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간단하지만 쉽지 않은 “5가지 이유” 방법. 방법 “5 Whys” 기술별 병목 현상 분석 5 Whys

이 자료를 제공해 주신 PJSC 울리야놉스크 자동차 공장 프레스 센터에 감사드립니다.

질문을 하면 이런 뜻이 된다당신은 이미 답의 절반을 알고 있습니다.

우리는 빠르게 변화하고 까다로우며 결과 지향적인 세상에 살고 있습니다. 새로운 기술을 통해 우리는 단 몇 초 만에 엄청난 양의 정보에 접근할 수 있습니다. 문제는 즉시 해결되어야 합니다. 우리는 어제 결과를 받고, 답변을 즉시 받고 싶습니다.

사람들의 생각은 종종 피상적입니다. 그들은 문제를 해결하고 즉시 솔루션을 발행합니다. 그러면 잠시 후 이 문제가 작업 흐름에서 다시 발생하게 됩니다. 실제 원인을 식별하지 않고는 문제를 효과적으로 제거하는 것이 불가능합니다. 근본 원인 문제.

문제의 근본 원인을 찾는 방법은 무엇입니까?

현재까지 세계적으로 많이 개발되어 다양한 방법근본 원인을 찾는 데 사용되며 오랜 시간 동안 실제로 입증된 기술입니다.

가장 간단하고 효과적인 방법“Five Whys” 방법이 고려됩니다.

"왜?"라는 질문의 유래 문제를 분석하고 문제 발생의 근본 원인을 찾기 위해 4~3세기 철학자들에게서 나왔습니다. 기원전 이자형. 소크라테스는 일반적으로 원인과 결과 개념의 창시자로 간주됩니다. 그러나 "Five Whys" 원칙을 사용하여 처음으로 제안한 사람은 누구입니까? 낭비를 줄이거나 없애고 생산성을 높이는 것이 도요다 사키치가 되었습니다.

방법의 이름은 "Five Whys?"입니다. 질문의 수에 따라 달라집니다. 불일치의 근본 원인을 찾으려면 "왜 이런 일이 발생 했습니까? "라는 동일한 질문을 지속적으로 묻고 이 질문에 대한 답을 찾아야 합니다. 숫자 다섯이 양은 일반적으로 문제의 본질과 원인을 식별하는 데 충분하다는 근거로 선택되었습니다. 그러나 각 문제의 근본 원인을 찾는 방법을 “Five Whys”라고 함에도 불구하고 특정한 경우질문은 더 적거나 더 많을 수 있습니다.

예:

왜?

답변(이유)
1. 기계는 왜 멈췄나요?

퓨즈가 끊어졌습니다
2. 퓨즈가 끊어진 이유는 무엇입니까?

기계에 과부하가 걸렸습니다.
3. 기계에 과부하가 걸리는 이유는 무엇입니까?

절단 도구가 잘 절단되지 않음
4. 절삭 공구가 제대로 절단되지 않는 이유는 무엇입니까?

냉각수 펌프 압력이 떨어졌습니다.
5. 왜 압력이 떨어졌습니까?

펌프가 막혔어요
6. 펌프가 막힌 이유는 무엇입니까?

칩이 펌프에 들어갑니다.
7. 칩이 펌프에 들어가는 이유는 무엇입니까?

펌프에는 스트레이너가 없습니다.

왜?

답변(이유)
1. 왜 줄이 멈췄나요?

가공 중인 공작물에서 결함이 감지되었습니다.
2. 결함이 발생한 이유는 무엇입니까?

처리를 위해 두 항목이 동시에 제출되었습니다.
3. 두 가지 항목이 동시에 제공되는 이유는 무엇입니까?

두 공작물이 분리되지 않았습니다.
4. 두 공작물이 분리되지 않은 이유는 무엇입니까?

이전 프로세스에서 잘못된 크기의 드릴을 사용했습니다.
5. 이전 공정에서 잘못된 크기의 드릴을 사용한 이유는 무엇입니까?

와 함께드릴이 아무렇게나 보관되어 있고 작업자가 잘못된 크기의 드릴을 발견했습니다.

왜?

답변(이유)
1. 집회가 통제 불능에 빠진 이유는 무엇입니까?

조립 단위는 서로 결합되지 않습니다.
2. 조립 단위가 서로 결합되지 않는 이유는 무엇입니까?

플랜지의 직경이 더 큰 것으로 나타났습니다
3. 플랜지의 직경이 더 큰 이유는 무엇입니까?

플랜지가 정확하게 측정되지 않았습니다.
4. 플랜지가 부정확하게 측정된 이유는 무엇입니까?

측정 도구가 교정되지 않았습니다.
5. 측정 도구가 보정되지 않은 이유는 무엇입니까?

기기 교정을 담당하는 사람이 없었습니다.

현재 “Five Whys” 근본 원인 식별 기술은 많은 장점을 갖고 있어 린 제조 개념에서 널리 사용되고 있습니다. 첫째, 이 방법은 쉽고 보편적이며, 다른 린 제조 도구와 함께 사용할 수 있고, 둘째, 적용 범위가 넓으며, 셋째, 인적 요소 및 대인 관계와 관련된 문제를 해결할 때 대체할 수 없으며, 마지막으로 , 시간이 절약됩니다. 일반적으로 분석에는 10분이면 충분합니다.

따라서, « 다섯 가지 이유" - 이것 효과적인 도구특정 문제가 발생하는 방식에 대한 개인 및 집단 연구와 문제의 근본 원인을 식별합니다.

방법 다섯 “왜요?”아마도 탄생한 다양한 아이디어 중에서 가장 단순할 것입니다. 그러나 동시에 믿을 수 없을 만큼 강하다. 그리고 또한 매우 유명합니다.

현재는 '왜(Why)'를 5번 물어 문제의 근본 원인을 찾아내는 기술이 린 제조(Lean Manufacturing), 카이젠(Kaizen), 6시그마 등의 개념으로 활용되고 있다. 더욱이, 이 놀랍도록 효과적인 도구의 적용 범위는 오랫동안 생산을 넘어서 확장되었습니다. 어린이의 특징적인 방식으로 문제를 분석하는 과정에서 어린이는 인간 활동의 다양한 영역에서 실제 원인의 근본 원인을 파악합니다. 그리고 이것은 놀라운 일이 아닙니다. 첫째, 이 방법은 쉽고 보편적이며 문헌과 인터넷에서 수천 번 설명되었습니다. 둘째, 카테고리의 다른 아이디어와 마찬가지로 " 상식”—생산관리의 역사에 대한 지식과 상관없이 떠오른다. 그리고 놀라운 시간을 절약해 줍니다. 분석에는 10분이면 충분합니다.

다섯 배의 “왜?”

다섯 배의 “왜?”

문제에 부딪혔을 때 멈춰 서서 다섯 번 연속으로 “왜 이런 일이 일어났는가?”라고 자문해 본 적이 있습니까? 나는 의심한다. 이것을 함께 해보자. 예를 들어, 자동차가 작동을 멈췄다고 상상해 보세요.

1. 왜 차가 멈췄어?

과부하가 걸려 퓨즈가 끊어졌기 때문입니다.

2. 왜 과부하가 있었나요?

베어링 윤활이 제대로 이루어지지 않았기 때문입니다.

3. 왜 베어링 윤활이 제대로 이루어지지 않았습니까?

윤활유를 공급하는 펌프가 제대로 작동하지 않았기 때문입니다.

4. 왜 그 사람이 나쁜 짓을 했어?

피스톤이 마모되어 느슨해졌기 때문입니다.

5. 왜 피스톤이 마모되었습니까?

필터를 설치하지 않았고 금속 부스러기가 피스톤에 들어갔 기 때문입니다.

질문을 다섯 번 반복 "왜?"문제의 근본 원인을 이해하고 해결하는 데 도움이 될 것입니다. 일련의 질문 전체를 검토하지 않으면 단순히 퓨즈나 펌프 피스톤을 교체하는 것만으로도 충분하다고 결정할 수 있습니다. 그런 다음 말 그대로 몇 달 안에 자동차에 동일한 문제가 다시 발생할 것입니다.

사실, Toyota 생산 시스템은 바로 이러한 과학적 접근 방식의 사용과 개발을 기반으로 구축되었습니다. 같은 질문을 다섯번이나 "왜?"그리고 우리가 그것에 답할 때마다 문제의 핵심에 도달할 수 있습니다. 문제는 종종 보다 분명하고 근본적인 원인 뒤에 숨겨져 있습니다.

“도요타 자동차 회사에서는 작업자 한 명이 직기를 하나만 조작할 수 있는데, 토요다 직조 공장에서는 어린 소녀 한 명이 동시에 40~50개의 자동화 직기를 조작하는 이유는 무엇입니까?”

이 질문에서 우리는 다음과 같은 답변을 받았습니다. "Toyota 기계는 단일 가공 사이클이 끝나면 자동으로 정지하도록 설계되지 않았습니다." 이것이 바로 공작 기계 자동화 아이디어, 즉 인간 지능 요소를 사용한 자동화가 탄생한 곳입니다.

다음 질문: "부품이 제 시간에 정확히 도착하는지 확인할 수 없는 이유는 무엇입니까?" - 다음과 같은 답변을 받았습니다: "부품이 제조되는 속도로 인해 분당 몇 개가 생산되는지 알 수 없기 때문입니다." 여기서 생산 균등화라는 아이디어가 탄생했습니다.

질문에 대한 첫 번째 대답: “우리는 왜 너무 많은 부품을 생산하고 있습니까?” - 원래: "과잉생산을 늦추거나 완전히 막을 수는 없기 때문입니다." 이렇게 해서 시각적 관리라는 아이디어가 탄생했고, 이는 결국 칸반이라는 아이디어로 이어졌습니다.

이전 장에서는 Toyota의 생산 시스템이 폐기물 제로를 기반으로 한다고 언급했습니다. 왜 손실이 발생합니까? 질문함으로써 비슷한 질문, 우리는 실제로 사업의 정상적인 기능을 위한 주요 조건인 이익 문제에 접근하고 있습니다. 동시에 우리는 사람들이 왜 일하는지 스스로에게 묻습니다.

기능할 때 제조 기업데이터가 매우 재생됩니다 큰 역할, 그러나 저는 실제 사실이 더 중요하다고 믿습니다. 문제가 발생할 때마다 근본 원인을 충분히 찾아보지 않으면 취해진 조치가 헛될 수도 있습니다. 그래서 우리는 계속해서 질문을 반복한다. "왜?". 이것이 토요타 시스템의 과학적 기반이다.

제조 공장을 운영할 때 데이터도 매우 중요한 역할을 하지만, 실제 사실이 더 중요하다고 생각합니다. 문제가 발생할 때마다 근본 원인을 충분히 찾아보지 않으면 취해진 조치가 헛될 수도 있습니다. 그렇기 때문에 우리는 “왜?”라는 질문을 끊임없이 반복합니다. 이것이 토요타 시스템의 과학적 기반이다.

저는 어떤 문제에 직면하면 항상 “왜?”라는 질문을 다섯 번씩 합니다. 이 규칙은 관찰하는 습관이 있는 사람에게서도 배웠습니다. 작업 개선에 대해 원하는 만큼 이야기할 수 있지만, 구체적인 제안은 생산에 대한 철저한 조사 후에만 나올 것입니다. 생산 부서에서 하루 종일 시간을 보내면서 무슨 일이 일어나고 있는지 관찰하십시오. 결국 당신은 무엇을 해야 하는지 이해하게 될 것입니다.

흥미롭게도 Five Whys 방법에 대한 설명은 무엇입니까? Elisabeth Haas Edersheim의 책에서도 다음과 같은 내용을 찾을 수 있습니다.

그것이 문제이든, 기회이든, 아니면 둘 다이든, 큰 그림을 보고 명백한 것 너머를 보는 데 필요한 숙제를 하는 데 시간과 노력을 투자하여 증상에서 근본적인 원인과 신호를 구별하는 결정을 내리는 데 도움을 줍니다. 따라서 Toyota는 항상 모든 것을 직접 눈으로 확인하고 "왜"라고 스스로에게 5번 질문해야 한다고 강조합니다.

상황을 직접 볼 수 있으면 관리자는 문제 및/또는 기회가 어떻게 나타나는지 이해하는 데 도움이 됩니다. 하지만 숙제이전에 말했듯이 Toyota 관리자가 문제의 근본 원인이나 기회를 실현하는 주요 방법을 이해하기 위해 스스로에게 "왜"라는 질문을 5번 던질 때까지는 완료된 것으로 간주되지 않습니다. Toyota Production System의 창시자인 Taiichi Ohno는 다음과 같이 설명했습니다. “솔직히 말하면 Toyota Production System은 이러한 과학적 접근 방식의 실행과 개발을 기반으로 구축되었습니다. “왜”라고 5번씩 스스로에게 묻고 매번 이 질문에 대답한다면, 눈에 띄는 증상 뒤에 숨어 있는 경우가 많은 문제의 실제 원인을 이해할 수 있을 것입니다.”

공장 바닥에 기름 웅덩이가 있습니다. 왜?자동차에서 기름이 새고 있습니다. 왜?개스킷이 손상되었습니다. 왜?값싼 재료로 만든 개스킷을 구입했기 때문입니다. 왜?우리가 그들을 위해 배정되었기 때문에 최고의 가격. 왜?구매대행자의 업무는 장기적인 성과가 아닌 단기적인 절감액을 기준으로 보상되고 평가되기 때문입니다. 그렇다면 문제는 정확히 무엇이며, 이에 따라 솔루션이 충족해야 하는 조건은 무엇입니까? 2분도 안 돼서 쉽게 닦아낼 수 있고 경영진도 눈치 채지 못할 바닥의 기름 웅덩이 속에서? 아니면 품질이 낮은 장비를 구매하게 되어 변경이 필요한 구매 대리인에게 보상을 제공하는 시스템인가요? 바닥에 묻은 기름을 닦아 내면 표면적인 문제는 해결되지만 문제의 재발을 막지는 못하는 반면, 새로운 조달 규칙은 그렇게 합니다.

나는 당신이 연습할 때 이 간단한 기술을 사용하기를 진심으로 바랍니다. 그렇지 않다면 어떻게 될까요? 이 자료귀하의 업무 등에서 이를 사용하도록 권장합니다.

저자 소개:
대표이자 편집장입니다. 콤플렉스연구소에서 전략적 연구린 제조에 관한 책인 출판 방향의 개발을 담당하고 있습니다. "를 가르친다. 기대다"톰스크 폴리테크닉 대학교에서요.

방법 “5가지 이유 / 5?” 5 Why 방법은 다음을 찾는 것입니다. 주된 이유고려중인 문제. 각각의 이유에 대해 “왜?”라는 질문에 지속적으로 대답함으로써 더 깊은 이유를 찾아냅니다. 질문 수는 일반적으로 요점을 파악하는 데 도움이 되는 5번의 반복이므로 5개로 선택되었습니다. 하지만 이것이 충분하지 않다면 더 자세히 알아보세요!


이 방법을 사용하려면 다음 작업을 수행해야 합니다. 다음과 같은 방법으로: 해결해야 할 구체적인 문제를 식별합니다. 당면한 문제의 공식화에 대한 합의에 도달합니다. 문제에 대한 해결책을 찾을 때는 최종 결과(문제)부터 시작하여 거꾸로(근본 원인을 향해) 작업하면서 문제가 발생한 이유를 묻습니다. 문제 아래에 답을 쓰십시오. 답변을 통해 문제의 근본 원인이 밝혀지지 않으면 "왜?"라고 다시 질문하세요. 아래에 새로운 답변을 작성하세요. "왜?"라는 질문 문제의 근본 원인이 명백해질 때까지 반복되어야 합니다. 답변으로 문제가 해결되었고 이에 동의하면 답변을 사용하여 솔루션을 수락하세요.






예: 우리 고객인 Mr. Sidorov가 불만스러운 이유는 무엇입니까? 제 시간에 서비스를 제공하지 않았기 때문입니다. 계약서나 서비스 제공 일정에 명시된 기간을 준수하지 않은 이유는 무엇입니까? 왜냐하면 우리가 예상했던 것보다 작업을 완료하는 데 훨씬 더 오랜 시간이 걸렸기 때문입니다. 왜 그렇게 오래 걸렸나요? 왜냐하면 우리는 작업의 복잡성 수준을 과소평가했기 때문입니다. 작업의 복잡성 수준을 과소평가한 이유는 무엇입니까? 완료하는데 걸리는 시간을 빠르게 계산했지만 추가 시간을 고려하지 않았기 때문입니다. 개별 단계이 특정 프로젝트를 완료하는 데 필요합니다. 개별 단계를 고려하지 않은 이유는 무엇입니까? 이전 프로젝트를 완료할 시간이 없었기 때문입니다. 우리는 확실히 시간을 재할당하고 업무 수행 방법을 다시 생각해야 합니다.


예: 문제: 자동차의 시동이 걸리지 않습니다. 왜? – 배터리가 부족합니다. 왜? – 발전기가 고장 나서 배터리가 충전되지 않습니다. 왜? – 발전기 벨트가 파손되었습니다. 왜? – 교류발전기 벨트의 수명이 다하여 교체한 적이 없습니다. 왜? – 자동차는 정비를 받은 적이 없습니다.


"배터리가 부족합니다"라는 대답에 만족한다면 해결책은 "배터리를 충전하세요"입니다. 그러나 조만간 충전량이 소진되어 차량이 다시 충전되지 않습니다. 교류 발전기 벨트를 교체하면 문제에 대한 해결책은 더 장기적입니다(교류 발전기에서 추가 충전을 받지 않는 배터리가 방전되는 것보다 훨씬 늦게 새 벨트가 파손됩니다). 그러나 시간이 좀 지나면 상황이 반복됩니다. 벨트가 터지고 발전기가 배터리 충전을 중단하며 배터리 충전량이 소진되고 자동차가 다시 시동되지 않습니다. "왜"라는 질문을 계속해서 질문함으로써 심오하고 "체계적인" 문제를 식별할 수 있으며, 이를 제거하면 문제가 매우 오랫동안 또는 심지어 영원히 재발하는 것을 방지할 수 있습니다.



방법의 목적

문제를 분석하고 문제 발생의 근본 원인을 찾는 과정에서 인간 활동의 다양한 영역에서 사용됩니다.

방법의 목적

문제를 효과적으로 해결하려면 고려 중인 문제의 실제 원인을 검색해야 합니다.

방법의 본질

다섯 가지 "이유" - 질문을 사용하여 특정 문제의 근본 원인과 결과 관계를 탐색하고, 원인 요인을 식별하고, 근본 원인을 식별하는 효과적인 도구입니다. “왜?”라는 방향으로 논리를 검토함으로써 문제에 영향을 미치는 순차적으로 상호 연결된 인과 요인의 전체 체인을 점차 밝혀냅니다.

행동 계획

  1. 해결해야 할 구체적인 문제를 식별합니다.
  2. 고려중인 문제의 공식화에 대한 합의에 도달하십시오.
  3. 문제에 대한 해결책을 찾을 때는 최종 결과(문제)부터 시작하여 거꾸로(근본 원인을 향해) 작업하면서 문제가 발생한 이유를 물어야 합니다.
  4. 문제 아래에 답을 쓰세요.
  5. 답변을 통해 문제의 근본 원인이 밝혀지지 않으면 "왜?"라고 다시 질문해 보세요. 그리고 아래에 새로운 답을 적어보세요.
  6. "왜?"라는 질문 문제의 근본 원인이 명백해질 때까지 반복되어야 합니다.
  7. 답변이 문제를 해결하고 그룹이 이에 동의하면 답변을 활용한 솔루션이 만들어집니다.

방법의 특징

"5가지 이유" 원칙에 나타난 관심에 경의를 표하는 동시에 이 기술이 새로운 것이 아니라는 점에 유의해야 합니다. 우리는 어린 시절부터 이해할 수 없는 것을 찾기 위해 끊임없이 “왜?”라는 질문을 던집니다.

"왜?"라는 질문의 유래 문제를 분석하고 문제 발생의 근본 원인을 찾기 위해 그들은 4-3세기 철학자들의 유산에서 그것을 찾습니다. 기원전 이자형. 소크라테스는 모든 증명의 논리에 사용되는 원인과 결과 개념의 저자로 간주된다는 점은 주목할 만합니다.

그러나 비용을 줄이거나 없애고 생산성을 높이기 위해 "5가지 이유" 원칙을 사용하도록 제안한 최초의 사람은 누구입니까? (- go dosyte2)는 20세기 70년대에 인기를 얻었습니다. 덕분에 생산 시스템토요타(TPS)가 토요다 사키치가 되었습니다. 숫자 "5"는 임의적입니다. 실제로 문제의 근본 원인을 파악하기 전에 논리적 체인을 구축하면서 질문을 5번 이상 질문해야 한다는 것을 알 수 있습니다. 논리적 체인에 포함된 질문에 대한 답을 찾으면 연구 상황을 구조화할 수 있습니다. 즉, 고려 중인 문제를 효과적으로 분석하기 위한 방법론을 개발할 수 있습니다.

추가 정보:

  1. 원인을 식별, 분석 및 이해하는 프로세스는 문제를 구조화하고 시정 조치로 이동하는 데 핵심입니다.
  2. 완전하고 정확한 정보를 얻으려면 질문을 올바르게 공식화하는 것이 필요합니다.
  3. "5가지 이유" 원칙 다양한 분야의 광범위한 문제와 문제를 해결하기 위해 독립적으로 또는 다양한 방법의 필수 부분으로 사용할 수 있습니다. 일상 생활그리고 활동. 예를 들어 "왜?"라는 질문이 있습니다. 기능적 비용 분석, Six Sigma 개념, 원인 및 결과 다이어그램, 테스트 질문 방법 등의 프레임워크 내에서 사용됩니다.
  4. "5가지 이유" 원칙 인적 요소 및 대인 관계와 관련된 문제를 해결하는 데 가장 유용합니다.
  5. 이 접근 방식은 내장된 전문 지식이 없고 일반적으로 문제가 존재하는 이유에 대한 의견만 제공하기 때문에 연구자가 문제의 원인을 식별하도록 항상 안내하지는 않습니다.
  6. "왜?"라는 질문을 하기 때문이죠. 사람들은 "Five Whys" 기술을 사용하는 것을 좋아합니다. 하지만 단순히 “왜?”라는 질문을 한다고 해서 지식을 넘어서는 것은 아닙니다. " 복잡한 문제우리가 그것을 창조했을 때와 같은 사고 수준으로는 해결할 수 없습니다." (A. Einstein)
  7. 작업을 수행하고 효과적인 솔루션을 얻으려면 지식 기반이 내장된 컴퓨터를 사용하는 것이 좋습니다.
  8. "5가지 이유" 원칙 특성요인도(이시카와도)와 함께 활용하는 것이 좋습니다.

방법의 장점

  • 가장 간단한 도구 중 하나입니다.
  • 문제의 근본 원인을 파악하는 데 도움이 됩니다.
  • 문제의 다양한 원인 사이의 관계를 결정합니다.

방법의 단점

간단한 문제만 해결합니다. 근본 원인으로 이어지는 일련의 원인에 대한 논리적 검증은 고려되지 않습니다. 즉, 이 도구에는 근본 원인에서 결과까지 반대 방향으로 확인하는 규칙이 없습니다.

예상 결과

의사결정에 필요한 정보를 얻습니다.

나는 문제를 분석하고 해결하기 위한 일반적인 알고리즘에 대해 이야기했습니다.

  1. 문제 식별(본질이 무엇인지, 왜 문제인지, 사용 가능한 여러 항목 중에서 선택)
  2. 문제 정의(설명, 어디서, 누가, 언제, 어떤 상황에서 발견되었는지, 영향을 미치는지, 어떻게 나타나는지).
  3. 문제 분석/분석(ABC 분석; 5 Why; 5W1H; Ishikawa/Fishbone 다이어그램; Pareto 방법; 근본 원인 검색, A3/Lean 접근 방식; SWOT; ROI; 해결이 필요한지 여부).
  4. 솔루션 개발(SMART; 데밍 사이클/PDCA; SSCC; ROI).
  5. 솔루션 구현(때때로 평가판/파일럿 구현, 솔루션 결과 모니터링이 선행됨)
  6. 솔루션 결과(문제 해결 여부, 성공 여부)를 확인하고 평가합니다.

재미는 우리가 문제라고 부르는 것이 실제로 문제인지 스스로 이해해야 할 때 시작됩니다. 즉, 그 본질은 무엇입니까? 지식이 풍부한 사람들은 문제에 대한 설명을 서면으로 작성하는 것이 좋습니다. 이는 우리의 많은 정신적 특성으로 인해 신뢰할 수 없는 "문제의 이미지"를 머릿속에 성급하게 형성하는 대신 생각을 공식화하고 구성하고 더 광범위하고 정확한 공식을 찾는 데 도움이 됩니다.

문제의 본질에 대한 질문에 답한 후 우리는 가능한 문제를 해결하는 것이 필요한지 여부와 같은 다음 단계로 더 가까이 나아갈 것입니다. 실제로 문제가 있더라도 게임이 수고할 만한 가치가 있을까요? 때때로 가장 효과적인 해결책은 “결정하지 않는 것”입니다.

ABC 분석은 객체, 자원, 작업을 서로 상대적인 중요도에 따라 분류할 수 있는 방법입니다. ABC 분석과 관련하여 파레토 규칙은 다음과 같이 들릴 수 있습니다. 작업의 20%를 안정적으로 제어하면 프로젝트를 80%까지 제어할 수 있습니다.

  • A - 중요도 높음(작업의 20%)
  • B - 평균 중요도(작업의 30%)
  • C - 중요도 낮음(작업의 50%)

때로는 A+B와 같은 옵션이나 기타 결합 옵션을 사용해야 할 수도 있습니다.

이 "중요성 결정" 방법에 "긴급성" 매개변수를 혼합하지 않는 것이 중요합니다. 이러한 "중요하고 긴급한" 목표에는 해당하는 아이젠하워 매트릭스(Eisenhower Matrix)가 있는데, 이는 목표 설정 및 시간 관리와 매우 밀접하게 관련되어 있고 이러한 주제는 명시된 시리즈의 범위를 벗어나기 때문에 별도의 게시물에서 설명하겠습니다. 기사의.

친구들아 일부러 놔뒀어 영어 번역, 영어에서 러시아어로 "왜"라는 단어가 "왜"와 "왜"라는 두 가지 다른 단어로 번역되기 때문입니다. 러시아어로 된 이 두 가지 질문은 매우 다르므로 서로 혼동하지 않는 것이 매우 중요합니다.

- Vitenka, 왜 Petya를 때렸나요?

- 왜 밀고 있어!...

– Mary Ivanna, 왜 남편 차의 모든 타이어에 구멍을 뚫었나요?

- 그 개가 나를 속였어!..

질문과 답변의 대체 내용을 참고하시기 바랍니다. 그들은 “왜”라고 묻고, 그 사람은 “왜”라는 질문에 대답합니다. 이러한 것들을 혼동하지 말고 “왜”라는 질문에만 대답하시기를 강력히 권합니다. 이는 귀하의 목표를 이해하는 데 도움이 되는 훨씬 더 관리적/기업가적 질문입니다. "왜"라는 질문은 더욱 분석적이며 근본 원인을 이해하는 데 도움이 됩니다. 이러한 질문의 효과는 다방향입니다. 왜 - 미래를 목표로 삼았는가? 왜 - 과거로 향했습니다. 따라서 근본 원인에 대한 분석이 필요하다면 당신과 나는 '왜'라는 질문을 던질 것입니다. 목표를 명확히 해야 할 때 우리는 '왜'라는 질문을 던질 것입니다. 하지만 서로 섞이지 않습니다.

따라서 방법의 본질은 매우 간단합니다. 우리는 한 사람에게 여러 가지 "왜"라는 질문을 연속해서 묻습니다. 일반적으로 요점을 파악하려면 5개의 질문이면 충분합니다. 그렇기 때문에 메서드 이름에 숫자 5가 있는 것입니다. 그러나 이것은 교리가 아니며 세 번째 질문의 본질에 도달했다면 좋습니다. 때로는 6~7개의 질문이 필요할 수도 있습니다. 걱정하지 마십시오. 이런 일도 발생합니다.

질문을 하는 과정에서 우리는 관찰된 상황/문제에서 근본 원인, 소스까지 인과 관계의 사슬을 따라 뒤로(!) 이동합니다. 일반적으로 문제에 대한 해결책을 제시하는 것은 마지막 질문에 대한 답변입니다.

이 방법은 Toyota 생산 시스템의 문제 해결에 대한 Toyota의 과학적 접근 방식의 기초입니다.

예: 문제 - 내 차가 시동이 걸리지 않습니다. 과거로 간다는 것은 “왜?”라는 질문을 묻는 것을 의미합니다.

  1. 왜? — 배터리가 부족합니다.
  2. 왜? — 자동차의 발전기는 배터리를 충전하지 않습니다.
  3. 왜? — 발전기 벨트가 파손되었습니다.
  4. 왜? — 발전기 벨트가 만료되었지만 교체되지 않았습니다.
  5. 왜? — 나는 제조업체의 권장 사항을 고려하지 않고 자동차를 정비합니다.

해결책: 제조업체의 권장 사항에 따라 자동차 서비스를 시작하겠습니다.

이미 첫 번째 질문에서 배터리를 새 배터리로 교체해야 하는 것처럼 보일 수 있다고 이의를 제기할 수 있습니다. 긴장을 풀지 말고 계속 "왜"라는 질문을 하면 근본 원인을 찾을 수 있습니다. 때로는 귀하가 충분히 유능하지 않은 경우 그러한 질문에 답하기 위해 기술자가 필요할 수도 있습니다. 적합한 사람들을 끌어들이세요. 이것이 실제 이유의 근본 원인에 실제로 도달할 수 있는 유일한 방법입니다. 그렇지 않으면 첫 번째 질문 "왜" 후에 배터리를 교체해도 문제가 해결되지 않습니다. 새 배터리문제의 실제 원인을 제거하지 않았기 때문에 일정 시간이 지나면 방전됩니다.

실제로는 여러 가지 근본 원인이 있을 수 있으므로 주의하세요. 겁먹거나 혼란스러워하지 마세요. 다양한 근본 원인은 정상입니다. 각 근본 원인을 해결하는 데 우선순위를 두고 문제를 해결하려면 문제를 해결하세요.

계속…