რა ხელმძღვანელობის სტილებია გამორჩეული მენეჯმენტში? ლიდერობის სტილები მენეჯმენტში. აბსოლუტურად გულგრილი მენეჯერი

რუსეთის ფედერაციის ტრანსპორტის სამინისტრო

ფედერალური მდინარის ტრანსპორტის სააგენტო

FGOU VPO NGAVT

დეპარტამენტი: URF

დისციპლინა: მენეჯმენტი

ᲐᲑᲡᲢᲠᲐᲥᲢᲣᲚᲘ

მენეჯმენტის სტილები მენეჯმენტში

დაასრულა: OP-32 ჯგუფის სტუდენტი

კუზმინა იუ.ო.

შეამოწმა: Sinitsyn G.Ya.

ნოვოსიბირსკი 2010 წ

შესავალი

1 ლიდერის მუშაობის სტილის კონცეფცია

2 ლიდერობის სტილის ძირითადი ტიპები

3 შერეული მართვის სტილი

4 მენეჯმენტის ტაქტიკის გავლენა შესრულებაზე

F.J. Rogers-ის 5 წესი ლიდერებისთვის

6 მენეჯერის დამოკიდებულება ლიდერობის სტილზე

7 წარმატება, როგორც ახალი მენეჯერი

8 წამყვანი შიგნიდან

ბიბლიოგრაფია

შესავალი

პიროვნული თვისებების და აღმასრულებელ არჩევანთან დაკავშირებული საკითხების შეფასება ერთ-ერთი ყველაზე რთული ასპექტია მართვის საქმიანობა. პოლონელი ჟურნალისტი-მკვლევარი დ პერსპექტიული პრესის წარმომადგენლებთან - ახალგაზრდა მუშაკებთან შეხვედრისას, როდესაც იღებს საჩივრებს სტუმრებისგან;

ამ შეფასებებში, თუმცა იუმორისტულია, არის სიმართლის მნიშვნელოვანი რაოდენობა. ლიდერობის სტილის შესწავლა ბოლო ათწლეულში გახდა მნიშვნელოვანი მიმართულება როგორც ადამიანის საქმიანობის ოპტიმიზაციის პროცესში, ასევე პიროვნების ინტეგრალურ შესწავლაში. ლიდერობის სტილის ცოდნა საშუალებას გაძლევთ გადაჭრათ ადმინისტრაციული რეზერვის პროფესიული ვარგისიანობის პრობლემა. მენეჯერს უჭირს აქტივობის ისეთი სტილის განვითარება, რომელიც დააკმაყოფილებს მის დაქვემდებარებული გუნდის ყველა წევრს. ადამიანის ცნობიერებამ მისი ქცევის მიზეზებისა და ნიმუშების შესახებ შეიძლება რადიკალურად შეცვალოს მისი დამოკიდებულება საწარმოო სიტუაციების მიმართ. მენეჯმენტის მიზეზებისა და მეთოდების შესაძლო მრავალფეროვნების გაცნობიერება, პრობლემების მკაფიო და ამავდროულად მოქნილი ხედვა მენეჯერს უფრო თავისუფალს ხდის და მის საქმიანობას უფრო წარმატებულს.

მაგრამ მიუხედავად მისი სტილისა, ნამდვილ ლიდერს, რაც არ უნდა გააკეთოს ან თქვას, აქვს უნარი სხვების უმაღლეს დონეზე გადაყვანა. მაღალი მიღწევები; ის ასევე აძლევს მათ თავისუფლებას და შემდგომი ზრდის შესაძლებლობას.

1 ლიდერის მუშაობის სტილის კონცეფცია

მენეჯერულ საქმიანობაში თითოეული მენეჯერი ასრულებს ოფიციალურ მოვალეობებს მხოლოდ მისთვის დამახასიათებელი მუშაობის გარკვეული სტილით. ჩესტერფილდმა თქვა, რომ „სტილი აზროვნების სამოსია“, ბუფონმა კი ამტკიცებდა, რომ „სტილი თავად ადამიანია“. ამ აფორიზმების მართებულობას ადასტურებს სამუშაო სტილის თანამედროვე ინტერპრეტაცია, რომელიც შეფასებულია, როგორც მენეჯერის გავლენის ტიპიური და შედარებით სტაბილური მეთოდების ერთობლიობა დაქვემდებარებულებზე, რათა ეფექტურად შეასრულოს მენეჯერული ფუნქციები და. გამოწვევები.

არსებობს კომპლექსური კავშირი "აქტივობის სტილის" და "ქცევის ტაქტიკას" შორის. წინააღმდეგობა ჩნდება ამ ცნებებს შორის: "აქტივობის სტილი" - მოქმედების ტექნიკისა და მეთოდების სტაბილური სისტემა, სუბიექტის ინდივიდუალობის დაბალანსების ფსიქოლოგიური საშუალებები აქტივობის ობიექტურ მოთხოვნებთან და "ქცევის ტაქტიკა" - საშუალებების მიზანშეწონილი გამოყენება. , გამარჯვების მიღწევის პირობების ადეკვატური ფორმები და მეთოდები. შესაბამისად, ცნებების შეუსაბამობა აჩენს რიგ კითხვებს: როგორ წყვეტს საგნის მიერ სხვადასხვა ამოცანები აქტივობის გარკვეული სტილის მეშვეობით? როგორ ხდება საქმიანობის სტილის რესტრუქტურიზაცია სხვადასხვა პირობებში? რომელი სტილის მახასიათებლებია სტაბილური და რომელი ცვალებადი? არის თუ არა შეზღუდვა სტილის ვარიაციებს?

ლიტერატურაში დამკვიდრდა ფრაზა „საქმიანობის ინდივიდუალური სტილი“, რადგან იგი გულისხმობს ფსიქოლოგიური საშუალებების ინდივიდუალურ სისტემას, რომელსაც ადამიანი მიმართავს, რათა საუკეთესოდ დააბალანსოს თავისი ინდივიდუალობა. გარე პირობებისაქმიანობის. სინამდვილეში, ეს სტილი თანდაყოლილია მრავალი ინდივიდისთვის, რომლებსაც აქვთ იგივე ტიპოლოგიური მახასიათებლები. ინდივიდუალობა საკმაოდ რეალიზებულია საქმიანობის სტილებში, რომლებიც ასახავს გარკვეული მოქმედებების შესრულების ორიგინალურ და ზოგჯერ უნიკალურ ხერხს. ამიტომ მიზანშეწონილად მიგვაჩნია განვასხვავოთ ცნებები: „აქტივობის ტიპიური სტილი“, რომელიც თან ახლავს გარკვეული ტიპის ადამიანებს და „საქმიანობის ინდივიდუალური სტილი“. " თანდაყოლილი მოცემული ინდივიდისთვის.

ადმინისტრატორებს აქვთ განსხვავებული და ჩამოყალიბებული მენეჯმენტის სტილები - მაგალითად, საგანმანათლებლო მენეჯმენტის სტილის შესწავლისას, ისინი მერყეობს ავტორიტარულიდან დემოკრატიულამდე. ბევრი ადმინისტრატორი განსხვავებულად მოქმედებს კრიზისულ სიტუაციებში ხელსაყრელ სიტუაციებთან შედარებით.

2 ლიდერობის სტილის ძირითადი ტიპები

ადმინისტრაციული ხელმძღვანელობის სტილის ძირითადი მახასიათებლები:

1. დემოკრატიული

ასახავს ურთიერთობების სისტემას, რომელიც ხასიათდება მუდმივი ურთიერთგაგებით ადმინისტრატორსა და გუნდის წევრებს შორის. მასწავლებლები და ადმინისტრატორები ერთად მუშაობენ მიზნებზე, ამოცანებზე, გეგმებზე, მეთოდებსა და პრობლემებზე. გადაწყვეტილებებს იღებს გუნდის ყველა წევრი და ჯგუფის ყველა წევრი იღებს პასუხისმგებლობას.

2. კოოპერატივი

გუნდს გადაეცა მართვის გარკვეული უფლებამოსილება. კომიტეტი არის ორგანო, რომელიც ყველაზე ხშირად გამოიყენება ლიდერობის კოოპერატიული სტილის ფუნქციონირებისთვის. როგორც წესი, მმართველობის საკითხები კომიტეტის წევრების მუდმივი პასუხისმგებლობაა. მაგალითად, ხელფასის განაწილების შესახებ გადაწყვეტილება შეიძლება მიიღოს კოლეგიურმა ორგანო-კომიტეტმა.

ამ სტილს აქვს ვარიანტები: - კომუნიკაციის სტილი (მენეჯერს უჭირს გადაწყვეტილების მიღება და აცნობებს თანამშრომლებს, ეს უკანასკნელნი სვამენ კითხვებს, გამოხატავენ თავიანთ მოსაზრებებს, მაგრამ საბოლოოდ უნდა შეასრულონ მენეჯერის მითითებები); - საკონსულტაციო მართვის სტილი (იგივეა, მაგრამ გადაწყვეტილებები მიიღება ერთობლივად); - ერთობლივი გადაწყვეტილება (მენეჯერი აყენებს პრობლემას, მიუთითებს შეზღუდვებზე, თანამშრომლები თავად იღებენ გადაწყვეტილებას, მენეჯერი ინარჩუნებს ვეტოს უფლებას).

3. შეზღუდული მონაწილეობა

მენეჯმენტის ფუნქციების მცირე ნაწილი დელეგირებულია პერსონალზე. მოწვეულნი არიან სპეციალური სამუშაო ჯგუფები დაგეგმვის საკითხების განსახილველად და რეკომენდაციების გასაკეთებლად. თუმცა, საბოლოო გადაწყვეტილება არასოდეს ევალება რაიმე პრობლემის განხილვაში მონაწილე კომიტეტს.

4. ბიუროკრატიული

ამ მენეჯმენტის სტილში თანამშრომლობის ან თუნდაც შეზღუდული მონაწილეობის ადგილი არ არის ვინმეს მიერ. როგორც წესი, მთავარი წყარო მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებიარის ოფიციალური დოკუმენტები, საცნობარო წიგნები, წესები ან მოქმედების სხვა მითითებები. ოკუპირებულ სტრუქტურაში ადგილი მთავარია და ძალაუფლება პირდაპირ კავშირშია დაკავებულ ადგილზე. აქ ტრადიცია და სტაბილურობა ჭარბობს, ცვლილება იშვიათია: რა თქმა უნდა, ის არასოდეს არის დაწესებული ქვემოდან.

5. არაინტერვენციონისტი

ეს არის ადმინისტრატორის ქაოტური მიდგომა, რომელიც სირაქლემას მსგავსად რთულ სიტუაციებში თავს ქვიშაში მალავს. ეს საშუალებას აძლევს გუნდის თითოეულ წევრს მოიქცეს ისე, როგორც მას შეეფერება, ობიექტური შეფასების ან შედეგების შესახებ ფიქრის გარეშე. ის არ უწყობს ხელს კოლექტიური გადაწყვეტილებების განვითარებას და არ შეუძლია პასუხისმგებლობის აღება რთულ ვითარებაში. ქვეშევრდომებმა არაფერი იციან კონტროლის მეთოდების შესახებ. ყველა თავის პრობლემებს წყვეტს ან მარცხდება.

6. კეთილისმყოფელი დესპოტი

ეს ადმინისტრატორი ჩვეულებრივ იღიმება, გისმენს (ან თითქოს უსმენს) და შემდეგ აკეთებს ისე, როგორც თვლის საჭიროდ. ის ჩვეულებრივ ამბობს: „გისმენ“, „შეიძლება მივიღოთ თქვენი წინადადება“. დიდი დრო არ სჭირდება იმის აღმოჩენას, რომ ეს მხოლოდ საბაბია.

ყველა გადაწყვეტილებას იღებს თავად ლიდერი, ვინმესთან კონსულტაციის გარეშე. ის ყოველთვის ზემოდან მიმართავს ყველას და არ მოითმენს არანაირ გადახრას საკუთარი გეგმები. მან იცის "რა არის საუკეთესო" თანამშრომლებისთვის და კომპანიისთვის.

ავტორიტარული მართვის სტილს აქვს მრავალი სახეობა: - დიქტატორული სტილი (მენეჯერი თავად წყვეტს ყველაფერს, თანამშრომლები მუშაობენ სანქციების საფრთხის ქვეშ); - ავტოკრატიული (მენეჯერს აქვს ძალაუფლების ფართო აპარატი); - ბიუროკრატიული (მენეჯერის უფლებამოსილება ეყრდნობა სისტემის ფორმალურ იერარქიულ დებულებებს); - პატრიარქალური (მენეჯერს აქვს „ოჯახის უფროსის“ უფლებამოსილება, თანამშრომლები მას უსაზღვროდ ენდობიან); - დამხმარე (მენეჯერი იყენებს თავის უნიკალურ პიროვნულ თვისებებს და სარგებლობს მაღალი ავტორიტეტით, ამიტომ თანამშრომლები მისდევენ მის გადაწყვეტილებებს).

3 შერეული მართვის სტილი

მიღებული ექსპერიმენტული მონაცემების გაანალიზებისას აღინიშნა, რომ არიან ლიდერები, რომლებსაც აქვთ ორი ექვივალენტი წამყვანი სტილი. ამ ნიმუშისთვის (ლიდერობის სტილები განათლების სფეროში), ასეთი შერეული სტილი არის მენეჯმენტის ტიპი, რომელიც აერთიანებს დემოკრატიულ და ავტორიტარული სტილები. მონაცემებიდან გამომდინარე, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ მენეჯერები ყველაზე ხშირად ირჩევენ შერეულ სტილს (დემოკრატიულ-ავტორიტარულ) წამყვან სტილს, მათ შორის მეორეა კოოპერატიულ სტილს, შემდეგ დემოკრატიულს და ა.შ. ავტორიტარული და ბიუროკრატიული. ტიპები ხურავს სერიას, მათ ყველაზე იშვიათად ირჩევენ.

თითოეული სუბიექტისთვის კონკრეტული სტილის გამოვლინების დამახასიათებელი ინდიკატორების გამოყენებით, შესაძლებელია ადმინისტრაციული სტილის სტრუქტურის გრაფიკების აგება და მათი ანალიზის საფუძველზე შემოთავაზებული ლიდერობის სტილის განზოგადებული, ყველაზე ტიპიური სტრუქტურული პროფილები: „თანამშრომლობა“, „ბიუროკრატი- ავტოკრატი“, „დემოკრატი-ავტოკრატი“.

თანამშრომლობითი ლიდერობის სტილი არის ლიდერობის სტილი, რომელიც ძირითადად იყენებს დემოკრატიულ და კოოპერატიულ სტილებს. ავტორიტარული, ბიუროკრატიული, კეთილგანწყობილი დესპოტი და ლაისე-ფეირი არ არის მათი მახასიათებლები.

განათლებისა და მეცნიერების სამინისტრო რუსეთის ფედერაცია

"ვოლგოგრადის სახელმწიფო ტექნიკური უნივერსიტეტი"

საინჟინრო ფაკულტეტის პერსონალის მომზადება

"მენეჯმენტის, მარკეტინგისა და წარმოების ორგანიზაციის" დეპარტამენტი

ტესტი

კურსზე "მენეჯმენტი"

Შესრულებული:

MMZ 452 ჯგუფის სტუდენტი

ალივინსკაია ზ.ხ.

ჩანაწერის ნომერი: 207271

შემოწმებულია: ასოც. ოსტაპენკო ტ.პ.

ვოლგოგრადი, 2012 წ

სტილის ლიდერობის მართვის ჯგუფის კონფლიქტი

შესავალი

ლიდერობის სტილი

ჯგუფის მენეჯმენტი

კონფლიქტების მართვა

დასკვნა

ბიბლიოგრაფია

შესავალი

პრაქტიკაში, ძალაუფლება რეალიზდება ლიდერობის პროცესში, ანუ ადამიანთა ერთობლივი მუშაობის მართვა, მათი ქცევა, ორგანიზაციის მიზნების მიღწევის უზრუნველყოფა. აქედან გამომდინარე, ამ თავში ხაზგასმულია პერსონალის მართვის მიდგომები და ლიდერობის სტილის ძირითადი ტიპები, ასევე თანამედროვე დასავლელი სპეციალისტების ძირითადი შეხედულებები ამ პრობლემის შესახებ.

ლიდერობის უნარი ადამიანის თანდაყოლილი საკუთრებაა, რომლის განვითარება შესაძლებელია მხოლოდ მთელი ცხოვრების განმავლობაში, საჭირო ცოდნის, უნარების შეძენით და გადახედვით. პირადი გამოცდილება.

წარმატებული ლიდერობა მოითხოვს ადამიანთა ცხოვრებისა და საქმიანობის მუდმივად ცვალებადი პირობების გათვალისწინებას, საკუთარი თავის, როგორც ინდივიდების ცნობიერების ხარისხს, განათლების დონეს, ცნობიერებას და ა.შ. ამ გარემოებების შენადნობი ქმნის საფუძველს, რასაც ჩვეულებრივ ე. ლიდერობისადმი მიდგომა. ეს უკანასკნელი ნიშნავს აღიარებულს ამ მომენტშისაზოგადოება არის თანამშრომლების მოპყრობისა და მართვის პრინციპების ერთობლიობა. მე-20 საუკუნის ბოლო მეოთხედამდე ორგანიზაციების უმეტესობა პრაქტიკაში მუშაობდა ტექნოკრატიული მიდგომაწამყვან ადამიანებს. მის ფარგლებში უხეშად შეიძლება გამოიყოს სამი პერიოდი.

ადრეული ტექნოკრატიზმი გამომდინარეობდა იქიდან, რომ ადამიანი არის მანქანის დანამატი. ამიტომ, უპირველეს ყოვლისა, რეკომენდირებული იყო ტექნოლოგიების გაუმჯობესება და მუშებისთვის ნაკლები ყურადღების მიქცევა. ამან გამოიწვია ადამიანების ფიზიკური და სულიერი შესაძლებლობების ყველაზე სასტიკი ექსპლუატაცია (სამუშაო დღე აღწევდა დღეში 16 და 18 საათსაც კი; 4-5 წლის ბავშვები იყვნენ ჩართულნი სამუშაოში; ოპერაციები გამარტივდა უკიდურესობამდე და ადრე მაღალკვალიფიციური ხელოსნები. იყვნენ დახელოვნებულნი).

კლასიკურმა ტექნოკრატიზმმა აღიარა ადამიანი წარმოებაში, როგორც მანქანასთან მნიშვნელობით თანაბარი. ამან შესაძლებელი გახადა რაციონალიზაცია შრომითი ოპერაციებისხეულის მახასიათებლებისა და შესაძლებლობების (ანთროპოლოგიური, ბიომექანიკური და ა.შ.) გათვალისწინებით, მიიღოს ზომები სამუშაო პირობების გასაუმჯობესებლად. თუმცა, აქ ინდივიდი სრულიად იგნორირებული იყო.

ჰუმანისტური ტექნოკრატია გულისხმობდა მიმართვას ადამიანის მიმართ, როგორც ასეთი, მაგრამ უპიროვნო (თითოეულის ინდივიდუალური მახასიათებლებისა და ინტერესების გათვალისწინების გარეშე). ამან გამოიწვია ფსიქიკური გადატვირთვა, მოვალეობების კეთილსინდისიერად შესრულების სურვილი, უპასუხისმგებლობა და ზოგადად, არაეფექტური გამოყენებათანამშრომლის შესაძლებლობები.

მე-20 საუკუნის ბოლოს ადამიანებისთვის სულ უფრო მნიშვნელოვანი გახდა მაქსიმალური ეფექტურობით მუშაობა, კმაყოფილების მიღება მათი საქმიანობით, გუნდში ურთიერთობებით და რაც მთავარია - საკუთარი თავის განვითარება და გაუმჯობესება.

ადამიანების მართვის ჩამოთვლილი მიდგომები კონკრეტულად არის განსახიერებული მათ შესაბამის სტილში. ლიდერობის სტილი შეიძლება გავიგოთ, როგორც კონკრეტული გზების ერთობლიობა, რომლითაც ხდება მენეჯერებსა და ქვეშევრდომებს შორის ურთიერთქმედება.

ამ საკითხის აქტუალობა ში თანამედროვე პირობებიაშკარა. ლიდერის მართვის სტილი მის ქვეშევრდომებთან დიდწილად განსაზღვრავს ორგანიზაციის წარმატებას და კომპანიის განვითარების დინამიკას. ლიდერობის სტილზეა დამოკიდებული თანამშრომლების მოტივაცია, მათი დამოკიდებულება სამუშაოს მიმართ, ურთიერთობები და სხვა. ამრიგად, მენეჯმენტის ამ სფეროს დიდი მნიშვნელობა აქვს მენეჯმენტში.

1. ლიდერობის სტილი

ლიდერობის სტილი- მეთოდი, დაქვემდებარებულებზე ლიდერის გავლენის მეთოდების სისტემა. ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორი ეფექტური მუშაობაორგანიზაცია, ადამიანებისა და გუნდების პოტენციური შესაძლებლობების სრული რეალიზება. მკვლევართა უმეტესობა განსაზღვრავს ლიდერობის შემდეგ სტილებს:

დემოკრატიული სტილი (კოლეგიალური);

ლიბერალი სტილი (ნებადართული ან ანარქიული).

დირექტივის მართვის სტილიახასიათებს ლიდერობის მაღალი ცენტრალიზება და სარდლობის ერთიანობის დომინირება. მენეჯერი ითხოვს, რომ ყველა საკითხი მას ეცნობოს და გადაწყვეტილებებს მარტო იღებს ან გააუქმებს. გუნდის აზრს არ უსმენს, გუნდისთვის ყველაფერს თავად წყვეტს. მენეჯმენტის დომინანტური მეთოდებია ბრძანებები, სასჯელები, შენიშვნები, საყვედურები და სხვადასხვა სარგებლის ჩამორთმევა. კონტროლი არის ძალიან მკაცრი, დეტალური, ართმევს ქვეშევრდომებს ინიციატივას. ბიზნესის ინტერესები მნიშვნელოვნად მაღლა დგას ხალხის ინტერესებზე, კომუნიკაციაში სიმკაცრე და უხეშობა ჭარბობს. ავტორიტარული ხელმძღვანელობის სტილი უარყოფითად მოქმედებს მორალურ და ფსიქოლოგიურ კლიმატზე და იწვევს თანამშრომლების ინიციატივის, თვითკონტროლის და პასუხისმგებლობის მნიშვნელოვან შემცირებას.

დემოკრატიული მართვის სტილიახასიათებს უფლებამოსილების განაწილება, ინიციატივა და პასუხისმგებლობა მენეჯერსა და მოადგილეებს, მენეჯერსა და ქვეშევრდომებს შორის. დემოკრატიული სტილის ლიდერი ყოველთვის იგებს გუნდის აზრს წარმოების მნიშვნელოვან საკითხებზე და იღებს კოლეგიურ გადაწყვეტილებებს. გუნდის წევრები რეგულარულად და დროულად ეცნობიან მათთვის მნიშვნელოვან საკითხებს. დაქვემდებარებულებთან კომუნიკაცია ხდება მოთხოვნის, სურვილების, რეკომენდაციების, რჩევების, ხარისხის და ჯილდოს სახით. ოპერატიული მუშაობა, მეგობრული და თავაზიანი; შეკვეთები გამოიყენება საჭიროებისამებრ. ლიდერი ასტიმულირებს ხელსაყრელ ფსიქოლოგიურ კლიმატს გუნდში და იცავს ქვეშევრდომების ინტერესებს.

ლიბერალური მართვის სტილიახასიათებს მენეჯერის აქტიური მონაწილეობის ნაკლებობა გუნდის მართვაში. ასეთი ლიდერი "მიდის დინებას", ელოდება ან მოითხოვს მითითებებს ზემოდან, ან ექცევა გუნდის გავლენის ქვეშ. ის ამჯობინებს არ გარისკოს, „თავი დაწიოს“, გაურბის სასწრაფო კონფლიქტების მოგვარებას და ცდილობს შეამციროს პირადი პასუხისმგებლობა. ის ნებას რთავს თავის საქმეს თავის მხრივ და იშვიათად აკონტროლებს მას. ლიდერობის ეს სტილი სასურველია შემოქმედებით გუნდებში, სადაც თანამშრომლები დამოუკიდებლები და კრეატიულები არიან.

არ არსებობს „ცუდი“ ან „კარგი“ მართვის სტილი. კონკრეტული სიტუაცია, საქმიანობის სახეობა, ქვეშევრდომების პიროვნული მახასიათებლები და სხვა ფაქტორები განსაზღვრავს თითოეული სტილის ოპტიმალურ ბალანსს და გაბატონებული ლიდერობის სტილს. ორგანიზაციების მართვის პრაქტიკის შესწავლა გვიჩვენებს, რომ სამსახურში ეფექტური ლიდერილიდერობის სამი სტილიდან თითოეული წარმოდგენილია სხვადასხვა ხარისხით.

პოპულარული სტერეოტიპებისგან განსხვავებით, გაბატონებული ლიდერობის სტილი დიდწილად სქესისგან დამოუკიდებელია. (არსებობს მცდარი წარმოდგენა, რომ ქალი მენეჯერები უფრო რბილები არიან და ძირითადად ორიენტირებულნი არიან კარგი ურთიერთობების შენარჩუნებაზე ბიზნეს პარტნიორებთან, ხოლო მამაკაცი მენეჯერები უფრო აგრესიულები და შედეგზე ორიენტირებულები არიან). ლიდერობის სტილის გამიჯვნის მიზეზები შეიძლება იყოს პიროვნების თვისებები და ტემპერამენტი და არა გენდერული მახასიათებლები. წარმატებული ტოპ მენეჯერები - როგორც კაცები, ასევე ქალები - არ მისდევენ მხოლოდ ერთ სტილს. როგორც წესი, ისინი ინტუიციურად ან სრულიად შეგნებულად აერთიანებენ ლიდერობის სხვადასხვა სტრატეგიას.

სტილები შეიძლება დაიყოს სხვადასხვა კრიტერიუმების მიხედვით:

მენეჯმენტში შემსრულებლების მონაწილეობის კრიტერიუმი.

აქ ყველაზე მკაფიოდ გამოირჩევა სამი სტილი:

ჩართული (თანამშრომლები ამა თუ იმ ხარისხით მონაწილეობენ გადაწყვეტილების მიღებაში),

ავტონომიური (მენეჯერი ასრულებს შემაკავებელ როლს - თანამშრომლები თავად წყვეტენ, როგორც წესი, უმრავლესობით):

დიქტატორული სტილი (მენეჯერი თავად წყვეტს ყველაფერს, თანამშრომლები მუშაობენ სანქციების საფრთხის ქვეშ),

ავტოკრატიული (მენეჯერს აქვს ძალაუფლების ფართო აპარატი მის განკარგულებაში),

დამხმარე (მენეჯერი იყენებს თავის უნიკალურ პიროვნულ თვისებებს და სარგებლობს მაღალი ავტორიტეტით, ამიტომ თანამშრომლები მისდევენ მის გადაწყვეტილებებს).

თანამონაწილე სტილს ასევე აქვს ვარიანტები:

კომუნიკაციის სტილი (მენეჯერს უჭირს გადაწყვეტილების მიღება და აცნობებს თანამშრომლებს, ეს უკანასკნელნი სვამენ კითხვებს, გამოხატავენ თავიანთ მოსაზრებებს, მაგრამ, საბოლოო ჯამში, უნდა შეასრულონ მენეჯერის მითითებები);

საკონსულტაციო მენეჯმენტის სტილი (იგივე, მაგრამ გადაწყვეტილებები მიიღება ერთობლივად საკონსულტაციო წესით),

ერთობლივი გადაწყვეტილება (მენეჯერი აყენებს პრობლემას, მიუთითებს შეზღუდვებზე, თანამშრომლები თავად იღებენ გადაწყვეტილებას, მენეჯერი ინარჩუნებს ვეტოს უფლებას).

მართვის სტილების კლასიფიკაცია მენეჯმენტის ფუნქციების პირველადი კრიტერიუმის მიხედვით:

მენეჯმენტი ინოვაციების მეშვეობით (ინოვაციის განვითარება, როგორც ლიდერის ამოცანა).

მენეჯმენტი მიზნების დასახვით (თითოეულ იერარქიულ დონეზე დასახულია მიზნები, არის თავისუფლება მის მიღწევის მეთოდში, შეზღუდული შეფასებით და კონტროლით).

უპირატესობები: განხორციელების თავისუფლება, პირადი მიზნების განხორციელება, შედეგზე პასუხისმგებლობა.

ნაკლოვანებები: ხისტი დაგეგმვის სისტემა, ინტენსიური კონტროლი, თანამშრომელთა საკუთრების ნაკლებობა, საკონტროლო ხარჯები.

მენეჯმენტი მიზნების შეთანხმებით (ეს არის მენეჯმენტის შერეული ფორმა მიზნების დასახვისა და თანამშრომლების ჩართულობის გზით. თანამშრომლები იღებენ მონაწილეობას მიზნების დასახვაში).

უპირატესობები: მიზნებზე შეთანხმება მათი მიღწევის საუკეთესო პირობაა, განხორციელების თავისუფლება, მიზანზე ფოკუსირება და არა მეთოდზე, პირადი მიზნების განხორციელება სამსახურში. ზოგადი კონტროლიპასუხისმგებლობა, ჩართულობა.

ნაკლოვანებები: ხისტი დაგეგმვის სისტემა, შრომატევადი მოწონება, წინააღმდეგობები იერარქიულ სისტემასთან, კონტროლის გაძლიერება.

კონტროლი გადაწყვეტილების წესებით.

მართვა მოტივაციის მეშვეობით.

მართვა კოორდინაციის გზით.

მენეჯმენტი მხოლოდ გამონაკლის შემთხვევებში (მენეჯერი თანამშრომლებს უტოვებს დავალებების შესრულებასთან დაკავშირებულ გადაწყვეტილებებს. ჩარევა ხდება გამონაკლის შემთხვევებში - განსაკუთრებით კრიტიკულ სიტუაციებში, გადაჭრის შესაძლებლობის იგნორირება, გადახრები მოცემული მიზნებიდან).

თანამშრომლის ან დავალების ორიენტაციის კრიტერიუმი.

ხუთი ტიპიური ლიდერობის სტილი:

სტილი 1.1 (სუსტი მენეჯმენტი) - არ არის ზეწოლა თანამშრომლებზე, არ ზრუნავს მათზე და ნაკლებად ზრუნავს მენეჯმენტის პრობლემების გადაჭრაზე. სასარგებლო ანაზღაურება მცირეა.

სტილი 9.1 (მართვა ამოცანების მიხედვით) - თანამშრომლებს ექცევიან აღმასრულებელი მექანიზმების მსგავსად, მაღალი ეფექტურობის მიღწევა შესაძლებელია, მაგრამ ადამიანური ურთიერთობები განიცდის.

სტილი 1.9 (კლუბის მენეჯმენტი) - მეგობრული ატმოსფერო სუფევს, მაგრამ პრობლემის გადაჭრა უგულებელყოფილია.

სტილი 5.5 (საშუალო გზის მენეჯმენტი) - მიღწეულია კომპრომისი სამუშაოს მოთხოვნებსა და თანამშრომელთა ინტერესებს, შრომის საშუალო პროდუქტიულობას შორის.

სტილი 9.9 (ძლიერი კონტროლი) იდეალური სტილია.

მენეჯმენტის სტილის წარმატება შეიძლება შეფასდეს მისი გავლენით მოგებაზე და ხარჯებზე. შეფასებისას თქვენ ასევე უნდა გამოიყენოთ ამოცანების კრიტერიუმები:

პროდუქტის განვითარებისთვის,

ორგანიზაციები,

პერსონალის მენეჯმენტი (არყოფნის ხანგრძლივობა, სამსახურით კმაყოფილება, სამუშაოს შეცვლის მზადყოფნა, თვითშეფასება, შემოქმედებითი თვისებები, ინიციატივა, სწავლისთვის მზადყოფნა).

და ბოლოს, მართვის სტილის გამოყენებას აქვს გარკვეული შეზღუდვები (სამართლებრივი, ეთიკური, სამეწარმეო ღირებულებები). მენეჯმენტის სტილის ეფექტურობა არ შეიძლება შეფასდეს კონკრეტული სიტუაციების მიღმა. გასათვალისწინებელია შემდეგი:

პიროვნული თვისებები (იდეები ღირებულებების შესახებ, თვითშემეცნება, ძირითადი პოზიცია, რისკისადმი დამოკიდებულება, პირადი მოტივების როლი, ავტორიტეტი, წარმოებისა და შემოქმედებითი პოტენციალი, განათლების დონე);

დამოკიდებულება მომავალ ამოცანებზე (შეიცავენ თუ არა ისინი შემოქმედებით თუ ინოვაციურ ელემენტებს, ფორმულირების ხარისხს, მათ გადაჭრის გამოცდილების არსებობას, გეგმის მიხედვით არის გადაწყვეტილი თუ მოულოდნელად, ინდივიდუალურად უნდა შესრულდეს თუ ჯგუფურად, ბოლო ზეწოლა),

ორგანიზაციული პირობები(სიხისტის ხარისხი ორგანიზაციული სტრუქტურაცენტრალიზებული და დეცენტრალიზებული პრობლემის გადაჭრა, გადაწყვეტილების მიღების შემთხვევების რაოდენობა, ინფორმაციისა და კომუნიკაციის გზების სიცხადე, კონტროლის ხარისხი),

პირობები გარემო(სტაბილურობის ხარისხი, მატერიალური მხარდაჭერის პირობები, სოციალური უზრუნველყოფა, გაბატონებული სოციალური ღირებულებები და სტრუქტურები).

ჩვენს ორგანიზაციაში დომინირებს დირექტიული მართვის სტილი. ქცევის ეს სტილი ყოველთვის არ არის ეფექტური. მაგალითად, სიტუაციებში, როდესაც ბოსი არ ითვლის ქვეშევრდომების სიძლიერეს, რის შედეგადაც შეუძლებელია საჭირო რაოდენობის საქონლის წარმოება დანიშნულ ვადაში.

ლიდერობის სტილის შეფასება ბლეიკის და მუტონის მართვის ბადის გამოყენებით

ზრუნვა წარმოებაზე ყურადღება ადამიანებზეთქვენ55თქვენი უფროსი97თქვენი უფროსის ბოსი98როგორ ფიქრობთ, რამდენ ქულას მოგცემთ თქვენი კოლეგები? 5 5 როგორ ფიქრობთ, სად მოათავსებდა თავს ამ ბადეში თქვენი უფროსი?99

ლიდერობის სტილის „მართვის ბადე“ გვიჩვენებს, რომ ჩვენი საწარმოს მენეჯმენტი ყველაზე მეტად ზრუნავს წარმოებაზე ზრუნვაზე და ყველაზე ნაკლებად ადარდებს ხალხის ყურადღებას.

თუ, მაგალითად, ჩვენი უფროსი მოულოდნელად შეცვლის თავის სტილს ლიბერალური მართვის სტილზე, ეს ცუდად აისახება მისი ქვეშევრდომების ქცევაზე და საწარმოს შედეგებზე. ჩემი აზრით, ჩვენი საწარმოსთვის ყველაზე ეფექტური მართვის სტილი იქნება დემოკრატიული. რადგან ამ სტილით მენეჯერი უსმენს ქვეშევრდომების მოსაზრებებს და ეს დადებითად აისახება წარმოებული პროდუქციის ხარისხსა და რაოდენობაზე. გუნდში შეიქმნება ხელსაყრელი ფსიქოლოგიური კლიმატი.

2. ჯგუფის მართვა

ჯგუფი- ორი ან მეტი ადამიანი, რომლებიც ურთიერთობენ ერთმანეთთან ისე, რომ თითოეული ადამიანი ახდენს გავლენას სხვებზე და ერთდროულად ექვემდებარება გავლენას სხვა პირების გავლენა.

განმარტებიდან გამომდინარე, შეგვიძლია ვივარაუდოთ, რომ ნებისმიერი ზომის ორგანიზაცია შედგება რამდენიმე ჯგუფისგან. მენეჯმენტი საკუთარი ნებით ქმნის ჯგუფებს, როდესაც ანაწილებს შრომას ჰორიზონტალურად (დაყოფა) და ვერტიკალურად (მენეჯმენტის დონეები). დიდი ორგანიზაციის მრავალ განყოფილებაში თითოეულში შეიძლება იყოს მენეჯმენტის ათეული დონე. მაგალითად, ქარხანაში წარმოება შეიძლება დაიყოს მცირე ერთეულებად - დამუშავება, შეღებვა, აწყობა. ეს პროდუქცია, თავის მხრივ, შეიძლება დაიყოს შემდგომ. Მაგალითად, წარმოების პერსონალიდამუშავებით დაკავებული შეიძლება დაიყოს 3 სხვადასხვა გუნდებითითო 10-16 კაცი, ოსტატის ჩათვლით. ამრიგად, დიდი ორგანიზაცია შეიძლება შედგებოდეს ფაქტიურად ასობით ან თუნდაც ათასობით მცირე ჯგუფისგან.

მენეჯმენტის ნებით შექმნილ ამ ჯგუფებს წარმოების პროცესის ორგანიზების მიზნით, ფორმალურ ჯგუფებს უწოდებენ. რაც არ უნდა მცირე იყოს ისინი, ისინი არიან ფორმალური ორგანიზაციები, რომელთა ძირითადი ფუნქცია მთლიან ორგანიზაციასთან მიმართებაში არის კონკრეტული ამოცანების შესრულება და გარკვეული, კონკრეტული მიზნების მიღწევა.

ორგანიზაციაში არსებობს ფორმალური ჯგუფის სამი ძირითადი ტიპი:

ლიდერთა ჯგუფები;

წარმოების ჯგუფები;

კომიტეტები.

ლიდერის სამეთაურო (დაქვემდებარებული) ჯგუფი შედგება ლიდერისა და მისი უშუალო ქვეშევრდომებისგან, რომლებიც, თავის მხრივ, ასევე შეიძლება იყვნენ ლიდერები. კომპანიის პრეზიდენტი და უფროსი ვიცე-პრეზიდენტები ტიპიური გუნდის ჯგუფია. სარდლობის დაქვემდებარებული ჯგუფის კიდევ ერთი მაგალითია თვითმფრინავის მეთაური, მეორე პილოტი და ფრენის ინჟინერი.

ფორმალური ჯგუფის მეორე ტიპი არის სამუშაო (სამიზნე) ჯგუფი. ჩვეულებრივ, ის შედგება ინდივიდებისგან, რომლებიც ერთად მუშაობენ ერთსა და იმავე ამოცანაზე. მიუხედავად იმისა, რომ აქვთ მთავარი მენეჯერი, ეს ჯგუფები განსხვავდებიან სამეთაურო ჯგუფისგან იმით, რომ მათ აქვთ ბევრად მეტი დამოუკიდებლობა თავიანთი სამუშაოს დაგეგმვისა და განხორციელებისას. სამუშაო (სამიზნე) ჯგუფები შედგება ასეთი ცნობილი კომპანიებიროგორიცაა Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments და General Motors. Texas Instruments-ის 89000-ზე მეტი თანამშრომლის ორ მესამედზე მეტი სამუშაო ჯგუფის წევრია. დაწინაურებისთვის საერთო ეფექტურობაკომპანიებს შეუძლიათ მიიღონ ბიუჯეტში 15 პროცენტიანი ზრდა.

ამ კომპანიაში მენეჯმენტი თვლის, რომ სამუშაო ჯგუფები არღვევენ უნდობლობის ბარიერებს მენეჯერებსა და მუშაკებს შორის. გარდა ამისა, მუშებს შესაძლებლობას აძლევს იფიქრონ და მოაგვარონ საკუთარი წარმოების პრობლემები, მათ შეუძლიათ უფრო მეტად დააკმაყოფილონ მუშების საჭიროებები მაღალი დონე.

ფორმალური ჯგუფის მესამე ტიპი, კომიტეტი, ქვემოთ იქნება განხილული.

ყველა გუნდი და სამუშაო ჯგუფი, ისევე როგორც კომიტეტები, უნდა იმუშაონ ეფექტურად - როგორც ერთიანი, კარგად კოორდინირებული გუნდი. აღარ არის საჭირო იმის მტკიცება, რომ ორგანიზაციის შიგნით ყველა ფორმალური ჯგუფის ეფექტური მართვა კრიტიკულია. ეს ურთიერთდამოკიდებული ჯგუფები არის სამშენებლო ბლოკები, რომლებიც ქმნიან ორგანიზაციას, როგორც სისტემას.

ორგანიზაცია მთლიანად შეძლებს თავისი გლობალური მიზნების ეფექტურად შესრულებას მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მისი თითოეული სტრუქტურული განყოფილების ამოცანები განისაზღვრა ისე, რომ მხარი დაუჭიროს ერთმანეთის საქმიანობას.

გარდა ამისა, ჯგუფი მთლიანად გავლენას ახდენს ინდივიდის ქცევაზე. ამრიგად, რაც უფრო კარგად ესმის ლიდერი რა არის ჯგუფი და მისი ეფექტურობის ფაქტორები და მით უკეთესად დაეუფლება მას. ეფექტური მენეჯმენტიჯგუფში, მით უფრო სავარაუდოა, რომ ის შეძლებს გაზარდოს ამ განყოფილების და მთლიანად ორგანიზაციის პროდუქტიულობა.

ჯგუფების მახასიათებლები

ჯგუფის ეფექტურობის კრიტიკული ფაქტორები დამაკმაყოფილებელი არადამაკმაყოფილებელი რა უნდა გაკეთდეს Ჯგუფის სახელისამუშაო (სამიზნე) ჯგუფი მიზნ(ებ)იშრომის მაღალი პროდუქტიულობა ჯგუფის მონაცემები: ჯგუფი:რაოდენობა ჯგუფის წევრების მახასიათებლები პირადი მიზნები და როლები განვითარების ეტაპები ამოცანა:დავალების ბუნება ამოცანის მნიშვნელობა ამოცანის სიცხადე გარემო:ნორმები და მოლოდინები ლიდერობის პოზიციები ურთიერთობები სხვა ჯგუფებთან ფიზიკური მდებარეობა + + + + + + + + + + + გავლენიანი ფაქტორებილიდერობის სტილი პროცესები და პროცედურები დავალების ფუნქციები დამხმარე ფუნქციები ურთიერთქმედების მოდელი მოტივაცია + + + + + +აუცილებელია ლიდერობის სტილის შეცვლა დირექტივიდან მართვის დემოკრატიულ სტილზე. 3. კონფლიქტების მართვა

კონფლიქტი ადამიანთა შორის ორგანიზაციული ურთიერთობისა და სხვა ურთიერთობის ერთ-ერთი ყველაზე გავრცელებული ფორმაა. დადგენილია, რომ პერსონალის კონფლიქტები და საზრუნავი მათი სამუშაო დროის დაახლოებით 15%-ს იკავებს. მენეჯერები კიდევ უფრო მეტ დროს უთმობენ კონფლიქტების მოგვარებასა და მართვას - ზოგიერთ ორგანიზაციაში სამუშაო დროის ნახევარზე მეტ დროს.

კონფლიქტის კონცეფციის ორი თეორიული მიდგომა არსებობს:

კონფლიქტი არის შეჯახება, წინააღმდეგობა, ბრძოლა, წინააღმდეგობა (პიროვნებების, ძალების, ინტერესების, პოზიციების, შეხედულებების). შესაბამისად, სოციალური კონფლიქტი არის ჯილდოს მიღწევის მცდელობა საკუთარი ნების დაქვემდებარებით, დაკისრებით, მოწინააღმდეგის მოცილებით ან თუნდაც განადგურებით, რომელიც ცდილობს მიაღწიოს იმავე ჯილდოს. კონფლიქტი განსხვავდება კონკურენციისგან მისი მკაფიო მიმართულებით, ინციდენტების არსებობით და ბრძოლის მკაცრი წარმართვით. ამრიგად, ამ მიდგომის მომხრეები კონფლიქტს უარყოფით მოვლენად აღწერენ. ამ მიდგომის ფარგლებში კონფლიქტში მუშაობის ტექნოლოგიაზე ნამუშევრების უმეტესობა იძლევა რეკომენდაციებს მანიპულაციისთვის, რომელსაც ეწოდება "კონფლიქტის მართვა", "კონფლიქტური სიტუაციის მართვა". მთავარი მიზანიასეთი მენეჯმენტი არის კონფლიქტის აღმოფხვრა საკუთარი თავისთვის მაქსიმალური სარგებლით.

კონფლიქტი არის ურთიერთობების სისტემა, განვითარებისა და ურთიერთქმედების პროცესი, რომელიც განისაზღვრება მასში მონაწილე სუბიექტების განსხვავებებით (ინტერესების, ღირებულებების, საქმიანობის თვალსაზრისით). ამ მიდგომის მომხრეები კონფლიქტს თვლიან ბუნებრივ პირობად ურთიერთქმედების მქონე ადამიანების არსებობისთვის, ორგანიზაციის, ნებისმიერი საზოგადოების განვითარების ინსტრუმენტად, თუმცა მას აქვს დესტრუქციული შედეგები, მაგრამ ზოგადად და ხანგრძლივი დროის განმავლობაში არ არის ისეთი დესტრუქციული, როგორც კონფლიქტების აღმოფხვრის შედეგები, მათი საინფორმაციო და სოციალური ბლოკადა.

ორგანიზაციაში კონფლიქტი არის ინტერესთა წინააღმდეგობების არსებობის ღია ფორმა, რომელიც წარმოიქმნება ადამიანებს შორის ურთიერთქმედების პროცესში წარმოებისა და პირადი ხასიათის საკითხების გადაწყვეტისას; ეს არის კონფლიქტის მონაწილეთა საპირისპიროდ მიმართული ქმედებების შეჯახება, რომელიც გამოწვეულია ინტერესების, ქცევის ნორმებისა და ღირებულებითი ორიენტაციების განსხვავებულობით. ისინი წარმოიქმნება ფორმალურ ორგანიზაციულ პრინციპებსა და გუნდის წევრების რეალურ ქცევას შორის შეუსაბამობის გამო. ეს შეუსაბამობა ხდება:

) როდესაც თანამშრომელი არ ასრულებს, უგულებელყოფს მას ორგანიზაციის მიერ წარდგენილ მოთხოვნებს. მაგალითად, არყოფნა, შრომითი და საშემსრულებლო დისციპლინის დარღვევა, მოვალეობის არასრულფასოვნება და ა.შ.

) როცა დასაქმებულზე დაყენებული მოთხოვნები ურთიერთსაწინააღმდეგო და ბუნდოვანია. მაგალითად, დაბალი ხარისხის სამუშაოს აღწერაან გაუაზრებლად განაწილება სამსახურეობრივი მოვალეობებიშეიძლება გამოიწვიოს კონფლიქტი;

) როცა არიან თანამდებობის პირები, ფუნქციური პასუხისმგებლობები, მაგრამ მათი განხორციელება მონაწილეებს მოიცავს შრომის პროცესიკონფლიქტურ სიტუაციაში. მაგალითად, სტანდარტიზაციის შეფასების და კონტროლის აუდიტორის ფუნქციების შესრულება.

ორგანიზაციული კონფლიქტების კლასიფიკაციისას მკვლევარები (S.S. Frolov და სხვები) ჩვეულებრივ განასხვავებენ ინტრაპერსონალურ, ინტერპერსონალურ და სოციალურ კონფლიქტებს.

ინტრაპერსონალური (ფსიქოლოგიური) კონფლიქტი მოქმედებს მხოლოდ ინდივიდის (ორგანიზაციის წევრის) ცნობიერების სტრუქტურასა და ადამიანის ფსიქიკაზე. ამიტომ, ამ ტიპის კონფლიქტი არ შეიძლება ჩაითვალოს სოციალურ კონფლიქტად მისი სუფთა სახით. პიროვნული კონფლიქტები პირდაპირ გავლენას არ მოახდენს ორგანიზაციაში მიმდინარე პროცესებზე, თუმცა, თუ ისინი გავრცელდებიან და მოიცავენ ორგანიზაციაში მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეს, შესაძლებელია სერიოზული უარყოფითი შედეგები, მათ შორის ორგანიზაციის შეუსრულებლობა და მისი დაშლაც კი. გარდა ამისა, პიროვნების კონფლიქტები ემსახურება როგორც ინტერპერსონალური და სოციალური კონფლიქტების საფუძველს. ინტრაპერსონალურ ან ფსიქოლოგიურ კონფლიქტებს შორის ყველაზე გავრცელებულია როლური და მოტივაციური კონფლიქტები.

როლური კონფლიქტები. ისინი ემყარება ორგანიზაციის წევრის სირთულეებს თავისი როლის შესრულებაში, ორგანიზაციის წევრის მოლოდინებთან შეუსაბამობაზე, რომელსაც აქვს გარკვეული სტატუსი ორგანიზაციაში. კონფლიქტის ინიციატორი შეიძლება იყოს ჩვეულებრივი შემსრულებელი, რომლის ნამუშევარი იწვევს გაღიზიანებას და პროტესტს (რაც იწვევს ორგანიზაციის ან განყოფილების ხელმძღვანელობის მიერ მისი საქმიანობის არადამაკმაყოფილებელ შეფასებას), ან მენეჯერი, რომელსაც არ შეუძლია ან არ სურს დააკმაყოფილოს როლის მოთხოვნები. ან არ შეესაბამება მარეგულირებელ მითითებებს ან აკრძალვებს. ორგანიზაციებში როლური კონფლიქტის მიზეზები შეიძლება იყოს შემდეგი:

არასაკმარისი, სუსტი როლური ტრენინგი;

არსებული სტატუსით უკმაყოფილება (მაგალითად, თანამშრომელი თვლის, რომ იმსახურებს უფრო მაღალ თანამდებობას);

უსიამოვნო მომენტები, რომლებიც თან ახლავს თანამშრომლის მიერ მისი როლის შესრულებას (ერთფეროვანი, ნერვული, ბინძური სამუშაო);

სამუშაო შედეგების ურთიერთგამომრიცხავი მოთხოვნების წარმოდგენა, რაც იწვევს როლების მოლოდინების გაურკვევლობას;

ორმაგი სოციალური როლების შესრულებაში (ან საქმიანობის ორმაგი სტანდარტები);

გადაჭარბებული მოთხოვნები თანამშრომლის თვალსაზრისით;

როლის მოთხოვნების შეუთავსებლობა თანამშრომლის საჭიროებებთან, დამოკიდებულებებთან და ღირებულებებთან.

მოტივაციური კონფლიქტები. ასეთი პიროვნული კონფლიქტების საფუძველია ორგანიზაციაში ინდივიდის არასაკმარისი ან არასწორი მოტივაცია, ასევე უკმაყოფილება შრომით, სამუშაო პირობებით, თავდაჯერებულობის ნაკლებობით და ა.შ. ეს კონფლიქტი შეიძლება იყოს ინტრაპერსონალური, თუ ინდივიდი არ გამოავლენს უკმაყოფილების მიზეზს მის გარემოში კონკრეტული სოციალური ობიექტების მოქმედებით.

ინტერპერსონალური (სოციალურ-ფსიქოლოგიური) კონფლიქტი ორგანიზაციებში კონფლიქტის ყველაზე გავრცელებული ფორმაა. როგორც წესი, ეს არის ბრძოლა შეზღუდული რესურსებისთვის: მატერიალური რესურსები, სამორიგეო სადგური, ცოცხალი ძალა, პროექტის დამტკიცება და ა.შ. ინტერპერსონალური კონფლიქტი ასევე შეიძლება გამოვლინდეს შეტაკებაში სხვადასხვა სახისხასიათი და ტემპერამენტი.

ინტერპერსონალურ კონფლიქტს აქვს ორი ტიპი, რაც დამოკიდებულია უთანხმოების არეალის სიგანეზე:

) კონფლიქტი მოიცავს ორგანიზაციის ორ ან მეტ წევრს, რომელთაგან თითოეული არ წარმოადგენს ჯგუფს, ე.ი. ჯგუფები არ მონაწილეობენ კონფლიქტში. ეს არის კონფლიქტის ყველაზე გავრცელებული ტიპი (მოხსენიებული, როგორც "პირისპირ") და შეიძლება წარმოიშვას ისეთი მიზეზების გამო, როგორიცაა ორგანიზაციული საქმიანობა, და არ არის დაკავშირებული წარმოების პროცესთან.

) კონფლიქტი გავლენას ახდენს ცალკეულ თანამშრომელზე და სოციალურ ჯგუფზე. ასეთი კონფლიქტი იწყება ინდივიდებს შორის ნეგატიური ურთიერთობებით და ჯგუფი წარმოადგენს კონფლიქტის ურთიერთქმედების ერთ-ერთ მხარეს. კონფლიქტი ჭეშმარიტად ინტერპერსონალური იქნება, თუ თანამშრომელი (როგორც კონფლიქტის მხარე) თვლის, რომ კონფლიქტურ ურთიერთობაში შევიდა არა ჯგუფთან, არამედ ცალკეულ წევრებთან. ამრიგად, ორგანიზაციული ერთეულები და სოციალური ჯგუფები ადგენენ ქცევის სტანდარტებს და სამუშაოს მოცულობას და თითოეულმა თანამშრომელმა უნდა შეასრულოს ისინი, რათა ორგანულად შევიდეს არაფორმალურ ჯგუფებში, რითაც დააკმაყოფილოს მათი საჭიროებები. თუმცა, თუ ჯგუფის მოლოდინები ეწინააღმდეგება ცალკეული თანამშრომლის მოლოდინებს, კონფლიქტი შეიძლება წარმოიშვას. კერძოდ, თუ ვინმეს სურს მეტის გამომუშავება მეტი შრომით ან ზედმეტად მიღწეულით, ან ვინმეს სურს სხვებზე ნაკლები იმუშაოს, მაშინ ორივე შემთხვევაში ჯგუფი მიიღებს მოქმედებას. სოციალური კონტროლიდა ზეწოლა როგორც "გადაჭარბებული" გულმოდგინების წინააღმდეგ და ასევე შრომის ინტენსივობის მკვეთრი შემცირება.

კონფლიქტი შესაძლებელია ორგანიზაციის ცალკეულ წევრსა და სოციალურ ჯგუფს შორის, თუ ის იკავებს პოზიციას, რომელიც განსხვავდება ჯგუფის პოზიციისგან მთელი რიგი პარამეტრებით. მაგალითად, დეპარტამენტის ხელმძღვანელების შეხვედრაზე განიხილება გაყიდვების გაზრდის საკითხი. უმეტესობას მიაჩნია, რომ ამის მიღწევა შესაძლებელია ფასის შემცირებით. მაგრამ ორგანიზაციის ერთ-ერთი განყოფილების ხელმძღვანელი მტკიცედ არის დარწმუნებული, რომ ასეთმა ტაქტიკამ შეიძლება გამოიწვიოს მოგების შემცირება და ბაზარზე შექმნას შთაბეჭდილება, რომ ორგანიზაციის მიერ წარმოებული პროდუქტი უფრო დაბალი ხარისხისაა, ვიდრე კონკურენტების. ამ შემთხვევაში შესაძლებელია მასსა და სხვა მენეჯერებს შორის ინტერპერსონალური კონფლიქტი.

ინტერპერსონალური კონფლიქტი შეიძლება წარმოიშვას მენეჯერის სამუშაო პასუხისმგებლობების გამო, როდესაც აუცილებელია ადეკვატური შესრულების უზრუნველყოფა და ორგანიზაციის თანდაყოლილი წესებისა და პროცედურების დაცვა. თუ ამავდროულად ლიდერი იღებს მკაცრ გადაწყვეტილებებს, რომლებიც არ არის პოპულარული ქვეშევრდომებში, ჯგუფმა შეიძლება დაუპირისპირდეს ლიდერის გადაწყვეტილებებს.

განასხვავებენ ინტერპერსონალური კონფლიქტების შემდეგ ტიპებს:

კონფლიქტები, როგორც აგრესიული რეაქცია სამუშაოს მნიშვნელოვანი მიზნების მისაღწევად საჭიროებების ბლოკადაზე. მაგალითად, წარმოების პრობლემის გადაწყვეტა, რომელიც არასწორია თანამშრომლის თვალსაზრისით, მენეჯერებს შორის ბრძოლა მწირი რესურსებისთვის, მენეჯერის მხრიდან უსამართლო ანაზღაურება და ა.შ. ყველა ეს კონფლიქტი ეხება მხოლოდ შრომითი ურთიერთობების სფეროს.

კონფლიქტები, როგორც აგრესიული რეაქცია პირადი მოთხოვნილებების ბლოკადაზე, რომლებიც პირდაპირ კავშირშია საწარმოო საქმიანობა. ამ ტიპის კონფლიქტები მოიცავს კონფლიქტებს დავალებების „არასამართლიანი“ განაწილების გამო თანამშრომლებს შორის, რომლებიც განაცხადებენ გარკვეულ თანამდებობაზე, როდესაც არის ერთი ვაკანსია და ა.შ.

ჯგუფური ან ორგანიზაციული კულტურული ნორმებთან შესაბამისობის მონიტორინგთან დაკავშირებული კონფლიქტები წარმოიქმნება, როდესაც თანამშრომელი იკავებს პოზიციას, რომელიც განსხვავდება ჯგუფის პოზიციაზე; მიჰყვება ნორმატიულ შაბლონებს, რომლებიც განსხვავდება ჯგუფური ნორმატიული ნიმუშებისგან; არ ასრულებს მარეგულირებელი მოთხოვნებიდაკავშირებულია ორგანიზაციაში მის სტატუსთან და ა.შ.

პირადი კონფლიქტები, რომლებიც დაკავშირებულია ორგანიზაციის ცალკეული წევრების ღირებულებების, დამოკიდებულებების, ორიენტაციის შეუთავსებლობასთან, რომლებიც პირდაპირ არ არის დაკავშირებული წარმოების პროცესიორგანიზაციაში.

მიზეზი კონფლიქტის განვითარების უპირველესი სტიმულია. კონფლიქტის მიზეზს მუდმივად ასახელებენ მისი მონაწილეები და ამ თვალსაზრისით, ის წარმოადგენს, თითქოსდა, კონფლიქტში ჩართული ორგანიზაციის წევრების საკუთარი ქმედებების გამართლებას და იმავდროულად, კონფლიქტური სიტუაციის მუდმივი კვების წყარო ემოციური ენერგიით (S.S. Frolov).

კონფლიქტის მონაწილეები თითქმის ყოველთვის ემოციურად აღიქვამენ მის მიზეზებს და განიცდიან უსამართლობის, წყენისა და უკმაყოფილების განცდას (ეს არ ნიშნავს, რომ თავად კონფლიქტი იქნება ემოციური ან ირაციონალური). ემოციური კონოტაცია განსაზღვრავს თუნდაც რაციონალური კონფლიქტის მიმდინარეობის არაპროგნოზირებადობას და ხშირად არ გვაძლევს მისი მიზეზების გააზრებისა და აღმოფხვრის საშუალებას.

კონფლიქტების წარმოქმნისას შეიძლება გამოიყოს ორი მხარე - ობიექტური და სუბიექტური. კონფლიქტების წარმოშობის ობიექტური პრინციპი დაკავშირებულია იმ რთულ, წინააღმდეგობრივ სიტუაციასთან, რომელშიც აღმოჩნდებიან ადამიანები. ცუდი პირობებიშრომა, ფუნქციებისა და პასუხისმგებლობების გაურკვეველი განაწილება - ამ სახის პრობლემები პოტენციურად კონფლიქტის გამომწვევთა შორისაა, ე.ი. ობიექტურად, ისინი არის ნიადაგი, რომელზეც ადვილად წარმოიქმნება დაძაბული სიტუაციები. თუ ადამიანები ასეთ პირობებში არიან მოთავსებულნი, მაშინ განურჩევლად მათი განწყობისა, ხასიათისა, გუნდში დამყარებული ურთიერთობებისა და ჩვენი მოწოდებებისა ურთიერთგაგებისა და თავშეკავებისკენ, კონფლიქტების წარმოშობის ალბათობა საკმაოდ მაღალია. იშვიათი არაა კონკრეტული სიტუაციებიშექმენით რაიმე სახის დაბრკოლებები ჩვენი მისწრაფებებისა და სურვილების დაკმაყოფილებისთვის. ბევრ მათგანს შევეგუეთ, ბუნებრივად და გარდაუვლად მიგვაჩნია. პრობლემა იწყება მაშინ, როდესაც ეს დაბრკოლებები გვაიძულებს პროტესტს: მიღებული გადაწყვეტილება არასწორი ჩანს, ჩვენი ერთ-ერთი კოლეგის საქციელი მიუღებელია, ჩვენი მუშაობის შეფასება არასწორია და ა.შ.

კონფლიქტის დაწყება განპირობებულია იმით, რომ ადამიანი ცდილობს დაამტკიცოს თავისი თვალსაზრისი, მოჰყავს არგუმენტები თავისი პოზიციის სასარგებლოდ, დაარწმუნოს თავისი ოპონენტი. ვინ არის ეს მოწინააღმდეგე? კონკრეტული პირი ან - ნაკლებად ხშირად - პროტესტის გამოხატული ადამიანთა ჯგუფი: ლიდერი, რომელმაც მიიღო შესაბამისი გადაწყვეტილება, თანამშრომელი, რომელმაც ამხანაგები გაანადგურა და ა.შ. ოპონენტი ასევე შეიძლება იყოს ადამიანი, რომელსაც კონფლიქტში შესული პირი აკისრებს პასუხისმგებლობას შექმნილ სიტუაციაზე, თუმცა მისი „დანაშაულის“ ხარისხი პრობლემურია.

მიზეზები, რომლებიც გავლენას ახდენს ორგანიზაციებში კონფლიქტური სიტუაციების წარმოქმნაზე, შეიძლება იყოს:

მატერიალური საქონლისა და რესურსების განაწილება უდიდეს ორგანიზაციებშიც კი რესურსები ყოველთვის შეზღუდულია. მენეჯმენტმა უნდა გადაწყვიტოს, როგორ გაანაწილოს მასალები, ადამიანური რესურსები და ფინანსები სხვადასხვა ჯგუფს შორის, რათა ყველაზე ეფექტურად მიაღწიოს ორგანიზაციის მიზნებს.

სოციალური შეღავათების განაწილება, გამოხატული პრესტიჟით, პიროვნების მნიშვნელობის შეფასებისას ან სოციალური ორგანიზაცია, სოციალურ მხარდაჭერაში.

H. ორგანიზაციის წევრების ინტერესთა განსხვავება ან გადაფარვა. ამ შემთხვევაში ინტერესი განიხილება, როგორც განახლებული მოტივი, რომელიც წარმოიქმნება ცალკეულ თანამშრომელში ან სოციალური ჯგუფი. მოტივის აქტუალიზაცია ხდება რეალური მოთხოვნილებების გაჩენის შედეგად. მაგალითად, ორგანიზაციის ერთი დეპარტამენტის თანამშრომლები პერსპექტიული პროექტის შემუშავებისთვის დაჯილდოვებას ელიან; ამავდროულად, ორგანიზაციის სხვა დეპარტამენტის თანამშრომლები ასევე ელიან მნიშვნელოვანი ჯილდოს მიღებას, თუ მათი პროექტი მიიღება წარმოებაში. სხვადასხვა ინტერესების შეჯახება იწვევს ერთ-ერთი დეპარტამენტის საჭიროებების ბლოკადას, მათ შორის კონკურენციას, ხოლო აგრესიის შემთხვევაში - კონფლიქტამდე.

სხვადასხვა სახის ეკონომიკური და სოციალური უთანასწორობა. უნდა ითქვას, რომ ღირებულებების ძალიან არათანაბარი განაწილება (ჯილდოები, ინფორმაცია, ძალაუფლება, აღიარება, პრესტიჟი და ა.შ.) ორგანიზაციის ცალკეულ წევრებს, ჯგუფებსა და განყოფილებებს შორის მხოლოდ კონფლიქტის საფუძველს წარმოადგენს. უთანასწორობის გამო კონფლიქტური სიტუაციის წარმოქმნას და განვითარებას ყველაზე მნიშვნელოვან პუნქტად უნდა ჩაითვალოს ორგანიზაციის წევრების მიერ ანაზღაურების განაწილების უსამართლობის გაცნობიერება და გაბატონება. სოციალური ურთიერთობები(პირველ რიგში ძალაუფლების ურთიერთობები - დაქვემდებარება). ხშირად, სრული უთანასწორობაც კი ანაზღაურების განაწილებაში (მაგალითად, როდესაც მენეჯერები იღებენ ხელფასებირამდენჯერმე უფრო მეტი, ვიდრე ქვეშევრდომები და სარგებლობენ იმ შეღავათებით, რომლებიც ხელმიუწვდომელია ქვეშევრდომებისთვის), ასევე ფაქტობრივად თვითნებური ძალაუფლებით ქვეშევრდომებთან მიმართებაში, ორგანიზაციის წევრები თვლიან, რომ ეს მდგომარეობა საკმაოდ ბუნებრივადაა, მათ არ იციან დაბლოკვის შესახებ. მათი ყველაზე მნიშვნელოვანი საჭიროებები და კონფლიქტური სიტუაცია არ არის შექმნილი.

დავალების ურთიერთდამოკიდებულება. კონფლიქტის პოტენციალი არსებობს მაშინ, როდესაც ერთი ადამიანი ან ჯგუფი სხვა ადამიანზე ან ჯგუფზეა დამოკიდებული დავალების შესასრულებლად. მაგალითად, საწარმოო განყოფილების მენეჯერმა შეიძლება მიაწეროს მისი ქვეშევრდომების დაბალი პროდუქტიულობა სარემონტო განყოფილების შეუძლებლობას, სწრაფად შეაკეთოს აღჭურვილობა. ტექნიკური მენეჯერი შეიძლება დაადანაშაულოს პერსონალის მომსახურება, რომ მან არ დაიქირავა ახალი მუშები, რომლებიც მუშებს სჭირდებოდათ.

განსხვავებები იდეებსა და ღირებულებებში. ინდივიდუალურ და ჯგუფურ ღირებულებებს შეიძლება ჰქონდეს განსხვავებული მნიშვნელობა ორგანიზაციის წევრებისთვის. ამრიგად, ზოგიერთი თანამშრომელი თვლის საინტერესო და შინაარსიან სამუშაოს ღირებულად, ზოგი კი ორიენტირებულია მხოლოდ ჯილდოს რაიმე ფორმით მიღებაზე. აშკარაა, რომ განსხვავება ღირებულებითი ორიენტაციების დროს ერთობლივი საქმიანობაშეიძლება გამოიწვიოს კონფლიქტი.

არსებობს შეუთავსებელი ღირებულებითი ორიენტაციები, რომელთა მფლობელები თითქმის ყოველთვის განიცდიან დაძაბულობას, პოტენციურად აგრესიულები არიან და არიან ორგანიზაციაში სოციალური კონფლიქტის პოტენციური წყარო. ასეთი შეუთავსებელი ორიენტაციები მოიცავს ქცევის თავისუფლებაზე ფოკუსირებას საკუთარი საქმიანობის განხორციელებისას და მკაცრ, ყოვლისმომცველ კონტროლს; ორიენტაცია საკუთარი ძალების გამოყენებაზე და გარე დახმარებაზე და ჩარევაზე და ა.შ.

განსხვავებები ქცევასა და ცხოვრებისეულ გამოცდილებაში. განსხვავებები ცხოვრებისეულ გამოცდილებაში, ღირებულებებში, განათლებაში, გამოცდილებაში, ასაკში და სოციალური მახასიათებლებიშეამციროს ურთიერთგაგებისა და თანამშრომლობის ხარისხი სხვადასხვა დეპარტამენტის წარმომადგენლებს შორის.

ცუდი კომუნიკაციები. ცუდი კომუნიკაცია არის კონფლიქტის მიზეზიც და შედეგიც. მას შეუძლია კონფლიქტის კატალიზატორის როლი შეასრულოს, თავიდან აიცილოს ინდივიდუალური თანამშრომლებიან ჯგუფი, რათა გაიგოს სიტუაცია სხვისი გადმოსახედიდან.

კონფლიქტები შეიძლება იყოს რაციონალური და ემოციური. აქედან გამომდინარე, კონფლიქტის მართვა გამოირჩევა:

მიზნობრივი ზემოქმედება კონფლიქტის მიზეზებსა და პირობებზე;

კონკურენტების დამოკიდებულებებისა და ღირებულებითი ორიენტაციის ცვლილებები.

კონფლიქტის მართვის ორგანიზაციული მეთოდები ხასიათდება მართვის ორგანოების მიზნობრივი გავლენით ორგანიზაციულ ერთეულებზე და ინდივიდებზე, ძირითადი ყურადღება ექცევა ამ ერთეულების სტრუქტურის, კავშირების ან ტექნოლოგიის შეცვლას. ასეთი გავლენის მიზანია კონფლიქტური ურთიერთქმედებების შესუსტება ან კონფლიქტის ლოკალიზაცია და ხშირად კონფლიქტის მთლიანად ჩაქრობა (მაგალითად, თანამშრომლობაზე გადასვლისას). მნიშვნელოვანი წერტილიკონფლიქტის მოგვარების კონკრეტული ორგანიზაციული მეთოდის არჩევისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ კონფლიქტის ბუნება (რაციონალური თუ ემოციური) და მისი მიზეზები. კონფლიქტის მოგვარების ძირითადი ორგანიზაციული მეთოდებია:

ქვეჯგუფების ფორმირება კონფლიქტურ მხარეებში, როდესაც სტრუქტურული ერთეული მიზანმიმართულად იყოფა რამდენიმე ავტონომიურ ერთეულებად, რომელთაც აქვთ განსხვავებული, მაგრამ ურთიერთგადამკვეთი მიზნები. ამ ტექნიკის მნიშვნელობა არის კონფლიქტის ერთ-ერთი მხარის ერთიანობის შემცირება. ქვეჯგუფების წარმატებული ფორმირებით, თითოეული მათგანის წევრები იდენტიფიცირდებიან მხოლოდ საკუთარ ქვეჯგუფთან და აღიქვამენ თავს ქვეჯგუფის წევრებად, სხვა ქვეჯგუფებისგან განცალკევებულად. საბოლოო ჯამში, ეს იწვევს კონფლიქტურ ურთიერთქმედებაში მიზანდასახულობის შესუსტებას და კონფლიქტში ქვეჯგუფის წევრების მონაწილეობის ხარისხის შემცირებას. კონფლიქტის მართვის ეს მეთოდი ხშირად გამოიყენება ადმინისტრაციასა და ქვეშევრდომებს შორის კონფლიქტის ინტენსივობის შესამცირებლად.

დამოუკიდებელი კონტროლის ელემენტების შემოღება, როდესაც იქმნება საკამათო საკითხების გადასაჭრელად კომისიები, ექსპერტთა საბჭოები ან დამოუკიდებელი ჯგუფები, რომლებიც შექმნილია მეომარ მხარეებს შორის კომუნიკაციისთვის, მათ შერიგებისკენ. კონფლიქტური სიტუაციის მახასიათებლებიდან გამომდინარე (მიზეზების ბუნება, სიმძიმე ან ხანგრძლივობა), ასეთ მენეჯმენტს შეუძლია შემდეგი მიზნების მიღწევა:

დროის გაჭიანურება კონფლიქტის კრიტიკული წერტილის გადასასვლელად, რის შემდეგაც შესაძლებელია კონკურენტებზე უფრო ეფექტური გავლენა;

კომპრომისის ძიება დამოუკიდებელი ჯგუფის წევრებსა და კონფლიქტის ყველა მხარეს შორის მოლაპარაკებების საფუძველზე.

ცალკეული ჯგუფებისა და განყოფილებების ლიდერების ან ხელმძღვანელების შეცვლა. ლიდერის არარსებობა, რომელიც აწყობს კონფლიქტურ ურთიერთქმედებებს, როგორც წესი, იწვევს მოწინააღმდეგესთან მიმართებაში მოქმედებების კოორდინაციის დარღვევას. ამავდროულად, ჯგუფის რიგით წევრებს აქვთ სურვილი აღმოფხვრას გაურკვევლობა საკუთარ ქმედებებში კონფლიქტური სიტუაციის დატოვების გზით ან ახალი ლიდერის მოძიებით, რომელსაც შეუძლია დაიცვას ჯგუფის ინტერესები. ეს ფენომენი შეიძლება გახდეს ორგანიზაციის წევრების ქცევაზე ეფექტური მენეჯმენტის გავლენის საფუძველი.

ორგანიზაციის წევრების გადაადგილება ერთი სტრუქტურული ერთეულიდან მეორეში. ეს წმინდა ორგანიზაციული მეთოდი შედგება კონფლიქტური ჯგუფების ყველაზე აქტიური წევრების ჩანაცვლებისგან. აქ მნიშვნელოვანია მოძრაობის სივრცითი პრინციპის გათვალისწინება, ე.ი. ხშირად საკმარისია კონფლიქტის მხარეების წევრების ტერიტორიულ საფუძველზე დაყოფა, რათა შემცირდეს კონფლიქტური ურთიერთქმედების ინტენსივობა ან საერთოდ ჩაქრეს კონფლიქტი.

ცვლილებები სამუშაოს შინაარსში. ამ მეთოდის გამოყენებისას ხდება ინტერესების გადართვა კონფლიქტიდან სამუშაოს შესრულებაზე, ამოცანების შესრულებისას მიზნების მიღწევაში. რა თქმა უნდა, ამ გზით ძალზე იშვიათად არის შესაძლებელი კონფლიქტის ჩაქრობა, მაგრამ მიიღწევა მისი ინტენსივობის შესუსტება, კონფლიქტის კრიტიკული წერტილის გავლა.

ნებისმიერი სხვა კომპანიის მსგავსად, ჩვენს ორგანიზაციაშიც ხდება კონფლიქტები. მაგალითად, განიხილეთ ორი კონკრეტული კონფლიქტური სიტუაცია.

პირველი არის ინტერპერსონალური კონფლიქტი, რომელიც მოხდა ჩემს ორ კოლეგას შორის. ეს პიროვნული ხასიათისა იყო მათ შორის პერსონაჟების შეუთავსებლობის გამო. კონფლიქტი იყო აგრესიული ხასიათის (ურთიერთმტრული). ამ კონფლიქტის მოსაგვარებლად აუცილებელია მათი განაწილება სხვადასხვა ტიპის სამუშაოებზე, სხვადასხვა ოფისებში. ვინაიდან ისინი ერთად არ იმუშავებენ, მაშინ სამუშაო დრომათ შორის კონფლიქტი არ იქნება.

მეორე, ინტრაპერსონალური კონფლიქტი, ეხება როლურ კონფლიქტებს, ეს მოხდა ჩემს კოლეგასა და ჩემს უფროსს შორის. ბოსი უკმაყოფილო იყო მისი მუშაობით. ამ კონფლიქტის მოსაგვარებლად, თანამშრომელმა უნდა გაუმკლავდეს სამუშაოს, ან უნდა მოძებნოს შემცვლელი ამ თანამშრომლისთვის.

კონფლიქტის ხარისხის შესწავლა

1 კამათის სურვილი76 54321 თავს არიდებს კამათს2 თან ახლავს თავის არგუმენტებს ისეთი ტონით, რომელიც არ მოითმენს წინააღმდეგობას76 54321 თან ახლავს თავის არგუმენტებს ბოდიშის მომგვრელი ტონით3 თვლის, რომ მიაღწევს თავის მიზანს, თუ გულმოდგინედ ეწინააღმდეგება76 54321 თვლის, რომ წააგებს, თუ სასტიკი წინააღმდეგი იქნება4 არ აქცევს ყურადღებას, რომ სხვებს არ ესმით არგუმენტები7 654321 ნანობს, თუ ხედავს, რომ სხვებს არ ესმით არგუმენტები5 საკამათო საკითხები გმობენ ოპონენტების თანდასწრებით7654 321 განიხილავს საკამათო საკითხებს ოპონენტების არყოფნისას6 არ რცხვენია, თუ დაძაბულ სიტუაციაში აღმოჩნდება76543 21თავს უხერხულად გრძნობს დაძაბულ გარემოში7 თვლის, რომ კამათში უნდა აჩვენო შენი ხასიათი76 54321 თვლის, რომ კამათში არ არის საჭირო საკუთარი ემოციების დემონსტრირება8 არ დათმობს კამათში76 54321 გზას უშვებს კამათში9 თვლის, რომ ადამიანები ადვილად გამოდიან კონფლიქტიდან76543 21თვლის, რომ ადამიანებს უჭირთ კონფლიქტიდან გამოსვლა10თუ ის აფეთქდება, მას მიაჩნია, რომ ამის გარეშე შეუძლებელია765 4321 თუ ის აფეთქდება, მალე თავს დამნაშავედ გრძნობს

მონაცემთა შეფასება:

ჩემი პასუხები ) - 32 ქულა დაფიქსირდა, სქემა No1.

ტესტის შედეგები, ჩემი კონფლიქტის ხარისხი ( კოლეგის პასუხები ) - 40 ქულა დაფიქსირდა, სქემა No2.

დასკვნა: კონფლიქტის ხარისხზე საშუალო ქულა დავაგროვე, აქედან გამომდინარე შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ არ ვარ მიდრეკილი კონფლიქტებისკენ.

განრიგი No1.

განრიგი No2.

დასკვნა

კომპანიის მიერ ჯგუფის სტრუქტურირების გამოყენება თავის საქმიანობაში ზოგადად იძლევა დადებითი ეფექტი. აუცილებელია მივაღწიოთ სისტემის მდგომარეობას, რომელშიც ჯგუფი იმოძრავებს კომპანიის მიზნებით განსაზღვრული მიმართულებით. ჯგუფში ოპერატიული მენეჯმენტის განხორციელებისას ყოველთვის აუცილებელია გუნდის შემადგენლობისა და თითოეული ადამიანის პირადი შესაძლებლობების გათვალისწინება. სიტუაციის პროგნოზირება და შესაძლო კონფლიქტების თავიდან აცილება, ასევე მოტივაციისა და დელეგირების ადეკვატური სისტემის შექმნა, არაფორმალური საკომუნიკაციო არხებისა და მათში მიღებული ინფორმაციის გამოყენება - ეს ყველაფერი მენეჯერის უპირველესი ამოცანაა, რომელსაც სურს მის კონტროლქვეშ მყოფმა ჯგუფმა მიაღწიოს მაქსიმალურ ეფექტურობას. . ჯგუფის ცხოვრება დინამიური პროცესია და ცვლილებებისა და მეტამორფოზების თვალყურის დევნება ასევე გაზრდის პროდუქტიულობას ან შეამცირებს კონფლიქტის ხარისხს. გუნდის წევრებს არ უნდა მოერგოთ ერთი ადამიანი, არამედ უნდა ჰქონდეთ კონსტრუქციული დიალოგისა და გონივრული კომპრომისის უნარი.

ძალზე მნიშვნელოვანია ჯგუფის ცხოვრებაში ფსიქოლოგიური და სოციალურ-ფსიქოლოგიური ასპექტების გათვალისწინება, რომელსაც ახორციელებს გუნდის ჯგუფის ერთი ან მეორე წევრი. სოციალური როლები.

ბიბლიოგრაფია

1. თანამედროვე მენეჯმენტი: თეორია და პრაქტიკა - სანკტ-პეტერბურგი: პეტრე, 2000. - 416 გვ.: ილ.

ორგანიზაციის მენეჯმენტი: სახელმძღვანელო / რედ. ა.პ. პორშნევა, ზ.პ.რუმიანცევა, ნ.სოლომატინა. - მ.: ინფრა-მ, 2000 წ

როზანოვა ვ.ა. ფსიქოლოგიური საფუძვლები სამეწარმეო საქმიანობამენეჯერები. //პერსონალის მართვა. - 1998. -№11.

სკრიპნიკი კ.დ. კუტასოვა თ.ლ. კიდევ ერთხელ ლიდერის თვისებების შესახებ. //პერსონალის მართვა. -1997.-No8.

კონფლიქტოლოგია. სახელმძღვანელო. როსტოვი n/d, 2000 წ.

მენეჯმენტის საფუძვლები: სახელმძღვანელო, რედ. A.A. Radugina. მ., 1997 წ.

საქმიანი კომუნიკაციის ფსიქოლოგია და ეთიკა / ედ. ვ.ნ. ლავრინენკო. მ., 2000 წ.

ფროლოვი ს.ს. ორგანიზაციების სოციოლოგია. - მ., 2000 წ.

9. ვესნინი ვ.რ. პერსონალის პრაქტიკული მართვა. - მ.: იურისტი, 1998 წ.

ვიხანსკი O.S., Naumov A.I. მენეჯმენტი. მე-3 გამოცემა - M. 1999 წ.

მენეჯმენტის შვიდი შენიშვნა - მ.: სს „ჟურნალის ექსპერტი“, 1998 წ.

Dessler G. პერსონალის მართვა, - M. 1997 წ.

რეპეტიტორობა

გჭირდებათ დახმარება თემის შესწავლაში?

ჩვენი სპეციალისტები გაგიწევენ კონსულტაციას ან გაგიწევენ რეპეტიტორულ მომსახურებას თქვენთვის საინტერესო თემებზე.
გაგზავნეთ თქვენი განაცხადითემის მითითება ახლავე, რათა გაიგოთ კონსულტაციის მიღების შესაძლებლობის შესახებ.

ლიდერობის სტილის კონცეფცია. ლიდერობის სტილის სახეები. დემოკრატიული, ნებაყოფლობითი, ავტორიტარული ხელმძღვანელობის სტილი. ლიდერობის სტილის ძირითადი უპირატესობები და უარყოფითი მხარეები.

ლიდერობის სტილები არის მეთოდების, მეთოდებისა და ფორმების შედარებით სტაბილური სისტემა პრაქტიკული აქტივობებიმენეჯერი

ერთგანზომილებიანი მართვის სტილები

ავტორიტარული სტილიეფუძნება ქვეშევრდომთათვის ბრძანების გაცემას ყოველგვარი ახსნა-განმარტების გარეშე. ამ შემთხვევაში განისაზღვრება არა მხოლოდ ამოცანის შინაარსი, არამედ განხორციელების მეთოდებიც. ამ სტილს ახასიათებს: ძალაუფლების ცენტრალიზაცია, მენეჯერი ითხოვს მოხსენებას ყველა საქმის მდგომარეობის შესახებ, უპირატესობას ანიჭებს მკაცრ ტონს, ურთიერთობების ოფიციალურ ხასიათს, მენეჯერი ინარჩუნებს დისტანციას საკუთარ თავსა და ქვეშევრდომებს შორის.

დემოკრატიული სტილივარაუდობს, რომ მენეჯერი ენდობა თავის ქვეშევრდომებს, დაინტერესებულია მათი მოსაზრებებით, აძლევს შესაძლებლობას განიხილოს პრობლემები, ინარჩუნებს ნახევრად ოფიციალურ ურთიერთობებს, არის თავაზიანი და მეგობრული კომუნიკაციაში, გადასცემს ზოგიერთ მენეჯერულ ფუნქციას სპეციალისტებს და ცდილობს შექმნას სიტუაცია, რომელშიც ადამიანები შეუძლია გამოხატოს საკუთარი თავი.

ლიბერალური სტილიმდგომარეობს იმაში, რომ მენეჯერი მინიმუმამდე ამცირებს მის ჩარევას მისი ქვეშევრდომების საქმიანობაში და უტოვებს მათ პრობლემების უმეტესობის დამოუკიდებლად გადაჭრას. მას ხშირად აკლია ინიციატივა, არ ასრულებს დირექტივებს აზრობრივად, ჩვეულებრივ თავაზიანია ქვეშევრდომებთან და მზადაა გააუქმოს ადრე მიღებული გადაწყვეტილებები, თუ ეს საფრთხეს უქმნის მის პოპულარობას. სიმსუბუქე ადამიანების მართვაში ხელს უშლის რეალური ავტორიტეტის მოპოვებას.

მრავალგანზომილებიანი მართვის სტილები

ნელსონმა და ეკონომმა შემოგვთავაზეს ლიდერობის 4 სტილი, რომელიც დამოკიდებულია ორ ცვლადზე:

• 1. ავტორიტარიზმის ხარისხი
• 2. მენეჯმენტის მხარდაჭერა

პირდაპირი მენეჯმენტიმდგომარეობს იმაში, რომ მენეჯერი მოწესრიგებული სტილით უხსნის თანამშრომლებს რა და როგორ უნდა გააკეთონ. ეს ეხება ახალი თანამშრომლების ზედამხედველობისას ან ახალი დავალების მინიჭებისას.

მენტორობაგამოიყენება მაშინ, როდესაც თანამშრომლებს სჭირდებათ ხელმძღვანელობა და მხარდაჭერისა და წახალისების გაზრდილი დონე.

მხარდაჭერაეხება იმ მუშაკებს, რომლებსაც აქვთ უნარების საკმარისი დონე, მაგრამ არ გრძნობენ თავდაჯერებულობას დამოუკიდებელ სამუშაოს შესრულებაში.

დელეგაციაგამოიყენება იმ მუშაკებისთვის, რომლებსაც აქვთ საჭირო უნარები და ნდობა დავალების შესასრულებლად.

ბლეიკის და მუტონის მართვის ბადე

• 1 2 3 4 5 6 7 8 9
• 9,1. სამუშაო მენეჯმენტი:წარმოების ეფექტურობაზე მაქსიმალური ზრუნვა შერწყმულია ქვეშევრდომების მინიმალურ ზრუნვასთან. 9.1 ტიპის ლიდერი პრიორიტეტს ანიჭებს წარმოების შედეგების მაქსიმიზაციას, კარნახობს ქვეშევრდომებს რა და როგორ უნდა გააკეთონ.
• 1,9. ხალხის მართვა:ადამიანებზე მაქსიმალური ზრუნვა შერწყმულია წარმოების მინიმალურ ზრუნვასთან; ყურადღება ექცევა თანამშრომლებს შორის მეგობრული ურთიერთობების შენარჩუნებას წარმოების შესრულების ხარჯზეც კი.
• 5,5. შუა კონტროლი:გულისხმობს ვარაუდების სისტემას, რომელიც უზრუნველყოფს მენეჯერსა და ქვეშევრდომებს შორის მშვიდობიან თანაარსებობას და სამუშაოს საიმედო საშუალო შედეგებზე ფოკუსირებას.
• 1,1. მენეჯმენტის სიღარიბე (მცირე მართვა):მოიცავს მინიმალურ ზრუნვას წარმოებისა და მუშების საჭიროებებზე. ლიდერი აკეთებს მინიმალურ ძალისხმევას, რათა შეინარჩუნოს თავისი სამუშაო ადგილიორგანიზაციაში.
• 9,9. კოლექტიური მენეჯმენტი:სამუშაოს ეფექტურობა განისაზღვრება ადამიანების მაღალი ერთგულებითა და მათი ურთიერთქმედებით. თანამშრომლებს აქვთ საერთო ინტერესები მიზნების მისაღწევად და მიზნები განისაზღვრება თანამშრომლებთან ერთად.

მენეჯმენტის სტილის კონცეფცია. სახეები

იმისათვის, რომ განვსაზღვროთ მენეჯმენტის სტილი და გავცეთ პასუხი ზემოხსენებულ კითხვებზე, უნდა განვსაზღვროთ მართვის სტილი და მისი სახეობები.

ადრეული ბავშვობიდან ადამიანი იცნობს კონცეფციას "კონტროლი". ჯერ მანქანის მართვას ვაწყდებით, შემდეგ კი საკონტროლო აღჭურვილობის, ქიმიური და ბირთვული რეაქციების, მცენარეებისა და ცხოველების ზრდა-განვითარებას და სხვა ადამიანების ქცევას. ამრიგად, მენეჯმენტი მრავალფეროვანია და არსებობს სხვადასხვა ფორმით.

Ეს შეიძლება იყოს ტექნიკური მენეჯმენტი, რომელიც ტარდება ტექნოლოგიური პროცესებიმაგალითად, სითბოს მიწოდება, მატარებლებისა და თვითმფრინავების მოძრაობა, ნაწილების დამუშავება ჩარხებზე.

Ეს შეიძლება იყოს საჯარო მმართველობასაზოგადოების სოციალურ-ეკონომიკური ცხოვრება სხვადასხვა ინსტიტუტების მეშვეობით, მაგალითად, სამართლებრივი სისტემის, სამინისტროების, დეპარტამენტების, ადგილობრივი ხელისუფლებახელისუფლება.

ეს შეიძლება იყოს იდეოლოგიური მენეჯმენტი, რომელიც მოიცავს საზოგადოების წევრების ცნობიერებაში მისი განვითარების კონცეფციების შეტანას, რომელსაც აყალიბებენ სხვადასხვა პოლიტიკური პარტიები და ჯგუფები.

ეს შეიძლება იყოს სოციალური პროცესების არასახელმწიფო მართვა, მაგალითად, გარემოსდაცვითი მოძრაობები.

ეს შეიძლება იყოს წარმოების ეკონომიკური მართვა და ეკონომიკური აქტივობაკომერციული და არაკომერციული ორგანიზაციებირომლებიც მოქმედებენ საბაზრო ურთიერთობებში.

ყველა ამ ტიპის მენეჯმენტის საქმიანობის შეჯამებით, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ მენეჯმენტი არის ადამიანის ცნობიერი, მიზანმიმართული საქმიანობა, რომლის დახმარებით იგი აწყობს და მის ინტერესებს უქვემდებარებს გარე გარემოს ელემენტებს - საზოგადოებას, ცოცხალ და უსულო ბუნებას, ტექნოლოგიას. .

ელემენტები, რომლებზეც მიმართულია ეს საქმიანობა, წარმოადგენს მართვის ობიექტს. მენეჯმენტის საქმიანობის დირექტორს ეწოდება მენეჯმენტის სუბიექტი, რომელიც შეიძლება იყოს ინდივიდუალური ან ადამიანთა ჯგუფი.

მენეჯმენტის საქმიანობის საგანი - ინდივიდუალური, ცოცხალი ადამიანი, რომლის მეშვეობითაც რეალიზდება მენეჯმენტის ურთიერთობები.

მენეჯმენტის საქმიანობა არის შრომითი პროცესის სპეციფიკური სახეობა და ახასიათებს შრომის საგანი, შრომის საშუალებები, თავად სამუშაო და ასევე მისი შედეგები.

მენეჯმენტში შრომის საგანია ინფორმაცია. ყველა ინფორმაცია შეგროვებული და მიღებული სხვადასხვა წყაროებიმენეჯმენტის საქმიანობის შედეგად ხდება გადაწყვეტილების ვარიანტების ანალიზი და მის საფუძველზე იქმნება გადაწყვეტილების ვარიანტები, ანუ ინფორმაცია, რომლის საფუძველზეც მართვის ობიექტს შეუძლია განახორციელოს კონკრეტული ქმედებები.

საკონტროლო მოწყობილობები არის ყველაფერი, რაც ხელს შეუწყობს ოპერაციების განხორციელებას ინფორმაციას - კომპიუტერებიდან, ტელეფონებიდან, კალმებიდან და ქაღალდიდან ადამიანის სხეულის ორგანოებამდე.

მენეჯმენტი მიეკუთვნება გონებრივი შრომის კატეგორიას, რომელსაც ადამიანი ახორციელებს ნეიროფსიქოლოგიური ძალისხმევის სახით (მოსმენა, კითხვა, საუბარი, კონტაქტი, დაკვირვება, აზროვნება და ა.შ.).

მენეჯმენტის ყველა ქმედება განსხვავდება დანიშნულებით, სპეციფიკური შინაარსით, განხორციელების ფორმებითა და მეთოდებით და სირთულის ხარისხით.

მენეჯმენტის სირთულე განისაზღვრება გადასაჭრელი პრობლემების მასშტაბით, რაოდენობით და სტრუქტურით, მათ შორის კავშირებით, გამოყენებული მეთოდების მრავალფეროვნებით და ორგანიზაციული პრინციპებით. სირთულე ასევე ხასიათდება მიღებული გადაწყვეტილებების სიახლის ხარისხით, საჭირო ცვლილებების მოცულობით, არატრადიციული მიდგომების ძიებით და ასევე განისაზღვრება იმ გადაწყვეტილებების ეფექტურობის, დამოუკიდებლობის, პასუხისმგებლობისა და რისკიანობის ხარისხით, რომლებიც უნდა იქნას მიღებული. .

ორგანიზაციის მენეჯმენტი მენეჯმენტის მთელი ნაკრების ერთ-ერთი მთავარი სახეობაა. ეს არის ნებისმიერი საქონლის ან მომსახურების წარმოების პროცესზე ზემოქმედების საშუალება, რათა მოხდეს მისი გამარტივება წარმოების განვითარების ობიექტური კანონების საფუძველზე.

მენეჯმენტი შეიძლება დაიყოს ადამიანების მართვად და ორგანიზაციის საქმიანობის მართვად. მენეჯმენტი ორგანიზაციაში არის ურთიერთობა მენეჯერსა და მის დაქვემდებარებულ პერსონალს შორის, რომელიც მიზნად ისახავს ორგანიზაციის საქმიანობის შედეგების მიღწევას. მენეჯმენტი აკავშირებს ყველა ადამიანს და მატერიალური რესურსებიორგანიზაციის წინაშე არსებული ამოცანების შესასრულებლად.

ამრიგად, მენეჯმენტის საქმიანობის მთელი სფერო შეიძლება დაიყოს ორ ნაწილად: საქმიანობის მართვა და მართვა. აქტივობის მენეჯმენტი მოიცავს აქტივობების დაგეგმვას, წარმოების ამოცანების დაყენებას, წარმოების სამუშაოს გაზომვის სისტემის შექმნას და ამოცანების შესრულების მონიტორინგს. ბიზნესის მენეჯმენტი ვერ იქნება წარმატებული, თუ ადამიანები სწორად არ იმართება.

ხალხის მენეჯმენტი არის ორგანიზაციის პერსონალის მართვის საქმიანობა. მენეჯმენტის ეს სფერო პირდაპირ კავშირშია მენეჯერის მუშაობასთან. ამ ტიპის მენეჯმენტი მოიცავს: გუნდში თანამშრომლობის უზრუნველყოფას, საკადრო პოლიტიკა, ტრენინგი, ინფორმაცია, პერსონალის მოტივაცია და მენეჯერის მუშაობის სხვა კომპონენტები.

მენეჯმენტი მოითხოვს დიდ გონებრივ ძალისხმევას, იმისდა მიუხედავად, თუ რა სფეროს ეხება იგი - საქმიანობის, გარემოს თუ ადამიანების მართვა. ორგანიზაციის საქმიანობის მართვა ნიშნავს სწრაფვას მაქსიმალური შესრულების შედეგის მისაღწევად. ლიდერის მუშაობა მიმართულია ადამიანების პირადი მიზნების მისაღწევად.

იმისათვის, რომ მენეჯმენტის საქმიანობა კარგად განხორციელდეს, უნდა დაკმაყოფილდეს მთელი რიგი პირობები:

• 1) სუბიექტი და საკონტროლო ობიექტი უნდა შეესაბამებოდეს ერთმანეთს. თუ ისინი ვერ გაუგებენ ერთმანეთს მუშაობის პროცესში, მაშინ ვერ აცნობიერებენ მათ პოტენციური შესაძლებლობები. ასე რომ, თუ მენეჯერი და ქვეშევრდომი ფსიქოლოგიურად არ არიან თავსებადი, მაშინ მათ შორის დაიწყება კონფლიქტები, რაც ცუდ გავლენას მოახდენს სამუშაო შედეგზე.
• 2) მართვის სუბიექტს და ობიექტს უნდა ჰქონდეს დამოუკიდებლობა.

მართვის სუბიექტს არ შეუძლია უზრუნველყოს ობიექტის ყველა ინტერესი და შესაძლო ვარიანტებიმისი ქმედებები სხვადასხვა სიტუაციებში. როდესაც მენეჯმენტის ობიექტი არიან ადამიანები, რომლებსაც აქვთ საკუთარი შეხედულებები სიტუაციის, მისწრაფებებისა და აზროვნების შესახებ, მათ უნდა ჰქონდეთ შესაძლებლობა პრაქტიკაში გააცნობიერონ თავიანთი შესაძლებლობები. ასეთი შესაძლებლობის არარსებობის შემთხვევაში, ადამიანები ან თრგუნავენ თავიანთ საქმიანობას, ან ცდილობენ თავიანთი აზრის მიღწევას.

3) მართვის სუბიექტი და ობიექტი დაინტერესებული უნდა იყოს მკაფიო ურთიერთქმედებით; ერთი არის საჭირო ბრძანებების გაცემა, მეორე კი მათი დროული შესრულება. სუბიექტის კონტროლის უნარი განისაზღვრება ობიექტის მზადყოფნით შეასრულოს შემომავალი ბრძანებები.

მენეჯმენტის აქტივობების მონაწილეთა მიზნების მიღწევა პირდაპირ უნდა იყოს დამოკიდებული თავად მენეჯმენტის მიზნების მიღწევის ხარისხზე. და ეს წარმოადგენს მენეჯმენტის მთელ პრობლემას იმ შემთხვევაში, როდესაც მისი საგანი და ობიექტი არ არის დაკავშირებული ქონებრივი ურთიერთობებით.

ამრიგად, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ მენეჯმენტი ყველგან თან ახლავს ადამიანის საქმიანობას. და ყველა ადამიანის საქმიანობას სჭირდება მართვა. მენეჯმენტის წყალობით ეს აქტივობა შესაძლებელია.

არსებობს მრავალი განმარტება, რომელიც ახასიათებს მენეჯმენტის სტილს. აქ არის რამდენიმე მათგანი:

• Ш არის მენეჯერის პრაქტიკული საქმიანობის გზების, მეთოდებისა და ფორმების შედარებით სტაბილური სისტემა;
• Ш არის მენეჯერის ქცევის წესი და მეთოდი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მომზადებისა და განხორციელების პროცესში;
• Ш არის მეთოდი, მეთოდების სისტემა ლიდერისთვის, რათა გავლენა მოახდინოს მის ქვეშევრდომებზე.
• Ш არის საქმიანობის ტექნიკისა და მეთოდების სტაბილური სისტემა, სუბიექტის ინდივიდუალობის დაბალანსების ფსიქოლოგიური საშუალება აქტივობის ობიექტურ მოთხოვნებთან და „ქცევის ტაქტიკა“ - გამარჯვების მიღწევის პირობების ადექვატური საშუალებების, ფორმებისა და მეთოდების მიზანშეწონილი გამოყენება.

მენეჯერულ საქმიანობაში თითოეული მენეჯერი ასრულებს ოფიციალურ მოვალეობებს მხოლოდ მისთვის დამახასიათებელი მუშაობის გარკვეული სტილით.

ჩესტერფილდმა თქვა, რომ „სტილი აზროვნების სამოსია“, ბუფონმა კი ამტკიცებდა, რომ „სტილი თავად ადამიანია“. ამ აფორიზმების მართებულობას ადასტურებს სამუშაო სტილის თანამედროვე ინტერპრეტაცია, რომელიც შეფასებულია, როგორც მენეჯერის გავლენის ტიპიური და შედარებით სტაბილური მეთოდების ერთობლიობა დაქვემდებარებულებზე, რათა ეფექტურად შეასრულოს მართვის ფუნქციები და დაკისრებული ამოცანები.

მართვის სტილის კლასიფიკაციის საფუძველს ქცევითი მიდგომაზე დაფუძნებული თეორიები წარმოადგენდა. გერმანელმა ფსიქოლოგმა კურტ ლევინმა (1890-1947) ჩაატარა ექსპერიმენტების სერია, რომლის საფუძველზეც მან გამოავლინა მართვის სამი სტილი, რომლებიც კლასიკური გახდა:

• Ш ავტორიტარული (ან ავტოკრატიული, ან დირექტიული, ან დიქტატორული);
• Ш დემოკრატიული (ან კოლეგიალური);
• Ш არის დასაშვები (ან ლიბერალ-ანარქისტული, ან ნეიტრალური).

"ერთგანზომილებიანი" ლიდერობის სტილები

ანალიზისთვის სხვადასხვა წყაროების გამოყენებით შეგიძლიათ განსაზღვროთ სხვადასხვა კლასიფიკაციალიდერობის სტილები. სტილის შესწავლის ორი მიდგომა არსებობს: ტრადიციული და თანამედროვე. ტრადიციული მიდგომა მოიცავს მართვის „ერთგანზომილებიან“ სტილებს. „ერთგანზომილებიან“ სტილებს ერთი ფაქტორი ახასიათებს, მათ შორისაა: ავტორიტარული, დემოკრატიული და ლიბერალურ-ნებადართული.

ლიდერობის სტილის შესწავლა და ამ კონცეფციის გაჩენა დაკავშირებულია ცნობილი ფსიქოლოგის კ.ლევინის სახელთან. 30-იან წლებში თანამშრომლებთან ერთად მან ჩაატარა ექსპერიმენტები და გამოავლინა ლიდერობის სამი სტილი, რომლებიც კლასიკური გახდა: ავტორიტარული, დემოკრატიული, ნეიტრალური (ანარქიული). მოგვიანებით, ტერმინოლოგიური ცვლილებების მცდელობა განხორციელდა და იგივე ხელმძღვანელობის სტილები დასახელდა როგორც დირექტიული, კოლეგიალური და laissez faire (ლიბერალური).

ჩვენ უნდა დავიწყოთ ლიდერობის სტილის შესწავლა დუგლას მაკგრეგორის სისტემის ნახვით. მისი ნაშრომები პრაქტიკულ მენეჯმენტზე შეიცავს განცხადებებს, რომ ქვეშევრდომები იქცევიან ისე, როგორც ლიდერები აიძულებენ მათ მოიქცნენ. ნებისმიერი რანგის ქვეშევრდომს შეუძლია შეეცადოს დააკმაყოფილოს თავისი ხელმძღვანელობის მოთხოვნები და შეასრულოს მისთვის დაკისრებული ამოცანები. მაკგრეგორის კვლევა აჩვენებს, რომ მიზნის საწყისი მამოძრავებელი, პირველ რიგში, ლიდერის სურვილებია. თუ მენეჯერს სჯერა, რომ მისი თანამშრომლები გაუმკლავდებიან დავალებას, ის ქვეცნობიერად მართავს მათ ისე, რომ გააუმჯობესოს მათი შესრულება. მაგრამ თუ მენეჯმენტის ქმედებებს ახასიათებს გაურკვევლობა, ეს იწვევს გადაზღვევას და, შესაბამისად, ანელებს განვითარებას.

მაკგრეგორის მუშაობა მენეჯერებს ეხმარება თავიდან აიცილონ გაურკვევლობა და მიაღწიონ მაქსიმალურ წარმატებას. იგი აღწერს ხელმძღვანელობის სისტემას ორი საპირისპირო პოზიციიდან, რომელთაგან თითოეული შეიძლება დაიკავოს ლიდერმა თავის ქვეშევრდომებთან მიმართებაში. ერთ-ერთ უკიდურეს პოზიციას ჰქვია თეორია X, ხოლო მეორე თეორია Y.

თეორია X.

თეორია X აღწერს ლიდერის ტიპს, რომელიც იკავებს დირექტივის პოზიციას, მართვის ავტორიტარულ მეთოდებს, რადგან ის თავის ქვეშევრდომებს უნდობლობით ეპყრობა. ყველაზე ხშირად ისინი თავიანთ დამოკიდებულებას შემდეგნაირად გამოხატავენ.

ყველა ადამიანს აქვს ბუნებრივი უხალისობა მუშაობის მიმართ, ამიტომ ცდილობს თავი აარიდოს შრომას, სადაც ეს შესაძლებელია.

ადამიანები ცდილობენ აირიდონ პირდაპირი პასუხისმგებლობა და უპირატესობას ანიჭებენ ხელმძღვანელობას. მოტივაციის კონტროლის დინამიზმის მართვა

ყველა ადამიანი ცდილობს უზრუნველყოს საკუთარი თავის სრული უსაფრთხოება.

იმისათვის, რომ გუნდის თითოეულმა წევრმა იმუშაოს საერთო მიზნისკენ, აუცილებელია მიმართოს სხვადასხვა მეთოდებიიძულება და ცოლმა დაიმახსოვროს დასჯის შესაძლებლობა.

მენეჯერები, რომლებიც იცავენ მსგავს პოზიციას თავის ქვეშევრდომებთან მიმართებაში, როგორც წესი, ზღუდავენ ორგანიზაციაში მათი თავისუფლებისა და ავტონომიის ხარისხს და ცდილობენ ხელი შეუშალონ თანამშრომლებს კომპანიის მენეჯმენტში მონაწილეობაში. ისინი ცდილობენ გაამარტივონ მიზნები, დაშალონ ისინი უფრო პატარებად და თითოეულ დაქვემდებარებულს დაავალონ ცალკე დავალება, რაც აადვილებს მის განხორციელებას. ასეთ ორგანიზაციებში იერარქია, როგორც წესი, ძალიან მკაცრია ინფორმაციის შეგროვების არხები მკაფიოდ და სწრაფად.

ამ ტიპის ლიდერი აკმაყოფილებს ქვეშევრდომების ძირითად მოთხოვნილებებს და იყენებს მართვის ავტოკრატიულ სტილს.

თეორია U.

იგი აღწერს იდეალურ სიტუაციას, როდესაც გუნდში ურთიერთობები ვითარდება პარტნიორობის სახით და გუნდის ჩამოყალიბება ხდება იდეალურ გარემოში.

ეს თეორია არის ოპტიმისტური ხედვა ორგანიზაციის მუშაობის შესახებ და მოიცავს შემდეგ პუნქტებს.

სამუშაო არც ერთი ჩვენგანისთვის არ არის განსაკუთრებული. ადამიანი უარს არ ამბობს გარკვეული მოვალეობების შესრულებაზე, არამედ ცდილობს გარკვეული პასუხისმგებლობის აღებას. მუშაობა ისეთივე ბუნებრივია ადამიანისთვის, როგორც თამაში.

თუ ორგანიზაციის წევრები ცდილობენ მიაღწიონ დასახულ სტილებს, ისინი ავითარებენ თვითმმართველობას, თვითკონტროლს და ყველაფერს აკეთებენ მიზნების მისაღწევად.

სამუშაოსთვის ჯილდო მკაცრად შეესაბამება იმას, თუ როგორ სრულდება გუნდის წინაშე მდგარი ამოცანები.

ტექნოლოგიის მაღალი განვითარების გამო ხელქვეითები და კრეატიულობა იმალება ქვეშევრდომებში.

მნიშვნელოვან წარმატებას თავიანთ საქმიანობაში აღწევენ მენეჯერები, რომლებიც იცავენ როგორც თეორიას X, ასევე Y თეორიას. მაგრამ თითოეულმა მენეჯერმა ჯერ უნდა შეაფასოს, შესაძლებელია თუ არა იმ პირობებში, რომელშიც ორგანიზაცია მდებარეობს, თეორია Y-ის გამოყენება და ასევე რა შედეგები მოჰყვება. X თეორიის გამოყენებამ შეიძლება გამოიწვიოს.

არის პირობები, რომლებშიც ორგანიზაციის განვითარება ხორციელდება U-ს თეორიის პრინციპების მიხედვით. მენეჯერები ამ შემთხვევაში თანასწორობის პირობებში, სრული მხარდაჭერა აქვთ დაქვემდებარებული და საშუალო მენეჯერების მხრიდან. ამავდროულად, ლიდერი არის დაქვემდებარებულის მენტორი. მათ შეიძლება ჰქონდეთ განსხვავებული პოზიციები სხვა საკითხებზე, მაგრამ პატივი უნდა სცენ ერთმანეთის აზრს. მენეჯერი, რომელიც იცავს თეორიას Y-ს, უფლებას აძლევს თავის ქვეშევრდომს თავად დაადგინოს დავალების შესრულების ვადები, თუ მას სურს გაერთიანება. განსხვავებული სახეობებისაქმიანობის.

Y თეორიის შესაბამისი ცნებები ყველაზე ეფექტურად მოქმედებს იმ სიტუაციაში, როდესაც გუნდის ყველა წევრი ადაპტირებულია მართვის მსგავს სტილზე. ისეთი პროფესიები, როგორიცაა მკვლევარი, მასწავლებელი და ექიმი, ყველაზე მეტად შეეფერება U-ს თეორიის ხელმძღვანელობას.

დაბალი კვალიფიკაციის მქონე მუშები, რომლებიც საჭიროებენ მუდმივ ზედამხედველობასა და კონტროლს, როგორც წესი, უკეთ ეგუებიან თეორია X მენეჯმენტს.

Y თეორიის ფართო გამოყენება მენეჯმენტის მუშაობაში საშუალებას აძლევს ადამიანს მიაღწიოს პროდუქტიულობის მაღალ დონეს, განავითაროს თანამშრომლების შემოქმედებითი პოტენციალი, შექმნას მოქნილი სამუშაო ადგილები, წაახალისოს გუნდური მუშაობა და ასევე მიაღწიოს პერსონალის კვალიფიკაციის მაღალ დონეს.

„ერთგანზომილებიანი“ მართვის სტილის ფარგლებში შეიძლება განიხილებოდეს ორი მოდელი. შემოთავაზებული ლიდერობის სტილის კლასიფიკაციის კლასიკური მოდელი

კ.ლევინი და ლიკერტის სტილის კლასიფიკაციის ალტერნატიული მოდელი.

მოდით განვიხილოთ და გავაანალიზოთ ეს მოდელები. კ.ლევინის მოდელი ეფუძნება იმ ფაქტს, რომ ლიდერობის სტილის კლასიფიკაციაში მთავარი როლი ენიჭებოდა ლიდერის პიროვნულ თვისებებს და ხასიათის თავისებურებებს. ლიკერტის მოდელში ეს ემყარება ლიდერის ფოკუსირებას სამუშაოზე ან პიროვნებაზე. ორივე განხილული მოდელი მიეკუთვნება ქცევით მიდგომას, რომელმაც საფუძველი ჩაუყარა ლიდერობის სტილების კლასიფიკაციას. ამ მიდგომის მიხედვით მენეჯმენტის ეფექტურობა განისაზღვრება იმით, თუ როგორ ექცევა მენეჯერი თავის ქვეშევრდომებს.

მას ახასიათებს მენეჯერის მკაცრი ინდივიდუალური გადაწყვეტილებების მიღება („მინიმალური დემოკრატია“), მკაცრი მუდმივი კონტროლი გადაწყვეტილების შესრულებაზე დასჯის მუქარით („მაქსიმალური კონტროლი“) და თანამშრომლის, როგორც ინდივიდის მიმართ ინტერესის ნაკლებობა. . თანამშრომლებმა უნდა გააკეთონ მხოლოდ ის, რაც მათ ეუბნებიან. ამავე დროს, ისინი იღებენ მინიმალურ ინფორმაციას. თანამშრომლების ინტერესები არ არის გათვალისწინებული.

მუდმივი კონტროლის გამო, მენეჯმენტის ეს სტილი იძლევა საკმაოდ მისაღებ სამუშაო შედეგებს არაფსიქოლოგიური კრიტერიუმების მიხედვით: მოგება, პროდუქტიულობა, პროდუქტის ხარისხი შეიძლება იყოს კარგი.

სტილის მახასიათებლები:

• მენეჯმენტის გაბატონებული მეთოდებია ბრძანებები, მითითებები, საყვედურები, მუქარა, სარგებლის ჩამორთმევა. არ არის გათვალისწინებული თანამშრომლების ინტერესები და სურვილები;
• ადამიანებთან ურთიერთობისას ჭარბობს მკაფიო ენა, არამეგობრული ტონი, სიმკაცრე, ტაქტიანობა და უხეშობაც კი;
• ბიზნესის ინტერესები მნიშვნელოვნად მაღლა დგას ხალხის ინტერესებზე.

სტილის ნაკლოვანებები:

• Ш მცდარი გადაწყვეტილებების მაღალი ალბათობა;
• Ш ინიციატივის ჩახშობა, ქვეშევრდომების კრეატიულობა, ინოვაციების შენელება, სტაგნაცია, თანამშრომლების პასიურობა;
• Ш ხალხის უკმაყოფილება მათი მუშაობით, გუნდში პოზიციით;
• არახელსაყრელი ფსიქოლოგიური კლიმატი („სიკოფანტები“, „განტევების თხა“, ინტრიგები) იწვევს ფსიქოლოგიურ სტრესს და საზიანოა ფსიქიკური და ფიზიკური ჯანმრთელობისთვის.

ავტორიტარული სტილი საფუძვლად უდევს კონფლიქტების დიდ უმრავლესობას იმ სურვილის გამო, რომელიც მართავს ავტოკრატიას. მართვის ეს სტილი მიზანშეწონილია და გამართლებულია მხოლოდ კრიტიკულ სიტუაციებში (უბედური შემთხვევები, სამხედრო ოპერაციები და ა.შ.).

დემოკრატიული მართვის სტილი.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები მიიღება პრობლემის განხილვის საფუძველზე, თანამშრომლების მოსაზრებებისა და ინიციატივების გათვალისწინებით („მაქსიმალური დემოკრატია“), მიღებული გადაწყვეტილებების შესრულებას აკონტროლებენ როგორც მენეჯერი, ასევე თავად თანამშრომლები („მაქსიმალური კონტროლი“). ; მენეჯერი ავლენს ინტერესს და მეგობრულ ყურადღებას თანამშრომლების პიროვნებების მიმართ, მათი ინტერესების, საჭიროებებისა და მახასიათებლების გათვალისწინებით.

დემოკრატიული სტილი ყველაზე ეფექტურია, რადგან ის უზრუნველყოფს სწორი ინფორმირებული გადაწყვეტილებების მიღების მაღალ ალბათობას, წარმოების მაღალ შედეგებს, ინიციატივას, თანამშრომელთა აქტივობას, ხალხის კმაყოფილებას სამუშაოთი და გუნდის წევრობით, ხელსაყრელ ფსიქოლოგიურ კლიმატს და გუნდურ ერთიანობას. მენეჯმენტის ეს სტილი მოიცავს ნდობასა და ურთიერთგაგების საფუძველზე ურთიერთქმედებას. ლიდერი ამ შემთხვევაში იქცევა როგორც ჯგუფის ერთ-ერთი წევრი; თითოეულ თანამშრომელს შეუძლია გამოხატოს თავისი აზრი სხვადასხვა საკითხზე ყოველგვარი შურისძიების ან ანგარიშსწორების შიშის გარეშე. დავალების შესრულების მიხედვით, ჯგუფის ხელმძღვანელობა შეიძლება გადავიდეს ერთი წევრიდან მეორეზე. ამასთან, ხელქვეითების მხრიდან ინიციატივა ყოველმხრივ სტიმულირდება...

თუმცა, დემოკრატიული სტილის განხორციელება შესაძლებელია ლიდერის მაღალი ინტელექტუალური, ორგანიზაციული, ფსიქოლოგიური და კომუნიკაციური შესაძლებლობებით.

სტილის მახასიათებლები:

• განიხილება წარმოების მნიშვნელოვანი პრობლემები და ამის საფუძველზე შემუშავებულია გამოსავალი. ლიდერი ყველანაირად ასტიმულირებს და წაახალისებს ქვეშევრდომთა ინიციატივას;
• შ რეგულარულად და დროულად აცნობებს გუნდს მათთვის მნიშვნელოვან საკითხებზე;
• SH ურთიერთობს მეგობრული და თავაზიანი ფორმით;
• ამ სტილით გუნდში ყალიბდება ხელსაყრელი ფსიქოლოგიური კლიმატი.

ნებაყოფლობითი მართვის სტილი

მენეჯმენტის დასაშვები სტილი ხასიათდება, ერთი მხრივ, „დემოკრატიის მაქსიმუმით“ (ყველას შეუძლია გამოხატოს თავისი პოზიციები, მაგრამ ისინი არ ისწრაფვიან რეალური აღრიცხვისა და პოზიციების კოორდინაციის მიღწევას), ხოლო მეორე მხრივ, „კონტროლის მინიმუმი“ (მიღებული გადაწყვეტილებებიც კი არ სრულდება, მათ შესრულებაზე კონტროლი არ არის, ყველაფერი შემთხვევითია).

სტილის მახასიათებლები:

• Ш კომუნიკაცია ტარდება კონფიდენციალური ტონით, ისინი მოქმედებენ დარწმუნებით, დამკვიდრებით პირადი კონტაქტები, ტოლერანტები არიან კრიტიკის მიმართ, ეთანხმებიან ყველაფერს, მაგრამ არაფერს აკეთებენ თავიანთი საქმიანობის გასაუმჯობესებლად;
• ლიდერობის ეს სტილი მისაღებია შემოქმედებით გუნდებში, რომლებშიც თანამშრომლები გამოირჩევიან შემოქმედებითი ინდივიდუალურობით;
• მართვის ამ სტილს ახასიათებს ინიციატივის ნაკლებობა და გარკვეული სამუშაოების პროცესში ჩაურევლობა.

Როგორც შედეგი:

• - სამუშაოს შედეგები ჩვეულებრივ დაბალია;
• - ხალხი არ არის კმაყოფილი თავისი მუშაობით, ლიდერი, გუნდში ფსიქოლოგიური კლიმატი არასახარბიელოა;
• - არ არის თანამშრომლობა;
• - არ არსებობს კეთილსინდისიერად მუშაობის სტიმული;
• - მუშაობის სექციები შედგება ლიდერების ინდივიდუალური ინტერესებისგან;
• - ქვეჯგუფები; შესაძლებელია ფარული და აშკარა კონფლიქტები;
• - ხდება სტრატიფიკაცია კონფლიქტურ ქვეჯგუფებად.

შეიძლება არსებობდეს შეუსაბამობა მენეჯერის ქმედებების ფორმასა და შინაარსს შორის, მაგალითად, გარეგნულად გამოიყენება დემოკრატიული სტილის ფორმა (გარეგან განწყობის დემონსტრირება, ზრდილობა ქვეშევრდომების მიმართ, პრობლემის განხილვა ტარდება), მაგრამ სინამდვილეში გადაწყვეტილება მენეჯერი დიდი ხანია ინდივიდუალურად ყალიბდება (ავტორიტარული ლიდერის შენიღბვა „დემოკრატიულ“ ლიდერად).

ლიდერის სტილი არის მოქნილი, ინდივიდუალური და სიტუაციური. მან უნდა დაეუფლოს სამივე სტილს და ოსტატურად გამოიყენოს ისინი კონკრეტული სიტუაციის, ამოხსნილი ამოცანების სპეციფიკის, თანამშრომლების სოციალურ-ფსიქოლოგიური მახასიათებლებისა და საკუთარი პიროვნული თვისებების მიხედვით.

პერსონალიზებული სტილი.

ეს სტილი არ არის გამორჩეული მეცნიერებით, მაგრამ ის ყოველთვის იარსებებს.

შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ინდივიდუალიზებული სტილი არის ყველა ზემოთ ჩამოთვლილი ლიდერობის სტილის შემოქმედებითი ნაზავი. ლიდერი გარკვეულ მომენტებში იყენებს ავტორიტარიზმს, იღებს დარტყმას და ეკისრება მთელი პასუხისმგებლობა. შემდეგ, ზოგიერთი საკითხის გადასაჭრელად, ის იწვევს კომპანიის ხელმძღვანელობას და მათ წინაშე აყენებს საკითხების მთელ რიგს განსახილველად, ე.ი. იყენებს პასიურ სტილს. და ბოლოს, ლიდერი აკისრებს ზოგიერთ პასუხისმგებლობას განყოფილებების ხელმძღვანელებს, მათ შორის გარკვეული საკითხების გადაწყვეტის მიწოდებას და გადაწყვეტილების მიღების პასუხისმგებლობას.

ლიდერობის ამ სტილის სიძლიერე მისი კრეატიულობაა, რადგან... მენეჯერს შეუძლია განსხვავდებოდეს ლიდერობის სხვადასხვა სტილი, რაც დამოკიდებულია კომპანიაში არსებულ სიტუაციაზე.

სისუსტე: მენეჯერმა მუდმივად უნდა აჩვენოს გარკვეული მოქნილობა და რეაქციის სიჩქარე და თუ, მაგალითად, ავტორიტარიზმს საჭირო სიტუაციებში, აჩვენებს პასიურ სტილს, მაშინ ის სწრაფად დაკარგავს თავის გავლენას და ავტორიტეტს კომპანიაში.

"მრავალგანზომილებიანი" ლიდერობის სტილები

თანამედროვე პირობებში, ბიზნესის წარმატება განისაზღვრება არა მხოლოდ მენეჯერსა და ქვეშევრდომს შორის ურთიერთობის ბუნებით და თავისუფლების ხარისხით, რომელიც მათ ენიჭებათ, არამედ რიგი სხვა გარემოებებითაც.

ამის გამოხატულებაა მენეჯმენტის „მრავალგანზომილებიანი“ სტილები, რომლებიც წარმოადგენს ურთიერთშემავსებელ, გადახლართული მიდგომების კომპლექსს, რომელთაგან თითოეული დამოუკიდებელია სხვებისგან.

თავდაპირველად ჩამოყალიბდა „ორგანზომილებიანი“ მართვის სტილის იდეა, რომელიც ეფუძნება ორ მიდგომას. ერთი მათგანი ყურადღებას ამახვილებს გუნდში ხელსაყრელი მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატის შექმნაზე, ადამიანური ურთიერთობების დამყარებაზე, ხოლო მეორე - შესაბამისი ორგანიზაციული და ტექნიკური პირობების შექმნაზე, რომლითაც ადამიანს შეუძლია სრულად გამოავლინოს თავისი შესაძლებლობები.

მენეჯმენტის ბადე R. Blake და J. Mouton-ის მიერ.

80-იანი წლების დასაწყისში გამოჩნდა "მართვის ქსელის" კონცეფცია, რომელიც შექმნეს ამერიკელმა ფსიქოლოგებმა რობერტ ბლეიკმა და ჯეინ მუტონმა.

ამ დიაგრამის ვერტიკალური ღერძი ასახელებს „ადამიანზე ზრუნვას“ 1-დან 9-მდე მასშტაბით.

ჰორიზონტალური ღერძი აფასებს „წარმოების ზრუნვას“ ასევე 1-დან 9-მდე მასშტაბით. ლიდერობის სტილი განისაზღვრება ორივე ამ კრიტერიუმით. ბლეიკი და მუტონი აღწერენ ბადის შუა და ოთხ გარე პოზიციას, როგორც:

• 1. 1. სიღარიბის შიში. მენეჯერის მხრიდან მხოლოდ მინიმალური ძალისხმევაა საჭირო სამუშაოს ხარისხის მისაღწევად, რაც თავიდან აიცილებს სამსახურიდან გათავისუფლებას.
• 1. 9. დასასვენებელი სახლი. ლიდერი ყურადღებას ამახვილებს კარგ, თბილ ადამიანურ ურთიერთობებზე, მაგრამ ნაკლებად ზრუნავს ამოცანების შესრულების ეფექტურობაზე.
• 9. 1. უფლებამოსილების წარდგენა. მენეჯერი ძალიან ზრუნავს შესრულებული სამუშაოს ეფექტურობაზე, მაგრამ მცირე ყურადღებას აქცევს ქვეშევრდომების მორალს.
• 5. 5. ორგანიზაცია. მენეჯერი აღწევს დავალების შესრულების მისაღები ხარისხს ეფექტურობასა და კარგ მორალს შორის ბალანსის პოვნის გზით.
• 9. 9. გუნდი. ქვეშევრდომებისადმი ყურადღების გაზრდით და ეფექტურობით, ლიდერი უზრუნველყოფს, რომ ქვეშევრდომები შეგნებულად შეუერთდნენ ორგანიზაციის მიზნებს. ეს უზრუნველყოფს როგორც მაღალ მორალურ, ასევე მაღალ ეფექტურობას.

მართვის ბადე მოიცავს მენეჯერის მუშაობის ორ კომპონენტს. პირველი არის ყურადღება წარმოების პრობლემებისა და ამოცანების გადაჭრაზე და მეორე არის ყურადღება ხალხის მიმართ. ტერმინი „წარმოება“ ნიშნავს არა მხოლოდ მატერიალური საქონლის წარმოებას, არამედ გაყიდვებს, გადახდებს, მომხმარებელთა მომსახურებას და ა.შ.

წარმოების პრობლემებისა და ხალხის გადაჭრისადმი მცირე ყურადღება იწვევს ეგრეთ წოდებულ „ცუდი“ მართვის სტილს (1.1).

ლიდერები ცვალებადია სტილებს შორის 1.9 (ურთიერთობის მენეჯმენტი) და 9.1 (წარმოების მიზნებზე დაფუძნებული მენეჯმენტი). შემოსავლის გასაზრდელად, მენეჯერები „ამაგრებენ ხრახნებს“ და როდესაც ადამიანებს შორის ურთიერთობა იწყებს ზარალს, მათი „ქანქარა“ უბრუნდება 1.9.

ბადის შუაში არის "შუა ადგილზე" სტილი, ანუ ბალანსი "სტაფილოსა და ჯოხს შორის".

ერთი წერტილისთვის 9.9 დამახასიათებელია ადამიანებზე ყურადღების მიქცევა და წარმოების პრობლემების გადაჭრას შორის. ლიდერის სტილს ახასიათებს შედეგების მიღწევა ურთიერთობებით ან ადამიანური ფაქტორით.

ბლეიკი და მუტონი თვლიდნენ, რომ ლიდერობის ყველაზე ეფექტური სტილი, ოპტიმალური სტილი, იყო ლიდერი მე-9 პოზიციაზე. 9. მათი აზრით, ასეთი ლიდერი აერთიანებს ქვეშევრდომების მიმართ ყურადღების მაღალ ხარისხს და შესრულებისადმი ერთსა და იმავე ყურადღებას. მათ ასევე გააცნობიერეს, რომ არსებობს მრავალი აქტივობა, სადაც ძნელია ნათლად და ცალსახად განსაზღვრო ლიდერობის სტილი, მაგრამ მათ სჯეროდათ, რომ პროფესიონალური ტრეინინგიხოლო მიზნებისადმი შეგნებული დამოკიდებულება საშუალებას აძლევს ყველა მენეჯერს მიუახლოვდეს 9. 9 სტილს, რითაც გაზარდოს მათი მუშაობის ეფექტურობა.

ბლეიკის და მუტონის მენეჯმენტის ქსელმა მნიშვნელოვანი გავლენა მოახდინა ორგანიზაციების დიაგნოზზე და მენეჯერების საქმიანობაზე, რამაც შესაძლებელი გახადა შეზღუდვების იდენტიფიცირება და, ამის საფუძველზე, ორგანიზაციული განვითარების პროგრამების შემუშავება და განხორციელება.

11 წუთი წასაკითხად. ნახვები 3k. გამოქვეყნებულია 12/02/2018

მენეჯერის თანამდებობაზე დანიშნულ თანამშრომელს აწყდება კომპანიის დანარჩენი თანამშრომლების მართვის აუცილებლობა. „მართვის სტილის“ კონცეფცია მოიცავს სხვადასხვა ტექნიკისა და მეთოდის ერთობლიობას, რომელიც მიზნად ისახავს პერსონალის მუშაობის ეფექტურობის გაზრდას. ექსპერტების აზრით, კომპანიის ეფექტურობა დამოკიდებულია არჩეული მეთოდოლოგიის ეფექტურობაზე. ბოლო ათი წლის განმავლობაში ყველაფერი კლასიკური სტილებიმნიშვნელოვანი ცვლილებები განიცადა. ასეთი ცვლილებების მიზეზი არის ტექნოლოგიური სიახლეები და თავად სამუშაო პირობების ცვლილებები. ამ სტატიაში ჩვენ ვთავაზობთ განიხილოს პერსონალის მართვის ყველაზე ეფექტური სტილი.

ლიდერობის სტილი არის მეთოდი, მეთოდების სისტემა ლიდერისთვის, რათა გავლენა მოახდინოს ქვეშევრდომებზე

კომპეტენტური ლიდერი არის წარმატებული ბიზნესის საფუძველი

სიტყვა „ლიდერი“ წარმოიქმნება ფრაზის „ხელით მიმავალი“ შერწყმით.ყველა კომპანიას ჰყავს თანამშრომელი პასუხისმგებელიყველა მექანიზმის მუშაობის კონტროლისთვის. შრომის კოლექტივიეს არის ზუსტად ის მექანიზმი, რომელზედაც დამოკიდებულია კომპანიის მომავალი ბედი. ეს ნიშნავს, რომ მენეჯმენტის უპირველესი პრიორიტეტია თანამშრომლის ყველა საქმიანობის მონიტორინგი. კომპანიის ადმინისტრაციამ ყველა ღონე უნდა გამოიჩინოს მისი მფლობელის მიერ დასახული მიზნების მისაღწევად. ამ ამოცანის შესასრულებლად აუცილებელია კომპეტენტური კომუნიკაციის დამყარება მენეჯმენტსა და დანარჩენ გუნდს შორის.

მართვის სტილი არის ქცევის მოდელი, რომელიც არჩეულია თანამშრომლებთან მიმართებაში.

ტერმინს "სტილს" ბერძნული ფესვები აქვს. ეს სიტყვა თავდაპირველად გამოიყენებოდა ლითონის ღეროზე, რომელიც გამოიყენებოდა ცვილის დაფებზე დასაწერად. ცოტა მოგვიანებით, ამ სიტყვის გამოყენება დაიწყო უნიკალური ხელწერის აღსანიშნავად. ამ სიტყვის მნიშვნელობიდან გამომდინარე, შეგვიძლია დავასკვნათ, რომ მართვის სტილი არის ქვეშევრდომებთან ურთიერთობის უნიკალური მეთოდი. ლიდერობის სტილი შეიძლება განსხვავდებოდეს ინდივიდის პიროვნული თვისებების მიხედვით.„ხელნაწერის“ ფორმირება ხდება მენეჯერულ პოზიციაზე მუშაობის პროცესში. ფსიქოლოგიის დარგის ბევრი ექსპერტი აღნიშნავს, რომ ყველა ადამიანს აქვს უნიკალური ქცევის ნიმუში, მიუხედავად იმისა, რომ ისინი იცავენ ერთსა და იმავე ნორმებსა და წესებს.

მართვის სტილის სახეები

პერსონალის მართვის მეთოდები - აქტუალური თემა, რომლის ირგვლივ მუდმივად ჩნდება ხმამაღალი კამათი.ფსიქოლოგები და მენეჯმენტის სპეციალისტები ამ საკითხთან დაკავშირებით საერთო გადაწყვეტილებამდე ვერ მიდიან. თავად პერსონალის მართვის თეორია გაჩნდა მეოცე საუკუნის დასაწყისში. ამ ხნის განმავლობაში შექმნილი მეთოდები არაერთხელ შეიცვალა და შეიძინა ახალი მნიშვნელობა. ამ მეცნიერების განვითარებამ განაპირობა პერსონალის მართვის რამდენიმე ფუნდამენტური მოდელის შექმნა. თითოეულ ტექნიკას აქვს უნიკალური სპეციფიკა და განსხვავდება სხვა ლიდერობის სტილისგან.

მენეჯერი ორგანიზაციის მართვის სისტემის ყველა დონეზე მოქმედებს როგორც წამყვანი პიროვნება

ავტორიტარიზმი

ეს ტერმინი აღნიშნავს პერსონალის მართვის ავტორიტეტულ ტიპს.ამ სტილის საფუძველია კომპანიის ცხოვრების ყველა სფეროში საკუთარი ძალაუფლების დამკვიდრების სურვილი. მართვის ეს მეთოდი გულისხმობს, რომ კომპანიის თანამშრომლები მიიღებენ მინიმალურ ინფორმაციას. მენეჯმენტის საქმიანობისადმი ეს მიდგომა აიხსნება საკუთარი პოზიციის დაკარგვის შიშით და პერსონალის მიმართ უნდობლობით. უფროსები, რომლებიც იცავენ ამ სტილს, მიდრეკილნი არიან იზოლირებულნი იყვნენ ძლიერი და ნიჭიერი თანამშრომლებისგან. საუკეთესო თანამშრომლებიგახდნენ ისინი, ვინც პირველივე სიტყვიდან შეძლებს უფროსის აზრების გამოცნობას.

მენეჯმენტის ეს სტილი იწვევს გუნდში ჭორებს და ინტრიგებს. აღსანიშნავია, რომ ამ შემთხვევაში თანამშრომლები დამოუკიდებლად მოქმედებენ. წარმოების საკითხების უმეტესობა წყდება მხოლოდ ზემდგომების დახმარებით, რადგან ვერც ერთმა დაქვემდებარებულმა ვერ იწინასწარმეტყველა დირექტორის რეაქცია ნაჩვენები ინიციატივაზე.

ავტორიტარული მართვის სტილს ახასიათებს ლიდერის თანამდებობის მქონე პირის ქმედებების არაპროგნოზირებადობა. ასეთ სიტუაციაში თანამშრომლებს ეშინიათ ისაუბრონ მიღებული გადაწყვეტილებების შესაძლო უარყოფით შედეგებზე. არჩეული ქცევა იწვევს ილუზიის შექმნას, რომ ყველაფერი დადგენილი გეგმის მიხედვით ხდება. თანამშრომლები ვერ ბედავენ საკუთარი პოზიციის დაცვას ისეთ სიტუაციებშიც კი, როცა მენეჯერის გადაწყვეტილებაში უზუსტობებს ხედავენ. მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ კომპანიის ადმინისტრაციის ეს პოლიტიკა ერევა პერსონალის მუშაობაში ძლიერი მორალური ზეწოლის გამო.

ავტორიტარული სტილი გულისხმობს ძალაუფლების ერთ ადამიანზე გადაცემას. გენერალური დირექტორის პოსტის მფლობელი პირი დამოუკიდებლად წყვეტს სამუშაო საკითხებს, განსაზღვრავს თითოეული დაქვემდებარებულის როლს და ართმევს თანამშრომლებს დამოუკიდებელი გადაწყვეტილებების მიღების შესაძლებლობას. თანამშრომლების ამოცანაა უდავოდ დაიცვას ბრძანებები. სწორედ მკაცრი კონტროლის საჭიროება ხსნის იმ ფაქტს, რომ თანამშრომლები იღებენ მინიმალურ ინფორმაციას მათი უფროსების გეგმების შესახებ. ადამიანი, რომელიც ირჩევს მართვის ამ მოდელს, უნდა იყოს მკაცრი და დომინანტი. ამ მეთოდის ეფექტურობა შეინიშნება მხოლოდ მაშინ, როდესაც ბოსი ახერხებს საკუთარი ნების დაკისრებას ქვეშევრდომებზე.

თავად კომპანიის დირექტორის თქმით, ყველა ქვეშევრდომი ცდილობს თავი აარიდოს უშუალო დავალებების შესრულებას. სწორედ ამიტომ მენეჯმენტი იყენებს კონტროლისა და იძულების სხვადასხვა მეთოდს მუშაობისთვის. ასეთი მენეჯერები ხშირად ნერგავენ სხვადასხვა დასჯის სისტემას თავიანთ საწარმოებში. გუნდში გაბატონებული ატმოსფერო იშვიათად არის გათვალისწინებული, რადგან ბოსი ადგენს მკაცრ საზღვრებს საკუთარ თავსა და თანამშრომლებს შორის. ფსიქოლოგების აზრით, ამ ქცევას არაერთი უარყოფითი შედეგი აქვს. ამ შემთხვევაში, კომპანიის თანამშრომლები განიხილება მხოლოდ როგორც ინსტრუმენტი, რომელიც გამოიყენება დასახული მიზნების მისაღწევად. ასეთ გუნდში მომუშავე ადამიანები ხშირად გრძნობენ უკმაყოფილებას თავიანთი მუშაობით.

ინტრიგების გაჩენა, უფროსების სიამოვნების მცდელობა და კოლეგების დალაგება შესანიშნავი საფუძველია სტრესის განვითარებისთვის. ფსიქოლოგიური სტრესის მატება იწვევს სხვადასხვა დაავადების გაჩენას. ამ ქცევის მოდელის გამოყენება მიზანშეწონილია მხოლოდ რამდენიმე შემთხვევაში:

1. არმია და საბრძოლო პირობები.
2. სამთავრობო სტრუქტურები, რომლებიც საჭიროებენ მკაფიო იერარქიული კიბის აგებას.
3. კომპანიები, რომლებსაც აქვთ თანამშრომლების ცნობიერების დაბალი დონე.

ლიდერობის სტილი - როგორ ექცევა ლიდერი ქვეშევრდომებს, რათა მათზე გავლენა მოახდინოს და წაახალისოს ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.

დემოკრატია

ლიდერობის ეს მეთოდოლოგია ეფუძნება იმ ფაქტს, რომ კომპანიის ყველა თანამშრომელი მონაწილეობს ორგანიზაციის ცხოვრებაში. მენეჯმენტის ამოცანაა პასუხისმგებლობების თანაბრად გადანაწილება შრომითი პროცესის ყველა მონაწილეს შორის. ამ ტექნიკის სახელი მომდინარეობს ლათინური სიტყვიდან "demos", რაც ითარგმნება როგორც "ხალხის ძალა". ბევრი ფსიქოლოგი ამტკიცებს, რომ ეს სტილი მართვის ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური მოდელია. მენეჯმენტის სხვადასხვა მეთოდის ეფექტურობის ანალიზმა აჩვენა, რომ განხილული ვარიანტი შესაძლებელს ხდის რამდენჯერმე გაზარდოს მუშაკთა პროდუქტიულობა.

მენეჯმენტი ამ ტექნიკის გამოყენებით მთლიანად ენდობა თავის თანამშრომლებს და მათ გადაწყვეტილებებს. ასეთ გუნდში თანასწორობა სუფევს და ყველა მუშა აქტიურ მონაწილეობას იღებს ყველას გადაწყვეტილებებში მნიშვნელოვანი საკითხებიდღის წესრიგში. ამ ტექნიკის გამოყენება გულისხმობს თანამშრომელსა და ადმინისტრაციას შორის ნდობის ურთიერთობის შექმნას. ეს კავშირი ეფუძნება ურთიერთგაგებას სამუშაო პროცესში ყველა მონაწილეს შორის.

დემოკრატიული მართვის სტილი საშუალებას გაძლევთ იპოვოთ ახალი გზები ადმინისტრაციული საკითხების გადასაჭრელად, დისკუსიაში თითოეული თანამშრომლის მონაწილეობის წყალობით. ეს არის ზუსტად ის, რაც ხსნის მენეჯმენტის სურვილს, მოუსმინოს ყველა მუშაკის აზრს. ეს მიდგომა უზრუნველყოფს მუშაობის ხარისხის გაუმჯობესებას და შიდა პროცესების დაჩქარებას.ქცევის ამ მოდელის არჩევა ნიშნავს, რომ კომპანიის მენეჯმენტი გამოიყენებს ქვეშევრდომების დარწმუნებისა და სტიმულირების მეთოდებს, ნაცვლად იმისა, რომ შეეცადოს საკუთარი გადაწყვეტილებების დაკისრება. ეს მეთოდი გულისხმობს ჯარიმების გამოყენებას მხოლოდ იმ სიტუაციებში, როდესაც აღმასრულებელი დირექტორიშევეცდები ყველა სხვა ხელმისაწვდომ მეთოდს.

ბევრი ფსიქოლოგი აღნიშნავს ამ ქცევითი სტრატეგიის მაღალ ეფექტურობას. ამ ტექნიკის გამოყენებით მენეჯმენტი გულწრფელად არის დაინტერესებული თანამშრომლების მიღწევებით. ყველა გადაწყვეტილება მიიღება თანამშრომლების საჭიროებების გათვალისწინებით. მეგობრული დამოკიდებულება ხელს უწყობს მშრომელთა ინიციატივისა და აქტივობის ზრდას. ადამიანი, რომელიც მთლიანად კმაყოფილია თავისი საქმით, ცდილობს გაიუმჯობესოს თავისი პროფესიული უნარები და სამუშაო შედეგები. ასეთ ატმოსფეროში თითოეული ადამიანი კმაყოფილია საკუთარი პოზიციით. ექსპერტების უმეტესობა აღნიშნავს, რომ ასეთი ატმოსფერო დადებითად მოქმედებს მუშაკების ფსიქოლოგიურ და ფიზიკურ ჯანმრთელობაზე.

არჩეული ლიდერობის სტილი მჭიდრო კავშირშია პიროვნული თვისებებიპირი. პირებს, რომლებიც ირჩევენ ქცევის დემოკრატიულ მოდელს, აქვთ მაღალი ავტორიტეტი თანამშრომლებს შორის. იმისათვის, რომ ეს სტილი იყოს ეფექტური, ბოსი უნდა იყოს გამოცდილი მოსაუბრე და დახვეწილი ფსიქოლოგი.. მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ თქვენ გაქვთ ყველა ზემოთ ჩამოთვლილი თვისება, ეს სტილი სასურველ შედეგს მოიტანს. წინააღმდეგ შემთხვევაში, მენეჯმენტის მცდელობები გააუმჯობესოს კომპანიის შიდა მექანიზმების ფუნქციონირება, განწირულია წარუმატებლობისთვის.

ლიბერალიზმი

ორგანიზაციაში მენეჯმენტის ლიბერალურ სტილს შეიძლება ეწოდოს ქცევის თავისუფალი მოდელი, რომელიც გულისხმობს შემწყნარებლობას და ლმობიერებას თანამშრომელთა არასწორი ქცევის მიმართ. ეს მეთოდი გულისხმობს მოქმედების სრულ თავისუფლებას თითოეული მუშაკისთვის. თავად ბოსი იშვიათად იღებს პირდაპირი მონაწილეობასამუშაო საათებში. როგორც წესი, ასეთი პირები ცდილობენ გადაიტანონ თავიანთი ფუნქციები დეპუტატზე, ანდობენ მას სიტუაციის კონტროლს.

ქცევის ამ მოდელის არჩევანი ნათლად აჩვენებს სხვებს, რომ ლიდერის თანამდებობის მქონე პირს კარგად არ ესმის თავისი პასუხისმგებლობა. ამ შემთხვევაში გადამწყვეტი მოქმედება მიიღება მხოლოდ მაშინ, როდესაც ასეთი ინსტრუქციები მოდის უშუალოდ კომპანიის მფლობელისგან. თუ პრობლემები წარმოიქმნება, ასეთი დირექტორი შეეცდება თავი აარიდოს მისთვის დაკისრებულ პასუხისმგებლობას. კომპანიის საქმიანობასთან დაკავშირებული მნიშვნელოვანი საკითხების გადაწყვეტა ევალება მოადგილეს ან სხვა პირებს. თანამშრომლებს შორის სანდოობის მოსაპოვებლად, ლიბერალები გასცემენ თანამშრომლებს პრემიებს ან აძლევენ სარგებელს.

მენეჯერი არის ლიდერი და ორგანიზატორი მართვის სისტემაში

მიუხედავად ყველა ნაკლოვანებისა, ეს სტილი ასევე აჩვენებს ეფექტურობას ბიზნესის ზოგიერთ სფეროში. ეს ქცევის მოდელი შეიძლება გამოყენებულ იქნას შემდეგ სფეროებში:

1. რამდენიმე იურისტის მიერ შექმნილი საპარტნიორო კომპანია.
2. მწერალთა კავშირი.
3. შემოქმედებით სექტორში ჩართული კომპანიები.

ფსიქოლოგების მოსაზრებები ძალიან წინააღმდეგობრივია ქცევის ამ მოდელის შემთხვევაში. ამ შემთხვევაში, ყველაფერი დამოკიდებულია თავად მუშაკების ბუნებაზე. მართვის ამ ტექნიკის ეფექტურობა შეინიშნება იმ კომპანიებში, სადაც თითოეული თანამშრომელი დამოუკიდებელი, კვალიფიციური და პასუხისმგებელი თანამშრომელია. თუმცა, ამ შემთხვევაშიც მენეჯერს სჭირდება ასისტენტები, რომლებიც დროდადრო კომპანიის შიგნით მკაცრ დისციპლინას დაამყარებენ.

აღსანიშნავია, რომ არსებობს მთელი რიგი ორგანიზაციები, რომლებშიც ქვეშევრდომები აკონტროლებენ მენეჯმენტს. ასეთ კომპანიებში ბოსი კარგი მეგობარი და ნაცნობია. საკამათო საკითხებისა და კონფლიქტების შემთხვევაში თანამშრომლები გამოხატავენ მკვეთრ წინააღმდეგობას. კონფლიქტებისა და სხვა ნეგატიური ფენომენების განვითარება აიხსნება დისციპლინის ნაკლებობითა და მენეჯმენტის ეშმაკ-მაინტერესის დამოკიდებულებით. ასეთი დირექტორები ცდილობენ რაც შეიძლება შორს დაშორდნენ კომპანიის საქმეების მართვას. მთავარი საკითხი, რომელიც ასეთ დირექტორს აწუხებს, ხელქვეითებთან მეგობრული ურთიერთობის შენარჩუნებაა.

ქოუჩინგი, როგორც ახალი მიმართულება მენეჯმენტში

ქოუჩინგი ფსიქოანალიზისა და ბიზნესის ნაზავია.ამ ტიპის მენეჯმენტის საქმიანობა მხოლოდ რამდენიმე წლის წინ გამოჩნდა. მნიშვნელოვანია აღინიშნოს, რომ ბიზნესის მართვის ეს სისტემა სწრაფად იძენს იმპულსს.
ამ შემთხვევაში ბიზნეს ქოუჩი არ იძლევა პირდაპირ მითითებებს და იშვიათად იკვლევს გუნდის პრობლემებს. ასეთი კონსულტაციები ეფუძნება იმ ფაქტს, რომ თანამშრომელი, რომელიც საკუთარ პრობლემას აღწერს დამოუკიდებლად პოულობს სწორ გადაწყვეტილებებს. დღეს ეს სტილი ერთ-ერთ ყველაზე პერსპექტიულ ტენდენციად ითვლება.

მართვის სტილები დუგლას მაკგრეგორის თეორიის მიხედვით

ლიდერის მართვის ძირითადი სტილების გათვალისწინების შემდეგ, აუცილებელია დუგლას მაკგრეგორის თეორიის აღნიშვნა. ამ ამერიკელმა ფსიქოლოგმა სამოციანი წლების დასაწყისში წამოაყენა ორი თეორია, რომელიც ეძღვნებოდა მუშაკების მოტივაციას და მენეჯმენტის საქმიანობას.

ერთგანზომილებიანი

ერთგანზომილებიანი მეთოდოლოგია ემყარება იმ ფაქტს, რომ მენეჯმენტის აზრებში კომპანიის ყველა თანამშრომელი ცდილობს თავი დააღწიოს ვალდებულებებს სიზარმაცის გამო. სამუშაო ფუნქციების შესასრულებლად წახალისებისთვის აუცილებელია წახალისების სხვადასხვა მეთოდის გამოყენება. მუშაკთა ეს ქცევა აიძულებს ადმინისტრაციას ყურადღებით დააკვირდეს გუნდს. ხელმძღვანელ თანამდებობებზე მყოფი ადამიანები იშვიათად ენდობიან თავიანთ მუშაკებს. უნდობლობის ატმოსფერო უარყოფითად მოქმედებს გუნდის მუშაობაზე. ერთგანზომილებიანი ლიდერობის სტილი ძალიან ჰგავს ავტორიტარულ სტილს.

მართვის სტილები ვითარდება კონკრეტული პირობებისა და გარემოებების გავლენის ქვეშ

მრავალგანზომილებიანი

ინდივიდები, რომლებიც იყენებენ ქცევის ამ მოდელს, თვლიან, რომ ყველა თანამშრომელს აქვს შინაგანი სტიმული, გააუმჯობესოს თავისი საქმიანობა. შრომის შედეგები. ასეთი უფროსები მთლიანად ენდობიან პერსონალს, მიაჩნიათ, რომ ეს უკანასკნელი კმაყოფილებას იღებს იმ დავალებიდან, რომლებსაც ისინი ასრულებენ. ეს თეორია ვარაუდობს, რომ მოქმედების თავისუფლებისა და მკაცრი წესების არარსებობის დაშვება მნიშვნელოვნად ზრდის პროდუქტიულობას.

ლიკერტის ტიპის მართვის სტილები

რენსის ლიკერტი არის ამერიკელი ექსპერტი ფსიქოლოგიაში, რომელმაც შეიმუშავა მენეჯერული ქცევის პრინციპების საკუთარი სისტემა. ამ თეორიის მიხედვით, მენეჯერული თანამდებობების მქონე ყველა ადამიანი იყოფა ორ ცალკეულ ჯგუფად. პირველი ჯგუფის წარმომადგენლები ორიენტირებული არიან წარმოების პრობლემების გადაჭრაზე. მეორე ჯგუფში შემავალი პირები პირველ რიგში აყალიბებენ ურთიერთობებს გუნდში.

მეცნიერის თქმით, კომპანიის მომგებიანობა დამოკიდებულია პროდუქტიულობის დონესა და გუნდში სამართლებრივი ურთიერთობების დინამიკაზე. ეს ნიშნავს, რომ მაღალი შედეგების მიღწევა შესაძლებელია მხოლოდ შრომის სათანადო გამოყენებით. კომპეტენტურმა მენეჯერმა უნდა იცოდეს თითოეული თანამშრომლის ყველა დადებითი და უარყოფითი მხარე. ეს მიდგომა საშუალებას გაძლევთ დაყოთ მთელი გუნდი რამდენიმე ცალკეულ ჯგუფად, რომელთაგან თითოეული აჩვენებს მაღალ ეფექტურობას.

ლიკერტის აზრით, კომპანიის ეფექტურობა დამოკიდებულია არა მხოლოდ მისი პერსონალის კვალიფიკაციის დონეზე, არამედ ადამიანურ მოტივებზეც. ეს ნიშნავს, რომ გუნდის შექმნა, სადაც პროცესის ყველა მონაწილე ერთად იმოქმედებს, მნიშვნელოვნად გაზრდის სამუშაო შედეგებს.