계획에 대한 프로세스 접근 방식. 관리에 대한 프로세스 접근 방식: 본질과 기본 원칙. 조직의 프로세스 접근 방식 및 품질 관리 시스템
현대 현실로 인해 우리는 치열한 경쟁으로 인해 역동적으로 발전하는 환경에 관리 장치를 적용해야 합니다. 이와 관련하여 전문가의 의견은 다릅니다. 어떤 사람들은 조직적, 경제적 방법의 중요성을 완전히 부인하고, 다른 사람들은 각 관리 기능을 담당하는 사람을 임명할 것을 제안합니다.
실제 경험에 따르면 사용 만 기능적 접근경영 효율성 저하로 이어진다. 다른 관리 방법의 본질은 무엇입니까? 프로세스 접근 방식은 무엇에 중점을 두고 있으며 그 장점은 무엇입니까?
경영에 대한 4가지 접근 방식
안에 현대 경영조직과 관리 프로세스를 다르게 볼 수 있는 네 가지 유형이 있습니다. 이것은 20세기에 발생한 정량적, 프로세스적 접근 방식, 체계적, 상황적 접근 방식입니다.
접근 방식 | |
정량적 | 그것은 정밀과학의 발전과 함께 1950년에 일어났습니다. 컴퓨터, 수학 성과, 물리학이 경영에 적극적으로 사용되기 시작했습니다. 자원분배, 재고관리, 유지보수 등을 위한 가상 모델 구축 전략 기획등. |
프로세스 | 운동의 창시자는 A. Fayol이며, 그 기원은 20세기 두 번째 10년입니다. 접근 방식에 따르면 관리는 지속적인 프로세스 또는 주기로 표시됩니다. 그 기초는 계획, 조직, 동기 부여 및 통제라는 기본 기능으로 구성됩니다. |
체계 | 20세기 중반에 등장했습니다. 조직을 외부 환경과 상호작용하는 개방형 시스템으로 봅니다. 내부 환경에는 부서, 기술, 관리 수준과 같은 하위 시스템의 요소가 포함됩니다. |
상황에 따른 | 20세기 60년대에 결성되었습니다. 접근 방식의 지지자들은 다음을 선택할 것을 권장합니다. 관리 방법상황과 환경적 요인을 고려합니다. 상황에 맞는 방법이 더 효과적인 방법입니다. |
관리의 프로세스 접근 방식
현대 프로세스 접근 방식은 관리에 대한 시스템 접근 방식을 기반으로 하며 모든 조직을 단일 유기체로 간주합니다. 각 기업에서는 다양한 비즈니스 프로세스가 이루어지며 입력 시 자원을 받고 출력 시 반제품 또는 제품을 생산합니다. 완제품과 서비스가 출시되면 전체 주기가 종료됩니다.
이 접근법기업의 모든 활동을 비즈니스 프로세스로 나누고 관리 장치를 블록으로 나누는 작업 조직으로 구성됩니다. 전체 시스템은 개별 링크가 포함된 체인인 다이어그램의 형태로 표시될 수 있습니다. 생산 체인의 최종 결과는 제품입니다. 특정 비즈니스 프로세스를 담당하는 단위는 구조적 부서로 구성됩니다.
프로세스 접근 방식의 기본
더 명확하게 하기 위해 아래 표에 모든 가정을 정리했습니다.
프로세스 접근 방법여러 가지 원칙에 기초하고 있습니다 | 접근 방식의 주요 특징 |
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프로세스 접근법 구현의 문제점
이론적으로 프로세스 접근 방식은 단순하고 논리적으로 보이지만 실제로 기업 활동에서 구현하는 것은 어려운 것으로 나타났습니다. 이 경우 실제 사례, 다른 조직의 실제 결과, 의견에 주목할 가치가 있습니다. 전문 컨설턴트. 어떤 조직에서든 검증되지 않은 이론을 구현하면 막대한 재정적 및 기타 비용이 발생합니다.
프로세스 접근 방식의 실제 적용에는 다음과 같은 여러 가지 문제가 있습니다.
- 경영진은 공식적인 수준에서만 관리에 대한 프로세스 접근 방식을 도입합니다.
- 생성된 시스템이 조직의 실제 상황과 일치하지 않습니다.
- 비공식적 수준에서 접근 방식을 도입하려는 시도;
- 관리자는 접근 방식을 새로운 조직 이념으로 인식하지 않습니다.
- 경영진은 프로세스를 규제해야 할 필요성에 대해 생각하지 않거나 프로세스를 관리하는 방법을 모릅니다.
- 관리자는 회사 구조 수정과 같은 근본적인 변화에 대한 준비가 되어 있지 않습니다.
- 프로세스 최적화에 대한 역량, 동기 부여, 헌신, 인내가 부족합니다.
조직의 프로세스 접근 방식 및 품질 관리 시스템
ISO 9001:2000의 주요 요구 사항 중 하나는 프로세스 접근 방식의 구현입니다. 표준에 따르면 프로세스를 식별하고 관리를 구성해야 하지만 구체적인 조치 시스템은 제공되지 않습니다.
QMS 작성 작업을 시작한 많은 관리자는 QMS 구현을 비공식적이라고 인식합니다. 동시에 그들은 QMS 인증서 자체가 아니라 구현 중에 발생하는 더 나은 결과를 위해 예상되는 변화가 얼마나 중요한지를 강조합니다. 실제로 프로젝트를 구현하는 데 어려움이 따릅니다. 그들은 ISO의 공식 요구 사항을 준수하는 것으로 제한하기로 결정한 조직의 경영진을 두려워합니다.
따라서 QMS는 공식적인 수준으로 유지됩니다. 결과적으로 좌절한 직원은 시스템 자체와 프로세스 접근 방식에 대해 부정적인 태도를 갖게 됩니다.
프로세스 관리로의 전환 방법
그들 모두는 표에 나와 있습니다.
전체 방법 | 방법을 통해 |
프로세스 및 시스템 접근 방식은 현재 조직 구조를 기반으로 한 비즈니스 프로세스 식별을 기반으로 합니다. 그런 다음 프로세스 구조로 전환됩니다. 그 기초는 여러 조항을 기반으로합니다. | 프로세스 및 상황에 따른 접근 방식. 경영진은 문서 흐름 및 작업 순서에 대한 설명이 준비된 엔드투엔드 비즈니스 프로세스를 식별합니다. 다음 단계에서는 일반적으로 매트릭스 구조인 새로운 프로세스 구조에 포함됩니다. |
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프로세스에 대한 설명과 규제는 무엇을 제공합니까?
효율성 증가는 프로세스 규제와 직접적인 관련이 없습니다. 기업에는 설명과 규정이 없을 수도 있습니다. 직원은 생산 과정을 알고 있으므로 허용된 규칙에 따라 작업을 계속 수행합니다. 이러한 작업 조직은 지속적인 자원 손실로 이어집니다. 프로세스에 대한 설명과 규제는 다음과 같은 다양한 가능성을 열어줍니다.
- 표준 프레임워크 내에서의 활동과 프로세스의 반복성은 관리 기회를 창출합니다.
- 프로세스 구현 중 문제, 어려운 순간, 자원 손실을 식별합니다.
- 프로세스 개선을 위한 조치 개발.
- 신입사원, 지점, 기타 조직으로 이전할 수 있는 업무 프로세스에 대한 경험과 지식입니다.
- 비즈니스 프로세스를 개선하기 위해 벤치마킹을 구현하고 경쟁업체와 기업을 비교합니다.
- 내부 감사.
규제는 분석, 개발, 개선 이행을 수반할 때 효과적입니다.
프로세스 접근의 이데올로기
프로세스 접근 방식과 공식적인 관리 시스템이 아닌 실제 구현은 많은 어려움을 야기합니다. 경영진의 문제는 리더십 기술과 직원 참여 능력이 부족하다는 것입니다. 새로운 시스템을 만들 때 변화는 먼저 작업자의 마음 속에서 이루어져야 합니다.
접근 방식을 이념으로 받아들인다면 직원 참여가 더 쉬워집니다. 먼저 아이디어가 사람들의 의식에 스며들어 도구가 됩니다. 그러면 직원들은 새로운 방법과 프로그램을 적용할 준비가 되어 있을 것이며 이를 위해 격려를 받아야 합니다.
결론
전 세계 많은 국가에서 경영에 대한 프로세스 접근 방식이 비즈니스 성공의 주요 요소로 인식되고 있습니다. 이것이 품질 관리 표준의 기초가 된 것은 우연이 아닙니다. 접근 방식의 효율성은 아직 확인되지 않았습니다. 실제 사례구현 러시아 기업. 몇 가지 예와 표준 구현을 통해 얻을 수 있는 새로운 이점이 있습니다. 그 이유는 많은 조직이 단순히 용어를 변경했기 때문입니다. 영업 부서가 있었고 이제는 "영업" 프로세스가 있습니다. 부서장이 프로세스 소유자가 되었습니다.
경영의 프로세스 접근 방식은 경영 시스템을 재구성하기 위해 경영진이 사용하는 도구 중 주요 도구입니다.
관리에 대한 프로세스 접근 방식.
프로세스 접근방식의 핵심은각 직원은 특정 비즈니스 프로세스에 직접 참여하여 특정 비즈니스 프로세스의 기능을 보장합니다. 각 직원의 책임, 책임 영역 및 성공적인 성과 기준은 특정 작업이나 프로세스의 맥락에서만 공식화되고 의미가 있습니다. 구조 단위 간의 수평 연결이 훨씬 강력합니다. 상하관계의 수직적 관계는 다소 약화된다. 직원의 책임감은 질적으로 변합니다. 그는 상사가 자신에게 할당한 기능뿐만 아니라 비즈니스 프로세스 전체에 대해서도 책임을 집니다. 그에게는 병렬 구조 단위 활동의 기능과 결과가 중요합니다. 전체적으로 비즈니스 프로세스의 결과에 대한 책임은 비즈니스 프로세스에 자신과 동일한 참가자인 동료에 대한 책임을 지게 만듭니다.
프로세스 중심 관리 시스템을 구축할 때 주요 강조점은 회사 내 구조 단위 간 및 프로세스 내에서 상호 작용 메커니즘을 개발하는 것입니다. 외부 환경, 즉. 고객, 공급업체, 파트너와 함께합니다. 이러한 사항을 고려할 수 있는 것이 프로세스 접근 방식입니다. 중요한 측면비즈니스는 최종 제품에 중점을 두어 최종 제품의 품질 향상에 대한 각 수행자의 관심과 결과적으로 작업의 최종 성과에 대한 관심을 나타냅니다. 관리에 대한 프로세스 접근 방식은 개별 부서에 고유한 기능 할당을 통해 조직을 관리하는 조직 구조를 무시합니다. 프로세스 접근 방식을 통해 조직은 관리자와 직원에게 최종 결과를 얻기 위한 비즈니스 프로세스로 구성된 활동으로 인식됩니다. 조직은 조직의 부서에서 수행되는 모든 기능을 포함하여 상호 연결되고 상호 작용하는 비즈니스 프로세스 집합인 비즈니스 프로세스의 네트워크로 인식됩니다. 비즈니스의 기능적 구조가 수행해야 할 작업을 설정하여 기업의 역량을 결정하는 반면, 프로세스 구조(비즈니스 운영 체제의)는 설정된 목표와 목표를 달성하기 위한 특정 기술을 설명하고 이를 어떻게 수행해야 하는지에 대한 질문에 답합니다. 완료됩니다.
프로세스 접근 방식은 다음 원칙을 기반으로 합니다.
회사의 활동은 일련의 비즈니스 프로세스로 간주됩니다.
비즈니스 프로세스의 실행은 필수 규정 또는 공식 설명의 적용을 받습니다.
각 비즈니스 프로세스에는 내부 또는 외부 클라이언트와 소유자(비즈니스 프로세스의 결과를 책임지는 사람)가 있습니다.
각 비즈니스 프로세스는 실행, 결과 또는 조직 전체의 결과에 미치는 영향을 설명하는 주요 지표로 특징지어집니다.
관리에 대한 프로세스 접근 방식의 원칙은 최종 결과를 목표로 하는 비즈니스의 효과적인 기능을 구성하는 것이 가능한 기본 규칙을 결정합니다.
첫 번째 원칙은 회사 활동의 비전을 일련의 비즈니스 프로세스로 정의합니다. 프로세스 접근 방식에서 조직에 대한 새로운 인식 문화를 결정하는 사람은 바로 그 사람입니다.
비즈니스 프로세스에 대한 의무적 규제를 요구하는 프로세스 접근 방식의 두 번째 원칙은 규제가 운영 순서, 책임, 수행자 간의 상호 작용 절차 및 의사 결정 절차를 설명하는 문서라는 사실에 기초합니다. 비즈니스 프로세스를 개선합니다.
비즈니스 프로세스를 분리하는 것은 항상 특정 가치를 갖는 프로세스 결과의 클라이언트 또는 소비자를 식별하는 것과 관련됩니다. 클라이언트 외에도 모든 비즈니스 프로세스에는 소유자가 있습니다. 경영진는 필요한 자원을 보유하고 비즈니스 프로세스의 진행 상황을 관리하며 비즈니스 프로세스의 결과와 효율성을 책임집니다. 비즈니스 프로세스의 소유자는 공식적인 리더이므로 필요한 권한을 갖고 있으며 프로세스를 구현하는 데 필요한 자원을 보유하고 있으며 비즈니스 프로세스의 진행 상황을 관리하고 그 결과에 대해 책임을 집니다. 이러한 장점은 조직의 높은 성과를 보장하며, 그 관리는 프로세스 지향적인 성격을 띠고 있습니다.
프로세스 중심 관리를 사용하면 통합의 운영, 부서 간 및 조직 간 수준에서 조직의 활동을 질적으로 변경할 수 있습니다. 기능적 통합은 더 이상 기능간 갈등을 해결하기 어려운 원인이 되지 않습니다. 통합의 운영 수준은 조직의 비즈니스 프로세스 네트워크 덕분에 새로운 비전을 얻고 다음을 허용합니다.
a) 직원의 권한과 책임을 보다 효과적으로 설명합니다.
b) 효과적인 권한 위임 시스템을 개발합니다.
c) 수행자에 대한 요구사항의 표준화를 보장합니다.
d) 개별 수행자에 대한 의존 위험을 최소화합니다.
e) 관리자의 업무량을 줄입니다.
f) 비용 절감;
g) 인사 관리의 효율성을 높인다.
h) 비즈니스 프로세스 실행을 위한 비용과 시간을 절감할 수 있는 소스를 식별합니다.
i) 관리 결정을 내리는 시간을 줄입니다.
결과적으로 조직의 통제 가능성이 증가하고 인적 요소의 영향과 제품 및 서비스 비용이 감소합니다. 이 모든 것은 조직 자체의 품질 변화와 전체 팀이 제품 생산 또는 공급의 최종 결과와 관련된 지속적인 활동 프로세스에 의식적으로 참여하는 프로세스 중심 조직의 형성으로 이어집니다. 서비스.
경영에 대한 프로세스 접근 방식의 개발은 폭넓은 반향을 불러일으켰으며 사실상 세계의 모든 주요 조직은 프로세스 지향 조직입니다.
조직 내에서 어떤 비즈니스 프로세스가 수행되는지에 대한 이해를 바탕으로 이를 관리하기 위한 효과적인 조직 구조를 구축할 수 있습니다. 만약에 조직 구조전통적으로 발전해 왔기 때문에 품질을 분석하는 데 도움이 될 수 있습니다. 운영 체제사업.
따라서 관리에 프로세스 접근 방식이 없으면 재현이 어렵기 때문에 신뢰할 수 없고 분석할 수 없는 자발적인 결과가 발생합니다. 회사 활동의 최종 결과물은 예외 없이 모든 직원의 공동 작업의 결과임을 이해하고, 프로세스 교차점의 격차를 없애고, 그들 사이의 연결. 프로세스 접근 방식은 회사의 기존 관리 시스템을 거부하는 것이 아니라 이를 개선하고 질적으로 수정하는 방법을 결정합니다.
장점과 단점- 프로세스 내 및 해당 부서 내 상호 연결의 명확한 시스템 - 명확한 명령 통일 시스템 - 한 명의 관리자가 설정된 목표를 달성하고 원하는 결과를 얻기 위해 전체 운영 및 조치를 관리하는 데 집중합니다. - 직원에게 더 큰 권한을 부여하고 회사 업무에서 직원 각자의 역할을 늘리면 생산성이 크게 향상됩니다. - 외부 조건의 변화에 대한 집행 프로세스 단위의 신속한 대응 - 관리자의 업무에서는 전략적 문제가 운영 문제보다 우세합니다. - 부서와 조직 전체의 업무 효율성과 품질에 대한 기준이 조정되고 공동 지시됩니다. - 일반 직원 및 수행자의 자격, 개인 및 비즈니스 자질에 대한 조직의 업무 결과에 대한 의존도가 높아집니다. - 기능적으로 혼합된 작업 팀을 관리하는 것은 기능 부서를 관리하는 것보다 더 복잡한 작업입니다. - 서로 다른 기능 자격을 갖춘 팀에 여러 사람이 있으면 팀 구성원 간에 작업을 전송할 때 발생하는 일부 지연과 오류가 필연적으로 발생하지만 수행자가 다른 사람에게 보고할 때 전통적인 작업 조직보다 손실이 훨씬 적습니다. 회사의 부서
물론 비즈니스 프로세스의 공식화만으로는 효율성 향상을 달성할 수 없으며, 프로세스 접근 방식이 조직의 모든 문제에 대한 만병통치약은 아닙니다. 이를 통해 회사 전체와 공통 작업을 수행할 때 다양한 부서의 상호 작용 문제를 진단할 수 있습니다.
서지:
1. Vishnyakov O. 조직 관리에 대한 프로세스 중심 접근 방식 2008.
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3.레핀 V.V. 관리에 대한 프로세스 접근 방식. 표준과 품질. - 2004. - 498p.
4.레핀 V.V. 실제로 프로세스 접근 방식. 표준과 품질. - 2004. - 1위. -74-79 페이지.
시스템 접근법은 모든 시스템(객체)을 출력(목표), 입력(자원), 외부 환경과의 통신 및 피드백을 갖는 상호 연결된 요소(구성 요소)의 집합으로 간주하는 접근 방식입니다. 이는 관리에 대한 가장 복잡한 접근 방식입니다. 시스템 접근 방식은 시스템의 기본 속성을 기반으로 합니다. 1. 무결성 - 요소가 전체를 구성하는 것이 아니라, 반대로 전체가 분할될 때 시스템의 요소를 생성합니다. 전체의 우선성은 시스템 이론의 주요 가정이다. 시스템의 무결성에는 세 가지 주요 측면이 포함됩니다. 전체론적 시스템에서는 개별 부분이 함께 기능하고 함께 시스템 전체의 기능 프로세스를 구성합니다. 이질적으로 상호 연결된 구성 요소의 결합된 기능은 구성 요소의 속성에 유사점이 없는 전체의 질적으로 새로운 기능적 속성을 생성합니다. 이는 시스템의 속성은 근본적으로 구성 요소의 속성의 합으로 환원될 수 없으며 전체 시스템의 속성은 구성 요소의 속성에서 추론될 수 없음을 의미합니다. 즉, 적분 시스템은 비가산성을 특징으로 합니다. 시스템 무결성 속성의 세 번째 측면은 형태, 활동 측면, 조직 구조 등의 다양성의 통일성입니다. 사회 전체의 물질적, 정신적 삶에서. 2. 시스템과 외부 환경 간의 상호의존성과 상호작용. 시스템은 외부 환경과 상호 작용하는 과정에서만 속성을 형성하고 나타냅니다. 시스템은 외부 환경의 영향에 반응하고 이러한 영향을 받아 발전하지만 동시에 시스템 기능의 상대적인 안정성과 적응성을 보장하는 질적 확실성과 특성을 유지합니다. 외부 환경과의 상호작용이 없으면 개방형 시스템으로서의 기업은 기능할 수 없습니다. 동시에, 외부 환경의 방해가 적을수록 회사는 더욱 안정적으로 기능할 것입니다. 관리자의 임무는 상황을 예측하고 시스템 매개변수를 환경 요인에 맞게 조정하는 조치를 취하는 것입니다. 3. 구조성 - 객체의 내부 구조와 조직을 통합 시스템으로 결정하는 일련의 시스템 구성 요소 및 연결입니다. 시스템을 연구할 때 구조는 해당 조직을 설명하는 방법으로 사용됩니다. 시스템을 연구하고 설계할 때 시스템은 구성 요소로 분해되어 기능과 연결이 확립됩니다. 최적의 시스템 구조는 최소한의 구성 요소를 가져야 하지만 동시에 지정된 기능을 완벽하게 수행해야 합니다. 구조는 이동식이어야 합니다. 변화하는 요구 사항과 목표에 쉽게 적응할 수 있습니다. 공간과 시간의 내용 측면에서 시스템 구조의 진화는 시스템 개발 과정을 반영합니다. 4. 계층 구조 - 시스템의 각 구성 요소는 더 넓은 글로벌 시스템의 시스템(하위 시스템)으로 간주될 수 있습니다. 예를 들어, 기업은 시스템의 하위 시스템입니다. 높은 레벨- 기업, 회사, 신탁, 협회, 산업, 지역 등 결과적으로 후자는 더 큰 협회, 지역 또는 국가 전체의 하위 시스템입니다. 국가는 글로벌 시스템, 즉 세계 공동체의 하위 시스템입니다. 부서(상점)를 시스템으로 간주하면 해당 부서의 글로벌 시스템은 회사가 되고 부서의 하위 시스템은 국(그룹)이 됩니다. 기술 장비작업장에 위치한 은 기술 시스템이자 동시에 작업장이라는 더 넓은 사회 경제적 시스템의 구성 요소입니다. 회사의 모든 부서와 회사 전체의 기능 효율성을 연구할 때 시스템의 이러한 속성을 고려해야 합니다. 계층적 시스템의 속성은 회사의 목표, 제품 지표, 관리 기능 등의 분해 구조에서도 나타납니다. 5. 기능과 진화의 연속성. 시스템은 작동하는 한 존재합니다. 모든 시스템(사회경제적, 기술적, 생물학적 등)의 모든 프로세스는 연속적이고 상호의존적입니다. 구성 요소의 기능은 전체 시스템 기능의 특성을 결정하며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 동시에 시스템은 학습하고 개발할 수 있어야 합니다. 사회 진화의 원천 경제 시스템다양한 활동 분야의 모순; 경쟁; 다양한 형태와 기능 방법; 개발의 변증법 및 반대 투쟁 등. 각 회사가 시장에서 성공적으로 경쟁하려면 나열된 소스의 매개변수를 연구하고 이를 업무에 고려해야 합니다. 자기 발전의 외부 및 내부 소스를 분석하고 예측하지 않는 기업은 파산합니다. 예를 들어, 산업화된 국가에서는 매년 약 10%의 기업이 파산합니다. 6. 목적성, 이는 사회 경제적 시스템의 목표 트리, 기술 시스템의 성과 지표 트리 등을 의무적으로 구성하는 것을 의미합니다. 예를 들어 트리의 0 수준에서 회사의 기능에 대한 글로벌 기준 목표는 입법 행위, 사회 및 환경 규범 및 표준을 준수하는 이익 극대화일 수 있습니다. 다음으로 분석 및 종합, 순위 지정 및 최적화 방법을 사용하여 회사의 목표를 레벨 4~5로 분해합니다. 7. 외부 환경의 변화하는 매개변수에 대한 시스템 매개변수의 적응을 포함하는 안정적인 평형 상태를 달성하려는 시스템의 요구 특정 상황역학 관리 시스템의 높은 수준의 구성을 보장합니다. 관리 시스템의 구성 지표에는 시스템의 주요 제어 매개변수의 비례 계수(분석된 매개변수 세트의 최소값과 최대값의 비율), 연속성 계수, 병렬성, 자동성, 부분 리듬이 포함됩니다. 프로세스는 물론 관리 및 생산 공정. 8. 기능 및 개발의 대체 방법. 발생하는 상황의 특정 매개 변수에 따라 운영 관리(세금 제도, 관세, 경쟁업체의 경쟁력, 시장 인프라, 공급업체의 신뢰성 등), 특정 목표를 달성하기 위한 여러 가지 대안이 있을 수 있습니다. 상황의 높은 불확실성으로 인해 프로그램, 계획, 네트워크 모델과 같은 가장 예측할 수 없는 부분 중 일부는 여러 대체 경로를 따라 개발하는 것이 좋습니다. 시스템의 기능 및 개발의 대체 방법은 객관적일 수도 있고 주관적일 수도 있습니다. 예를 들어, 생물학적 시스템 개발의 대안적 성격은 대체로 객관적입니다. 생물학적 시스템의 발달은 주로 유전학과 환경 요인에 의해 결정됩니다. 기술 시스템의 발전은 주관적인 요소에 의해 결정되며, 그 기능은 시스템의 신뢰성에 의해 결정됩니다. 사회 경제 시스템의 기능 및 발전의 대안적인 방식은 객관적인 요인과 주관적인 요인에 의해 결정됩니다. 9. 유전은 시스템의 구세대에서 신세대로 개별 발달 단계에서 우성 및 열성 특성이 전달되는 패턴을 특징으로 합니다. 시스템의 주요 특징을 식별하면 개발 방향의 타당성을 높일 수 있습니다. 우성 및 열성 특성은 본질적으로 객관적입니다. 이러한 기능을 관리하는 프로세스의 주관성은 시스템의 주요 기능을 식별하고 개발을 위한 혁신에 투자하여 연구에서 나타나야 합니다. 이것은 어렵고 복잡한 작업입니다. 따라서 현재 사회 경제적 시스템의 유전에 대한 연구가 충분하지 않습니다. 생물학적 시스템의 유전에 대한 연구 결과는 매우 느리게 실제 적용되고 있습니다.코스 작업
주제: 제어 이론
관리에 대한 프로세스 접근 방식
소개
1. 프로세스 접근법 적용의 특징
1.1 프로세스 접근법의 개념
1.2 자원 기반 및 프로세스 분해
1.3 프로세스 접근 방식 이해
2. 관리에 대한 프로세스 접근 방식 구현
2.1 프로세스 접근 방식의 효율성
2.2 프로세스 설명 수준
2.3 프로세스 접근 방식의 단계적 구현
결론
사용된 문헌 목록
소개
인적, 물질적 및 비용을 최소화하기 위해 비즈니스 프로세스의 효과적인 관리 및 최적화를 위해 기업 관리에서 프로세스 접근 방식을 사용하는 합리성에 대한 정당화 재정적 비용기업 운영 과정에서 제품 경쟁력을 높이고 회사의 잠재력을 높입니다.
세계 시장에서 러시아 기업의 경쟁력이 부족한 상황에서 조직 관리에 프로세스 접근 방식을 사용하는 것은 현재 상황에서 적절하고 유망한 방법입니다.
모든 비즈니스 활동의 목표는 이익을 창출하는 것입니다. 조건에서 시장 경제기업은 잠재력, 즉 미래에 예상되는 이익 수준을 지속적으로 높여야 합니다. 기업의 경쟁력 수준은 적분 표시기그 잠재력. 잠재력이 증가한다는 것은 품질 향상, 생산 비용 절감, 계획된 시간 내에 주문 이행 등 기업 활동 개선을 의미합니다.
기업 활동 개선은 관리에 대한 프로세스 접근 방식을 사용하여 수행할 수 있으며, 이를 통해 다음이 가능합니다.
주요 비즈니스 프로세스 목록을 작성하고 얻은 데이터를 기반으로 합리성에 대한 결론을 도출합니다. 자원 사용, 직원 수 및 업무량 등
누락되거나 중복된 비즈니스 프로세스를 식별하고 적절하게 조정합니다.
기업의 각 부서의 기능 목록을 결정합니다.
부서와 부서에서 수행되는 기능 간의 관계를 설정합니다.
관리에 대한 프로세스 접근 방식 구현의 특정 기능이 이 주제의 관련성을 결정했습니다.
이 작업의 목적은 관리에 대한 프로세스 접근 방식의 특징을 고려하는 것입니다.
이 목표를 달성하려면 다음 작업을 해결해야 합니다.
프로세스 접근 방식 사용의 특징을 고려하십시오.
프로세스 접근 방식의 효율성을 강조합니다.
프로세스 접근법의 실제 구현 측면과 단계를 분석합니다.
연구의 이론적 기초는 경영 및 경영 이론 분야의 국내 주요 과학자 및 전문가의 연구에 포함된 과학적 조항으로 구성됩니다.
본 연구의 연구 목적은 경영에 대한 프로세스 접근이며, 주제는 프로세스 접근의 특징과 복잡성이다.
본 연구에서는 비교분석 연구방법을 사용합니다.
작업의 실질적인 중요성은 관리에 대한 프로세스 접근 방식의 특징을 고려하는 데 있습니다.
이 과정은 소개, 두 장, 결론 및 참고 문헌 목록으로 구성됩니다.
1. 프로세스 접근법 적용의 특징
1.1 프로세스 접근법의 개념
프로세스 접근 방식은 완벽한 관리의 가장 중요한 특징입니다. ISO 9000:2000 국제 표준 시리즈의 기초로 사용되는 이러한 접근 방식은 사실 새로운 것이 아닙니다. 60년대 후반에 복잡한 SADT 시스템의 구조 분석 및 투영을 위한 방법론이 개발되었습니다.
SADT 방법론은 1975년에 시장에 나타났습니다. 나중에 프로세스를 설명하는 이러한 접근 방식은 IDEFO라는 미국 연방 표준의 형태로 공식화되었습니다. 이 프로세스에 대한 가장 큰 관심은 80년대 중반 M. Hammer, D. Ciampi 등의 출판물 이후에 나타났습니다. 1988년에는 프로세스 접근 방식이 Malcolm Baldrige Award 모델에 포함되었고, 1991년에는 European Quality Award의 비즈니스 우수성 모델에 포함되었습니다.
프로세스는 입력을 출력으로 변환하는 일련의 상호 연관되고 상호 작용하는 활동입니다(ISO 9000 2000). 프로세스(제품)의 출력은 소비자에게 가치를 갖습니다. 프로세스 접근 방식에 관해 이야기할 때, 이는 우선 프로세스와 프로세스에 포함된 각 작업(활동, 하위 프로세스, 두 번째 또는 후속 수준 또는 기능의 프로세스)의 관리가 특별한 방법론적 기술을 사용하여 발생한다는 것을 의미합니다. 꽤 잘 개발되어 많은 오류를 제거할 수 있습니다.
다음은 프로세스 접근 방식을 성과 향상의 수단으로 사용할 수 있는 회사의 몇 가지 일반적인 상황입니다.
옵션 1. 조직은 꽤 잘 운영되고 있지만 조직의 성장률 감소, 시장 경쟁 증가를 예측하고 조직 존재에 대한 기타 위험 요소를 고려하는 관리자 또는 소유자는 조직의 효율성을 높이는 방법을 찾기 시작합니다. 비즈니스 프로세스를 최적화하여 효율성을 높입니다.
선택 2. 시장 상황은 조직에 매우 유리하지만 조직의 규모와 사업의 성장 속도가 발전 속도보다 빠릅니다. 제어 시스템, 비즈니스 통제권 상실을 우려하는 소유자는 조직의 비즈니스 프로세스를 설명하고 자동화하여 상황을 통제할 수 있는 새로운 방법을 찾기 시작했습니다 1 .
일반적으로 소유자와 관리자는 다음과 같은 주요 문제를 해결하기 위해 관리에 프로세스 접근 방식을 적용할 것으로 기대합니다.
비용 절감;
수익성 증가;
관리 효율성 향상(회사 보고 시스템 개선, 투명한 관리 시스템 구축, 경영 결정 절차 가속화)
회사 경영에서 인적 요소의 영향을 줄입니다.
어떤 경우에는 관리자가 문제를 해결하기 위해 가장 자격을 갖춘 전문가로 구성된 작업 그룹(프로젝트 그룹)을 만듭니다. 올바른 솔루션을 찾기 위해 관리자와 실무 그룹그들은 회사의 조직 구조를 변경하고 부서와 부서를 재할당하기 시작합니다. 외부에서 볼 때 이 활동은 종종 연주자를 교체하여 오케스트라의 조화로운 연주를 달성하려는 시도와 유사합니다.
대부분의 기업은 조직 변화와 수행자의 업무 강도 증가로 인해 심각한 장기적 성과를 달성하지 못합니다. 종종 회사 관리자는 전문 컨설턴트에게 문의하기로 결정합니다. 경영진과 전문가들은 이 문제에 도움을 줄 수 있는 컨설팅 회사를 찾기 시작합니다. 불행히도 컨설턴트의 권장 사항은 너무 자주 발생합니다. 일반 성격, 구현으로 원하는 결과를 얻지 못합니다. 그렇기 때문에 기업 관리자는 프로세스 관리 기술을 독립적으로 숙달해야 하며, 조직에 변화를 구현할 때 주로 자신의 강점에 의존해야 합니다 2 .
종종 회사 관리자는 별도의 하나의 파일럿 프로세스를 통해 올바른 관리 시스템을 구축하려고 시도하며 이에 대한 설명과 개선은 외부 컨설턴트에게 위임됩니다.
그러나 경험에 따르면 모든 조직은 복잡한 상호 작용 시스템이고 활동 세그먼트 중 하나에 대한 설명으로는 전체 조직 관리의 체계적인 문제를 제거할 수 없기 때문에 그러한 접근 방식은 분명히 실패할 운명이라는 것을 알 수 있습니다. 하나의 프로세스에서 관리 및 상호 작용 시스템을 구축하는 경우 이 파일럿 프로세스와 다른 프로세스의 상호 작용을 포착해야 합니다. 단방향 상호 작용 설명을 사용하면 다음과 같은 상황이 가능합니다.
파일럿 프로세스의 리더가 전체 조직이 아닌 자신의 프로세스의 이점과 장점의 관점에서 공동 작업의 규제 및 후속 구현을 추구할 때 "담요 당기기" 효과가 나타납니다.
파일럿 프로세스의 관리자 및 소유자 측에서 활동을 규제하기 위한 시스템을 만드는 데 필요한 경험이 부족하면 생성, 합의 및 승인된 문서가 다음 문서가 작성될 때마다 조정 및 수정되어야 한다는 사실로 이어집니다. 파일럿과 상호작용하는 프로세스가 생성됩니다.
프로세스 관리 시스템을 만든다는 것은 위에서 아래로 프로세스 지표를 계획하는 시스템과 아래에서 위로 관리 보고 시스템을 만드는 것을 의미합니다. 이러한 시스템은 조직 최고 경영진의 계획부터 시작하여 하향식으로만 구축할 수 있습니다.
고위 경영진과 사업주의 계획을 중간 및 하위 관리자에게 알리는 문제는 가장 중요한 부분 중 하나입니다. 고위 경영진의 계획에 대한 정보가 부족한 프로세스 소유자는 자신이 실행할 수 있는 것으로 알려진 계획을 수립하려고 노력할 것입니다.
관리에 대한 프로세스 접근 방식의 개념은 다음을 기반으로 합니다.
MS ISO 9000 시리즈 표준 버전 2000에서 제안된 품질 관리 시스템 구축 원칙
P-D-C-A(Plan-Do-Check-Action) 주기, 흔히 데밍 주기라고 합니다.
Norton과 Kaplan이 개발한 BSC(Balance ScoreCard) 설계 원칙.
원칙 프로젝트 관리, 프로세스 접근 방식 도입을 포함한 조직의 모든 변경은 프로젝트로 수행되기 때문입니다.
관리 시스템 구축 및 조직 성과 향상 분야에서 최고의 글로벌 경험 4.
조직 관리에 대한 프로세스 접근 방식은 조직의 비즈니스 프로세스 식별과 이러한 비즈니스 프로세스의 관리를 기반으로 합니다.
표현의 단순화를 위해 "비즈니스 프로세스"라는 용어를 "프로세스"라는 용어로 대체하겠습니다. 또한 경영의 기본 원칙은 회사의 유형, 프로필 및 활동 분야에 좌우되지 않으므로 향후 프로세스 관리 시스템을 구축하는 회사를 지정하는 데 "조직"이라는 용어가 사용됩니다. 이 용어는 산업 기업, 관리 회사, 컨설팅 또는 법률 사무소, 상업 또는 정부 기관에 동일하게 적용됩니다.
모든 유형의 조직에서 가장 시급한 과제는 조직의 목표 달성과 외부 환경에서의 성공 달성을 보장하는 효과적인 관리 시스템을 구축하는 것입니다.
모든 제어 시스템은 고유하게 정의된 개체를 기반으로만 구성할 수 있습니다. 모든 관리 시스템에서 가장 중요한 개체는 통제되는 "통제 대상"과 통제하는 "통제 대상"입니다. 따라서 프로세스 관리 시스템의 경우 이러한 개체는 "프로세스" 및 "프로세스 소유자"라는 용어로 정의됩니다.
프로세스는 특정 기술을 사용하여 입력을 소비자에게 가치 있는 출력으로 변환하는 안정적이고 목적이 있는 일련의 상호 연관된 활동입니다.
이 정의는 MS ISO 9000:2000 표준의 정의를 기반으로 하며 매우 일반적입니다.
프로세스에는 세 가지 주요 그룹이 있습니다.
기능 단위의 경계를 넘어 조직의 여러 부서 또는 전체 조직을 통과하는 엔드 투 엔드(교차 기능) 프로세스
활동이 조직의 하나의 기능 단위로 제한되는 부서의 프로세스(기능 내) 및 하위 프로세스
조직 활동의 가장 낮은 수준의 운영(기능)은 원칙적으로 한 사람이 수행합니다.
"하위 프로세스"라는 용어는 프로세스를 구성하는 하위 프로세스 집합으로 보다 자세히 고려해야 하는 경우에 사용됩니다.
프로세스 또는 하위 프로세스는 본질적으로 작업이므로 이러한 작업을 지정하려면 "생산 프로세스", "판매 프로세스"와 같이 프로세스, 하위 프로세스(또는 기능)의 이름을 동사 또는 동사 명사로 표현해야 합니다.
프로세스를 관리하려면 프로세스 구현과 결과를 담당하는 담당자를 임명해야 합니다. 공무원이 프로세스를 관리하려면 프로세스를 수행하는 데 필요한 자원이 그에게 할당되어야 하며 권리와 권한이 위임되어야 합니다. 각 프로세스는 자체적으로 존재하지 않지만 조직 내에서 일부 기능을 수행하며 조직의 최고 경영진에 의해 제어됩니다. 어떤 경우에는 직원 한 명이 프로세스를 관리하는 것이 아니라 단체관리하는 경우 프로세스 소유자의 정의는 다음과 같습니다. 5.
프로세스 소유자는 프로세스를 수행하는 데 필요한 자원을 처분할 수 있는 공식 또는 공동 관리 기관입니다. 책임이 있는과정의 결과를 위해.
프로세스 소유자는 프로세스를 관리하며 프로세스의 필수적인 부분입니다.
비즈니스 프로세스의 입력은 프로세스 실행 중에 출력으로 변환되는 제품입니다.
입력에는 항상 자체 공급자가 있어야 합니다. 프로세스 입력에는 원자재, 자재, 반제품, 문서, 정보, 인력("직원 배치" 프로세스용), 서비스 등이 포함될 수 있습니다.
프로세스 입력:
외부에서 프로세스를 입력합니다.
그 양은 하나 이상의 공정 주기 또는 특정 양의 제품 출시를 위해 계획됩니다.
산출물(제품)은 프로세스의 결과이며 프로세스 외부의 클라이언트에 의해 소비되는 자료 또는 정보 객체 또는 서비스입니다.
프로세스의 출력(제품)에는 항상 소비자가 있습니다. 소비자가 다른 프로세스인 경우 이 출력은 입력입니다. 프로세스의 출력(산물)은 다른 프로세스를 실행할 때 리소스로 사용될 수도 있습니다. 프로세스 출력에는 완제품, 문서, 보고를 포함한 정보, 인력, 서비스 등이 포함될 수 있습니다.
비즈니스 프로세스 리소스는 프로세스를 수행하는 데 지속적으로 사용되지만 프로세스에 대한 입력은 아닌 자료 또는 정보 개체입니다.
1.2 자원 기반 및 프로세스 분해
프로세스 리소스에는 정보, 인력, 장비, 소프트웨어, 인프라, 환경, 운송, 통신 등이 포함될 수 있습니다.
프로세스 리소스:
프로세스 소유자의 통제를 받습니다.
그 양은 많은 수의 사이클 또는 장기간의 공정 운영을 위해 계획됩니다.
정보와 인력을 프로세스의 입력, 자원 및 출력으로 동시에 분류하는 것은 실수가 아닙니다. 예를 들어 기본 프로세스의 관점에서 인력은 인사 서비스에서 제공하는 리소스입니다. 관점에서 인사 서비스– 인사는 공석을 채우기 위해 훈련받지 않은 후보자의 형태로 입사하는 제품이며, 채용 및 교육 과정의 결과로 기성 전문가가 부서장으로 이동됩니다.
프로세스를 완료하는 데 필요한 개체를 "입력"과 "자원"으로 나누는 것은 매우 임의적입니다. 프로세스 실행에 있어 더 중요한 것은 정확한 정의프로세스가 발생하고 성공적으로 완료되기 위해 프로세스 소유자가 사용할 수 있어야 하는 항목입니다.
산출물, 투입물, 자원은 물질적 대상이기 때문에 명사로 표시해야 합니다.
그림 1 - 단순화된 프로세스 다이어그램
그림 1에 표시된 프로세스에는 입력과 출력이 있습니다. 프로세스를 수행하기 위해 리소스(인력, 장비, 인프라, 환경 등)가 사용됩니다. 프로세스 소유자가 프로세스를 제어합니다. 프로세스를 수행하는 데 필요한 모든 자원은 그의 처분에 달려 있습니다. 위에 제시된 프로세스 소유자의 정의는 다음과 같이 보완될 수 있습니다. "프로세스 소유자는 인력, 인프라, 소프트웨어 및 하드웨어, 프로세스에 대한 정보를 보유하고 프로세스 진행을 관리하며 다음을 담당하는 공무원입니다. 프로세스의 결과와 효율성.”
프로세스를 관리하기 위해서는 프로세스 소유자가 프로세스의 진행 상황에 대한 정보와 프로세스의 소비자(클라이언트)로부터 정보를 받아야 합니다. 따라서 프로세스 관리의 구성 요소 중 하나는 프로세스 소유자에게 정보를 제공하는 시스템입니다. 따라서 고위 경영진은 프로세스 진행 상황에 대한 정기적인 보고를 받아야 합니다.
프로세스가 작동하려면 고위 경영진이 프로세스의 목적을 결정하고, 프로세스 소유자의 목표를 설정하고, 프로세스의 성과 및 효율성 지표에 대한 계획된 값을 승인해야 합니다. 그러면 프로세스 소유자는 수신된 정보와 수립된 계획을 기반으로 관리 결정을 내립니다.
따라서 그림 1은 수평적 자재 흐름, 자원, 수직적 정보 흐름과 관리 상호 작용의 상호 관계를 고려한 다소 복잡한 프로세스 다이어그램을 제시합니다.
그림 2는 최상위 프로세스 중 하나를 보다 자세한 프로세스(하위 프로세스, 기능)로 분해하는 것을 보여줍니다. 조직의 활동을 전체적으로 고려하면 이를 설명하기 위해 확대된 프로세스가 사용됩니다. 최상위 프로세스의 예로는 조달 계획, 계약 체결, 주문, 물품 및 자재 수령(재고), 상품 및 자재 지불, 상품 및 자재를 생산에 출시합니다. 프로세스 분해 수준의 수는 프로젝트 목표에 따라 결정되며 너무 커서는 안 됩니다(6~8 수준 이상). 조직에 존재하는 비즈니스 프로세스를 결정할 때는 최상위 수준부터 프로세스 설명을 시작하는 것이 좋습니다.
그림 2 - 프로세스를 하위 프로세스로 분해하는 애니메이션
비즈니스 프로세스를 모델링할 때 발생하는 가장 중요한 문제 중 하나는 필요한 설명 깊이를 결정하는 것입니다. 모델을 분해하면 다이어그램의 개체 수가 기하급수적으로 늘어납니다. 따라서 설명에서 실제로 적절한 세부 수준을 초기에 결정하는 것이 항상 매우 중요합니다.
비즈니스 프로세스 설명의 상위 수준은 부사장 수준의 최고 관리자가 관리하는 프로세스에 해당합니다. 두 번째 수준의 프로세스는 일반적으로 기업의 대규모 기능 부문 수준에서 고려됩니다. 세 번째 수준은 부서 및 부서의 기능 수준입니다. 4단계는 직장 등에서 수행되는 기능이다. 6.
1.3 프로세스 접근 방식 이해
현재 전문 경영 컨설턴트는 기업 관리에 대한 프로세스 접근 방식에 대한 표준적인 이해를 갖고 있지 않습니다. 결과적으로 컨설팅 서비스 고객(산업 기업의 관리자)은 다양한 접근 방식과 방법론을 다루어야 합니다. 일부 회사는 균형경영성과표(BSC) 구축 방법론을 적극적으로 홍보하고 있는 반면, 다른 회사에서는 소위 BSC(균형경영성과표)를 작성하고 있습니다. ARIS를 사용하는 "엔터프라이즈 프로세스 모델", 단기간 및 고정 비용으로 모든 기존 프로세스를 최적화하는 방법을 제안하는 방법, TQM의 즉각적인 구현을 요구하는 방법 등도 있습니다. ISO 9000:2000 시리즈 표준의 출현은 프로세스 관리 방법 개발에 심각한 자극을 주었지만 프로세스와 프로세스 접근 방식에 대한 다양한 해석 문제는 해결되지 않았습니다. 서비스 목록에 있는 일부 컨설팅 회사는 예를 들어 비즈니스 프로세스 설명 및 최적화, 작업 설명 작성, ISO 인증 등을 나타냅니다. 따라서 많은 컨설턴트에게 프로세스 접근 방식과 프로세스 재구성(리엔지니어링)은 하나의 문제이고, 프로세스 기반 품질 관리 시스템의 구현은 첫 번째 것과 거의 관련이 없는 다른 문제입니다.
다양한 접근 방식에도 불구하고 프로세스 집합으로서의 조직 활동에 대한 포괄적이고 체계적인 고려, ISO 9000:2000 시리즈의 원칙을 사용하는 프로세스 관리 시스템 개발을 기반으로 프로세스 접근 방식에 대한 하나의 이해가 강조되어야 합니다. 가장 최적입니다.
조직 프로세스 네트워크 - 조직 관리에 대한 이 접근 방식은 조건부로 "완전"이라고 부를 수 있으며, 더 정확하게는 ISO 9001:2000에서 요구하는 엔터프라이즈 프로세스를 식별하는 체계적인 접근 방식이라고 할 수 있습니다. 고려 중인 접근 방식은 다음 네 가지 주요 원칙을 기반으로 합니다.
프로세스 결정 및 체계적인 접근조직과 관련하여;
조직의 프로세스(비즈니스 프로세스)를 결정합니다.
조직에서 프로세스 접근 방식을 구현하는 데 필요한 단계를 이해합니다.
조직의 상호 연결된 프로세스의 네트워크(시스템)를 결정합니다.
모든 활동은 다양한 세부 수준에서 고려될 수 있기 때문에 네트워크 또는 프로세스 시스템의 개념을 정의하기가 매우 어렵습니다. "매크로프로세스", "비즈니스 프로세스", "하위 프로세스" 등과 같은 복잡하고 인위적인 정의를 도입하지 않기 위해 엔터프라이즈 프로세스 네트워크는 다음과 같이 정의할 수 있습니다. 프로세스 네트워크는 상호 연결되고 상호 작용하는 엔터프라이즈 프로세스의 집합입니다. 기업에서 수행되는 모든 유형의 활동을 포함합니다. 따라서 이러한 프로세스 네트워크(시스템) 정의를 사용할 때 기업에 얼마나 많은 프로세스가 할당되는지는 중요하지 않습니다. 모든 활동은 예외 없이 프로세스로 간주되는 것이 중요합니다.
조직의 활동과 자원을 관리하기 위해 상호 연관된 프로세스 시스템을 사용하는 것을 "프로세스 접근 방식"이라고 할 수 있습니다. ISO 9001:2000의 4.1항에 따라 프로세스 관리 시스템의 구현을 보장하기 위해 조직은 다음을 수행해야 합니다.
품질경영시스템에 필요한 프로세스와 조직 내 적용을 식별합니다.
이러한 프로세스의 순서와 관계를 결정합니다.
이러한 프로세스 자체와 관리가 모두 효과적인지 확인하는 데 필요한 기준과 방법을 결정합니다.
이러한 프로세스의 진행과 모니터링을 지원하는 데 필요한 자원과 정보가 이용 가능하다는 확신을 제공합니다.
이러한 프로세스를 관찰, 측정 및 분석하고 계획된 결과를 달성하는 데 필요한 활동을 구현하고 이러한 프로세스를 지속적으로 개선합니다.
프로세스 관리 시스템의 프레임워크 내에서 기업의 모든 프로세스와 실제 프로세스를 고려해야 하며 인위적으로 활동과 분리되어서는 안 됩니다. 프로세스의 "현실"은 프로세스의 네트워크(시스템)를 기업의 기능 부서에 연결함으로써 달성됩니다.
"기능적" 조직과 "프로세스" 조직 사이의 대조는 올바르지 않습니다. 계층적으로 구성된 조직에는 프로세스가 없다고 말하는 것은 잘못된 것입니다. 그들은 어느 조직에나 존재합니다. 유일한 질문은 기존 관리 시스템이 특정 미래에 소유자가 지정한 범위까지 기업의 지속 가능하고 수익성 있는 운영을 보장할 것인지 여부입니다. 그렇지 않다면 무엇보다도 관리 시스템에서 무언가를 변경해야 합니다. 프로세스 접근 방식 이 경우관리자가 관리 시스템의 재구성을 계획할 때 사용할 수 있는 필수 도구 세트 중 기본 도구입니다. 프로세스를 기능 부서에 연결하면 다음을 달성할 수 있습니다.
프로세스 경계의 명확한 정의(입력/출력, 부서에서 수행하는 기능별)
엔터프라이즈 프로세스의 네트워크(시스템) 내 프로세스 상호 작용에 대한 명확한 정의
각 프로세스의 효율성과 효율성을 담당하는 프로세스 소유자를 명확하게 식별합니다.
2. 관리에 대한 프로세스 접근 방식 구현
2.1 프로세스 접근 방식의 효율성
활동 및 관련 자원을 프로세스로 관리하면 원하는 결과를 더욱 효율적으로 얻을 수 있습니다.
관리 업무의 생산성을 높이기 위해 어디에서나 사용되는 기능 관리는 프로세스의 각 부분 사이에 장벽, 절벽, 구멍을 만들어 제품 생성 또는 서비스 제공 프로세스의 연속성을 파괴했습니다. 결과적으로 체인은 매우 길고, 복잡하고, 혼란스러워졌고, 궁극적으로 비효율적이 되었습니다.
기능 관리를 완전히 파괴하지 않고(관리를 포함하여 모든 곳에서 전문화가 필요함) 프로세스 접근 방식을 사용하면 프로세스 체인을 연결하고, 불필요한 체인을 버리고, 중복 프로세스를 제거하고, 병렬로 수행할 수 있고 수행해야 하는 프로세스를 병렬화할 수 있습니다.
기업에서 프로세스 접근 방식을 익히려면 군사 수용 메커니즘에 따라 고객 대표(정부 공무원이 아님)가 제품 개발 및 제조에 동행하는 군사 산업에서 축적된 경험을 적절하게 사용하는 것이 가능하고 필요합니다. 첫 번째 단계부터 마지막 단계까지. 그러나 군사적 수용 경험을 활용하는 것만으로는 산업의 필요한 재생에 충분하지 않습니다. 결국 군사적 수용에 내재된 프로세스 접근 방식은 고객이 부과하는 것이지만 활동 효율성을 향상시키려는 회사 내부 요구를 구현한 결과여야 합니다. 따라서 리엔지니어링은 이제 기업 및 조직에 더 적합합니다. 즉, 사용되는 프로세스를 재설계하는 것입니다. 8.
어떤 면에서 프로세스를 이해하는 것은 알고리즘을 이해하는 것과 비슷합니다. 사실은 조직의 삶에서 모든 것이 큰 역할정보기술(IT)이 활약한다. 그리고 IT는 알고리즘의 언어 이외의 어떤 언어도 이해하지 못합니다. 인간 활동의 많은 영역에서 IT는 경쟁력 확보를 위한 필수 조건이므로 조직 활동의 프로세스 설명은 매우 적절합니다. 또한 프로세스 접근 방식은 IT 환경 외부에서도 편리합니다. 이는 주로 시각화를 위한 광범위한 기회를 열어 직원 참여를 가능하게 하기 때문입니다. 따라서, 우리 얘기 중이야프로세스 사고 현상에 대해, 즉 이 세상에 보이는 모든 것을 프로세스로 바꾸는 세계관입니다. 이를 위해 다음과 같은 14단계로 구성된 메타 프로세스가 제안됩니다.
1) 품질 관리에 필요한 전체 프로세스 시스템을 식별(명시)합니다.
2) 이 프로세스 시스템의 순서, 관계 및 상호 작용을 결정합니다.
3) 전략적 목표와 계획의 관점에서 핵심 프로세스를 식별합니다.
4) 이 프로세스에 대해 책임을 질 준비가 된 직원을 찾아 적절한 권한을 부여하고 그를 프로세스의 소유자로 만듭니다.
5) 프로세스의 고객 또는 소비자를 식별하고 프로세스의 출력을 설명합니다. 운영 결과의 품질 요구 사항;
6) 프로세스 입력 요소(예: 자원)에 대한 프로세스 공급업체 및 요구사항을 결정합니다.
7) 이 프로세스의 효과적인 관리를 위한 기준을 결정하고 이를 위해 도량형으로 지원되는 측정기를 선택합니다.
8) 품질 지표 및 프로세스 효율성을 측정하기 위한 프로세스를 계획합니다.
9) 프로세스 관리 시스템을 고려하여 프로세스 자체를 블록 다이어그램 또는 흐름도 형식으로 설명합니다.
10) 프로세스 단계별로 입력 및 출력 문서를 결정합니다(예: 규정, 직업 설명, 작업 기록 등);
11) 프로세스의 효과적인 관리 및 모니터링에 필요한 정보 흐름을 보장합니다.
12) 프로세스와 관련된 데이터를 정기적으로 평가, 모니터링 및 분석합니다.
13) 프로세스 목표 달성을 목표로 시정 및 예방 조치를 체계적으로 수행합니다.
14) 프로세스 변경 절차를 결정합니다.
메타 프로세스는 품질뿐만 아니라 일반적인 관리와 관련된 모든 프로세스를 식별하고 설명하는 체계적인 접근 방식을 제공합니다. 그러나 소위 비즈니스 프로세스가 특히 중요합니다. 소비자가 있는 한 존재하는 비즈니스 프로세스의 결과에 대해 기꺼이 비용을 지불할 의사가 있는 특정 소비자가 있다는 것이 특징입니다. 그들의 조직과 체계화는 제조업체의 편의에 따라 수행되지 않고 소비자 중심의 원칙에 따라 수행됩니다. 이는 일반적으로 전통적인 조직 구조가 프로젝트 접근 방식과 팀 작업 방식으로 대체된다는 것을 의미합니다 9 .
비즈니스 프로세스는 내부 프로세스와 외부 프로세스로 구분됩니다. 내부 프로세스의 예로는 기업의 품질 시스템 개발 및 구현이 있습니다. 외부 비즈니스 프로세스는 일반적으로 클라이언트에 의해 생성됩니다. 모든 경우에 운영 체인 형태의 비즈니스 프로세스는 조직 내에서 발생합니다. 품질 시스템의 경우 비즈니스 프로세스의 각 요소를 자체 소비자와 공급자, 자체 입력 및 출력이 있는 프로세스로 간주하는 것이 매우 중요합니다.
2.2 프로세스 설명 수준
프로세스에 대한 설명에는 여러 수준이 있습니다. 일반적으로 전략적이라고 불리는 가장 높은 수준에서 조직은 이해관계자와 상호 작용하는 "블랙박스"로 간주됩니다. 따라서 이 수준에서 프로세스를 분류하는 주요 기준은 프로세스가 시작되는 클라이언트(이해관계자)입니다. 우리에게는 프로세스의 정확한 이름이 식별 자체의 원리만큼 중요하지 않습니다. 편의상 만족을 위해 생성된 프로세스를 다음과 같이 호출하는 데 동의합니다.
관리 이익 - 관리 프로세스;
직원의 이익 - 사회적 과정;
사랑하는 소비자 - 비즈니스 프로세스.
명심하는 것이 중요합니다. 비즈니스 프로세스는 결과가 고객의 자금으로 교환된다는 점에서 다른 프로세스와 근본적으로 다릅니다. 의심할 여지 없이 이는 가장 중요한 과정입니다. 왜냐하면 이를 통해 우리가 존재하기 때문입니다.
이 분류 기능은 이해관계자의 관심을 놓치지 않고 이에 맞게 프로세스를 조정할 수 있다는 점에서 특히 중요합니다. 이는 또한 균형성과표 10 구축을 향한 첫 번째 단계이기도 합니다.
두 번째 분류 기준은 프로세스를 이해관계자를 위한 가치 창출을 목표로 하는 프로세스와 가치 창출 프로세스를 제공하는 프로세스로 나눕니다.
비즈니스 프로세스는 항상 외부에서 시작되며 경영진이 구현 타당성을 결정한 후에 구현됩니다. 물론 외부에서 시작된 모든 프로세스가 반드시 외부에서 자금을 조달받는 것은 아닙니다. 예를 들어, 소방관과의 의사소통은 귀하가 자신의 자금으로 비용을 지불해야 하는 프로세스를 야기할 수 있습니다.
관리 프로세스는 주로 전략 개발 및 병렬 비즈니스 프로세스의 조정과 관련되며 보조 프로세스는 필요할 때 수시로 시작됩니다.
두 번째 계층적 수준(전술적)에는 제품 수명 주기 단계와 관련된 프로세스 배포가 포함됩니다. 우리가 알고 있듯이 이 순환은 마케팅으로 시작됩니다. 이 프로세스의 공급자는 조직 외부에 있으며 소비자의 경우 상황이 더 복잡합니다. 여기에는 마케팅에서 "지휘봉"을 인계받아 마케팅 프로세스에 무관심할 수 없는 연구 개발, 최고 경영진까지 이를 계속 수행하는 구조가 포함됩니다.
다음 단계는 연구개발 과정이다. 소비자는 생산 시운전 및 기술 준비에 종사하는 기술 서비스입니다. 그들은 다음 단계에서 지휘봉을 이어받아 해당 프로세스를 생성합니다. 그리고 그들은 이미 생산 프로세스 자체의 주요 실행자인 생산 노동자들로부터 간절히 기다리고 있습니다. 일반적으로 주요 초점은 공연자에게 있습니다. 그러나 그러한 관점은 완전히 정당하지 않습니다. 생산은 여기서 끝나지 않습니다. 그 다음에는 제품이나 서비스의 유통(판매), 애프터 서비스 프로세스, 마지막으로 폐기가 이어집니다. 그 후 모든 것이 다시 시작됩니다 11.
세 번째 수준인 운영(Operational)은 프로젝트와 직장 내 개별 직원의 활동으로 그룹화할 수 있는 프로세스를 강조합니다. 우리가 그러한 프로세스를 구축할 수 있게 해주는 것은 프랙탈성의 속성입니다. 프랙탈성 덕분에 작업장에서 감독실까지 프로세스가 "마트료시카 인형"처럼 자연스럽게 중첩됩니다. 이는 식별된 세 가지 수준이 서로 연결되어 단일 시스템을 형성한다는 것을 의미합니다.
활동을 설명하는 프로세스 방법으로의 전환에는 프로세스의 블록 다이어그램(또는 흐름 다이어그램)을 시각적으로 표현하는 것이 포함됩니다. 프로세스를 그래픽으로 표현하면 간단하고 명확한 언어수직 및 수평 모두에서 정보 교환 (또는 현재 말하는 의사 소통)을 크게 촉진하는 설명입니다. 가시성을 사용하면 비즈니스 프로세스의 흐름을 보장하는 데 필요한 인력 수를 추정하는 등 여러 긴급한 문제를 더 쉽게 해결할 수 있습니다. 이는 개별 운영자(공연자) 수준까지 비즈니스 프로세스의 "마트료시카"를 지속적으로 공개함으로써 달성됩니다. 따라서 각 수행자의 "작업 영역"과 내부 "공급자-소비자" 체인에서의 상호 작용이 결정됩니다.
이는 각 직원에 대한 직무 설명 및 직무 책임을 공식화할 수 있음을 의미합니다. 프로세스 접근 방식의 프레임워크와 국제 표준 ISO 9000:2000 시리즈의 프레임워크 내에서 직무 설명과 같은 문서의 역할과 구조가 변화하고 있습니다. 사실 이제 직무 설명은 인사부 어딘가에 먼지가 쌓이지 않고 매일 사용되는 실용적인 문서가 되었습니다. 실행이 위임된 모든 작업을 기록합니다. 이 직원. 그리고 프로세스가 지속적으로 개선되는 동안 일부 작업이 변경되면 이는 즉시 지침에 반영되어야 합니다. 작업 자체는 일반적인 용어로 설명하기보다는 효과적인 교육과 필요한 경우 테스트를 허용하는 운영 표현으로 설명해야 합니다.
제어 지점의 현지화 덕분에 프로세스 접근 방식은 비즈니스 프로세스의 정보 흐름을 구성하는 데 도움이 됩니다. 첫째, 어떤 측정 도구를 사용하고 무엇을 사용하여 정보를 수집하는 것이 중요한지 명확해집니다. 통계적 방법압축해서 발표할 때 활용해볼만한 가치가 있습니다. 둘째, 정보 교환, 정보 축적 및 저장 메커니즘의 구성이 명확해졌습니다.
프로세스 접근 방식은 주로 유지 관리 및 수리 프로세스와 같은 비즈니스 프로세스와 보조 프로세스의 상호 작용에 대한 설명을 용이하게 합니다. 물론 관리 프로세스와의 상호 작용도 단순화됩니다.
지속적인 프로세스 개선은 비즈니스에 꼭 필요한 전략입니다. 경쟁 시장, 왜냐하면:
소비자 헌신의 정도는 그가 회사로부터 획득한 가치의 양에 따라 달라집니다.
취득한 가치는 비즈니스 프로세스의 결과입니다.
경쟁적인 환경에서 장기적인 성공을 거두려면 시장에 공급되는 가치의 지속적인 개선이 필요합니다. 가치 창출 능력을 지속적으로 향상시키려면 기업은 가치 창출 프로세스를 지속적으로 개선해야 합니다.
생성 과정에서도 프로세스의 의미는 동일하지 않습니다. 따라서 사소한 프로세스를 극적으로 개선해도 큰 비즈니스 성과로 이어지지 않는 경우가 많지만, 중요한 프로세스를 조금만 개선하면 비즈니스 성과가 크게 향상될 수 있습니다.
제시된 프로세스 개선 엔진 전략은 프로세스 역설의 함정을 피하고 중요한 결과를 얻을 수 있는 프로세스 개선에 대한 투자를 장려하기 위해 만들어졌습니다. 전략에는 4단계가 포함됩니다.
첫 번째 단계(데이터 수집)에는 프로세스 선택에 필요한 정보 및 데이터를 수집하는 작업이 포함됩니다. 두 번째(프로세스 선택)에서는 수집된 정보와 데이터를 기반으로 선택이 이루어집니다. 이 단계의 작업은 한 번만 수행됩니다.
3단계와 4단계에는 관리 시스템을 구축하고 프로세스를 지속적으로 개선하는 데 필요한 단계가 포함됩니다. 가장 큰 차이점은 세 번째 단계에서는 회사 관리자의 책임에 대해 이야기하고 네 번째 단계에서는 프로세스 소유자(소유자)의 책임에 대해 이야기한다는 것입니다. 이 단계의 메커니즘은 지속적으로 작동합니다.
이 전략은 몇 가지 기본 원칙을 바탕으로 구축되었습니다. 프로세스의 중요성과 기능의 품질에 대한 원칙은 프로세스를 선택하는 데 사용됩니다. 프로세스 성숙도 원칙은 선택된 프로세스에 대한 개선 방법 선택에 대한 체계적인 접근 방식을 보장하는 데 사용됩니다. 전략 방법론에는 프로세스가 어떻게 기능하는지 측정할 필요성이 포함되어 있음에도 불구하고 사용된 접근 방식에는 처음부터 포괄적인 측정 시스템의 개발이 필요하지 않습니다. 모든 것은 프로세스의 성숙도에 따라 달라집니다. 특정 성과 지표의 개발, 구현 및 적용은 해당 측정을 위한 프로세스의 준비 정도에 따라 결정되어야 합니다. 내부 회사 프로세스를 관리하는 것은 관리자의 주요 책임이어야 합니다. 관리자의 효과적인 감독과 지도가 없으면 프로세스 역설의 희생양이 될 가능성이 크게 높아집니다. 세 번째 단계에서는 이를 방지할 수 있습니다 13 .
2.3 프로세스 접근 방식의 단계적 구현
각 단계를 더 자세히 살펴보겠습니다.
2.3.1 데이터 수집
2.3.1.1 가치 사슬 식별
가치 사슬을 식별하는 것은 기업 전략의 첫 번째 단계입니다. 이러한 체인은 제품이나 서비스를 초기 아이디어에서 최종 소비자에게 전달하는 데 필요한 핵심 조치로 구성됩니다. 가치는 최종 소비자에 의해서만 결정될 수 있으며 특정 제품 또는 서비스와 관련이 있습니다. 제품 또는 서비스 정보를 고객이 정의한 가치 정보와 결합하여 가치 제안을 개발할 수 있습니다. 이 문서에서는 한편으로는 소비자에게 매력적이고 다른 한편으로는 기업의 재정적 목표 달성을 보장하는 가격 정책과 결합하여 소비자를 위한 가능한 이점에 대해 설명합니다. 이러한 문서는 창출된 가치에 대한 관련 생산 프로세스의 기여도를 평가하고 다양한 내부 구조, 시스템 및 특성과 가치의 관계를 식별하는 데 필요합니다.
2.3.1.2 내부 프로세스 등록
다음 단계는 기업에서 운영되는 비즈니스 프로세스, 관리 프로세스 및 보조 프로세스를 식별하는 것입니다. 비즈니스 프로세스를 식별하는 접근 방식 중 하나는 기업과 외부 세계 간의 자재 및 정보 흐름을 연구하는 것과 관련이 있습니다. 이러한 흐름에 포함된 자료 및 정보 개체는 프로세스의 결과로 생산되거나 소비됩니다. 식별된 각 프로세스에 대해 기업과 기업 간 이동 중에 관련 개체의 상태를 확인하는 것이 유용합니다. 외부 세계. 예를 들어, 소비자의 주문 상태는 "수령됨", "주문됨", "출고됨", "피킹됨", "포장됨", "배송됨", "지불됨"일 수 있습니다. 각 상태 변경은 프로세스 14의 결과입니다.
프로세스 식별이 완료되면 이를 설명해야 합니다. 우선 설명에는 다음 항목이 포함될 수 있습니다.
1. 제목. 이렇게 하려면 동사와 목적어의 구성을 사용해야 합니다(예: "제품 개발" 또는 "주문 이행").
2. 목적. 초기 아이디어에서 시작하여 생산된 제품의 가치를 높이는 변화로 끝나는 프로세스의 주요(정의) 목적이 설명됩니다.
3. 경계. 프로세스와 환경을 분리해야 합니다. 이는 소비자와 공급자 간의 상호 작용 경계를 통해 가장 잘 수행됩니다.
4. 상호의존성. 프로세스와 다른 프로세스 간의 주요 상호 의존 관계를 설명합니다.
다음 항목은 지정된 후에만 설명에 포함될 수 있습니다.
a) 프로세스의 소유자(소유자) - 프로세스의 개발 및 운영을 담당하는 사람(사람)
b) 성과 목표 - 주로 비즈니스 활동의 주요 소스 및 원하는 결과뿐만 아니라 가치 창출 제안을 구현하는 것을 목표로 합니다.
c) 성능 특성 - 프로세스를 관리하는 데 사용되는 측정 시스템 및 관련 표준을 포함합니다.
d) 프로세스 관리 - 프로세스를 관리하는 데 사용되는 방법을 설명합니다.
e) 메커니즘 피드백- 고객의 만족도를 파악하고 불만사항에 대응하기 위한 주요 방법을 정합니다.
프로세스의 기능은 세 가지 영역에서 평가됩니다.
효율성은 품질과 동의어입니다. 이것 표시기가 보여줍니다프로세스 결과가 소비자의 요구와 기대에 얼마나 잘 부합하는지. 효율성은 무엇보다도 소비자에게 중요합니다.
효율성은 원하는 결과를 달성하면서 얼마나 많은 자원이 최소화되고 손실이 제거되는지를 반영합니다. 우선 기업이 필요한 수익성을 보장하려면 효율성이 필요합니다.
유연성은 변화에 적응하는 프로세스의 능력을 나타냅니다. 이는 변경 관리 활동과 동일하지 않습니다. 유연성은 변화에 대해 학습하는 프로세스의 능력입니다. 외부 조건변화에 신속하게 대응하고 효율성과 효율성이 저하되지 않도록 적응합니다.
이러한 측면은 프로세스 성숙도를 분류하고 프로세스 평가 기준 개발을 위한 권장 사항을 작성하기 위한 기초로 사용됩니다.
2.3.1.3 프로세스 중요성 결정
프로세스의 본질은 가치 창출에 대한 적합성과 전략적 문제 해결에 대한 적합성의 두 가지 측면에서 프로세스의 중요성을 설명하는 데 사용됩니다.
프로세스는 세 가지 범주를 사용하여 가치를 창출하는 능력으로 특징지어질 수 있습니다.
1. 가치를 창출하는 프로세스.
2. 가치 창출 기회를 창출하는 프로세스.
3. 지원 프로세스.
가치를 창출하는 프로세스는 일반적으로 기업의 핵심 전문화와 연관되어 있으며 기업 사명 이행의 핵심입니다. 이러한 프로세스는 외부 소비자가 관찰하고 경험합니다.
또 다른 측면은 전략을 위한 프로세스의 중요성이다. 이 차원에서 프로세스는 기업의 장기 전략에 대한 중요성에 따라 분류됩니다.
2.3.1.4 프로세스 문제 식별
두 가지 기준을 사용하여 프로세스 성능을 평가하여 문제를 식별할 수 있습니다.
1. 소비자의 관점에서(성능 측정), 받은 제품이나 서비스와 관련된 문제의 존재와 내용을 알아내는 것이 가능합니다.
2. 운영 비용 측면(효율성 측정)을 통해 다음을 평가할 수 있습니다. 생산 단가핵심 프로세스에 대해 이를 위한 가장 좋은 방법은 기능적 비용 분석(FCA)입니다. FSA의 원칙은 간단합니다. 제품과 서비스는 생산 활동 과정에서 생산되고, 이를 구현하려면 자원이 필요하며, 자원 소비에는 비용이 필요합니다. 리소스를 소비하는 활동으로 인해 발생하는 비용을 식별함으로써 제품 및 프로세스 관점에서 해당 비용을 평가할 수 있습니다.
2.3.1.5 성숙도에 따른 프로세스 분류
지속적인 프로세스 개선에 대한 요구 사항은 프로세스 성숙도를 평가하고 프로세스 개선 전략을 선택하는 간단한 방법을 제공합니다.
2.3.2 프로세스 선택
우선순위 프로세스 및 전략 결정. 이 단계에서는 1단계에서 얻은 프로세스의 성격(중요도), 기능 및 성숙도에 대한 정보를 사용하여 즉각적인 주의가 필요한 프로세스를 식별합니다.
중요하지만 성능이 낮은 프로세스에 가장 높은 우선순위가 부여됩니다. 재설계 및 리엔지니어링과 같은 보다 적극적인 조치의 주요 목표는 바로 이러한 프로세스입니다.
중간 수준의 중요성이나 성과를 지닌 프로세스에는 2차 우선순위가 부여됩니다. 잠재력을 높이기 위해 지속적인 프로세스 개선 방법과 같은 비기본적인 방법을 사용할 수 있습니다.
중요도가 가장 낮은 프로세스는 다른 조직으로 이전하거나 다른 유형의 제품 생산에 사용하는 것이 고려될 수 있습니다.
2.3.3 프로세스 소유자 설정
전통적으로 경영진의 관심은 회사의 주요 계층 단위인 부서에 집중되어 있습니다. 그러나 비즈니스 프로세스는 종종 회사 내 경계를 위반하여 구현 중에 여러 부서를 넘나들며, 각 부서는 기능의 한 측면만을 담당하므로 프로세스 전체에 대해 일방적이고 제한된 관점을 갖게 되는 경우가 많습니다. . 결과적으로 누구도 전체 과정을 책임지지 않습니다.
프로세스 소유자는 개발, 문서화, 기능 측정뿐만 아니라 직원 교육 및 구현과 관련된 프로세스의 상호 관계에 대한 책임이 있습니다.
2.3.4 감독 및 최적화
2.3.4.1 지속적인 경영 검토
이 시점에서 회사 경영진은 이미 우선순위 프로세스를 식별하고 프로세스 소유자를 식별하며 운영 목표를 설정했습니다. 최종 결과에 대한 책임은 여전히 조직의 경영진에게 있습니다. 따라서 회사 리더는 우선순위 프로세스가 어떻게 작동하는지 정기적으로 모니터링하고 이를 개선하기 위한 노력을 지원하며 특정 결과에 대한 책임이 있는 사람을 식별해야 합니다.
2.3.4.2 조직 구조 및 시스템 최적화
프로세스 관리 및 성과 개선 경험이 축적됨에 따라 기업의 내부 구조 및 시스템과 주요 비즈니스 프로세스 간의 긴밀한 연결을 구축해야 하는 경우가 있습니다. 이를 위해서는 고위 경영진의 지원과 권위 있는 결정이 필요합니다. 고위 경영진의 강력한 지원과 리더십 없이는 회사 내 권한 분배에 중요한 변화를 가져오기가 어렵습니다.
2.3.5 프로세스 관리 및 개선
이는 "계획 - 구현 - 확인 - 조치"라는 주기를 반영하는 프로세스 관리 및 개선을 위한 반복 시스템의 구현입니다. 이 단계의 핵심은 성과측정과 모니터링이다. 이 단계에서는 프로세스 소유자가 일차적인 책임을 집니다.
2.3.5.1 프로세스 성능 모니터링
이 단계에서 프로세스 소유자는 프로세스 결과를 정기적으로 관찰하고 평가합니다.
2.3.5.2 개선 필요성 식별
개선 요구 사항은 중요성, 프로세스 성과 및 성숙도를 기준으로 식별됩니다.
2.3.5.3 개선 시작 및 관리
프로세스 소유자는 비즈니스 우선 순위 및 프로세스 성능 수준을 기반으로 개선 사항을 선택하고 구현해야 합니다.
개선 전략을 선택하는 것은 매우 중요한 결정입니다. 필요한 개선 정도와 문제 프로세스의 현재 성숙도를 모두 고려해야 합니다. 일반적으로 개선 방법에는 세 가지가 있습니다.
1. 문제 해결.
2. 지속적인 프로세스 개선.
3. 프로세스 혁신.
2.4.5.4 성과의 통합
잠재력을 최대한 실현하려면 개선 사항을 포착하고 회사 내에서 공유해야 합니다.
개선 사항을 통합합니다. 제안을 기획 단계에서 생산 라인으로 효과적으로 이동하려면 몇 가지 전제 조건이 있습니다. 예를 들면 다음과 같습니다.
1) 공연자를 나타내는 완전히 개발된 세부 계획
2) 명확한 보고 시스템;
3) 책임 분배.
세 가지 요소 모두 매우 중요합니다. 어느 것도 다른 요소의 부재를 보상할 수 없습니다. 처음 두 요소는 프로세스 개선 팀과 직접적으로 관련됩니다. 하지만 고위 경영진만이 세 번째 요소를 작동시킬 수 있습니다.
기업 내에서 개선 사항을 추가로 추진하는 것은 다음을 포함하는 독립적인 작업 집합입니다.
1) 개선이 이익을 가져올 수 있는 부분을 식별합니다.
2) 개선 사항을 배포하는 방법을 결정합니다.
3) 개선을 구현하는 데 필요한 기술과 지식의 이전.
여기에서도 개선 사항이 확산되도록 하려면 고위 경영진의 참여가 필수적입니다 15 .
분명히 제안된 전략은 시간이 걸리는 접근 방식입니다. 웰빙과 효율적인 프로세스로 나아가려면 우선순위를 정의하고 지속적으로 업데이트해야 합니다. 눈에 띄는 결과를 얻으려면 전략을 처음부터 끈질기게 적용해야 하며, 전략을 실행하려면 전반에 설명된 원칙에 확고한 기반을 두어야 합니다. 이것이 성공으로 가는 가장 빠르고 믿을 수 있는 길입니다.
결론
모든 비즈니스 활동의 목표는 이익을 극대화하는 것이므로 이 목표를 달성할 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 이러한 방법 중 하나는 비용을 줄이기 위해 조직의 작업을 최적화하는 것입니다.
관리에 대한 프로세스 접근 방식이 무엇인지 이해하는 데 가장 큰 어려움은 프로세스 자체의 개념입니다. 러시아어에서는 이 단어가 의미와 음영이 너무 다릅니다. ISO 9000:2000 용어: "프로세스는 입력을 출력으로 변환하는 일련의 상호 연관되거나 상호 작용하는 활동입니다." 정의가 너무 일반적이고 모호합니다. 모든 관리자가 그러한 정의에 자신의 의미를 부여하거나 특정(자체) 조직의 요구에 적용할 수 있는 것은 아닙니다. 이 기사에서는 저자가 다음을 기반으로 개발한 조직 관리에 대한 프로세스 접근 방식을 구성하고 구현하기 위한 옵션에 주목합니다. 자신의 경험그리고 지식.
대부분의 러시아 조직은 기능적 구조프로세스 접근 방식을 도입하여 관리 효율성을 향상시키길 바랍니다. 서양 전문가에 따르면 조직은 기능적 관리현대 러시아 기업에서는 완벽함과는 거리가 멀습니다. 따라서 첫 번째 단계로 조직을 외부에서 바라보고 책임, 권한, 자원, 정보 및 관리 연결을 명확하게 정의하여 기본 질서를 확립하는 것이 제안됩니다. 이러한 접근 방식은 기존 관리 시스템을 거부하는 것이 아니라 이를 개선하는 방법을 결정하고 점진적으로 프로세스 관리 시스템으로 전환하는 것입니다.
사용된 문헌 목록
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Aronov, I. Z. 기술 규제 – 혁신의 도구. // 표준과 품질. - 2007. - 1호. – 28~33페이지
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Lyubushin, N.P. 품질 관리 분석: 대학 교과서 / N.P. Lyubushin. – M.: Unity-Dana, 2006. – 598p.
Medynsky, V. G. 제어 이론: 교과서 / V. G. Medynsky. – M .: Infra-M, 2008. – 293 p.
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Morozov, Yu.P. 제어 이론: 대학 교과서 / Yu.P. Morozov. – M.: Unity-Dana, 2007. – 379 p.
프로세스 접근 방식에게 관리~에 프로세스 접근하다 제어과정으로 본다...
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소개..........................................................................................................................3
1. 경영에 대한 프로세스 접근방식...................................................................................4
2. 비즈니스 프로세스 설명.......................................................................10
3. 비즈니스 프로세스 모델링.......................................................................17
결론..........................................................................................................23
참고문헌..........................................................................25
소개
비즈니스 프로세스는 비즈니스 효율성을 높이는 강력한 도구 중 하나입니다. 비즈니스 프로세스를 기술하는 기술은 모든 비즈니스 운영의 투명성을 보장하고 분석을 가능하게 합니다. 가능한 결과작업의 한 단계 또는 다른 단계에서 오류가 발생하면 적시에 오류를 찾아서 수정하십시오. 비즈니스 프로세스를 통해 서로 다른 부서 간의 상호 작용(각 단계에서 무엇을, 누구에게, 왜 이전하거나 수락하는지)을 이해할 수 있습니다. 비즈니스 프로세스의 주요 속성은 유한하고 상호 연결되어 있다는 것입니다.전체 관계에 의해 결정되는 행동,동기 , 특정 결과를 얻기 위해 공통의 이익을 위해 시스템으로 통합된 유한한 주체 및 객체 집합 내의 제한 및 자원은 시스템 자체에 의해 소외되거나 소비됩니다.
목적 테스트 작업비즈니스 프로세스에 대한 소개뿐만 아니라 설명, 모델링 및 관리에 대한 프로세스 접근 방식을 분석합니다. 자율 학습문학적 출처.
1. 경영에 대한 프로세스 접근방식
우리는 반응 속도가 전부는 아니더라도 많은 부분을 결정하는 세상에 살고 있습니다. 이는 특히 비즈니스에 해당됩니다. 생존하려면 회사는 가능한 한 빨리 새로운 모든 것에 적응하고 관리 및 기동성이 있어야 합니다. 소규모 회사에서는 모든 직원이 눈에 띄고 관리자가 개인적으로 많은 일을 할 수 있습니다. 더 많은 대기업모든 것이 훨씬 더 복잡합니다. 직원이 500명, 심지어 100명인 기업에서는 직원 개개인을 통제하는 것이 불가능합니다. 관리에 대한 구조 프로세스 접근 방식.
프로세스 접근 방법 -이는 지난 세기 80년대에 최종적으로 형성된 경영개념 중 하나이다. 이 개념에 따르면 조직의 모든 활동은 일련의 프로세스로 간주됩니다. 관리하려면 프로세스를 관리해야 합니다.프로세스 접근 방법핵심 요소 중 하나가 되었습니다.품질 향상.
프로세스 접근법이 사용하는 주요 개념은 프로세스 개념입니다. 다양한 정의가 있지만 가장 일반적으로 사용되는 정의는 표준입니다. ISO 9001. " 프로세스는 입력을 출력으로 변환하는 일련의 상호 연관되고 상호 작용하는 활동입니다." 이 정의에 반영되지 않은 프로세스의 중요한 구성 요소는 작업의 체계성입니다. 프로세스 활동은 무작위가 아닌 반복적이어야 합니다.
프로세스 접근 방식은 조직 내 수평적 연결을 창출하는 것을 목표로 개발 및 적용되었습니다. 하나의 프로세스에 참여하는 부서와 직원은 프로세스 내에서 독립적으로 업무를 조정하고 고위 경영진의 참여 없이 발생하는 문제를 해결할 수 있습니다. 관리에 대한 프로세스 접근 방식을 통해 새로운 문제를 보다 신속하게 해결하고 결과에 영향을 미칠 수 있습니다. 기능적 접근 방식과 달리 프로세스 관리를 사용하면 각 부서의 업무가 아닌 조직 전체의 결과에 집중할 수 있습니다. 프로세스 접근 방식은 조직 구조의 개념을 변화시킵니다. 주요 요소는 프로세스입니다. 프로세스 접근 방식의 원칙 중 하나에 따라 조직은 부서가 아닌 프로세스로 구성됩니다.
프로세스 접근 방식은 몇 가지 원칙을 기반으로 합니다. 이러한 원칙을 구현하면 업무 효율성이 크게 향상될 수 있지만 동시에 높은 기업 문화가 필요합니다. 기능 관리에서 프로세스 관리로 전환하려면 직원들이 서로 다른 부서에 속하더라도 지속적으로 함께 작업해야 합니다. 프로세스 접근 방식에 포함된 원칙의 "실행 가능성"은 이러한 공동 작업이 어느 정도 보장될 수 있는지에 따라 달라집니다.
프로세스 관리를 구현할 때 다음 원칙을 준수하는 것이 중요합니다.
프로세스 상호 연결의 원리. 조직은 프로세스의 네트워크입니다. 프로세스는 작업이 이루어지는 모든 활동입니다. 조직의 모든 프로세스는 서로 연결되어 있습니다.
프로세스 수요의 원리. 각 프로세스에는 목적이 있어야 하며 그 결과에 대한 수요가 있어야 합니다. 프로세스의 결과에는 내부 또는 외부의 자체 소비자가 있어야 합니다.
프로세스 문서화의 원리. 프로세스 활동은 문서화되어야 합니다. 이를 통해 프로세스를 표준화하고 프로세스를 변경하고 더욱 개선하기 위한 기반을 확보할 수 있습니다.
공정 제어 원리. 모든 프로세스에는 프로세스의 경계를 정의하는 시작과 끝이 있습니다. 각 프로세스에 대해 주어진 경계 내에서 프로세스와 그 결과를 특징짓는 지표가 결정되어야 합니다.
프로세스에 대한 책임의 원칙. 다양한 전문가와 직원이 프로세스에 참여할 수 있지만 프로세스와 결과에 대한 책임은 한 사람에게 있습니다.
프로세스 접근 방식은 핵심 요소가 존재한다는 것을 전제로 하며, 이것이 없으면 조직에서 구현할 수 없습니다.
이러한 핵심 요소는 다음과 같습니다.
프로세스 입력;
프로세스 출력;
자원;
프로세스 소유자;
프로세스 소비자 및 공급자
프로세스 지표.
그림 1. 프로세스 접근 방식의 요소
입구 프로세스는 작업 실행 중에 변경되는 요소입니다. 프로세스 접근 방식에서는 자재, 장비, 문서, 다양한 정보, 인력, 재정 등을 입력으로 고려합니다.출구 프로세스는 조치가 취해질 것으로 예상되는 결과입니다. 결과물은 물질적 제품일 수도 있고 다양한 유형의 서비스나 정보일 수도 있습니다.자원 프로세스에 필요한 요소입니다. 입력과 달리 리소스는 프로세스 중에 변경되지 않습니다. 프로세스 접근 방식은 장비, 문서, 재정, 인력, 인프라, 환경 등과 같은 리소스를 정의합니다.
프로세스 소유자프로세스 접근 방식에서는 이 개념을 가장 중요한 개념 중 하나로 소개합니다. 각 프로세스에는 고유한 소유자가 있어야 합니다. 주인은 자기 마음대로 할 수 있는 사람이다. 필요한 금액프로세스의 최종 결과(출력)에 대한 리소스 및 책임을 집니다.
각 프로세스에는 다음이 있어야 합니다.공급자와 소비자. 공급자는 프로세스의 입력 요소를 제공하고 소비자는 출력 요소를 받는 데 관심이 있습니다. 프로세스에는 외부 및 내부 공급자와 소비자가 모두 있을 수 있습니다. 프로세스에 공급자가 없으면 프로세스가 실행되지 않습니다. 프로세스에 소비자가 없으면 해당 프로세스는 수요가 없습니다.프로세스 지표운영에 관한 정보를 얻고 적절한 조치를 취하는 데 필요합니다. 경영 결정. 프로세스 지표는 프로세스 자체와 그 결과(출력)를 특성화하는 일련의 정량적 또는 정성적 매개변수입니다.
프로세스 접근 방식은 조직 업무에서 수평적 연결을 생성하므로 기능적 접근 방식에 비해 많은 이점을 얻을 수 있습니다.
프로세스 접근 방식의 주요 장점은 다음과 같습니다.
프로세스 내에서 다양한 부서의 활동을 조정합니다.
프로세스 결과에 대한 오리엔테이션
조직의 효과성과 효율성을 높입니다.
결과 달성을 위한 조치의 투명성
결과의 예측 가능성 향상
목표 프로세스 개선을 위한 기회 식별
기능 부서 간의 장벽을 제거합니다.
불필요한 수직적 상호작용을 줄입니다.
청구되지 않은 프로세스 제거
시간과 재료비를 절감합니다.
프로세스 접근 방식은 조직의 업무를 개선하기 위한 몇 가지 대중적이고 매우 효과적인 개념의 기초가 됩니다. 오늘날 프로세스 접근 방식을 운영 효율성 향상을 위한 주요 접근 방식으로 사용하는 네 가지 영역으로 구분할 수 있습니다.
이러한 영역에는 다음이 포함됩니다.
종합적인 품질관리(TQM) . 이는 조직의 제품, 프로세스 및 관리 시스템의 품질을 지속적으로 개선하는 개념입니다. 조직의 업무는 고객 만족을 기반으로 합니다.
지속적인 프로세스 개선(지속적인 개선 프로세스). 이는 모든 구성 요소 전반에 걸쳐 프로세스의 사소하지만 지속적인 개선을 제공하는 개념입니다. 가장 유명한 접근 방식은 다음과 같습니다. 지속적인 개선프로세스는 일본식 접근 방식입니다." Kaizen"(카이젠);
비즈니스 프로세스 개선(비즈니스 프로세스 개선) 또는비즈니스 프로세스 관리(비즈니스 프로세스 관리). 이는 조직이 비즈니스 프로세스를 최적화하여 효율성을 높이도록 돕는 것을 목표로 하는 접근 방식입니다. 프로세스 변경은 점진적으로 수행되지만 항상 체계적으로 수행됩니다.
업무 프로세스 재 설계 (업무 프로세스 재 설계).이러한 접근 방식은 20세기 90년대 초반에 나타났습니다. 이는 기존 프로세스에 대한 재고와 급격한 변화(재설계)를 기반으로 합니다. 위의 세 가지 접근 방식과 달리 리엔지니어링에는 프로세스의 급격한 변화가 포함됩니다. 또한 이 접근 방식에서는 정보 기술의 사용이 크게 강조됩니다.
2. 업무 프로세스 설명
사업과정 - 이는 특정 기술을 사용하여 입력을 소비자에게 가치 있는 출력으로 변환하는 안정적이고 목적이 있는 일련의 상호 연관된 활동입니다(MS ISO 9000:2000 표준).
그림 2는 범용 프로세스 블록 다이어그램을 보여줍니다. 단순함에도 불구하고 프로세스 접근 방식을 구현하는 방법론의 관점에서 이는 매우 중요합니다. 자주 사용되는 "비즈니스 프로세스는 순차적 작업의 집합입니다"라는 정의는 비즈니스 프로세스의 개념을 지나치게 단순화하고 작업 흐름도(작업)를 개발하는 작업에만 중점을 둡니다. 회사 경영진이 프로세스 접근 방식을 기반으로 경영 시스템을 구축하려는 경우 프로세스에 대한 지나치게 단순화된 이해와 프로세스 접근 방식 구현을 사용할 수 없습니다.
그림 2. 범용 비즈니스 프로세스 블록 다이어그램
프로세스의 개념에는 다음이 포함됩니다.
프로세스 소유자- 자신의 처분에 따라 처리 자원을 보유하고 특정 권리를 부여받으며 책임과 권한이 명확한 영역을 가진 공무원
공정 기술- 입력을 출력으로 변환하는 활동을 수행하는 절차
프로세스 표시 시스템- 제품 지표, 프로세스 효율성 지표, 고객 만족도 지표
프로세스 제어- 프로세스 데이터를 분석하고 관리 결정을 내리는 프로세스 소유자의 활동
프로세스 자원- 정보와 물질적 자원, 프로세스 소유자가 프로세스 작업을 계획하는 동안 배포하고 프로세스 효율성(달성된 결과에 소비된 자원 비용의 비율)을 계산할 때 고려합니다.
각 프로세스는 회사 내부와 외부 조직 모두에서 수행되는 특정 프로세스 시스템에 내장되어 있습니다. 프로세스에 대한 요구 사항은 해당 프로세스보다 상위에 있는 경영진(그림 2의 "상위 경영진")에 의해 결정됩니다. 제어 정보(주문, 계획, 규제 문서 등)가 프로세스 입력에 입력됩니다. 활동을 수행하고 보고 기간이 끝나면 고위 경영진은 보고 정보를 받습니다. 프로세스의 결과는 그림 2의 출력으로 지정된 제품(서비스)입니다. 소비자는 이를 받아 프로세스의 일부로 다른 제품으로 변형하는 데 사용합니다. 비즈니스 프로세스의 참조 모델을 사용하여 "다른 사람의" 프로세스를 복사하려는 시도는 분명히 실패할 운명입니다. 각 조직의 프로세스 관리 시스템은 고유한 노하우로, 특정 환경에서 작동하며 변화하는 조건에 따라 변경됩니다. 엔터프라이즈 관리 시스템을 복사하고 복제하는 것은 조직이 유사하고 복제 가능한 부서 또는 사업 단위의 네트워크를 생성하는 경우에만 의미가 있습니다.
비즈니스 프로세스에 대한 설명다이어그램의 텍스트, 표 또는 그래픽 표현비즈니스 프로세스 . 이는 원칙적으로 회사의 비즈니스 분석가에 의해 수행되며 서비스를 제공합니다. 첫 단계비즈니스 프로세스의 모델링 및 최적화.
비즈니스 프로세스를 설명하는 방법에는 여러 가지가 있으며 그 중 두 가지 표준을 구별해야 합니다.데이터 흐름도 및 작업 흐름도 데이터 흐름 및 작업 흐름 다이어그램.
비즈니스 프로세스를 설명하는 절차에는 다음이 포함됩니다.
- 비즈니스 프로세스 환경에 대한 설명(1차 및 2차 입력 및 출력, 내부 및 외부 공급자 및 계약자)
- 비즈니스 프로세스 구조에 대한 설명:
- 상호 작용 단위의 지정,
- 각 작업의 내용을 정의하고,
- 직원 간의 책임 분배,
- 작업 완료 기한 지정,
- 들어오고 나가는 문서의 결정뿐만 아니라 모든문서 흐름프로세스별로.
비즈니스 프로세스에는 수평적 및 수직적 설명이 있습니다.
수직 설명의 경우 비즈니스 프로세스 트리의 활동과 해당 계층 순서만 표시됩니다. 이 경우 상위 작업과 하위 작업 사이에는 수직 링크만 있습니다.
비즈니스 프로세스에 대한 수평적 설명은 이러한 작업이 어떻게 상호 연결되는지, 어떤 순서로 수행되는지, 그리고 그 사이에 어떤 정보와 자재 흐름이 이동하는지 보여줍니다. 이 경우 프로세스를 구성하는 다양한 작업 간의 비즈니스 프로세스 모델에 수평적 연결이 나타납니다(그림 2).
조직 설계 전문가는 비즈니스 프로세스를 설명할 때 다양한 용어를 사용합니다. 예를 들어, 일부에서는 비즈니스 프로세스에 대한 수직적 설명을 활동의 기능적 설명이라고 하고, 수평적 설명을 프로세스 설명 또는 단순히 비즈니스 프로세스에 대한 설명이라고 부릅니다.
현재 설명에는 세 가지 주요 방법이 있습니다(그림 3).
그림 2. 비즈니스 프로세스의 수평적 및 수직적 설명
그림 3. 비즈니스 프로세스를 설명하는 방법
첫 번째 방법은 비즈니스 프로세스를 텍스트로 순차적으로 설명하는 것입니다. 비즈니스 프로세스의 일부에 대한 텍스트 설명의 예는 다음 텍스트입니다.판매 계약그리고 법무 부서와 협력합니다." 많은 러시아 기업은 규제 문서를 개발하여 활동에 활용하고 있으며, 그 중 일부는 프로세스 규정이며 비즈니스 프로세스에 대한 텍스트 설명을 나타냅니다. 회사 활동을 분석하고 최적화하기 위한 목적으로 이는 다음과 같습니다. 텍스트 형태의 비즈니스 프로세스 설명을 체계적으로 검토하고 분석하는 것은 현실적으로 불가능합니다. 텍스트 정보는 인간의 두뇌에 순차적으로 인식됩니다. 예를 들어 사람이 규정을 읽고 마지막에 도달하면 텍스트 표현 비즈니스 프로세스의 두 번째 단점은 인간의 의식이 이미지로만 효과적으로 작동할 수 있도록 설계되어 있다는 사실입니다. 인간의 뇌는 정보를 여러 이미지로 분해하기 때문에 추가적인 시간과 정신적 노력이 필요합니다.비즈니스 프로세스에 대한 텍스트 설명을 사용할 때 활동을 최적화하기 위한 의사결정의 생산성과 품질에 대해 많은 기대가 필요하며, 이는 특히 그룹이 결정을 내릴 때 더욱 두드러집니다.
한때 전문가들은 정보 기술비즈니스 프로세스를 설명하기 위한 보다 구조화된 접근 방식을 개발했습니다. 그들은 비즈니스 프로세스를 각 열과 행이 특정한 의미를 갖는 구조화된 테이블의 셀로 나눌 것을 제안했습니다. 이 테이블은 읽기 쉽고 비즈니스 프로세스에서 누가 무엇을 담당하는지, 어떤 순서로 작업이 수행되는지 이해하기 쉽고 그에 따라 비즈니스 프로세스를 분석하기가 더 쉽습니다. 비즈니스 프로세스를 설명하는 표 형식은 텍스트 형식보다 더 효과적이며 현재 정보 기술 전문가가 자동화 작업에 적용되는 비즈니스 프로세스를 설명하기 위해 적극적으로 사용하고 있습니다.
최근에는 비즈니스 프로세스를 설명하는 데 집중적으로 개발 및 사용되기 시작했습니다. 그래픽 접근 방식. 그래픽 방법에는 다음이 있는 것으로 인식됩니다. 최고의 효율성회사 활동의 설명, 분석 및 최적화와 관련된 문제를 해결할 때.
비즈니스 프로세스를 설명하는 첫 번째 단계는 비즈니스 프로세스의 입력 및 출력 집합을 나타내며 공급자와 고객을 나타내는 환경을 설명하는 것입니다. 프로세스의 공급자와 클라이언트는 내부일 수도 있고 외부일 수도 있습니다. 내부 공급업체와 고객은 해당 비즈니스 프로세스가 상호 작용하는 회사의 부서 및 직원입니다. 투입물, 산출물, 공급업체 및 고객을 설명함으로써 수평적 비즈니스 프로세스 설명을 통해 비즈니스 프로세스와 그 경계를 보다 명확하게 설명할 수 있습니다. 이는 수직 설명에 비해 장점 중 하나입니다.
비즈니스 프로세스 환경을 설명할 때 그림 4에 표시된 그래픽 다이어그램을 구성하는 것이 좋습니다.
그림 4. 비즈니스 프로세스 환경 다이어그램
비즈니스 프로세스 환경을 설명할 때 입력과 출력은 기본 및 보조의 두 가지 유형으로 구분되어야 합니다. 이 분할로 인해 기본 및 보조 입력은 물론 기본 및 보조 출력도 생성됩니다. 비즈니스 프로세스 환경을 설명할 때 표시된 입력 및 출력은 외부입니다.
회사가 근무 방식을 사용하는 경우<на склад>, 그러면 먼저 무슨 일이 일어나는지, 즉 제품 구매 또는 판매에 대한 질문에 대해 두 가지에 따라 두 가지 다른 답변이 제공될 수 있습니다. 다양한 상황. 특정 제품의 재고가 있으면 판매보다 구매가 더 중요합니다. 고객이 연락했을 때 재고가 없는 제품이 있고 고객이 구매가 완료될 때까지 기다릴 준비가 되어 있는 경우 판매 프로세스는 구매보다 먼저 시작되어 나중에 종료됩니다. 따라서 이러한 비즈니스 프로세스 및 유사한 프로세스를 설명할 때 작업의 시간 순서에 초점을 맞추지 않는 DFD 표준을 사용하는 것이 좋습니다.
비즈니스 프로세스에 대한 설명은 프로젝트에서 가장 노동 집약적인 단계 중 하나이며 비즈니스 프로세스에 대한 설명은 높은 비용시간뿐만 아니라 프로세스 분석에 대한 깊고 사려 깊은 접근 방식도 필요합니다. EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio 등 다양한 도구를 사용하여 프로세스를 설명할 수 있습니다. 가장 중요한 것은 완성된 다이어그램이 이해 가능하고 프로세스의 본질을 반영한다는 것입니다. 이 경우 기업 경제 및 경영 분야에 대한 충분한 교육 수준과 유사한 프로젝트 수행에 대한 충분한 경험을 보유해야 하는 프로젝트 관리자 및 외부 분석가의 자격이 중요합니다.
3. 비즈니스 프로세스 모델링
"비즈니스 프로세스 모델링"의 개념은 다음을 위해 설계된 복잡한 소프트웨어 제품이 시장에 등장함과 동시에 대부분의 분석가의 일상 생활에 들어왔습니다. 복잡한 자동화기업 관리. 비즈니스 프로세스 모델링을 사용하면 기업 전체의 운영 방식뿐만 아니라 기업과 상호 작용하는 방식도 분석할 수 있습니다. 외부 조직, 고객 및 공급업체뿐만 아니라 각 개별 작업장에서 활동이 어떻게 구성되는지도 알 수 있습니다.
"비즈니스 프로세스 모델링"의 개념을 정의하는 데는 여러 가지 접근 방식이 있습니다.
비즈니스 프로세스 모델링은 관리자가 일반 직원의 작업 방식을 알 수 있고 일반 직원이 동료의 작업 방식과 모든 활동의 최종 결과가 무엇인지 알 수 있도록 하는 기업의 비즈니스 프로세스에 대한 설명입니다.
비즈니스 프로세스 모델링은 효과적인 치료법기업 활동을 개선할 기회를 모색합니다.
비즈니스 프로세스 모델링은 기업 활동 재구성의 다양한 단계에서 발생하는 위험을 예측하고 최소화할 수 있는 도구입니다.
비즈니스 프로세스 모델링은 개별적으로 수행된 각 프로세스와 함께 수행된 기업의 모든 비즈니스 프로세스에 대한 비용 견적을 제공할 수 있는 방법입니다.
현대 기업지속적으로 활동을 개선해야합니다. 이를 위해서는 새로운 기술과 비즈니스 방법의 개발, 최종 활동 결과의 품질 향상, 그리고 물론 새로운 기술의 도입이 필요합니다. 효과적인 방법기업 활동의 관리 및 조직.
비즈니스 프로세스는 생산자 자원을 소비하고 가치를 창출하며 결과를 소비자에게 전달하는 논리적이고 순차적이며 상호 연결된 일련의 활동입니다. 조직이 비즈니스 프로세스를 최적화하도록 유도하는 주요 이유 중에는 비용 절감이나 생산주기 기간, 소비자와 국가가 부과하는 요구 사항, 품질 관리 프로그램 도입, 회사 합병, 조직 내 모순 등이 있습니다. .
비즈니스 프로세스 모델링은 기업 활동을 최적화하는 방법을 찾는 효과적인 수단, 기업 재구성의 다양한 단계에서 발생하는 위험을 예측하고 최소화하는 수단입니다. 이 방법을 사용하면 각 개별 프로세스와 조직의 모든 비즈니스 프로세스에 대한 비용 견적을 전체적으로 제공할 수 있습니다.
비즈니스 프로세스 모델링 결정은 일반적으로 그림 5에 제시된 이유로 이루어집니다.
그림5. 비즈니스 프로세스 모델링을 결정한 이유
비즈니스 프로세스 모델링은 회사 활동의 여러 측면에 영향을 미칩니다.
조직 구조의 변화;
부서 및 직원의 기능 최적화;
관리자의 권리와 책임 재분배;
내부의 변화 규제 문서그리고 운영 기술.
시뮬레이션의 목적받은 정보의 분석 처리에보다 편리한 시각적 그래픽 형식으로 회사 및 비즈니스 프로세스에 대한 지식을 체계화하는 것입니다. 모델은 조직의 비즈니스 프로세스 구조, 구현 세부 사항 및 문서 흐름 순서를 반영해야 합니다.
조직의 비즈니스 프로세스 모델링에는 구조적 단계와 세부적 단계의 두 가지 단계가 포함됩니다. 구조적조직의 비즈니스 프로세스 모델링은 BPwin 툴킷을 사용하여 IDEF0 표기법으로 수행하거나 Rational Rose 툴킷을 사용하여 UML에서 수행할 수 있습니다. 상세한 모델링은 UML에서 수행됩니다.
구조 모델링 단계에서 모델은 다음을 반영해야 합니다.
기존 조직 구조;
모델링된 비즈니스 프로세스를 실행하는 데 사용되며 문서 흐름 모델링에 필요한 문서 및 기타 개체(기본 의미에 대한 설명 포함)
보다 일반적인 그룹부터 개인 비즈니스 프로세스까지의 계층 구조를 반영하는 비즈니스 프로세스의 구조
행위자 간 문서(데이터, 자료, 리소스 등)의 생성 및 이동 순서를 반영하는 최종 비즈니스 프로세스에 대한 상호 작용 다이어그램.
상세한 비즈니스 프로세스 모델링은 동일한 모델에서 수행되며 필요한 세부 사항을 반영해야 하며 조직 활동에 대한 명확한 그림을 제공해야 합니다.
상세한 비즈니스 프로세스 모델에는 다음이 포함되어야 합니다.
반영하는 일련의 선례 가능한 옵션비즈니스 프로세스를 "있는 그대로" 수행합니다.
비즈니스 프로세스의 순서를 자세히 설명하는 활동 다이어그램
문서 흐름 패턴을 반영하는 상호 작용 다이어그램.
회사의 비즈니스 프로세스 모델링은 다양한 문제를 해결하는 것을 목표로 할 수 있습니다.
비즈니스 프로세스의 결과를 정확하게 결정하고 비즈니스에 대한 가치를 평가합니다. 비즈니스 프로세스를 구성하는 일련의 작업을 결정합니다. 수행해야 할 작업 및 활동 세트를 명확하게 정의하는 것은 프로세스를 자세히 이해하는 데 매우 중요합니다.
작업 순서를 결정합니다. 하나의 비즈니스 프로세스 내의 작업은 순차적으로 또는 병렬로 수행될 수 있습니다. 분명히 가능하다면 병렬 실행을 통해 다음을 줄일 수 있습니다. 총 시간프로세스를 실행하여 효율성을 높입니다.
별도의 책임 영역: 특정 작업이나 프로세스를 전체적으로 수행할 책임이 있는 회사의 직원 또는 부서를 결정하고 추적합니다.
비즈니스 프로세스에 사용되는 리소스를 결정합니다. 누가 어떤 자원을 어떤 활동에 사용하고 있는지 정확히 알면 계획과 최적화를 통해 자원 효율성을 높일 수 있습니다.
프로세스에 참여하는 직원과 회사 부서 간의 상호 작용의 본질을 이해하고 이들 간의 의사 소통의 효율성을 평가하고 향상시킵니다.
프로세스 중 문서의 움직임을 확인하세요. 비즈니스 프로세스에서는 다양한 문서(종이 또는 전자 양식). 문서나 정보의 흐름이 어디서 오고 어디로 가는지 이해하고, 이동이 최적인지, 모두 정말 필요한지 판단하는 것이 중요합니다.
나중에 프로세스를 최적화하는 데 사용될 잠재적인 병목 현상과 프로세스 개선 기회를 식별합니다.
ISO 9000과 같은 품질 표준을 구현하고 성공적으로 인증을 획득하는 것이 더 효율적입니다.
비즈니스 프로세스 모델을 사용하여 신입사원을 안내하세요.
고객, 공급업체, 파트너 등 외부 환경과의 상호 작용 자동화를 포함하여 비즈니스 프로세스를 전체 또는 개별 단계로 효과적으로 자동화합니다.
회사의 비즈니스 프로세스 전체를 이해한 후 기업 활동 전체를 이해하고 설명합니다.
결과적으로, 회사의 비즈니스 프로세스를 모델링할 때 주요 작업은 "있는 그대로" 모델을 구축하기 위해 기존 프로세스를 설명하는 것입니다. 이를 위해서는 프로세스에 대해 사용 가능한 모든 정보를 수집해야 하며, 일반적으로 해당 정보는 프로세스에 직접 관련된 회사 직원만이 완전히 소유합니다. 따라서 업무 프로세스에 참여하는 모든 직원을 대상으로 상세한 조사(인터뷰)가 필요하게 되었습니다. 부서장과 관리자가 제공하는 프로세스 정보에만 국한될 수 없다는 점을 강조해야 합니다. 일반적으로 설명되는 비즈니스 프로세스의 틀 내에서 직접 작업을 수행하는 직원과의 대화를 통해서만 프로세스가 실제로 어떻게 작동하는지에 대한 적절한 아이디어를 얻을 수 있습니다. "있는 그대로" 모델을 구축할 때 첫 번째 질문은 해당 비즈니스 프로세스의 결과에 관한 것입니다. 회사의 효율성을 위한 이 개념의 중요성에도 불구하고 비즈니스 프로세스 결과에 대한 명확한 공식을 얻는 것이 쉽지 않은 경우가 있습니다. 결과를 결정한 후에는 프로세스를 구성하는 일련의 작업을 이해해야 합니다. 일련의 작업은 다양한 추상화 수준에서 모델링됩니다. 최상위 수준에는 프로세스의 가장 중요한 단계만 표시됩니다. 그런 다음 각 상위 수준 단계(하위 프로세스)가 분해됩니다. 수집된 정보를 기반으로 일반적인 또는 최적의 프로세스 실행 모델이 구축되고 실행에 실패할 수 있는 시나리오가 결정됩니다. 다양한 실패(예외 예외)는 프로세스의 최적 흐름을 방해할 수 있으므로 예외를 "처리"하는 방법, 즉 예외가 발생할 경우 어떤 조치를 취할 것인지 지정해야 합니다.
결론
연구한 자료를 바탕으로 저자는 비즈니스 프로세스가 창조를 목표로 하는 일련의 상호 연관된 활동 또는 작업이라고 결론지었습니다. 특정 제품또는 소비자 서비스. 비즈니스 프로세스는 소비자의 요구에서 시작하여 만족으로 끝납니다. 그는 될 수 있습니다분해된 자체 속성을 갖고 있지만 주요 비즈니스 프로세스의 목표를 달성하는 것을 목표로 하는 여러 하위 프로세스로 분류됩니다. 저는 경영에 대한 프로세스 접근 방식을 통해 관리자가 진정으로 부가가치를 창출하는 회사 활동의 핵심 프로세스와 결과를 식별하고 관리할 수 있다는 것을 배웠습니다. 또한 기능 부서의 서로 다른 작업을 통합하고 단일 결과를 향한 노력을 지시합니다. 프로세스 원칙을 바탕으로 구축된 회사는 더 유연하고 적응력이 뛰어납니다. 프로세스 기반 관리를 통해 “누가 무엇을 담당하는지”, 각 작업이 최종 결과에 어떤 영향을 미치는지 정확하게 알 수 있습니다. 프로세스 기반 관리로 부서 간 수평적 연결의 효율성이 향상됩니다. 비즈니스 프로세스 설명 기술은 회사의 모든 운영을 투명하고 이해하기 쉽게 만들고, 운영을 분석하고 실패로 이어지는 문제를 찾을 수 있도록 해줍니다. 결과적으로 프로세스 접근 방식은 신입 직원의 적응을 크게 단순화하고 회사 작업의 인적 요소에 대한 의존도를 줄입니다. 중요한 것은 프로세스 시스템운영 비용 관리가 단순화됩니다. 따라서 현대 러시아 경영의 많은 문제는 프로세스 중심 접근 방식과 비즈니스 프로세스 관리 도구를 사용하여 해결할 수 있습니다. 이 기술은 회사의 질서를 회복하고 프로세스 개선을 위한 메커니즘을 마련할 수 있기 때문에 오늘날 매우 인기가 있습니다. 또한 비즈니스 프로세스를 다음을 사용하여 모델링할 수 있다는 것도 알게 되었습니다. 다양한 방법. "비즈니스 프로세스 모델링"이라는 개념은 기업 관리의 포괄적인 자동화를 위해 설계된 복잡한 소프트웨어 제품의 출시와 동시에 대부분의 분석가의 일상 생활에 들어왔습니다. 이러한 시스템은 항상 회사 활동에 대한 심층적인 프로젝트 전 조사를 의미합니다. 이번 심사 결과는 전문가의 의견, 별도의 단락에서 "를 제거하도록 권장됩니다. 병목 현상» 활동 관리에 있습니다.
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회사의 비즈니스 프로세스를 모델링하기로 결정한 이유
회사의 광범위한 개발 경로가 고갈되었습니다.
회사 활동의 "기술적 투명성" 상실
변화와 발전의 필요성을 깨닫고 미래를 내다보는 회사 경영진의 입장입니다.
활동 영역 확장을 통한 회사 사업의 상당한 성장;