기능적 접근 방식은 이론을 기반으로 했습니다. 첨단 기술에 관한 인터넷 간행물. 함수형 프로그래밍 언어
현재 우리나라의 거의 모든 기업은 뚜렷한 기능적 구조관리. 이 관리 조직은 Taylor의 순차적 실행 원칙을 기반으로 합니다. 노동 운영, 즉. 노동 업무는 별도의 작업(작업, 단계)으로 나누어지며 각 작업자는 하나의 작업을 전문적으로 수행합니다.
관리에 대한 기능적 접근 방식의 본질은 요구 사항을 요구 사항을 충족하기 위해 수행해야 하는 기능 집합으로 간주한다는 것입니다. 이러한 기능은 조직의 직원이 수행하는 부서 간에 분산됩니다. 기능을 구현하기 위한 메커니즘은 기능 단위가 지역적 목표를 달성하는 것을 목표로 하며, 그 사이에는 객관적인 모순이 있을 수 있습니다. 고도로 전문화된 업무를 수행하는 동안 직원은 기업 전체 업무의 최종 결과를 보는 것을 중단하고 전체 체인에서 자신의 위치를 깨닫는 것을 중단합니다. 그들은 가장 자주 일어나는 일에 대한 비전이 자신이 일하는 부서의 경계를 벗어나지 않기 때문에 기업의 목표 목표에 초점을 맞추지 않는 것으로 나타났습니다. 인원은 개별 구조 내에서 주의를 집중합니다. 기업 내 각 서비스의 독점 위치는 이러한 서비스의 직원이 조직에서 자신을 필수 불가결하다고 생각한다는 사실로 이어집니다. 기능 부서서비스는 종종 기업에 파괴적인 성격을 갖습니다. 주요 및 지원 운영 기능이 변경되고 운영 효율성이 저하될 수 있습니다(그림 1).
그림 1 - 기능별 부서와 조직 프로세스 간의 모순
기능관리 프로세스 약국
시간이 지남에 따라 전문화의 성장은 기능 단위의 고립과 기능 간 연결의 약화로 이어집니다. 요즘 역동적인 상황에서 외부 환경단일 "유기체"로서의 기업의 경우 이는 받아 들일 수 없습니다. 이 "유기체"의 두뇌인 관리자는 상황이 점점 더 중요해지고 있음을 이해하기 시작했습니다. 각 기능 부서는 자신의 책임 영역에서 활동을 최적화하고 있었으며 이는 궁극적으로 회사의 전략적 목표를 대체하게 되었습니다. 목표 기능분열을 일으키고 발전을 방해합니다. 기능적 접근 방식의 주요 단점이 드러납니다. 테이블에 1은 기능 중심 관리 접근 방식의 주요 장점과 단점을 제시하며, 이는 이 접근 방식에 대한 정보를 체계화하는 데 도움이 됩니다.
표 1 - 기업 관리에 대한 기능 중심 접근 방식의 장점과 단점 분석
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장점 |
결함 |
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직원들에게는 자신이 선택한 직업을 전문으로 할 수 있는 기회가 주어졌으며 이를 통해 전문적인 기술을 개발할 수 있었습니다. 최고 수준; - 다양한 기능의 중앙 집중화로 인해 조직의 비용이 감소했습니다. - 이제 모든 사람이 자신의 위치를 알고 있으므로 작업이 더 안전해졌습니다. 직장, 그리고 그가 해야 할 일; - 회사의 조직구조 등을 구성하기가 쉬워졌습니다. |
부서를 서로 분리하여 결정을 독점하게 됩니다. - 조직의 이익을 위한 협력 대신 부서 간 상호 작용의 파괴적인 성격 - 근로자의 높은 전문화로 인해 새로운 문제를 전체적으로 볼 수 없습니다. - 조직의 목표를 기능적 목표로 대체하여 기업 활동을 최적화하는 대신 기능적 솔루션을 최적화합니다. - 기능 단위의 효율성에 대한 기준은 비즈니스 프로세스의 결과가 아닌 해당 부서장의 의견입니다. - 조직의 계층적 관리 수준이 증가함에 따라 정보 엔트로피가 증가합니다. - 외부 소비자에 대한 지향성이 부족합니다. - 프로세스에 대한 정보 지원의 비효율성 수명주기등등 |
훌륭한 경영은 항상 결과 지향적이며 회사가 비즈니스를 최대한 활용할 수 있도록 돕습니다. 따라서 회사 관리의 주요 목표는 조직의 모든 프로세스 결과를 비즈니스 요구 사항과 조화시키는 것입니다.
기능적 접근 방식은 모든 회사가 해당 직원이 작업장에서 수행하는 일련의 특정 작업 및 기능으로 표현될 수 있다고 가정합니다. 자신의 부서에서 일하는 각 직원은 자신의 기능과 업무만 수행합니다. 그는 자신의 부서 직원이 어떻게 업무를 수행하는지 확인하고 업무 효율성을 평가할 수 있습니다. 그는 자신의 작업이 단위의 성능에 어떤 영향을 미치는지 이해합니다. 그러나 그의 작업 결과가 회사 전체의 성과에 어떤 영향을 미치는지, 그는 회사에서 자신의 위치를 알지도 못하고 보지도 못합니다. 직원들은 주변 부서와 협력하려는 의욕이 없고 회사의 최종 결과에 집중하지 않습니다. 이는 경제적 대상 관리에 대한 기능적 접근 방식의 단점 중 하나입니다.
조직 관리에 대한 프로세스 접근 방식은 기능적 접근 방식과 반대입니다. 프로세스 접근 방식은 직원의 개별 기능이 아니라 기업에서 발생하는 일련의 상호 관련된 프로세스를 고려할 것을 제안합니다. 회사에서는 모든 업무 프로세스가 정보와 정보를 통해 서로 연결되어 있습니다. 물질의 흐름, 자원, 인력. 프로세스 접근 방식은 비즈니스를 프로세스의 통합 시스템으로 설명합니다.
비즈니스 프로세스는 대부분 회사의 여러 부서를 동시에 통과합니다. 그리고 모든 비즈니스 프로세스가 명확하게 설명되고 각 프로세스에는 자체 소유자, 자체 규정, 리소스가 있으므로 회사 경영진이 문제를 식별하고 적시에 수정하는 것이 훨씬 쉽습니다. 이는 회사의 모든 비즈니스 운영, 지속적인 통제 및 개선의 투명성을 보장합니다.
프로세스 접근 방식에서는 모든 프로세스를 고객에게 가치 있는 결과에 집중하는 것이 중요합니다. 프로세스(외부 및 내부 모두)에 대한 고객 만족도를 평가하면 회사의 고객 중심을 유지할 수 있을 뿐만 아니라 여러 부서 직원 간의 행동 일관성도 높아집니다.
기능적 접근 방식에서 조직은 기능, 조치, 운영의 집합이며 조직 관리는 기능 관리입니다. 프로세스 접근 방식에서 조직은 기능이 아닌 비즈니스 프로세스의 집합이며 조직 관리는 프로세스를 관리하는 것입니다.
비즈니스 프로세스를 관리함으로써 회사는 활동의 효율성을 높일 수 있습니다. 정확히 프로세스 접근 방법회사 활동의 질적 향상을 위한 도구로 인식됩니다. 따라서 이를 구현하면 회사의 관리 효율성이 향상되고 조직의 관리 시스템과 모든 비즈니스 운영의 투명성이 높아질 것으로 기대합니다. 프로세스 접근 방식을 도입하면 관리 비용, 인건비, 특정 작업 수행 비용, 작업, 비즈니스 프로세스 내 기능이 줄어듭니다. 모든 경영진에 있는 관리자의 의사결정 프로세스도 가속화되며 이는 회사 경쟁력에 긍정적인 영향을 미칩니다.
회사의 모든 비즈니스 프로세스는 3가지 유형으로 구분됩니다. 기본 프로세스, 관리 프로세스, 자원 제공 프로세스.
기본 프로세스.그들은 회사의 주요 활동을 구현하며 이것이 회사 수명주기의 프로세스입니다. 예를 들어:조달 프로세스, 고객에게 서비스 제공, 제품 생산, 운송 배송, 보관 구성, 상품 판매, 상품/서비스 판매, 마케팅, 자재 및 원자재 구매 등
관리 프로세스.이러한 프로세스는 회사의 핵심 활동과 관리 프로세스를 제공합니다. 예를 들어:전략 관리, 사업 계획, 파트너 및 고객과의 관계에 대한 정책 개발, 프로젝트 관리, 품질 관리, 위험 관리, 보고 관리.
자원 제공 프로세스.이러한 프로세스는 회사의 주요 활동에 자원을 제공하고 정상적인 기능을 위한 조건을 조성합니다. 또한 회사의 핵심 활동에 측정, 분석 및 비즈니스 프로세스 개선 도구를 제공합니다. 예를 들어:보안 재원, 물적 자원 제공, 인력 제공, 제공 정보 보안, 공급 정보 자원, 정보의 저장 및 검색 보장, 친환경 생산 보장, 대외 관계 관리 보장 등
기능 관리
관리 조직에 대한 기능적(계층적) 접근 방식을 통해 조직의 각 구조 단위(직원, 부서, 경영진)에 여러 기능이 할당되고 책임 영역이 설명되며 성공 및 실패 활동에 대한 기준이 공식화됩니다. 동시에, 원칙적으로 구조 단위 간의 수평 연결은 약하고 "상위-하위"선을 포함한 수직 연결은 강합니다. 부하직원은 자신에게 할당된 기능과 부서 전체의 활동에 대해서만 책임을 집니다. 병렬 구조 단위 작업의 기능과 결과는 그에게 그다지 흥미롭지 않습니다.
조직 관리에 대한 기능적 접근 방식의 주요 단점, 최종 결과에 대한 집중 부족으로 인해 높은 간접비, 관리 결정 개발에 소요되는 긴 리드 타임 및 고객 이탈 위험이 인식됩니다.
FP의 장점:
상사는 항상 옳다 => 지시와 구현에 대한 빠른 응답
"설치 및 사용" - 조직을 빠르게 시작하고 운영하세요.
“만들고 시도해 보세요” – 창의성 장려
명확하게 표현된 책임 => 감정적 요인만으로도 경력 사다리를 오르기에 충분합니다.
BPM-비즈니스 프로세스 관리는 비즈니스 프로세스의 모델링, 실행, 관리 및 최적화입니다.
BPM 목표:
디버깅 및 문서화에 대한 지식 습득 다양한 방식조직
식별 및 분류에 대한 지식
비즈니스 프로세스의 품질 특성 확립
이전 경영진의 수정
회사 활동에서 정보에 입각한 결정을 내리기 위한 정보 지원 생성.
"조직"의 개념. 조직 유형, 차이점 조직 관리에 대한 프로세스 접근 방식. 비즈니스 모델의 개념입니다. 프로세스 지향 조직의 특징.
조직- 사회기술적 경제 시스템, 공동의 목표를 달성하기 위해 노력하는 사람들의 집단
기능 – 공동 활동
조직은 다음과 같이 구성됩니다:
비공식
공식(법인법)
비공식 조직- 정기적으로 서로 상호 작용하는 자발적으로 등장하는 사람들의 그룹입니다.
공식적인:
공식적인 조직- 법인의 권리를 갖고 있으며 그 목표는 구성 문서에 명시되어 있으며 기능은 각 조직 참가자의 권리와 책임을 규율하는 규정, 계약 및 규정에 있습니다.
공식 조직영리단체와 비영리단체로 구분됩니다.
상업 조직- 재산 사용, 상품 판매, 업무 수행 또는 서비스 제공을 통해 체계적으로 이익을 창출하는 것을 목표로 활동하는 조직.
비영리 단체- 이익창출을 활동의 주요 목표로 하지 않고, 받은 이익을 조직의 구성원들에게 분배하지 않는 조직.
관리에 대한 프로세스 접근 방식
관리는 관리 주체(SU)와 관리 대상(OU) 간의 정보 상호 작용 프로세스로, 주체의 목표를 달성하기 위해 어떤 조치를 취하도록 유도합니다.
제어 회로:
모든 조직의 활동은 지속적인 프로세스이므로 회사를 프로세스 시스템으로 간주하면 됩니다. 프로세스 접근 방식은 비즈니스 최적화의 가능한 측면 중 하나입니다. 프로세스를 기반으로 구축된 시스템은 연구 중인 활동의 본질과 기업 개발을 반영해야 합니다.
프로세스 접근 방식에서는 관리를 상호 연결된 일련의 연속적인 관리 기능으로 간주합니다.
행동 계획
행동의 조직
행동 동기
행동 조정
액션 컨트롤
추가 연결 프로세스: 의사소통 및 의사결정.
프로세스 지향 조직은 부서와 직원의 상호 작용을 통해 프로세스 단계에서 결과의 통제와 품질을 보장하는 것을 포함하여 제품과 서비스를 생산하는 지속적인 프로세스를 위한 조건을 자체적으로 제공할 수 있는 조직입니다.
연속성 조건 –심각한 상황을 조성하지 않고 장비 및 직원 교체를 구성하는 능력.
비즈니스 모델- 비즈니스의 상호 연결된 비즈니스 프로세스의 전체 시스템 활동에 대한 전체적인 보기 및 분석을 위해 설계된 간결하고 단순화된 비즈니스 보기
프로세스 지향 조직의 특징:
비즈니스 모델의 가용성.
체계적인 정보관리 시스템
문서 개발 시 명확하게 확립된 절차를 개발합니다.
조직에는 관리 수준의 계층 구조가 있습니다.
수준 전략적 관리(3~5년 관점의 의사결정)
효율성 관리 수준 산출(1~1.5년)
영업 활동. -운영관리(월내계획) -운영관리(당월)
실시간 제어(현재는 무엇인가)
지표와 기준을 정의할 수 있습니다. 성과 평가, 관리 체인의 각 단계에서의 관리.
프로세스 지향은 무엇을 제공합니까?
규제 및 자동화를 통한 프로세스 실행 시간 단축
제품이나 서비스의 품질 향상
성과중심경영 도입
유연성(팀원 간의 변화에 대한 준비)
기능적 접근 - 개념 및 유형. "기능적 접근 방식" 카테고리의 분류 및 특징 2017, 2018.
구별되는 특징기능적 접근 방식은 사전 생물학적 시스템의 자기 조직화 과정을 연구하고 그러한 과정이 적용되는 법칙을 식별하는 것으로 구성됩니다. 가장 기본적인 촉매 시스템의 자체 개발 이론 일반적인 견해일반적이다... .
다원적 접근 다원적 접근의 주요 대표자는 미국 연구자 로버트 달(Robert Dahl)과 오스트리아 과학자 조셉 슘페터(Joseph Schumpeter)이다. 그들의 의견으로는 정치권력의 자원, 즉 돈, 명성, 언론에 대한 접근 등이 다음과 같이 분배된다고 생각합니다.
사회 구조와 메커니즘 연구에 있어 엘리트주의자와 다원주의자 모두의 중요한 기여를 인정합니다. 사회적 상호 작용, 많은 과학자들이 지적하고 약한 면이 모델들. 다원주의에 대한 가장 일반적인 반대는 다음과 같은 명백한 사실에 기초합니다.
가장 먼저 등장한 것은 합리주의 학파였다. 그 근원에는 서 있었다 미국 엔지니어프레드릭 테일러(1856-1915). 그는 단순한 노동자로 경력을 시작한 후 결근으로 졸업장을 받았습니다. 고등 교육, 8년 만에 그는 철강회사의 수석 엔지니어 자리에 올랐다.... .
컴퓨터 비유를 사용한 기억 모델의 성공적인 개발에도 불구하고 인간과 컴퓨터 정보 처리 간의 유사성은 만족스럽지 않다는 것이 분명해졌습니다. 우선 연구자들은 그러한 영향의 사실에 직면하게 되었다…
이 접근법은 1960년 미국 사회학자 Talcott Parsons(1902-1979)가 사회와 사회 현상에 대한 구조적 기능적 분석 이론의 틀 내에서 제안했습니다. 이 접근 방식에서 조직은 사회에서 구현되는 기능에 따라, 즉 목적에 따라 구별됩니다.
관리에 대한 기능적 접근 방식- 이는 기능을 통한 전통적인 권한 및 특정 책임 위임입니다. 수행되는 작업의 유사성으로 구별할 수 있는 조직의 "하위 시스템"입니다. 실제로 이들은 (필요한 경우) 생산, 물류, 영업, 재무 및 인사, 마케팅 등 모든 사람에게 친숙한 부서 및 부서입니다(교육 시스템을 고려하는 경우 연구소, 교수진 및 부서). 하위 기능 등으로 나누어 각 부서의 책임자에 기능 관리자를 배치하고 이 영역의 모든 작업에 대한 수요가 있을 것입니다.
정기적인 활동을 관리하기 위해 이 접근 방식은 거의 모든 곳에서 사용됩니다. 모든 직원(최고 경영진부터 일반 성과자까지)에게 친숙하며 조직 계층 구조에 어려움을 초래하지 않습니다. 당연히 모든 기능 관리자가 관심을 갖고 있는 부분은 다음과 같습니다. 최대 효율성특히 자체 부서에서 모든 사람이 이를 위해 (기능적 접근 방식으로) 노력한다면 모든 회사가 정상적으로 기능할 수 있는 것은 아닙니다. 전체 비즈니스 프로세스는 각 참가자의 최대 효율성으로 최적이 아닐 수 있기 때문입니다. 명확한 예생산이 아니라 최선의 방법으로기능적 접근 방식을 적용하기에 적합한 것은 펠트펜의 생산입니다. 동일한 색상으로 생산하는 것이 훨씬 쉽고 빠릅니다. 생산 작업자에게 적합하지만 판매자는 가능한 가장 넓은 범위의 색상이 필요합니다. 따라서 둘 다 "동의"해야 하며 색상의 수량과 수 사이의 "중간"을 찾아야 합니다. 그리고 그러한 예가 꽤 많이 있습니다. 이는 기능적 접근 방식이 항상 작동하는 것은 아니라는 점을 설명하기에 충분합니다.
다음 옵션을 고려하십시오. — 프로젝트 접근 방식경영진에게. 이름에서 알 수 있듯이 이 옵션은 일부 개별 작업에 적합하며, 이를 구현하려면 다양한 프로필(교차 기능 팀)의 전문가가 참여해야 하며, 그 중 한 명은 프로젝트 관리자로 임명됩니다. 적시에 실행하는 데 책임이 있는 사람. 또한 (필요한 경우) 할당됨 수석 엔지니어프로젝트. 참가자들이 다음과 같이 가정하는 것이 논리적입니다. 프로젝트 팀"이중" 관리에 속합니다. 즉, 임명된 프로젝트 관리자와 해임되지 않은 기존 기능 관리자로부터 관리됩니다. 그것은 일종의 매트릭스로 밝혀졌습니다. 조직 구조, 관리에 대한 두 가지 접근 방식을 동시에 적용함으로써 발생합니다. 예외는 다음과 같습니다. 디자인 조직, 그러나 여기에서도 수석 엔지니어와 프로젝트 관리자의 "안정적인" 기능에도 불구하고 개별 작업이 가장 일반적인 작업입니다. 일반적인 접근제어 시스템에는 변경되지 않습니다.
오늘 제가 집중하고 싶은 세 번째 옵션은 관리에 대한 프로세스 접근 방식, 즉. 비즈니스 프로세스를 통해 권한과 책임을 위임합니다. 안에 이 경우비즈니스 프로세스는 자원(또는 입력)을 결과(출력)로 "변환"하기 위해 반복적으로 반복되는(지속 가능한) 활동으로 이해됩니다. 따라서 문제가 있는 비즈니스 프로세스가 식별되고(위에서 펠트펜 생산의 예를 제시함) 참가자 중 한 명이 프로세스 소유자로 지정되며 이 비즈니스 프로세스 관리와 관련된 권한과 책임은 다음과 같습니다. 그에게 위임되었습니다. 당연히 이 경우 매트릭스 조직도 발생합니다. 구조이기 때문에 비즈니스 프로세스의 참가자는 기능 책임자와 프로세스 소유자에게 동시에 종속되며, 프로젝트 활동- 프로젝트 매니저이기도 합니다. "하이라이트"는 무엇입니까? 그리고 사실은 우리 얘기 중이야하위 프로세스의 비최적화(기능 관리 방법 지지자의 "나쁜 꿈") 설정에 대해 설명합니다. 이는 전체 비즈니스 프로세스(개별 부분이 아닌)의 최대 최적화를 달성하는 데 도움이 됩니다.
관리에 대한 프로세스 접근 방식은 현재 우리가 중점을 두고 있는 다섯 가지 하위 시스템이 있다는 특징이 있습니다.
전용 비즈니스 프로세스— 시스템 경계 정의가 포함된 제어 개체 자체, 즉 해결해야 할 "문제". 여기에는 소비된 리소스와 획득해야 하는 결과뿐만 아니라 하위 시스템(부서)도 포함됩니다. 직접 참여문제에 대한 해결책이 작동하지 않을 뿐만 아니라 외부 환경도 마찬가지입니다. 예를 들어 레스토랑의 제과 생산(특히 제품이 시설 고객뿐만 아니라 소매 고객에게 판매되는 경우) 또는 일반 IT 아웃소싱에 종사하는 회사의 1C 지원 부서가 될 수 있습니다. 따라서 "경계"가 너무 "좁게" 설정되면 전용 비즈니스 프로세스 프레임워크 내에서는 문제 해결이 불가능하고, 너무 "넓게" 설정되면 관련된 많은 문제를 처리해야 합니다. 우리의 비즈니스 프로세스와 관련이 없는 작업입니다.
KPI( 주요 지표능률)— 비즈니스 프로세스를 관리하기 위한 도구로, 생산성(효과성) 지표와 효율성 지표라는 두 가지 유형으로 나눌 수 있습니다. 첫 번째는 소비자를 위해 적시에 적시에 고품질의 결과를 창출할 수 있는 능력을 측정합니다. 필요 수량, 즉. "옳은 일을 해라." 두 번째는 자원을 최적으로 사용하여 결과를 달성하는 것입니다. "일을 제대로 하고 있어." 효율성과 효율성이 서로 모순되는 것은 당연한 일이므로 합리적인 양의 리소스를 소비하는 대가로 충분한 품질을 얻는 일종의 "황금 평균"을 사용해야 합니다. 동시에, 모든 비즈니스 프로세스에 대해 프로세스 자체의 세부 사항을 다루지 않고도 기준을 정의할 수 있으며 "무엇"과 "무엇"을 결정하기 위해 프로세스의 경계를 수정하고 이에 대한 일반적인 아이디어를 얻는 것으로 충분합니다. 어떻게” 우리는 측정합니다. 그러나 악명 높은 "황금 평균"의 목표 값을 사용하면 모든 것이 훨씬 더 복잡해집니다. 시스템에 어떤 가치가 최적인지 이해하려면 자동화 수준, 수행자의 자격, 기술 및 작업 순서 등을 포함한 비즈니스 프로세스를 철저하게 연구해야 합니다.
비즈니스 프로세스 소유자- 효과성과 효율성에 대한 책임이 있고 이를 달성할 권한을 가진 바로 이 프로세스의 참가자입니다.
- 결과에 최대한 가까워야 한다는 것이 논리적입니다. 비즈니스 프로세스의 출력은 다음과 같습니다. 이 경우 그는 소비자의 요구를 훨씬 더 잘 이해할 것입니다. 이는 비즈니스 프로세스 소유자를 선택하는 첫 번째 기준입니다.
- 소유자를 선택하는 두 번째 기준은 자원의 최적 사용이므로 해당 참가자의 리더십 하에 얼마나 많은 자원이 소비되는지뿐만 아니라 이를 얼마나 효율적으로 사용하는지도 중요합니다.
- 세 번째 기준에는 계층 구조의 공식 수준이 포함됩니다. 기능적 시스템관리 때문에 어떤 경우에도 마찰은 불가피합니다. 특히 전통적인 환경에서는 더욱 그렇습니다. 권위주의적인 스타일관리. 그리고 기능 단위의 책임 경계에 따른 비즈니스 프로세스의 분할과 그에 따른 기능 관리자를 소유자로 임명하는 것은 어떤 식으로든 교차 기능 문제를 해결하지 못하며 실제로 프로세스 접근 방식을 사용해야 합니다. 관리 중.
- 네 번째 기준은 잠재적 소유자의 일반적인 관리 자격입니다. 왜냐하면 잠재적 소유자는 "다양한" 다기능 팀을 관리해야 하기 때문입니다. 관리 분야에 대한 지식과 기술이 없으면 소유자는 팀이 필요한 결과를 생성하도록 "강제"할 수 없습니다.
비즈니스 프로세스 규정네 번째 하위 시스템으로, 다음과 같은 질문에 답하는 문서입니다.
- 비즈니스 프로세스 활동의 목적은 무엇입니까?
- 프로세스의 경계는 어디에 있습니까? 시작과 끝, 참가자는 물론 시스템의 모든 사용 프로세스 다이어그램에서 이 특정 프로세스의 위치는 무엇입니까?
- 이 규정의 적용 범위는 무엇입니까?
- 비즈니스 프로세스 소유자는 누구입니까?
- 계획 및 제어에 어떤 KPI를 사용할 계획입니까?
- 비즈니스 프로세스는 얼마나 상세합니까(자세한 문서가 필요합니까)?
- 본 규정을 변경하는 절차는 무엇입니까?
동기 부여 시스템- 이것은 이름에서 명확한 주요 임무인 다섯 번째이자 마지막 하위 시스템입니다. 프로세스 참가자에게 목표 KPI 값을 달성하도록 동기를 부여하고 프로세스 접근 방식이 적용되는 KPI 비즈니스 프로세스뿐만 아니라 동기 부여 지표도 선택할 수 있습니다. 구현되었지만 더 광범위한 비즈니스 프로세스에도 적용됩니다. 가장 간단한 예는 "채용"입니다. 공석이 생기고 후보자가 고려되었으며 선택한 사람이 출근했습니다. 결과가 나온 것 같으니 유효성이 완성된 것 같습니다. 그러나 범위를 '인재 선발 및 적응'으로 확장하면 단순히 공석을 '채우는 것'이 아니라 팀의 적응 사실과 성공(품질)으로 성과를 평가할 수 있습니다. 그러나 이를 위해서는 고품질 모니터링 시스템뿐만 아니라 진정한 고품질 수정을 위해 편차 원인에 대한 분석도 필요합니다.
관리에 대한 프로세스 접근 방식의 개발 및 구현은 쉽고 노동 집약적 인 작업이 아니므로 예상 결과와 구현 비용의 상관 관계를 기억하면서 가장 문제가 있는 비즈니스 프로세스에만 사용하는 것이 좋습니다. 이 접근법. 또한 "문제" 비즈니스 프로세스를 설명하고 분석하는 과정에서 실질적으로 참가자 간의 정보 교환을 구성합니다. 영감", 이는 비즈니스 프로세스에 대한 이해의 통일성을 이끌어 낼 것입니다. 그리고 이를 통해 체계적, 행동적 성격의 문제의 상당 부분을 해결할 수 있으므로 비즈니스의 모든 하위 시스템을 구현하지 않더라도 프로세스, 관리 시스템의 효율성 및 효율성이 크게 향상될 것입니다. 그리고 결국 그것이 바로 이것이 구현되는 이유입니다.