Formulář žádosti o vytvoření nového projektu. Žádost o projekt. Omezení
Efektivní manažer vzdělání(Název projektu)
Sekce 1. Účastníci projektu.
Informace o ruská organizace. Název a adresa institucí účastnících se projektu z ruské strany, telefon, fax, e-mail.
Projektový manažer. Příjmení, jméno, příjmení, funkce, vědecký titul, akademický titul, stručný popis profesionální zkušenost.
Koordinátor projektu. Příjmení, jméno, příjmení, funkce, vědecká hodnost, akademický titul, stručný popis odborné praxe.
Seznam specialistů účastnících se projektu. Příjmení, jméno, příjmení, funkce, vědecká hodnost, akademický titul, stručný popis odborné praxe.
Informace o zahraničních partnerech.
Sekce 2 ,Návrh projektu.
Obecná informace.
Projekt zahrnuje vývoj nového přístupu k teorii a praxi vzdělávacího managementu souvisejícího s přípravou efektivního lídra (manažera) v kontextu měnící se sociálně-vzdělávací situace a rostoucí role vzdělávání v modernizaci Ruska.
Relevantnost projektu je určena:
· strategické změny v prioritách rozvoje vzdělávání v Rusku, formulované na úrovni vládních dokumentů o modernizaci vzdělávání: zavedení nového organizačního a ekonomického mechanismu rozvoje vzdělávání, požadavek na efektivitu řízení v vzdělávání, formování nových ekonomických a právních modelů činnosti vzdělávací instituce;
· potřeba překonat rozpor, který vznikl mezi rozvojem flexibilního, variabilního víceúrovňového systému vzdělávacích institucí ve velkých městech Ruska a zachováním stereotypů v organizaci a řízení vzdělávání;
· porucha ve výcviku a certifikaci řídící personál různé typy instituce pro systém státního a nestátního školství;
· nesoulad mezi stylem činnosti a úrovní komunikace a obchodní kultury řady vzdělávacích lídrů s požadavky evropské praxe a moderní technologie managementu ve školství.
Ve stejné době, stávající zkušenosti v oblasti inovací vzdělávací organizace a institucí (jména) a jejich manažerů, shromážděné a shrnuté v rámci certifikací a soutěží během (doba), vytváří předpoklady pro navrhování nových přístupů k přípravě efektivních organizátorů vzdělávání, přizpůsobených práci v měnící se sociálně-vzdělávací situaci.
Apel na zkušenosti zahraničních kolegů je dán přítomností v (název partnerské země) rozsáhlá praxe organizace vzdělávací aktivity v podmínkách různých typů škol zkušenosti s prací jak v situaci decentralizace, tak s vývojem trendů centralizace řízení vzdělávacích institucí.
Pro moderní ruský systém management vzdělávání se zajímají o mechanismy pro zajištění stability a tradičně vysoká úroveňúroveň vzdělání absolventů škol (název partnerské země) v situaci provádění reforem, zejména:
rozdělování dotací, modely financování vzdělávacích institucí;
· organizace systému zkušební kontroly kvality školení vedoucích zaměstnanců;
· účast veřejnosti na řízení vzdělávacích institucí;
· typické profesní problémy a typické úkoly problémy, které musí řešit ředitelé vzdělávacích institucí na různých úrovních v období reformy.
Navrhovaný projekt zohledňuje zkušenosti ze spolupráce se vzdělávacími lídry získané v r (doba) v rámci spolupráce mezi Ruskem a (partnerská země) podle projektu (jména) a programy (Název).
Novinkou projektu „Efektivní manažer vzdělávání“ je:
· zaměření jeho obsahu na zásadně novou státní strategii rozvoje vzdělávacího systému Ruska;
· využití hypermediálních technologií a možností virtuálního počítačového prostoru pro profesní a osobní rozvoj vedoucích pracovníků ve vzdělávání;
· přenos kritérií pro hodnocení efektivity vzdělávacího lídra (manažera) do evropského kontextu;
· práce na inovativních vzdělávacích programech vzniklých jako výsledek integrace pedagogických úspěchů v oblasti managementu vzdělávání (názvy měst, institucí);
Možný okruh partnerů v (název země):
Ministerstvo školství a zaměstnanosti;
· Asociace pro pedagogický výzkum;
· Ústav pedagogických technologií;
· Národní institut vzdělávání dospělých;
· Školy různého typu ve velkých městech (jména).
Obecné strategické cíle.
Podpora obnovy sboru administrátorů a manažerů vzdělávání (název města, regionu) v souladu s prioritami reformy školství v Rusku ve 21. století. v kontextu mezinárodních zkušeností.
Rozšíření kariérních příležitostí pro mladé učitele, kteří se mohou stát efektivní vůdci ve vzdělávacím systému velkých měst moderní Rusko.
Cíl projektu.
Stanovení optimálních podmínek řízení pro realizaci konkurenčního řízení ve vzdělanostní situaci metropole.
Vytvoření víceúrovňového modelu školení a pokročilého školení „efektivního manažera vzdělávání“ založeného na integraci zkušeností Ruska a (uveďte partnerskou zemi).
Cílové skupiny.
Výchovná zařízení předškolní, školní a základní odborné vzdělání. Městské a okresní školské úřady. Systém vysokoškolské vzdělání, která zahrnuje sociálně pedagogickou a sociálně ekonomickou specializaci. Systém dalšího vzdělávání a rekvalifikace odborníků pro oblast školství. Vědecké a metodické služby kraje a města.
Strategie implementace. Hlavní myšlenky projektu:
· efektivita řízení ve vzdělávání;
· kvalitní řízení přípravy efektivního vůdce na všech stupních souvislého odborného a pedagogického vzdělávání;
· integrace domácích a zahraniční zkušenostiškolení vedoucích vzdělávacích institucí a organizátorů vzdělávání.
1. studium problému efektivity činnosti vedoucího školství na různých stupních řízení. Vývoj strukturálního a funkčního modelu efektivního řízení v měnící se sociálně-vzdělávací situaci;
2. tvorba a testování víceúrovňových vzdělávacích programů pro systém dalšího vzdělávání a rekvalifikace personálu, zaměřených na formování efektivního manažera vzdělávání pro různé typy vzdělávacích institucí na základě moderních zkušeností Ruska a partnerské země;
3. organizace vícestupňového školení řídících pracovníků v systému zdokonalování a rekvalifikace v následujících oblastech:
ekonomické a právní základ aktivity vedoucího školství v kontextu státní strategie modernizace školství;
· řízení inovací ve školství a pedagogické vědě (v domácí i evropské praxi);
· komunikační a obchodní kultura moderního šéfa vzdělávací instituce;
· individuální a skupinové stáže u efektivních organizátorů vzdělávání v Rusku a partnerské zemi;
4. design inovativní technologie počítačová podpora pro odborný růst vedoucích pracovníků ve vzdělávání na všech úrovních;
5. vývoj a testování modelu pořádání odborné soutěže pro řídící pracovníky vzdělávacích institucí;
6. zlepšení systému certifikace vedoucích vzdělávacích institucí v (městě, kraji).
Sekce 3 . Realizace projektu.
Doba trvání projektu: (období).
Hlavní etapy
| Etapy | Hlavní směry a náplň činností | Termíny | |
| Pre-design | Vypracování projektové žádosti, sestavení skupin účastníků, studium dokumentů, provádění diagnostiky | srpen 200* – březen 200* | |
| Realizace projektu | já | Pracovní cesta k vedoucím projektu (partnerské země). Vývoj teoretického modelu efektivního řízení ve vzdělávání na základě integračních zkušeností Ruska a partnerské země. Organizační práce k vytvoření tréninkové centrum pro vzdělávací lídry (manažery) | duben 200* – prosinec 200* |
| II | Rozvoj obsahu vzdělávacích programů vzdělávacího a metodického komplexu „Efektivní manažer vzdělávání“. Organizace víceúrovňového školení v systému pokročilého školení a rekvalifikace personálu s využitím hypermediálních technologií | leden 200* – prosinec 200* | |
| III | Vývoj a testování modelu soutěže pro vzdělávací lídry. Tvorba vědeckých a metodických doporučení ke strategii výběru, školení, certifikace, kariérního postupu vedoucího (manažera) školství | leden 200* – duben 200* | |
| Post-projekt | Šíření vědeckých a metodických výsledků získaných při realizaci projektu v praxi dalších velkých měst Ruska | Podle dodatečného plánu |
Naplánujte si plánování na předprojektové období (uveďte období).
· Srpen - příprava projektové žádosti, podání na (název organizace financující projekt).
září - formace rus pracovní skupina.
· Říjen - účast na pracovní schůzce pořádané zakladateli projektu, obhajoba projektové žádosti.
· Listopad - vyhledávání zahraničních partnerů (na úrovni institucí i jednotlivců).
· Prosinec - sestavení programu společné aktivity v oblasti expertizy a projektového poradenství.
· Leden-březen - vytvoření skupiny ruských expertů a konzultantů.
Role a odpovědnosti účastníků projektu.
ruská strana
Projektový manažer: vědecká podpora obsahu projekční a vzdělávací činnosti.
Koordinátor projektu: výběr a organizace interakce mezi účastníky projektu na všech úrovních řízení městského školství.
Metodik počítačové podpory: vytvoření softwarového produktu, organizace školení na bázi multimédií.
Technický tajemník: příprava dokumentace materiálů přijatých v průběhu projektu.
Kontaktní osoba ze zakladatelů projektu: organizace interakce s partnerskou zemí a zakladateli projektu ve všech nezbytných otázkách.
Role zahraničních partnerů bude upřesněno ve fázi projektové přípravy.
Údajně funkční odpovědnosti:
· poradenství,
· vyšetření,
· výběr reprezentativní skupiny vzdělávacích lídrů partnerské země pro odbornou interakci.
Oddíl 4. Výsledky (krok za krokem).
Předprojektová fáze:
· projektová žádost;
· vytvořené skupiny: účastníci školení, konzultanti, experti (ruští i zahraniční);
· zpráva o průběžných výsledcích vyhledávání organizační práce.
· analytický přehled zkušeností a stylu činnosti úspěšných (efektivních) vzdělávacích lídrů partnerské země a (název města, regionu Ruska);
· teoretický model činnosti efektivního manažera vzdělávání v podmínkách velké město.
· inovativní model vzdělávání vedoucích pracovníků (manažerů) odpovídající prioritám státní politiky modernizace Ruska;
· vzdělávací a metodický komplex víceúrovňového školení „Efektivní manažer vzdělávání“ (vzdělávací a školicí programy, diagnostické a testovací balíčky, počítačový produkt atd.).
· algoritmus pro řízení kariérního růstu nadějných mladých organizátorů vzdělávání (manažerů);
· předpisy a předpisy pro městskou soutěž vzdělávacích lídrů „Efektivní manažer vzdělávání“;
Fáze po projektu:
· vzdělávací a konzultační centrum pro školení manažerů vzdělávání;
· databáze o rezervě vzdělávacích vedoucích (manažerů), kteří prošli inovativním školením.
1. etapa:
· informační sdělení v médiích města a regionu;
· informace v (název časopisu, novin) o projektu;
· vytvoření informačního webu projektu na internetu.
· prezentace vzdělávacího programu „Efektivní manažer vzdělávání“ pro učitelskou komunitu;
· uspořádání tiskové konference pro zástupce médií.
· informace o městské soutěži pro vzdělávací lídry v médiích.
· tiskové konference pro učitelskou komunitu a novináře s vítězi soutěže „Efektivní manažer vzdělávání“.
Oddíl 6. Postupy hodnocení a výkonnostní ukazatele výsledků projektu.
Účelem hodnocení je určit:
· adekvátnost navrženého přístupu k přípravě a výběru vedoucího (manažera) vzdělávání v moderní sociálně-vzdělávací situaci velkého města a evropské manažerské praxi;
· stupeň novosti a účinnosti navržených modelů a algoritmů;
· možnost rozšířeného využití získaných výsledků v praxi modernizace řízení školství v Rusku (v podmínkách velkých měst).
Očekává se postupné hodnocení.
1. etapa. Externí odborné posouzení teoretického modelu činnosti efektivního manažera, vytvořeného na základě analýzy ruských a zahraničních zkušeností. Interní zkouška na základě sebehodnocení manažerů z experimentální skupiny jejich činností v souladu se strukturou teoretického modelu.
2. etapa. Externí kontrola kvality vzdělávacích programů (kritéria: inovace a vyrobitelnost). Interní zkouška: průzkum účastníků školení (kritéria: novost, praktický význam, komfort školení, perspektiva využití v osobní praxi, možnost využití v proměnlivých podmínkách).
3. etapa. Externí zkouška: průzkum mezi účastníky soutěžní komise o odborné úrovni soutěžících, vzdělávacích lídrů (kritéria odpovídající struktuře efektivní činnosti manažer); odborné posouzení celkových výsledků projektu zahraničními experty (obsahové analýzy zpráv a výsledků rozhovorů). Interní zkouška (sebereportáže účastníků projektových aktivit).
Pro každou fázi jsou výsledky hodnocení dány do pozornosti všem subjektům hlavní činnosti pro tuto fázi. Hodnotící informace se ukládají a shromažďují elektronicky.
Oddíl 7. Logický rámec projektu.
| Struktura | Ukazatele | Měření (ukazatele) | Předpoklady a rizika |
| Obecné strategické cíle | Aktualizace sboru městských správců školství v souladu s prioritami reformy školství v Rusku a v kontextu mezinárodních zkušeností. Rozšíření kariérních příležitostí pro mladé učitele schopné stát se efektivními lídry ve vzdělávacím systému velkých měst v moderním Rusku | Ukazatele získané během plánované certifikace řídících pracovníků. Vznik nových vědeckých, metodických a vzdělávacích struktur a programů příslušného profilu | Podpora od ministerstva (jméno), komise pro školství, okresní správy. Psychologické bariéry a stereotypy řídící činnosti |
| Cíle projektu | Úspěšnost testování podmínek řízení pro implementaci konkurenčního řízení ve vzdělávací situaci města. Fungování víceúrovňového modelu školení a pokročilého školení „efektivního manažera“ vzdělávání, vytvořeného na základě integrace zkušeností Ruska a partnerské země | Vytvoření kontingentu mladých nadějných vzdělávacích lídrů nového typu, kteří prošli experimentálním výcvikem v rámci projektu | Administrativní a organizační zajištění ze strany městských a okresních školských úřadů. Problémy měnících se generací vedoucích vzdělávacích struktur |
| 1. Strukturální a funkční model efektivního řízení v měnící se sociálně-vzdělávací situaci města. 2. Dostupnost víceúrovňových vzdělávacích programů pro systém dalšího vzdělávání a rekvalifikace personálu, zaměřených na formování efektivního manažera vzdělávání pro různé typy vzdělávacích institucí. 3. Organizace vícestupňového školení řídících pracovníků v systému PC a rekvalifikace v následujících oblastech: - ekonomické a právní základy činnosti vedoucího školství v podmínkách nové státní strategie modernizace vzdělávání; - inovativní management ve školství a pedagogické vědě; - komunikační a obchodní kultura moderního vedoucího vzdělávací instituce; - individuální a skupinové stáže u efektivních vzdělávacích organizátorů v Rusku a partnerské zemi. 4. Inovativní technologie pro počítačovou podporu profesního růstu lídrů vzdělávání na všech úrovních. 5. Model pořádání odborné soutěže pro vedoucí pracovníky vzdělávacích institucí | Soulad se strategickými dokumenty vlády Ruské federace, reálná sociální a vzdělávací situace a evropské zkušenosti | Podpora ze zahraničí a ruští partneři. Nedostatek rozpočtových prostředků pro optimální implementaci modelu | |
| Fáze I | Pracovní cesta do (partnerské země) vedoucích projektů. Teoretický model efektivního řízení ve vzdělávání na základě integrativních zkušeností Ruska a partnerské země. Dokončení organizačních prací na vytvoření školícího centra pro vedoucí vzdělávání (manažery) | Kvalita zpráv. Výsledky zevního a vnitřního vyšetření | Všechny druhy rizik spojených s inovační aktivity |
| Etapa II | Dostupnost vzdělávacích programů vzdělávacího a metodického komplexu „Efektivní manažer vzdělávání“. Organizace víceúrovňového školení v systému pokročilého školení a rekvalifikace personálu s využitím hypermediálních technologií | - » - | - » - |
| Stupeň III | Model soutěže pro vedoucí představitele městského školství. Vědecká a metodická doporučení ke strategii výběru, přípravě certifikace, kariérnímu postupu vedoucího (manažera) školství | - » - | - » - |
Oddíl 8. Rozpočet.
| Ne. | Směr a náplň činností | Výše výdajů |
| Práce zahraničních odborníků v Rusku: (1 osoba na 5 dní) - letenky; - cestovní výdaje; - hotel; - cestování; - platba za odborné poradce | pro každý směr je uvedena výše nákladů (v cu) | |
| Práce ruských expertů (konzultantů): 5 lidí (cílené poradenství) | - » - | |
| Počítačová technologie a kancelářské vybavení: Osobní počítač a tiskárna; E-mailem(modem, internet); Fax; platba za obsah webových stránek na internetu | - » - | |
| Spotřební materiál: na obsluhu komunikačních nástrojů, přípravu dokumentace a školicích materiálů | - » - | |
| Školení: náklady na přípravu a vedení školicích kurzů | - » - | |
| Platba za pracovní skupinu: - řízení programu; - Programový koordinátor; - metodik počítačové podpory | - » - | |
| Pracovní cesta do (název země) Ruští účastníci pracovní skupiny (4 osoby): - letenky; - cestovní výdaje, ubytování a cestování | - » - | |
| Stáž (v zemi) vítězové soutěže pro vedoucí vzdělávání (2 osoby) | - » - | |
| Publikování projektových materiálů | - » - | |
| Prezentace programu | - » - | |
| Vyšší moc (3 % z celkové částky) | - » - |
Financování plánovaného školení pedagogických řídících pracovníků realizované v rámci rozpočtu města v souladu s plánem zakázek (název odběratelské instituce). Inovativní formy vzdělávání je navíc podporováno z mimorozpočtových prostředků okresních odborů školství a jednotlivých školských zařízení. Na navrhované téma projektu je možné získat sponzorské prostředky.
Ke zdrojům nepřímé financování lze připsat:
· platba rozpočtu zaměstnanci městských institucí, jejichž prostřednictvím je plánován rozvoj vzdělávacích programů, softwarových produktů pro počítačovou podporu a inovativních technologií;
· poskytování prostor a školícího vybavení městskými vzdělávacími institucemi pro školící manažery;
· náklady školské komise a okresních odborů školství na organizaci soutěže na vedoucí pedagogů.
1. Zákazník nebo cílové publikum
Kdo je to?
Zákazník a cílová skupina označuje konkrétní osobu nebo skupinu lidí, kteří se přímo zajímají o vaši práci. Předpokládá se, že projekt řeší konkrétní problém pro zákazníka nebo publikum. Pro projekty jednoho typu je obvykle potřeba zákazník (například v případě vydavatelských nebo designových projektů), pro projekty jiného typu - cílové publikum (například pro mnoho akcí nebo vzdělávacích projektů).
Proč je to nutné?
Aby projekt nebyl marný! To potvrzuje relevanci problému, na jehož řešení je projekt zaměřen.
Jak najít zájemce o můj projekt?
Situace 1: Zákazník může kontaktovat projektanta sám, aby vyřešil konkrétní problém.
Situace 2: Návrhář sám hledá potenciál cílová skupina/ zákazník, tzn. lidí, kteří by mohli mít zájem o jeho projektovou práci.
Jak dokázat, že váš projekt byl vytvořen pro někoho?
Pokud je projekt vytvořen pro cílové publikum, účastníci fokusní skupiny potvrdí relevanci problému, který tento projekt vyřeší, a/nebo zanechají zpětnou vazbu po realizaci projektu. Pokud je projekt vytvořen pro zákazníka, potvrzuje jeho relevanci.
2. Problémové pole (jaký problém projekt řeší?)
Formulujte konkrétní projektový problém a popište jej:
Co je za problém? Koho to ovlivňuje? V jaké možné důvody? Jaké to může mít následky? ...
Existenci problému můžete prokázat nebo prokázat oslovením cílové skupiny nebo zákazníka a také relevantními a spolehlivými údaji. Tímto způsobem zdůvodníte relevanci projektu. V přihlášce prosím uveďte, jak to hodláte udělat.
Důležité pro budoucí projekt: produkt musí řešit uvedený problém.Je problém skutečně řešitelný produktem? Jak to mohu zkontrolovat?
Pokud chatbota naplníte obsahem, aby ho lidé četli, pak by se měl chatbot spustit. Pokud vytvoříte návrh zákona za účelem nějakých změn, musí být návrh zákona schválen a změny musí být reálný život- viditelné a měřitelné. Pokud pracujete na podnikatelském plánu, musí být tento podnikatelský plán v podnikání implementován.
Jinak se problém nevyřeší.
3. Obrázek produktu
Identifikujte nejdůležitější vlastnosti produktu, které problém vyřeší. Zdůvodněte své rozhodnutí. Zvažte následující kritéria nebo si vytvořte vlastní:
- Funkčnost(Jaký je účel produktu? K čemu má produkt přispívat, co má dělat? Jak jej lze používat/podporovat?)
- Estetické hledisko(Pro materiálový produkt – styl, vzhled, barva, tvar, velikost, textura, vzor atd., pro událost – případné estetické vlastnosti)
- Environmentální aspekt(Kde a jak bude produkt používán a jak může/nemusí mít vliv na životní prostředí?)
- Bezpečnost (Jak by měla být brána v úvahu?)
- Ergonomie (Jaké anatomické/fyziologické vlastnosti je třeba vzít v úvahu?)
- Cena (Cost limit, z čeho se náklady skládají?)
4. Zdroje
Uveďte zdroje potřebné k realizaci projektu. Zdroje jsou všechny hmotné a nehmotné předměty, které použijete k vytvoření produktu.
Například:
Lidské zdroje (časové a další náklady lidí zapojených do tvorby vašeho produktu);
Materiálové zdroje (konkrétní položky potřebné k vytvoření produktu),
Finanční zdroje;
Váš osobní čas;
Internetové zdroje
V tomto okamžiku bude vhodné nejprve klasifikovat zdroje, které budete používat, a poté uvést požadované zdroje v rámci každé třídy.
5. Co se budu muset během projektu naučit?
Stručně popište znalosti a dovednosti, které bude potřeba získat při práci na projektu, nutné k řešení projektového problému.
6. Plánování krok za krokem
Udělejte si seznam úkolů. Úkoly jsou „kroky“, které vás krok za krokem posunou k vytvoření produktu.
Spojte úkoly s časem a zdroji (toto je plánování).
Při vyplňování přihlášky využijte první možnost plánování, tzn. pouze seznam úkolů s termíny a zdroji.
Při vytváření materiálů pro vykazování projektů můžete pro své pohodlí použít další možnosti návrhu plánování (tabulku, vývojový diagram, Ganttův diagram). Nějaké příklady:
Možnost 1: popis kroků
1. Úkol č. 1, termíny, zdroje
2. Úkol č. 2, termíny, zdroje
3. Úkol č. 3, termíny, zdroje
Možnost 2: stůl
| Úkol | Termíny | Zdroje |
| 1. | ||
| 2. | ||
| 3. |
Možnost 3: schéma/blokové schéma
Poznámka: To má účastníkům pomoci při přípravě jejich žádosti.
"Krátký kurz psaní návrhů projektů" ( http:// www. fdncenter. org/ Učit se/ krátký kurz/ podpěra1. html) převzato z Příručky návrhů projektů Nadačního centra, 4. vydání. (c) 2004 The Foundation Center, 79 Fifth Avenue, New York, NY 10003, . Použito se svolením.
Úvod
Téma tohoto krátký kurz je napsat návrh projektu. Ale projektová žádost sama o sobě neexistuje. Jeho příprava by měla být součástí procesu plánování a vyhledávání potenciálních dárců – nadací a firemních dárcovských organizací, navazování vztahů a užších kontaktů s nimi.
Jádrem tohoto procesu je víra v potřebu rozvíjet partnerství mezi neziskovou organizací a dárcem. Když strávíte spoustu času hledáním peněz, zapomenete, že dávat peníze také není snadné. Ve skutečnosti mají dolary poskytnuté nadací nebo korporací malou hodnotu, pokud nejsou vázány na smysluplné programy v neziskovém sektoru.
Takový svazek je nepochybně ideálním partnerstvím. Neziskové organizace mají nápady a příležitosti k řešení problémů, ale nemají peníze na jejich realizaci. Nadace a korporace mají finanční kapacitu, ale chybí jim další zdroje potřebné k rozvoji programů. Když se tyto dvě složky inteligentně zkombinují, výsledkem je efektivní spolupráce.
Zveme vás, abyste krok za krokem sledovali proces hledání soukromého financování. K dosažení úspěchu je potřeba čas a vytrvalost. Jakmile podáte žádost o projekt, může trvat až rok, než získáte finanční prostředky potřebné k jeho dokončení. I perfektně napsaná žádost podaná slibné organizaci může být z různých důvodů zamítnuta.
Získávání prostředků je investice do budoucnosti. Vaším cílem by mělo být vytvořit síť nadací a firemních dárců, z nichž většina poskytuje malé dary poměrně pravidelně a několik z nich pravidelně poskytuje velké granty. Pečlivým prováděním každého kroku procesu si můžete udržet většinu svých pravidelných dárců, přijímat od nich dary ročně a udržovat rovnováhu na základě četnosti příjmů.
Doporučení pro organizaci tohoto procesu nejsou dogmatem, které by se mělo striktně dodržovat. Toto je jedna navrhovaná metoda, kterou lze přizpůsobit potřebám každé neziskové organizace a konkrétní situaci. Shánění finančních prostředků je umění a věda. V tomto procesu musíte být kreativní a flexibilní.
Shromažďování informací o pozadí
První věc, kterou musíte pro přípravu své žádosti udělat, je shromáždit potřebné dokumenty. Budete potřebovat základní informace ve třech oblastech: koncept, program a náklady.
Pokud nemáte všechny tyto informace připraveny, určete, kdo vám pomůže shromáždit informace v jednotlivých oblastech. Pokud jste malá nezisková organizace bez zaměstnanců na plný úvazek, je logické vyhledat pomoc od znalého člena správní rady vaší organizace. Pokud jste větší agentura, měli byste mít technický personál věnovaný vývoji programu a financování, který vám může pomoci.
Tento proces shromažďování informací značně usnadňuje samotné psaní projektové žádosti. Zapojením ostatních do procesu pomůžete klíčovým lidem ve vaší organizaci lépe porozumět významu projektu pro vaši organizaci.
Pojem
Je důležité, abyste jasně rozuměli tomu, jak projekt zapadá do filozofie a poslání vaší organizace. Je také nutné mít zdůvodnění potřeby, kterou má váš projekt uspokojit. Tato ustanovení musí být ve vaší žádosti jasně uvedena. Financující organizace budou chtít být přesvědčeny, že navrhovaný projekt přispěje k rozšíření aktivit organizace, a možná budou muset být přesvědčeny, že cíle a záměry projektu jsou naléhavé. Musíte poskytnout základní informace o vaší organizaci a úkolech, které je třeba dokončit.
Program
Níže je uveden seznam informací, které o programu potřebujete:
povaha projektu a způsob jeho realizace;
plán realizace projektu;
očekávané výsledky a nejúčinnější metody měření výsledků, personální obsazení a potřeby dobrovolníků, včetně využití stávajícího personálu a potřeby najímání nového personálu.
Výdaje
Nebudete moci určit všechny náklady spojené s projektem, dokud nebudou vypracovány podrobnosti a stanovena časová osa programu. Ke sběru základních finančních informací tedy dochází po přípravě části aplikace s popisem programu. V této fázi však musíte naplánovat rozpočet obecně, abyste zajistili, že možné náklady jsou přiměřené ve vztahu k výsledkům, kterých očekáváte dosažení. Pokud, i když získáte grant od nadace, jsou náklady na projekt příliš vysoké, měli byste své plány přehodnotit nebo je upravit, abyste náklady snížili.
Komponenty projektové aplikace
Souhrn: obecný popis vašich úkolů a stručný popis celého projektu (1 strana)
Definice cíle: proč je tento projekt nutný (2 stránky)
Popis projektu: hlavní fáze realizace a hodnocení výsledků projektu (3 strany)
Rozpočet: finanční popis projektu, stejně jako vysvětlení rozpočtu (1 strana)
Informace o organizaci: historie a Organizační struktura nezisková organizace, její hlavní aktivity, publikum a služby (1 strana)
Závěry: shrnutí hlavních ustanovení projektu (2 odstavce)
Stručný popis projektu
Tato první stránka aplikace je nejdůležitější částí celého dokumentu. V této sekci se nacházíte krátká forma seznámit čtenáře s tím, co bude aplikace obsahovat. Poskytuje zejména přehled všech základních informací a podává návrh, který by měl čtenáře přesvědčit, že projekt stojí za to podpořit. V této sekci musí být zahrnuty následující informace:
Formulace problému- stručné prohlášení o problému nebo potřebě, které byly identifikovány vaší organizací a které jste ochotni vyřešit (jeden nebo dva odstavce);
Navrhované řešení- stručný popis projektu, včetně informací o tom, co se bude dělat a kolik lidí bude mít z programu prospěch, jak a kde bude probíhat, jak dlouho bude trvat a kdo jej bude provádět (jeden nebo dva odstavce );
Potřeby financování- vysvětlení výše požadovaného grantu a způsobu financování projektu v budoucnu (jeden odstavec);
Popis organizace a její pracovní zkušenosti- stručné informace, včetně názvu organizace, historie její práce, cílů a aktivit vaší organizace a potvrzení, že máte potřebné zdroje k realizaci tohoto projektu (jeden odstavec).
Odůvodnění potřeby projektu
Pokud zástupce financující agentury pokračuje ve čtení dokumentu po přečtení shrnutí projektu, znamená to, že se vám podařilo vzbudit jeho zájem. Vaší další prací je upevnit jeho počáteční zájem o váš projekt tím, že mu poskytnete příležitost porozumět problému, který má váš projekt vyřešit.
Podrobný popis důležitosti projektu umožňuje čtenáři dozvědět se více o existujících problémech. Tato část poskytuje fakta a důkazy, že projekt je nezbytný a že vaše nezisková organizace těmto problémům rozumí a může je dosáhnout rozumných řešení. Informace podporující potřebu vašeho projektu mohou pocházet od místních úřadů a mohou být také založeny na vlastní zkušenost vaší organizaci.
Tato část musí být krátká, ale působivá. Jako zkušený diskutér musíte posbírat všechny dostupné argumenty. Poté je musíte prezentovat v logickém sledu, abyste přesvědčili čtenáře aplikace o jejich důležitosti. Když budete své argumenty uspořádávat v určitém pořadí, musíte mít na paměti následujících šest úvah.
Nejprve se rozhodněte, jaká fakta nebo statistiky nejlépe podporují váš návrh projektu. Zkontrolujte prosím, zda jsou vámi poskytnuté informace správné a přesné. Je těžké najít něco více frustrujícího, než když vám finanční agentura řekne, že vaše informace jsou zastaralé nebo nesprávné. Informace, které jsou příliš obecné nebo příliš podrobné, vám nepomohou vytvořit přesvědčivý argument pro váš projekt. Informace, které poskytnete a které se netýkají vaší organizace nebo projektu, způsobí, že dárce zpochybní vaši žádost jako celek. Kromě toho musíte zajistit přiměřenou rovnováhu mezi poskytovanými informacemi a rozsahem programu, který navrhujete.
Za druhé, vzbuďte naději ve čtenáři vaší aplikace. Obraz, který malujete, by neměl být příliš ponurý, takže řešení problému je beznadějné. Finanční agentura může zpochybnit rozumnost financování vašeho projektu. Zde je příklad přesvědčivého prohlášení o potřebě: „Rakovina prsu si vyžádá životy pacientek Nicméně statistiky ukazují, že pravidelná vyšetření dokážou odhalit většinu pacientek s rakovinou prsu v raných stádiích onemocnění, což snižuje pravděpodobnost úmrtí program zaměřený na provádění preventivních prohlídek, sníží riziko úmrtí na rakovinu prsu."
Za třetí, přemýšlejte o tom, zda chcete svůj projekt prezentovat jako model pro následnou replikaci. To vám může umožnit rozšířit váš okruh potenciálních dárců, ale použití projektu jako modelu je vhodné pouze pro určité typy projektů. Nesnažte se použít tento argument, pokud je nevhodný. Pokud prezentujete svůj projekt jako model, dárci mají právo očekávat, že připravíte plán další implementace tohoto modelu.
Pokud je rozhodnutí vytvořit model pozitivní, musíte ukázat, jak je problém, který se chystáte řešit, zastoupen v jiných komunitách. Musíte vysvětlit, jak lze vámi navrhované řešení použít jako řešení podobných problémů v jiných komunitách.
Za čtvrté, rozhodněte, zda je vhodné prezentovat stávající problém jako akutní.Žádáte finanční agenturu, aby více zvážila váš návrh, protože problém, který se snažíte vyřešit, je větší než jiné problémy, nebo řešení, které navrhujete, dává větší smysl než jiná řešení. Zde je příklad vyváženého, ale přesvědčivého argumentu: "Drogová závislost je celostátním problémem. Každý den umírají děti v celé zemi na předávkování. Tento problém je obzvláště akutní v jižním Bronxu. Více dětí zde umírá na předávkování než v jakékoli jiné oblasti." Toto je skutečná epidemie." Náš program protidrogové prevence je proto v jižním Bronxu potřeba více než v jiných částech města.
Za páté, určete, zda dokážete prokázat, že váš program vyřeší existující problém novým nebo lepším způsobem než jiné programy, které mu předcházely. Často může být obtížné prezentovat potřebu vašeho projektu bez kritiky vašich konkurentů. V této věci byste ale měli být opatrní. Kritika ostatních neziskových organizací nebude financujícím orgánem dobře přijímána. Může to donutit financující agenturu, aby se blíže podívala na váš projekt, aby zjistila, proč svůj projekt obhajujete tím, že kritizujete ostatní. Financující agentura se může zajímat o jiné projekty nebo o nich uvažovat poté, co je upozorníte.
Kde je to možné, měli byste prokázat, že jste si vědomi a máte dobré vztahy s jinými organizacemi ve vašem oboru. Nezapomeňte, že dnes mají dárcovské organizace o spolupráci velký zájem. Mohou se dokonce zeptat, proč nenavazujete partnerství s organizacemi, které považujete za své hlavní konkurenty. Přinejmenším musíte prokázat, že vaše práce doplňuje, spíše než duplikuje, práci jiných organizací.
Za šesté, vyhněte se myšlení v kruzích. V kruzích si představujete nedostatek řešení jako aktuální problém. Poté navrhnete svůj projekt jako způsob řešení problému. Například případ výstavby veřejného koupaliště může vypadat následujícím způsobem: "Problém je v tom, že naše obec nemá bazén. Výstavba bazénu tento problém vyřeší." Působivějším argumentem by mohlo být, co by pro místní komunitu znamenalo vybudování bazénu, který by poskytl možnosti sportovních a fitness programů. Argumenty mohou zahrnovat odkaz na výsledky průzkumu, které ukazují, jak cílová skupina plánuje použít položku, a závěr.
Definování potřeby by nemělo být rozvláčné nebo matoucí. Stručné, výstižné informace přitahují pozornost čtenáře.
Popis projektu
Tato část vašeho návrhu by měla obsahovat pět podsekcí: cíle, metody, personální/projektové řízení, hodnocení výsledků a udržitelnost projektu. Cíle a metody projektu určují personální složení a administrativní požadavky. Ty jsou pak předmětem hodnocení nutného pro zjištění výsledků projektu. Udržitelnost projektu přímo závisí na jeho úspěchu a schopnosti získat podporu z jiných zdrojů. Těchto pět podsekcí dohromady představuje propojený obraz celého projektu.
Cíle
Cíle jsou měřitelné výsledky programu. Definují soubor metod pro jeho realizaci. Vaše cíle by měly být reálné, konkrétní, měřitelné a dosažitelné v určitém časovém období. Organizace zapojené do fundraisingu si často pletou cíle s cíli, které jsou koncepční a abstraktnější. Pro ilustraci uvádíme příklad cíle projektu s pomocným úkolem:
Úkol: Náš mimoškolní program pomůže naučit děti stát se lepšími čtenáři.
Cílová: Náš mimoškolní obohacovací program umožní 50 studentům zlepšit své skóre ve čtení o jeden bod, měřeno na základě standardizovaných testů čtení po šestiměsíční účasti v našem programu. Úkol se v tomto případě zdá abstraktnější: zlepšit čtenářské dovednosti a cíl se zdá být konkrétnější. Je dosažitelná v krátkém časovém období (šest měsíců) a je měřitelná (50 studentů si zvýší úroveň znalostí o jeden bod).
Vzhledem k intenzivní konkurenci ve fundraisingu jsou pro úspěch projektové žádosti stále důležitější jasně definované cíle.
Na dalším příkladu zvažte čtyři typy cílů:
1. Behaviorální- Očekávají se určité činnosti. Příklad: padesát ze 70 dětí, které se programu účastní, se naučí plavat.
2. Realizace- Předpokládá se určité časové období, během kterého je činnost plánována a bude dosažena určitá úroveň výcviku. Příklad: Padesát ze 70 dětí se během šesti měsíců naučí plavat a složí základní plavecký test, který bude spravovat zkušený plavčík s certifikací Červeného kříže.
3. Proces- Metoda použitá k dosažení něčeho je konečným výsledkem. Například: Použité metody výuky zdokumentujeme a vyzdvihneme ty, které byly nejúspěšnější.
4. Produkt- Skutečné výsledky. Příklad: bude vytvořena příručka pro výuku plavání tohoto věková skupina děti s odpovídající úrovní trénovanosti pro další využití v procesu učení plavání.
Při přípravě jakéhokoli daného návrhu projektu zjistíte, že budete muset určit jeden nebo více typů cílů v závislosti na povaze vašeho projektu. Ujistěte se, že jsou vaše cíle jasně definované. Ujistěte se, že se vyvarujete mnohomluvnosti a že vaše cíle jsou na stránce aplikace jasně zvýrazněny. Ke zvýraznění cílů v textu můžete použít například čísla, kruhové ikony nebo podtržení. Při stanovování cílů buďte v první řadě realističtí. Neslibujte, co nemůžete splnit. Pamatujte, že financující agentura chce, aby závěrečná zpráva uváděla, že bylo dosaženo cílů projektu.
Metody
Jakmile nastíníte své cíle, vysvětlili jste financující agentuře, čeho projekt dosáhne. V části metodologie jsou uvedeny konkrétní činnosti, které budou pro dosažení těchto cílů provedeny. Jako vhodné se nám jeví zamyslet se nad otázkou metodiky realizace projektu na základě odpovědi na následující otázky: jak, kdy a proč.
Jak: To zahrnuje Detailní popis co se bude dít od zahájení projektu až po jeho dokončení. Metody, které používáte, musí být v souladu s vašimi dříve stanovenými cíli.
Když: V části metodika by měla být uvedena priorita a načasování činností směřujících k dosažení cílů. Je vhodné vytvořit rozvrh tak, aby čtenář nemusel samostatně určovat sled událostí. Plán události říká čtenáři „kdy“ se událost koná a slouží jako další stručný popis projekt, který je základem celé metodické části.
Proč: Metody, které zvolíte, musíte zdůvodnit, zvláště pokud jsou nové a nekonvenční. Proč plánovaná práce přinese očekávané výsledky? Na tuto otázku můžete odpovědět několika způsoby, včetně poskytnutí odborného názoru nebo příkladů jiných úspěšných projektů.
Část metodologie umožňuje čtenáři představit si, jak bude projekt realizován. Tato část by měla čtenáře ujistit, že vaše organizace ví, co dělá, a tím obnovit její důvěryhodnost.
Personální/Projektové řízení
Při popisu metodiky projektu je třeba zmínit jeho personál. Nyní je potřeba si v pár větách popovídat o počtu zaměstnanců, jejich kvalifikaci a konkrétním rozdělení odpovědnosti. Podrobnosti o zaměstnancích zapojených do projektu mohou být uvedeny v této části nebo v příloze v závislosti na rozsahu a důležitosti informací.
„Zaměstnanci“ se mohou skládat z dobrovolníků nebo konzultantů a také z placených zaměstnanců. Většina autorů návrhů projektů do návrhu nezahrnuje speciální personální sekci, pokud projekt vedou dobrovolníci. Čtenáři aplikace však může být užitečný popis dobrovolnických funkcí. Tyto informace zdůrazňují důležitost dobrovolnické účasti a také prokazují hospodárnost projektu.
U projektů, které zahrnují využití placených zaměstnanců, je nutné specifikovat, pro které zaměstnance budou pracovat plný úvazek a někteří budou pracovat na částečný úvazek. Uveďte zaměstnance, kteří již pro vaši neziskovou organizaci pracují, a ty, které plánujete najmout přímo na realizaci tohoto projektu. Jak uvolníte čas již plně vytíženého zaměstnance?
Mzdy a náklady na projekt závisí na kvalifikaci personálu. Uveďte, jaké praktické zkušenosti požadujete od klíčových zaměstnanců a také úroveň jejich kvalifikace a vzdělání. Pokud již byl člověk vybrán na pozici projektového manažera, stručně popište jeho zkušenosti a do přihlášky uveďte krátký životopis. Důstojný projektový ředitel může ovlivnit rozhodnutí o udělení grantu.
Popište svůj plán řízení projektu. To je zvláště důležité pro velké projekty, pokud je zapojeno více než jedna organizace nebo pokud používáte finančního ředitele. Je nutné jasně uvést, kdo je odpovědný za finanční řízení, výsledky projektu a reporting.
Školní známka
Plán hodnocení výkonnosti projektu by neměl být projednáván po dokončení projektu, ale měl by být součástí návrhu. Zahrnutím plánu měření výkonnosti projektu do vaší aplikace prokážete, že své cíle myslíte vážně a jste odhodláni vědět, jak dobře si vedete. Hodnocení je také spolehlivým nástrojem řízení. Stejně jako strategické plánování pomáhá neziskové organizaci vylepšit a zlepšit její program. Hodnocení může často sloužit účinnými prostředky studovat své zkušenosti s prováděním projektu jinými organizacemi.
Existují dva typy formálního hodnocení výsledků projektu. Jedna metoda se používá k vyhodnocení konečného výsledku, druhá k analýze procesu. Pro hodnocení projektu lze použít jednu nebo obě metody. Výběr metody hodnocení bude záviset na povaze projektu a jeho cílech. V obou případech musíte popsat, jak budou shromažďovány informace pro vyhodnocení projektu a jak budou data analyzována. Musíte předložit plán pro podávání zpráv o hodnocení projektu a jeho výsledcích cílové skupině, pro kterou je určen. Tyto informace mohou být například určeny pro interní použití, poskytnuty financující agentuře nebo poskytnuty širšímu publiku. Financující agentura by si měla být vědoma rozsahu, v jakém jsou tyto informace šířeny.
Udržitelnost projektu
Grantové organizace nyní po příjemcích grantů požadují, aby specifikovali, jak bude zajištěna dlouhodobá finanční životaschopnost jimi financovaných projektů a neziskové organizace samotné.
Ze zřejmých důvodů se většina grantových organizací zdráhá zavázat se k průběžnému financování konkrétní agentury. Financující organizace po vás chtějí, abyste buď poskytli důkaz, že je váš projekt dokončen (s datem zahájení a dokončení projektu), nebo že přispěje k posílení organizační struktury vaší organizace (zajistí trvalou finanční nezávislost vaší organizace a/nebo vám umožní rozšířit rozsah vašich služeb, které vám umožní příjem); nebo zatraktivnit svou organizaci pro další dárce v budoucnu V rámci nového trendu začleňování některých investičních principů skupin rizikového kapitálu do filantropické praxe se fiskální zdraví stává nezbytnou charakteristikou úspěšného grantového návrhu. To vyžaduje, abyste poskytli konkrétní informace o aktuálních a plánovaných finančních tocích získaných z obchodních aktivit a získaných finančních prostředcích a o základu finanční podpory pro vaši nezisková organizace. Toto je oblast, kde musíte mít připravena konkrétní čísla a projekce, pokud vás potenciální donátor o tyto informace požádá, i když jste je neměli v úmyslu uvést ve své žádosti o grant. Některé grantové organizace také chtějí vědět, kdo obdrží kopii vaší žádosti.
Rozpočet
K vaší žádosti může být připojen jednoduchý jednostránkový rozpočet s předpokládanými náklady. Nebo může vaše aplikace vyžadovat složitější vysvětlení rozpočtu, jako je jednostránkový výpis předpokládaných příjmů a příjmů a vysvětlení různých položek výdajů nebo příjmů.
Rozpočet výdajů
Když začnete sestavovat rozpočet, zkontrolujte podstatnou část svého návrhu a vytvořte seznam všech personálních a dalších nákladů spojených s projektem. Nezapomeňte uvést nejen nové náklady, ale také průběžné náklady na položky spojené s projektem. Poté získejte příslušné výdaje od osoby ve vaší organizaci, která je odpovědná za účetnictví. Možná budete muset odhadnout rovnováhu mezi průběžnými výdaji vaší organizace, které budou přiděleny na projekt, a novými výdaji, jako jsou platy budoucích zaměstnanců, které plánujete najmout. U každé položky na seznamu uveďte výdaje, které jste identifikovali.
Váš seznam položek rozpočtu a výpočty, které jste provedli, abyste dospěli k částce v dolarech pro každou položku, by se měly odrazit v pracovních listech. Tento dokument byste si měli uschovat, abyste viděli, jak bylo dosaženo celkové částky za každou položku. Tyto pracovní listy mohou být užitečné, když budete dále rozvíjet svou žádost a diskutovat o ní s financující agenturou. Také slouží užitečný nástroj sledovat postup projektu po jeho zahájení a podávat zprávy po dokončení grantu.
Rozpočtová část ročního projektu může vypadat takto:
|
Článek |
Popis |
Výdaje |
|
Výkonný ředitel |
Kontrola implementace |
10%
mzdy = $10,000 |
|
Ředitel projektu |
Najato v prvním měsíci |
11 měsíců za 35 000 $ = 32 083 $ |
|
Učitelé |
12 učitelů. pracovat 10 hodin týdně po dobu tří měsíců |
12 x 10 x 13 x 4,50 $ = 7,020 $ |
|
Kancelářský prostor |
Požadováno 25 % dostupného prostoru |
25 % x 20 000 $ = 5 000 $ |
|
Nad hlavou |
20 % nákladů na projekt |
20 % x 64 628 $ = 12 926 $ |
Jakmile vytvoříte pracovní listy, můžete začít připravovat rozpočet. Při přípravě většiny projektů by měly být výdaje seskupeny do podkategorií, které odrážejí hlavní nákladové položky. Všechny hlavní výdaje by měly být rozděleny do podkategorií a položky malých nákladů lze sloučit do jednoho řádku. Náklady ve svém rozpočtu můžete rozdělit na osobní náklady a náklady na projekt; Osobní náklady mohou zahrnovat podkategorie, jako jsou platy, benefity a konzultanti. Podkategorie v části projektových výdajů mohou zahrnovat náklady na cestu, vybavení a tisk, například s částkou v dolarech uvedenou na každém řádku.
Výkaz finančních příjmů a příjmů
Při přípravě projektové žádosti se zpravidla nevyžaduje výkaz finančních příjmů a příjmů. Rozpočet nákladů projektu odráží výši požadované grantové podpory. Pokud však již byl na projekt udělen grant nebo očekáváte, že v důsledku projektových aktivit vytvoříte příjem, musíte poskytnout tyto informace o finančních příjmech a příjmech.
Při uvádění grantů zahrňte všechny přidělené částky grantů; to poskytne přehled o tom, jak budou granty přidělovány. Celková výše již uděleného grantu by měla být odečtena od položky „Celkové výdaje“ rozpočtu, aby se dospělo k „Částka, která má být zvýšena“ nebo „Požadovaný zůstatek“.
Všechny očekávané výnosy by měly být vykázány ve výkazu zisku a ztráty. Pokud například předpokládáme, že 50 lidí se zúčastní vašeho představení čtyři noci za sebou za cenu vstupenky 10 USD, a pokud očekáváte, že na každém představení si 20 z nich koupí brožuru se suvenýry za 5 USD, můžete nahlásit dvě příjmové linie : "Prodej vstupenek" za částku 2000 USD a "Prodej brožury suvenýrů" za částku 400 USD. Stejně jako když jste sestavovali výdaje, měli byste si uchovávat výkazy příjmů, abyste si mohli pamatovat, kde jste své výpočty založili.
Popis rozpočtu
Rozpočtový narativ se používá k vysvětlení neobvyklých výdajových položek v rozpočtu a není vždy nutný. Pokud jsou náklady jasně definovány a čísla hovoří sama za sebe, nebude třeba vysvětlování.
Pokud si myslíte, že je rozpočtový výkaz nezbytný, můžete jej napsat jedním ze dvou způsobů. Můžete vytvořit sekci "Vysvětlení rozpočtu" s poznámkami pod čarou ve formě čísel na každém řádku a odpovídajícími číslovanými vysvětlivkami. Pokud je potřeba úplnější nebo obecnější vysvětlení, můžete poskytnout popis rozpočtu v textovém formátu. Pamatujte, že základní popis projektu a vaší organizace je obsažen v jiné části návrhu projektu, nikoli v popisu rozpočtu.
Informace o organizaci a závěrech
Na konci přihlášky by mělo být obvykle předloženo shrnutí vaší neziskové organizace. Možná bude lepší uvést tyto informace na začátku dokumentu. Ale zpravidla je lepší nejprve zdůvodnit potřebu vašeho projektu a poté popsat schopnosti vaší organizace jej realizovat.
Neměli byste čtenáře přetěžovat zbytečnými fakty o činnosti vaší organizace. Tyto informace mohou být uvedeny v brožuře přiložené k žádosti nebo v jiných speciálně připravených dokumentech. Ne více než na dvou stránkách sdělte čtenáři, kdy byla vaše organizace založena, uveďte její cíle a záměry a ujistěte se, že cíle vašeho projektu jsou v souladu s cíli vaší organizace nebo jsou jejich rozšířením, popište strukturu vaší organizace, programy a konkrétní práci. Zkušenosti. .
Uveďte počet členů představenstva, způsob náboru členů představenstva a jaká je míra jejich účasti na činnosti organizace. Udělejte si představu o složení názvu desky. (Měli byste dát úplný seznamčlenové představenstva v příloze). Pokud se vaše organizace skládá z dobrovolníků nebo má aktivní skupinu dobrovolníků, popište, jaké funkce vykonávají. Poskytněte podrobné informace o zaměstnancích, včetně počtu zaměstnanců na plný a částečný úvazek a jejich kvalifikaci.
Popište činnosti, do kterých se vaši zaměstnanci zapojují. Stručně vysvětlete, jaký druh pomoci poskytujete. Popište svou cílovou skupinu, její specifické nebo specifické potřeby a proč hledají pomoc u vaší organizace. Uveďte velikost publika, kterou vaše programy oslovily.
Shromážděte informace o vaší neziskové organizaci a popište zkušenosti vaší organizace a zdůrazněte, jak souvisí s cíli projektu.
závěry
Každá aplikace by měla mít jeden nebo dva závěrečné odstavce. Je to vhodné místo, kde se můžete zaměřit na budoucí aktivity po skončení grantového období. Pokud je to vhodné, můžete popsat další aktivity, které plánujete podniknout, abyste financující agenturu připravili na vaši další žádost. V opačném případě musíte uvést, jak bude váš projekt fungovat bez další grantové podpory.
Tato část by měla také shrnout popis vašeho projektu. Stručně uveďte, co chce vaše nezisková organizace dělat a proč je to tak důležité. Zdůrazněte, proč vaše organizace potřebuje finanční prostředky na realizaci tohoto projektu. V této fázi se nebojte projevit emoce, které mohou podpořit vaši aplikaci.
To, že jste odeslali žádost o přezkoumání, neznamená, že jste dosáhli konce své účasti v grantovém procesu. Postupy pro posuzování žádostí se mohou značně lišit a rozhodovací proces může trvat několik týdnů až šest měsíců i déle. Během procesu posuzování žádosti si dárcovská organizace může vyžádat dodatečné informace přímo od vás nebo od nezávislých konzultantů nebo požádat o odborná doporučení. Není pochyb o tom, že pro organizaci žádající o grant je to náročné období. Musíte být trpěliví, ale vytrvalí. Některé dárcovské organizace popisují své postupy ve výročních zprávách nebo směrnicích pro návrhy projektů. Pokud vám proces poskytne nějaké otázky, neváhejte se zeptat.
Pokud se vaše dřina vyplatí a grant získáte, věnujte čas dárci a pošlete mu poděkování. Budete také muset zjistit, zda má dárcovská organizace specifické formuláře, postupy a termíny pro podávání zpráv o průběhu vašeho projektu. Je důležité si hned na začátku ujasnit, jaké máte povinnosti, zejména pokud jde o finanční výkaznictví. Vyhnete se tak nedorozuměním a vážnějším problémům v budoucnu.
Pokud je vaše žádost zamítnuta, nemusí to nutně znamenat, že proces skončil. Pokud vám není jasné, proč byla vaše žádost zamítnuta, položte otázku. Potřebuje dárcovská organizace další informace? Měli by zájem o to později? Nyní je ideální čas začít s navazováním kontaktů s potenciálním dárcem. Zahrňte je do svého seznamu adresátů, aby se mohli lépe seznámit s vaší organizací. Pamatujte, že příští rok máte vždy před sebou.
Pro všechny tyto materiály, stejně jako Podle projekt ...
Doporučení pro sklizeň v regionu Orenburg pro rok 2016 Orenburg 2016
Dokument... na obilí………………………………… 7 3 Zvláštnosti sklizně slunečnice………………………..…… 8 4 Doporučení Podle ... 0,57-0,94 Poznámka: Vzh – ..., testováno Podle aplikace výrobcem akreditován... poskytnuto projekt. Zakázané... jsou vydány sestavení speciální...
Výzkumné ústavy letectva přispěly řadou doporučení Podle vylepšení stroje. Ale nikdo... nepožaduje Podle následující body: Podle TTT Podle skica projekt PoznámkaČas vzestupu na 5000...prosinec 1932 Podle aplikací, sestaven na na základě výše uvedeného...
Pokyny k instalaci 11 1 Příprava na instalaci 11
Instrukce... - « aplikace na změny rozpočtové povinnosti“ a „ aplikace na přeregistraci rozpočtového závazku“ ve smyslu upřesnění názvu a poznámky...a malá písmena. Je třeba analyzovat situaci a doporučení Podle vyplnění pole „UPC kód“ pro...
Tato část uzavírá proces vývoje projektu uvedením sekvence kroků k vytvoření popisu projektu. První typ práce se zaměřuje na definování cílů a záměrů projektu. Další definuje logické souvislosti mezi cíli projektu a výsledky aktivit. Poté je prozkoumána důležitost stanovení metrik sběru informací o projektu a práce se zaměřuje na definování metrik pro účel, cíle a výsledky projektu, aby bylo možné posoudit vývoj projektu. Část končí vypracováním pracovního plánu projektu a rozpočtu na základě podrobného seznamu činností a shrnutí strategického integrovaného plánu (log frame).
ÚVOD
Tato část pojednává poslední stadium proces vývoje projektu - přeměna analýzy problému a výběru aktivit na popis projektu.
V předchozí části jsme sestavili popis problémového pole, který nás vedl v procesu identifikace souboru možných opatření k odstranění/zmírnění příčin problémů. Tyto činnosti byly poté diskutovány z hlediska jejich dopadu, rozsahu, proveditelnosti a životaschopnosti. V důsledku těchto diskusí mohly být některé činnosti vyřazeny z procesu vývoje projektu, zatímco jiné mohly být revidovány a vylepšeny. Nyní jsme připraveni přistoupit k vypracování návrhu projektu.
Prvky návrhu projektu
Pro návrhy projektů je mnoho využití různé formy. Lidé a organizace také používají různá slova a fráze, když mluví o stejných prvcích projektu. Tyto rozdíly ve formách a terminologii mohou být matoucí. Ale téměř všechny popisy projektů obsahují společné prvky. Tyto jsou uvedeny níže a souvisí s výrazy, které budou použity v této části.
| Popis projektu: základní prvky | Termíny použité v této příručce |
| Popis dlouhodobých změn, ke kterým projekt přispěje | cílová |
| Popis změn v problémech, které přispějí k dosažení cíle projektu | Úkoly |
| Popis aktivit v projektu a jejich očekávané výsledky, které pomohou k dosažení cílů projektu | Typy aktivit (události, metody, kroky v jiných zdrojích) a jejich výsledky |
| Popis systému hodnocení rozvoje projektu a plánu | Indikátory Základní informace Plán monitorování a hodnocení výkonnosti |
| Popis činností projektu s rozdělením odpovědnosti a termínů | Plán práce projektu |
| Popis nákladů projektu | Rozpočet projektu |
Struktura této sekce
Postupně se proces vývoje projektu v tomto bodě posunul od analýzy problémů k výběru činností. Tato část má následující sekvenci:
| Popis změn, kterých chce projekt dosáhnout | specifikací cílů a záměrů projektu |
| Popis konkrétních činností, které budou v rámci projektu prováděny | specifikací aktivit v projektu |
| Propojení očekávaných změn s aktivitami projektu | uvedením výsledků činnosti |
| Určení způsobu sledování a hodnocení výkonu | použití ukazatelů pro cíle, záměry a výsledky projektu, jakož i diskuse o výchozích informacích, na jejichž základě je ověřována výkonnost projektu, a popis plánu pro monitorování a hodnocení účinnosti projektu |
| Výpis fází realizace projektových aktivit s rozdělenými odpovědnostmi a termíny | formou pracovního plánu projektu |
| Odhad nákladů na projekt | ve formě rozpočtu projektu |
STRUKTURA APLIKACE PROJEKTU
Projekt je jakýmsi mostem mezi nápadem a jeho konečnou realizací.
Je velmi důležité rozpoznat rozdíl mezi projektem a žádostí o financování.
Projekt potřebuje především sám realizátor k tomu, aby přesně formuloval společenský problém, který vyžaduje okamžité řešení, porozuměl obtížím, kterým čelí a naplánoval následné aktivity.
Aplikace je vytvořena s cílem přesvědčit dárce, že vámi zaznamenané problémy skutečně existují a že jste to vy, kdo je dokáže vyřešit.
Aplikace má velmi přehlednou vertikální strukturu, jejímiž součástmi jsou titulní strana, abstrakt, úvod a popis problému.
Titulní strana obsahuje všechny informace potřebné pro pozornost dárce. Typicky je toto:
1. Název projektu.
2. Název žádající organizace.
3. Právní statusžadatelská organizace.
4.Kontaktní údaje včetně:
Legální adresa organizace;
Fyzická adresa organizace;
Telefonní a faxová čísla; e-mailem.
5.Příjmení, jméno, příjmení a kontaktní údaje (tel./fax, e-mail):
ředitel projektu;
Projektový účetní;
Ředitel žádající organizace (pokud neřídí navrhovaný projekt).
6. Území, kde je projekt realizován.
7. Doba trvání projektu (doba trvání, začátek a konec).
8. Požadované zdroje, celkové náklady projektu, zdroje dostupné v organizaci určené pro tento projekt. Pořadí prezentace těchto informací nejčastěji navrhuje sám dárce.
Souhrn (abstrakt) se často nazývá „ souhrn» projekt (ne více než 1 stránka). To je velmi důležitá součást. Odborníci si nejprve přečtou životopis a mělo by být jasné, kdo jste a jaký je rozsah a cena vašeho projektu. Shrnutí opakuje všechny části plné žádosti (1-2 věty pro každou část) a odpovídá na otázky: kdo bude projekt provádět; proč a za jakým účelem je tento projekt potřebný; účel a cíle projektu; plánované aktivity v projektu; výsledek projektu; jak bude projekt realizován; trvání projektu; prostředky nezbytné k jeho provedení.
Úvod(1-2 stránky). Tato sekce je prezentací. Měl by obsahovat informace o organizaci, která o grant žádá:
Příběh;
Realizované projekty a úspěchy;
Dostupnost kompetentního personálu a spolupráce s dobrovolníky;
Dostupnost partnerů;
Úroveň komunikace se státními a obecními úřady;
Korespondence předchozích zkušeností s problémem řešeným v tomto projektu;
A všechny tyto informace, které mohou dát dárci důvěru ve vaši organizaci.
Formulace problému- to je extrémně důležitý bod projekt i projektová žádost, protože na jeho přesné definici a formulaci závisí následné plánování a často i realizace.
Psychologicky je problém vnímán jako něco nepříjemného, znepokojujícího a vyžadujícího naléhavé řešení. To je něco, co by mělo existovat, ale z nějakého důvodu společnosti chybí. Proto o něm objektivně mluvíme jako o něčem se znaménkem mínus.
Zaznamenáváme například, že v našem regionu přibylo dětí na ulici. Je situace, kterou jsme objevili, problém? To je spíše konstatování zjevné skutečnosti. Problém je hlouběji a souvisí s tím, že ve společnosti něco důležitého chybí a v důsledku toho se situace ležící na povrchu zhoršuje.
Přesné identifikaci problému zpravidla předchází období zkoumání a shromažďování informací, které pak po vhodném zpracování vytvoří základ pro jeho formulaci. V přihlášce můžete poskytnout dokumenty potvrzující výsledky posouzení. Musíte si být jisti (abyste pak dárce přesvědčili), že vámi formulovaný problém může být zcela nebo částečně vyřešen reálný čas se zdroji, které máte k dispozici, a uvedeným rozpočtem. Jako výjimka z pravidla se problém může projevit vnitřní potřebyžádající organizaci, pokud požadované finanční prostředky směřují ke zlepšení efektivity její vlastní práce. nedostatek de-
neg nelze označit za problém. Na jaký problém budou přijaté peníze použity?
Obvykle se při uvádění problému (při absenci zvláštních požadavků ze strany dárce) požaduje, aby tvůrci aplikace a projektu jasně a přesvědčivě vysvětlili, jaká je potřeba projektu, popsali cílovou skupinu, region působení a pokud je to možné, poskytněte podpůrné statistiky. Ukažte, jak stávající problém souvisí s cíli organizace žadatele. Obecně musí tato část žádosti splňovat následující kritéria:
Problém se týká cílů a záměrů žadatelské organizace;
Zvažuje se objektivní situace;
Problém je relevantní, důležitý a významný;
Existenci problému potvrzují statistiky a výsledky výzkumu;
Problém je formulován z pohledu cílové skupiny a jejích potřeb, nikoli z pohledu žadatele;
Do řešení problému jsou zapojeni zástupci cílové skupiny;
Problém je zcela specifický;
Problém není nahrazen metodami jeho řešení.