관리에 대한 프로세스 접근 방식. 경영에 대한 프로세스 접근방식 프로세스 접근방식의 대표적인 것은 다음과 같습니다.
이 접근 방식은 오늘날에도 여전히 사용됩니다. 이는 관리자의 기능을 설명하려고 시도했지만 이를 서로 독립적인 것으로 간주했던 행정학파 지지자들에 의해 처음 제안되었습니다. 프로세스 접근 방식은 관리 기능을 상호 연관하여 고려합니다.
관리는 일련의 지속적으로 상호 연관된 활동입니다. 과정에 지나지 않습니다. 그 자체로 프로세스이기도 한 이러한 조치는 조직의 성공에 매우 중요합니다. 이를 관리 기능이라고 하며, 각각은 일련의 상호 연관된 작업으로 구성되므로 하나의 프로세스입니다. 관리 프로세스는 모든 기능의 총합입니다.
이 접근 방식의 최초 개발은 5가지 원래 기능이 있다고 믿었던 Henri Fayol의 공로로 이루어졌습니다. 그에 따르면 "관리한다는 것은 예측하고 계획하고 조직하고 명령하고 조정하고 통제하는 것을 의미합니다." 다른 저자들은 다른 기능 목록을 개발했습니다. 실제로 거의 모든 관리 작업에는 다른 유사한 목록과 최소한 약간 다른 기능 목록이 포함됩니다.
11. 관리에 대한 체계적인 접근 방식.
1950년대 후반에 시스템 이론을 경영에 적용한 것은 경영학부의 가장 중요한 공헌이었습니다. 시스템 접근 방식은 관리자를 위한 일련의 지침이나 원칙이 아니라 조직 및 관리와 관련된 사고 방식입니다. 시스템 접근 방식이 관리자가 조직을 더 잘 이해하고 목표를 더 효과적으로 달성하는 데 어떻게 도움이 되는지 이해하려면 시스템이 무엇인지 정의해야 합니다.
체계단일 전체를 형성하는 일련의 상호 의존적 요소라고합니다. 전체가 어떤 기능을 수행합니다. 여기서 중요한 것은 요소가 상호의존적이거나 상호작용해야 한다는 것입니다. 다양한 부분이 "전체"로 결합될 수 있지만 이 "전체"는 특정 메커니즘이 형성되기 전까지는 아직 시스템이 아닙니다. 모든 시스템은 더 큰 시스템의 하위 시스템으로 간주될 수 있습니다. 따라서 기화기는 자동차 엔진의 하위 시스템이자 자동차 자체의 하위 시스템입니다.
모든 조직은 시스템이다. 사람은 일반적으로 업무를 수행하는 데 사용되는 기술과 함께 조직의 구성 요소(사회적 구성 요소)이기 때문에 이들을 인간이라고 합니다. 사회기술적 스키 시스템. 생물학적 유기체와 마찬가지로 조직에서도 모든 부분은 상호의존적입니다.
시스템이 어떻게 기능을 수행하는지 이해하기 위해서는 시스템의 모든 요소가 어떻게 서로 연결되어 있는지, 외부 환경을 형성하는 시스템과 어떻게 연결되어 있는지를 알아야 합니다. 시계가 시간을 측정하는 방법을 이해하려면 부품이 서로 연결되는 메커니즘을 연구해야 합니다. 그리고 우리는 그것이 어떻게 사용되는지 이해해야만 시간이 어떻게 표시되는지 이해할 수 있습니다. 시계와 사용자의 관계를 탐구함으로써
이렇게 하면 두 개가 생성됩니다. 중요한 문제. 시스템 경계를 설정하는 방법은 무엇입니까? 해당 하위 시스템은 무엇입니까? 이러한 질문에 대한 답변은 분석 목적에 따라 달라지며, 잘못된 답변은 오류로 이어질 수 있습니다. 선반과 같은 기계의 설계를 예로 들어 보겠습니다. 기계 자체가 하나의 시스템으로 간주된다면 인간 조작자의 물리적 한계에 대한 관심이 부족해집니다. 오늘날 인간공학자들은 "인간-기계" 시스템에 관해 이야기하면서 인간과 기계가 단일 시스템을 형성하는 경우가 많다는 점을 강조합니다. 따라서 핸들, 다이얼 등 기계의 개별 부품은 인간의 생리를 고려하여 설계되어야 합니다. 다른 지역의 예를 들어보겠습니다. 사무실 운영을 분석한 사람들은 사용자의 요구가 완전히 고려되기 위해서는 모든 업무가 하나의 통일체로 간주되어야 한다고 강조합니다. 주문 준비 절차는 여러 부서에서 수행되므로 생산, 상품, 회계 등 주문에 참여하는 모든 부서의 이익이 고려되도록 구성되어야 합니다. - 고려되었습니다. 한 부서에만 초점을 맞춰 이러한 절차를 수행하는 것은 불가능합니다.
시스템적 접근은 조직과 조직을 살펴보려고 시도한다.외부 전체적으로 작동하는 환경.회사는 커뮤니케이션 채널을 통해 서로 연결되고 외부 세계와 연결되는 결정적인 센터의 네트워크로 간주됩니다. 이 접근 방식을 사용하는 조직은 의사 결정, 동기 부여 및 통제에 중점을 둡니다.
수학적 모델링, 사이버네틱스 및 정보 이론의 도움으로 현재 조직 설계의 기초가 될 관리 시스템에 대한 포괄적인 이론을 만들려는 시도가 이루어지고 있습니다. 이 경로에 따른 진전은 지금까지 상당히 완만했지만, 그럼에도 불구하고 조직 구축을 위한 의사결정, 정보 및 커뮤니케이션 네트워크의 근본적인 중요성은 부인할 수 없습니다.
최근에는 '시스템'이라는 단어가 일반 명사가 되어 그 의미를 잃어가고 있습니다. 이제 "시스템 접근 방식"이라는 새로운 용어가 등장했습니다. 실제로 시스템은 구성 요소와 서로에 대한 영향을 연구하여 연구됩니다.
시스템을 사용하여 연구하지 않은 경우 첨가물 1 분석,그리고 기능적으로 분할할 수 없는 전체로서 우리는 이미 그것들을 연구하기 위한 "진정한" 방법론을 개발했을 것입니다.
시스템에는 폐쇄형과 개방형의 두 가지 주요 유형이 있습니다. 폐쇄형 시스템경계가 엄격하게 고정되어 있어 동작이 시스템 주변 환경과 상대적으로 독립적입니다. 시계는 닫힌 시스템의 친숙한 예입니다. 시계를 감거나 배터리를 삽입하면 시계의 상호 의존적인 부품이 연속적이고 매우 정확하게 움직입니다. 그리고 시계에 저장된 에너지원이 있는 한 시계의 시스템은 환경에 영향을 받지 않습니다.
개방형 시스템외부 환경과의 상호작용을 특징으로 한다. 에너지, 정보, 재료는 시스템의 투과성 경계를 통해 외부 환경과 교환되는 대상입니다. 그러한 시스템은 자립적이지 않습니다. 그것은 외부에서 들어오는 에너지, 정보, 재료에 달려 있습니다. 또한, 개방형 시스템은 외부 환경의 변화에 적응할 수 있는 능력을 갖고 있으며 계속해서 기능하려면 그렇게 해야 합니다.
시스템 이론 자체는 관리자에게 시스템으로서 조직의 어떤 요소가 가장 중요한지 알려주지 않으며, 관리 기능에 영향을 미치는 주요 변수를 구체적으로 식별하지 않습니다. 또한 환경의 무엇이 경영에 영향을 미치는지, 환경이 조직 활동의 결과에 어떻게 영향을 미치는지 결정하지 않습니다. 분명히 관리자는 시스템 이론을 관리 프로세스에 적용하기 위해 시스템으로서 조직의 변수가 무엇인지 알아야 합니다. 변수와 변수가 조직의 효율성에 미치는 영향을 결정하는 것은 시스템 이론의 논리적 연속인 상황적 접근 방식의 주요 기여입니다.
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소개..........................................................................................................................3
1. 경영에 대한 프로세스 접근방식...................................................................................4
2. 비즈니스 프로세스 설명.......................................................................10
3. 비즈니스 프로세스 모델링..........................................................................17
결론..........................................................................................................23
참고문헌..........................................................................25
소개
비즈니스 프로세스는 비즈니스 효율성을 높이는 강력한 도구 중 하나입니다. 비즈니스 프로세스를 기술하는 기술은 모든 비즈니스 운영의 투명성을 보장하고 분석을 가능하게 합니다. 가능한 결과작업의 한 단계 또는 다른 단계에서 오류가 발생하면 적시에 오류를 찾아서 수정하십시오. 비즈니스 프로세스를 통해 서로 다른 부서 간의 상호 작용(각 단계에서 무엇을, 누구에게, 왜 이전하거나 수락하는지)을 이해할 수 있습니다. 비즈니스 프로세스의 주요 속성은 유한하고 상호 연결되어 있다는 것입니다.전체 관계에 의해 결정되는 행동,동기 , 특정 결과를 얻기 위해 공통의 이익을 위해 시스템으로 통합된 유한한 주체 및 객체 집합 내의 제한 및 자원은 시스템 자체에 의해 소외되거나 소비됩니다.
목적 테스트 작업비즈니스 프로세스에 대한 소개뿐만 아니라 설명, 모델링 및 관리에 대한 프로세스 접근 방식을 분석합니다. 자율 학습문학적 출처.
1. 경영에 대한 프로세스 접근방식
우리는 반응 속도가 전부는 아니더라도 많은 부분을 결정하는 세상에 살고 있습니다. 이는 특히 비즈니스에 해당됩니다. 생존하려면 회사는 가능한 한 빨리 새로운 모든 것에 적응하고 관리 및 기동성이 있어야 합니다. 소규모 회사에서는 모든 직원이 눈에 띄고 관리자가 개인적으로 많은 일을 할 수 있습니다. 대기업에서는 모든 것이 훨씬 더 복잡합니다. 직원이 500명, 심지어 100명인 기업에서는 직원 개개인을 통제하는 것이 불가능합니다. 관리에 대한 구조 프로세스 접근 방식.
프로세스 접근 방법 -이는 지난 세기 80년대에 최종적으로 형성된 경영개념 중 하나이다. 이 개념에 따르면 조직의 모든 활동은 일련의 프로세스로 간주됩니다. 관리하려면 프로세스를 관리해야 합니다.프로세스 접근 방법핵심 요소 중 하나가 되었습니다.품질 향상.
프로세스 접근법이 사용하는 주요 개념은 프로세스 개념입니다. 다양한 정의가 있지만 가장 일반적으로 사용되는 정의는 표준입니다. ISO 9001. " 프로세스는 입력을 출력으로 변환하는 일련의 상호 연관되고 상호 작용하는 활동입니다." 이 정의에 반영되지 않은 프로세스의 중요한 구성 요소는 작업의 체계성입니다. 프로세스 활동은 무작위가 아닌 반복적이어야 합니다.
프로세스 접근 방식은 조직 내 수평적 연결을 창출하는 것을 목표로 개발 및 적용되었습니다. 하나의 프로세스에 참여하는 부서와 직원은 프로세스 내에서 독립적으로 업무를 조정하고 고위 경영진의 참여 없이 발생하는 문제를 해결할 수 있습니다. 관리에 대한 프로세스 접근 방식을 통해 새로운 문제를 보다 신속하게 해결하고 결과에 영향을 미칠 수 있습니다. 같지 않은 기능적 접근, 프로세스 관리를 통해 각 부서의 업무가 아닌 조직 전체의 결과에 집중할 수 있습니다. 프로세스 접근 방식은 조직 구조의 개념을 변화시킵니다. 주요 요소는 프로세스입니다. 프로세스 접근 방식의 원칙 중 하나에 따라 조직은 부서가 아닌 프로세스로 구성됩니다.
프로세스 접근 방식은 몇 가지 원칙을 기반으로 합니다. 이러한 원칙을 도입하면 업무 효율성이 크게 향상될 수 있지만 동시에 높은 수준의 요구 사항도 필요합니다. 기업 문화. 기능 관리에서 프로세스 관리로 전환하려면 직원들이 서로 다른 부서에 속하더라도 지속적으로 함께 작업해야 합니다. 프로세스 접근 방식에 포함된 원칙의 "실행 가능성"은 이러한 공동 작업이 어느 정도 보장될 수 있는지에 따라 달라집니다.
프로세스 관리를 구현할 때 다음 원칙을 준수하는 것이 중요합니다.
프로세스 상호 연결의 원리. 조직은 프로세스의 네트워크입니다. 프로세스는 작업이 이루어지는 모든 활동입니다. 조직의 모든 프로세스는 서로 연결되어 있습니다.
프로세스 수요의 원리. 각 프로세스에는 목적이 있어야 하며 그 결과에 대한 수요가 있어야 합니다. 프로세스의 결과에는 내부 또는 외부의 자체 소비자가 있어야 합니다.
프로세스 문서화의 원리. 프로세스 활동은 문서화되어야 합니다. 이를 통해 프로세스를 표준화하고 프로세스를 변경하고 더욱 개선하기 위한 기반을 확보할 수 있습니다.
공정 제어 원리. 모든 프로세스에는 프로세스의 경계를 정의하는 시작과 끝이 있습니다. 각 프로세스에 대해 주어진 경계 내에서 프로세스와 그 결과를 특징짓는 지표가 결정되어야 합니다.
프로세스에 대한 책임의 원칙. 다양한 전문가와 직원이 프로세스에 참여할 수 있지만 프로세스와 결과에 대한 책임은 한 사람에게 있습니다.
프로세스 접근 방식은 핵심 요소가 존재한다는 것을 전제로 하며, 이것이 없으면 조직에서 구현할 수 없습니다.
이러한 핵심 요소는 다음과 같습니다.
프로세스 입력;
프로세스 출력;
자원;
프로세스 소유자;
프로세스 소비자 및 공급자
프로세스 지표.
그림 1. 프로세스 접근 방식의 요소
입구 프로세스는 작업 실행 중에 변경되는 요소입니다. 프로세스 접근 방식에서는 자재, 장비, 문서, 다양한 정보, 인력, 재정 등을 입력으로 고려합니다.출구 프로세스는 조치가 취해질 것으로 예상되는 결과입니다. 결과물은 물질적 제품일 수도 있고 다양한 유형의 서비스나 정보일 수도 있습니다.자원 프로세스에 필요한 요소입니다. 입력과 달리 리소스는 프로세스 중에 변경되지 않습니다. 프로세스 접근 방식은 장비, 문서, 재정, 인력, 인프라, 환경 등과 같은 리소스를 정의합니다.
프로세스 소유자프로세스 접근 방식에서는 이 개념을 가장 중요한 개념 중 하나로 소개합니다. 각 프로세스에는 고유한 소유자가 있어야 합니다. 주인은 자기 마음대로 할 수 있는 사람이다. 필요한 금액프로세스의 최종 결과(출력)에 대한 리소스 및 책임을 집니다.
각 프로세스에는 다음이 있어야 합니다.공급자와 소비자. 공급자는 프로세스의 입력 요소를 제공하고 소비자는 출력 요소를 받는 데 관심이 있습니다. 프로세스에는 외부 및 내부 공급자와 소비자가 모두 있을 수 있습니다. 프로세스에 공급자가 없으면 프로세스가 실행되지 않습니다. 프로세스에 소비자가 없으면 해당 프로세스는 수요가 없습니다.프로세스 지표운영에 관한 정보를 얻고 적절한 조치를 취하는 데 필요합니다. 경영 결정. 프로세스 지표는 프로세스 자체와 그 결과(출력)를 특성화하는 일련의 정량적 또는 정성적 매개변수입니다.
프로세스 접근 방식은 조직 업무에서 수평적 연결을 생성하므로 기능적 접근 방식에 비해 많은 이점을 얻을 수 있습니다.
프로세스 접근 방식의 주요 장점은 다음과 같습니다.
프로세스 내에서 다양한 부서의 활동을 조정합니다.
프로세스 결과에 대한 오리엔테이션
조직의 효과성과 효율성을 높입니다.
결과 달성을 위한 조치의 투명성
결과의 예측 가능성 향상
목표 프로세스 개선을 위한 기회 식별
기능 부서 간의 장벽을 제거합니다.
불필요한 수직적 상호작용을 줄입니다.
청구되지 않은 프로세스 제거
시간과 재료비를 절감합니다.
프로세스 접근 방식은 조직의 업무를 개선하기 위한 몇 가지 대중적이고 매우 효과적인 개념의 기초가 됩니다. 오늘날 프로세스 접근 방식을 운영 효율성 향상을 위한 주요 접근 방식으로 사용하는 네 가지 영역으로 구분할 수 있습니다.
이러한 영역에는 다음이 포함됩니다.
종합적인 품질관리(TQM) . 이는 조직의 제품, 프로세스 및 관리 시스템의 품질을 지속적으로 개선하는 개념입니다. 조직의 업무는 고객 만족을 기반으로 합니다.
지속적인 프로세스 개선(지속적인 개선 프로세스). 이는 모든 구성 요소 전반에 걸쳐 프로세스의 사소하지만 지속적인 개선을 제공하는 개념입니다. 가장 잘 알려진 접근 방식은 다음과 같습니다. 지속적인 개선프로세스는 일본식 접근 방식입니다." Kaizen"(카이젠);
비즈니스 프로세스 개선(비즈니스 프로세스 개선) 또는비즈니스 프로세스 관리(비즈니스 프로세스 관리). 이는 조직이 비즈니스 프로세스를 최적화하여 효율성을 높이도록 돕는 것을 목표로 하는 접근 방식입니다. 프로세스 변경은 점진적으로 수행되지만 항상 체계적으로 수행됩니다.
업무 프로세스 재 설계 (업무 프로세스 재 설계).이러한 접근 방식은 20세기 90년대 초반에 나타났습니다. 이는 기존 프로세스에 대한 재고와 급격한 변화(재설계)를 기반으로 합니다. 위의 세 가지 접근 방식과 달리 리엔지니어링에는 프로세스의 급격한 변화가 포함됩니다. 또한 이 접근 방식에서는 사용에 중점을 둡니다. 정보 기술.
2. 업무 프로세스 설명
사업과정 - 이는 특정 기술을 사용하여 입력을 소비자에게 가치 있는 출력으로 변환하는 안정적이고 목적이 있는 일련의 상호 연관된 활동입니다(MS ISO 9000:2000 표준).
그림 2는 범용 프로세스 블록 다이어그램을 보여줍니다. 단순함에도 불구하고 프로세스 접근 방식을 구현하는 방법론의 관점에서 이는 매우 중요합니다. 자주 사용되는 "비즈니스 프로세스는 순차적 작업의 집합입니다"라는 정의는 비즈니스 프로세스의 개념을 지나치게 단순화하고 작업 흐름도(작업)를 개발하는 작업에만 중점을 둡니다. 회사 경영진이 프로세스 접근 방식을 기반으로 경영 시스템을 구축하려는 경우 프로세스에 대한 지나치게 단순화된 이해와 프로세스 접근 방식 구현을 사용할 수 없습니다.
그림 2. 범용 비즈니스 프로세스 블록 다이어그램
프로세스의 개념에는 다음이 포함됩니다.
프로세스 소유자- 경영진, 처분 프로세스 자원을 보유하고 특정 권리를 부여받으며 책임과 권한의 명확한 영역을 갖습니다.
공정 기술- 입력을 출력으로 변환하는 활동을 수행하는 절차
프로세스 표시 시스템- 제품 지표, 프로세스 효율성 지표, 고객 만족도 지표
프로세스 제어- 프로세스 데이터를 분석하고 관리 결정을 내리는 프로세스 소유자의 활동
프로세스 자원- 정보와 물질적 자원, 프로세스 소유자가 프로세스에 대한 작업을 계획하는 동안 배포하고 프로세스 효율성(달성된 결과에 대한 지출된 리소스 비용의 비율)을 계산할 때 고려합니다.
각 프로세스는 회사 내부와 외부 조직 모두에서 수행되는 특정 프로세스 시스템에 내장되어 있습니다. 프로세스에 대한 요구 사항은 해당 프로세스보다 상위에 있는 경영진(그림 2의 "상위 경영진")에 의해 결정됩니다. 제어 정보(주문, 계획, 규제 문서 등)가 프로세스 입력에 입력됩니다. 활동을 수행하고 보고 기간이 끝나면 고위 경영진은 보고 정보를 받습니다. 프로세스의 결과는 그림 2의 출력으로 지정된 제품(서비스)입니다. 소비자는 이를 받아 프로세스의 일부로 다른 제품으로 변형하는 데 사용합니다. 비즈니스 프로세스의 참조 모델을 사용하여 "다른 사람의" 프로세스를 복사하려는 시도는 분명히 실패할 운명입니다. 각 조직의 프로세스 관리 시스템은 고유한 노하우로, 특정 환경에서 작동하며 변화하는 조건에 따라 변경됩니다. 엔터프라이즈 관리 시스템을 복사하고 복제하는 것은 조직이 유사하고 복제 가능한 부서 또는 사업 단위의 네트워크를 생성하는 경우에만 의미가 있습니다.
비즈니스 프로세스에 대한 설명다이어그램의 텍스트, 표 또는 그래픽 표현비즈니스 프로세스 . 이는 원칙적으로 회사의 비즈니스 분석가에 의해 수행되며 서비스를 제공합니다. 첫 단계비즈니스 프로세스의 모델링 및 최적화.
비즈니스 프로세스를 설명하는 방법에는 여러 가지가 있으며 그 중 두 가지 표준을 구별해야 합니다.데이터 흐름도 및 작업 흐름도 데이터 흐름 및 작업 흐름 다이어그램.
비즈니스 프로세스를 설명하는 절차에는 다음이 포함됩니다.
- 비즈니스 프로세스 환경에 대한 설명(1차 및 2차 입력 및 출력, 내부 및 외부 공급자 및 계약자)
- 비즈니스 프로세스 구조에 대한 설명:
- 상호 작용 단위의 지정,
- 각 작업의 내용을 정의하고,
- 직원 간의 책임 분배,
- 작업 완료 기한 지정,
- 들어오고 나가는 문서의 결정뿐만 아니라 모든문서 흐름프로세스별로.
비즈니스 프로세스에는 수평적 및 수직적 설명이 있습니다.
수직 설명의 경우 비즈니스 프로세스 트리의 활동과 해당 계층 순서만 표시됩니다. 이 경우 상위 작업과 하위 작업 사이에는 수직 링크만 있습니다.
비즈니스 프로세스에 대한 수평적 설명은 이러한 작업이 어떻게 상호 연결되어 있는지, 어떤 순서로 수행되는지, 어떤 정보와 정보가 있는지 보여줍니다. 물질의 흐름그 사이를 이동합니다. 이 경우 프로세스를 구성하는 다양한 작업 간의 비즈니스 프로세스 모델에 수평적 연결이 나타납니다(그림 2).
조직 설계 전문가는 비즈니스 프로세스를 설명할 때 다양한 용어를 사용합니다. 예를 들어, 일부 사람들은 비즈니스 프로세스에 대한 수직적 설명을 활동의 기능적 설명이라고 부르고, 수평적 설명을 프로세스 설명 또는 단순히 비즈니스 프로세스에 대한 설명이라고 부릅니다.
현재 설명에는 세 가지 주요 방법이 있습니다(그림 3).
그림 2. 비즈니스 프로세스의 수평적 및 수직적 설명
그림 3. 비즈니스 프로세스를 설명하는 방법
첫 번째 방법은 비즈니스 프로세스를 텍스트로 순차적으로 설명하는 것입니다. 비즈니스 프로세스의 일부에 대한 텍스트 설명의 예는 다음 텍스트입니다.판매 계약그리고 법무 부서와 협력합니다." 많은 러시아 기업은 규제 문서를 개발하여 활동에 활용하고 있으며, 그 중 일부는 프로세스 규정이며 비즈니스 프로세스에 대한 텍스트 설명을 나타냅니다. 회사 활동을 분석하고 최적화하기 위한 목적으로 이는 다음과 같습니다. 사실 텍스트 형식으로 비즈니스 프로세스를 설명하는 것은 체계적으로 검토하고 분석하는 것이 불가능합니다. 예를 들어 사람이 규정을 읽고 마지막에 도달하면 텍스트 정보가 순차적으로 인식됩니다. 비즈니스 프로세스는 인간의 의식이 텍스트 정보를 인식하고 분석할 때 이미지로만 효과적으로 작동할 수 있도록 설계되었기 때문에 항상 문서의 시작 부분을 잊어버립니다. 추가 시간과 정신적 노력이 필요한 여러 이미지.비즈니스 프로세스에 대한 텍스트 설명을 사용할 때 활동을 최적화하기 위한 의사결정의 생산성과 품질에 대해 많은 기대가 필요하며, 이는 특히 그룹이 결정을 내릴 때 더욱 두드러집니다.
한때 정보 기술 전문가들은 비즈니스 프로세스를 설명하는 보다 구조화된 접근 방식을 개발했습니다. 그들은 비즈니스 프로세스를 각 열과 행이 특정한 의미를 갖는 구조화된 테이블의 셀로 나눌 것을 제안했습니다. 이 테이블은 읽기 쉽고 비즈니스 프로세스에서 누가 무엇을 담당하는지, 어떤 순서로 작업이 수행되는지 이해하기 쉽고 그에 따라 비즈니스 프로세스를 분석하기가 더 쉽습니다. 비즈니스 프로세스를 설명하는 표 형식은 텍스트 형식보다 더 효과적이며 현재 정보 기술 전문가가 자동화 작업에 적용되는 비즈니스 프로세스를 설명하기 위해 적극적으로 사용하고 있습니다.
최근에는 그래픽 접근 방식이 집중적으로 개발되어 비즈니스 프로세스를 설명하는 데 사용되기 시작했습니다. 다음과 같이 인식됩니다. 그래픽 방법회사 활동의 설명, 분석 및 최적화와 관련된 문제를 해결하는 데 가장 큰 효율성을 갖습니다.
비즈니스 프로세스를 설명하는 첫 번째 단계는 비즈니스 프로세스의 입력 및 출력 집합을 나타내며 공급자와 고객을 나타내는 환경을 설명하는 것입니다. 프로세스의 공급자와 클라이언트는 내부일 수도 있고 외부일 수도 있습니다. 내부 공급업체와 고객은 해당 비즈니스 프로세스가 상호 작용하는 회사의 부서 및 직원입니다. 입력, 출력, 공급업체 및 고객을 설명함으로써 수평적 비즈니스 프로세스 설명을 통해 비즈니스 프로세스와 그 경계를 보다 명확하게 설명할 수 있습니다. 이는 수직 설명에 비해 장점 중 하나입니다.
비즈니스 프로세스 환경을 설명할 때 그림 4에 표시된 그래픽 다이어그램을 구성하는 것이 좋습니다.
그림 4. 비즈니스 프로세스 환경 다이어그램
비즈니스 프로세스 환경을 설명할 때 입력과 출력은 기본 및 보조의 두 가지 유형으로 구분되어야 합니다. 이 분할로 인해 기본 및 보조 입력은 물론 기본 및 보조 출력도 생성됩니다. 비즈니스 프로세스 환경을 설명할 때 표시된 입력 및 출력은 외부입니다.
회사가 근무 방식을 사용하는 경우<на склад>, 그런 다음 먼저 무슨 일이 일어나는지에 대한 질문, 즉 제품 구매 또는 판매에 대한 두 가지 상황에 따라 두 가지 다른 답변이 제공될 수 있습니다. 특정 제품의 재고가 있으면 판매보다 구매가 더 중요합니다. 고객이 연락했을 때 재고가 없는 제품이 있고 고객이 구매가 완료될 때까지 기다릴 준비가 되어 있는 경우 판매 프로세스는 구매보다 먼저 시작되어 나중에 종료됩니다. 따라서 이러한 비즈니스 프로세스 및 유사한 프로세스를 설명할 때 작업의 시간 순서에 초점을 맞추지 않는 DFD 표준을 사용하는 것이 좋습니다.
비즈니스 프로세스에 대한 설명은 프로젝트에서 가장 노동 집약적인 단계 중 하나이며 많은 시간뿐만 아니라 프로세스 분석에 대한 깊고 사려 깊은 접근 방식도 필요합니다. EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio 등 다양한 도구를 사용하여 프로세스를 설명할 수 있습니다. 가장 중요한 것은 완성된 다이어그램이 이해 가능하고 프로세스의 본질을 반영한다는 것입니다. 이 경우 기업 경제 및 경영 분야에 대한 충분한 교육 수준과 유사한 프로젝트 수행에 대한 충분한 경험을 보유해야 하는 프로젝트 관리자 및 외부 분석가의 자격이 중요합니다.
3. 비즈니스 프로세스 모델링
"비즈니스 프로세스 모델링"이라는 개념은 기업 관리의 포괄적인 자동화를 위해 설계된 복잡한 소프트웨어 제품의 출시와 동시에 대부분의 분석가의 일상 생활에 들어왔습니다. 비즈니스 프로세스 모델링을 사용하면 기업 전체의 운영 방식뿐만 아니라 기업과 상호 작용하는 방식도 분석할 수 있습니다. 외부 조직, 고객 및 공급업체뿐만 아니라 각 개별 작업장에서 활동이 어떻게 구성되는지도 알 수 있습니다.
"비즈니스 프로세스 모델링"의 개념을 정의하는 데는 여러 가지 접근 방식이 있습니다.
비즈니스 프로세스 모델링은 관리자가 일반 직원의 작업 방식을 알 수 있고 일반 직원이 동료의 작업 방식과 모든 활동의 최종 결과가 무엇인지 알 수 있도록 하는 기업의 비즈니스 프로세스에 대한 설명입니다.
비즈니스 프로세스 모델링은 효과적인 치료법기업 활동을 개선할 기회를 모색합니다.
비즈니스 프로세스 모델링은 기업 활동 재구성의 다양한 단계에서 발생하는 위험을 예측하고 최소화할 수 있는 도구입니다.
비즈니스 프로세스 모델링은 개별적으로 수행된 각 프로세스와 함께 수행된 기업의 모든 비즈니스 프로세스에 대한 비용 견적을 제공할 수 있는 방법입니다.
현대 기업지속적으로 활동을 개선해야합니다. 이를 위해서는 새로운 기술과 비즈니스 수행 방법의 개발, 최종 운영 결과의 품질 향상, 물론 기업 활동을 관리하고 조직하는 새롭고 더 효과적인 방법의 도입이 필요합니다.
비즈니스 프로세스는 생산자 자원을 소비하고 가치를 창출하며 결과를 소비자에게 전달하는 논리적이고 순차적이며 상호 연결된 일련의 활동입니다. 조직이 비즈니스 프로세스를 최적화하도록 유도하는 주요 이유 중에는 비용 절감이나 생산주기 기간, 소비자와 국가가 부과하는 요구 사항, 품질 관리 프로그램 도입, 회사 합병, 조직 내 모순 등이 있습니다. .
비즈니스 프로세스 모델링은 기업 활동을 최적화하는 방법을 찾는 효과적인 수단, 기업 재구성의 다양한 단계에서 발생하는 위험을 예측하고 최소화하는 수단입니다. 이 방법을 사용하면 각 개별 프로세스와 조직의 모든 비즈니스 프로세스에 대한 비용 견적을 전체적으로 제공할 수 있습니다.
비즈니스 프로세스 모델링 결정은 일반적으로 그림 5에 제시된 이유로 이루어집니다.
그림5. 비즈니스 프로세스 모델링을 결정한 이유
비즈니스 프로세스 모델링은 회사 활동의 여러 측면에 영향을 미칩니다.
조직 구조의 변화;
부서 및 직원의 기능 최적화;
관리자의 권리와 책임 재분배;
내부의 변화 규제 문서그리고 운영 기술.
시뮬레이션의 목적받은 정보의 분석 처리에보다 편리한 시각적 그래픽 형식으로 회사 및 비즈니스 프로세스에 대한 지식을 체계화하는 것입니다. 모델은 조직의 비즈니스 프로세스 구조, 구현 세부 사항 및 문서 흐름 순서를 반영해야 합니다.
조직의 비즈니스 프로세스 모델링에는 구조적 단계와 세부적 단계의 두 가지 단계가 포함됩니다. 구조적조직의 비즈니스 프로세스 모델링은 BPwin 툴킷을 사용하여 IDEF0 표기법으로 수행하거나 Rational Rose 툴킷을 사용하여 UML에서 수행할 수 있습니다. 상세한 모델링은 UML에서 수행됩니다.
구조 모델링 단계에서 모델은 다음을 반영해야 합니다.
기존 조직 구조;
모델링된 비즈니스 프로세스를 실행하는 데 사용되며 문서 흐름 모델링에 필요한 문서 및 기타 개체(주요 의미에 대한 설명 포함)
보다 일반적인 그룹부터 개인 비즈니스 프로세스까지의 계층 구조를 반영하는 비즈니스 프로세스의 구조
행위자 간 문서(데이터, 자료, 리소스 등)의 생성 및 이동 순서를 반영하는 최종 비즈니스 프로세스에 대한 상호 작용 다이어그램.
상세한 비즈니스 프로세스 모델링은 동일한 모델에서 수행되며 필요한 세부 사항을 반영해야 하며 조직 활동에 대한 명확한 그림을 제공해야 합니다.
상세한 비즈니스 프로세스 모델에는 다음이 포함되어야 합니다.
반영하는 일련의 선례 가능한 옵션비즈니스 프로세스를 "있는 그대로" 수행합니다.
비즈니스 프로세스의 순서를 자세히 설명하는 활동 다이어그램
문서 흐름 패턴을 반영하는 상호 작용 다이어그램.
회사의 비즈니스 프로세스 모델링은 다양한 문제를 해결하는 것을 목표로 할 수 있습니다.
비즈니스 프로세스의 결과를 정확하게 결정하고 비즈니스에 대한 가치를 평가합니다. 비즈니스 프로세스를 구성하는 일련의 작업을 결정합니다. 수행해야 할 작업 및 활동 세트를 명확하게 정의하는 것은 프로세스를 자세히 이해하는 데 매우 중요합니다.
작업 순서를 결정합니다. 하나의 비즈니스 프로세스 내의 작업은 순차적으로 또는 병렬로 수행될 수 있습니다. 분명히, 가능하다면 병렬 실행을 통해 다음을 줄일 수 있습니다. 총 시간프로세스를 실행하여 효율성을 높입니다.
별도의 책임 영역: 특정 작업이나 프로세스를 전체적으로 수행할 책임이 있는 회사의 직원 또는 부서를 결정하고 추적합니다.
비즈니스 프로세스에 사용되는 리소스를 결정합니다. 누가 어떤 자원을 어떤 활동에 사용하고 있는지 정확히 알면 계획과 최적화를 통해 자원 효율성을 높일 수 있습니다.
프로세스에 참여하는 직원과 회사 부서 간의 상호 작용의 본질을 이해하고 이들 간의 의사 소통의 효율성을 평가하고 향상시킵니다.
프로세스 중 문서의 움직임을 확인하세요. 비즈니스 프로세스에서는 다양한 문서(종이 또는 전자 형식)를 생성하고 소비합니다. 문서나 정보의 흐름이 어디서 오고 어디로 가는지 이해하고, 이동이 최적인지, 모두 정말 필요한지 판단하는 것이 중요합니다.
나중에 프로세스를 최적화하는 데 사용될 잠재적인 병목 현상과 프로세스 개선 기회를 식별합니다.
ISO 9000과 같은 품질 표준을 구현하고 성공적으로 인증을 획득하는 것이 더 효율적입니다.
비즈니스 프로세스 모델을 사용하여 신입사원을 안내하세요.
고객, 공급업체, 파트너 등 외부 환경과의 상호 작용 자동화를 포함하여 비즈니스 프로세스를 전체 또는 개별 단계로 효과적으로 자동화합니다.
회사의 비즈니스 프로세스 전체를 이해한 후 기업 활동 전체를 이해하고 설명합니다.
결과적으로, 회사의 비즈니스 프로세스를 모델링할 때 주요 작업은 "있는 그대로" 모델을 구축하기 위해 기존 프로세스를 설명하는 것입니다. 이를 위해서는 프로세스에 대해 사용 가능한 모든 정보를 수집해야 하며, 일반적으로 해당 정보는 프로세스에 직접 관련된 회사 직원만이 완전히 소유합니다. 따라서 업무 프로세스에 참여하는 모든 직원을 대상으로 상세한 조사(인터뷰)가 필요하게 되었습니다. 부서장과 관리자가 제공하는 프로세스 정보에만 국한될 수 없다는 점을 강조해야 합니다. 일반적으로 설명되는 비즈니스 프로세스의 틀 내에서 직접 작업을 수행하는 직원과의 대화를 통해서만 프로세스가 실제로 어떻게 작동하는지에 대한 적절한 아이디어를 얻을 수 있습니다. "있는 그대로" 모델을 구축할 때 첫 번째 질문은 해당 비즈니스 프로세스의 결과에 관한 것입니다. 회사의 효율성을 위한 이 개념의 중요성에도 불구하고 비즈니스 프로세스 결과에 대한 명확한 공식을 얻는 것이 쉽지 않은 경우가 있습니다. 결과를 결정한 후에는 프로세스를 구성하는 일련의 작업을 이해해야 합니다. 일련의 작업은 다양한 추상화 수준에서 모델링됩니다. 최상위 수준에는 프로세스의 가장 중요한 단계만 표시됩니다. 그런 다음 각 상위 수준 단계(하위 프로세스)가 분해됩니다. 수집된 정보를 기반으로 일반적인 또는 최적의 프로세스 실행 모델이 구축되고 실행에 실패할 수 있는 시나리오가 결정됩니다. 다양한 실패(예외 예외)는 최적의 프로세스 흐름을 방해할 수 있으므로 예외를 "처리"하는 방법, 즉 예외가 발생할 경우 어떤 조치를 취할 것인지 지정해야 합니다.
결론
연구한 자료를 바탕으로 저자는 비즈니스 프로세스가 창조를 목표로 하는 일련의 상호 연관된 활동 또는 작업이라고 결론지었습니다. 특정 제품또는 소비자 서비스. 비즈니스 프로세스는 소비자의 요구에서 시작하여 만족으로 끝납니다. 그는 될 수 있습니다분해된 자체 속성을 갖고 있지만 주요 비즈니스 프로세스의 목표를 달성하는 것을 목표로 하는 여러 하위 프로세스로 나뉩니다. 저는 경영에 대한 프로세스 접근 방식을 통해 관리자가 진정으로 부가가치를 창출하는 회사 활동의 핵심 프로세스와 결과를 식별하고 관리할 수 있다는 것을 배웠습니다. 또한 기능 부서의 서로 다른 작업을 통합하고 단일 결과를 향한 노력을 지시합니다. 프로세스 원칙을 바탕으로 구축된 회사는 더 유연하고 적응력이 뛰어납니다. 프로세스 기반 관리를 통해 “누가 무엇을 담당하는지”, 각 작업이 최종 결과에 어떤 영향을 미치는지 정확하게 알 수 있습니다. 프로세스 기반 관리로 부서 간 수평적 연결의 효율성이 향상됩니다. 비즈니스 프로세스 설명 기술은 회사의 모든 운영을 투명하고 이해하기 쉽게 만들고 운영을 분석하고 실패로 이어지는 문제를 찾을 수 있도록 해줍니다. 결과적으로 프로세스 접근 방식은 신입 직원의 적응을 크게 단순화하고 회사 작업의 인적 요소에 대한 의존도를 줄입니다. 중요한 것은 프로세스 시스템운영 비용 관리가 단순화됩니다. 따라서 현대 러시아 경영의 많은 문제는 프로세스 중심 접근 방식과 비즈니스 프로세스 관리 도구를 사용하여 해결할 수 있습니다. 이 기술은 회사의 질서를 회복하고 프로세스 개선을 위한 메커니즘을 마련할 수 있기 때문에 오늘날 매우 인기가 있습니다. 또한 다양한 방법을 사용하여 비즈니스 프로세스를 모델링할 수 있다는 사실도 알게 되었습니다. "비즈니스 프로세스 모델링"이라는 개념은 기업 관리의 포괄적인 자동화를 위해 설계된 복잡한 소프트웨어 제품의 시장 출시와 동시에 대부분의 분석가의 일상 생활에 들어왔습니다. 이러한 시스템은 항상 회사 활동에 대한 심층적인 프로젝트 전 조사를 의미합니다. 이 검토 결과는 활동 관리의 병목 현상을 제거하기 위한 개별 지점의 권장 사항을 제시하는 전문가 의견입니다.
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회사의 비즈니스 프로세스를 모델링하기로 결정한 이유
회사의 광범위한 개발 경로가 고갈되었습니다.
회사 활동의 "기술적 투명성" 상실;
변화와 발전의 필요성을 깨닫고 미래를 내다보는 회사 경영진의 입장입니다.
활동 영역 확장을 통한 회사 사업의 상당한 성장;
예
프로세스 접근 방법– 관리를 상호 연관된 관리 기능의 연속적인 순서로 간주합니다.
시스템 접근– 조직의 무결성과 관리 프로세스, 조직과 환경의 불가분의 연결, 조직의 성취 및 변화하는 환경에서의 수많은 목표에 관심이 집중됩니다.
상황적 접근– 다양한 관리 방법과 접근 방식의 적합성은 상황에 따라 결정된다는 사실에 중점을 둡니다. 조직마다 내부 요인과 외부 요인이 매우 다양하기 때문에 단일한 요인은 없습니다. 가장 좋은 방법조직을 관리합니다. 에서 가장 효과적인 방법은 특정 상황주어진 상황에 가장 적합한 방법입니다.
프로세스 접근 방법.경영을 일련의 상호 연관된 관리 기능으로 보는 프로세스 접근 개념은 경영 사고의 발전에 중요한 전환을 가져왔습니다. 오늘날에도 여전히 널리 사용되고 있습니다.
프로세스 접근 방식은 관리 기능을 개발한 행정(기능) 경영 학교의 지지자들에 의해 처음 제안되었습니다.
다양한 작성자가 관리 프로세스를 기능으로 세분화하는 정도는 관리 연구에 채택된 접근 방식과 해결되는 문제의 본질에 따라 다릅니다. 가장 일반적으로 인용되는 기능은 계획, 조직, 지시(명령), 동기 부여, 지시, 조정, 제어, 의사소통, 연구, 평가, 의사 결정, 채용, 대표 및 거래 협상 또는 성사입니다.
프로세스 접근 방식의 일반적인 특징은 가장 중요한 유형의 관리 활동을 모든 조직에 적용할 수 있는 소수의 기능으로 결합하는 데 기반을 두고 있습니다. 미국 경영관리 프로세스를 네 가지 주요 기능으로 나눕니다. : 계획, 조직, 동기부여 및 통제 . 이러한 관리 기능은 의사소통과 의사결정의 연결 프로세스를 통해 상호 연결됩니다. 경영(리더십)의 기능은 경영에서 독립적인 활동 영역으로 간주됩니다.
을 통해 계획공통 목표가 설정되고 이러한 목표를 달성하기 위해 조직의 모든 구성원의 노력이 조정됩니다. 동시에 두 가지 이유로 계획 프로세스의 연속성이 보장되어야 합니다. 첫째, 특정 목표를 달성하면 조직은 새로운 목표를 설정하고, 둘째, 환경 변화로 인한 미래의 끊임없는 불확실성으로 인해 가능한 오류목표의 초기 결정 중에 허용됩니다.
기능 조직직원 간의 효과적인 업무 분배를 위한 특정 구조를 만드는 것으로 구성되며, 이는 목표 달성을 위한 기업 전략의 구현과 환경과의 상호 작용에 따른 계획의 구현을 보장해야 합니다.
기능 동기 부여직원의 요구를 결정하고 이를 통해 이러한 요구를 충족할 수 있는 조건을 제공하는 것입니다. 잘 했어. 동시에 동기부여 기능의 임무는 근로자가 자신에게 위임된 책임과 계획에 따라 업무를 수행하도록 보장하는 것입니다.
기능 제어조직의 목표를 달성하기 위한 조건을 제공하는 프로세스로 간주됩니다. 결론은 생산 과정에서 주어진 작업 계획에서 벗어나는 일이 발생할 수 있다는 것입니다. 조직에 심각한 피해가 발생하기 전에 계획 실행에서 편차를 찾아 제거하는 것이 제어 기능의 주요 임무입니다.
결정하기- 이것은 가능한 조치에 대한 대체 옵션 중 하나를 리더가 선택하여 무엇을 어떻게 계획하고, 조직하고, 동기를 부여하고 통제할지를 나타냅니다.
의사소통사람들 사이의 정보 교환 과정입니다. 조직은 사람들 사이의 구조화된 관계 유형이므로 조직의 기능은 의사소통의 질에 따라 달라집니다.
*경영프로세스는 의사결정과 의사소통을 통한 상호의존적인 관리기능의 구현을 기반으로 합니다.
결론: 모든 유형의 조직에 적용되는 프로세스 접근 방식입니다. 주요 기능은 계획, 조직, 동기 부여 및 통제입니다. 의사소통과 의사결정은 네 가지 기본 기능을 모두 구현하는 데 필요하기 때문에 연결 프로세스로 간주됩니다.
시스템 접근
- 이는 관리자를 위한 일련의 지침이나 원칙이 아니며, 조직 및 경영에 관한 사고방식입니다.
현대 현실로 인해 우리는 치열한 경쟁으로 인해 역동적으로 발전하는 환경에 관리 장치를 적용해야 합니다. 이와 관련하여 전문가의 의견은 다릅니다. 어떤 사람들은 조직적, 경제적 방법의 중요성을 완전히 부인하고, 다른 사람들은 각 관리 기능을 담당하는 사람을 임명할 것을 제안합니다.
실제 경험에 따르면 기능적 접근 방식만 사용하면 관리 효율성이 저하되는 것으로 나타났습니다. 다른 관리 방법의 본질은 무엇입니까? 프로세스 접근 방식은 무엇에 중점을 두고 있으며 그 장점은 무엇입니까?
경영에 대한 4가지 접근 방식
안에 현대 경영조직과 관리 프로세스를 다르게 볼 수 있는 네 가지 유형이 있습니다. 이것은 20세기에 발생한 양적, 과정적 접근 방식, 체계적, 상황적 접근 방식입니다.
접근 방식 | |
정량적 | 그것은 정밀과학의 발전과 함께 1950년에 일어났습니다. 컴퓨터, 수학 성과, 물리학이 경영에 적극적으로 사용되기 시작했습니다. 자원분배, 재고관리, 유지보수 등을 위한 가상 모델 구축 전략 기획등. |
프로세스 | 운동의 창시자는 A. Fayol이며, 그 기원은 20세기 두 번째 10년입니다. 접근 방식에 따르면 관리는 지속적인 프로세스 또는 주기로 표시됩니다. 그 기초는 계획, 조직, 동기 부여 및 통제라는 기본 기능으로 구성됩니다. |
체계 | 20세기 중반에 등장했습니다. 조직을 외부 환경과 상호 작용하는 개방형 시스템으로 봅니다. 내부 환경에는 부서, 기술, 관리 수준과 같은 하위 시스템의 요소가 포함됩니다. |
상황에 따른 | 20세기 60년대에 결성되었습니다. 접근 방식을 지지하는 사람들은 상황과 환경 요인을 고려하여 관리 방법을 선택할 것을 권장합니다. 상황에 맞는 방법이 더 효과적인 방법입니다. |
관리의 프로세스 접근 방식
현대 프로세스 접근 방식은 관리에 대한 시스템 접근 방식을 기반으로 하며 모든 조직을 단일 유기체로 간주합니다. 각 기업에서는 다양한 비즈니스 프로세스가 이루어지며 입력 시 자원을 받고 출력 시 반제품 또는 제품을 생산합니다. 완제품과 서비스가 출시되면 전체 주기가 종료됩니다.
이 접근 방식은 모든 기업 활동을 비즈니스 프로세스로 나누고 관리 장치를 블록으로 나누는 방식으로 작업을 구성하는 것으로 구성됩니다. 전체 시스템은 개별 링크가 포함된 체인인 다이어그램의 형태로 표시될 수 있습니다. 생산 체인의 최종 결과는 제품입니다. 특정 비즈니스 프로세스를 담당하는 단위는 구조적 부서로 구성됩니다.
프로세스 접근 방식의 기본
더 명확하게 하기 위해 아래 표에 모든 가정을 정리했습니다.
프로세스 접근 방식은 몇 가지 원칙을 기반으로 합니다. | 접근 방식의 주요 특징 |
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프로세스 접근법 구현의 문제점
이론적으로 프로세스 접근 방식은 단순하고 논리적으로 보이지만 실제로 기업 활동에서 구현하는 것은 어려운 것으로 나타났습니다. 이 경우 실제 사례, 다른 기관의 실제 결과, 전문 컨설턴트의 의견에 주목할 가치가 있습니다. 어떤 조직에서든 검증되지 않은 이론을 구현하면 막대한 재정적 및 기타 비용이 발생합니다.
프로세스 접근 방식의 실제 적용에는 다음과 같은 여러 가지 문제가 있습니다.
- 경영진은 공식적인 수준에서만 관리에 대한 프로세스 접근 방식을 도입합니다.
- 생성된 시스템이 조직의 실제 상황과 일치하지 않습니다.
- 비공식적 수준에서 접근 방식을 도입하려는 시도;
- 관리자는 접근 방식을 새로운 조직 이념으로 인식하지 않습니다.
- 경영진은 프로세스를 규제해야 할 필요성에 대해 생각하지 않거나 프로세스를 관리하는 방법을 모릅니다.
- 관리자는 회사 구조 수정과 같은 근본적인 변화에 대한 준비가 되어 있지 않습니다.
- 프로세스 최적화에 대한 역량, 동기 부여, 헌신, 인내가 부족합니다.
조직의 프로세스 접근 방식 및 품질 관리 시스템
ISO 9001:2000의 주요 요구 사항 중 하나는 프로세스 접근 방식의 구현입니다. 표준에 따르면 프로세스를 식별하고 관리를 구성해야 하지만 구체적인 조치 시스템은 제공되지 않습니다.
QMS 작성 작업을 시작한 많은 관리자는 QMS 구현을 비공식적이라고 인식합니다. 동시에 그들은 QMS 인증서 자체가 아니라 구현 중에 발생하는 더 나은 변화를 위해 예상되는 변화가 얼마나 중요한지를 강조합니다. 실제로 프로젝트를 구현하는 데 어려움이 따릅니다. 그들은 ISO의 공식 요구 사항을 준수하는 것으로 제한하기로 결정한 조직의 경영진을 두려워합니다.
따라서 QMS는 공식적인 수준으로 유지됩니다. 결과적으로 좌절한 직원은 시스템 자체와 프로세스 접근 방식에 대해 부정적인 태도를 갖게 됩니다.
프로세스 관리로의 전환 방법
그들 모두는 표에 나와 있습니다.
전체 방법 | 방법을 통해 |
프로세스 및 시스템 접근 방식은 현재 조직 구조를 기반으로 한 비즈니스 프로세스 식별을 기반으로 합니다. 그런 다음 프로세스 구조로 전환됩니다. 그 기초는 여러 조항을 기반으로 합니다. | 프로세스 및 상황별 접근 방식. 경영진은 문서 흐름 및 작업 순서에 대한 설명이 준비된 엔드투엔드 비즈니스 프로세스를 식별합니다. 다음 단계에서는 일반적으로 매트릭스 구조인 새로운 프로세스 구조에 포함됩니다. |
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프로세스에 대한 설명과 규제는 무엇을 제공합니까?
효율성 증가는 프로세스 규제와 직접적인 관련이 없습니다. 기업에는 설명과 규정이 없을 수도 있습니다. 직원은 생산 과정을 알고 있으므로 허용된 규칙에 따라 작업을 계속 수행합니다. 이러한 작업 조직은 지속적인 자원 손실로 이어집니다. 프로세스에 대한 설명과 규제는 다음과 같은 다양한 가능성을 열어줍니다.
- 표준 프레임워크 내에서의 활동과 프로세스의 반복성은 관리 기회를 창출합니다.
- 프로세스 구현 중 문제, 어려운 순간, 자원 손실을 식별합니다.
- 프로세스 개선을 위한 조치 개발.
- 신입사원, 지점, 기타 조직으로 이전할 수 있는 업무 프로세스에 대한 경험과 지식입니다.
- 비즈니스 프로세스를 개선하기 위해 벤치마킹을 구현하고 경쟁업체와 기업을 비교합니다.
- 내부 감사.
규제는 분석, 개발, 개선 이행이 수반될 때 효과적입니다.
프로세스 접근의 이데올로기
프로세스 접근 방식과 공식적인 관리 시스템이 아닌 실제 구현은 많은 어려움을 야기합니다. 경영진의 문제는 리더십 기술과 직원 참여 능력이 부족하다는 것입니다. 새로운 시스템을 만들 때 변화는 먼저 작업자의 마음 속에서 이루어져야 합니다.
다음 사항을 수락하면 직원 참여가 더 쉬워집니다. 이 접근법이데올로기로서. 먼저 아이디어가 사람들의 의식에 스며들어 도구가 됩니다. 그러면 직원들은 새로운 방법과 프로그램을 적용할 준비가 되어 있을 것이며 이를 위해 격려를 받아야 합니다.
결론
전 세계 많은 국가에서 경영에 대한 프로세스 접근 방식은 비즈니스 성공의 주요 요소로 인식됩니다. 이것이 품질 관리 표준의 기초가 된 것은 우연이 아닙니다. 이 접근 방식의 효과는 아직 러시아 기업의 실제 구현 사례를 통해 확인되지 않았습니다. 몇 가지 예와 표준 구현을 통해 얻을 수 있는 새로운 이점이 있습니다. 그 이유는 많은 조직이 단순히 용어를 변경했기 때문입니다. 영업 부서가 있었고 이제는 "영업" 프로세스가 있습니다. 부서장이 프로세스 소유자가 되었습니다.
경영의 프로세스 접근 방식은 경영 시스템을 재구성하기 위해 경영진이 사용하는 도구 중 주요 도구입니다.
관리 및 개발 전망에 대한 프로세스 접근 방식의 진화 주석:이 기사는 보편적인 관리 원칙으로서 프로세스 접근 방식의 진화를 제시하고 프로세스 접근 방식의 형성에 영향을 준 주요 이론에 대한 개요를 제공합니다. 현대 경영 개념에서 프로세스 접근 방식의 역할이 고려됩니다. 윤곽선이 제공됩니다. 추가 개발프로세스 접근 방법. 주석:이 기사는 보편적인 관리 원칙으로서 프로세스 접근 방식의 진화를 보여주고, 프로세스 접근 방식의 개발에 영향을 준 주요 이론에 대한 개요를 제공합니다. 우리는 현대 경영 개념에 대한 프로세스 접근 방식의 역할을 고려합니다. 프로세스 접근 방식의 추가 개발에 대한 윤곽이 제공됩니다. 키워드:프로세스 접근, 비즈니스 프로세스, 부서 간 관리, 비즈니스 프로세스 모델링 핵심 단어:
프로세스 접근, 비즈니스 프로세스, 부서 간 관리, 비즈니스 프로세스 모델링 에브도키모바 엘레나 니콜라예브나 현재 기업 및 조직 관리 분야에서는 기능과 프로세스라는 두 가지 관리 원칙이 매우 강력한 위치를 차지하고 있습니다. 기능 관리의 본질은 직원의 기능 수행을 제어하고 직원이 관리자의 지시를 엄격히 준수하는 반면, 대체 프로세스 접근 방식의 의미는 작업 (기능) 수행을위한 기술이 아니라 작업의 최종 결과. 모든 조직의 활동은 일련의 비즈니스 프로세스로 표현될 수 있습니다. 이는 교차 기능으로 간주되는 결과 달성을 목표로 하는 일련의 작업으로, 프로세스 관리를 부과하여 기능 및 프로세스 접근 방식을 통합할 수 있습니다. 기능적 구조조직. 이러한 "수평적" 비즈니스 프로세스 관리의 주요 문제는 비즈니스 프로세스가 상호 작용하는 동안 인터페이스에서 관리 연속성을 구성하는 것입니다. 경영 이론의 진화가 처음에는 기능 관리 개발 방향으로 진행되었음에도 불구하고 생산 및 관리 조치의 절차적 성격을 객관적인 특성으로 이해하는 것이 점차 형성되었습니다. 실제로 생산과 관리 등 모든 활동은 개별 구성 요소로 분해(구조화)될 수 있으며 이는 고전적인 관리에 의해 정당화됩니다. 그 결과, 기업의 효율성을 향상시키기 위해서는 생산 활동의 수평적 구조화(기술별)와 경영 활동의 기능적 구조화(기능별)가 모두 필요하다는 것이 확인되었습니다. 생산 활동의 수평적 구조화(기술별)상품 제조를 위한 일련의 작업 형태, 즉 특정 프로세스로서 특정 생산 작업을 특정 일련의 작업으로 생산 프로세스의 일부로 식별하는 객관성을 보여준 A. Smith(XVIII 세기)에서 찾을 수 있습니다. 과학 관리 학교의 창시자인 F. Taylor는 노동 배급, 표준화된 작업 운영을 위한 방법론적 기초를 개발했으며 이는 그의 동료 및 추종자들의 작업에서 계속되었습니다(W. Sellars, J. Warton, G. Town, F. Halsey, G. Gantt, F. 및 L. Gilbrett, G. Emerson, A. Mongensen, G. Hoff, G. Ford). 암묵적인 형태이기는 하지만 생산 프로세스의 분리(구조화)가 프로세스 접근 방식 형성의 시작이 되었다고 말할 수 있습니다. 프로세스 접근 방식의 발전에서 중요한 단계는 관리를 독립적인 프로세스로 식별하는 것이었습니다. 이는 주로 F. Taylor의 덕분입니다. 확대 산업 생산품또한 더 복잡한 관리 구조가 필요했습니다. 기존 선형 시스템 계층적 관리관리자는 한 사람이 동등하게 성공적으로 대처하는 것이 불가능할 만큼 다양한 기능을 수행해야 했습니다. 이를 위해 기능적 관리가 도입되었습니다(F. Taylor에 따르면 - 1명이 아닌 8명의 마스터 검사관). 이로 인해 기존 관리 장치(모든 거래의 잭)가 새 장치로 교체되었습니다. 관리인력(유능한 전문가). 이는 나중에 관리 경영 학교 A. Fayol, G. Emerson 등의 창립자가 개발한 관리 운영 전문화를 위한 실질적인 기반을 마련했습니다. A. Fayol은 경영을 일련의 순차적 운영 또는 기능으로 간주하고, 관리를 기술(제조 및 생산), 상업(구매, 판매 및 교환), 금융, 보안 및 회계 활동과 함께 6가지 유형의 활동 중 하나로 간주했습니다. A. Fayol은 "관리한다는 것은 예측, 계획, 조직, 지시, 조정 및 통제를 의미한다"고 주장했습니다. 결과적으로는 정당했다. 관리 활동의 기능적 구조화(기능별)일련의 관리 조치의 형태로, 즉 관리 프로세스. 그러나 경영 원칙 중 명령의 통일성과 계층적 종속을 꼽은 A. Fayol조차도 “작업 그룹의 활동을 조정해야 하는 경우 수평적 통일도 중요합니다. 생산 부서와 마케팅 부서의 모든 목표는 긴밀하게 협력해야 합니다. 동시에 재정 계획공급 및 신용 부서의 업무는 생산 또는 판매와 같은 부서와 함께 목표 달성을 방해하기보다는 촉진하도록 설계되었습니다.” 이를 통해 A. Fayol은 기능 부서 간의 의사소통과 조정("Fayol의 다리")에 대한 중요성을 강조하여 교차 기능 프로세스 조직에 대한 교육의 필요성을 형성합니다. M.P.는 이 문제에 대해 더 명확하게 말했습니다. Follett은 조직이 효과적으로 운영되기 위해서는 직원이 "누구에게 책임이 있는지"가 아니라 "무엇에 대해" 책임이 있는지 스스로에게 질문해야 한다고 주장했습니다. 다양한 사람과 부서의 업무에 대한 상호 조정은 "교차 기능", "누적 책임"을 통해 보장되어야 합니다. 프로세스 접근 방식의 후속 진화는 실제로 지속 가능한 관리를 구성할 수 있는 특정 방법의 개발과 관련이 있습니다. 기능간 프로세스필요한 제품 매개변수를 달성하고 관리자에게 지속적인 개선을 지향하도록 지향합니다. 지속적인 프로세스 개선을 통해 부서 간 관리의 필요성에 주목한 사람들 중에는 W. Shewhart, E. Deming, D. Juran이 있으며 이들은 현재 이해에서 프로세스 접근 방식의 창시자로 정당하게 간주됩니다. 그들의 발전은 품질 관리 개념의 기초를 형성했으며, 이것이 바로 프로세스 접근 방식이 품질 관리와 자주 연관되는 이유입니다. 이 문제에 대한 해결책은 무엇보다도 빠른 개발 덕분에 가능해졌습니다. 통계적 방법그리고 정보 기술. 정보원으로서의 통계적 방법 생산 운영제품 품질 관리의 표준 관리 프로세스의 기초입니다. W. Shewhart의 장점은 1924년에 공차 접근 방식을 기반으로 특정 부품에 대한 Taylor의 개별 제어에서 작업 안정성 보장을 목표로 하는 제어로 전환할 것을 제안했다는 사실에 있습니다. 기술적인 과정 전반에 걸쳐최종 제품의 계획된 품질 수준을 달성할 수 있습니다. 그가 제안한 관리 차트는 제조된 제품의 품질 매개변수의 변동을 관리(식별 및 제거)하기 위한 표준화된 프로세스에 지나지 않습니다. E. Deming은 관리, 유지 관리, 재무, 예측 등과 같은 다른 응용 분야의 통계적 제어에 대한 W. Shewhart의 아이디어 적용 가능성을 입증했습니다. 그러나 더 중요한 것은 지속적인 (프로세스) 품질 개선 (E. Deming의 14 가지 원칙)에 대한 완전한 개념을 공식화하고 PDCA주기 ( "P"-계획, " D" - 수행, "C" - 확인, "A" - 동작) 전체 팀워크를 기반으로 모든 유형의 활동을 관리하기 위한 계획입니다. E. Deming의 9번째 원칙은 “다양한 기능 부서의 사람들이... 제품이나 서비스에서 발생할 수 있는 문제를 제거하려면 팀(팀)으로 작업해야 합니다.”라고 말합니다. 그의 학생 G. Niv는 이 원칙을 설명하면서 "대부분의 회사는 기능적 원칙에 따라 조직되지만 교차 기능적 상호 작용 모드에서 작업해야 합니다."라고 설명합니다. 공급업체에서 소비자까지의 회사 관계를 나타내는 E. Deming이 개발한 흐름도는 프로세스의 첫 번째 시각적 흐름 모델입니다. 그 후, 품질 관리의 다양한 프로세스 모델이 만들어졌습니다(D. Juran의 "품질 나선형" 모델). 수명주기제품, A. Feigenbaum 모델, Ettinger-Sittig 모델). 일반적으로 우리는 다음과 같이 결론을 내릴 수 있습니다. 60년대에는 XX세기 프로세스 간 기능 관리에 대한 이해를 기반으로 고품질의 제품, 고객의 요구를 충족시킵니다.
입력을 출력으로 변환하는 복잡한 시스템의 과학인 N. Wiener가 창시한 사이버네틱스에 의해 프로세스 접근 방식의 개발에 크게 기여했습니다. 이러한 이해에 따르면 비즈니스 프로세스는 다음을 소비하는 일련의 활동(하위 프로세스)으로 간주됩니다. 특정 자원입력에서 소비자에게 가치 있는 제품(결과)을 출력에서 제공합니다. 즉, 소비자를 위한 제품의 가치는 비즈니스 프로세스의 결과입니다. 조직 활동의 가치 지향은 이론(M. Porter, J. Thompson, M. Hammer, D. Chapmy, D. Harrington, V. Scheer, T. Davenport)과 실제로 모두 적극적으로 수용되었습니다. 가치를 향한 비즈니스 프로세스 방향에 대한 현대적인 이해는 1985년 M. Porter가 경쟁 우위 이론을 다음과 같은 형태로 입증하면서 처음 제안했다고 믿어집니다. 가치 사슬일련의 "전략적으로 중요한 활동"으로 간주됩니다. 그는 다섯 가지를 식별합니다. 주요한(원자재 공급 보장, 인바운드 물류, 생산, 아웃바운드 물류, 마케팅 활동 및 판매, 애프터서비스) 4개 중고등 학년조치 (인프라 구축, 관리 인적자원으로, 기술 개발 및 물류)는 어느 회사에서나 그러한 체인을 구성합니다. 그러나 1967년에 미국 사회학자 J. Thompson은 조직의 프로세스를 비즈니스 프로세스의 안정성, 재현성 및 생산성을 보장하고 변화하는 환경으로부터 보호하는 "기술적 핵심"으로 구조화할 것을 제안했습니다. 외부 환경환경과의 인터페이스 세트 형태의 버퍼링 계층으로, 미래 변화를 예측하거나 환경에 적극적으로 영향을 미칠 수도 있습니다. 그의 접근 방식의 기본은 전체 생산 주기인 "입력 - 변환 - 출력" 작업의 상호 의존성에 대한 기본 개념입니다. J. Thompson은 "기술"이라는 용어를 가능한 한 광범위하게 이해했습니다. 즉, 생산 주기의 중간 부분에만 적용되는 기술 프로세스의 구체적인 의미가 아니라 조직이 전 과정에 걸쳐 소비자와 기타 이해관계자를 위한 가치를 창출하는 방법으로 이해했습니다. '입력-변환-출력' 주기입니다. J. Thompson은 세 가지 기본 기술 유형을 식별했습니다. 멀티 링크 또는 체인(모든 생산 단계는 조직적으로 독립적이지만 해당 작업은 엄격하게 순차적으로 수행됩니다. 그 예로는 단일 제품의 표준화된 생산이 있습니다), 집약적( 생산 주기의 단계는 분리될 수 없으며 작업은 예측할 수 없는 방식으로 반복적이고 서로 의존적입니다.) 및 중개자(생산 주기의 단계는 독립적이며 작업은 동시에 전체에 개별적으로 기여합니다) 제조 공정, 결과적으로 개인 소비자 또는 그룹 간의 커뮤니케이션이 이루어집니다). 조직 내부와 외부 상호 작용의 모든 세부 사항을 결정하는 것은 이러한 유형의 기술을 선택하는 것입니다. 기술, 조직 구조. J. Thompson과 M. Porter, C. Stabell 및 O. Fjeldstad의 아이디어를 기반으로 프로세스 구성에 대한 현대적인 이해를 도입하여 세 가지 구성을 식별했습니다(표 1). 표 1 – 기본 제품 가치 창출 구성. 60년대 후반 컴퓨터 기술이 발전하고 프로그래밍에서 시스템 분석을 사용하면서 프로세스 접근 방식은 주로 소프트웨어인 설계 단계의 설명 및 모델링에 적용되었습니다. 다수의 개발된 표기법(예: SADT(Structured Analysis and Design Technique), WFD(Work Flow Diagram), DFD(Data Flow Diagram), ERD(Entity Relation Diagram, "entity-relationship" 다이어그램), STD(State Transition) 다양한 프로세스(작업 순서, 정보 및 리소스의 흐름)를 그래픽 모델 형태로 시각적으로 표현할 수 있는 다이어그램, 상태 전환 다이어그램)을 통해 개발 주기를 단축하기 위해 프로세스를 최적화할 수 있었습니다. 프로세스 설명 규칙의 표준화를 통해 시각적 모델링 기능을 확장하고 기업 기능 프로세스를 설명할 수 있었으며 이는 이후 비즈니스 시스템의 정보 모델 생성을 위한 기반이 되었습니다. 특히 IDEF 표준 제품군, IDS Scheer AG(독일)에서 개발한 ARIS 방법론, UML 언어(Unified Modeling Language) 및 BPD(Business Process Diagram) 다이어그램이 널리 인기를 얻었습니다. 현재 프로세스 접근 방식은 현대 경영 개념에 폭넓게 적용되고 있습니다(표 2). 표 2 – 현대 경영 개념의 프로세스 접근 방식의 특성 절차성은 모든 활동에 대한 현대적인 이해이므로 프로세스 접근 방식은 세부 사항에 관계없이 다양한 유형의 활동의 효율성을 개선하고 높일 수 있는 보편적인 관리 원칙으로 간주되어야 합니다. 그러나 프로세스 접근법의 적용 범위를 마이크로시스템(개별 기업 및 협회) 수준에만 제한해서는 안 됩니다. 70년대 이후라는 점을 고려해야 한다. XX세기 프로세스 접근 방식은 가치 사슬을 따라 조직 간 프로세스를 관리하기 위한 개념으로 중간 및 거시 시스템 수준으로 적극적으로 이동하고 있습니다. 세계화를 배경으로 다양한 기업 간의 통합 프로세스가 강화되어 차별화된 요구 사항을 가진 국제 소비자에 초점을 맞춘 지역, 지역 간 및 국제 성격의 복잡한 조직 구조가 형성되고 있습니다. 결과적으로 이전에 로컬 조직 내에서 식별되었던 비즈니스 프로세스는 복잡한 공간 분산 시스템의 기능을 획득합니다. 비즈니스 프로세스 관리는 무엇보다도 지역성의 측면을 획득하면서 더 높은 조직 간 수준으로 이동하고 있습니다. 예를 들어, 수많은 상대방과 함께 대규모 다국적 기업의 기능은 여러 국가의 영역을 포괄하는 프로세스의 다중 링크 체인 형태로 표현되어 조직 간 프로세스를 지역 간 프로세스로 전환할 수 있습니다. 우리의 의견으로는 프로세스 접근 방식이 범용 개발 도구로서 조직 시스템세부 사항에 관계없이 미시적 수준은 지역 시스템 수준의 관리에도 적용될 수 있습니다. 지역 수준에서 프로세스 접근법 적용의 윤곽은 프로세스 모델의 프리즘을 통한 지역 시스템의 제시 및 분석, 지역 수준의 관리 메커니즘 생성을 통해 설명되며 지역 프로세스의 분석 및 지속적인 개선에 중점을 둡니다. , 지역 프로세스 관리에 중점을 둘 때 지역 시스템의 효율성을 높이는 데 있어 모든 수준의 당국의 주도적 역할을 공개합니다. 따라서 프로세스 접근법의 진화에 관한 위의 설명을 바탕으로 다음과 같은 결론을 내려야 합니다. 서지: Smith A. 국가 부의 본질과 원인에 관한 연구 / 경제 고전 선집. T.1. – M.: Ekonov, 1993. Fayol H. 일반 및 산업 관리. – 런던: 피트먼, 1949년. Duncan J. W. 경영의 기본 아이디어. 경영 및 경영 실천의 창시자들로부터의 교훈. 당. 영어로부터 – M.: 델로, 1996. 폴렛 M.P. 자유와 조정: 비즈니스 조직 강의: Mary Parker Follett / L. Urwick, ed. – 런던: 피트먼, 1949년. 경영은 과학이자 예술이다. 영어로부터 / A. 파욜, G. 에머슨, F. 테일러, G. 포드. – M.: 공화국, 1992. Shewhart W. 제조된 제품의 품질에 대한 경제적 통제. – 위스콘신주 밀워키: ASQ Quality Press, 1931. Deming E. 위기 탈출: 인력, 시스템 및 프로세스 관리를 위한 새로운 패러다임 / Transl. 영어로부터 – M.: 알피나 출판사, 2007. 니브 G.R. Deming 박사의 공간: 지속 가능한 비즈니스 구축을 위한 원칙 / Henry R. Neave; 당. 영어로부터 – M.: 알피나 비즈니스 북, 2005. 포터 M.E. 경쟁 우위. – 뉴욕: 자유 언론, 1985. 톰슨 J.D. 활동 중인 조직 행정 이론의 사회 과학 기반. – 뉴욕: 맥그로힐, 1967. Stabell C.B., Fjelstad O.D. 경쟁 우위를 위한 가치 구성: 체인, 상점 및 네트워크 // Strategic Management Journal. – 1998. - Vol. 19. – P.413-437.
경제학과 후보, 부교수
랴잔 주립 라디오 공학 대학교
관리 프로세스 원칙 개발의 중요한 단계는 관리 조치의 표준화였습니다. G. Emerson은 12가지 경영 원칙 중 기업에서 "문서화된 표준 지침"을 작성하는 원칙을 제안하면서 경영 프로세스 모델의 형태로 경영 활동을 표준화하고 개선해야 할 필요성을 입증했습니다.
1) 현재 많은 경영 개념의 이론적 기초가 되는 프로세스 접근법은 경영 이론의 독립적인 과학적 방향을 나타내며 경제 과학 및 정보 기술의 발전으로 인한 경영 이론 발전의 다음 진화 단계입니다.
2) 프로세스 접근법의 방법론 개발은 더 높은 계층적 수준(지역 시스템 수준)에서의 적용에서 볼 수 있습니다.
3) 지역 수준에서 프로세스 접근 방식의 추가 개발 문제를 해결하려면 경제, 경영, 정보 기술 및 사회 생태학 분야의 현대적 성과를 고려하여 관리 메커니즘 및 방법이 형성되어야 합니다. 그리고 특정 지역의 경제적 특성.
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