mahanap batang espesyalista, kahit na ang gastos sa pag-akit sa kanya ay maaaring lumampas sa gastos ng pagsasanay sa mga matatandang empleyado. Maraming mga kumpanya sa Kanluran ang may mga programa upang protektahan ang kategoryang ito ng mga empleyado, na hindi pinapayagan silang matanggal sa trabaho kung ang kanilang kaalaman ay luma na, at ang ilang mga organisasyon ay gumagamit ng mga espesyal na programa sa pagsasanay para sa mga matatandang empleyado. Kasabay nito, kung ang isang desisyon ay ginawa upang tanggalin ang naturang empleyado, maraming mga organisasyon sa Kanluran ang may mga espesyal na programa sa maagang pagreretiro. Sa kasamaang palad, sa pagsasanay ng Ruso, ang mga naturang programa, bilang panuntunan, ay wala. Sa pagtanda, ang mga tao ay dapat na higit na umasa sa propesyonal na kakayahan kaysa sa kakayahan sa pag-aaral. Ang problema ay ang karamihan sa mga programang pang-organisasyon ay naglalayong sanayin ang mga batang propesyonal na madaling makakita ng mga pagbabago at maiangkop ang kanilang kaalaman sa pandaigdigang kapaligiran. Siyempre, ang pagpapahintulot sa mas bata at mas masiglang mga empleyado na tumalon sa kanilang mga matatandang kasamahan sa ilang mga paraan ay makikinabang sa organisasyon, ngunit ang tanong kung ito ay magdadala ng kasiyahan sa mga kawani ay nananatiling isang bukas na tanong. Kaya, ito ay lubhang mahalagang isyu para sa pamamahala ng mga organisasyon ay ang paggawa ng mga desisyon tungkol sa panloob o panlabas na pagkuha.

Natukoy ng pananaliksik ang apat na uri ng mga kumpanya na sumusunod sa iba't ibang pamantayan sa promosyon:

· "club" (panloob na pag-hire batay sa isang grupo) - bilang isang patakaran, sumusunod sila sa isang patakaran sa pag-hire sa loob ng kumpanya, na nakatuon sa isang kandidato na may pangkalahatang kaalaman at kasanayan, na nailalarawan sa pamamagitan ng maagang paglago ng karera at higit na pagiging maaasahan;

· “akademya” (panloob na pag-hire, batay sa aktibidad) - panloob na pag-hire, pagkakataon para sa paglaki ng kandidato, mataas na potensyal, maagang karera, tiyak na kaalaman sa isang partikular na lugar, posibilidad ng pagpapaalis para sa mahinang pagganap;

· "kuta" (panlabas na pag-hire, batay sa pakikipag-ugnayan ng grupo) - panlabas na pag-hire, isang kandidato na may ilang partikular na kasanayan, mas pasibo kaysa aktibo, na nailalarawan sa pamamagitan ng madalas na pagpapaalis;

· "pangkat ng basketball" (panlabas na pag-hire, batay sa aktibidad) - panlabas na pag-hire, konsentrasyon ng kaalaman sa isang partikular na trabaho, hindi pangkaraniwan ang pormal na pagsasanay, hindi magandang pagpaplano ng karera, ang posibilidad ng isang pahalang na karera - paglipat mula sa posisyon patungo sa posisyon.

Nakatutuwang makita kung anong pamantayan ang ginagamit ng isang partikular na bansa kapag gumagawa ng mga desisyon tungkol sa paglago ng karera. Ang ganitong uri ng data ay ipinakita sa Talahanayan 3.

Ang priyoridad ng mga pangunahing katangian kapag tinutukoy ang isang kandidato para sa promosyon sa mga bansang Europeo (+ o - ay nangangahulugan kung paano ito o ang katangiang iyon ay nakikita ng manager na lumalahok sa survey)

mga bansang Europeo			Alemanya
Mga nakaraang aktibidad
Ang isang tao bilang isang miyembro ng koponan (kung ang isang tao ay masyadong naka-attach sa koponan, ito ay masama)
Tao bilang miyembro ng pangkat
Mataas na potensyal, ambisyon
Alam na kung paano gumagana ang kumpanya
Pangkalahatang kaalaman sa iyong larangan
Kabataan
Pangmatagalang trabaho sa kumpanya
Panloob na pag-hire
Bukas, pag-unawa at pagtataguyod ng pagbabago

Ipinapakita ng talahanayan na para sa lahat ng mga bansa ang pangunahing pamantayan ay nakaraang karanasan, ang mga nakaraang aktibidad ng kandidato para sa promosyon, dahil ito ay nagpapakilala sa tao bilang isang direktang empleyado at nagbibigay ng ideya kung paano itong tao ginagawa ang trabaho at kinakaya ang kanyang mga responsibilidad. Halimbawa, sa France ay itinuturing na hindi mahalaga kung ang isang kandidato ay may pangkalahatang kaalaman sa kanyang larangan o wala, habang sa England ang isang katulad na pamantayan ay nasa ikatlong lugar. Ang kahalagahan ng mga katangian tulad ng pagiging bukas at pagbabago para sa Alemanya ay nasa ikaapat na lugar, na nagpapahiwatig ng pangako ng mga tagapamahala ng Aleman sa patakaran ng pagkuha ng mga malikhaing tauhan. Ang isang katulad na tagapagpahiwatig ay hindi masyadong makabuluhan para sa England at France. Kapansin-pansin, para sa halos lahat ng mga bansa ito ay mahalaga kung ang isang tao ay maaaring magtrabaho sa isang koponan o hindi. Ang tagapagpahiwatig na "tao bilang isang miyembro ng koponan" sa positibong kahulugan ay pumapangalawa o pangatlo sa lahat ng mga bansa. Ang indibidwalismo ay higit na katangian ng mga kumpanyang Ingles, na sinusundan sa pababang pagkakasunud-sunod ng Italya, Espanya, Pransya, at Alemanya ay may mas malaking sukat patungo sa kolektibismo.

Maaari nating tapusin na, halimbawa, para sa "mga club" ang mga sumusunod na pamantayan ay mahalaga: + isang tao bilang isang miyembro ng koponan, + nakaraang karanasan, + mahabang karanasan sa pagtatrabaho sa loob ng kumpanya, + isang taong minamahal at kilala, + alam na. kung paano gumagana ang kumpanya. Para sa "akademya" ang mga sumusunod na parameter ay partikular na interes: + nakaraang karanasan, + mataas na potensyal, ambisyon, - isang tao bilang miyembro ng koponan, + kabataan, + kaalaman sa larangan kung paano gumagana ang kumpanya. Para sa "basketball team" isang mahalagang papel ang ginagampanan ng + mabuti o masamang rekomendasyon, + pangkalahatang kaalaman sa kanilang larangan, - isang tao bilang miyembro ng koponan, + panlabas na pagkuha, + pagiging bukas.

Tulad ng sa maraming mga organisasyon sa Kanluran, sa mga kumpanyang Ruso, kapag nagpapasya sa pag-promote ng isang kandidato, ang mga pangunahing kadahilanan ay ang nakaraang karanasan, ang mga nakaraang aktibidad ng empleyado, at ang kanyang mga propesyonal na resulta. Sa kasanayang Ruso, mayroong parehong panlabas na pangangalap at panloob na pag-hire. Ngunit sa 63% ng mga kumpanya, mas gusto ng mga tagapamahala ang panlabas na recruitment, dahil ang panloob na pag-hire sa organisasyon, sa kanilang opinyon, ay nagsasangkot ng paglitaw ng mga sitwasyon ng salungatan at mga larong pampulitika na nauugnay sa kumpetisyon sa pagitan ng mga kandidato para sa isang partikular na posisyon. Naniniwala rin ang maraming tagapamahala na ang pagpili sa pagitan ng panloob at panlabas na pagkuha ay dapat na pangunahing nakadepende sa bakante mismo; halimbawa, para sa mga posisyon na may mataas na responsibilidad na nangangailangan ng pagiging maaasahan, napatunayang kakayahan, mas mahusay na kumuha ng isang tao mula sa loob ng organisasyon, dahil kilala ang kanyang reputasyon at propesyonalismo, na maaaring mabawasan ang panganib ng pagkuha ng isang hindi pa nasubok na tao para sa isang mahalagang posisyon sa organisasyon. . Bilang karagdagan, ang panloob na pangangalap ay magbabawas sa gastos ng pagbagay ng empleyadong ito, na para sa ilang mga posisyon ay maaaring maging isang mahalagang kadahilanan. Ang mga katangian ng edad ng mga kandidato para sa promosyon ay isa ring mahalagang salik. Sa mga negosyo ng Russia, ang average na edad ng mga empleyado na nakikilahok sa mga programa sa promosyon ay 30-35 taon. Ito ang mga taong tinatarget ng mga programa sa pagsasanay sa maraming organisasyon. Kung pinag-uusapan natin ang patakaran sa pag-promote sa pangkalahatan, 48% ng mga tagapamahala ng mga negosyong Ruso ay naniniwala na ang pag-promote ng isang empleyado sa kumpanya ay posible at kinakailangan, 25% ay mas gusto na palaging umarkila ng isang tao mula sa labas para sa isang bakante na lumilitaw, halimbawa, sa gitna. o senior management. 27% ay naniniwala na ang pamamahala ng kumpanya ay dapat gumamit ng parehong panlabas at panloob na pangangalap. Ang panlabas na pagre-recruit ay maaaring may nakatagong layunin, na binuo ng 6% ng mga tagapamahala ng kumpanya ng Russia tulad ng sumusunod: ang pagkuha ng isang tao na nagmula sa ibang kumpanya (lalo na kung ito ay isang nakikipagkumpitensyang kumpanya) ay magbibigay-daan sa isa na makakuha ng ilang impormasyon tungkol sa ibang mga organisasyon.

Kung pinag-uusapan natin ang tipolohiya ng mga organisasyon, kung gayon ang mga kumpanyang Ruso ay mas katulad ng "mga kuta", dahil ang panlabas na pagkuha ng isang kandidato na may ilang mga tiyak na kasanayan na may posibilidad ng pagpapaalis kung ang empleyado ay hindi nakakatugon sa mga layunin at layunin ng organisasyon ay ang pinakakaraniwang patakaran sa pag-hire. . Siyempre, kapag hinahati ang mga organisasyon sa ilang mga uri, kinakailangang tandaan na ang mga detalye ng patakaran ng bawat kumpanya ay pangunahing nakasalalay sa direksyon ng mga aktibidad nito sa panlabas na kapaligiran, pamamahala, komposisyon ng mga manggagawa at iba pang mga kadahilanan. Maraming mga kumpanya ang walang malinaw na programa sa pagpapaunlad ng karera na ipinakilala sa mga empleyado sa simula ng kanilang trabaho sa organisasyon. Ang ganitong sistema ay dapat una sa lahat ay ilarawan ang timing ng paglago ng karera at posibleng mga prospect para sa pagsulong para sa bawat indibidwal na posisyon. Sa naturang programa, kinakailangang i-highlight ang isang sistema ng sertipikasyon o pamantayan batay sa kung saan posible ang pag-ikot.

Sa buong buhay ng isang organisasyon, maraming mga empleyado ang umalis sa kumpanya hindi lamang para sa mga personal na kadahilanan, kundi pati na rin dahil sa sapilitang pagpapaalis, na maaaring mabigyang-katwiran alinman sa hindi magandang pagganap ng isang tao o sa pamamagitan ng pangangailangan na muling ayusin ang mga proseso ng panloob na kumpanya. Sa huling kaso, ang pagpapasya kung sino ang dapat umalis sa kumpanya ay medyo mahirap, dahil maraming mga kadahilanan ang dapat isaalang-alang. Ang mga patakaran sa pagpapaalis, o mas tiyak, ang katwiran sa pagpili na i-dismiss ang isang partikular na grupo ng mga tauhan, ay nag-iiba-iba sa maraming bansa sa Europa.

Ang isang diskarte ay batay sa mga prinsipyo ng klasikal na teoryang pang-ekonomiya, na nagmumungkahi na ang isang tao na mahusay na gumaganap, ay madaling sanayin at tumatanggap ng isang mababang suweldo ay dapat mapanatili sa organisasyon. Halimbawa, ang isang 46-anyos na empleyado na matagal na sa kumpanya, ay mahirap sanayin, may average na performance, at binabayaran ng dalawang beses na mas malaki kaysa sa isang nakababatang empleyado na tila isang magandang target para sa pagpapaalis. Ipinahihiwatig ng teoryang ito na ang desisyon na i-dismiss ay gagawin batay sa mga pagsasaalang-alang sa pagiging epektibo ng organisasyon. Ngunit ang ganitong uri ng desisyon ay hindi dapat nakabatay lamang sa bahaging pang-ekonomiya; ang panlipunang aspeto ng pagpapaalis ay dapat ding isaalang-alang. Ang pamamaraang ito ay hindi isinasaalang-alang ang personal, pampamilyang sitwasyon ng empleyado, kung siya ay may asawang hindi nagtatrabaho, o mga anak na maaaring hindi pa nakakatanggap ng edukasyon. Ang isang kumpanyang nagpapaalis sa isang mas matandang manggagawa ay nagpapadala ng hudyat sa mga nakababatang manggagawa na kapag sila ay umabot sa edad ng dati, maaari silang isakripisyo ng organisasyon kung ang mga posisyon ay kailangang ipamahagi muli. Bilang karagdagan, ang organisasyon ay nagpapakita sa pamamagitan nito ng isang mapanghamak na saloobin sa mga matatandang empleyado na maaaring naglaan ng maraming taon sa kumpanyang ito, na hindi maaaring balewalain ng mga junior na empleyado. Halimbawa, ayon sa mga batas ng Pransya, kapag gumagawa ng desisyon sa pagpapaalis, apat na mga parameter ang dapat suriin: kakayahan, edad, sitwasyon ng pamilya at ang pangangailangan para sa kandidato sa merkado ng paggawa.

Ang tanong ng panlipunang bahagi kapag gumagawa ng desisyon na i-dismiss ay malawak na napapailalim sa iba't ibang pag-aaral. Ito ay kinakailangan upang maunawaan kung sino ang talagang nawalan ng trabaho sa kaganapan ng pagpapaalis - isang kabataan o isang matanda? Ang ilang mga mananaliksik ay naniniwala na ang isang batang espesyalista ay madaling makahanap ng isang bagong trabaho kaysa sa isang mas matandang empleyado, na, dahil sa kanyang edad, ay malamang na hindi gaanong hinihiling sa merkado ng paggawa. Siyempre, hindi ito maaaring balewalain kapag nagpasya na tanggalin ang isang empleyado. Ang mga pagpapasya ng organisasyon sa lugar na ito ay hindi dapat nakabatay sa isang paraan lamang. Mas mataas na kahusayan ay makakamit lamang kung diskarte sa ekonomiya iuugnay sa mga isyung panlipunan.

Ito ay kagiliw-giliw na pag-aralan kung aling diskarte ang mas gusto ng isang bansa o iba pa. Ang mga kagustuhan kapag gumagawa ng desisyon na i-dismiss ay ipinakita sa Talahanayan 4.

Talahanayan 4

Mga kagustuhan kapag gumagawa ng mga desisyon tungkol sa pagpapaalis sa mga bansang Europeo (%)

Ipinapakita ng talahanayan na halos walang bansa ang may patakaran na tanggalin ang mga kabataang empleyado na may mahusay na pagganap na tumatanggap ng mababang sahod. Higit sa 70% mga kumpanyang Ingles mas gusto na tanggalin ang isang nasa katanghaliang-gulang na manggagawa na may average na mga tagapagpahiwatig ng pagganap na tumatanggap mataas na sweldo. Sa kabaligtaran, wala pang 10% ng mga tagapamahala ng Aleman ang sumusunod sa naturang patakaran. Sa Spain at Italy, ang isang taong kumikita ng mataas na sahod para sa isang karaniwang trabaho ay malamang na matanggal sa trabaho. Ang mga tagapamahala ng Aleman, kung kinakailangan, ay magpapatalsik sa isang batang empleyado na may karaniwang mga resulta ngunit isang mababang suweldo. Ang average na edad ng isang dismissal worker sa Germany ay humigit-kumulang 36 taon, sa France - 40, sa Spain at Italy - 43-44, sa England - mga 45 taon. Kapansin-pansin na ang mga kabataang respondente na kinapanayam ng mga mananaliksik ay higit na pabor sa pagpapaalis sa mga nasa katanghaliang-gulang at matatandang tauhan; ang mga nasa katanghaliang-gulang na mga respondente ay mas mabilis na "pinaputulan" ang mga bata at matatanda; ang huli naman ay nagbigay ng kagustuhan. sa mga kabataang manggagawa at nasa katanghaliang-gulang na mga tauhan kapag pinaalis sila.

Imposibleng balewalain ang katotohanan na ang mga kawani ay may posibilidad na ihambing ang kanilang mga benepisyo mula sa kumpanya (mga kondisyon sa pagtatrabaho, mga pagkakataon para sa pagsulong, sahod, atbp.) Sa mga benepisyo ng mga empleyado na nagtatrabaho sa mga katulad na posisyon. Ang ganitong paghahambing ay maaaring humantong sa isang sitwasyon kung saan ang mga empleyado mismo ay nagsisimulang ayusin ang mga pagsisikap na kanilang inilagay sa organisasyon, pati na rin ang pagpili kung mananatili sa kumpanya o hindi, at kung mananatili, pagkatapos ay sa ilalim ng anong mga kondisyon. Ang lahat ng ito ay dapat isaalang-alang ng mga tagapamahala kapag nagpapatupad ng mga patakaran sa pamamahala ng tauhan.

Halos lahat ng mga sumasagot mula sa lahat ng mga bansa ay nagpahayag ng kahalagahan ng pagsusuri sa panlipunang bahagi kapag isinasaalang-alang ang isang prospective na kandidato para sa pagpapaalis. Ang posisyon, batay sa klasikal na teorya ng ekonomiya, ay higit na katangian ng mga tagapamahala ng Ingles kaysa sa iba. Ang teorya, batay sa makatao na mga prinsipyo ng tao at isang bahagi ng lipunan, ay pinaka-katangian ng Alemanya. Ang posisyon na ito ay hindi lamang ipinapalagay ang pang-unawa ng empleyado bilang isang tao, ngunit nakakaapekto rin sa tinatawag na nakatagong kadahilanan - ang katapatan ng kawani sa kumpanya, na nagpapahayag ng pag-aalala para sa mga empleyado nito sa buong kahulugan ng salita, na, ng Siyempre, humahantong sa pagtaas ng kahusayan ng kumpanya. Syempre hindi mo pwedeng pabayaan benepisyong pang-ekonomiya kapag gumagawa ng desisyon na i-dismiss, ngunit ang "tamang" desisyon ay maaaring itago sa ilalim ng kumbinasyon ng mga bahaging ito at mahusay na pagmamanipula ng mga ito depende sa panlabas at panloob na pangangailangan mga organisasyon.

Pag-aaral ng sitwasyon sa merkado ng Russia, kinakailangan upang i-highlight ang dalawa sa karamihan mahahalagang aspeto. Una, ang pamamayani ng economic expedency kapag nag-dismiss ng isang partikular na empleyado ng kumpanya. Bilang isang tuntunin, kamakailan lamang ang panlipunang bahagi ay nagsimulang maglaro ng isang mahalagang papel sa pagtukoy ng pamantayan para sa pagpapaalis. Ito ay mas karaniwan para sa malalaking organisasyon. Sa mga organisasyong Ruso, ang bahagi ng lipunan ay tinutukoy, bilang isang patakaran, sa pamamagitan ng benepisyo sa pananalapi na natatanggap ng isang tao sa pagpapaalis. Sa mas mababang antas, ang desisyon na tanggalin ay ginawa na isinasaalang-alang ang sitwasyon ng pamilya ng tao o ang kanyang pangangailangan sa merkado ng paggawa.

Pangalawa, kagiliw-giliw na pag-aralan ang kahalagahan ng pamantayan sa pagpapaalis para sa mga tagapamahala ng Russia. Malamang, kapag pinag-aaralan ang posibilidad ng pagtanggal ng ilang empleyado, ang isang nasa katanghaliang-gulang na empleyado na may average na mga tagapagpahiwatig ng pagganap na tumatanggap ng mataas na suweldo ay tatanggalin. Tulad ng sa maraming iba pang mga bansa, ang isang batang espesyalista na may mahusay na pagganap at mababang suweldo, bilang panuntunan, ay mananatili sa organisasyon. Bagaman sa pagsasanay sa Ruso mayroong iba pang mga uri ng mga kaso kung saan ang karamihan sa mga maliliit na organisasyon, sinasamantala ang katotohanan na ang mahusay na sahod ay ibinibigay sa isang kandidato na may ilang karanasan sa trabaho at mga tiyak na kasanayan, at din pagkatapos na pumasa sa isang panahon ng pagsubok (na, bilang isang patakaran, sa naturang mga kumpanya ay mula sa tatlong buwan hanggang anim na buwan), kumuha sila ng mga batang espesyalista, na, naman, ay gumanap ng mahirap na trabaho habang tumatanggap ng mababang sahod. Pagkatapos ng pagtatapos ng panahon ng pagsubok o kapag napagtanto ng tao ang pagkakaiba sa pagitan ng mga pagsisikap at kabayaran, mas pinili ng organisasyon na magpaputok na lamang ang empleyadong ito, pagkuha ng susunod na batang empleyado sa kanyang lugar. Kaya, ang organisasyon ay nakatanggap ng mataas na kalidad na trabaho sa mababang gastos sa pananalapi.

Ang isang kagiliw-giliw na katotohanan ay ang maraming mga tagapamahala mga organisasyong Ruso aminin na madalas ay hindi nila makausap ng personal ang taong kailangang tanggalin. Kadalasan, ang ganitong gawain ay nahuhulog sa mga balikat ng mga tagapamahala ng linya, na, bilang isang patakaran, ay walang karanasan sa pagharap sa mga ganitong sitwasyon, bilang isang resulta kung saan ang pag-alis ng isang tao mula sa organisasyon ay maaaring maging masakit para sa kanyang sarili at para sa kumpanya.

Konklusyon

Ang mga ugat ng pamamahala ng tauhan ay malalim sa kasaysayan ng lipunan ng tao. Maging ang mga unang kinatawan ng sangkatauhan, na nagkakaisa sa mga pamayanan ng tribo, araw-araw ay nilulutas ang mga problema sa paggamit ng kanilang sariling, napakalimitadong pisikal at intelektwal na yaman, at nahaharap sa mga isyu ng dibisyon ng paggawa, pagganyak sa trabaho at disiplina.

Ang mga konsepto ng pagkuha, pag-promote at pagtatanggal ng mga tauhan sa mga bansang European ay may parehong nilalaman. Ang mga pagkakaiba ay nakasalalay sa pagpapatupad ng mga pamamaraan para sa pagkuha, pag-promote at pagpapaalis ng mga tauhan. Bago simulan ang isang paghahambing na pagsusuri, kinakailangan upang tukuyin ang mga elementong ito ng pamamahala ng tauhan.

Para sa bawat partikular na bansa, ang mga katangian kung saan ang desisyon na kumuha ng partikular na kandidato ay magkakaiba. Ang bawat bansa, dahil sa pagkakaiba-iba ng kultura, ay tasahin ang kahalagahan ng bawat indicator nang iba.

Ang mga isinagawang pag-aaral ng recruitment, promosyon at pagpapaalis ng mga tauhan ay nagpakita na ang bawat bansa ay may sariling mga tradisyon at halaga, na sumasailalim sa mga patakaran sa negosyo at na tumutukoy sa pagpili ng isa o ibang diskarte sa pagpapaunlad ng kumpanya sa lahat ng mga lugar ng mga aktibidad nito. Marahil, sa loob ng isang kultura, ang ilang desisyon ay tila kumikita at tama, habang ang ibang bansa ay hindi pipili ng isang diskarte sa pagpapaunlad ng negosyo batay sa partikular na desisyon na ito, dahil ito ay mapapansin na mali ito mula sa punto ng view ng mga halaga at pananaw nito. Ang paghahambing na diskarte ay nagpakita na ngayon ang mga kumpanyang Ruso ay nagpapatibay karanasang Kanluranin, iniangkop ang karanasan ng mga kumpanyang Kanluranin sa mga detalye ng Russia. Ngunit sa negosyong Ruso mayroon pa ring mga organisasyon kung saan, halimbawa, walang mahigpit na sistema ng pangangalap, na nagpapahiwatig ng kakulangan ng madiskarteng pagpaplano ng mga pangangailangan ng mga tauhan, malinaw na nabuong pamantayan para sa pagkuha ng mga tauhan para sa ilang mga posisyon. Ang isang paghahambing na diskarte sa pagsusuri sa karanasan ng iba't ibang kumpanya ay gumaganap ng isang mahalagang papel para sa Pagsasanay sa Russia negosyo, dahil pinapayagan nito ang mga tagapamahala ng Russia na makita tunay na mga halimbawa pagbuo ng isang epektibong patakaran sa pamamahala ng mapagkukunan ng tao, at subukan din na ipatupad ito sa pagsasanay sa iyong organisasyon. Ang kaalaman sa mga pamamaraan ng dayuhang negosyo, pag-unawa sa kung ano ang pinagbabatayan ng mga patakaran ng isang partikular na bansa, at ang kakayahang pag-aralan at iakma ang mga diskarte sa negosyo ay maaaring makatulong nang malaki sa mga kumpanya na mag-navigate nang tama sa isang kumplikadong internasyonal na kapaligiran.

Marahil, ang modelo ng pag-unlad ng Europa sa malawak na kahulugan ng salita ay mas angkop para sa Russia. Ang pangunahing tampok nito ay nakasalalay sa isang tiyak na balanse ng mga interes ng estado, mga negosyo (at kanilang mga may-ari), mga unyon ng manggagawa at iba pang mga pampublikong organisasyon. Bilang karagdagan, ang European model (tulad ng American at Japanese) ay kinabibilangan ng mataas na antas ng sahod at labor productivity. Ngunit hindi tulad ng isang Amerikano, mayroon itong mas mataas na antas ng seguridad sa lipunan para sa populasyon, at ang isang Hapon ay may isang transparent kapaligirang mapagkumpitensya. At sa wakas, ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang epektibong sistema ng pamamahala sa buong lipunan, at hindi lamang sa mga indibidwal na negosyo. Ang huling punto ay, sa aming opinyon, ng partikular na interes.

Ang pagbuo ng naturang sistema ay nangangahulugan, una, na sa loob ng mga negosyo, ang mga functional at bureaucratic na istruktura ng organisasyon ay pinalitan ng mga intra-company entrepreneurial teams. Pangalawa, ang malalaking kumpanya ay naghihiwalay ("pagsasama-sama") ng maraming mga tungkulin at lugar, habang sabay na hinihikayat ang paglikha ng mga maliliit na negosyo sa lahat ng sektor ng ekonomiya, kabilang ang pangangalagang pangkalusugan at seguridad panlipunan. Pangatlo, nagaganap ang automation ng iba't ibang function ng kontrol at accounting at koneksyon sa pagitan ng mga negosyo (pangunahin sa mga entity ng estado, rehiyon at munisipyo).

Listahan ng ginamit na panitikan

1. Bazarov T.Yu. Pamamahala ng Tauhan. Workshop. – M.: Unity-Dana, 2009.

2. Basakov M.I. Pamamahala ng Tauhan. Mga tala sa panayam. – Rostov-on-Don: Phoenix, 2009.

3. Belyatsky N.P. Pamamahala ng Tauhan. – M.: Makabagong paaralan, 2010.

4. Valieva O.V. Pamamahala ng Tauhan. Mga tala sa panayam. – M.: A-Prior, 2009.

5. Volodko V.F. Internasyonal na pamamahala. – M.: Amalfeya, 2009.

6. Zakablutskaya E.A. Pamamahala ng Tauhan. Tagapamahala at espesyalista sa HR. – St. Petersburg: Rech, 2009.

7. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Pamamahala ng tauhan ng organisasyon. Mga kasalukuyang teknolohiya para sa recruitment, adaptasyon at sertipikasyon. – M.: KnoRus, 2010.

8. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Pamamahala ng tauhan ng organisasyon. Diskarte, marketing, internationalization. – M.: Infra-M, 2010.

9. Lunev A.P., Mineva O.K. Paghahambing ng karanasan sa Europa at Hapon sa pamamahala ng tauhan // Humanitarian Research. 2008. Blg 4. pp 213-215.

10. Nikiforova N.A., Pamamahala ng tauhan. Maikling kurso. – M.: Okay-book, 2010.

11. Orlova O.S. Pamamahala ng tauhan ng isang modernong organisasyon. – M.: Pagsusulit, 2009.

12. Potemkin V.K. Pamamahala ng Tauhan. – St. Petersburg: Peter, 2010.

13. Rogozhin M.Yu. Pamamahala ng Tauhan. 100 mga tanong at sagot tungkol sa mga pinaka-pagpindot na mga isyu sa modernong gawain ng mga tauhan. – M.: Alfa-Press, 2009.

14. Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Pamamahala ng tauhan ng organisasyon. – M.: KnoRus, 2010.

15. Chekhovskikh I.A. Pamamahala ng Tauhan. Sa mga tanong at sagot. – M.: Eksmo, 2010.

Orlova O.S. Pamamahala ng tauhan ng isang modernong organisasyon. – M.: Pagsusulit, 2009. – p. 164.

Basakov M.I. Pamamahala ng Tauhan. Mga tala sa panayam. – Rostov-on-Don: Phoenix, 2009. – p. 81.

Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. Pamamahala ng tauhan ng organisasyon. – M.: KnoRus, 2010. – p. 113.

Belyatsky N.P. Pamamahala ng Tauhan. – M.: Modern School, 2010. – p. 104.

Potemkin V.K. Pamamahala ng Tauhan. – St. Petersburg: Peter, 2010. – p. 63.

Volodko V.F. Internasyonal na pamamahala. – M.: Amalfeya, 2009. – p. 116.

Potemkin V.K. Pamamahala ng Tauhan. – St. Petersburg: Peter, 2010. – p. 78.

Nagtuturo

Kailangan mo ng tulong sa pag-aaral ng isang paksa?

Ang aming mga espesyalista ay magpapayo o magbibigay ng mga serbisyo sa pagtuturo sa mga paksang interesado ka.
Isumite ang iyong aplikasyon na nagpapahiwatig ng paksa ngayon upang malaman ang tungkol sa posibilidad ng pagkuha ng konsultasyon.