Rozdíl mezi produkčním systémem a projektem. Řízení vytvoření projektové kanceláře. Obecná charakteristika UE
Pojem „projekt“ spojuje různé typy činností charakterizovaných řadou společné rysy, z nichž nejběžnější jsou následující: ?
zaměřit se na dosahování konkrétních cílů, konkrétních výsledků; ?
koordinované provádění více vzájemně souvisejících akcí; ?
časově omezené trvání, s určitým začátkem a koncem.
Rozdíl mezi projektem a produkční systém je, že projekt je jednorázová, necyklická aktivita. Sériová výroba produktů nemá předem stanovený časový konec a závisí pouze na dostupnosti a velikosti poptávky. Když poptávka zmizí, výrobní cyklus končí. Výrobní cykly ve své čisté podobě nejsou projekty. Nicméně nedávno projektový přístup Stále více se uplatňuje u procesů orientovaných na kontinuální výrobu. Například projekty na zvýšení výroby na stanovenou úroveň během stanoveného období na základě daného rozpočtu nebo realizace určitých zakázek, které mají smluvní termíny dodání.
Projekt jako systém činností existuje přesně tak dlouho, dokud je zapotřebí získat konečný výsledek. Koncepce projektu však není v rozporu s koncepcí firmy či podniku a je s ní zcela kompatibilní. Projekt se naopak často stává hlavní formou činnosti firmy.
Existuje řada definic pojmu „projekt“, z nichž každá má právo existovat v závislosti na konkrétním úkolu, kterému specialista čelí. Tady jsou některé z nich:
Ve velmi obecný pohled projekt je „cokoli, co je vymyšleno nebo plánováno, jako je velký podnik“ (Webster's Dictionary).
Z pohledu systematický přístup projekt lze považovat za proces přechodu z výchozího stavu do konečného stavu - výsledek za účasti řady omezení a mechanismů (obr. 1.1.1).
Projekt je v „Kodexu znalostí projektového řízení“ určitý úkol s určitými výchozími údaji a požadovanými výsledky (cíle), které určují způsob jeho řešení. Projekt zahrnuje myšlenku (problém), způsob jeho realizace (řešení problému) a výsledky získané během procesu realizace (obr. 1.1.2).
Investiční projekt je chápán jako investiční akce, která zahrnuje investici určitého množství zdrojů, včetně intelektuálních, finančních, materiálních, lidských, k dosažení plánovaného výsledku a dosažení určitých cílů ve stanoveném časovém rámci. Finanční výsledek investiční projekt nejčastěji jde o zisk/výnos, materiálním výsledkem je nový nebo rekonstruovaný kapitál
Omezení:
finanční
regulační
etický
životní prostředí
logistiky
aktivační metody "čas"
úroveň kvality
nepřímé dopady
1" Vstup: Výstup projektu: potřeby uspokojeny
potřeby І і Poskytování:
znalosti a zkušenosti
nářadí a zařízení
technika
Rýže. 1.1.1. Projekt jako proces přechodu systému z výchozího stavu do konečného stavu
Rýže. 1.1.2. Hlavní prvky projektu
finančních prostředků (předmětů) nebo pořízení a použití finančních nástrojů nebo nehmotného majetku s následným příjmem.
V případě, že výsledkem realizace projektu jsou nějaké fyzické objekty (budovy, stavby, průmyslové areály), lze definici projektu upřesnit takto: Projekt - účelové, předem vypracované a plánované vytvoření nebo modernizace fyzických objektů, technologických postupů, technickou a organizační dokumentaci k nim, materiální, finanční, pracovní a jiné zdroje, jakož i manažerská rozhodnutí a opatření k jejich realizaci.
V moderním pojetí tedy projekty mění náš svět: výstavba obytné budovy nebo průmyslového zařízení, výzkumný program, rekonstrukce podniku, vytvoření nová organizace, vývoj nového vybavení a technologií, stavba lodi, vytvoření filmu, rozvoj regionu – to všechno jsou projekty.
Porovnejte tento výklad s tím, který byl u nás donedávna přijímán: projekt je zdokumentovaný plán stavby nebo stavby.
Musíte vědět, že termín „design“ se na Západě používá k označení tohoto konceptu.
V řadě průmyslových odvětví, jako je letecký nebo obranný průmysl, jsou vytvářené objekty natolik složité, že práce na nich neprobíhají v rámci projektů, ale v rámci Programů, které lze definovat jako soubor projektů resp. projekt charakterizovaný zvláštní složitostí vytvářených produktů a/nebo metod řízení jeho realizace. S tímto přístupem bývá termín „projekt“ spojován s relativně krátkodobými cíli.
Aktuálně v Ruská Federace Byla vyvinuta a je realizována řada rozvojových programů: palivo a energie, potravinářství, doprava a komunikace, bydlení, strojírenství a některé další.
Mezi prioritní federální programy patřily programy pro dodávky energie, elektrifikaci a plynofikaci venkovských oblastí a zlepšení bezpečnosti nukleární energie, využití netradičních zdrojů energie, rozvoj plynových polí poloostrova Jamal, rozvoj palivového a energetického komplexu Kansk-Achinsk.
Koncepčně důležitý je pojem systém, který lze definovat takto: Systém je skupina prvků (včetně lidí a technických prvků) organizovaných tak, že jsou schopny působit jako celek za účelem dosažení svých cílů. góly (rns 1.1.3). Příklady takových systémů zahrnují společnost Aeroflot, Satellite Television System atd. Programy jsou tedy subsystémy první úrovně (není obtížné uvést příklady programů Aeroflotu atd.) a projekty jsou součástí programů.
Systém zaměstnanců (divize, společnosti atd.)
Systém konstrukčních jednotek
korporátní
obchodní systém
"Životní prostředí
Systém vyššího řádu
Rýže. 1.1.3. Hierarchie systémů TROCHU Každý projekt prochází řadou fází (fází), cca
O HISTORII MANAGEMENTU, o které si povíme později. Zobrazení vzájemného vztahu fází, funkcí PROJEKTŮ a řízení projektů
na obr. 3.1.1. (Kapitola 3, odstavec 3.1).
Samozřejmě, aby projekt prošel všemi fázemi (fázemi), je potřeba jej nějak řídit. V tomto smyslu už takové zvládli slavných projektů, jako je stavba egyptských pyramid nebo Velké čínské zdi. Řídili, nikoli neúspěšně (pokud se úspěšnost hodnotí pouze včasným dokončením nebo technickými výsledky), projekty v obraně, palivu a energetice a některých dalších průmyslových odvětvích bývalého Sovětského svazu.
Potřeba samostatné disciplíny „Projektový management“ byla realizována ve vyspělých západních zemích s tržní hospodářství v 50. letech XX století. Bylo to způsobeno masivním nárůstem rozsahu projektů a tím, že pojem úspěšnosti projektu se začal měřit především korespondencí jeho konečných nákladů s objemem přidělených prostředků, výší úspor a zisku. okraje. To druhé zase záviselo na složitosti (systematičnosti) řešení mnoha problémů, které dohromady tvoří předmět řízení (obr. 1.1.4).
Mezi první metody projektového řízení byly koncem 50. let vyvinuty metody síťového plánování a řízení (metody CPM a PERT). Nejprve byly použity k řízení raketového programu Atlas a při stavbě velká rostlina syntetické vlákno. V polovině 60. let se tyto metody začaly aktivně studovat a v menší míře zavádět do praxe investiční výstavby v SSSR.
Zde je třeba poznamenat, že na konci 30. let se vyvinuli sovětští vědci teoretický základ a praktické metody plánování a konstrukce toků pomocí Ganttových diagramů atd. cyklogramy, které lze v mnoha ohledech považovat za základ později vytvořeného aparátu projektového řízení.
V 70. letech velké množství velkých společností na Západě v reakci na rostoucí rozsah a komplexnost svých aktivit ve vysoce konkurenčním prostředí začalo vyvíjet a používat metody projektového řízení. K urychlení tohoto procesu přispělo rozsáhlé zavedení systémů pro počítačové zpracování informací (tabulka 1.1.1). Tabulka 1.1.1. ETAPA VÝVOJE METOD PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ Rozsah a metody Roky | 1970 1975 1 1980 PODSTATA ŘÍZENÍ Projektový management je syntetická disciplína PROJEKTŮ, spojující speciální i superprojekty
odborné znalosti. Speciální znalosti odrážejí charakteristiky oblasti činnosti, které se projekty týkají (výstavba, inovace, vzdělávání, životní prostředí, výzkum, reorganizace atd. – viz kapitola 24).
Projektové řízení se však stalo skutečně samostatnou disciplínou díky znalostem získaným studiem obecných zákonitostí,
Rýže. 1.1.5. Grafické znázornění podstaty projektového řízení
neodmyslitelnou součástí projektů ve všech oblastech činnosti díky metodám a nástrojům úspěšně používaným pro širokou škálu projektů.
Metody projektového řízení vám umožňují: ?
stanovit cíle projektu a provést jeho zdůvodnění; ?
identifikovat strukturu projektu (dílčí cíle, hlavní etapy prací, které mají být dokončeny); ?
stanovit požadované objemy a zdroje financování; ?
výběr výkonných umělců – zejména prostřednictvím výběrových řízení a výběrových řízení; ?
připravovat a uzavírat smlouvy; ?
určit načasování projektu, sestavit harmonogram jeho realizace, vypočítat potřebné zdroje;
plánovat a zohledňovat rizika;
a poskytují kontrolu nad průběhem projektu a mnohem více.
DEFINICE Daná definice (nejobecnější, ale ne jediná)
ven) podstata projektového řízení, která se liší od toho, co navrhuje Project Management Institute (USA) o něco přísněji.
Projektové řízení je metodologie (říká se také umění) organizace, plánování, řízení, koordinace pracovních, finančních a materiálních a technických zdrojů v průběhu projektového cyklu, zaměřená na efektivní dosažení jeho účely uplatněním moderní metody, techniky a technologie řízení k dosažení výsledků definovaných v projektu z hlediska skladby a rozsahu práce, nákladů, času, kvality a spokojenosti účastníků projektu.
Zajímavostí je tzv. „procesní“ pojetí projektového řízení, které se rozšířilo na Západě (obr. 1.1.6). Jeho podstatou je, že Projekt jako soubor procesů
Skupiny procesů PM* Zahájení
Plánování
Dokončení
Řízení
Provedení a kontrola
Cíle plánování Dekompozice cílů Stanovení skladby operací projektu (práce) Stanovení vzájemných vztahů operací Odhad doby trvání nebo objemu práce Stanovení zdrojů Odhad nákladů Vytvoření harmonogramu prací Odhad rozpočtu Vypracování plánu realizace projektu Stanovení kritérií úspěšnosti projektu
provedení
Výkonové účetnictví Zajištění kvality Příprava návrhů Výběr dodavatelů Kontrola smluv Rozvoj projektového týmu
Analýza časové osy Analýza nákladů Analýza kvality Analýza kvality Potvrzení cíle
provedení
zdroje
není pravidelného charakteru
řízení
Změny
Řízení
zdroje
Řízení
Řízení
kvalitní
Řízení
Řízení
smlouvy
Zavírání
smlouvy
Správce
dokončení Plánování kvality Organizační plánování Personální přiřazení Plánování interakcí Identifikace rizik Hodnocení rizik Vývoj reakce Plánování dodávek Příprava dodacích podmínek
Poznámky:
*) Skupiny procesů se mohou časově překrývat.
**) Klasifikace byla vytvořena na základě materiálů zveřejněných na serveru společnosti A-P^esL.
Rýže. 1.1.6. Klasifikace procesů projektového řízení Komplexní integrovaná povaha PM je popsána prostřednictvím procesů, ze kterých se skládá, a jejich vztahů. V v tomto případě Procesy jsou chápány jako úkony a postupy spojené s realizací řídících funkcí.
ZÁKLADNÍ MOŽNOSTI Existují následující možnosti schémat řízení projektů:
PROJEKT Hlavní systém
Vedoucí projektu (manažer) je zástupcem (“agentem”) zákazníka a nenese finanční odpovědnost za přijatá rozhodnutí. Může to být jakákoliv legální popř individuální- účastník projektu, který má licenci k profesionální management. V tomto případě projektový manažer zajišťuje koordinaci a řízení vývoje a realizace projektu a není ve smluvním vztahu s ostatními účastníky projektu (kromě zákazníka).
Výhodou systému je objektivita projektového manažera, nevýhodou, že riziko za výsledky projektu nese zcela zákazník.
Pokročilý řídicí systém
Vedoucí projektu (manažer) přebírá odpovědnost za projekt v rámci pevné (odhadované) ceny. Manažer zajišťuje řízení a koordinaci procesů projektu dle dohod mezi ním, zákazníkem a účastníky projektu. Stejně jako v hlavním systému to může být jakákoli právnická nebo fyzická osoba – účastník projektu, která má licenci k odbornému vedení a je schopna odpovídat za své závazky vůči zákazníkovi. Projektový manažer řídí projekt, koordinuje dodávky a inženýrské práce. V tomto případě je riziko přiděleno projektovému manažerovi v rámci smluvních podmínek.
Systém na klíč>
Vedoucí projektu (manažer) je projekční a stavební společnost, se kterou zákazník uzavře smlouvu na klíč s deklarovanou cenou projektu.
PROČ POTŘEBUJETE ŘÍDIT PROJEKTY?
Bez nadsázky lze říci, že dnešní Rusko zažívá nejrozsáhlejší změny v ekonomice, řízení a způsobu života. Tyto změny jsou nejen rozsáhlé, ale také bezprecedentní – žádná jiná země na světě nezaznamenala radikální narušení jednoho ekonomického systému a zformování jiného v tak krátkém období.
Celou škálu procesů vyskytujících se v tomto případě lze reprezentovat jako soubor sociálních, technických, organizačních a ekonomických projektů. Pokud se naučíme tyto projekty řídit a pokud manažeři povolaní k rozhodování naslouchají doporučením profesionálních projektových manažerů, lze tvrdit, že reformy provedené v zemi budou úspěšnější.
Zároveň je zřejmé, jak obtížné je vyvinout a zavést do praxe systém řízení adekvátní realitě života.
Proto by se s nadsázkou dalo říci, že metodika projektového řízení je všelékem na všechna selhání reformního mechanismu.
Všimněme si hlavních oblastí změn v dnešním Rusku, které jsou předpokladem aplikace a zároveň potenciální oblastí zájmu studovaného oboru:
odstranění plánovacího a distribučního systému založeného na nucené a dobrovolné správě, začátek formování právního regulačního systému;
o změny v majetkových poměrech (odstátňování podniků a organizací, korporatizace, privatizace atd.); ?
proces demonopolizace výrobců různých druhů zboží a služeb; ?
změna trhu - přechod k relativní rovnováze nabídky a efektivní poptávky; ?
změna organizačních forem(v souladu se změnami v majetkových a tržních vztazích), doprovázené decentralizací řízení a postupným přesunem některých funkcí do lokalit; ?
změna výrobního systému tak, aby se „přizpůsobil trhu“; ?
změna metod a prostředků řízení – zejména přechod k ideologii programového řízení; ?
zrušení státního monopolu v oblasti zahraničního obchodu; ?
formování trhu pro investiční projekty, nemovitosti, cenné papíry, kontraktační a jiné práce; ?
vytváření trhu investiční společnosti, inženýrské a poradenské firmy nabízející své služby v oblasti ekonomické, manažerské a informační podpory projektů; ?
vznik prvních projektově orientovaných struktur vytvořených na bázi státních i soukromých podniků a společností v investiční sféře; ?
určité změny v psychologii manažerů; ?
vývoj nových informačních technologií; ?
aktivní zapojení“ do realizace investičních projektů zahraničních dodavatelů a investorů, kteří tradičně hojně využívají metodiku projektového řízení;
vytvoření nového tržních struktur práce s projekty (investiční fondy, finanční společnosti, komerční banky atd.), kteří svou práci zakládají na projektové bázi.
Objektivně vzrůstá složitost ekonomického řízení v důsledku nárůstu počtu řídících subjektů, složitosti jejich jednání a poklesu úrovně odbornosti. řídící personál. Moderní investiční politika je zaměřena na financování projektů, které jsou realizovány v co nejkratším čase a mohou přinést maximální zisk. V takových podmínkách nová metoda se stává osvědčeným nástrojem pro realizaci jakýchkoli projektů požadovaná kvalita včas, v rámci schváleného rozpočtu.
Existuje však řada omezení, která výrazně brání rozšíření nové metodiky řízení jak velkých projektů, tak komplexních programů. Patří mezi ně: všeobecný pokles výroby a nestabilní fungování ekonomiky; nedostatečná politická stabilita (jako další rizikový faktor); prudké snížení vládních investic a pokles investiční aktivity; relativně vysoká inflace; nedostatečný rozvoj úvěrových, finančních a bankovních systémů omezení obratu investic a kapitálu; nedostatek spolehlivého systému záruk a výhod pro investory, včetně zahraničních.
Práce byla přidána na webové stránky webu: 2016-06-20Objednejte si psaní jedinečného díla
;text-decoration:underline" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Přednáška č. 1." xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">" xml:lang="ru-RU" lang="ru-RU">Koncepce řízení projektu
Pojem „projekt“ spojuje různé typy činností vyznačujících se řadou vlastností, z nichž nejběžnější jsou tyto:
- zaměřit se na dosahování konkrétních cílů, konkrétních výsledků;
- koordinované provádění více vzájemně souvisejících akcí;
- časově omezené trvání, s určitým začátkem a koncem.
Rozdíl mezi projektem a produkčním systémem je v tom, že projekt je jednorázová, necyklická aktivita. Sériová výroba produktů nemá předem stanovený časový konec a závisí pouze na dostupnosti a velikosti poptávky. Když poptávka zmizí, výrobní cyklus končí. Výrobní cykly ve své čisté podobě nejsou projekty. V poslední době se však projektový přístup stále více uplatňuje u procesů orientovaných na kontinuální výrobu. Například projekty na zvýšení výroby na určitou úroveň v rámci stanoveného období na základě daného rozpočtu nebo realizace určitých zakázek, které mají smluvní termíny dodání.
Projekt jako systém činností existuje přesně tak dlouho, dokud je zapotřebí získat konečný výsledek. Koncepce projektu však není v rozporu s koncepcí firmy či podniku a je s ní zcela kompatibilní. Projekt se navíc často stává hlavní formou činnosti firmy.
Existuje řada definic pojmu „projekt“, z nichž každá má právo existovat v závislosti na konkrétním úkolu, kterému specialista čelí.
V nejobecnějších termínech projekt (anglický projekt) je „cokoli, co je vymyšleno nebo plánováno, například velký podnik“ (Webster's Dictionary).
Z hlediska systémového přístupu lze projekt považovat za proces přechodu od výchozího stavu ke konečnému výsledku za účasti řady omezení a mechanismů (obr. 1).
Rýže. 1 Projekt jako proces přechodu systému z výchozího stavu do konečného stavu
V Kodexu řízení projektů projekt nějaký úkol s určitými výchozími údaji a požadovanými výsledky (cílemi), které určují způsob jeho řešení. Projekt zahrnuje myšlenku (problém), způsob jeho realizace (řešení problému) a výsledky získané během procesu realizace (obr. 2).
Rýže. 2. Hlavní prvky projektu
Investiční projektje chápána jako investiční akce, která zahrnuje investici určitého množství zdrojů, včetně intelektuálních, finančních, materiálních, lidských, k dosažení plánovaného výsledku a dosažení určitých cílů ve stanoveném časovém rámci. Finančním výsledkem investičního projektu je nejčastěji zisk/výnos, věcný výsledek - nový nebo rekonstruovaný dlouhodobý majetek (objekty) nebo pořízení a použití finančních nástrojů nebo nehmotného majetku s následným příjmem.
V případě, že výsledkem realizace projektu jsou některé fyzické objekty (budovy, stavby, průmyslové areály), lze definici projektu upřesnit takto: Projekt účelová, předem zpracovaná a plánovaná tvorba nebo modernizace fyzických objektů, technologické postupy, technicko-organizační dokumentaci k nim, materiální, finanční, pracovní a jiné zdroje, jakož i rozhodnutí vedení a opatření k jejich realizaci.
V moderním pojetí tedy projekty mění náš svět: výstavba obytné budovy nebo průmyslového zařízení, výzkumný program, rekonstrukce podniku, vytvoření nové organizace, vývoj nového vybavení a technologie, stavba lodi, vznik filmu, rozvoj regionu, to všechno jsou projekty.
Porovnejte tento výklad s tím, který byl u nás donedávna přijímán: projekt je zdokumentovaný plán stavby nebo stavby. Musíte vědět, že termín „design“ se na Západě používá k označení tohoto konceptu.
V řadě průmyslových odvětví, jako je letecký nebo obranný průmysl, jsou vytvářené objekty tak složité, že se na nich pracuje nikoli jako součást projektů, ale jako součást Programy , který lze definovat jako soubor projektů nebo projekt charakterizovaný konkrétní složitostí vytvořených produktů a/nebo metod řízení jeho realizace. S tímto přístupem bývá termín „projekt“ spojován s relativně krátkodobými cíli.
V současné době byla v Ruské federaci vyvinuta a realizována řada rozvojových programů: palivo a energie, potraviny, doprava a komunikace, bydlení, strojírenství a některé další.
Mezi prioritní federální programy patřily programy pro dodávky energie, elektrifikaci a plynofikaci venkovských oblastí, zlepšení bezpečnosti jaderné energie, využití netradičních zdrojů energie, rozvoj plynových polí na poloostrově Jamal a rozvoj Kansk- Achinsk palivový a energetický komplex.
Koncepčně důležitý je koncept systému, který lze definovat takto: Systém je skupina prvků (včetně lidí a technických prvků) organizovaných tak, aby byly schopny jednat jako celek za účelem dosažení svých cílů (obrázek 1.1.3). Příklady takových systémů zahrnují „Společnost Aeroflot“, „Satelitní televizní systém“ atd. Programy jsou tedy subsystémy první úrovně (není obtížné uvést příklady programů Aeroflotu atd.) a projekty jsou součástí programů .
Něco málo o historii projektového řízení
Každý projekt prochází řadou fází (fází), o kterých si povíme později. Samozřejmě, aby projekt prošel všemi fázemi (fázemi), je potřeba jej nějak řídit. V tomto smyslu byly již řízeny takové slavné projekty, jako je stavba egyptských pyramid nebo Velká čínská zeď. Řídili jsme - a nikoli neúspěšně (budeme-li úspěšnost hodnotit jen včasným dokončením nebo technickými výsledky) - projekty v obraně, palivu a energetice a některých dalších průmyslových odvětvích bývalého Sovětského svazu.
Obr.3. Hierarchie systémů
Potřeba samostatné disciplíny „Projektový management“ byla realizována ve vyspělých západních zemích s tržní ekonomikou v 50. letech. XX století Bylo to způsobeno masivním nárůstem rozsahu projektů a tím, že pojem úspěšnosti projektu se začal měřit především korespondencí jeho konečných nákladů s objemem přidělených prostředků, výší úspor a zisku. okraje. To druhé zase záviselo na složitosti (systematičnosti) řešení mnoha problémů, které dohromady tvoří předmět řízení (obr. 4).
Mezi první metody projektového řízení na konci 50. let. byly vyvinuty metody plánování a řízení sítě (metody CPM a PERT). Nejprve byly použity pro řízení raketového programu Atlas a při stavbě velkého závodu na výrobu syntetických vláken. V polovině 60. let. Tyto metody začaly být aktivně studovány a v menší míře zaváděny do praxe investiční výstavby v SSSR.
Rýže. 4. Typická situace s určitým stupněm rozlišení klíčové úkolyřízení
Zde je třeba poznamenat, že již koncem 30. Sovětští vědci vyvinuli teoretické základy a praktické metody rozvrhování a spojité konstrukce pomocí Ganttových diagramů a tzv. cyklogramy, které lze v mnoha ohledech považovat za základ později vytvořeného aparátu projektového řízení.
V 70. letech velké množství velkých společností na Západě v reakci na rostoucí rozsah a složitost svých aktivit v podmínkách ostré konkurence začalo vyvíjet a používat metody projektového řízení. Urychlení tohoto procesu bylo usnadněno plošným zavedením počítačových systémů pro zpracování informací (tabulka 1).
stůl 1
Etapy vývoje metod projektového řízení
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|||||
|
|
|
||||||
|
|
|
Projektové řízení se dodnes stalo uznávanou investiční metodikou ve všech vyspělých zemích. Graficky lze podstatu projektového řízení znázornit tak, jak je znázorněno na Obr. 5.
Podstata projektového řízení
"Bezpečnostní projektové aktivity» syntetická disciplína, která kombinuje odborné i nadprofesní znalosti. Speciální znalosti odrážejí charakteristiky oblasti činnosti, které se projekty týkají (výstavba, inovace, vzdělávání, životní prostředí, výzkum, reorganizace atd.).
Rýže. 5. Grafické znázornění podstaty projektového řízení
Projektové řízení se však stalo skutečně nezávislou disciplínou díky znalostem získaným studiem obecných zákonitostí, které jsou vlastní projektům ve všech oblastech činnosti, díky metodám a nástrojům úspěšně používaným pro širokou škálu projektů.
Metody projektového řízení vám umožňují:
- stanovit cíle projektu a provést jeho zdůvodnění;
- identifikovat strukturu projektu (dílčí cíle, hlavní etapy prací, které mají být dokončeny);
- stanovit požadované objemy a zdroje financování;
- vybírat výkonné umělce zejména prostřednictvím výběrových řízení a výběrových řízení;
- připravovat a uzavírat smlouvy;
- určit načasování projektu, sestavit harmonogram jeho realizace, vypočítat potřebné zdroje;
- vypočítat odhad a rozpočet projektu;
- plánovat a zohledňovat rizika;
- poskytují kontrolu nad průběhem projektu a mnoho dalšího.
Uveďme definici (nejobecnější, nikoli však jedinou) podstaty projektového řízení, která se od té, kterou navrhuje Project Management Institute (USA) liší poněkud přísněji.
Projektový managementmetodika (říká se také umění) organizace, plánování, řízení, koordinace pracovních, finančních a materiálních a technických zdrojů v průběhu celého projektového cyklu, zaměřená na efektivní dosahování svých cílů pomocí moderních metod, technik a technologií řízení k dosažení výsledků definovány v projektu složení a rozsah prací, náklady, čas, kvalita a spokojenost účastníků projektu.
Zajímavostí je tzv. „procesní“ pojetí projektového řízení, které se rozšířilo na Západě (obr. 1.1.6). Jeho podstatou je, že komplexní integrovaná povaha PM je popsána prostřednictvím procesů, z nichž se skládá, a jejich vztahů. Procesy jsou v tomto případě chápány jako akce a postupy spojené s implementací řídících funkcí.
Základní možnosti grafy projektového řízení
Existují následující možnosti schémat řízení projektů:
"Hlavní" systém.Vedoucí projektu (manažer) je zástupcem (“agentem”) zákazníka a nenese finanční odpovědnost za přijatá rozhodnutí. Může to být jakákoli právnická nebo fyzická osoba, účastník projektu, která má oprávnění k odbornému vedení. V tomto případě projektový manažer zajišťuje koordinaci a řízení vývoje a realizace projektu a není ve smluvním vztahu s ostatními účastníky projektu (kromě zákazníka).
Výhodou systému je objektivita projektového manažera, nevýhodou je, že odpovědnost za výsledky projektu je zcela na zákazníkovi.
Systém "pokročilého ovládání".Vedoucí projektu (manažer) přijímá odpovědnost za projekt v mezích pevné (odhadované) ceny. Manažer zajišťuje řízení a koordinaci procesů projektu dle dohod mezi ním, zákazníkem a účastníky projektu. Stejně jako v „hlavním“ systému to může být jakákoli právnická nebo fyzická osoba, účastník projektu, která má oprávnění k odbornému vedení a je schopna odpovídat za své závazky vůči zákazníkovi. Projektový manažer řídí projekt, koordinuje dodávky a inženýrské práce. V tomto případě nese odpovědnost v rámci smluvních podmínek projektový manažer.
Systém na klíč.Vedoucí projektu (manažer) projekční a stavební společnost, se kterou zákazník uzavře smlouvu na klíč s deklarovanou cenou projektu Obr. 6. Klasifikace procesů projektového řízení
Objednejte si psaní jedinečného díla
Část 3: Postupy plánování projektu
Téma 3.1. "Plánování projektu"
Úkol 3.1.1.
Pro složité projekty použijte:
Zvětšené schéma sítě
Komplexní schéma sítě
Harmonogram výroby práce
Úkol 3.1.2.
Ve fázi vývoje projektu vyvíjejí:
Komplexní schéma sítě
Kalendářní plán na přípravné období
Harmonogramy příjmu materiálu
Úkol 3.1.3.
Ve fázi organizačních a technických opatření se rozvíjejí:
Aktualizovaný plán projektu
Harmonogramy materiálových toků
Seznam hlavních děl
Úkol 3.1.4.
Na koncepční úrovni projektového řízení je stanoveno:
Harmonogram příjmu materiálu
Požadavek na zdroje
Cíle a cíle projektu
Úkol 3.1.5.
Na strategické úrovni určují:
Hlavní fáze realizace projektu
Požadavky na zdroje rozdělené podle roku a čtvrtletí
Požadavek na zdroje
Úkol 3.1.6.
Na provozní úrovni se stanoví:
Úkol na měsíc, týden, den
Zvětšená struktura práce
Odhad doby trvání práce
Úkol 3.1.7.
Typ síťového modelu, ve kterém je práce reprezentována jako obdélníky nebo šipky:
Top-práce
Vrcholy událostí
Smíšený
Úkol 3.1.8.
Odrůda kalendářní plán používá se ke stimulaci realizátorů projektů:
Od brzkého začátku
Pozdním dokončením
Plánujte mezi nimi
Úkol 3.1.9.
Typ rozvrhu používaný k prezentaci projektu nejlepším možným způsobem pro spotřebitele:
Od brzkého začátku
Pozdním dokončením
Plánujte mezi nimi
Úkol 3.1.10.
Typ kalendářního plánu používaný k optimalizaci spotřebovaných zdrojů:
Od brzkého začátku
Pozdním dokončením
Plánujte mezi nimi
Téma 3.2. „Metodika přípravy, koordinace a
realizace projektu"
Úkol 3.2.1.
Určete posloupnost odborného posouzení investičních rozhodnutí projektu:
Identifikace faktorů, posouzení váhy, posouzení variant projektu, odborné posouzení vlivu každého faktoru
Odborné posouzení vlivu jednotlivých faktorů, váhové posouzení, posouzení variant projektu, identifikace faktorů
Stanovení faktorů, posouzení variant projektu, odborné posouzení vlivu každého faktoru, posouzení váhy
Úkol 3.2.2.
Shrnutí projektu uvádí:
Hlavní rysy a alternativy projektu
Studium prognóz pro ekonomické a sociální rozvoj kraj;
Tvorba investiční strategie a studie podmínek pro její realizaci
Úkol 3.2.3.
Předpovědi..... poskytnout představu o tom, jakých výsledků bude dosaženo přijetím každého z dostupných investičních rozhodnutí, tzn. Jak toto rozhodnutí ovlivní výkonnost podniku?
Vlivy
Rozvoj
Strategie
Úkol 3.2.4.
Vybrat správné pořadí vypracování obchodního projektu:
Pozadí a hlavní myšlenka projektu, analýza trhu a marketingový koncept, umístění, místo a prostředí, suroviny a zásoby
Místo, lokalita a prostředí, pozadí a hlavní myšlenka projektu, analýza trhu a marketingový koncept, suroviny a zásoby
Pozadí a hlavní myšlenka projektu, analýza trhu a marketingový koncept, suroviny a zásoby, umístění, lokalita a prostředí
Úkol 3.2.5.
Část „Design a technologie“ obchodního plánu se zabývá následujícími problémy:
Obecné schéma a rozsah práce na projektu
Obvod a ovládání
Úkol 3.2.6.
Část „Schéma implementace projektu“ obchodního plánu se zabývá následujícími problémy:
Doba spuštění a počáteční období Výroba
Obvod a ovládání
Úkol 3.2.7.
Část „Organizační struktura a režie“ podnikatelského plánu se zabývá následujícími problémy:
Obecné schéma a rozsah práce na projektu
Trvání počátečního a počátečního výrobního období
Obvod a ovládání
Úkol 3.2.8.
Která část obchodního plánu popisuje úplné náklady na prodané produkty: provozní náklady; odpočty odpisů; marketingové náklady; organizační náklady; náklady na financování?
Schéma realizace projektu
Organizační struktura a režijní náklady
Finanční analýza a hodnocení investic
Úkol 3.2.9.
Výsledky předinvestiční fáze projektu nejsou:
Odhad a rozpočet projektu
Pozemek
Změna struktury výrobního personálu
Úkol 3.2.10.
Následující nejsou hlavními cíli organizační analýzy:
Vymezení úkolů účastníků projektu ve vazbě na aktuální legislativní a regulační akty
Posouzení silných a slabých stránek účastníků projektu z pohledu jejich finanční situace, materiálová základna, personální a technologický potenciál, struktury
Změna počtu pracovních míst v regionu
Téma 3.3. "Design management»
Úkol 3.3.1.
Tržní hodnotu podniku určuje:
- 
- 
Úkol 3.3.2.
Vzorec pro hodnocení projektů je:
- 
- 
+ 
Úkol 3.3.3.
Metoda hodnocení projektu založená na porovnání nákladů na peněžní příjmy za prognózované období a výše nákladů na realizaci projektu:
Návratnost investic
Vnitřní míra návratnosti
Čistá současná hodnota
Úkol 3.3.4.
Návratnost investice do projektu se vypočítá podle vzorce:
+ 
/Já o
Úkol 3.3.5.
Metoda pro hodnocení investic do projektu, ve které se předpokládá, že NPV je nulová:
Návratnost investic
Vnitřní míra návratnosti
Čistá současná hodnota
Úkol 3.3.6.
Projekt je financován pouze prostřednictvím:
Přilákání dalšího investora
Emise akcií
Přitahování různých vypůjčených prostředků
Úkol 3.3.7.
Efektivní míra návratnosti je určena:
- 
- 
+ 
Úkol 3.3.8.
Komplex leasingových vztahů nezahrnuje následující smlouvy:
Kupní a prodejní smlouva mezi leasingovou společností a výrobcem na nákup zařízení
Leasingová smlouva mezi leasingovou společností a uživatelem
Riziková pojistná smlouva
Úkol 3.3.9.
Výpočet celkové výše leasingových splátek se počítá:
LP = JSC + PC + CV + DU + DPH
LP = JSC + PC + KV - DU - DPH
LP = JSC + PC - KV - DU - DPH
Úkol 3.3.10.
Na ...... dlužníkovi věřitel nemá žádné záruky od dlužníka a přebírá většinu rizik spojených s realizací projektu:
Částečné regresní financování
Plné regresní financování
Financování bez postihu
Test č. 1. "Koncepce projektového řízení"
Pojem „projekt“ spojuje různé typy činností, které se vyznačují řadou následujících charakteristik:
A) časově neomezená délka;
B) zaměřit se na dosažení konkrétních cílů;
C) izolované provádění četných, vzájemně souvisejících akcí;
D) všechny výše uvedené znaky.
2. Hlavní rozdíl mezi projektem a produkčním systémem je v tom, že:
A) projekt je opakovaná, cyklická činnost;
B) projekt je jednorázová, necyklická aktivita;
C) neexistují žádné zásadní rozdíly.
3. Z hlediska systémového přístupu je projekt:
A) zdokumentovaný plán stavby nebo stavby;
B) skupina prvků organizovaná tak, že jsou schopny jednat jako celek za účelem dosažení cílů, které jim byly přiděleny;
C) nějaký úkol bez konkrétních údajů a výsledků, který je nutné vyřešit v co nejkratším čase;
D) proces přechodu z výchozího stavu do konečného stavu – výsledek za účasti řady omezení a mechanismů.
4. Jaká jsou omezení při realizaci projektu?
A) kulturní;
B) logistika;
D) regulační a právní;
D) finanční;
E) průzkum situace a vývoje společnosti;
G) finanční
H) všechna výše uvedená omezení.
5. Vznikla potřeba samostatné disciplíny „Projektový management“:
A) V USA v 60. letech. XX století;
B) V Rusku v 90. letech. XX století;
B) V západních zemích s tržní ekonomikou v 50. letech. XX století;
D) V SSSR v polovině 60. XX století.
6. Využití projektového řízení je nejúčinnější u projektů souvisejících s následujícími technologiemi:
A) elektronické;
B) stavebnictví;
B) komunikace;
D) prostor;
D) palivo a energie;
G) všechny uvedené technologie
7. Je projektové řízení všelékem na případná selhání mechanismu probíhajících reforem?
A) není;
B) je.
8. Pokud projektový manažer nenese finanční odpovědnost za přijatá rozhodnutí, pak je to:
A) systém „pokročilé kontroly“;
B) systém na klíč;
B) „hlavní“ systém.
9. Jaká omezení významně brání šíření metodiky projektového řízení v Rusku?
A) trvale vysoká inflace;
B) proces demonopolizace výrobců různých druhů zboží a služeb;
C) změna výrobního systému, „přizpůsobení“ trhu;
D) nedostatečná politická stabilita;
D) prudké snížení veřejných investic:
E) vše výše uvedené.
10. Uveďte mezi uvedenými funkcemi pouze ty, které patří do projektového řízení?
A) odpovědnost za změny, ke kterým dojde;
B) stabilní rozsah úkolů;
C) úspěch je určen dosažením průběžných funkčních výsledků;
D) odpovědnost za soubor mezifunkčních úkolů;
D) převaha nestandardních činností.
Odpovědi:
b; 2-b; 3-g; 4-b, c, d, e, g; 5-in; 6-f; 7-a; 8-in; 9-a, d, d; 10-a, d, d.
Test č. 2. "Vývoj koncepce projektu"
Hlavní důvody pro vznik (zdroje nápadů) projektů:
A) přebytečné zdroje;
B) uspokojená poptávka;
B) iniciativa podnikatelů;
D) reakce na politický tlak;
D) rostoucí spotřebitelské příjmy.
2. Uveďte důvody, proč může být projekt zamítnut:
A) neustále rostoucí poptávka po produktech projektu;
B) nedostatek jasných časových hranic;
B) vysoké náklady na suroviny;
D) nestabilní politická situace v zemi;
D) nadměrné riziko;
E) příliš vysoké náklady na projekt.
3. V procesu tvorby investičního plánu projektu je třeba získat odpovědi na jednu z následujících otázek:
A) hlavní spotřebitelé produktů projektu;
B) odhadované objemy prodeje produktů projektu;
B) doba návratnosti;
D) ziskovost projektu;
D) účel a předmět investice;
E) hlavní dodavatelé surovin.
4. Mezi hlavní charakteristiky projektu patří:
A) dostupnost alternativních technických řešení;
B) složitost projektu;
B) dobu trvání projektu;
D) prvotní povolovací dokumentaci projektu;
D) poptávka po produktech projektu;
E) všechny uvedené vlastnosti.
5. Předběžná analýza proveditelnosti projektu se provádí na základě jednoho z následujících ukazatelů:
A) vyhlídky na export projektových produktů;
B) posouzení úrovně základních, současných a předpokládaných cen pro projektové produkty;
C) úroveň kvalifikace účastníků projektu;
D) objemy výroby podobných výrobků konkurenty.
6. Pokud se v důsledku předběžného posouzení proveditelnosti projektu pomocí expertního systému zjistí, že poptávka po produktech projektu bude neomezená, pak hodnota faktoru „poptávka po produktech projektu“ pro tato varianta projektu se bude rovnat:
A) 0 bodů;
B) 50 bodů;
B) 100 bodů.
7. Je-li obdržené ucelené odborné posouzení projektu vyšší než stanovený limit, je projekt uznán:
A) proveditelné;
B) neproveditelné.
8. Záměr investora je realizován ve formě:
A) prohlášení o záměru;
B) Prohlášení o záměru, stejně jako zadání pro vypracování předprojektového zdůvodnění investic;
B) shrnutí projektu.
9. Prohlášení o záměru obsahuje následující položky:
A) obecné charakteristiky odvětví;
B) investor - adresa;
B) shrnutí projektu;
D) umístění podniku plánovaného k výstavbě;
D) název podniku, jeho technické a technologické údaje;
E) posouzení účinnosti projektu;
G) aplikace.
10. Vývoj koncepce projektu zahrnuje následující etapy:
A) předinvestiční studie;
B) vytvoření myšlenky projektu;
B) návrhová analýza;
D) předběžná studie cílů a záměrů projektu;
D) předběžná analýza proveditelnosti projektu;
E) posouzení životaschopnosti a finanční proveditelnosti projektu;
G) studie proveditelnosti projektu.
Odpovědi:
1-a, c, d; 2-c, d, f; 3-c, d, d; 4.; 5-a,b; 6 – in; 7-a; 8-b; 9-b, d, d; 10-b, d, d.
Test č. 3. "Počáteční (předinvestiční) fáze projektu"
Fáze vypracování zdůvodnění investic bude probíhat pod vedením:
A) zákazník (investor);
B) projekční organizace;
B) specializovaná poradenská firma;
D) všechny odpovědi jsou správné.
2. Předběžné investiční rozhodnutí se provádí na základě následujících materiálů:
A) podrobný marketing;
B) inženýrské a geologické průzkumy;
C) výsledky předprojektových studií;
D) předběžné schválení umístění zařízení;
D) politická situace v zemi;
E) sociokulturní charakteristiky obyvatelstva.
3. Mezi úkoly skupiny zabývající se předinvestičním výzkumem zpravidla patří:
A) vylučování zjevně nepřijatelných nápadů;
B) podrobná analýza návrhů považovaných za hodné dalšího rozvoje;
C) posouzení životaschopnosti projektu;
D) posouzení ekonomické efektivnosti projektu;
D) stanovení doby návratnosti projektu;
4. Účelem analýzy návrhu je:
A) určení dostupnosti alternativních technických řešení;
B) posouzení finanční proveditelnosti projektu;
C) sestavení rozpočtu projektu;
D) stanovení výsledků (hodnoty) projektu;
D) strategická analýza prostředí projektu;
E) všechny odpovědi jsou správné.
5. Uveďte, který z následujících typů je jedním z typů analýzy návrhu:
A) situační;
B) organizační;
B) environmentální;
D) finanční;
D) technologické;
E) politické.
6.Úkolem jakého typu projektové analýzy je zhodnotit projekt z pohledu konečných spotřebitelů produktů nebo služeb nabízených projektem?:
A) sociální;
B) komerční;
B) situační;
D) technologické;
D) ekonomické.
7. Pro posouzení životaschopnosti projektu se porovnávají možnosti projektu z hlediska:
A) jejich finanční proveditelnost;
B) termíny realizace;
C) snadnost provádění;
D) jejich náklady;
D) jejich ziskovost;
E) absence rizik.
8. Finanční proveditelnost je ukazatel charakterizující:
A) přítomnost nebo nepřítomnost finančních možností projektu;
B) dostupnost finančních možností projektu;
C) dostupnost zdrojů finančních příjmů.
9. Jaký je účel studie proveditelnosti?
A) na jejím základě je vypracována zadávací dokumentace a pořádána výběrová řízení, uzavírá se smlouva, otevírá se financování stavby a zpracovává se pracovní dokumentace;
B) umožňuje posoudit životaschopnost projektu, obsahuje vodítko pro rozvoj projektu a slouží jako důležitý nástroj pro získání finanční podpory od externích investorů;
C) Žádná z uvedených odpovědí není správná;
10. Pro koho je podnikatelský plán určen?
A) manažeři;
B) spotřebitelé produktů projektu;
B) obchodní partneři;
D) majitelé;
D) věřitelé;
E) návrháři;
G) dodavatelé.
Odpovědi:
1-g; 2-c, d; 3-a, b, f; 4-g; 5-b, c, d; 6 – b; 7-b, d, d; 8-b; 9-a; 10-a, g, d.
Test č. 4. "Organizace projektového financování"
Organizování financování projektu zahrnuje poskytnutí investičních zdrojů projektu, které zahrnují:
A) hotovost;
B) fixní a provozní kapitál;
C) majetková práva a nehmotný majetek podniku;
D) půjčky;
D) půjčky a zástavy;
E) všechny odpovědi jsou správné.
2. Financování projektu lze provést následujícími způsoby:
A) pouze prostřednictvím samofinancování;
B) pouze s využitím vypůjčených a získaných finančních prostředků;
C) samofinancováním a využitím vypůjčených a získaných finančních prostředků.
3. Srážky z odpisů– jedná se o investiční prostředky zahrnuté v:
A) vnitřní zdroje, které nejsou součástí vlastního kapitálu;
B) vnitřní zdroje zahrnuté do vlastního kapitálu;
C) přilákal zdroje zahrnuté do vlastního kapitálu;
D) přilákal zdroje, které nejsou zahrnuty do vlastního kapitálu.
4. Financování, do kterého jsou investovány konkrétní činnosti odvětví nebo podniku, je:
A) deficitní financování;
B) financování projektu;
B) kapitálové nebo podnikové financování.
5. Hlavním rysem projektového financování je:
A) nedostatečné účetnictví a řízení rizik;
B) rozdělení rizik mezi účastníky projektu;
C) přilákání zahraničních investorů;
D) posouzení výnosů a nákladů s přihlédnutím k riziku;
D) charakteristické rysy nemá.
6. V rámci projektového financování se regresem obvykle rozumí:
A) prudké snížení zdrojů financování;
B) neočekávané omezení toku finančních prostředků do projektu;
C) žádost o vrácení zapůjčené částky;
D) neschopnost dlužníka splatit půjčenou částku.
7. Forma financování, která zajišťuje rozložení všech rizik projektu mezi jeho účastníky, se nazývá:
A) bezregresní financování;
B) financování s plným postihem;
B) financování s omezeným postihem.
8. Splácení bankovních úvěrů přijatých na realizaci projektu se provádí prostřednictvím:
A) peněžní toky generované v průběhu hlavních činností dlužníka;
B) peněžní toky vzniklé při provozu předmětu investiční činnosti;
C) peněžní toky generované od začátku projektu.
9. Bezregresní financování se používá pro:
A) nízkoziskové a neziskové projekty;
B) projekty, které mají vysokou ziskovost a produkují konkurenceschopné produkty během realizace;
C) projekty s nízkou ziskovostí a vysokým stupněm rizika;
D) vládní programy.
10. Příčiny a rušivé faktory ruské banky na moderní jeviště provádět financování projektu ve významném rozsahu:
A) nestabilita domácí ekonomiky;
B) vysoká míra inflace;
C) nízká kvalita řízení v podnicích, které si půjčují;
D) nedostatek vysoce kvalifikovaných odborníků v oblasti analýzy designu;
E) přilákání zahraničních investorů k financování projektů;
E) všechny výše uvedené důvody a faktory.
Odpovědi:
1.; 2-c, d; 3-b; 4-in; 5-b, d; 6 – in; 7-c; 8-b; 9-b; 10-a,b,c,d.
Test č. 5. "Posouzení efektivity investičního projektu"
Efektivita investičního projektu je kategorie odrážející:
A) soulad projektu s cíli a záměry jeho účastníků;
B) úroveň ziskovosti projektu;
C) výsledky projektu.
2. Časová závislost peněžních příjmů a plateb během realizace projektu je:
A) peněžní tok projektu;
B) bilance projektu;
C) cash flow projektu;
D) odliv hotovosti projektu.
3. Přítoky z provozní činnosti jsou:
A) příjmy z prodeje výrobků;
B) náklady na výrobu a prodej výrobků;
C) příjmy z pronájmu majetku;
D) splácení úvěrů poskytnutých ostatním účastníkům.
4. Zvětšení pracovní kapitál by mělo být považováno za:
A) odliv z provozní činnosti;
B) příliv z finanční aktivity;
B) odliv z investiční činnosti;
D) přítok z provozní činnosti;
D) odliv z finančních činností;
E) příliv z investiční činnosti.
5. Přítoky z finančních činností zahrnují:
A) krátkodobé půjčky;
B) placení úroků z úvěrů;
C) výběr peněžních prostředků z vkladů;
D) vlastní kapitál;
D) tržby z prodeje;
E) všechny odpovědi jsou správné.
6. Existují dva investiční projekty, u kterých jsou toky plateb charakterizovány údaji uvedenými v tabulce:
Projekt | let |
|||
1 | 2 | 3 | 4 |
|
A | -300 | -200 | 150 | 300 |
B | -100 | -100 | 200 | 90 |
Diskontní faktor je 1,1.
Určete, který projekt je vhodnější, a vysvětlete proč (provádění potřebné výpočty).
A) projekt A je vhodnější než projekt B;
B) projekt B je výhodnější než projekt A;
C) projekty A a B by měly být zamítnuty.
7. Hodnota PF (potřeba financování) ukazuje:
A) maximální částka externího financování projektu nezbytná k zajištění jeho finanční proveditelnosti;
B) minimální částka externího financování projektu nezbytná k zajištění jeho finanční proveditelnosti;
C) průměrná výše externích finančních zdrojů projektu nezbytná k zajištění jeho finanční proveditelnosti.
8. Efektivita projektu může být:
Reklama;
B) rozpočet;
B) organizační;
D) sociální;
D) ekonomické;
E) finanční;
G) všechny odpovědi jsou správné.
9. Určete dobu návratnosti projektu, pokud vám budou poskytnuty následující informace o peněžních tocích následující typy aktivity společnosti na projektu (proveďte potřebné výpočty a vysvětlete svou odpověď):
Proudy | 1 rok | 2 roky | 3 rok | 4 roky |
Operační činnosti | 100 | 200 | 600 | 800 |
Investiční činnost | -750 | -150 | 0 | 0 |
Finanční aktivity | 635 | -100 | -450 | -350 |
A) tento projekt se nevyplatí;
B) projekt se začne splácet za 3 roky;
C) projekt se začne vyplácet za 1 rok;
D) projekt se začne splácet za 2 roky.
10 Projekt je považován za účinný, pokud:
A) IRR >E, NPV >0;
B) IRR >1, NPV >0;
B) IRR >E, NPV >0;
D) HND< Е, ЧДД >0.
Odpovědi:
1-a; 2-in; 3-a, c; 4-in; 5- a, c, d; 6- b, protože jeho čistá současná hodnota je kladná (38,18) a u projektu A je záporná (-120,42); 7-b; 8- a, b, d, f; 9-d, protože ve třetím roce bude čistý příjem kladný a bude činit 150; 10 palců
6. Seznam klíčových slov
Projektový management;
- Životní cyklus projektu (cyklus projektu);
Struktura projektu;
Účastníci projektu;
Analýza návrhu;
Technická analýza;
Obchodní analýzy;
Organizační analýzy;
Analýza životního prostředí;
Sociální analýza;
Finanční proveditelnost projektu;
Dostatečná (nikoli však nutná) podmínka pro finanční proveditelnost projektu;
Studie proveditelnosti projektu;
Projektové financování;
Regrese;
Financování s plným postihem dlužníka;
Financování s omezeným postihem dlužníka;
Financování bez pomoci dlužníkovi;
Odhad projektu;
Výpočet konsolidovaného odhadu (SSR);
Objektové odhady;
Místní odhady;
Základní kompenzační metoda;
Metoda zdrojů;
Metoda indexování zdrojů;
Rozpočet projektu;
Proces rozpočtování projektu;
Příliv hotovosti;
Odtoky hotovosti;
Projektové peněžní toky;
Diskontování peněžních toků;
Diskontní sazba;
Čistý příjem (NI);
Čistá současná hodnota (NPV);
Projektová sleva;
doba návratnosti projektu;
Požadavek na dodatečné financování (Rizikový kapitál) (PF);
Index návratnosti nákladů;
Index rentability diskontovaných nákladů;
Index návratnosti investic (IR);
Diskontovaný index návratnosti investic (DII);
Nejistota projektu;
Riziko projektu;
Organizační struktura projektu;
Řízení změn projektu;
Řízení projektu;
Popis konfigurace aktuální stav projekt;
Řízení projektových zdrojů;
Řízení zakázek;
Nákup a zásobování;
Přímé nákupy;
Zprostředkování nákupu;
Výměnné nákupy;
Prostředí ovlivňující zadávání zakázek;
Strategie nákupu projektů;
Vztah mezi pořízením (zajištěním) projektu a strukturou prací na základě smluv a fází projektu;
Plánování zadávání zakázek;
Předběžné posouzení nákupních příležitostí;
Výběr zdrojů nákupu;
Posouzení zdrojů nákupu;
Ověření (hodnocení) dodavatelů pro nákup v rámci projektu;
Zohlednění technické způsobilosti dodavatelů ve fázi nákupu (podpora projektu);
Jednání o nákupech (dodávkách);
Kontrola pořizovacích nákladů;
Hodnocení plnění zakázky na projekt;
Plánování zdrojů projektu;
Plánování zdrojů v časovém omezení;
Plánování s omezenými zdroji;
Řízení zásob projektu;
Objednací bod nebo prahová zásoba;
Bezpečnostní (rezervní) zásoby;
Skladový prostor;
Hodnota rizika akcií;
7. Glosář
Projekt - jde o proces přechodu z výchozího stavu do stavu konečného - výsledek za účasti řady omezení a mechanismů. Nebo jinak řečeno projekt je soubor určitých prvků (předmětů hmotné a nehmotné povahy) a souvislostí mezi nimi, zajišťujících dosažení stanovených cílů.
Projektový management – metodika organizace, plánování, řízení, koordinace pracovních, finančních a materiálně-technických zdrojů v průběhu celého projektového cyklu směřující k efektivnímu dosahování jeho cílů pomocí moderních metod, technik a technologií řízení k dosažení výsledků definovaných v projektu v roce z hlediska skladby a rozsahu prací, nákladů, času, kvality a spokojenosti účastníků projektu.
Životní cyklus projektu (cyklus projektu) – jedná se o dobu mezi vznikem projektu a jeho likvidací.
Struktura projektu představuje strom produktově orientovaných komponent reprezentovaných zařízením, pracemi, službami a informacemi získanými jako výsledek projektu. Jinými slovy, struktura projektu je uspořádáním vazeb a vztahů mezi jeho prvky.
Investor - předmět investiční činnosti, který investuje vlastní, vypůjčené nebo získané peněžní prostředky formou investic a zajišťuje jejich zamýšlené použití. Jako investor mohou vystupovat:
Zákazník projekt - investoři, jakož i jakékoli jiné fyzické osoby a právnické osoby, pověřená investory realizovat investiční záměr, aniž by zasahovala do podnikatelské a jiné činnosti ostatních účastníků projektu, nestanoví-li mezi nimi dohoda jinak.
P uživatel projektu může být investor, ale i další fyzické a právnické osoby, státní a obecní orgány a mezinárodní organizace, pro kterou vzniká předmět investiční činnosti.
Návrhář - provádí vývoj všech konstrukčních řešení.
Poskytovatel - zajišťuje logistiku.
Dodavatel - provádí stavební a montážní práce, seřizování a uvádění zařízení do provozu, výrobní zkoušky před uvedením hotových zařízení do provozu. Z právního hlediska je zhotovitelem právnická nebo fyzická osoba, jejíž návrh objednatel akceptuje.
Projektový manažer – osoba, která řídí veškerou práci na vývoji a realizaci projektu.
Projektový tým – soubor specialistů, tech předmětové oblasti které mají vliv na projekt a kteří provádějí všechny práce nezbytné pro úspěšné dokončení projektu.
Návrhová analýza - Jedná se o stanovení hodnoty projektu.
Technická analýza. V procesu technické analýzy je upřesněn odhad a rozpočet projektu. To identifikuje fyzické a nákladové nepředvídané události, které vedou k neočekávaným nákladům.
Komerční analýza. Cílem tohoto typu projektové analýzy je zhodnotit projekt z pohledu konečných spotřebitelů produktů nebo služeb nabízených projektem. Obecně lze řešené problémy zredukovat na tři: marketing, zdroje a podmínky získávání zdrojů, podmínky výroby a prodeje.
Ekologická analýza. Jeho úkolem je zjistit potenciální ekologické škody způsobené projektem v investičním i poinvestičním období a stanovit opatření nezbytná k zamezení nebo zmírnění tohoto vlivu.
Organizační analýza. Jeho účelem je posoudit organizační, právní, politické a administrativní prostředí, ve kterém musí být projekt realizován a provozován.
Sociální analýza. Jeho účelem je zjistit vhodnost možností projektového plánu pro jeho uživatele. Výsledky sociální analýzy by měly poskytnout možnost interakční strategie mezi projektem a jeho uživateli, která by měla podporu obyvatel a přispěla k dosažení cílů projektu.
Finanční proveditelnost projekt- indikátor (nabývající dvou hodnot - „ano“ nebo „ne“), charakterizující dostupnost finančních možností pro realizaci projektu.
Postačující (nikoli však nutná) podmínka finanční proveditelnosti projektu je nezápornost v každém okamžiku realizace projektu hodnoty běžného finančního zůstatku.
Studie proveditelnosti projektu – dokument, který definuje hlavní rozhodnutí – technologická, prostorově plánovací, strukturální, environmentální; je spolehlivě posouzena ekologická, hygienicko-epidemiologická a provozní bezpečnost projektu, jeho ekonomická efektivita a sociální důsledky.
Projektové financování - je poskytování finančních prostředků na realizaci investičních projektů formou půjčky bez postihu, s omezeným nebo úplným postihem dlužníka ze strany věřitele.
Regrese - Jedná se o požadavek na vrácení půjčené částky.
Financování s plnou regresí dlužníka znamená existenci určitých záruk nebo požadavek nějaké formy omezení odpovědnosti věřitelů projektu. Rizika projektu „padají“ především na dlužníka, ale cena úvěru je relativně nízká a umožňuje rychle získat finanční prostředky na realizaci projektu.
Financování bez regrese dlužníka znamená, že věřitel nemá žádné záruky od dlužníka a přebírá veškerá rizika spojená s realizací projektu. Náklady na tuto formu financování jsou pro dlužníka poměrně vysoké, protože věřitel doufá, že bude adekvátně kompenzován za vysoký stupeň rizika.
Financování s omezeným regresem znamená rozložení všech rizik projektu mezi jeho účastníky tak, aby každý z nich převzal rizika, která na něm závisí. V tomto případě všichni účastníci přebírají konkrétní obchodní závazky a náklady na financování jsou mírné.
Odhad projektu - soubor kalkulací pro stanovení výše nákladů na projekt. Umožňuje vám kontrolovat a analyzovat výdaje finančních prostředků na projekt.
Výpočet konsolidovaného odhadu (SSR) - hlavní dokument určující cenu stavby.
Objektové odhady jsou vyvinuty pro stavbu každé jednotlivé budovy a stavby a obsahují kalkulace výrobních nákladů různé typy stavební práce, a také část rezervy na nepředvídané výdaje.
Místní odhady jsou vypracovány podle pracovních výkresů pro každý typ díla a obsahují kalkulace předpokládaných nákladů na konstrukční prvky těchto prací.
Základní kompenzační metoda - příprava dokumentace odhadu s využitím stávajících standardů odhadu.
Zdroj metoda - kalkulace v aktuálních (predikovaných) cenách nákladových prvků nutných pro realizaci projektu. Pro investora je vhodné stanovit cenu zdrojů jak v aktuální, tak v základní cenové hladině (na základě standardů).
Metoda indexování zdrojů - kombinace zdrojové metody se systémem indexů zdrojů (poměr prognózovaných nebo běžných cen k základním cenám). Informačním základem pro stanovení aktuálních indexů jsou data statistické výkaznictví, primární účetnictví, jakož i výsledky speciálních statistických pozorování.
Rozpočet projektu je plán vyjádřený v kvantitativní ukazatele a odrážející náklady potřebné k dosažení cíle projektu.
Proces rozpočtování projektu představuje rozložení odhadovaných nákladů v čase na základě kalendářního plánu.
Příliv hotovosti – jedná se o toky přicházející zvenčí do projektu (a jsou brány se znaménkem „plus“).
Odlivy hotovosti - to jsou toky přicházející z projektu na stranu.
Projektové peněžní toky – součet všech přítoků a projektových t odtoků z nich.
Diskontování peněžních toků se nazývá přivedení jejich multičasových hodnot na jejich hodnotu v určitém okamžiku, který se nazývá okamžik.
Diskontní sazba – to je hlavní ekonomický standard, který se používá při diskontování.
Čistý příjem (NI ) - Tento akumulovaný účinek (rovnováha tok peněz) za zúčtovací období:
Čistá současná hodnota (NPV) – jedná se o kumulovaný diskontovaný efekt (diskontovaný kumulovaný zůstatek) za zúčtovací období.
Projektová sleva Tento R Rozdíl mezi BH a NPV.
Doba návratnosti projektu - trvání období od počátečního okamžiku do okamžiku splacení, tzn. až do okamžiku, po kterém se aktuální BH stane a následně zůstane ≥ 0.
Požadavek na dodatečné financování (rizikový kapitál) (PF) – maximální hodnota absolutní hodnoty záporného kumulovaného zůstatku z investiční a provozní činnosti. Hodnota PF vyjadřuje minimální výši externího financování projektu nezbytnou k zajištění jeho finanční proveditelnosti.
Indexy ziskovosti charakterizovat relativní návratnost projektu z prostředků do něj investovaných.
index návratnosti nákladů – poměr výše peněžních toků k výši peněžních odtoků.
index rentability diskontovaných nákladů - poměr součtu diskontovaných peněžních toků k součtu diskontovaných peněžních toků.
index návratnosti investic (IR) - poměr součtu prvků peněžního toku z provozní činnosti k absolutní hodnotě součtu prvků peněžního toku z investiční činnosti. Rovná se poměru černé díry k kumulovanému objemu investic zvýšenému o jednu.
diskontovaný index návratnosti investic (DII) - poměr součtu diskontovaných prvků peněžních toků z provozní činnosti k absolutní hodnotě diskontovaného součtu prvků peněžních toků z investiční činnosti. Rovná se poměru NPV zvýšené o jednu k akumulovanému diskontovanému objemu investice.
Nejistota - neúplnost a nepřesnost informací o podmínkách projektu.
Riziko projektu - to je možnost vzniku takových podmínek, které povedou k negativním důsledkům.
Organizační struktura projektu - jedná se o účelné rozložení a zefektivnění činnosti všech dílčích systémů projektu, včetně stanovení jejich vztahů a odpovědnosti pracovníků za realizaci konkrétní typyčinnosti v procesu projektového řízení.
Řízení projektu - systematicky se vyskytující proces zpracování informací určený k identifikaci rozdílů mezi plánovanými hodnotami a hodnotami odebranými pro srovnání, jakož i k analýze zjištěných odchylek. Kontrola by měla zajišťovat sledování (systematické a systematické sledování všech procesů realizace projektu), zjišťování odchylek od cílů projektu, předvídání důsledků aktuální situace, zdůvodňování nutnosti přijmout nápravná opatření.
Řízení změn projektu je proces předpovídání a plánování budoucích změn, zaznamenávání všech potenciálních změn za účelem posouzení jejich důsledků, schválení nebo zamítnutí, stejně jako organizace sledování a koordinace výkonných realizátorů změn v projektu.
Popis konfigurace aktuálního stavu projektu je popis základního stavu, který odráží výchozí stav systému pro následné změny. Tohle je komplex technická dokumentace, který charakterizuje obecný stav odpovídajícího systému v určitém časovém okamžiku.
Řízení zdrojů projekt - jeden z hlavních subsystémů projektového řízení, který zahrnuje procesy plánování, nákupu, dodávek, distribuce, účetnictví a kontroly zdrojů, obvykle práce a logistiky. Finanční zdroje jsou řízeny v rámci řízení nákladů. Hlavním úkolem řízení zdrojů je zajistit jejich optimální využití k dosažení konečného cíle projektového řízení – vytvoření výsledku projektu s plánovanými ukazateli.
Řízení zakázek, logistika projektu - subsystém projektového řízení, zahrnující procesy nákupu zboží, výrobků a služeb pro projekt od externí organizace- dodavatelé. Subsystém se skládá z plánování logistiky, výběru dodavatelů, uzavírání a udržování smluv, zajišťování dodávek a plnění zakázek.
Nákup a dodávky - jedná se o činnosti směřující k zajištění projektů prostředky, to je majetek (zboží), výkon práce (služby), přenos výsledků duševní tvořivosti v souvislosti s konkrétním projektem.
Přímé nákupy. Mezi dvěma zadavateli existuje právní spojení; je mezi nimi uzavřena odpovídající dohoda. Přímým nákupům obvykle předcházejí výběrová řízení, lze však realizovat i přímé nákupy bez výběrových řízení;
Zprostředkující nákupy. Realizátor projektu vstupuje do právního vztahu se zprostředkovatelem, tedy osobou, která pomáhá projektu zajistit potřebné prostředky;
Výměnné nákupy. Členové burzy provádějí burzovní obchodování přímo svým jménem a na své náklady, nebo jménem klienta a na jeho náklady, nebo svým jménem na náklady klienta, nebo jménem klienta na vlastní náklady . Návštěvníky burzovního obchodování mohou být právnické a fyzické osoby, které nejsou členy burzy a mají právo provádět burzovní transakce.
Prostředí ovlivňující zadávání zakázek - kombinace vnitřních a vnějších sil, buď jednotlivě nebo ve vzájemné interakci, která podporuje nebo brání dosažení cíle nákupu. Tyto síly mohou souviset s podnikáním, projektem nebo řízeny politickými, ekonomickými, technologickými nebo organizačními okolnostmi.
Strategie nákupu projektů - systém metod, principy provázanosti specifik nákupu na konkrétní projekt s životní prostředí projekt.
Obstarávací vztah (zajištění) za projekt se strukturou práce dle smluv a fází projektu - formalizovaná struktura vazeb mezi projektovými pracemi a požadovaným zajištěním zdrojů z hlediska termínů a smluv.
Plánování zadávání zakázek - proces, v jehož důsledku vzniká zadávací dokumentace, stanovující principy zadávacích činností (projektová podpora), upřesňující proces zadávání zakázek podle času, nákladů, realizátorů, dodavatelů, smluv, fází projektu a druhů zdrojů.
Předběžné posouzení nákupních příležitostí - posouzení zkušeností, výrobních ukazatelů (zpětně), schopností, zdrojů a aktuálního vytížení potenciálních dodavatelů.
Výběr zdrojů nákupu - proces výběru organizace a/nebo jednotlivců, jejichž zdroje, spolehlivost a produkční ukazatele očekává se, že zajistí dosažení cílů zadávání veřejných zakázek.
Posuzování zdrojů nákupu - obecný průzkum možných dodavatelů s cílem zaslat jim žádost o návrhy nebo s nimi zahájit jednání za účelem uzavření smlouvy.
Ověřování (posouzení) dodavatelů pro pořízení projektu - kvalifikační kontroly souladu konkrétních dodavatelů s cíli projektu ve fázi vyjednávání smluvní fáze projektu.
Přezkoumání technické způsobilosti dodavatelů ve fázi nákupu (podpora projektu) - posuzování shody dodavatelů a jejich výrobků (materiálů, služeb) technické požadavky projekt.
Jednání o zakázkách (zásoby) - etapa projektu včetně posouzení dodavatelů, projednání dodavatelských podmínek, návrhy dodavatelských smluv. Součást systému podpory nákupního procesu.
Zvážení nákladů Pořizování- zvážení přístupu zákazníka k ceně, její proveditelnosti a přiměřenosti, předpovídání vlivu ekonomických faktorů na náklady a rizika ve vztahu k nákladům projektu.
Hodnocení výkonnosti zadávání zakázek na projekt - systém pro sledování, vyhodnocování procesů zadávání zakázek (obstarávání) podle fází projektu pro vedení statistik a informační základnu pro účely budoucích aplikací v jiných projektech.
Plánování zdrojů projektu – jde o časové stanovení nároků na zdroje a stanovení možnosti zajištění zdrojů pro uzavírání smluv na nákup zdrojů, plánování dodávek zdrojů, jakož i podklady pro rozdělování již nakoupených zdrojů pro projektové práce.
Plánování zdrojů s omezeným čas , předpokládá pevné datum dokončení projektu a přidělení dalších zdrojů projektu v období přetížení.
Plánování s omezenými zdroji, předpokládá, že původně zadané množství dostupných zdrojů nelze změnit a je hlavním omezením projektu.
Řízení zásob - jedná se o sledování stavu zásob a rozhodování směřující k úspoře času a peněz minimalizací nákladů na udržování nezbytných zásob nutných pro efektivní realizaci projektu.
Objednací bodové nebo prahové zásoby - minimální množství zásob zdrojů, při kterém je nutná nová objednávka k jejímu doplnění, nebo časový okamžik, kdy musí být objednávka provedena.
Bezpečnostní (rezervní) sklad - minimální přiměřená zásoba zdrojů určená pro nepřetržité zásobování výroby v případě narušení postupu zásobování oproti plánovanému. Zásoba rezerv je stanovena optimalizačním výpočtem s přihlédnutím k podmínkám dodávky zdrojů, významnosti (kritičnosti) zdroje pro hladký průběh prací na projektu, přítomnosti rizik dodávek atd.
Tréninkový a metodologický komplexUNIVERZITA“ Katedra ekonomiky a managementu Vzdělávací-metodickýkomplexPodledisciplínaŘízení personál Specialita: „Management... - ekonomická efektivita projektyPodle zlepšování procesů a systému řízení personál. Na...
Vzdělávací a metodický komplex pro obor Personální management
Tréninkový a metodologický komplexKatedra ekonomiky a managementu Vzdělávací-metodickýkomplexPodledisciplínaŘízení personál Oblast školení: ... vývoj a realizace organizační projekt, kapitálové investice do řízení související s realizací aktivit...
Vzdělávací a metodický komplex pro obor "státní regulace hospodářství"
Tréninkový a metodologický komplex... ŘÍZENÍ ZA PREZIDENTA REPUBLIKY BAŠKORTOSTAN“ odbor ekonomická teorie a hospodářská politika Vzdělávací-metodickýkomplexPodledisciplína„... paliv a surovin, včetně projekty: Podle vývoj technologií šetřících zdroje; recyklace...
Pojem „projekt“ spojuje různé typy činností, z nichž nejcharakterističtější jsou tyto vlastnosti:
» zaměřit se na dosahování konkrétních cílů nebo konkrétních výsledků;
» koordinace realizace vzájemně souvisejících akcí;
" omezený čas.
Rozdíl mezi projektem a produkčním systémem je v tom, že projekt je spíše jednorázová než cyklická aktivita. Sériová výroba produktů např. nemá předem stanovený konec a závisí pouze na dostupnosti a velikosti poptávky. Když poptávka zmizí, výrobní cyklus končí.
Projekt jako systém činností končí dosažením cíle nebo dosažením konečného výsledku. Koncepce projektu však není v rozporu s koncepcí firmy či podniku a je s ní zcela kompatibilní. Například projekt na zvýšení produkčního výkonu při daném finanční zdroje. Jak ukazuje praxe, projekt se v moderních podmínkách často stává hlavní formou činnosti společnosti.
Existuje řada definic pojmu „projekt“, z nichž každá má právo na existenci.
Tady jsou některé z nich.
1. V nejobecnější podobě projekt(anglický projekt) je „něco, co je koncipováno nebo plánováno, například velký podnik“ (Webster's Dictionary).
2. Definice daná PMI:
Projekt (projekt, z latinského „hodit dopředu“) je dočasný podnik zaměřený na vytvoření jedinečného produktu, služby nebo dosažení konkrétního výsledku. Jedná se o proces skládající se ze souboru vzájemně propojených, řízených činností zaměřených na dosažení stanoveného cíle při daných časových a zdrojových omezeních.
3. Z hlediska systémového přístupu je projekt procesem přechodu z výchozího stavu - nápadu, do konečného stavu - výsledku za účasti řady omezení a mechanismů (obr. 1.1.1). ).
Rýže. 1.1.1. Projekt jako proces přechodu systému z výchozího stavu do konečného stavu
Projekt zahrnuje myšlenku (problém), způsob jeho realizace (řešení problému) a výsledky získané během procesu implementace (obr. 1.1.2).
Rýže. 1.1.2. Hlavní prvky projektu
Investiční projekt je chápána jako investiční akce, která zahrnuje investici určitého množství zdrojů, včetně intelektuálních, finančních, materiálních, lidských, k dosažení plánovaného výsledku a dosažení určitých cílů ve stanoveném časovém rámci. Finančním výsledkem investičního projektu je nejčastěji zisk/výnos, věcným výsledkem je nový nebo rekonstruovaný dlouhodobý majetek (objekty) nebo pořízení a použití finančních nástrojů nebo nehmotného majetku s následným příjmem.
V případě, že výsledkem realizace projektu jsou některé fyzické objekty (budovy, stavby, průmyslové areály), lze definici projektu upřesnit takto: Projekt - účelné, předem zpracované a plánované vytvoření nebo modernizace fyzických objektů , technologické postupy, technicko-organizační dokumentaci k nim, materiální, finanční, pracovní a jiné zdroje, jakož i rozhodnutí vedení a opatření k jejich realizaci.
V moderním pojetí tedy projekty mění náš svět: výstavba obytné budovy nebo průmyslového zařízení, výzkumný program, rekonstrukce podniku, vytvoření nové organizace, vývoj nového vybavení a technologie, stavba lodi, vytvoření filmu, program regionálního rozvoje, to všechno jsou projekty.
V řadě průmyslových odvětví – jako je letecký nebo obranný průmysl – jsou vytvářené objekty tak složité, že se na nich nepracuje jako součást projektů, ale jako součást Programy, který lze definovat jako soubor projektů nebo projekt charakterizovaný konkrétní složitostí vytvořených produktů a/nebo metod řízení jeho realizace.
Pro koordinaci činnosti firmy a stanovení pracovní náplně jejích jednotlivých struktur je nutné jasně určit, kdo bude čím zaneprázdněn, kdy a kdy bude mít volno.
Jádrem teorie projektového řízení je pravidlo, že celý projekt lze rozdělit na dostatečně malé mezilehlé úkoly, které mají konečný cíl, jsou zvládnutelné a lze je snadno popsat. Pro takovou práci je snadné určit množství potřebných zdrojů a také čas potřebný k jejich realizaci. Tedy lámání velký projekt u malých meziúkolů si můžete nejprve představit sled akcí, ve kterých bude řešen projektový úkol a dosaženo cíle. Za druhé, spočítejte, kolik zdrojů bude zapotřebí pro celý rozsah práce. Teoreticky, ale ne prakticky, to lze provést jednoduchým sčítáním.
Je však jasné, že pokud některé procesy v rámci projektu mohou běžet paralelně, pak to šetří čas. Ne všechny procesy však lze „paralelovat“. Celá obtížnost řešení tohoto problému spočívá v tom, že 1+1 se ne vždy rovná dvěma, pokud jde o práci prováděnou v projektu paralelně nebo postupně, a změna místa podmínek v projektech může změnit množství.
Pokud například tři pracovníci potřebují postavit plot a natřít jej, musí k tomu pracovníci (první a druhý) nařezat desky, srazit a nainstalovat plot a třetí pracovník pak musí plot natřít. Chceme-li optimalizovat jejich pracovní rozvrh, můžeme předpokládat, že třetí pracovník může desky rychle natírat, zatímco další dva je pilují. Taková „optimalizace“ však nikomu nepomůže, navíc může úkol jen zkomplikovat, protože desky musí po natření stále schnout. Stejně tak, pokud dělník v první fázi vykope díru, pak do díry vloží sloupek a pak díru zaplní, neznamená to, že k dokončení těchto prací jsou potřeba tři pracovníci.
Je zřejmé, že může být pouze jeden pracovník. Nebo třetí příklad: ať jsou dva dělníci schopni vykopat půl metru širokou, dlouhou a hlubokou díru za 30 minut. Jak dlouho bude trvat 20 dělníkům vykopat stejnou díru? Pokud věříte aritmetice - za 3 minuty. Ale chápeme, že 20 dělníků nemůže současně kopat tak malou díru. Takže v tomto případě odpověď zní, že to udělají za stejných 30 minut. Teorie projektového řízení popisuje mnoho důvodů, které stojí za takovými selháními. Zejména nelze práci dokončit, pokud na ni nejsou přiděleny dostatečné zdroje. Například v prvním případě (stavba plotu) to může být nedostatek barev, desek, nedostatek pracovníků na pracovišti nebo prostě chybějící pila. Projekt také nemůže být úspěšně dokončen, pokud je špatně nastaven časový rámec pro jeho dokončení (tj. pokud bylo 20 pracovníků požádáno, aby vykopali díru za 3 minuty). A jednou z nejobtížnějších je chyba formulování cílů, kdy se projekt „úspěšně“ rozvíjí, dokud není jasné, že čas nebo finanční prostředky přidělené na projekt byly vynaloženy, ale zamýšlené cíle, ke kterým měl projekt vést, nebylo dosaženo.
Při plánování projektu je tedy obecně zvykem dodržovat tři zásady: projekt musí být dokončen včas, musí být v rámci plánovaného rozpočtu a jeho výsledek musí odpovídat jeho cílům. Projekt je totiž způsob, jak dosáhnout určitých cílů.
Techniky projektového řízení by proto měly pomoci:
» stanovit cíle projektu a provést jeho zdůvodnění;
» identifikovat strukturu projektu (dílčí cíle, hlavní etapy prací, které mají být dokončeny);
» stanovit požadované částky a zdroje financování;
» výběr výkonných umělců – zejména prostřednictvím nabídkových a soutěžních řízení;
» připravovat a uzavírat smlouvy;
» určit načasování projektu, sestavit harmonogram jeho realizace, vypočítat potřebné zdroje;
» plánovat a zohledňovat rizika;
» poskytují kontrolu nad průběhem projektu a mnoho dalšího.
Uveďme definici (nejobecnější, ale ne jedinou) podstaty projektového řízení:
Projektový management- metodika (říkají také - umění) organizace, plánování, řízení, koordinace pracovních, finančních a materiálních a technických zdrojů v průběhu celého projektového cyklu, zaměřená na efektivní dosahování svých cílů pomocí moderních metod, technik a technologií řízení k dosažení výsledky definované ve složení projektu a rozsahu práce, nákladech, čase, kvalitě a spokojenosti účastníků projektu.
Proto, aby výsledky splnily nebo dokonce překonaly očekávání účastníků projektu, je nutné neustálé vyvažování následujících konkurenčních požadavků:
· požadavky na obsah projektu a dobu vývoje, náklady a kvalitu projektu;
· požadavky účastníků projektu s jejich požadavky a očekáváními;
· určité požadavky (potřeby) a nejisté požadavky (očekávání).
Je třeba poznamenat, že v podstatě projekt mluvíme o tom o dvou vzájemně souvisejících, ale odlišných kategoriích obsahu: produkt a projekt. Obsahem produktu je shoda všech charakteristik výsledku projektu (produkt, služba). Obsahem projektu se rozumí skladba projekční práce nezbytná k vytvoření výsledku (technika, technologie atd.). Produkt je oblastí zvláštní pozornosti zákazníka projektu, zatímco projekční práce oblast zaměření projektový tým. I když tihle dva různé typy o obsahu lze diskutovat odděleně, ve skutečnosti je nelze od sebe oddělit. Nikdo nepotřebuje projektové řízení bez produktu a samotný produkt nelze vyrobit bez určitého druhu projektového řízení.
Oddělené posouzení těchto dvou typů obsahu je důležité z následujících důvodů:
· měřítka úspěšnosti se pro každý typ liší;
· změna jednoho téměř vždy vede ke změně druhého, ale ne vždy úměrně;
· Nástroje a metody používané k jejich správě se liší.
Podívejme se na každý z těchto důvodů podrobněji.
Měření úspěchu.
Pro zjištění, zda byl produkt (obsah produktu) úspěšně vyroben, nám stačí ověřit, zda splňuje zadané parametry. Můžeme provést určité monitorování po nějaké době po dokončení projektu, abychom zajistili, že výsledek splňuje požadavky uživatele.
Pro zjištění, že naše práce (obsah projektu) byla úspěšná, je nutné zjistit, zda byla naše práce dokončena včas a v rámci přiděleného rozpočtu.
Změny.
Jak již bylo uvedeno, změna obsahu produktu téměř vždy vede ke změně designu, ale ne vždy úměrně. Podívejme se na jednoduchý příklad. Dle požadavků projektu potřebujeme vymalovat pokoj na modro. Později vlastník projektu změní požadavek a chce jej natřít červenou barvou stejné značky. Změnil se tím obsah produktu? Vlastnosti produktu se rozhodně změní. Změnil se obsah projektu? Vše závisí na tom, kdy tyto změny přišly.
Pokud jste si koupili barvu, musíte ji vyměnit nebo dokonce připlatit za výměnu. V projektu a zprávě je nutné provést drobné změny. V tomto případě máme globální změnu ve složení produktu – nové barevné schéma! – což vede k menší změně v designu. Co se ale stane, když už máte vymalovanou polovinu místnosti, než provedete změny? Co kdyby se změnily i požadavky na složení barviva? (běžná olejová barva je chemicky odolnější). To bude znamenat výraznější změny projektu (odstranění první vrstvy, změny v aplikační technologii a nástrojích). Ještě významnější problémy vznikají při zavádění změn, pokud vyvíjíte složité technologie nebo organizační struktury.
Pochopení rozdílu mezi rozsahem produktu a rozsahem projektu výrazně usnadní vývojářům a zákazníkům identifikaci, hodnocení a správu nevyhnutelných změn.
Nástroje a metody.
Nástroje a metody používané k výrobě jednoho typu produktu (obsah produktu) se liší od nástrojů a metod potřebných k výrobě jiného typu (stavba domu nebo tvorba letadla). O těchto nástrojích se říká, že jsou orientované na produkt.
Přitom nástroje a metody používané k vytvoření projektového plánu bývají projekt od projektu podobné. Jsou orientovány na projektový management a používají se k popisu a organizaci práce na projektu. Například proces odhadu nákladů je do značné míry stejný, bez ohledu na to, zda odhadujete projektové úsilí na stavbu rodinného domu nebo mostu přes Volhu.
V důsledku toho je obsah produktu charakterizován produktově orientovanými procesy zaměřenými na definování specifikací a výroby produktu a obsah projektu je popsán procesy projektového řízení zaměřenými na popis a organizaci projektové práce - sestavení odhadů, harmonogramů atd.
Na úrovni produktově orientovaných procesů se projevuje oborová specifičnost projektů. Procesy projektového řízení jsou univerzální napříč všemi průmyslovými odvětvími. Byla to univerzálnost těchto procesů, která umožnila vytvořit soubor znalostí o řízení projektů a dalších akcích profesní oblasti znalosti v této oblasti činnosti.
Základní možnosti schémat řízení projektů
Existují následující možnosti schémat řízení projektů:
"Hlavní" systém. Vedoucí projektu (manažer) je zástupcem (“agentem”) zákazníka a nenese finanční odpovědnost za přijatá rozhodnutí. Může to být jakákoli právnická nebo fyzická osoba – účastník projektu, která má oprávnění k odbornému vedení. V tomto případě projektový manažer zajišťuje koordinaci a řízení vývoje a realizace projektu a není ve smluvním vztahu s ostatními účastníky projektu (kromě zákazníka).
Výhodou systému je objektivita projektového manažera, nevýhodou je, že odpovědnost za výsledky projektu je zcela na zákazníkovi.
Systém "pokročilého ovládání". Vedoucí projektu (manažer) - přebírá odpovědnost za projekt v mezích pevné (odhadované) ceny. Manažer zajišťuje řízení a koordinaci procesů projektu dle dohod mezi ním, zákazníkem a účastníky projektu. Stejně jako v „hlavním“ systému se může jednat o jakoukoli právnickou nebo fyzickou osobu – účastníka projektu, která má oprávnění k odbornému vedení a je schopna odpovídat za své závazky vůči zákazníkovi. Projektový manažer řídí projekt, koordinuje dodávky a inženýrské práce. V tomto případě nese odpovědnost v rámci smluvních podmínek projektový manažer.
Systém na klíč. Vedoucí projektu (manažer) je projekční společnost, se kterou zákazník uzavře smlouvu na klíč s deklarovanou cenou a termínem realizace projektu.
Související informace.
Projekt
co je to projekt? Všichni neustále realizujeme projekty v našem Každodenní život. Zde jsou jednoduché příklady: příprava výročí, rekonstrukce bytu, provádění výzkumu, psaní knihy... Všechny tyto typy aktivit mají řadu společných rysů, které z nich dělají projekty:
- jsou zaměřeny na dosažení konkrétních cílů;
- zahrnují koordinované provádění vzájemně souvisejících akcí;
- mají omezený rozsah v čase, s určitým začátkem a koncem;
- všechny jsou do jisté míry jedinečné a jedinečné.
Obecně tyto čtyři charakteristiky odlišují projekty od ostatních činností. Každá z těchto charakteristik má důležitý vnitřní význam, a proto se na ně podíváme blíže.
Zaměřte se na dosažení cílů.
Projekty jsou zaměřeny na dosažení určitých výsledků – jinými slovy, jsou zaměřeny na dosažení cílů. Jsou to právě tyto cíle hnací silou projekt a veškeré úsilí o jeho plánování a realizaci je vynaloženo k zajištění dosažení těchto cílů. Projekt obvykle zahrnuje celou sadu vzájemně souvisejících cílů. Například primárním cílem projektu počítačového softwaru může být vývoj informačního systému pro řízení podniku. Mezicíle (podcíle) mohou být vývoj databáze, vývoj matematických a software, testování systému. Ve vývoji databáze lze zase identifikovat i cíle nižší úrovně - vývoj logické struktury databáze, implementace databáze pomocí DBMS, načítání dat a podobně.
Skutečnost, že projekty jsou cílené, dává velký vnitřní smysl pro jejich řízení. V první řadě naznačuje, že důležitou vlastností projektového řízení je přesná definice a stanovení cílů, počínaje nejvyšší úrovní a poté postupně směřovat dolů k nejpodrobnějším cílům a záměrům. Z toho také vyplývá, že projekt lze považovat za sledující pečlivě zvolené cíle a že posouvání projektu vpřed znamená dosahování cílů stále více vysoká úroveň dokud nebude konečně dosaženo konečného cíle.
Koordinované provádění vzájemně souvisejících akcí.
Projekty jsou ze své podstaty složité. Zahrnují provádění mnoha vzájemně souvisejících akcí. V některých případech jsou tyto vztahy zcela zřejmé (například technologické závislosti), v jiných případech jsou subtilnější povahy. Některé dílčí úkoly nelze implementovat, dokud nejsou dokončeny jiné úkoly; některé úkoly lze provádět pouze paralelně a tak dále. Pokud dojde k narušení synchronizace různých úkolů, může být ohrožen celý projekt. Pokud se nad touto charakteristikou projektu trochu zamyslíte, je zřejmé, že projekt je systém, tedy celek složený z propojených částí, a systém je dynamický, a proto vyžaduje speciální přístupy k řízení.
Časově omezený rozsah.
Projekty se dokončují v omezeném časovém období. Jsou dočasné. Mají víceméně jasně definovaný začátek a konec. Projekt končí, když jsou splněny jeho hlavní cíle. Velká část úsilí v projektu je zaměřena na zajištění toho, aby byl projekt dokončen včas. Za tímto účelem jsou připraveny grafy zobrazující časy zahájení a ukončení úkolů zařazených do projektu.
Rozdíl mezi projektem a produkčním systémem je v tom, že projekt je jednorázová, necyklická aktivita. Sériová výroba produktů nemá předem stanovený časový konec a závisí pouze na dostupnosti a velikosti poptávky. Když poptávka zmizí, výrobní cyklus končí. Výrobní cykly ve své čisté podobě nejsou projekty. V poslední době se však projektový přístup stále více uplatňuje u procesů orientovaných na kontinuální výrobu. Například projekty na zvýšení výroby na určitou úroveň v průběhu určitého období na základě daného rozpočtu nebo realizace určitých zakázek, které mají smluvní termíny dodání.
Projekt jako systém činností existuje přesně tak dlouho, dokud je zapotřebí získat konečný výsledek. Koncepce projektu však není v rozporu s koncepcí firmy či podniku a je s ní zcela kompatibilní. Projekt se naopak často stává hlavní formou činnosti firmy.
Jedinečnost.
Projekty jsou do jisté míry unikátní a jednorázové akce. Míra jedinečnosti se však může u jednotlivých projektů značně lišit. Pokud se zabýváte stavbou chat a stavíte již dvacátou chatu stejného typu, je míra jedinečnosti vašeho projektu poměrně malá. Základní prvky tohoto domu jsou totožné s prvky předchozích devatenácti, které jste již postavili. Hlavní zdroje jedinečnosti však lze hledat ve specifikách konkrétní výrobní situace – v umístění domu a okolní krajiny, ve zvláštnostech dodávek materiálů a komponentů, u nových subdodavatelů.
Na druhou stranu, pokud vyvíjíte unikátní zařízení nebo technologii, máte jistě co do činění s velmi unikátním problémem. Děláte něco, co ještě nikdy nebylo. A protože minulé zkušenosti vám mohou poskytnout pouze omezený návod, co od projektu očekávat, je plná rizika a nejistoty.
Projektový management
Lermanův slavný zákon říká: „Jakýkoli technický problém lze překonat, pokud máte dostatek času a peněz,“ a Lermanův důsledek objasňuje: „Nikdy nebudete mít dost času ani peněz.“ K překonání problému formulovaného v Lermanově důsledku byla vyvinuta projektová metodika řízení aktivit. šíření této metodiky řízení pro různé oblasti činnosti je dalším důkazem její účinnosti. Pokud požádáte manažera, aby popsal, jak rozumí svému hlavnímu úkolu při realizaci projektu, pak s největší pravděpodobností odpoví: „Zajistěte, aby byla práce dokončena .“ To je skutečně hlavní úkol manažera. Ale pokud položíte stejnou otázku zkušenějšímu manažerovi, můžete slyšet úplnější definici hlavní úkol projektový manažer: „Zajistit, aby práce byly dokončeny včas, v rámci přidělených finančních prostředků, v souladu s podmínky zadání"Právě tyto tři body: čas, rozpočet a kvalita práce jsou pod neustálou pozorností projektového manažera. Lze je také nazvat hlavními omezeními kladenými na projekt. Projektovým řízením se rozumí činnosti směřující k realizaci projektu se nejvyšší možná účinnost v rámci daného časového omezení, hotovost(a zdrojů), stejně jako kvalitu konečných výsledků projektu (doložené např. v zadání).
Během více než třiceti let, kdy se technologie projektového řízení používá, byla vyvinuta řada technik a nástrojů, které pomáhají projektovým manažerům zvládat tato omezení.
Aby se vyrovnala s časovými omezeními, používají se metody pro konstrukci a monitorování pracovních plánů. Formační metody se používají k řízení peněžních omezení. finanční plán(rozpočet) projektu a jak práce postupují, je sledováno dodržování rozpočtu, aby se předešlo tomu, že se náklady vymknou kontrole. K provádění práce vyžadují podporu zdrojů a existují speciální metody pro řízení lidských a materiální zdroje(například matice odpovědnosti, diagramy zatížení zdrojů).
Ze tří hlavních omezení jsou nejobtížněji kontrolovatelná omezení daných výstupů projektu. Problém je v tom, že úkoly je často obtížné jak formulovat, tak kontrolovat. K řešení těchto problémů se používají zejména metody řízení kvality práce.
Projektoví manažeři jsou tedy zodpovědní za tři aspekty realizace projektu: načasování, náklady a kvalitu výsledku. Podle obecně uznávaných zásad projektového řízení se má za to efektivní řízení načasování práce je klíčem k úspěchu ve všech třech ukazatelích. Časová omezení projektu jsou často nejkritičtější. Tam, kde se termíny projektů vážně zpožďují, překračují náklady a jsou nedostatečné vysoká kvalita funguje Proto je ve většině metod projektového řízení kladen hlavní důraz na plánování kalendáře práce a sledování dodržování harmonogramu kalendáře.
Trocha historie...
Metody projektového řízení jsou založeny na technikách síťového plánování vyvinutých koncem 50. let v USA. V roce 1956 M. Walker z DuPont, zkoumající možnosti efektivnějšího využití firemního počítače Univac, spojil své síly s D. Kellym z Remington Rand skupiny pro plánování kapitálu. Pokusili se pomocí počítače sestavit harmonogramy velkých komplexů prací na modernizaci továren DuPont. Výsledkem byla racionální a jednoduchá metoda pro popis projektu pomocí počítače. Původně se nazývala metoda Walker-Kelly a později dostala název Metoda kritické cesty (neboli CPM).
Paralelně a nezávisle vytvořilo americké námořnictvo metodu pro analýzu a hodnocení programů PERT (Program Evaluation and Review Technique). Tuto metodu vyvinula společnost Lockheed Corporation a poradenská firma Booz, Allen a Hamilton pro realizaci vývojového projektu raketový systém Polaris, který sdružuje asi 3800 hlavních dodavatelů a skládá se z 60 tisíc provozů. Použití metody PERT umožnilo programovému managementu přesně vědět, co je v danou chvíli potřeba udělat, kdo by to měl dělat a jaká je pravděpodobnost, že jednotlivé činnosti budou dokončeny včas. Řízení programu bylo tak úspěšné, že projekt byl dokončen dva roky před plánovaným termínem. Díky tomuto úspěšnému začátku byla tato metoda řízení brzy použita pro plánování projektů v celé armádě USA. Tato technika se osvědčila jako vynikající při koordinaci práce prováděné různými dodavateli v rámci velkých projektů vývoje nových typů zbraní.
Velké průmyslové korporace začaly používat takové techniky řízení téměř současně s armádou k vývoji nových typů produktů a modernizaci výroby. Technika projektového plánování práce se ve stavebnictví široce používá. Například řídit projekt výstavby vodní elektrárny na řece Churchill na Newfoundlandu (Labradorský poloostrov). Náklady na projekt byly 950 milionů $. Vodní elektrárna se stavěla v letech 1967 až 1976. Projekt zahrnoval více než 100 stavebních zakázek, z nichž některé stály až 76 milionů dolarů. V roce 1974 byl projekt 18 měsíců před plánovaným termínem a v rámci odhadovaných nákladů. Klientem projektu byla Churchill Falls Labrador Corp., která najala Acress Canadian Betchel, aby navrhla projekt a řídila stavbu.
Výrazný časový zisk byl v podstatě výsledkem použití přesných matematické metody ve správě komplexních pracovních balíčků, což bylo možné díky vývoji počítačová technologie. První počítače však byly drahé a dostupné pouze velkým organizacím. Historicky prvními projekty byly tedy státní programy, které byly grandiózní co do rozsahu práce, počtu účinkujících a kapitálových investic.
Zpočátku, velké společnosti prováděl vývoj softwaru na podporu vlastní projekty, ale brzy se na softwarovém trhu objevily první systémy pro řízení projektů. Systémy na počátku plánování byly vyvinuty pro výkonné velké počítače a minipočítačové sítě.
Hlavními ukazateli systémů této třídy byla jejich vysoká síla a zároveň schopnost dostatečně podrobně popsat projekty pomocí komplexních metod síťového plánování. Tyto systémy byly zaměřeny na vysoce profesionální manažery řídící vývoj velkých projektů, dobře obeznámené s algoritmy plánování sítí a specifickou terminologií. Konzultace týkající se vývoje projektů a projektového managementu byly zpravidla prováděny speciálními poradenskými firmami.
Nejrychlejší vývoj systémů projektového řízení začal s příchodem osobní počítače, kdy se počítač stal pracovním nástrojem pro široké spektrum manažerů. Výrazné rozšíření okruhu uživatelů systémů řízení vyvolalo potřebu vytvářet systémy pro řízení projektů nového typu, přičemž jedním z nejdůležitějších ukazatelů těchto systémů je jednoduchost použití. Systémy řízení nové generace byly vyvinuty jako nástroj projektového řízení, který je srozumitelný každému manažerovi, nevyžaduje speciální školení a zajišťuje snadnou a rychlou implementaci. Time Line patří přesně do této třídy systémů. Vývojáři nových verzí systémů této třídy, kteří se snažili zachovat vnější jednoduchost systémů, neustále rozšiřovali jejich funkčnost a výkon a zároveň zachovali nízké ceny, čímž jsou systémy dostupné společnostem téměř jakékoli úrovně.
V současné době si Spojené státy již vytvořily hluboké tradice používání systémů projektového řízení v mnoha oblastech života. Navíc většinu plánovaných projektů tvoří projekty malého rozsahu. Například výzkum provedený společností InfoWorld zjistil, že padesát procent uživatelů ve Spojených státech vyžaduje systémy, které mohou podporovat plány 500 až 1 000 činností, a pouze 28 procent uživatelů vyvíjí plány obsahující více než 1 000 činností. Pokud jde o zdroje, 38 procent uživatelů potřebuje v rámci projektu spravovat 50 až 100 typů zdrojů a pouze 28 procent uživatelů potřebuje spravovat více než 100 typů zdrojů. Výsledkem výzkumu byly také stanoveny průměrné velikosti harmonogramů projektů: pro malé projekty - 81 aktivit a 14 typů zdrojů, pro střední - 417 aktivit a 47 typů zdrojů, pro velké projekty - 1 198 aktivit a 165 typů zdrojů. Tyto údaje mohou manažerovi sloužit jako výchozí bod zvažování výhod přechodu na projektový formulářřízení činnosti vlastní organizace. Jak vidíme, využití systému projektového řízení v praxi může být efektivní u velmi malých projektů.
Přirozeně s rozšiřováním okruhu uživatelů systému projektový management dochází k rozšíření metod a technik jejich použití. Západní počítačové časopisy pravidelně publikují články o systémech řízení projektů, včetně rad uživatelům těchto systémů a analýzy využití technik síťového plánování k řešení problémů v různých oblastech řízení.
Životní cyklus projektu.
Každý projekt prochází určitými fázemi svého vývoje. Fáze životního cyklu projektu se mohou lišit v závislosti na oblasti činnosti a přijatém systému organizace práce. U každého projektu je však možné rozlišit počáteční (předinvestiční) fázi, fázi realizace projektu a fázi dokončení projektu. Může se to zdát samozřejmé, ale koncept životního cyklu projektu je pro manažera jedním z nejdůležitějších, protože právě současná fáze určuje úkoly a činnosti manažera, používané metody a nástroje.
Projektoví manažeři rozdělují životní cyklus projektu na etapy různé způsoby. Například projekty vývoje softwaru často zahrnují fáze, jako je rozpoznání potřeby informační systém, formulace požadavků, návrh systému, kódování, testování, provozní podpora. Nejtradičnějším přístupem je však rozdělení projektu do čtyř hlavních fází: formulace projektu, plánování, realizace a dokončení.
Formulace projektu v podstatě zahrnuje funkci výběru projektu. Projekty jsou zahajovány kvůli potřebám, které je třeba uspokojit. V podmínkách nedostatku zdrojů však není možné uspokojit všechny potřeby bez výjimky. Musíte si vybrat. Některé projekty jsou vybrány, jiné zamítnuty. Rozhodnutí jsou přijímána na základě dostupnosti zdrojů a především finančních možností, relativní důležitosti uspokojování některých potřeb a ignorování jiných a srovnatelné účinnosti projektů. Rozhodnutí o výběru projektů k realizaci jsou tím důležitější, čím větší je projekt plánován, protože velké projekty určovat směr činnosti do budoucna (někdy i na roky) a propojit dostupné finanční a pracovní zdroje.
Určujícím faktorem jsou zde náklady obětované příležitosti investice. Jinými slovy, volbou projektu „A“ spíše než projektu „B“ se organizace vzdává výhod, které by projekt „B“ mohl přinést.
Pro srovnávací analýza projekty v této fázi se používají metody projektové analýzy, včetně finanční, ekonomické, obchodní, organizační, environmentální analýzy, analýzy rizik a dalších typů projektové analýzy. Systémy pro plánování a řízení projektů jsou v této fázi obvykle využívány v omezené podobě, proto se v této knize nebudeme těmito metodami podrobněji zabývat.
Plánování. Plánování v té či oné formě se provádí po celou dobu trvání projektu. Na začátku životního cyklu projektu je obvykle vypracován neformální předběžný plán – hrubá představa o tom, co bude potřeba splnit, pokud má být projekt realizován. Rozhodnutí o výběru projektu je z velké části založeno na předběžných odhadech plánu. Formální a podrobné plánování projektu začíná poté, co bylo učiněno rozhodnutí o jeho realizaci. Jsou stanoveny klíčové body (milníky) projektu, formulovány úkoly (práce) a jejich vzájemná závislost. Právě v této fázi se používají systémy projektového řízení, které projektovému manažerovi poskytují sadu nástrojů k vytvoření formálního plánu: konstrukční nástroje hierarchická struktura funguje, síťová schémata a Ganttovy diagramy, nástroje pro přiřazení a histogramy zatížení zdrojů.
Projektový záměr zpravidla nezůstává beze změn a s postupem projektu podléhá neustálým úpravám s ohledem na aktuální situaci.
Implementace. Jakmile je formální plán schválen, je manažer pověřen jeho implementací. Jak projekt postupuje, manažeři musí průběžně sledovat pokrok. Kontrola spočívá ve sběru aktuálních údajů o postupu prací a jejich porovnání s plánovanými. Bohužel v projektovém řízení si můžete být naprosto jisti, že k odchylkám mezi plánovanými a skutečnými ukazateli vždy dochází. Úkolem manažera je proto analyzovat možný dopad odchylek v rozsahu vykonané práce na postup projektu jako celku a na vypracování vhodných manažerských rozhodnutí. Pokud například harmonogram překročí přijatelnou úroveň odchylky, může být učiněno rozhodnutí urychlit určité kritické úkoly tím, že jim bude přiděleno více zdrojů.
Dokončení. Dříve nebo později projekty skončí. Projekt končí, když je dosaženo jeho cílů. Někdy je konec projektu náhlý a předčasný, jako když se rozhodne ukončit projekt dříve, než je dokončen podle plánu. Ať je to jakkoli, když projekt skončí, projektový manažer musí dokončit řadu činností, které projekt dokončí. Přesná povaha těchto povinností závisí na povaze samotného projektu. Pokud bylo v projektu použito zařízení, mělo by být inventarizováno a případně převedeno na nové použití. V případě smluvních projektů je nutné určit, zda výsledky splňují podmínky smlouvy nebo smlouvy. Může být nutné vytvořit závěrečné zprávy a uspořádat průběžné zprávy o projektech do archivu.