Tigran Harutyunyan ano ang dapat mong gawin sa diskarte. Tigran Harutyunyan “Ano ang dapat mong gawin sa diskarte? Gabay sa estratehikong pag-unlad ng kumpanya. Transition: Pag-aaral na Magsabi ng Hindi sa Ilang Pagkakataon

Tigran Harutyunyan

Mga pagsusuri sa aklat

Ito ay isang kailangan at kanais-nais na libro. Ako ay kabilang sa mga taong, sa loob ng ilang taon, ay humimok sa may-akda, isang napakatalino na practitioner at guro, na isulat ito. At nangyari ito! Isang detalyadong, hakbang-hakbang at praktikal na gabay upang bumuo ng diskarte ng kumpanya. At sa parehong oras, karampatang strategic consulting. Bukod dito, ito ay nakasulat sa simple at matalinghagang wika, na may mga halimbawa at katatawanan.

Paano naiiba ang aklat na ito sa iba pang mga libro ng diskarte? Sa madaling salita, lahat. Mga aklat na Ruso sa diskarte na may ganoong antas ng sistematiko, matingkad na imahe, at sa ganoong lawak na isinasaalang-alang Pagsasanay sa Russia at ang mga kakaiba ng pag-iisip ng Ruso ay wala na sa merkado ngayon. Kailangan siya makabagong negosyo. Naghihintay dito ang mga estudyante ng nangungunang IBDA program ng Presidential Academy at iba pang business school sa bansa.

Sergey Pavlovich Myasoedov, Bise-Rektor ng RANEPA sa ilalim ng Pangulo ng Russian Federation,

Dean ng IBDA RANEPA, Pangulo ng Russian Association

edukasyon sa negosyo, doktor ng agham panlipunan agham, propesor

Habang nag-aaral sa IBDA Executive MBA program, nagbasa ako ng maraming literatura sa estratehikong pamamahala. Sa palagay ko, ang aklat na ito ang pinakamahusay na nabasa ko sa paksang ito, lalo na sa mga tuntunin ng pagiging kumplikado at pagiging praktikal ng presentasyon.

Nakikipag-usap ako sa maraming mga tagapamahala. At maaari kong sabihin na ang mga tagapamahala ay madalas na natatakot sa pangangailangan na magsagawa ng mga strategic session at pangkatang gawain sa pangkalahatan. Ang aklat ay gumagawa ng isang napakakumbinsi na kaso para sa pangangailangang ito. Napansin ko rin na hindi nakikita ng mga tagapamahala ang mga hamon at uso ng konteksto kung saan tayo mismo. Ang halaga ng libro ay ang pagpapaliwanag nito: ang buong proseso ng pagtatrabaho sa diskarte ay binuo sa patuloy na koneksyon sa mga hamon panlabas na kapaligiran. At ang mga hamon ay dapat sagutin!

Ang isa pang bagay na nagustuhan ko sa libro ay hindi ito muling pagsasalaysay ng mga dayuhang pinagmumulan, ngunit ang unang impormasyon na sumasalamin sa karanasan ng mga kumpanyang Ruso.

Sigurado ako na ang aklat ay magiging isang mahusay na tulong para sa maraming mga negosyante at tagapamahala.

Viktor Nikolaevich Baranov, Pangkalahatang Direktor

Moscow International Commodity at Energy Exchange,

Presidente ng Union of Independent Gas Producers

Ang aklat na ito ay isang tunay na gabay para sa mga Champions! Naa-access, naka-istilong, maikli at insightful tungkol sa mahihirap na isyu ng pamamahala ng pagbabago sa isang organisasyon. Walang "academic mothball" sa aklat na ito ay puno ng diwa ng mga kasanayan mula sa totoong buhay na pagkonsulta, mga malikhaing seminar na may mga tunay na organisasyon, at pagtutulungan ng magkakasama totoong tao. Ang lahat ay praktikal, maayos na nakabalangkas, magkakaugnay at sinusuportahan ng pinakamahusay na mga konsepto modernong pamamahala. Oo, ito ang produkto na gusto mong ubusin.

Ang aklat na ito ay tungkol din sa Harmony, tungkol sa kung paano magsikap para dito.

Sa kanyang trabaho bilang pangkalahatang direktor oil refinery, nagkaroon ako ng pagkakataong gamitin ang strategic hexagon ng Tigran Harutyunyan sa pagsasanay. Masasabi kong gumagana ito - binabago nito ang organisasyon at pinapabuti ang mga resulta nito.

Sigurado ako para sa marami mga taong negosyante, mga negosyante at executive ng kumpanya sa Russia, ang aklat na "Ano ang dapat mong gawin sa diskarte?" ay magiging isang tunay na gabay sa negosyo.

Igor Gennadievich Kuzmin, Deputy Director

Kagawaran para sa Pagpapaunlad ng Pinagsanib na mga Proyekto sa Pagdalisay ng Langis

at petrochemicals ng NK Rosneft, Managing Director ng joint venture ROG NK Rosneft (Germany)

Mula sa may-akda

Sa aking mga guro - mga tagapakinig at kliyente

Ang aklat na ito ay tungkol sa tagumpay. Tagumpay na nauugnay sa patuloy na pag-unlad ang iyong negosyo at ang iyong sarili. nagtuturo ako matagumpay na mga negosyante, mga nangungunang tagapamahala at nagtatrabaho kasama ang pinakamahusay na mga kumpanya mula sa iba't ibang industriya bilang isang consultant sa pamamahala sa loob ng maraming taon. Sa lahat ng mga taon na ito ay madalas kong marinig ang parehong tanong: "Bakit hindi ka pa nagsulat ng isang libro? Ipinaliwanag mo ang lahat nang napakahusay. Ang iyong materyal ay ganap na nakaayos. Wala kang mga lihim, sinasabi mo sa amin ang lahat ng alam mo sa iyong sarili, magbigay ng mga halimbawa mula sa buhay. Bakit?!"

Ang anumang seryosong produkto ay dapat na "mature". At nagsimula akong magsulat pagkatapos lamang dumating ang pakiramdam na ito. At alam mo ba kung saan ako nagsimula? Kinokolekta ko at inayos ang lahat ng mga tanong ayon sa estratehikong pag-unlad mga kumpanyang tinanong sa akin sa paglipas ng mga taon. Kailangan ba ang isang diskarte kung gaano kabilis nagbabago ang kapaligiran ng negosyo? Sino ang kasangkot sa estratehikong proseso? Sa anong panahon dapat tayong bumuo ng isang diskarte? Ano ang tungkulin ng tagapagtatag/may-ari sa pagbuo ng diskarte? Paano mo malalaman na tama ang napiling diskarte? Anong mga tool ang gagamitin? Paano nabuo ang isang algorithm para sa pagtatrabaho sa isang diskarte? Paano ito ipatupad? Bakit hindi ito gumagana? Sa libro, sinasagot ko ang mga tanong na ito at muling ginawa ang proseso ng pag-unlad ng kumpanya batay sa diskarte. Tulad ng nangyayari sa totoong buhay ng Russia kasama ang mga tunay na organisasyon.

Ang aklat na ito ay hindi "para sa lahat." Dapat basahin muna ito ng mga founder/may-ari ng negosyo; mga tagapamahala, lalo na ang mga nangungunang antas; mga tagapakinig Mga programang MBA at Executive MBA; mga tagapayo sa pamamahala. Bukod dito, kung ang libro ay interesado sa mga guro o mag-aaral ng mga unibersidad sa ekonomiya at mga paaralan ng negosyo, o mga mambabasa na gustong maunawaan praktikal na mga isyu management, matutuwa lang ako!

Hindi ako researcher, hindi scientist. Isa akong practitioner! At ang pagsasanay ay halos hindi posible kung wala ang mga taong nabubuhay ako. Ito ang aking iginagalang at minamahal na mga tagapakinig at kliyente. Ipinapahayag ko ang aking pasasalamat sa lahat na, kahit na sa yugto ng paglikha ng manuskrito, mabait na sumang-ayon na kumilos bilang isang tagasuri at nagbigay ng mahahalagang komento sa nilalaman, komposisyon at istilo ng aklat.

Ito ay sina Anisimov Yuri, Arutyunyan Artem, Arutyunyan Lusine, Vasin Yuri, Dubinkin Alexander, Dutko Oleg, Zolotov Maxim, Kazarov Armen, Kovaltseva Natalia, Kosousova Ksenia, Kostromin Sergey, Krongauz Leonid, Mamontov Vadim, Mekhdieva Irada, Myasoyantsov Sergey, Myasoedov Sergey Samokhina Olga, Ishii Seitaro, Seferyan Ashot, Franco Oleg.

Espesyal na pasasalamat kay Marina Kosousova. Kung wala ang kanyang suporta at pakikilahok, ang aklat na ito ay halos hindi nai-publish.

Good luck sa iyo!

Tigran Harutyunyan

Prologue

Huwag kailanman makipag-usap sa mga consultant

Isang araw sa tagsibol, sa isang oras ng walang katulad na mainit na paglubog ng araw, dalawang mamamayan ang lumitaw sa Moscow, sa Patriarch's Ponds. Ang una sa kanila, nakasuot ng kulay abong summer suit, ay matangkad, fit, kulay abo, at ang kanyang maayos na ahit na mukha ay nakasuot ng eleganteng salamin na may mga gintong frame. Ang pangalawa, isang malapad na balikat, mamula-mula, kulot ang buhok na binata, ay nakasuot ng polo shirt, puting pantalon at puting moccasins.

Ang una ay walang iba kundi si Viktor Nikolaevich Scriabin, isang sikat na negosyante, tagapangulo ng isang asosasyong propesyonal sa industriya. At ang kanyang batang kasama ay si Vadim Yuryevich Morozov, negosyante, tagapagtatag at CEO ng nangungunang kumpanya ng IT na BCM Technologies. Si Scriabin ang nagtatag ng kumpanya ni Vadim.

Oo, dapat pansinin ang unang kakaiba nitong gabi ng Mayo. Walang kahit isang tao sa buong eskinita na parallel sa Malaya Bronnaya Street. Sa oras na iyon, kung kailan, tila, walang lakas upang huminga, nang ang araw, na nagpainit sa Moscow, ay nahulog sa isang tuyong fog sa isang lugar sa kabila ng Garden Ring, walang sinuman ang dumating sa ilalim ng mga puno ng linden, walang nakaupo sa bangko, walang laman ang eskinita.

Umupo ang mga kasama sa isang bench at nagsimula ng pag-uusap. Ito, tulad ng nangyari sa ibang pagkakataon, ay tungkol sa estratehikong pamamahala. Ang katotohanan ay inutusan ni Viktor Nikolaevich si Vadim na maghanda ng mga panukala para sa pagpapaunlad ng negosyo. Naghanda si Vadim ng mga panukala. Hindi sila nagustuhan ni Viktor Nikolaevich. Ayon kay Scriabin, ang mga panukala ay kailangang isulat muli. At ngayon ang negosyante ay nagbibigay ng isang bagay tulad ng isang panayam sa pamamahala upang i-highlight ang pangunahing pagkakamali ng manager.

Dapat pansinin na ang negosyante ay isang mahusay na nabasa na tao at napakahusay na itinuro sa kanyang talumpati ang mga gawa ng mga klasiko ng pamamahala, habang malayang pinupunan ang kanyang pagsasalita na may hindi ganap na normatibong bokabularyo. Ang manager ay nakinig nang mabuti kay Viktor Nikolaevich, na nakatingin sa kanya gamit ang kanyang mga brown na mata.

Ang baritone ni Scriabin ay umalingawngaw sa kahabaan ng desyerto na eskinita, at habang umakyat si Viktor Nikolaevich sa gubat, kung saan ang isang napaka-edukadong tao lamang ang maaaring umakyat nang hindi nanganganib na mabali ang kanyang leeg, natutunan ng manager ang higit pa at mas kawili-wili at kapaki-pakinabang na mga bagay tungkol sa pagsusuri ng SWOT at tungkol sa Porter at Mga modelo ng Ansoff, at maging ang tungkol sa hindi gaanong kilalang Tracy at Wissem.

At sa oras na sinabi ni Viktor Nikolaevich sa manager ang tungkol sa estratehikong arkitektura ng Khamel at Prahalad, na nagkomento sa diwa na "ito ay kumpletong kalokohan," isang lalaki ang lumitaw sa eskinita.

Siya ay higit sa average na taas. Nakasuot ng T-shirt na may malaking imahe ng tigre, punit na maong at pulang loafers. Hindi nakaahit. morena. Sa balikat ay may laptop bag. "Surfer," naisip ni Vadim, nakatingin sa bag ng estranghero.

Pagdaan sa bench na kinauupuan ng magkapareha, napalingon ang estranghero sa kanila, huminto at biglang umupo sa susunod na bench, dalawang hakbang ang layo sa kanyang mga kaibigan.

"Ikaw, Vadim," sabi ni Scriabin, "mahusay at maganda ang pagsulat tungkol sa madiskarteng pananaw." Ngunit ang punto ay ang lahat ng ito ay isang imbensyon ng mga propesor sa paaralan ng negosyo. Kailangan nilang kumita ng pera... At gayundin ang mga consultant na ito... - Muling lumipat si Scriabin sa kabastusan.

At sa pagkakataong ito ay kinailangang ihinto ni Scriabin ang kanyang pagsasalita, dahil biglang tumayo ang estranghero at naglakad patungo sa mga negosyante.

Nagtataka silang tumingin sa kanya.

“Excuse me, please,” nagsalita ang taong lumapit, “na ako, hindi ako nakikilala, ay pinahihintulutan ang aking sarili... ngunit ang paksa ng iyong natutunang pag-uusap ay lubhang kawili-wili na...

Dapat itong idagdag na mula sa pinakaunang mga salita ang estranghero ay gumawa ng isang kasuklam-suklam na impresyon kay Vadim, ngunit nagustuhan ito ni Scriabin, iyon ay, hindi sa nagustuhan niya ito, ngunit ... kung paano ilagay ito ... interesado, o isang bagay.

- Pwede bang maupo? - magalang na nagtanong ang estranghero, at ang mga kaibigan sa paanuman ay hindi sinasadyang humiwalay; ang estranghero ay mabilis na pumuwesto sa pagitan nila at agad na pumasok sa usapan.

– Kung tama ang narinig ko, sinabi mo na hindi kailangan ang strategic management ng kumpanya? - tanong ng dayuhan, ibinaling ang kaliwang mata kay Scriabin.

"Hindi, tama ang narinig mo," magalang na sagot ni Scriabin, "iyan mismo ang sinabi ko."

- Hindi mo maisip kung ilang beses ko nang narinig ang pariralang ito! - bulalas ng estranghero.

“Ano ba ang gusto niya?” – Napaisip si Morozov at sumimangot.

– Sumang-ayon ka ba dito? – ang hindi kilalang tao ay nagtanong, lumingon sa kanan sa Morozov.

"Kailangan natin," pagkumpirma niya.

- Super! - bulalas ng hindi inanyayahang kausap at, sa ilang kadahilanan, tumingin sa paligid at pinipigilan ang kanyang mababang boses, sinabi: - Patawarin mo ang aking panghihimasok, ngunit naiintindihan ko na, bukod sa iba pang mga bagay, hindi ka naniniwala sa estratehikong pamamahala? - Nanlaki ang mga mata niya at idinagdag: - Sa totoo lang, hindi ko sasabihin kahit kanino.

"Oo, hindi kami naniniwala sa estratehikong pamamahala," sagot ni Scriabin, bahagyang ngumiti sa pagkagulat ng estranghero.

Nagpatuloy ang hindi kilalang tao:

– Ngunit narito ang tanong na nag-aalala sa akin: kung walang estratehikong pamamahala, walang mga pattern, kung gayon, ang tanong ay lumitaw, sino ang kumokontrol sa buhay ng tao at sa buong kaayusan sa lupa?

"Ang tao mismo ang kumokontrol," nagmadali si Morozov na galit na sagutin ito, tinatanggap, hindi masyadong malinaw na tanong.

"Paumanhin," mahinang tugon ng hindi kilalang tao, "upang pamahalaan, kailangan mo, pagkatapos ng lahat, na magkaroon ng isang tumpak na plano para sa ilang hindi bababa sa disenteng yugto ng panahon." Hayaan mong tanungin kita: paano mapapamahalaan ang isang tao kung hindi lamang siya pinagkaitan ng pagkakataon na gumawa ng anumang plano para sa hindi bababa sa isang katawa-tawa na maikling yugto ng panahon, mabuti, sabihin, isang libong taon, ngunit hindi man lang makatitiyak para sa kanyang sariling bukas ? At sa katunayan," dito ang hindi kilalang tao ay bumaling kay Scriabin, "imagine na ikaw, halimbawa, ay nagsimulang pamahalaan, pamahalaan ang kapwa at ang iyong sarili, sa pangkalahatan, kumbaga, matikman ito, at biglang ... ubo ... ubo... krisis... - dito'y matamis na ngumiti ang estranghero, na para bang ang pag-iisip ng isang krisis ay nagbigay sa kanya ng kasiyahan, "oo, isang krisis," inulit niya ang nakakakilabot na salita, nakapikit na parang pusa, "at ngayon. tapos na ang pamamahala mo!" Hindi ka na interesado sa kapalaran ng sinuman maliban sa iyong sarili. Ang mga empleyado ay nagsisimulang magsinungaling sa iyo, ikaw, na naramdaman na may mali, nagmamadali sa isang paaralan ng negosyo, pagkatapos ay sa mga consultant, at kung minsan kahit na sa tinatawag na mga coach. Parehong ang una at pangalawa, at ang pangatlo ay ganap na walang kahulugan, naiintindihan mo mismo. And it all ends tragically... Masasabi mo ba talaga na ikaw ang nakagawa nito? Hindi ba't mas tamang isipin na may ibang tao sa pakikitungo sa iyo? – at dito tumawa ng kakaibang tawa ang estranghero.

- Kayo, mga kasamahan, sa pagkakaintindi ko, huwag manigarilyo? - ang hindi kilalang tao ay hindi inaasahang lumingon sa kanyang mga kaibigan, - naiisip mo ba kung naninigarilyo ako?

Kahit papaano ay hindi tugma ang kaha ng sigarilyo ng estranghero sa kanyang kaswal na kasuotan. Malaki ito at metal. Sa takip ay may kumikislap na malaking letrang T, na naka-istilo bilang "Shooting Range" na rune na "Shaman, o ano?" - Naisip ni Morozov ...

Pagkatapos ay muling nagsalita ang estranghero:

- Oo, may mga problema sa negosyo, ngunit hindi iyon masama. Ang masama kasi minsan may problema biglaan, yan ang daya! Minsan hindi mo alam kung ano ang mangyayari kahit ngayong gabi.

"Ilang uri ng katawa-tawa na pagbabalangkas ng tanong..." naisip ni Scriabin at tumutol:

- Well, ito ay isang pagmamalabis. Alam ko ang gabing ito nang higit pa o hindi gaanong tumpak. Hindi sinasabi na kung ang isang laryo ay nahulog sa aking ulo sa Bronnaya...

"Ang isang laryo na walang dahilan," ang hindi kilalang lalaki ay nagambala nang kahanga-hanga, "ay hindi kailanman mahuhulog sa ulo ng sinuman." Sa partikular, tinitiyak ko sa iyo, hindi ka niya pinagbabantaan sa anumang paraan. Ang iyong negosyo ay nanganganib ng isang bagay na ganap na naiiba.

- Siguro alam mo kung ano ang eksaktong at sabihin sa akin? – Nagtanong si Scriabin nang may ganap na natural na kabalintunaan, na nasangkot sa tunay na katawa-tawang pag-uusap na ito.

"Kusang-loob," tugon ng estranghero. Tiningnan niya si Scriabin pataas at pababa, na parang tatahian siya ng suit, bumulong sa kanyang mga ngipin tulad ng: "Luma na ang negosyo... Mga empleyado... Isa, dalawa... Expansion, malamang... tatlo, apat... Isang grupo ng mga sintomas ng pagtanda... Walang diskarte... lima, anim... gabi – pito...” at malakas at masayang inihayag: “Sa malapit na hinaharap, isang katunggali ang hindi inaasahang aabutan ikaw!”

Pinalaki ni Morozov ang kanyang mga mata sa hindi kilalang lalaki, at nagtanong si Scriabin na may malungkot na ngiti:

– Sino ba talaga? Amerikano? O baka ang Chinese?

- Hindi, gagawin nito kumpanyang Ruso. Kumpanya "Annushka LLC".

- Ano, ito? – Nagalit si Scriabin. - Nakaupo sila sa garahe. At hindi sila ang ating mga kakumpitensya.

"Anong uri ng mga kakumpitensya," matatag na pagtutol ng estranghero.

- Bakit ganito?

"Dahil," sagot ng dayuhan at, duling, tumingin sa langit, kung saan, inaasahan ang lamig ng gabi, ang mga itim na ibon ay tahimik na gumuhit, "Halos tapos na ang Annushka LLC sa pagsusulat ng bagong software." At hindi lamang magsulat, ngunit subukan din. Kaya…

Dito, gaya ng inaasahan ng isa, naghari ang katahimikan sa ilalim ng mga puno ng linden. Binasag ng estranghero ang katahimikan.

- Excuse me sa init ng aming pagtatalo nakalimutan kong magpakilala. Narito ang aking card, pasaporte at imbitasyon na pumunta sa Moscow para sa isang konsultasyon, "sabi ng hindi kilalang lalaki, matalas na nakatingin sa parehong mga negosyante. Nakita ni Morozov ang salitang "propesor" na naka-print sa card at ang unang titik ng pangalan - "T".

– Inaanyayahan ka ba sa amin bilang isang consultant, Propesor? – tanong ni Scriabin.

- Oo, isang consultant.

- Ano ang iyong espesyalidad? – tanong ni Scriabin.

- Isa akong espesyalista sa mahika.

“Sa iyo!” - Tumunog ang ulo ni Viktor Nikolaevich.

– At... at inanyayahan kang sumama sa amin sa espesyalidad na ito? – nauutal na tanong niya.

"Hindi, ito ay isang biro," ang Propesor ay tumawa at ipinaliwanag: "Mayroong isa lamang dito." sikat na kumpanya isang bagong impetus para sa pag-unlad ay kinakailangan. Kaya gusto nilang tulungan ko sila. Isa ako sa ilang mga espesyalista sa mundo.

At muli, kapwa ang negosyante at ang manager ay labis na nagulat, at ang Propesor ay sinenyasan ang dalawa sa kanya at, nang sila ay sumandal sa kanya, bumulong:

– Tandaan na gumagana ang estratehikong pamamahala.

"Nakikita mo, Propesor," sagot ni Scriabin na may pilit na ngiti, "iginagalang namin ang iyong mahusay na kaalaman, ngunit kami mismo ay may ibang pananaw sa isyung ito."

- Hindi mo kailangan ng anumang mga punto ng view! – sagot ng kakaibang Professor. "Gumagana lang ito, at wala nang iba pa."

"Ngunit sumpain ito, ilang uri ng patunay ang kailangan..." simula ni Scriabin.

"At walang kinakailangang patunay," sagot ng Propesor at tahimik na nagsalita: "Simple lang: kailangan mo lang itong kunin at subukan...

Diskarte: mga kalamangan at kahinaan, bakit, para saan?

Bakit kailangan ng isang organisasyon ng diskarte?

Anong mga argumento ang maaaring ibigay para sa at laban?

Ano ang batayan para sa madiskarteng pamamahala mula sa pananaw ng panloob at panlabas na kapaligiran ng organisasyon?

Pagsisimula ng proyekto

"Simple lang: kailangan mo lang itong kunin at subukan," sabi ng Consultant. Sila, kasama sina Scriabin at Morozov, ay nakaupo sa opisina ng BCM Technologies. Dapat pansinin na may mga kapansin-pansing pagbabago sa hitsura ng Consultant. Siya ay malinis na ahit, nakasuot ng suit at kurbata, kahit mga cufflink. – Salamat sa paghahanap ng pagkakataong ipagpatuloy ang aming pag-uusap. Ano ang pag-uusapan natin?

"Propesor, pinag-uusapan mo ang tungkol sa madiskarteng pamamahala," simula ni Scriabin. – Nakikita mo, mayroon akong mahusay na edukasyon sa negosyo, nabasa ko ang maraming mga libro sa madiskarteng pamamahala. Sinubukan pa naming gawin ang ilang bagay na may iba't ibang antas ng tagumpay. Kasabay nito, hindi ko maiwasang maramdaman na ang lahat ng ito ay napakalayo sa buhay. Lalo na sa atin, Russian. At dito mismo maaari akong magbigay sa iyo ng maraming argumento laban sa pangangailangan para sa seryosong pag-aaral sa estratehikong pamamahala.

- Ako rin! – bulalas ng Consultant. May lumabas na tablet sa kanyang mga kamay. – Makalipas ang ilang sandali, bibigyan ko kayo, mga kasamahan, ng isang malaking nakabalangkas na listahan ng lahat ng uri ng mga argumento laban sa madiskarteng pamamahala. Ngayon hayaan mo akong bigyan ka ng buod. Kaya simulan na natin! – at nagsimulang magsalita at magpakita ang Consultant.

Kailangan ba ng isang organisasyon ng diskarte? Mga argumento laban sa

Ang “Devil's Advocate” ay isang terminong kadalasang ginagamit sa modernong pananalita upang ilarawan ang mga taong nagtatanggol sa isang posisyon na hindi naman nila sinusunod. Minsan ginagawa nila ito para lang makipagtalo, kung minsan para matukoy ang posibleng mga lohikal na depekto sa kanilang sariling posisyon o subukang patunayan na sila ay tama "sa pamamagitan ng kontradiksyon."

Wikipedia

Kaya kailangan ba ng organisasyon ang isang diskarte o hindi? Minsan napaka-kapaki-pakinabang na maging "tagapagtanggol ng diyablo" at tingnan ang isang isyu mula sa kabaligtaran na pananaw. Sinubukan kong i-systematize ang mga pangunahing tanong at pagdududa na may kaugnayan sa strategic management. At ito ang nangyari.

Ang madiskarteng pamamahala ng organisasyon ay hindi kailangan. At narito kung bakit:

1. Ang panlabas na kapaligiran ng negosyo ay masyadong mabilis na nagbabago. Naging karaniwan nang pag-usapan ang tungkol sa hindi mahuhulaan nito at "gulo." Sa ganitong mga kondisyon, ang pagpaplano para sa anumang mahabang panahon ay nawawalan ng kahulugan. Sulong lang ang buhay habang iniisip natin ang hinaharap.

2. Dito maaari mong idagdag ang kilalang-kilala na "mga detalye ng Russia". Ang pampulitika, pang-ekonomiya, at legal na sitwasyon sa Russia ay nagbabago nang mas mabilis kaysa sa pandaigdigang kapaligiran. Kaya walang oras para sa diskarte ...

3. At sa amin, ang mga mapagkukunang pang-administratibo ang magpapasya sa lahat. Kaya't hindi natin kailangan na makisali sa diskarte, sa halip ay "dalhin ito" nang tama.

4. Ang madiskarteng pamamahala ay batay sa mga pagtataya sa merkado, sa isang kamalayan sa mga uso... Kasabay nito, ang lahat ng mga pagtataya ay hindi nagkakahalaga ng isang sentimos - ilang buwan bago ang huling krisis, ang mga analyst ay masayang hinulaan ang paglago ng mga indeks ng nangungunang mga palitan, atbp .

5. Ano ang diskarte sa isang krisis?! Kailangan mong umikot dito!

6. Ang madiskarteng pamamahala ay ang domain ng nangungunang pamamahala. Hindi na kailangang isali ang mga tagapaglinis sa madiskarteng proseso! Gayunpaman, ang nangungunang pamamahala ay maaaring bumuo ng anumang magagandang diskarte na gusto nila. Ang mga ito ay hindi ipinatupad, dahil ang gitnang pamamahala (mga tamad na parasito) ay dapat na ipatupad ang diskarte. At ang gitnang pamamahala ay interesado lamang sa paglutas ng mga panandaliang problema (binabayaran ang mga bonus para sa mga resulta) at pag-inom tuwing Biyernes ng gabi. Bukod dito, kapag isinasali mo sila sa paggawa ng isang diskarte, sila ay tumataas ang kanilang mga ilong at nagsimulang humingi ng higit pa.

7. Ang diskarte ay maaari ding tutulan ng mga "old-timers", carrier ng mga teknolohikal na kakayahan na natatakot sa pagbabago.

8. Masyadong mababa ang antas ng pag-unlad ng ating mga tagapamahala upang seryosong makisali sa madiskarteng pamamahala.

9. Ang mga pagtatangka na bumuo ng isang diskarte sa kumpanya ay kadalasang nauuwi sa isang iskandalo at mga pagtatalo sa mga may-ari o sa pagitan ng mga may-ari at nangungunang mga tagapamahala.

10. Tungo sa kaunlaran mga estratehikong plano kadalasang kinasasangkutan ng mga panlabas na consultant. Ginagawa ng mga consultant ang kanilang trabaho at umalis, at ang diskarte ay napupunta sa istante. Pagkatapos ng lahat, ang panlabas na espesyalista ay walang interes sa pagpapatupad ng diskarte na ito at hindi mananagot para sa mga resulta ng kanyang trabaho.

11. Ang aming mga negosyo ay napakabata pa (kapwa sa mga tuntunin ng oras ng pag-iral at sa mga tuntunin ng yugto ikot ng buhay) upang seryosong makisali sa estratehikong pamamahala.

12. Ang aming mga negosyo ay napaka-nakasentro sa pinuno. What the hell is a strategy if everything in the company is decided by one person - the Founder (aka General Director, President, Leader and in general of All Rus'). Ngunit ang mga plano ng Tagapagtatag ay nagbabago araw-araw at sa pangkalahatan ay may isang kuneho na sumasayaw sa kanyang ulo...

13. Marahil ang isang multi-volume na diskarte ay kailangan ng malalaking pampublikong kumpanya upang magtapon ng alikabok sa mata ng mga minoryang shareholder. Ang isang medium-sized na negosyo, at higit pa sa isang maliit, ay hindi nangangailangan ng isang diskarte sa lahat - kami ay uupo sa mga may-ari at magpapasya sa lahat.

14. Ang aking mga empleyado ay nagrereklamo na hindi nila alam ang mga priyoridad ng kumpanya: bilang isang tagapagtatag, tingnan mo, hindi ko naipakita ang hinaharap ng kumpanya nang hindi bababa sa limang taon nang maaga. kalokohan! Alam nila ang lahat, ayaw lang nilang magtrabaho, kaya naghahanap sila ng mga dahilan. At nagtatago sila sa likod ng diskarte.

15. Ngunit sa pangkalahatan tayo ay isang monopolyo sa ating merkado at may napakaraming mapagkukunang administratibo. Bakit kailangan natin diskarte sa marketing?! Ganito ang lahat ng aming mga kliyente...

16. Upang bumuo ng isang mahusay na diskarte, kailangan mong isali ang mga empleyado. Upang maakit ang mga empleyado, kailangan mong sanayin sila. Ngunit wala kaming oras o pondo para dito. At hindi ko talaga gustong turuan sila - matututo sila at mapupunta sa mga kakumpitensya. O kaya mas maraming pera ay mangangailangan.

17. Mayroong maraming mga kumpanya sa kalikasan na walang diskarte, ngunit sila ay matagumpay na umuunlad.

18. Maraming mga libro ang naisulat sa paksa ng strategic management, at lahat ng mga ito ay napakakapal, ngunit halos walang mga halimbawa ng matagumpay na ipinatupad na mga estratehiya...

Iyon lang, mga kasamahan... Ang listahang ito, tulad ng naiintindihan mo, ay maaaring ipagpatuloy nang walang katapusan. Itinaas ko lamang ang mga pangunahing pagtutol dito. Subukan mong pabulaanan ang mga theses sa iyong sarili!

Kailangan ba ng isang organisasyon ang isang diskarte? Mga argumento para sa

Walang babala ang kamatayan sa sinuman sa kanyang mga plano. Anuman ang nasa isip mo ngayon, gawin mo ngayon.

MC Hammer, musikero

Sa nakaraang kabanata, naglaro kami ng tagapagtaguyod ng diyablo at tiningnan ang mga argumento laban sa madiskarteng pamamahala. Kasabay nito, ibinigay ang mga tanong at pagtutol na maaaring marinig sa mga klase sa isang business school at sa loob totoong buhay. Nakakuha kami ng 18 argumento laban. Subukan nating i-rephrase ang mga ito upang maging "para" ang mga ito.

1. Ang panlabas na kapaligiran ng negosyo ay masyadong mabilis na nagbabago. Naging karaniwan nang pag-usapan ang tungkol sa hindi mahuhulaan nito at "gulo." Sa ganitong mga kundisyon na ang estratehikong pamamahala ay lalong mahalaga, dahil "sinasanay" nito ang kumpanya na patuloy na subaybayan ang mga patuloy na pagbabago, tumugon sa mga ito, at, mas mabuti, i-preempt o simulan ang mga ito.

2. Oo, ang buhay sa Russia ay mas hindi mahuhulaan kaysa sa "sa karaniwan". Bukod dito, dapat matuto ang kumpanya na patuloy na panatilihin ang daliri nito sa pulso at tumugon sa mga pagbabago o simulan ang mga ito.

3. Walang nagkansela ng administratibong mapagkukunan. At, sa kasamaang-palad, ito ay kinakailangan upang "ibagsak ito" ... Ang tanong ay kung gaano mapagkumpitensya ang kumpanya, lahat ng iba pang mga bagay ay pantay-pantay ("maraming tao ang naglalagay nito"). At ang pagiging mapagkumpitensya ay direktang nauugnay sa pagkakaroon ng isang malinaw na estratehikong kurso. Pagkatapos ng lahat, sa maraming paraan, ang diskarte ng isang kumpanya ay kung paano ito nakikipagkumpitensya.

4. Ang madiskarteng pamamahala ay hindi pangmatagalang pagtataya palengke! Sa katunayan, ang mga hula ay bihirang magkatotoo. Ang gawain ng pamamahala ay hindi hulaan, ngunit hulaan ang mga uso. Huwag tumingin sa likod (tulad ng madalas na ginagawa ng mga analyst), ngunit pasulong: mga kliyente bukas, mga merkado bukas, mga pagkakataon bukas.

5. Krisis – pinakamahusay na oras upang bumuo ng isang diskarte! Sa isa sa mga klase, nagpahayag ang mga mag-aaral ng isang napakahalagang ideya: sa isang krisis, sinusunod natin ang mga hakbang ng estratehikong proseso sa parehong paraan, mas mabilis lang tayong kumilos. At sa isang krisis, ang papel na ginagampanan ng isang malinaw na diskarte sa mga tuntunin ng pagkakaisa at pagsasama-sama ng lahat ng empleyado ng kumpanya ay mahirap na labis na timbangin.

6. Ang tanong kung sino ang eksaktong kasangkot sa pagbuo ng isang diskarte ay nagkakahalaga ng isang hiwalay na seryosong talakayan. Minsan hindi kasalanan na isama ang mga babae sa paglilinis. Tulad ng para sa gitnang pamamahala, sila ang nagpapatupad ng diskarte ng kumpanya. Ang gitnang pamamahala ay ang "asin ng lupa", kaya hindi mo magagawa nang wala ito! Malinaw na nauunawaan ng isang organisasyon kung saan naitayo ang isang normal na prosesong estratehiko kung sino ang dapat na kasangkot sa kung anong mga elemento ng proseso ng estratehiko. Mula sa aking karanasan, masasabi kong napakabilis ng mga kumpanyang nakakabisado ang kasanayang ito.

7. Maaaring magdala ng maraming kapaki-pakinabang na impormasyon ang mga "Old-timer", carrier ng mga teknolohikal na kakayahan, sa proseso ng pagbuo ng diskarte. Oo, takot sila sa pagbabago. Ngunit ito ang responsibilidad ng nangungunang pamamahala - upang ipakita ang pangangailangan para sa pagbabago, pati na rin ang mga benepisyo na maibibigay ng isang normal na madiskarteng proseso sa lahat ng grupo ng mga tagadala ng layunin sa kumpanya.

8. Ang normal na estratehikong proseso ay isang mahusay na tool para sa pagpapabuti ng mga kasanayan ng mga tagapamahala, isang mahusay na opsyon para sa "pag-aaral sa pamamagitan ng paggawa."

9. Kung hindi ka nakikibahagi sa diskarte, ang posibilidad ng mga iskandalo at showdown sa pagitan ng mga may-ari o may-ari at mga nangungunang tagapamahala ay tumataas nang husto. Higit pa rito, kung nalampasan mo ang sandaling kailangan mong gawin ito, maaaring huli na ang lahat. Sa pangkalahatan, ang isang malinaw na larawan ng hinaharap, na nagpapakita ng mga interes ng lahat ng mga grupo, pangunahin ang mga may-ari at nangungunang mga executive, ay isang mahusay na pundasyon para sa pagkamit ng mga kasunduan sa isa't isa.

10. Ang estratehikong proseso, tulad ng maraming iba pang proseso sa pag-unlad ng isang organisasyon, ay tulad ng pagtupad sa isang tungkulin sa mag-asawa. Hindi ito maaaring i-outsource! Oo, posible at kinakailangan upang maakit ang mga panlabas na consultant. Ngunit mahalaga na ang kumpanya ay bumuo at ipatupad ang diskarte mismo! Ang isang mahusay na consultant ay nagbibigay lamang ng proseso sa pamamaraan at teknolohikal, at gayundin, na napakahalaga, ay nagdadala ng posisyon ng isang panlabas, walang kinikilingan na tagamasid.

11. Siyempre negosyong Ruso ay masyadong bata pa (kapwa sa mga tuntunin ng oras ng pag-iral at sa mga tuntunin ng yugto ng ikot ng buhay). Siyempre, hindi lahat ng kumpanya ay nangangailangan ng isang institusyonal, seryosong estratehikong proseso. Kasabay nito, ang karunungan ng mga diskarte sa madiskarteng pamamahala ay nagbibigay ng pagkakataon sa pamamahala na pumili ng mga tool na tumutugma sa yugto ng pag-unlad ng organisasyon.

12. Oo, ang aming mga negosyo ay napaka-nakasentro sa pinuno. Oo, ang mga tagapagtatag (mga tuktok) ay may isang kuneho na sumasayaw sa kanilang mga ulo (kung hindi, sa pamamagitan ng paraan, hindi sila magiging mga tagapagtatag ng negosyo, at hindi natin dapat kalimutan ang tungkol doon). Ang isang mahusay na diskarte ay nagbibigay-daan sa iyo upang dalhin ang pinaka-kailangan na kaayusan, upang pagsama-samahin ang mga posisyon, punto ng pananaw, at pananaw ng tagapagtatag na may mga ideya ng mga empleyado at tagapamahala.

13. Walang nangangailangan ng mga multi-volume na estratehiya - alinman sa mga pampublikong kumpanya, o lalo na sa maliliit at katamtamang laki ng mga negosyo. Napakabilis talagang magbago ng buhay! At ang mga departamento ng "estratehikong pag-unlad" ay kadalasang mga bureaucratic na istruktura na kumakain ng pera ng organisasyon. At muli, hinawakan namin ang paksa kung ano at hanggang saan kailangan ng bawat partikular na kumpanya. Tulad ng para sa "mga may-ari na nakaupo at nagpapasya sa lahat," mas mahusay pa ring gawin ito gamit ang mga tool at teknolohiya, at hindi "nakaluhod." Bagaman kung minsan ito ay posible.

14. Siyempre, ang salitang "diskarte" ay pagod. Siyempre, kapag ang mga empleyado ay madalas na nagsasabi ng salitang "diskarte," ang ibig nilang sabihin ay isang bagay na ganap na naiiba. Bukod dito, ito ay isang magandang dahilan upang umupo at malaman ito! Gaya ng sinabi ni Rene Descartes, "ibigay ang kahulugan ng mga salita nang tama at palalayain mo ang mundo mula sa kalahati ng mga hindi pagkakaunawaan." Pero may hindi pagkakaintindihan talaga! Binibigkas ng mga empleyado ang salitang "diskarte", ang tagapagtatag ay nagsimulang magalit, nagsisimula ang mga polemiko ... Sa halip na mag-polemicize, mas mahusay na sumang-ayon sa mga tuntunin, at pagkatapos ay ipatupad ang lahat ng sistematikong!

15. Kung ang mga kliyente ay pumunta sa iyo dahil lamang sa mga mapagkukunang pang-administratibo o kung ikaw ay isang monopolista, hindi malinaw kung bakit mo pa rin binabasa ang tekstong ito. Ngunit isipin: wala ka ba talagang kakumpitensya? Sino pa rin ang kliyente mo? At ano ang binibili niya sa iyo? At ano ang maaaring palitan nito? Ano ang iyong merkado? At ano ang mangyayari kung ikaw at ang iyong negosyo ay wala na?

16. Noong dekada nobenta nagkaroon pampromosyong video, kung saan sinabi ng isa sa mga character: "Kailangan nating pakainin nang mas mahusay, pagkatapos ay hindi sila lilipad." Hindi ko pinag-uusapan ang higit na pagbabayad ng mga sinanay na empleyado. Kung ang isang kumpanya ay nagtuturo sa mga empleyado at hindi natututo o bumuo ng sarili nito, ang kawalan ng pagkakaisa ay natural na lumitaw. Muli, ang isyu ay hindi pagbabayad ng mga sinanay na manggagawa! Ngunit dapat silang maging komportable sa konteksto ng organisasyon. Ito ay isang kumplikadong isyu. Napakahalagang sundin ang alituntunin ng “sanayin ang iyong ipinangangaral.” Magkaroon ng isang sistema ng halaga na hindi lamang ipinahayag, ngunit aktibo. Tulad ng para sa mga pondo para sa pagsasanay ng empleyado, inuulit ko, ang estratehikong proseso ay isang mahusay na pagkakataon para sa "pag-aaral sa pamamagitan ng paggawa." Ang isang normal na negosyo ay palaging makakahanap ng mga pondo para sa sapat na pamumuhunan sa pagpapaunlad ng mga empleyado at tagapamahala.

17. Sigurado ka ba na ikaw matagumpay na mga kumpanya walang diskarte? Bakit mo ito napagdesisyunan? At ano ang ibig mong sabihin sa "diskarte"? Multi-volume na trabaho? Basahin ang mga talambuhay ng mga mahuhusay na negosyante at tagapamahala - makikita mo! Ang bawat isa ay may diskarte, hindi bababa sa antas ng pananaw at mga halaga!

18. Ang mga aklat sa estratehikong pamamahala ay ibang bagay. Sa katunayan, karamihan sa kanila ay imposibleng basahin. Kasabay nito, ang agham ng estratehikong pamamahala (nawa'y patawarin ng mambabasa ang gayong mapagpanggap na turn of phrase) ay nagbibigay ng malawak na toolkit ng mga konsepto, pamamaraan at diskarte. Gamitin mo na lang. Walang gagawa nito para sa iyo.

Mahal na mga kasamahan! Sigurado akong marami ka pang tanong. Napakalalim ng mga paksang ating nahawakan. Kaya't simulan nating ihayag ang mga ito nang higit pa...

Ang pangangailangan para sa diskarte sa pamamagitan ng mga mata ng isang consultant

– Labingwalong puntos “laban” at ang parehong bilang “para sa” – marami. Ngunit maaari mo bang, bilang isang nagsasanay na consultant, bigyang-katwiran sa maikling salita ang pangangailangan na bumuo ng isang diskarte? Napakaikli? - tanong ni Vadim Morozov.

- Sa sobrang kasiyahan! – sagot ng Consultant. – At ito ay bilang isang practitioner na sasabihin ko ang mga sumusunod.

Mayroong hindi bababa sa dalawang seryosong argumento. Isang hawakan panloob na kapaligiran kumpanya, ang pangalawa - panlabas. Mula sa punto ng view ng panloob na kapaligiran ng pamamahala ng isang kumpanya, ang diskarte ay isa sa mga pinakamahusay na integrator ng target na istraktura ng organisasyon. Mula sa punto ng view ng mga aktibidad ng isang kumpanya sa merkado, ang pakikilahok sa diskarte ay nagmumula sa pangangailangan na maging maagap, sumulong sa lahat ng oras, hindi upang maghintay para sa mga pagbabago, ngunit upang asahan ang mga ito. Sa madaling salita, ang diskarte ay isang salpok, isang push para sa pag-unlad.

Tingnan natin ang parehong mga argumento nang mas detalyado.

Ano ang isang organisasyon? Maraming mga kahulugan at modelo ng organisasyon – seryoso at hindi masyadong seryoso. Halimbawa, ang isang organisasyon ay maaaring tingnan bilang isang koleksyon ng mga carrier ng iba't ibang layunin. I emphasize, iba. Kung gayon, bakit nagkakaisa sa isang organisasyon ang mga taong may iba't ibang layunin? Dahil makakamit lang nila ang kanilang mga layunin nang magkasama. Bukod dito, bilang panuntunan, ang pagkamit ng mga layunin ng bawat pangkat ay direktang nakasalalay sa pagkamit ng pangkalahatang layunin ng organisasyon.

Maaari kang, halimbawa, gumuhit ng larawang tulad nito.

Narito ang mga pangunahing grupo ng mga tagapagdala ng layunin sa organisasyon: tulad ng negosyo, mga shareholder, empleyado at pamamahala. Naturally, ang target na istraktura ng anumang tunay, lalo na malaki, organisasyon ay mas kumplikado. Ngunit kahit na ang simpleng modelong ito ay magbibigay-daan sa amin na makita ang papel ng diskarte mula sa punto ng view ng panloob na kapaligiran ng kumpanya.

Ano ang kailangan ng iyong kumpanya? Ano ang pinakamahalagang layunin nito? Ang sagot ay madalas na "kita." Ito ang maling sagot! Paano kung non-profit ang organisasyon? simbahan? partidong pampulitika? O pamilya, halimbawa? Anong layunin ang magiging karaniwan sa lahat ng mga organisasyong ito? Sinabi ni Peter Drucker: "Ang layunin ng negosyo ay lumikha ng mga customer." Ang kliyente ang may katuturan. Ito ay parehong mahalaga para sa negosyo, para sa simbahan, para sa party, at para sa pamilya. Mga kliyente, maraming kliyente, masayang mga kliyente. At ang pangunahing isyu dito ay ang pagbabalik ng mga customer, o paulit-ulit na benta. Ang problemang ito ay may kaugnayan para sa isang organisasyon sa anumang yugto ng pag-unlad, mula sa isang startup hanggang sa isang higanteng korporasyon. Ano ang ibig sabihin ng paulit-ulit na pagbebenta para sa isang pamilya, halimbawa? Umuuwi si Tatay sa gabi, bagama't mayroon siyang mga alternatibo. Nangangahulugan ito na ang pamilya bilang isang organisasyon ay nakayanan nang maayos ang pangunahing tungkulin nito. Ang pagkakaroon ng mga alternatibo ay napakahalaga. Kung ikaw ay isang monopolista, ang mga customer ay mahalagang mga hostage mo at mapipilitan lamang na pumunta sa iyo nang paulit-ulit. Ngunit kung mayroon kang mga kakumpitensya, at ang kliyente ay lalapit pa rin sa iyo, kung gayon ang iyong negosyo ay mayaman.

Ang mga negosyo ay nag-iisip tungkol sa mga kliyente ngayon at tungkol sa pagkakaroon din ng mga kliyente bukas. Paano ang tungkol sa kita? Ngunit ang tubo ay pangunahing interes sa isa pang pangkat ng mga tagadala ng layunin - mga shareholder (mamumuhunan). Ang mga pamumuhunan ay mga pamumuhunan ng anumang halaga upang makakuha ng mas malaking halaga, o tubo. Kung hindi, ito ay hindi pamumuhunan, ngunit spillikins. Ang susunod na grupo ng mga tagadala ng layunin ay mga empleyado. Simple lang ang lahat dito. Naaalala mo ba si Arkady Raikin? "Ano ang pakinabang ng estado sa akin kung hindi ako papasok sa trabaho! Ngunit sa ikalima at ikadalawampu, hayaan silang dalhin ang lahat sa aking tahanan mismo" (kung may nakalimutan, ang "ikalima" at "ikadalawampu" ay ang mga araw kung kailan inilabas ang paunang bayad at suweldo). Kaya ang pangunahing layunin ng empleyado ay kumita ng mas malaki at magtrabaho nang mas kaunti. At gusto ko rin ng isang sosyal na pakete at mga garantiya ng hinaharap (tandaan, nagmalabis ako).

At panghuli, ang pamamahala... Ang kulay, ang piling tao, ang pinakanaliwanagan at motivated na grupo ng mga tagadala ng layunin. Ano ang pangunahing layunin ng mga tagapamahala? Una sa lahat, mayroon silang pangunahing panloob na kliyente - ang shareholder, na tinanggap ang mga tagapamahala bilang mga tagapamahala. Kasabay nito, dapat pangalagaan ng mga tagapamahala ang negosyo tulad nito - ang mga kliyente nito, pag-unlad, panloob na mga sistema at proseso. Ang mga tagapamahala ay nakikipagtulungan din sa mga empleyado at pinamamahalaan sila. Masasabi natin na sa katunayan, pinapanatili ng pamamahala sa balanse ang mga interes ng iba pang malalaking grupo ng mga tagadala ng layunin - negosyo, mga shareholder at empleyado. Ngunit ang mga interes na ito ay hindi nag-tutugma! Hindi nagkataon na may lumitaw na swan, pike at crayfish sa larawang iyon. Ang bawat isa ay hinila sa kanilang sariling direksyon, at ito ay natural. Muli: bawat grupo ay may kanya-kanyang interes, at hindi sila nag-tutugma. Sila ay magkasalungat! Ito ay dialectics. Kung mamumuhunan tayo ng higit sa pagpapaunlad ng negosyo, magkakaroon ng mas kaunting tubo para sa mamumuhunan. Kung magbabayad tayo ng mas malaki sa mga empleyado at mas mababa ang pamumuhunan sa pagpapaunlad ng negosyo at marketing, magsisimula tayong mawalan ng mga customer. At pagkatapos ay dumating ang pinaka-kagiliw-giliw na bahagi. Mapapanatiling balanse ba ng pamamahala ang napakasalungat na istrukturang ito? Ito ay hindi para sa wala na ang terminong "constrained optimization" ay naging sunod sa moda sa huling dekada, na nagpapahiwatig ng pagkamit ng balanse ng mga interes ng lahat ng "stakeholder group" ng organisasyon. Bakit limitado? Dahil ang pagkamit ng pinakamataas na kasiyahan ng lahat ng "mga grupo ng interes" ay imposible sa prinsipyo.

Ang isang mataas na kalidad, mahusay na binuo na diskarte na isinasaalang-alang ang mga interes ng lahat ng mga grupo ng stakeholder (o mga grupo ng mga tagapagdala ng layunin) ay nagkakaisa sa organisasyon. Kung mayroong isang diskarte, nakikita ng negosyo ang mga customer nito sa hinaharap, nakikita ng shareholder ang mga kita nito sa hinaharap, nakikita ng mga empleyado ang mga garantiya ng matatag na kita at mga benepisyong panlipunan, at nakikita ng mga tagapamahala ang lahat ng ito nang magkasama. Iyon ang dahilan kung bakit sinasabi namin na ang diskarte ay isang integrator ng target na istraktura ng organisasyon.

Ngayon tungkol sa panlabas na kapaligiran. Ang estratehikong pag-unlad bilang isang patuloy na proseso ay ginagawang aktibo ang organisasyon. Ang prefix na "pro" ay nangangahulugang "bago", "bago", "na maaga". Dito maaari nating pag-usapan ang tungkol sa tatlong antas ng aktibidad. Ang una ay isang hindi asset. Kawalang-kilos. Ang pangalawa ay reaktibo. Ang after-action ay isang reaksyon sa mga pagbabagong naganap na. Ang pangatlo ay pro-active. Pre-action. Ang sumusunod na metapora ay maaaring gamitin upang ilarawan ang iba't ibang antas ng aktibidad. Isipin na matatagpuan mo ang iyong sarili sa isang ilog ng bundok, sa isang mabagyong batis. Hindi aktibo - wala kang ginagawa. Maaari kang humawak sa isang kalapit na bato o sumabit at tumambay doon. Isang stream ang dumaan sa iyo, lahat ay nagbabago, ngunit ikaw ay nagyelo. Maaari mong bitawan ang iyong mga kamay at lumangoy sa agos, bahagyang tinutulungan ang iyong sarili upang hindi tumakbo sa mga bato. Ito ang pangalawang antas - reaktibo. Mas maganda na! Nagsimula ka nang gumalaw. Ngunit ang iyong bilis ay nalilimitahan ng bilis ng daloy. At sa wakas, ang ikatlong antas ay maagap. Maaari kang magtampisaw nang mas malakas o tuluyang makaalis sa ilog at tumahak sa ibang landas.

Kaya, mula sa aking pananaw, ang patuloy na pakikipag-ugnayan sa diskarte ay nagbibigay sa kumpanya ng patuloy na puwersa, pagiging maagap, na naghihikayat ng pagkilos, at maagap na pagkilos. Sa tingin ko ang halaga ng pangangasiwa ng pagiging maagap ay mahirap i-overestimate.

Posible bang magsimula kaagad ng diskarte?

"Buweno, Propesor, halos nakumbinsi mo kami," nag-iisip na sabi ni Scriabin. – Sabihin mo sa akin, isinusulong mo ba ang strategic management tulad nito dahil itinuturo at ibinebenta mo ito bilang isang consultant?

Ngumiti ang consultant.

– Well, magsimula tayo sa katotohanan na ang estratehikong pamamahala ay malayo sa nag-iisang teknolohiya sa aking arsenal, na nabuo sa loob ng maraming taon. Tulad ng para sa mga dahilan kung bakit ko itinataguyod ang diskarte, ang sanhi-at-epektong relasyon ay binuo nang eksakto sa kabaligtaran. Nagtuturo ako ng kurso sa strategic management at ginagamit ito sa aking trabaho dahil naniniwala ako dito. Kung hindi, hindi ako magda-drive, sigurado!

- Okay, naiintindihan ko. Vadim, ano sa palagay mo? - tanong ni Viktor Nikolaevich.

- Ano ang maaari nating isipin, kailangan nating gawin ito! – kaagad na sagot ni Vadim. – Hayaang sabihin sa iyo ng Propesor kung magkano ang magagastos, kung sino ang kailangang kasangkot, kung gaano katagal ang lahat ng ito, at pag-iisipan namin ito.

– Buweno, mga kasamahan, napagpasyahan mo bang magsimulang bumuo ng isang diskarte para sa iyong kumpanya at gusto mo bang tulungan kita dito? – tanong ng Consultant.

“Well, yes,” halos magkasabay na sagot ng magkapareha.

- Naku, hindi ito gagana! Sa palagay ko ay hindi kaagad handa ang iyong kumpanya, upang magsimulang magtatag ng seryosong pamamahala sa estratehikong pamamahala.

- Pero bakit? – Si Vadim ay taimtim na nagulat. - Mayroon kaming medyo matagumpay na negosyo, daan-daang empleyado, mahigit sampung taong gulang na tayo, at sa lahat ng oras na ito ay lumalaki tayo, sa kabila ng mga krisis at lahat ng nangyayari sa ating paligid. At mayroon kaming karanasan sa pagsasagawa ng pagsasanay at pagtutulungan ng magkakasama. Bakit sa tingin mo hindi natin kayang harapin? - Ang boses ni Vadim ay tila nagulat at nasaktan.

– Sabihin sa amin ang kaunti tungkol sa iyong negosyo. Ano ang mga direksyon nito, istraktura ng pamamahala, kung gaano karaming mga empleyado ang mayroon ka, kung ano ang sinubukan mong gawin sa mga tuntunin ng pag-unlad ng kumpanya. "Lahat ng itinuturing mong mahalaga," tanong ng Consultant.

At nagsimulang magsalita si Vadim. Paminsan-minsan ay nagambala siya ni Viktor Nikolaevich, na gumagawa ng mga komento na pangunahing nauugnay sa pag-unlad ng negosyo. At sobrang emosyonal niya itong ginawa. Minsan ang Consultant ay nagtatanong, na parang maayos na nagsasagawa ng pag-uusap. Humigit-kumulang isang oras ang kwento ni Vadim...

- Buweno, mga kasamahan... Lahat ay humigit-kumulang tulad ng inaasahan ko. Tandaan, kung gayon, sa mga Patriarch? – Mahiwagang ngumiti ang consultant. – Hayaan mong sabihin ko sa iyo ng kaunti ang tungkol sa konsepto at pilosopiya kung saan ako nagtatrabaho kamakailan, at pagkatapos ay magkasama tayong magpapasya kung ano ang gagawin, okay?

Paghahanda para sa madiskarteng proseso

Paano bumuo ng isang organisasyon?

Karamihan sa mga tao ay ginugugol ang kanilang buhay sa pagkabihag dahil nabubuhay lamang sila sa hinaharap o sa nakaraan. Itinatanggi nila ang kasalukuyan, bagama't ang kasalukuyan ay kung saan nagsisimula ang lahat.

Carlos Santana, musikero

Bakit nabigo ang mga pagtatangka sa malalim na pagbabago sa organisasyon?

Ano ang malalim na pagbabagong organisasyon?

Ano ang nangyayari sa malalim na pagbabago?

Ano ang papel ng diskarte sa pagbabago ng isang organisasyon?

– Bakit nabigo ang maraming pagtatangka sa pagbabago ng organisasyon, kabilang ang mga pagtatangka na ipakilala ang madiskarteng pamamahala sa mga kumpanya? – nagsimula ang Consultant. – Isa sa mga pinakaseryosong dahilan ay ang kawalan ng malinaw na pag-unawa kung nasaan ang organisasyon at ang mga tagapamahala nito ngayon. Ito ay tulad ng paggamot sa isang tao na walang diagnosis. Isipin: pumunta ka sa doktor. Nagsisimula ang doktor sa pagtatanong: "Ano ang inirereklamo natin?" Ang sumunod ay isang mahaba at seryosong pag-uusap. Ang mga sintomas at damdamin ng pasyente ay nilinaw, at maaaring magsagawa ng mga pagsusuri. At pagkatapos lamang ng diagnosis ay nagsisimula ang paggamot. Madalas na lumalabas na ang pasyente, halimbawa, ay nagreklamo tungkol sa kanyang tiyan, ngunit sa katotohanan ay mayroon siyang mga problema sa isang ganap na naiibang lugar. Nasa proseso na ng paggamot, ang mga pagsusuri ay ginawa muli, ang mga pag-uusap ay nagaganap sa paksang "pasyente, ano ang pakiramdam mo?"

Ganun din sa mga organisasyon. Ang isang organisasyon ay hindi isang mekanismo, ngunit isang organismo kung saan ang lahat ay napakalapit na magkakaugnay. At ang mga sintomas na naobserbahan sa mga organisasyon ay hindi palaging tumutukoy sa agarang sanhi ng mga problema. Halimbawa, ang mga reklamo ng empleyado tungkol sa kakulangan ng diskarte ay maaaring aktwal na mangahulugan ng anuman: mula sa "hindi transparent na sistema ng paggawa ng desisyon," "maliit na pagtutulungan ng magkakasama," "mahinang mga desisyon sa pamamahala ang ginawa," hanggang sa karaniwang "maliit na bayad."

Samakatuwid, kung gusto nating baguhin ang isang bagay, kabilang ang pagsisimula ng isang proseso ng estratehikong pag-unlad sa kumpanya, kinakailangan ang pagsusuri. Detalyadong. tumpak. Kasalukuyan. Bilang layunin hangga't maaari. Pagkatapos ay posible na gumuhit ng isang "paggamot" na plano.

Mayroong maraming mga diskarte sa pagbuo ng mga organisasyon at mga tagapamahala. Aasa ako sa teorya, pamamaraan at mga tool ng IIOSS.

Ang IIOSS ay isang internasyonal kumpanya sa pagkonsulta na may punong-tanggapan sa Tokyo. Nag-aalok ang kumpanya ng mga pamamaraan at tool para sa mga diagnostic at pag-unlad ng mga organisasyon at manager. Sa madaling salita, tinutulungan ng IIOSS ang mga organisasyon na makamit ang pinakamataas na "pagganap," o masulit ang kanilang mga organisasyon at empleyado.

Kapag lumilikha ng teorya, pamamaraan at produkto ng IIOSS, nagpatuloy kami mula sa "mga signal" na palagi naming natatanggap mula sa mga tagapamahala:

Ang lahat ay dapat na simple at mabilis.

Gusto natin ng tunay na pagbabago, hindi lang pagkonsulta o pagsasanay o pagtuturo.

Walang oras para sa mahabang madiskarteng plano.

Ang lahat ay dapat na intuitive para sa mga tagapamahala.

Tingnan natin ang buong algorithm ng pag-unlad ng organisasyon (tatawagin din natin itong "algorithm ng pagbabago ng organisasyon"), at pagkatapos ay ilarawan ang lahat ng mga yugto nito.

Tulad ng nabanggit na, kapag nagtatrabaho sa isang organisasyon, pinakamahusay na gumamit ng isang "medikal" na diskarte - unang pagsusuri, pagkatapos ay paggamot. Nagsisimula ang lahat sa "Deep Diagnostics". Sa isip, dapat mong suriin ang parehong organisasyon sa kabuuan at ang bahagi ng "Pamamahala" (ang mga bahagi ng organisasyon ay inilalarawan sa ibaba sa talata ng "Modelo ng Organisasyon"). Pagkatapos nito, magsisimula ang team work sa mga sintomas na natukoy sa panahon ng diagnosis ("Pre-transformation"). Ang ganitong gawain ay maaaring tumagal ng hanggang isang taon. Sa panahong ito, umuunlad ang pamamahala ng kumpanya, lumalaki ang antas ng pagtutulungan ng magkakasama, at nagbabago ang kultura ng organisasyon.

Ang susunod na yugto ay ang pagbuo ng isang bagong diskarte para sa organisasyon, ang pagbuo ng isang bagong istraktura na sumusuporta bagong diskarte, at pagbuo ng isang sistema ng ibinahaging responsibilidad/pananagutan (“Pagbabago sa SeiJuku”). Sa ganoong batayan, maaari kang maglaro ng mga laro na minamahal ng aming mga tagapamahala: ipakilala ang mga KPI, bumuo ng mga sistema ng pagganyak na nakatali sa mga resulta ng buong kumpanya, atbp. Malamang, sa bagong organisasyon ay maa-update sistema ng impormasyon.

Sa istruktura, ang pagbabago ng organisasyon ay parang gaya ng mga sumusunod:

Diagnostics ng organisasyon at diagnostic ng pamamahala.

Pre-transformation (pre-transformation) ng organisasyon.

Pag-unlad ng pamamahala, pagbabago ng kultura ng organisasyon.

Bagong diskarte, madiskarteng mga alituntunin.

Bagong istraktura ng organisasyon.

Kabuuang responsibilidad/pananagutan sa pamamahala.

Sistema ng gantimpala.

Sistema ng impormasyon.

Sa ganitong paraan, naaapektuhan namin ang mga pangunahing bahagi ng organisasyon ng isa pangunahing layunin: upang ibahin ang anyo ng organisasyon at paganahin itong nasa pinakamataas na antas ng "pagganap".

Ngayon tungkol sa mga pangunahing hakbang ng algorithm nang mas detalyado. Bigyang-pansin namin ang yugto ng diagnostic, dahil ito ang pundasyon ng pag-unlad ng organisasyon. At kung wala ito, ikaw at ako ay malabong bumuo ng bagong diskarte.

Mga diagnostic

Anong mga bahagi ng organisasyon ang dapat masuri?

Anong modelo ang ginagamit natin upang ilarawan ang isang organisasyon? Paano nauugnay ang modelo sa estratehikong pag-unlad ng organisasyon?

Ano ang isang management code? Paano nauugnay ang -code sa diskarte?

Paano inilarawan ang mga siklo ng buhay ng organisasyon sa modelong IIOSS? Ano ang SeiJuku (“peak form”)? Bakit talagang kailangan ang diskarte sa ilang yugto ng pag-unlad ng kumpanya?

Paano inilalarawan ng pamamaraan ng IIOSS ang pag-uugali ng organisasyon? Paano nauugnay ang istilo ng pamamahala sa estratehikong pag-unlad?

Diagnostics ng organisasyon

Saan tayo magsisimula?

– Saan tayo dapat magsimula? – Nagpakita ng halatang pagkainip sina Scriabin at Morozov. – Ang pangkalahatang algorithm at pagkakasunud-sunod na inilarawan mo ay mas malinaw sa amin at mukhang lohikal. I would like to start already... Hanggang kailan tatagal ang lahat ng ito, paano natin ma-diagnose ito, sino ang isasama natin?

"Iminumungkahi kong magsimula sa pagpili ng isang modelo ng organisasyon," sagot ng Consultant. – Aling modelo ang gagamitin natin kapag nagsasagawa ng mga diagnostic? Upang malutas ito, kailangan namin ng kaunting pamilyar sa modelo ng organisasyon, code ng pamamahala, at modelo ng ikot ng buhay.

Modelo ng organisasyon

Maraming mga modelo ng mga organisasyon sa kalikasan. Simple, kumplikado... Bakit kailangan ang isa pang modelo? Naaalala ko minsan sa isang panayam na tinanong ako: ano ang pagkakaiba ng iyong modelo? Ang tanong ay medyo hindi inaasahan... Kapag mahal mo ang isang bagay, gamitin ito, hindi mo ito palaging iniisip mga katulad na tanong. Pero sinagot ko! Sinabi ko na ang aming modelo ay kumunsulta. Hindi ito teoretikal, hindi akademiko. Ang aming layunin ay hindi sorpresahin o humanga ang sinuman. Ang ibig sabihin ng "modelo ng pagkonsulta" ay inilapat sa kalikasan. Ito ay isang modelo para sa mga aktwal na nagtatrabaho sa pagbabago sa mga organisasyon. Bukod dito (at makikita natin ito sa ibang pagkakataon), ang naturang modelo ay mahalagang naglalaman ng algorithm at pagkakasunud-sunod ng mga pagbabagong pang-organisasyon.

Sa modelong pang-organisasyon ng IIOSS, ang isang organisasyon ay tinitingnan bilang isang koleksyon ng sampung bahagi:

Market/kliyente

Mga teknolohiya/produkto

Mga empleyado

▪ Pamamahala

– Kapaligiran/kultura

– Mga layunin/diskarte

– Layunin/istruktura

– Mga gantimpala

– Impormasyon

Karaniwan naming ginagamit ang sumusunod na larawan upang ilarawan ang isang modelo ng organisasyon. Ang larawan ay sumisimbolo sa dinamikong interaksyon ng mga bahagi.

Ang isang bahagi ay isang bagay na likas sa anumang organisasyon, anuman ang laki, industriya, kultura ng organisasyon. Halimbawa, ang anumang organisasyon ay may mga customer, isang merkado; mga teknolohiyang lumilikha ng halaga para sa kliyente; mga empleyado na lumikha ng halagang ito; pananalapi; mga gawain, mga gawain na bahagi ng istraktura, at iba pa. Ang mga sangkap ay konektado sa bawat isa. At nagbabago sila! Ang mga pagbabago ay nangyayari sa ilalim ng impluwensya ng parehong panloob at panlabas na mga kadahilanan. Halimbawa, ang mga pagbabago sa merkado ay nakakaapekto sa bahagi ng Market/Customer, na maaaring humantong sa mga pagbabago sa, halimbawa, ang bahagi ng Teknolohiya/Produkto o Mga Layunin/Diskarte.

Ang nagtutulak na puwersa sa likod ng pag-unlad ng isang organisasyon ay ang pamamahala. Ang pag-unlad ay ang lugar ng direktang responsibilidad ng mga tagapamahala at pinuno ng kumpanya. Gayunpaman, sa maraming mga kaso ito ay ang pamamahala na lumalabas na pangunahing dahilan pagtanggi ng organisasyon. Ito ay tiyak kung bakit ang pamamaraan ng IIOSS ay nagbibigay ng espesyal na pansin dito. Nakita mo na sa listahan ng mga bahagi, ang pamamahala ay naka-highlight at ipinapakita na naka-indent. Ito ay tulad ng isang gateway mula sa mga functional na bahagi (market, teknolohiya, tao, pera) patungo sa mas mataas na antas ng mga bahagi - kultura, diskarte, atbp.

Ang mga organisasyon ay napipilitang patuloy na magbago bilang kapaligiran. Ang mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran ay nagdudulot ng mga pagbabago sa mga panloob na bahagi ng samahan, na nagbubunga ng mga problema/di pagkakaisa, na sa parehong oras ay kumikilos bilang mga potensyal na punto ng pag-unlad. Ang isa sa mga pangunahing gawain ng pamamahala ay ang tukuyin ang lahat ng uri ng hindi pagkakasundo sa mga bahagi ng organisasyon at gumawa ng aksyon upang mabawasan ang mga ito.

Dapat itong patuloy na gawin ng pamamahala dahil ang mga organisasyon ay patuloy na nagbabago sa buong ikot ng kanilang buhay.

-code ng pamamahala

Pag-usapan natin ang management code. Kakailanganin natin ito kapwa sa yugto ng diagnostic at sa yugto ng pagbuo at pagpapatupad ng diskarte.

Lahat ng ginagawa ng management o ng manager ay mailalarawan sa pamamagitan ng pagsagot sa apat na simpleng tanong: ano? Paano? bakit (kailan)? at sino? Sa IIOSS sila ay tinatawag na apat na dimensyon. Sama-sama tayong "huminga ng buhay" sa bawat isa sa mga titik.

Tingnan natin ang apat na dimensyon ng pamamahala gamit ang isang partikular na halimbawa. Kunin ang paborito ko – isang kumpanyang naglilinis ng dumi ng kabayo sa mga lansangan. Isipin natin: nabubuhay tayo sa simula ng ika-20 siglo at mayroon kang negosyo na naglilinis ng dumi ng kabayo mula sa mga lansangan. Ang mga bagay ay maganda. May kliyente ka, gusto nila ang ginagawa mo. Hindi lamang sila patuloy na bumaling sa iyo, ngunit inirerekumenda ka rin nila sa iba, at ang mga bagong kliyente ay handa ring mag-order ng iyong mga serbisyo. Ipinapahiwatig nito na matagumpay mong kinakaya ang function [A]. Sa pamamagitan ng paraan, ito ay napaka mahalagang punto. Madalas mong marinig ang tanong na: "Ano ang tanda ng isang matagumpay na organisasyon?" Dito kadalasang sinasabi nilang "profit". Hindi! Alalahanin natin ang ating pag-uusap tungkol sa mga pangkat ng mga tagadala ng layunin. At kung ikaw non-profit na organisasyon at huwag itakda ang iyong sarili sa layunin na kumita sa lahat? Halimbawa, isang simbahan, o pampublikong organisasyon, o pamilya... Kliyente ang mahalaga. Ilalagay ko muna ang parameter na ito - matagumpay na pagpapatupad ng function [A]. Ulitin ang mga benta, bumabalik na mga customer. Ang parameter na ito ay halos pantay na mahalaga para sa parehong napakabata na kumpanya at isang matatag na kumpanya.

Gayunpaman, sapat ba para sa pamamahala na gumanap lamang ang pag-andar [A], iyon ay, ang pangunahing pag-andar ng organisasyon (pagbibigay-kasiyahan sa mga pangangailangan ng customer)? Isipin natin na mayroon kang katunggali. Ikaw at siya ay humigit-kumulang sa parehong bilang ng mga yunit ng pataba na inalis. At ang mga kliyente ay masaya rin dito. Ngunit mayroon siyang kalahating bilang ng mga empleyado at mas kaunting kagamitan. Sa madaling salita, nakakamit niya ang mga resulta sa mas kaunting mga mapagkukunan. Ito ang pangalawang tungkulin ng pamamahala - [R]. Regulasyon, pag-order, sistema, istruktura. Tinitiyak ng function na [R] ang ating kahusayan, ibig sabihin, nakakatulong itong bawasan ang ratio ng "resulta/gastos" ( pinag-uusapan natin tungkol sa mga gastos sa isang malawak na kahulugan, siyempre).

Mag-move on na tayo. Kaya, lahat ay maayos sa mga function [A] at [R]. Mayroon kang masasayang mga customer at masaya ka sa kahusayan... Sapat na ba ang paggawa ng dalawang bagay na ito? Ang sagot ay oo, kung walang magbabago. Kung hindi magbabago ang mga customer, kakumpitensya, teknolohiya, at kapaligiran. Kung ang iyong mga layunin ay hindi nagbabago, sa wakas! Maaari mong ayusin ang lahat minsan at para sa lahat at patuloy na magsaya sa buhay. Ngunit hindi ito nangyayari sa ganoong paraan, sa kabutihang-palad o sa kasamaang-palad... Tinatanggal mo ang dumi at hindi napansin na may nag-imbento ng kotse, at sa lalong madaling panahon ay wala ka nang lilinisin mula sa mga lansangan. Samakatuwid, kailangan nating tumingin sa paligid. Mga bagong teknolohiya. Mga bagong layunin. Mga bagong merkado. Mga bagong pagkakataon, banta, panganib... At ang pangatlong tungkulin ng pamamahala ay responsable para dito - [C]. Ano ang mangyayari bukas? Ano ang dapat nating gawin ngayon para maging matagumpay bukas? Paano natin mauunawaan ngayon kung ano ang kakailanganin ng ating mga kliyente bukas? Anong mga pangangailangan at paano natin mabibigyang kasiyahan?

At sa wakas, ang ikaapat na function ay [U] - unification, integration. Ito ay isa sa mga mahiwagang function. Magpapahayag ako ng isang seditious na kaisipan: sa prinsipyo, magagawa mo nang wala ito nang lubusan. Sa kondisyon na tingnan mo ang iyong organisasyon bilang isang mekanismo na binubuo ng mga bahagi na nakikipag-ugnayan sa isa't isa sa isang tiyak na paraan. Tulad ng isang alarm clock, halimbawa. Nagtatrabaho siya! Ngunit hanggang sa mabigo lamang ang isa sa mga bahagi. Pagkatapos ay huminto ito, iyon ay, huminto ang buong sistema. Ganun din sa mga organisasyon. Kung namamahala ka sa pamamagitan ng pag-asa lamang sa mga system, panuntunan, regulasyon, pamamaraan, anumang hindi inaasahang sitwasyon ay hahantong sa ganap na paghinto. Pagkatapos ng lahat, walang mga regulasyon o pamamaraan para dito! At ang mga tao ay nakayanan ang mga hindi inaasahang sitwasyon. At ang [U] function ay mga tao. Ano ang nangyayari sa pagitan ng mga tao. Pakikipag-ugnayan ng koponan, espiritu ng pangkat, tulong sa isa't isa, ang kakayahang malutas ang mga mahihirap na problema nang magkasama. Panghuli, ang kultura ng organisasyon, ang ideolohiya nito. Ang mga ito ay hindi walang laman na mga salita at hindi isang pagkilala sa fashion! Halos imposibleng dalhin ang isang kumpanya sa pinakamataas na anyo nito kung walang kumokonekta sa mga tao sa kumpanyang ito. Bakit ang mga organisasyon ng negosyo ay maikli ang buhay at ang mga relihiyosong organisasyon, halimbawa, ay napakatibay? Tiyak na dahil ang huli ay sa simula ay batay sa isang matibay na prinsipyo ng pagkakaisa - ang function na [U].

Ang code ay maaaring ilarawan bilang isang pie chart. Ang pinakamainam ay isang bilog o gulong na pantay-pantay at maayos. Ngunit hindi iyon nangyayari. Una, hindi palaging at hindi sa lahat ng dako kinakailangan upang maisagawa ang lahat ng mga pag-andar na kabilang sa apat na dimensyon "nang buo". Laging may priorities. Pangalawa, sa pangkalahatan mayroong maliit na ideal sa pamamahala. Ang lahat dito ay higit pa o mas kaunti (higit o mas kaunti). Samakatuwid, ang gawain ng sinumang tagapamahala ay upang makita ang mga pag-andar, ipamahagi ang mga ito ayon sa mga sukat, itakda ang mga priyoridad at gawin ang pinakamahalaga.

Ang code ay isa sa mga pangunahing elemento ng IIOSS. Kung isasaalang-alang natin, halimbawa, ang konteksto kung saan matatagpuan ang organisasyon (at ito ay bahagi ng estratehikong proseso), makikita rin natin ang mga elemento. Ang ekonomiya at ang kasalukuyang sitwasyon ay maaaring uriin bilang dimensyon [A]. Pulitika, legal na sistema - sa pagsukat [R]. Pagkatapos ng lahat, ito ang lumilikha ng mga patakaran ng laro, ang balangkas, ang mga paghihigpit. Ang teknolohiya, pag-unlad, pagbabago ay maaaring mauri bilang dimensyon [C]. At panghuli, lipunan, tao – ito ang dimensyon ng [U]. Napakahalaga nito na maramdaman na nasa yugto na ito ng pagtatrabaho sa diskarte. Sa pamamagitan ng -dimensions, tila pinagsasama-sama natin ang lahat ng elemento ng organisasyon at ang konteksto nito. Ngayon ay palalimin pa natin - mula sa konteksto hanggang sa mismong organisasyon. Ang organisasyon sa kabuuan ay mayroon ding sariling -code, o hanay ng mga function na nauugnay sa bawat dimensyon. Susunod ay ang antas ng mga dibisyon, o mga yunit ng negosyo. Mayroong iyong sariling code. Kaya, sa paglalim, maaabot natin ang bawat empleyado.

Maaari itong ilarawan nang ganito.

Nakikita mo na ang iba't ibang antas (kapaligiran, konteksto ng organisasyon, mismong organisasyon, mga dibisyon nito, atbp.) ay nakapugad sa isa't isa, tulad ng mga nesting doll. At nag-interact sila!

Ang bawat isa ay may sariling code, sa madaling salita, isang hanay ng mga pag-andar na isinagawa alinsunod sa bawat isa sa apat na dimensyon. At ngayon mag-ingat lalo na! Sinasabi namin na mayroong isang -code ninanais At aktuwal. Halimbawa, kung paano dapat gawin ng isang organisasyon ang mga tungkulin nito at kung paano ito aktwal na gumaganap sa kanila.

Ngayon, pagkakaroon ng pag-unawa sa mga pag-andar, maaari nating pag-usapan ang tungkol sa mga siklo ng buhay ng organisasyon, at pagkatapos ay tungkol sa mga tagapamahala. Pagkatapos ng lahat, napagkasunduan namin na ang pamamahala ang nagtutulak ng samahan, ngunit maaari rin itong magdulot ng pagkabigo...

Modelo ng siklo ng buhay

Ang pagiging nasa itaas ay parang pag-inom ng droga. Sa sandaling ang iyong katawan, ang iyong sistema ng nerbiyos ay umabot sa isang tugatog, isang pagbagsak ay palaging susunod. Hindi ito maaaring iba.

Arsene Wenger, coach ng football

Mayroong maraming mga modelo ng siklo ng buhay para sa mga organisasyon. Kumplikado at napakakomplikado. Akademiko at naghahangad praktikal na aplikasyon. Ang aming modelo ay naglalayong praktikal na paggamit ng mga tagapamahala.

Bakit kailangan natin ng mga modelo ng siklo ng buhay? Muli nating buksan ang mga medikal na pagkakatulad. Hindi mo i-diagnose at ituturing ang isang maliit na bata at isang matanda sa parehong paraan! Halimbawa, ang interpretasyon ng mga sintomas ay magiging ganap na naiiba: pagkatapos ng lahat, ang mga tagapagpahiwatig at sintomas na normal para sa isang bata ay maaaring hindi katanggap-tanggap para sa isang may sapat na gulang. At ang mga regimen sa paggamot ay malamang na magkakaiba din. Ganun din sa mga organisasyon. Ang bawat isa ay may sariling “edad” (ang salita ay nasa mga panipi dahil sa sa kasong ito Hindi namin pinag-uusapan ang edad sa literal na kahulugan, ngunit tungkol sa isang tiyak na antas ng pag-unlad). Sa parehong oras, dapat mong aminin na kahit na ang mga tao sa parehong edad ay may iba't ibang antas ng pag-unlad (pisikal, emosyonal, mental).

Sa modelo ng ikot ng buhay ng IIOSS, isinasaalang-alang namin ang limang pangunahing yugto ng siklo ng buhay: Pagbubuo, Pagpapalawak, Paglipat, SeiJuku (“harmony”, “peak”) at Saturation/Aging. Sa pagitan ng mga phase ay may tinatawag na mga pader (kabe). Sa paglipat mula sa yugto hanggang sa yugto, ang organisasyon, kumbaga, ay "umakyat" sa mga pader na ito.

Ang bawat isa sa limang pangunahing yugto ay nailalarawan din ng kalusugan ng organisasyon. Sa pamamaraan ng IIOSS, isinasaalang-alang namin ang tatlong antas ng kalusugan - berde (mahusay), dilaw (katamtaman) at pula (kritikal).

Tingnan natin ang bawat isa sa mga yugto at sabay na alamin kung ano ang hitsura ng madiskarteng proseso sa bawat isa sa kanila.

Perinatal period: mga pangarap at inaasahan

Ito ang yugto bago ang paglitaw, pagsilang ng isang negosyo. Ang pangunahing hamon para sa isang tagapagtatag ng kumpanya kapag papalapit sa unang kabe (ang pader sa pagitan ng Perinatal at Formative) ay ang pagtatakda ng sapat na mga inaasahan: kung mas mataas ang mga inaasahan, mas mataas ang pangako sa negosyo. Kung hindi man ay mananatiling panaginip lang ang lahat.

Sa yugtong ito, ang diskarte ay mukhang isang panaginip. Ito ang pinahahalagahan at pinahahalagahan ng tagapagtatag. Ano ang iniisip niya sa gabi? Ito ay isang function ng pagkamalikhain [C]. Kaya, ang diskarte sa yugtong ito ay pangunahing bumaba sa pangarap ng tagapagtatag. Pansin! Hindi ito nangangahulugan na sa yugtong ito ang kumpanya ay walang nakabalangkas na diskarte, na nakabalangkas ayon sa lahat ng mga canon. Masasabi kong mas mahalaga ang pangarap. Bagaman, marahil ito ay resulta ng aking personal na code ng pamamahala.

Pagbuo: pangako na proporsyonal sa mga inaasahan

Kahit paano ipinanganak ang isang organisasyon, iisa lang ang daan patungo sa tagumpay - magtrabaho at makamit ang mga resulta! Ang yugto ng Pagbubuo ay nangangailangan ng napakalaking pangako mula sa lahat na kasangkot sa kumpanya at tagapagtatag nito.

Sa yugtong ito, ang organisasyon ay talagang nasa bihag ng mga kliyente - ang kaligtasan ng buhay ay direktang nakasalalay sa antas kung saan nasiyahan ang kanilang mga kahilingan. Samakatuwid, walang oras para sa isang nakabalangkas na diskarte dito. Muli, hindi ito nangangahulugan na ito ay ganap na wala! Ang diskarte ay nabubuhay sa kaluluwa at kaisipan ng tagapagtatag. Ang tagapagtatag at ang kanyang pananampalataya ang humuhubog sa pangako ng lahat ng empleyado. Nangibabaw ang function [A] sa yugtong ito. Bigyang kasiyahan ang mga kliyente, tuparin ang mga pangako, makipagsapalaran, sa wakas... Ang mismong katotohanan ng paglikha ng isang negosyo, ang paglipat mula sa Perinatal period hanggang sa Formation period, ay isang panganib.

Tandaan? Isang kumbinasyon ng [C] at [A], pagkamalikhain at panganib.

Pagpapalawak: break out mahigpit na yakap mga kliyente

Kaya, naganap ang kumpanya! Ang mga produkto at produksyon ay medyo matatag, ang mga customer ay mas marami o hindi gaanong nasisiyahan, daloy ng salapi nasa ilalim ng kontrol. Nagsisimula kaming lumago nang mabilis. Nangangahulugan ito na ang kumpanya ay lumilipat sa Expansion. Pangunahing mga puwersang nagtutulak Kasama sa yugtong ito ang mga nakaraang tagumpay ng kumpanya pati na rin ang patuloy na umuusbong na mga bagong pagkakataon. Ang pamamahala ay tinatanggap ang isang nakalalasing na pakiramdam ng tagumpay: "Magagawa natin ang lahat!" Ito ay humahantong sa mga madalas na pagbabago sa mga priyoridad ng organisasyon.

Ganito talaga ang hitsura ng diskarte. Ang tagumpay ay nagbibigay inspirasyon! Kung tatanungin mo ang tagapagtatag, malamang na sasabihin niya na umiiral ang diskarte, ngunit hindi alam ng lahat ang tungkol dito. O alam nila ang 70% (ito ay kawili-wili: karamihan sa mga tagapagtatag ay sasabihin sa iyo nang eksakto ang figure na ito). Gayunpaman, sa karamihan ng mga kaso ay wala sa papel. At paano ito mangyayari kung ang mga priyoridad ay nagbabago sa bilis ng kosmiko?! Ang yugtong ito ay ang pinakamagandang oras ng mga tagapagtatag. Dito maaari mong i-on ang [C] nang buong lakas. Pagkatapos ng lahat, ngayon ay walang mga paghihigpit na likas sa yugto ng Pagbubuo - kakulangan ng mga mapagkukunan, pag-asa sa mga kliyente at iba pang mga katapat. At ang organisasyon ay nagsisimulang lumago nang magulo sa lahat ng direksyon.

At narito - pansin! – sa unang pagkakataon nahaharap tayo sa pangangailangang magkaroon ng nakabalangkas na diskarte. Ang paglago ng isang kumpanya ay kailangang nakabalangkas, nakabalangkas, naka-streamline. Kung hindi, ang organisasyon ay hindi kailanman lilipat sa susunod na yugto. At para dito, kailangan lang ng diskarte!

Transition: Pag-aaral na Magsabi ng Hindi sa Ilang Pagkakataon

Ang isang organisasyon sa yugto ng Pagpapalawak ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagmamataas, hindi makontrol na mabilis na paglaki, sentralisadong paggawa ng desisyon, at kakulangan ng istruktura, mga sistema, at mga patakaran. Ang isang krisis ay madaling sumiklab sa naturang organisasyon. Nararamdaman ng pamamahala na ang kumpanya ay nawawalan ng kontrol. May pangangailangang gawin ang paglipat mula sa isang organisasyong pinamumunuan ng tagapagtatag tungo sa isang organisasyong hinimok ng propesyonal na pamamahala.

Ang batayan ng paglipat na ito ay ang diskarte ng organisasyon. totoo diskarte! Sa lahat ng mga nagtrabaho out elemento, na binuo na may partisipasyon ng pamamahala, naiintindihan ng lahat. Sa itaas ay naging pamilyar tayo sa modelo ng pagbabago ng mga organisasyon. Alam na natin ngayon ang tungkol sa kabe, ang "mga pader" sa pagitan ng mga yugto. Kaya, ang pagtagumpayan sa mga pader na ito ay pangunahing nauugnay sa isang pagbabago (o hindi bababa sa isang malinaw na pagbabalangkas) ng diskarte ng kumpanya. Susunod ay ang istraktura, suweldo, sistema ng impormasyon...

Sa yugtong ito, ang pangunahing pag-andar ay nagiging [R] - regulasyon, pag-order.

Ayaw ng mga founder na pumasok sa yugtong ito. Sa tingin ko ngayon ay masasagot mo na ang sarili mo kung bakit...

SeiJuku (“harmony”, “peak form”): huwag mag-aksaya ng enerhiya sa mga panloob na salungatan

Sa yugtong ito, ang lahat ng mga sistema ng organisasyon ay magkakasuwato. Kakayahang umangkop at kontrol, pagbabago at kakayahang kontrolin, kalayaan at responsibilidad/pananagutan. Gayunpaman, ang pagpapanatili ng estado na ito ay mas mahirap kaysa sa pagkamit nito. Ang mga kampeon, upang manatiling una, ay dapat maglagay ng higit na pagsisikap kaysa noong nakamit nila ang kampeonato. Ang organisasyon ay dapat gumawa ng mga patuloy na pagbabago upang manatili sa tuktok ng laro nito. Pansinin kung ano ang sinabi ni Arsene Wenger sa simula ng kabanatang ito: hindi lang siya ang nag-iisip!

Kung tungkol sa diskarte, sa tingin ko ito ay halata. Ang kumpanya ng SeiJuku ay may malinaw, naiintindihan, nakabalangkas na diskarte; ang mekanismo na tinatawag kong "estratehikong pag-unlad ng organisasyon" ay ganap na gumagana dito. Ang organisasyon ay parehong namumuno sa merkado at sumusunod dito.

Saturation/Aging: isang pader na hindi mo na kailangang akyatin!

Pagkatapos gumugol ng ilang oras sa yugto ng SeiJuku, ang isang kumpanya ay madaling makalusot sa yugto ng Saturation/Aging - kung hindi nito pagsasama-samahin ang mga nagawa ng mga nakaraang yugto ng pag-unlad. Mayroong ilang mga dahilan para sa pagtanda: isang istilo ng pamamahala na hindi sapat sa yugto ng ikot ng buhay; kawalan ng timbang ng mga bahagi ng organisasyon; pagkapagod ng organisasyon; kasiyahan kapag sinusuri ang iyong posisyon sa merkado.

Tulad ng naiintindihan mo na ngayon, ang isang organisasyon sa yugto ng Saturation/Aging ay magkakaroon ng napakagandang diskarte. Sa maraming mga numero, tagapagpahiwatig, coefficients, kipiai; Ang isa pang tanong ay, malamang, walang nangangailangan nito. O sa halip, ito ay kinakailangan - upang itapon ang alikabok sa mga mata ng mga shareholder (at upang tiyakin din ang ating sarili, alam mo ...).

Ang kabiguan ng mga tagapamahala na maunawaan ang mga yugto ng ikot ng buhay at mga kondisyon ng kalusugan ay maaaring magkaroon ng nakamamatay na kahihinatnan. Isa sa pinaka tipikal na mga halimbawa: Sinusubukan ng mga tagapamahala na lutasin ang isang problema nang hindi nauunawaan ang kalikasan nito. Ang pagbuo ng mga estratehiya ay isa sa mga karaniwang kaso.

Ang parehong naaangkop sa pamamahala ng kumpanya. Ang mga istilo ng pamamahala, o mga istilo ng pamumuno, ay dapat magbago habang nagbabago ang mga yugto ng ikot ng buhay. Isa ito sa mga dahilan kung bakit maayos na pinapatakbo ang mga kumpanya mataas na antas pagtutulungan ng magkakasama: lumikha sila ng isang synergy ng iba't ibang mga estilo.

Nakikita mo, ang lahat ay dumating sa isang punto - ang modelo ng organisasyon kasama ang mga bahagi nito, mga siklo ng buhay, kalusugan ng organisasyon, mga istilo ng pamamahala, diskarte ng organisasyon. Ang lahat ay higit na magkakaugnay kaysa sa tila sa unang tingin...

Ano at paano mag-diagnose?

Ano ang nangyayari sa panahon ng diagnosis? Kinokolekta ng management team ang lahat ng sintomas na naroroon sa organisasyon. Susunod, sinasagot ng management ang tanong na: "Aling bahagi ang kinabibilangan nito o ang sintomas na iyon?" Para kaming naglalagay ng mga sintomas sa mga istante ng isang cabinet, ang bawat istante ay tumutugma sa isa sa mga bahagi ng aming modelo ng organisasyon. Sa pamamagitan ng pagtukoy sa lahat ng mga sintomas, pagpapangkat sa kanila, pagtingin sa bilang at kalikasan, matutukoy mo: a) ang yugto ng siklo ng buhay ng organisasyon at b) ang antas ng kalusugan ng organisasyon.

Ang lahat ng gawaing ito ay isinasagawa sa mode ng grupo. Ito ay kritikal na ang buong management team ay bumuo ng isang ibinahaging pag-unawa kung nasaan ang organisasyon at kung saan ito dapat pumunta.

Diagnostics ng Pamamahala

Tungkol sa mga diagnostic ng pamamahala

"Propesor, sa pagsusuri ng organisasyon ang lahat ay higit pa o hindi gaanong malinaw," sabi ni Scriabin. – Tutukuyin namin ang edad at kalusugan ng aming organisasyon, tukuyin ang lahat ng mga sintomas, pag-uri-uriin ang mga ito sa mga bahagi ng organisasyon at magsisimulang magtrabaho kasama nito. Paano ang ating mga tagapamahala? Sinasabi mo na ang pamamahala ang siyang nagtutulak o dahilan ng pagkabigo ng anumang organisasyon. Mag-diagnose ba tayo ng pamamahala?

"Iyan ay magiging lubhang kapaki-pakinabang," sagot ng Consultant. "Pagkatapos ay makakakuha tayo ng kumpletong larawan ng sitwasyon sa organisasyon." At kung ano ang nangyayari sa kumpanya sa kabuuan, at kung ano ang nangyayari sa mga tao.

– Mayroon bang anumang gumaganang tool sa diagnostic ng pamamahala? - tanong ni Vadim. – Sa pagkakaalam ko, maraming kumpanya at consultant ang nag-aalok ngayon ng iba't ibang questionnaire para sa pagsubok sa mga empleyado at manager. Gayunpaman, mayroong ilang pag-aalinlangan tungkol sa pagiging epektibo ng naturang mga pamamaraan. Anong mga tool ang ginagamit mo?

"Hanggang kamakailan, ako mismo ay napaka-cool tungkol sa lahat ng uri ng mga pagsubok," sagot ng Consultant. – Kasabay nito, aktibong ginagamit ko ang paraan ng IIOSS sa nakalipas na ilang taon. Hindi tulad ng iba pang katulad na pamamaraan, tinutukoy ng IIOSS ang managerial profile ng isang empleyado o manager. Hayaan akong sabihin sa iyo ng kaunti tungkol sa modelo at kung paano ito ipinatupad.

Ano ang madalas na inirereklamo ng mga tagapamahala?

Nagsasanay kami ng mga empleyado, nag-iimbita ng mga naka-istilong guro, ngunit walang epekto. Sa pinakamasamang kaso, pumunta din sila sa mga kakumpitensya.

Maraming mga tagapamahala ang may MBA, ngunit ito ay maliit na pakinabang.

Regular kaming nagdaraos ng mga kaganapan sa pagbuo ng koponan, ngunit may pakiramdam na sa katotohanan ay wala kaming anumang pangkat ng pamamahala. At pagkatapos ng "pagsasanay sa lubid" ay nag-away ang lahat.

Bumubuo kami ng mga kumplikadong sistema ng pagganyak, nagpapakilala ng mga KPI, ngunit hindi lumalaki ang pagganyak.

sistema balanseng scorecards ipinatupad, ngunit walang kaligayahan ...

Ano ang dahilan? Ang lahat ng nangyayari ay may katuturan lamang sa isang tiyak na konteksto. Halimbawa, ang mga aktibidad sa pagsasanay ay hindi maaaring alisin sa pangkalahatang konteksto ng organisasyon, na nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng mga tao sa loob nito. Palagi naming pinag-uusapan ang katotohanan na ang isang organisasyon ay tungkol din sa mga partikular na tao at indibidwal. At ang pamamahala na iyon ay isang mahalagang bahagi para sa organisasyon. Nakasalalay dito ang tagumpay o kabiguan. Samakatuwid, napakahalaga na pag-aralan ang managerial, "managerial" na pag-uugali. Paano namamahala ang isang tao? Anong mga kontrol ang binibigyang-diin nito? Anong mga elemento ang hindi nito pinapansin? Ano ang mga pagkakamali niya? Ano ang makukuha/nawawala ng organisasyon sa pagkakaroon ng taong ito bilang isa sa mga tagapamahala ng kumpanya?

Kapag sinabi nating "pamamahala," kadalasang iniisip natin ang tungkol sa mga pananaw sa mundo sa paligid natin, pag-aaral, interes, pagganyak, mga kasanayan sa komunikasyon, stress, salungatan, mga pagpupulong, awtoridad, kapangyarihan, impluwensya, paggawa ng desisyon, diskarte, halaga, karisma, kakayahan upang maging sa isang komunidad, pakikipag-ugnayan, katapatan, pakikilahok, intuwisyon, "wika ng katawan", kakayahang lutasin ang mga problema, pagpaplano, organisasyon, pamamahala ng mga tao... Ang listahang ito ng mga deskriptor para sa bahagi ng "Pamamahala" ay maaaring napakahaba.

Ang pag-uugali ng mga tagapamahala sa isang kumpanya ay pinag-aralan sa seksyon ng pamamahala na "Pag-uugali ng Organisasyon." Maraming mga teorya at modelo sa kalikasan pag-uugali ng organisasyon. Ginagamit namin ang modelo ng IIOSS ng pag-uugali ng organisasyon.

Apat na Pangunahing Dimensyon ng Pag-uugali ng Organisasyon

Natukoy ng IIOSS na ang mga pangunahing tagapaglarawan ng pag-uugali ng organisasyon ng mga tagapamahala ay maaaring ipahayag sa pamamagitan ng apat na pangunahing dimensyon ng pag-uugali ng organisasyon na nauugnay sa -code ng pamamahala.

[A] Nakamit. Ang dimensyon [A] ay sumasalamin sa lawak kung saan ang isang tao ay nakatuon sa mga resulta. [A]-ang mga tao ay nakatuon sa kung ano ang kailangang gawin "dito at ngayon" sa tiyak na sitwasyon. Ang mga ito ay nakatuon sa aksyon, nagsusumikap, at umaasa sa iba. Ang kanilang pokus ay tiyak na pagkamit ng mga layunin. Ang kanilang lakas ay nagmumula sa kanilang kaalaman, kakayahan, at handa silang gamitin ang mga ito anumang sandali. Kasabay nito, sila ay pragmatic, realistic, resourceful at mapagpasyahan.

[R] Nagre-regulate. Ang dimensyon ng [R] ay sumasalamin sa lawak kung saan ang isang tao ay nakatuon sa sistematisasyon. [R]-ang mga tao ay nakatuon sa kung paano gawin "dito at ngayon" sa isang partikular na sitwasyon. Napagtanto nila ang pangangailangan para sa isang tiyak na antas ng katatagan, pagkakaisa, at standardisasyon. Ang gawain ay dapat na maingat na sistematiko, kasama ang kahulugan ng mga volume at mga deadline, ang lahat ng mga elemento ng "mosaic" ay dapat na maingat na ayusin. Ang lakas ng [R]-tao ay nagmumula sa kanilang kaalaman, lohika, tuntunin at kaayusan.

[C]Gumagawa. Ang dimensyon [C] ay sumasalamin sa lawak kung saan ang isang tao ay nakatuon sa hinaharap. [C]-nakatuon ang mga tao sa kung bakit at/o kailan dapat gawin ang isang bagay sa mahabang panahon sa isang partikular na sitwasyon. Ang mga taong ito ay may pananaw sa hinaharap, at tinitingnan nila ang mga proyekto bilang isang tool lamang upang makamit ang bisyon. Patuloy silang naghahanap ng mga bagong pagkakataon at pagpapabuti. Kumportable sila sa papel ng pinuno at nagpapakita ng kumpiyansa at karisma. Gayunpaman, madalas silang walang sapat na oras upang harapin ang mga pang-araw-araw na problema; pagkatapos ay itinatapon nila ang mga problemang ito sa iba. Ang kanilang lakas ay nagmumula sa pagkamalikhain at sigasig.

[U] Nagkakaisa. Ang dimensyon ng [U] ay sumasalamin sa lawak kung saan ang isang tao ay nakatuon sa tao. [U]-nakatuon ang mga tao sa kung sino ang dapat gumawa ng isang bagay sa isang partikular na sitwasyon. Ang mga taong ito ay lubhang mahalaga kapag ang sitwasyon ay nangangailangan ng pagtutulungan ng magkakasama. Tumutugon sila sa mga opinyon ng mga miyembro ng pangkat ng proyekto, na sila mismo ang may pananagutan sa kanilang mga desisyon. Sa paggawa nito, dapat tiyakin ng [U]-mga tao na ang lahat ng mga isyu sa proyekto ay natukoy, tinatalakay, at naresolba sa pangkalahatang kasiyahan ng mga miyembro ng koponan. Ang ganitong mga indibidwal ay may posibilidad na maging mahinhin, sensitibo at handang makipagkompromiso. Ang kanilang kapangyarihan ay nagmumula sa kanilang kakayahang kumbinsihin ang iba sa pangangailangan para sa kompromiso.

Ano ang nasuri at paano?

Pinagsasama ng sinumang manager (sa isang proporsyon o iba pa) ang lahat ng apat na dimensyon, na bumubuo ng kanyang sarili, ganap na natatanging uri ng manager. Walang makakamit ang maximum sa lahat ng apat na dimensyon. Walang sistema bokasyonal na pagsasanay, na may kakayahang "gumawa" ng perpektong tagapamahala. Ang karaniwang normal na tagapamahala ay maaaring magsagawa ng lahat ng mga function, ngunit sa iba't ibang mga pangyayari at para sa iba't ibang layunin.

Sa proseso ng mga diagnostic ng pamamahala, tinutukoy ang istilo ng personal na pamamahala ng mga tagapamahala ng kumpanya. Kabilang dito ang isang natatanging kumbinasyon ng apat na pangunahing dimensyon, pati na rin ang isang bilang ng mga kritikal na tagapagpahiwatig:

Pangunahing istilo ng pamamahala;

Pag-uugali sa lugar ng trabaho;

Mga katangian ng estilo mula sa iba't ibang mga punto ng view:

- saloobin sa oras (pamamahala ng oras);

– relasyon sa ibang mga istilo;

– komunikasyon;

- pagbuo ng mga solusyon;

Mga estratehiya para sa tagumpay para sa istilong ito;

Ang mga hindi pagkakasundo na ginawa ng manager na ito at ang epekto nito sa bawat bahagi ng organisasyon.

Koneksyon "diagnostics ng organisasyon - diagnostics ng pamamahala"

Kaya, muli: lubos na kanais-nais na magsagawa ng mga diagnostic ng organisasyon at diagnostic ng pamamahala nang kasabay. Ito ay mga bahagi ng isang proseso ng pag-diagnose at pagbabago ng kumpanya sa isang bagong estado ng husay.

Nagpapatuloy kami mula sa katotohanan na ang pamamahala ang siyang nagtutulak at kasabay nito ang sanhi ng mga pagkabigo ng mga organisasyon; samakatuwid, ang mga istilo ng pamamahala ay dapat magbago habang umuunlad ang kumpanya. Masasabi nating ang istilo ng pamamahala sa isang kumpanya ay mayroon ding sariling mga yugto ng siklo ng buhay na tumutugma sa edad ng organisasyon. Ang estratehikong proseso sa iba't ibang yugto ng ikot ng buhay ay nangangailangan din ng iba't ibang paraan.

Ang pag-unawa sa sitwasyon ng kumpanya ay nagpapahintulot sa mga tagapamahala na ayusin ang kanilang istilo ng pamamahala upang umangkop sa kasalukuyang mga pangyayari. At ang magkasanib na talakayan at pagsusuri ng mga resulta ng pag-diagnose ng sitwasyon sa kumpanya at mga istilo ng pamamahala ay isang mahusay na integrator ng management team.

Pre-transformation ng organisasyon

Ano ang pre-transformation ng isang organisasyon?

Ano ang mangyayari sa panahon ng pre-transformation?

Ano ang leadership council at pansamantala mga pangkat ng proyekto?

– Ano ang mangyayari sa kumpanya pagkatapos ng diagnosis? - tanong ni Vadim. – Alam ko ang maraming mga kaso kapag ang mga resulta ng diagnostic ay nakabitin sa hangin at walang malubhang pagbabago na nagaganap sa organisasyon.

"Oo, nangyayari ito," tugon ng Consultant. - At medyo madalas.

- Paano ito maiiwasan? At hindi ba magkakaroon ng maraming negatibiti na natitira sa kumpanya pagkatapos ng diagnosis? - Ipinasok ang Scriabin. – Ang paghuhukay sa iyong mga sugat, alam mo, ay hindi masyadong kaaya-aya...

"Ito ay kawili-wili, ngunit sa totoong buhay ang lahat ay nangyayari nang eksakto sa kabaligtaran," sabi ng Consultant na nakangiti.

-Anong ibig mong sabihin? Ano ang nangyayari sa kabilang banda? – tanong ni Vadim, nakasimangot.

"Tingnan mo," patuloy ng Consultant. – Sa panahon ng isang mahusay na pagsusuri, ito ay inilabas malaking halaga enerhiya. At sa positibong paraan. Pagkatapos ng diagnosis, ang anumang kumpanya ay nakakaramdam ng mahusay na inspirasyon. Sa wakas! Naipahayag namin ang lahat! Ngayon alam na natin kung ano ang pumipigil sa atin na umunlad nang mas dynamic! Ngayon ay malinaw na kung ano ang kailangang gawin. Muli ay gumagamit ako ng medikal na pagkakatulad. Nagpunta ka sa doktor, nagsagawa siya ng diagnosis at natukoy na ang pangunahing sanhi ng iyong mga karamdaman ay ang iyong labis na timbang. I-reset ito, at marami sa iyong mga problema ay mawawala sa kanilang sarili. Ang lahat ay tila simple at madaling makamit. Ang mga paghihirap ay magsisimula sa ibang pagkakataon kapag nagsimula ka talagang mawalan ng timbang. Biglang lumalabas na kailangan mong pilitin ang iyong sarili. Bumangon sa umaga, tumakbo, halimbawa, sundin ang isang diyeta. Kaya ang sandali ng katotohanan ay karaniwang hindi ang diagnosis mismo, ngunit kung ano ang mangyayari pagkatapos nito.

- At ano ang mangyayari pagkatapos? Huwag kang manghina, Propesor," pakiusap ni Viktor Nikolaevich.

Ang consultant ay malinaw na nasiyahan sa pakikipag-usap tungkol sa paksang ito:

– Kaya, nagsagawa ka ng malalim na diagnosis ng iyong kumpanya. Tinukoy namin ang yugto ng ikot ng buhay, ang estado ng kalusugan, kinolekta at inuri ang lahat ng pangunahing sintomas, at bumuo ng isang karaniwang pag-unawa sa pangkat ng pamamahala kung nasaan ang organisasyon. Tinukoy namin ang mga profile ng managerial ng mga manager gamit ang ilang pamamaraan. Ano ang susunod na gagawin? Malinaw, simulan ang pagbuo ng isang plano ng aksyon.

Ano ba talaga ang kailangang gawin? Malamang na sasabihin sa iyo ng isang propesor sa paaralan ng negosyo na kailangan mong simulan ang pagbuo ng isang bagong diskarte sa kumpanya. "Ang consultant ng organisasyon" ay mag-aalok ng trabaho sa kultura ng korporasyon, at isang coach ang nagtuturo para sa iyo o sa iyong mga manager. Ang bawat isa ay mauudyukan ng katotohanan na ang mga bahagi sa itaas ng organisasyon ay mga "ugat". Sabi nila, kung gagamutin natin ang mga sanhi, lilipas din ang mga kahihinatnan. Ito ay isang pagkakamali! Naisip ko ito sa aking sarili sa loob ng maraming taon. Kasabay nito, ang buhay ay hindi maiiwasang nagtulak sa akin upang matanto ang kamalian ng thesis na ito. Nakikita mo, nagsusumikap ako para dito sa loob ng pitong taon ng pagsasanay sa pagkonsulta, at malalaman mo kaagad. Ang katotohanan ay ang average na organisasyon ay hindi agad na lumipat sa pagtatrabaho sa mga "ugat" na sangkap - napakaraming mga sintomas ang naipon sa mga taon ng pagkakaroon. Samakatuwid, kailangan mo munang "i-clear" ang teritoryo, alisin ang mga pinaka matinding sintomas. At kasama ang paraan, pagbutihin ang mga kasanayan sa pamamahala, baguhin ang kultura at mga istilo ng pamamahala.

Samakatuwid, ang paunang pagbabago ay nagsisimula sa pagtatrabaho sa mga sintomas. Sinusuri ng management team ang mga sintomas at pinipili ang pinakamahalaga (o malala, mapanganib) o mga kumpol ng mga sintomas. Ang susunod na mangyayari ay:

1. Pagpapasiya ng mga pagpapakita ng sintomas na ito.

2. Pagtukoy sa mga dahilan ng paglitaw ng sintomas na ito.

3. Pagtukoy sa impluwensya ng sintomas na ito sa iba pang mga bahagi.

4. Kahulugan ng isang partikular na plano ng aksyon: "ano ang maaaring gawin tungkol dito."

Karaniwan ang gawaing may mga sintomas (o paunang pagbabago) ay kinokontrol ng development council. Lumilikha ang konseho pansamantalang pangkat ng proyekto, na nagtatrabaho sa mga sintomas at nag-aalok ng mga solusyon. Sa isang maayos na kumpanya, ang ganitong istraktura ay dapat na nasa lugar sa lahat ng oras!

– Sino ang mapabilang sa development council? - tanong ni Vadim. – At sa anong prinsipyo mabubuo ang mga pansamantalang grupo ng proyekto?

– Mahusay na tanong! Para sa isang milyong dolyar! – bulalas ng Consultant. – Kasama sa development council ang buong top management ng kumpanya. Kadalasan ito ay ang pangkalahatang direktor, ang kanyang mga kinatawan, mga pinuno ng mga yunit ng negosyo at mga functional division. Sa isang salita, pangkat ng pamamahala, isang hanay ng mga tao kung saan nakasalalay ang pagbuo, pag-aampon at pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala. Masasabi nating ito ang core ng kumpanya. At ang development council ay bumubuo ng mga pansamantalang grupo ng proyekto sa paligid nito, na, tulad ng mga satellite, ay umiikot sa paligid nito. Ang komposisyon ng mga pansamantalang grupo ng proyekto ay nabuo din ayon sa prinsipyo ng "kapasidad": ang grupo ay dapat na mabuo, tanggapin at tiyakin ang pagpapatupad ng gawain na itinalaga dito.

Subukan nating ilarawan ang ideya ng mga development council at pansamantalang grupo ng proyekto.

Ang isang pyramid ay kadalasang ginagamit upang ilarawan ang sistema ng pamamahala ng isang kumpanya. Ano ang sinisimbolo nito? Stability, statics, sustainability, hierarchy. Ang mga prinsipyo ng pamamahala ni Henri Fayol, na inilarawan noong nakaraang siglo, ay gumagana nang maayos dito: pagkakaisa ng utos, chain of command, mandatoryong pagpapatupad ng mga desisyon, top-down na pamamahala, atbp. Ang pyramid ay nakayanan nang maayos sa kasalukuyang, mga gawain sa pagpapatakbo, na maaaring may kondisyon na uriin bilang -tasks. Ngunit pagkatapos ay lumitaw ang tanong: kung ano ang gagawin sa mga makabagong gawain, sa mga pagbabago sa organisasyon? Nasaan ang teamwork at employee initiative dito? Lalo na kung sasabihin natin na ang bilis ng pagbabago ay tumataas at ang organisasyon ay dapat umunlad sa lahat ng oras?

Isipin natin na ang ating management pyramid ay christmas tree. At may mga garland na nakasabit dito. Ang mga garland, gaya ng makikita sa figure, ay sumasaklaw sa iba't ibang antas ng hierarchy. Pagkatapos ay inalis namin ang mga ito at inilalagay sa isang eroplano. Ang resulta ay isa pang figure - isang network, na sumasagisag sa kawalan ng mga hierarchies, isang mas malaking bilang ng mga pahalang na koneksyon, flexibility, kadaliang mapakilos, at inisyatiba. Ang network ay kadalasang gumagana sa -tasks.

Pakitandaan na ang network (development council at pansamantalang mga grupo ng proyekto) ay may parehong personalidad tulad ng mga nasa pyramid. Nagtatrabaho lang sila ayon sa iba't ibang prinsipyo - ang mga prinsipyo ng pagtutulungan ng magkakasama.

Pagkatapos ay maaari nating pag-usapan ang presensya sa kumpanya at pagpapatakbo (kasalukuyang) sistema ng pamamahala, At makabago. Tandaan natin ang mga metapora na ito - ang pyramid at ang network. Madalas naming gagamitin ang mga ito sa proseso ng paggawa ng diskarte.

Anumang matagumpay na pinamamahalaang organisasyon ay may ilang pagkakahawig ng isang makabagong istraktura ng pamamahala. Hindi mahalaga kung ano ang tawag sa lahat ng ito - mga grupo ng nagtatrabaho, mga grupo ng proyekto... Mahalaga na ang kumpanya, tulad ng isang Christmas tree, ay "nakabitin" sa mga koponan na pangunahing nilulutas ang mga problema na may kaugnayan sa mga pagbabago.

Maaari nating sabihin na ang malaking bahagi ng gawain sa pagbuo ng diskarte ng kumpanya ay isinasagawa nang tumpak sa makabagong istraktura ng pamamahala. At ito ay batay sa mga prinsipyo ng pangkatang gawain.

"Ngunit alam na ang grupo, o pangkat, ang trabaho ay kadalasang hindi epektibo," ang interjected ni Scriabin. – Ikaw mismo, Propesor, kamakailan ay nagpahayag ng pag-aalinlangan tungkol sa gawaing pagbuo ng pangkat na isinagawa sa aming kumpanya, na ngayon lamang tayo matututong magtrabaho sa mga grupo.

"Siyempre," sagot ng Consultant. – Mayroong ilang mga prinsipyo ng pangkat (pangkat) na gawain. At dapat nating sundin silang lahat. Mahirap. Kung hindi, kung ano ang madalas na nangyayari sa tinatawag na "pangkat" na trabaho ay mangyayari: isang pag-aaksaya ng oras, pagkabigo, pagkawala ng pananampalataya sa pagtutulungan ng magkakasama. Pag-usapan natin ito ng kaunti.

Tungkol sa pangkat (pangkat) na gawain

Ang pangkatang gawain ay isa sa mga pundasyon ng pagbabago ng organisasyon. Ipinapakita ng pagsasanay na sa isang karaniwang kumpanya ay 20–30% lamang ng mga problema sa organisasyon ang malulutas nang mag-isa. Ang iba ay nangangailangan ng pangkatang gawain. Sa pangkalahatan, maaari nating pangalanan ang dalawang pangunahing kinakailangan para sa pangkatang gawain: ang kawalan ng likas na katangian ng "ideal na mga tagapamahala" na may 100% na istilo, gayundin ang pangangailangang lumikha ng kinakailangang pool ng awtoridad, kapangyarihan, kadalubhasaan, at impormasyon para sa isang desisyon kumplikadong problema. Bilang isang patakaran, ang naturang pool ay may kasamang higit sa isang manager.

Sa ilang mga kaso, lalo na sa proseso ng pagbabago ng organisasyon, mas gusto ang pangkatang gawain kaysa indibidwal na gawain. Ang isang mahusay na nabuong desisyon ng grupo ay may mas magandang pagkakataong maipatupad dahil ang lahat ng miyembro ng grupo ay interesado dito at sama-samang bumubuo sa pool na inilarawan sa itaas.

Gayunpaman, ang pagtutulungan ng magkakasama ay lumilikha ng mga problema. Ang mismong salitang "grupo" ("pangkat") ay nagbubunga ng parehong positibo at negatibong mga asosasyon sa mga tao. Sa mga seminar, karaniwan kong sinasabi na ang gawain ng isang grupo ay parang isang circus act na may partisipasyon ng isang elepante, isang tigre, isang sawa, isang agila, mga kuneho, isang daga at dalawang loro. Ang bawat isa ay handang lamunin ang isa't isa, ngunit sa parehong oras dapat silang magtrabaho nang magkakasuwato. Ang mga miyembro ng grupo ay naiiba sa isa't isa - sa istilo, ugali, bilis ng paggawa ng desisyon, atbp. Ang pangkatang gawain ay perpektong inilalarawan ng eksenang "Water Truce" mula sa Russian cartoon na "Mowgli". Tingnan ito, ang lahat ay ipinapakita nang napakahusay!

Ang kasaysayan ng pamamahala ay nakakaalam ng maraming mga kaso kapag ang pagtutulungan ng magkakasama ay nabigo nang husto. Maaaring humihina ang pagtutulungan ng magkakasama, nagiging walang katapusang nakakapagod na "mga pagpupulong", o tuluyang huminto. May mga panganib sa mismong ideya ng pangkatang gawain: pagkatapos ng lahat, pinagsasama-sama natin ang mga tao na may iba't ibang istilo ng pamamahala at ibang-iba ang interes (mga layunin).

Para maging epektibo ang isang grupo, kailangang malaman ang mga karaniwang dahilan ng pagkabigo ng pagtutulungan ng magkakasama:

Hindi malinaw na kahulugan ng problemang nilulutas ng pangkat.

Kakulangan ng isang "pool" sa koponan: awtoridad, kapangyarihan, impormasyon, kadalubhasaan.

Malabo na pamamahagi ng mga mapagkukunan ng pangkat (oras, mga kalahok).

Hindi malinaw na kahulugan ng mga tungkulin ng miyembro ng koponan.

Hindi malinaw na agenda, iskedyul, mga tuntunin; kanilang paglabag.

Kakulangan ng isang algorithm para sa pagbuo at paggawa ng mga desisyon.

Maling logistik ng pangkatang gawain.

Kakulangan ng isang nakabubuo na kapaligiran.

Ang hindi maayos, hindi organisadong mga pagpupulong ng mga taong kulang sa mga kasanayan at disiplina upang magtulungan, at walang kinakailangang awtoridad sa problemang hinihiling sa kanila na lutasin, ay isang recipe para sa nasayang na oras, pagkabigo, at pagkapagod. Ito ay maaaring ganap na mapahina ang higit pang pakikilahok sa paglutas ng mga problema ng kumpanya at humantong sa pagkawala ng kahit na ang pinakamababang antas ng tiwala sa isa't isa sa mga miyembro ng grupo. Bilang isang resulta - mahinang kalidad desisyon ng pamamahala, na alinman ay hindi makukumpleto o ang pagpapatupad nito ay mangangailangan ng hindi makatwirang malaking halaga ng pagsisikap.

Diagnostics at pre-transformation sa BCM Technologies

Humigit-kumulang isang taon na ang lumipas mula noong unang pakikipag-usap ng Consultant sa kanyang mga kasosyo sa negosyo. Sa panahong ito, ang BCM Technologies ay sumailalim sa malalaking pagbabago. Ang isang malalim na diagnostic ng organisasyon ay isinagawa, ang edad at kalusugan ng organisasyon ay natukoy, ang mga sintomas ng organisasyon ay nakilala, na-systematize at niraranggo. Batay sa mga resulta ng diagnostic, isang development council ang nilikha sa kumpanya. Ang ilan sa mga sintomas ay naiugnay sa indibidwal na gawain mga tagapamahala ng kumpanya; Ang mga pansamantalang pangkat ng proyekto ay nilikha upang tugunan ang pinakamatinding sintomas.

Kaya, ang kumpanya ay sumasailalim sa isang sistematikong proseso ng paunang pagbabago. Ang isang bilang ng mga problema na naipon sa loob ng maraming taon, na naging hadlang matagumpay na gumagana negosyo. Lumago nang husto ang pamamahala ng kumpanya. Ang antas ng pakikipag-ugnayan ng koponan ay tumaas, mayroong higit pang mga "diagonal" na koneksyon (sa pamamagitan ng paraan, lalo na nagustuhan ni Viktor Nikolaevich Scriabin ang terminong ito). Gumamit ng ibang termino si Vadim. Sinabi niya: “Malaki ang pagbuti ng komunikasyon.” Bilang isang tagapagpahiwatig, binanggit niya ang katotohanan na, una, mayroong mas kaunting mga salungatan sa produksyon sa kumpanya, at pangalawa, ang mga tagapamahala ngayon ay tumakbo sa kanya bilang pangkalahatang direktor nang mas kaunti at nalutas ang maraming mga isyu sa kanilang sarili.

Bilang karagdagan sa trabaho bilang bahagi ng pagbabago ng kumpanya, idinaos din ang ilang mga seminar sa pagsasanay (pag-unlad). Sa pangkalahatan, ang kumpanya ay nagbago ng maraming. Sa wakas, nagpasya ang pamamahala na simulan ang sistematikong gawain sa diskarte ng BCM Technologies...

Mga teknolohikal na isyu ng pagtatrabaho sa diskarte

Sino ang gumagawa ng ano, kailan at paano sa loob ng estratehikong proseso?

Ano ang pagkakasunod-sunod ng mga hakbang kapag nagtatatag ng isang madiskarteng proseso sa isang kumpanya?

Ano ang "estratehikong hexagon ng Tigran Harutyunyan"?

Ano ang mga madiskarteng yunit ng negosyo at ano ang kanilang papel sa pagbuo ng diskarte?

Ang diskarte ba ay binuo para sa buong kumpanya o para sa bawat yunit ng negosyo?

Strategic hexagon ng Tigran Harutyunyan

Anong ideolohiya ang susundin natin sa pagbuo ng diskarte?

Ano ang pangkalahatang algorithm para sa pagbuo ng isang diskarte?

Paano ginagamit ang strategic hex?

Ideolohiya ng estratehikong proseso

Ang mga challenger ay nagtagumpay sa paglikha ng ganap na bagong mga pakinabang sa kanilang mga kakumpitensya at sa radikal na pagbabago ng ilang mga aktibidad.

Ang madalas na pumipigil sa mga kumpanya na isipin ang hinaharap at magbukas ng bagong espasyo para sa kumpetisyon ay hindi ang ulap sa abot-tanaw, ngunit ang ugali ng mga tagapamahala na tumingin sa unahan sa pamamagitan ng makitid na siwang ng mga merkado na kanilang umiiral at pinaglilingkuran.

G. Hamel, K. Prahalad

- Well, Propesor, ang maligayang araw ay dumating na! – Masayang pinunasan ni Scriabin ang kanyang mga kamay. "Panahon na para magsimula ng seryosong trabaho sa diskarte."

"Oras na," ngumiti ang Consultant. - Posible na. Ang pangunahing bagay ay ikaw, bilang mga tagapagtatag at pinuno, ay handa na para dito. Palagi kong sinasabi na kapag nagpapatupad ng mga pagbabago sa organisasyon, kailangan mong pakinggan ang damdamin ng mga tagapagtatag at CEO.

Iminumungkahi ko, gaya ng dati, na tukuyin ang isang pilosopiya na maaari nating sundin. Sa mga taon ng pakikipagtulungan sa mga organisasyon, natukoy ko para sa aking sarili ang mga sumusunod na pangunahing yugto ng estratehikong proseso:

Pagsusuri ng konteksto (negosyo).

Pagbuo ng isang sistema ng mga estratehikong patnubay.

Estratehikong Pagsusuri kapaligiran sa marketing ng organisasyon.

Mga patakaran ayon sa bahagi ng organisasyon.

Pagpapatupad ng diskarte.

Pagninilay ng organisasyon.

Nakikita mo ang anim na pangunahing hakbang. Samakatuwid ang terminong "hexagon" (heksagono).

– Saang paaralan ng diskarte ito mula? – tanong ni Vadim. – Mayroong maraming iba't ibang mga paaralan at mga diskarte sa pagbuo ng diskarte?

Ngumiti ang consultant:

– Matagal na ang nakalipas ay nasa construction brigade ako. Nagkaroon ng ganoong kaso. Nakita ko ang isang master electrician na nag-iiwan ng mga pliers sa mga high-voltage na wire. Bilang tugon sa aking naguguluhan na hitsura, sinabi niya ang isang napakatalino na parirala: "Kung ano ang hindi kailangan ay masusunog sa sarili nitong." Kaya, lahat ng sinasabi ko sa mga klase at inaalok sa mga kliyente bilang consultant ay ang "hindi nasunog"; kung ano ang aktwal na ginagamit at gumagana sa pagsasanay. Makikita mo sa aking toolkit approach at mga elemento ng iba't ibang strategic na paaralan.

- Kaya, gagamitin ba natin silang lahat? Hindi sapat ang buhay! - bulalas ni Scriabin.

"Hindi, siyempre," sagot ng Consultant. - Makikilala mo ang lahat ng mga tool, at kasama mo pipiliin namin ang mga tool na angkop para sa iyong tiyak na kaso. Ngunit ito ang gusto kong pagtuunan ng pansin sa yugtong ito ng trabaho. Talagang gusto ko ang pilosopiya na nabuo nina G. Hamel at K. Prahalad sa kanilang bestseller na Cometing para sa kinabukasan . Makakakita ka ng mga dayandang ng pilosopiyang ito sa aking strategic hex. Bilang karagdagan, ipinakilala nila ang ilang napakahalagang konsepto sa paggamit ng negosyo. Tingnan natin sila.

Ang bawat kumpanya, ayon kay Hamel at Prahalad, ay dapat magtanong sa sarili ng tatlong madiskarteng tanong:

1. Anong mga bagong consumer goods ang kailangan nating ibigay sa loob ng 5, 10, o 15 taon?

2. Anong mga bagong kakayahan o kakayahan, iyon ay, mga hanay ng mga kasanayan at teknolohiya, ang kakailanganin upang maihatid ang mga benepisyong ito sa mga mamimili?

3. Paano kailangang magbago ang sistema ng pakikipag-ugnayan sa mga mamimili sa mga susunod na taon?

Mangyaring tandaan. Hindi lang mga produkto at serbisyo, kundi mga benepisyo ng consumer, o, kung tawagin natin, dagdag na halaga. Noong unang bahagi ng nineties, naka-istilong sabihin: "Ang bumibili ay hindi bumili ng drill, ngunit isang butas sa dingding." Sinabi nila ito, ngunit hanggang ngayon ay napakahirap para sa mga kumpanya na lumipat mula sa paradigm ng "produkto" patungo sa paradigm ng "mga benepisyo ng mamimili". At idinagdag ko rin dito ang paghahanap ng mga hindi natutugunan na pangangailangan. Marami sila! Kailangan mo lang tumingin ng mabuti sa paligid!

Susunod, ang isa pang mahalagang konsepto ay ang mga pangunahing kakayahan. Ang konsepto ng mga kakayahan ay pagod na rin (pangunahin ng mga HR director at HR consultant). Samantala, sa konteksto ng pagbuo ng diskarte, ang salitang "kakayahan" ay may napakahalagang kahulugan: kung anong mga kasanayan at kakayahan ang makakatulong sa amin na matugunan ang mga bagong pangangailangan ng aming mga kliyente. Tiyak na babalik tayo sa mga kakayahan. Karaniwan kong iginigiit na ang mga pangunahing kakayahan ng negosyo ay binuo bilang bahagi ng gawaing diskarte.

At sa wakas, ang sistema ng pakikipag-ugnayan sa mga mamimili. Kabilang dito ang halos buong sistema ng marketing sa isang malawak na kahulugan.

At mayroon ding "paradigmatic shift" na ito na ipinakita sa larawan. Maaari mong tingnan ang iyong negosyo bilang isang hanay ng mga dibisyon, o maaari mong tingnan ito bilang isang hanay ng mga pangunahing kakayahan. Ang parehong naaangkop sa aming mga produkto/serbisyo - na halaga ng mamimili dala ba nila?

Babae, maganda sa lahat ng paraan

Pansin! Hindi ito manipestasyon ng sovinismong lalaki!!!

Isipin natin ang isang babae na maganda sa lahat ng paraan. Bukod dito, ang ginang ay napuno ng mga ideya ng isang madiskarteng diskarte sa buhay at nagpasya na gumamit ng isang siyentipikong diskarte sa pagbuo ng kanyang kapalaran at ang kanyang kaligayahan. Saan siya magsisimula? Magsisimula siya sa pagsusuri ng konteksto. Ito ay oval 1 strategic hexagon. Una, titingnan niya ang kanyang "mga kliyente" (mga taong, sa prinsipyo, ay maaaring mangailangan sa kanya), pag-aralan ang kanyang "mga tagapagtustos" (mula sa kung saan nakukuha niya ang lahat ng kailangan niya para sa kanyang negosyo/buhay). Titingnan niya ang mga kakumpitensya niya... Kung tutuusin, hindi lang siya ang matalino at maganda. Tapos titingin pa ang ginang. Halimbawa, saang bansa siya nakatira, anong sistemang pampulitika mayroon siya, kung paano nagbabago ang pulitika. Ano ang nangyayari sa ekonomiya - pagtaas, pagbaba, pagwawalang-kilos? At titingnan din niya ang lipunan, ang lipunan. Anong mga pagpapahalaga, paniniwala, pananaw ang nananaig? Ano ang "fashionable" at ano ang hindi? Halimbawa, uso ba ang magpakasal? Halimbawa, uso ba ang regular na pagsisimba? O para sa fitness? O sa isang psychoanalyst? Pagkatapos ay titingnan niya ang teknolohiya. Internet, iPad at Android, Facebook at Google Plus... Oh, at ang mga nanotechnologies na ito! Paano maaaring makaapekto ang lahat ng ito sa kanyang mga plano sa buhay? Kaya, batay sa mga resulta ng pagsusuri ng oval 1, ang babae ay makakakuha ng isang kumpletong impression ng konteksto, at sa dinamika - kung paano at kung saan ang lahat ng ito ay umaanod.

Pagkatapos nito, ang babae ay nagsimulang gumuhit ng isang larawan ng isang maliwanag na hinaharap (oval 2 hexagons). Kasabay nito (batay sa mga resulta ng pagsusuri sa konteksto), ang babae ay dumating sa konklusyon na ang pinaka magandang paraan upang ayusin ang iyong kapalaran ay magpakasal... At lumitaw sila estratehikong mga alituntunin... Sa aming partikular na kaso, sila ay mukhang isang asul na mata na blond, 182 cm ang taas at may kita din na 182 cm (mas mabuti sa euro, kung isalansan mo ang mga pack sa ibabaw ng bawat isa). pansinin mo! Dalawang magkaibang babae sa parehong konteksto ang makakakita ng magkaibang kinabukasan. Ito ay depende sa pagpapalaki, sa sinabi ng nanay at tatay noong bata pa, at iba pang mga kadahilanan.

Kaya, ang "punto B" ng ruta ay minarkahan. Ano ang dapat nating gawin ngayon?

Tumayo sa harap ng salamin at tingnan ang iyong sarili nang mabuti at layunin. I would say, take a closer look... Pause, imagine the lady’s condition... Ayan siya, ang blue-eyed blond, very close. At narito sa salamin ito... Naiisip mo ba? Halos pareho ang nararamdaman ng mga organisasyon sa yugtong ito. Ito ay oval 3 hexagon" Ang madiskarteng pagsusuri ng kapaligiran sa marketing". Dito makikita natin ang isang puwang, isang agwat sa pagitan ng "punto B" at "punto A". Kaya, ang babae ay tumingin sa salamin at nag-iisip: "Hindi... ito ay tiyak na hindi isang blond na may asul na mata na may taas na 182 cm Ito ay isang maximum na brunette na may taas na 168 cm. O, sa kabaligtaran, sa pagtingin sa kanyang sarili sa salamin, siya ay nagpasiya na ang 182 cm ng kita ay hindi sapat - hindi bababa sa 200 cm ang kailangan Sa madaling salita, isang pagsasaayos, o pag-ulit, ay maaaring mangyari dito sa proseso ng pagbuo ng isang estratehikong imahe ng hinaharap. O baka hindi mangyari.

Sa yugtong ito, iniuugnay nila ang kanilang mga kalakasan/kahinaan sa kanilang mga layunin at konteksto (upang ilagay ito nang napakasimple). Sapagkat higit pa sa batayan na ito ay dapat na bumuo ng isang plano ng aksyon.

Kaya, ang "punto B" ay tinukoy, "punto A" din, ang agwat sa pagitan ng kasalukuyang at ninanais na estado ay malinaw... Ano ang gagawin ngayon? Magbalangkas ng plano ng aksyon para maalis ito! At ang ginang ay naghahanda ng ganoong plano. Pag-angat, fitness, mga kurso sa wikang banyaga, mga partido... Sa ngayon, lahat ito ay nasa papel, ngunit ganap na konkreto. Alam natin kung ano ang kailangang gawin, kailan, sa anong lugar, at magkano ang magagastos. Ito ay isang 4 na hex oval "Mga Patakaran ayon sa Mga Bahagi".

Napagpasyahan na ang mga patakaran...Ano ang susunod? Aksyon! Aksyon! Nagsisimula kaming isabuhay ang lahat ng ito. Pumunta kami sa gym at mag-aral wikang banyaga. Ito ay oval 5 "Pagpapatupad ng Diskarte". Kaya, ang pagpapawis sa gym, pagpapahirap sa sarili sa mga kosmetikong pamamaraan, pag-aaral ng isang kinasusuklaman na wikang banyaga, pag-hang out sa mga lugar kung saan matatagpuan ang mga blue-eyed blonde na may magagandang parameter, ang ginang ay patuloy na sumasalamin: "Ano ang ginagawa ko? At para saan? Kailangan ko ba ito?

At dito kami ay maayos na dumadaloy sa oval ng ika-6 na hexagon "Pagninilay". Marahil sa ilang yugto ay maaaring magpasiya ang babae: “Well, fuck it. Parehong blonde at morena... Magbubukas ako ng sarili kong negosyo.” At ang hexagon ay iikot sa isang ganap na naiibang ruta...

Sa pamamagitan ng paraan, jokes aside, ngunit hinawakan namin ang isang napakahalagang paksa. Sa isa sa mga klase sa strategic management, isang estudyante (high-level manager) ang nagtanong:

– Dito ay sinasabi mo sa amin ang tungkol sa madiskarteng pananaw, tungkol sa paggunita sa hinaharap... Damn it, lahat ng ito ay talagang gumagana! Bukod dito, gamit ang pamamaraang ito, ako ay matagumpay na nakapag-asawa ng anim na beses. Anong gagawin?!

"Enjoy life," sagot ko.

Ngunit seryoso, kailangan nating bungkalin ang mga dahilan: bakit kailangan ang mga kasalang ito? At kailangan ba sila? Kung oo, sa anong anyo? Nakikita mo, hinahawakan natin ang paksa ng isang sistema ng halaga, isang kredo... Isa ito sa mga dahilan kung bakit dalawang magkaibang babae sa parehong konteksto ang pipili ng magkaibang kinabukasan. Ngunit higit pa sa ito muli sa ibang pagkakataon.

Bumalik tayo sa oval 6 at ang hexagon model sa pangkalahatan. Ang buhay ay hindi linear. At ang pamamahala ay nonlinear. Sinusubukan naming i-squeeze ang medyo kumplikadong phenomena mga simpleng modelo, i-algorithm ang mga ito, ipakita ang mga ito sa anyo ng "gawin ito nang isang beses, gawin nang dalawang beses." Ngunit dapat nating laging tandaan na ang anumang modelo ay isang bulgarisasyon, iyon ay, isang pagpapasimple. Ang buhay ay mas kumplikado! Samakatuwid, ang isa sa aking mga paboritong kasabihan ay "Walang reinforced concrete partitions dito." Halimbawa, ang pamilyar na sampung bahagi na modelo ng organisasyon. Oo, iniisip namin ang isang organisasyon bilang isang hanay ng mga bahagi upang ilarawan ito at pagkatapos ay baguhin ito. Ngunit lagi nating tatandaan na ang lahat ng ito ay isang buo. Ang parehong napupunta para sa hexagon. Imposibleng isaalang-alang ang mga oval nito sa paghihiwalay mula sa bawat isa. Oo, ang proseso ay paikot at nagsasangkot ito ng mga sunud-sunod na hakbang. Ngunit ito ay hindi kinakailangang diretso! Nakikita mo ang mga arrow sa hexagon diagram na nagpapakita ng pangunahing direksyon ng paggalaw: sinuri namin ang konteksto, pagkatapos ay gumawa ng mga madiskarteng alituntunin, pagkatapos ay sinuri ang kapaligiran... Ngunit nakikita mo rin ang mga reverse arrow doon. Sa prinsipyo, posible (at kung minsan ay kinakailangan) na bumalik mula sa kasalukuyang hugis-itlog sa isa sa mga nauna. At sa alinmang! Halimbawa, kung ang konteksto ay kapansin-pansing nagbago, kailangan mo lang na "ibalik", pag-aralan ang bagong konteksto at, kung kinakailangan, baguhin ang isang bagay sa kasunod na mga oval.

Ito ay totoo lalo na para sa oval 6 na "Reflection". Sa mga aklat ng pamamahala, madalas kang makakita ng isang bagay tulad ng "kontrol at puna" Siyempre, isa sa mga gawain ng estratehikong proseso ay ang tinatawag na pagkontrol, kung hindi, paghahambing ng mga nakaplanong resulta sa mga tunay at pagsasaayos ng mga ito kung kinakailangan. Para sa akin, ang pagmumuni-muni ay isang mas malawak na konsepto. Sino tayo? Anong ginagawa natin? saan tayo pupunta? Kuntento na ba tayo sa kasalukuyang kurso? At iba pa. Para bang tinitingnan ng isang tao ang kanyang buhay at ang kanyang sarili mula sa labas at tinatanong ang kanyang sarili ng parehong mahihirap na katanungan. At ang prosesong ito ay nangyayari, sa katunayan, sa buong pagbuo at pagpapatupad ng diskarte. Sa pangkalahatan, iniisip kong tanggalin ang oval 6 mula sa pagkakasunud-sunod ng mga aksyon para sa pagbuo ng isang diskarte at ilagay ito, halimbawa, sa gitna ng buong istraktura. Ngunit pagkatapos ay ang resulta ay hindi isang heksagono, ngunit isang pentagon (at ito, nakikita mo, ay hindi masyadong kaaya-aya).

Ang strategic hex ay ang batayan ng estratehikong proseso. Ang lahat ng karagdagang presentasyon ay ibabatay sa mga hakbang ng estratehikong proseso (kasama ang mga oval ng hexagon, ayon sa pagkakabanggit). Sa katunayan, ang hexagon ay isang mental na mapa ng buong estratehikong proseso, sa isang "collapsed" na estado lamang. "Ibubunyag" namin ang lahat ng mga oval ng mental na mapa na ito. Sa bawat kabanata o seksyon makikita mo ang lahat ng mga elemento ng pagbuo ng isang diskarte. Ang buong mapa ay ipinapakita sa flyleaf ng libro.

Hexagon - linear na representasyon

Subukan nating ilarawan ang hexagon bilang isang linear diagram. Ang line diagram ay isang hexagon na inilatag sa isang linya at nakapatong sa timeline. Ang linear na diagram ay makakatulong sa amin na magkaroon ng pinalawak na pag-unawa sa proseso ng estratehikong pag-unlad at ideolohiya nito. Kaya iginuhit ko ang coordinate axis. Ang simula ay ngayon, o “punto A,” ang panimulang punto ng ruta. Sabihin nating 2013 na. Ang susunod na punto ay ang "panghuling" punto. Ang salitang "ultimate" ay inilalagay sa mga panipi para sa isang dahilan. Ito ay may kondisyon. Ang puntong ito ay magdedepende sa madiskarteng abot-tanaw na pipiliin natin. Tatalakayin natin kung paano ito matukoy nang higit pa. Hayaan itong maging 2018, halimbawa. Kaya, mayroon kaming "punto A" at "punto B".

Ang unang oval ng hexagon ay isang pagsusuri ng konteksto. Dapat nating tingnan ang hinaharap... Na tinatago ng hamog. Dito angkop na gunitain ang matikas na metapora nina G. Hamel at K. Prahalad. Isinulat nila na ang madiskarteng pamamahala ay parang archery sa pamamagitan ng fog. Ikaw ay isang mamamana na dapat tumama sa target. At ang target ay itinago ng hamog. Alinman sa bahagyang, o, mas malamang na ibinigay ang kasalukuyang antas ng kadaliang mapakilos ng panlabas na kapaligiran, ganap. At mayroon kang dalawang pagpipilian. Ang una ay maghintay hanggang sa mawala ang fog (kung hindi man, maghintay hanggang sa lumalapit ang strategic horizon), at siguradong mag-shoot. May isang problema lang: ito ay malamang na huli na. Makikita mo na ang target ay natatakpan na ng mga palaso mula sa ibang mga mamamana na hindi natatakot na makipagsapalaran at bumaril sa kabila ng hamog na ulap. Ang pangalawang pagpipilian ay ang pagbaril sa fog. Marahil ay may hindi bababa sa mga kalbo na lugar dito. Hindi bababa sa bahagi ng target ang nakikita. Maging malikhain! Ito ang eksaktong sandali kung kailan ang dimensyon [C] - pagkamalikhain - ay kinakailangan lalo na. Tingnan ang target, isipin ito... At shoot, kahit na ano!

Sa palagay ko, dumating na ang oras upang matandaan ang code ng pamamahala, dahil hinawakan namin ang paksa ng pagkamalikhain at ang nauugnay na function [C]. Masasabi nating ang diskarte ay pangunahing kumbinasyon ng dalawang function: pagkamalikhain [C] at pagpayag na makipagsapalaran, kung hindi, kumilos [A]. Kung mayroon kang pagkamalikhain, ngunit walang labis na pagnanais na makipagsapalaran, maaari kang, halimbawa, magturo sa isang paaralan ng negosyo. Maging isang scientist, strategic management theorist. Mahusay na mga siyentipiko! Kung mayroon ka lamang pagnanais na makipagsapalaran, ngunit kulang sa pagkamalikhain at kumilos nang walang pag-iisip, may panganib na maging isang sugarol lamang - isang sugarol. Ito ay katangahan upang hilahin ang hawakan ng isang slot machine: paano kung ikaw ay mapalad?! Nag-e-exaggerate ako syempre. Bukod dito, ito ay mga function [C] at [A] na likas sa mga negosyante, tagapagtatag ng negosyo (o kanilang mga koponan). Ngunit ito ay isang paksa ng mahusay na pag-uusap. Sa palagay ko ay hahanap tayo ng oras at angkop na konteksto para talakayin itong muli.

Pagtatapos ng panimulang fragment.

Mula sa Ingles KPI, Mga Key Performance Indicator – mga pangunahing tagapagpahiwatig mga aktibidad.

Nai-publish sa Russian: Hamel G., Prahalad K. Nakipagkumpitensya para sa hinaharap. M.: Olimp-Business, 2002. Tandaan ed.

Ganito talaga ang hitsura ng diskarte. Ang tagumpay ay nagbibigay inspirasyon! Kung tatanungin mo ang tagapagtatag, malamang na sasabihin niya na umiiral ang diskarte, ngunit hindi alam ng lahat ang tungkol dito. O alam nila ang 70% (ito ay kawili-wili: karamihan sa mga tagapagtatag ay sasabihin sa iyo nang eksakto ang figure na ito). Gayunpaman, sa karamihan ng mga kaso ay wala sa papel. At paano ito mangyayari kung ang mga priyoridad ay nagbabago sa bilis ng kosmiko?! Ang yugtong ito ay ang pinakamagandang oras ng mga tagapagtatag. Dito maaari mong i-on ang [C] nang buong lakas. Pagkatapos ng lahat, ngayon ay walang mga paghihigpit na likas sa yugto ng Pagbubuo - kakulangan ng mga mapagkukunan, pag-asa sa mga kliyente at iba pang mga katapat. At ang organisasyon ay nagsisimulang lumago nang magulo sa lahat ng direksyon.

At narito - pansin! – sa unang pagkakataon nahaharap tayo sa pangangailangang magkaroon ng nakabalangkas na diskarte. Ang paglago ng isang kumpanya ay kailangang nakabalangkas, nakabalangkas, naka-streamline. Kung hindi, ang organisasyon ay hindi kailanman lilipat sa susunod na yugto. At para dito, kailangan lang ng diskarte!

Transition: Pag-aaral na Magsabi ng Hindi sa Ilang Pagkakataon

Ang isang organisasyon sa yugto ng Pagpapalawak ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagmamataas, hindi makontrol na mabilis na paglaki, sentralisadong paggawa ng desisyon, at kakulangan ng istruktura, mga sistema, at mga patakaran. Ang isang krisis ay madaling sumiklab sa naturang organisasyon. Nararamdaman ng pamamahala na ang kumpanya ay nawawalan ng kontrol. May pangangailangang gawin ang paglipat mula sa isang organisasyong pinamumunuan ng tagapagtatag tungo sa isang organisasyong hinimok ng propesyonal na pamamahala.

Ang batayan ng paglipat na ito ay ang diskarte ng organisasyon. totoo diskarte! Sa lahat ng mga nagtrabaho out elemento, na binuo na may partisipasyon ng pamamahala, naiintindihan ng lahat. Sa itaas ay naging pamilyar tayo sa modelo ng pagbabago ng mga organisasyon. Alam na natin ngayon ang tungkol sa kabe, ang "mga pader" sa pagitan ng mga yugto. Kaya, ang pagtagumpayan sa mga pader na ito ay pangunahing nauugnay sa isang pagbabago (o hindi bababa sa isang malinaw na pagbabalangkas) ng diskarte ng kumpanya. Susunod ay ang istraktura, suweldo, sistema ng impormasyon...

Sa yugtong ito, ang pangunahing pag-andar ay nagiging [R] - regulasyon, pag-order.

Ayaw ng mga founder na pumasok sa yugtong ito. Sa tingin ko ngayon ay masasagot mo na ang sarili mo kung bakit...

SeiJuku (“harmony”, “peak form”): huwag mag-aksaya ng enerhiya sa mga panloob na salungatan

Sa yugtong ito, ang lahat ng mga sistema ng organisasyon ay magkakasuwato. Kakayahang umangkop at kontrol, pagbabago at kakayahang kontrolin, kalayaan at responsibilidad/pananagutan. Gayunpaman, ang pagpapanatili ng estado na ito ay mas mahirap kaysa sa pagkamit nito. Ang mga kampeon, upang manatiling una, ay dapat maglagay ng higit na pagsisikap kaysa noong nakamit nila ang kampeonato. Ang organisasyon ay dapat gumawa ng mga patuloy na pagbabago upang manatili sa tuktok ng laro nito. Pansinin kung ano ang sinabi ni Arsene Wenger sa simula ng kabanatang ito: hindi lang siya ang nag-iisip!

Kung tungkol sa diskarte, sa tingin ko ito ay halata. Ang kumpanya ng SeiJuku ay may malinaw, naiintindihan, nakabalangkas na diskarte; ang mekanismo na tinatawag kong "estratehikong pag-unlad ng organisasyon" ay ganap na gumagana dito. Ang organisasyon ay parehong namumuno sa merkado at sumusunod dito.

Saturation/Aging: isang pader na hindi mo na kailangang akyatin!

Pagkatapos gumugol ng ilang oras sa yugto ng SeiJuku, ang isang kumpanya ay madaling makalusot sa yugto ng Saturation/Aging - kung hindi nito pagsasama-samahin ang mga nagawa ng mga nakaraang yugto ng pag-unlad. Mayroong ilang mga dahilan para sa pagtanda: isang istilo ng pamamahala na hindi sapat sa yugto ng ikot ng buhay; kawalan ng timbang ng mga bahagi ng organisasyon; pagkapagod ng organisasyon; kasiyahan kapag sinusuri ang iyong posisyon sa merkado.

Tulad ng naiintindihan mo na ngayon, ang isang organisasyon sa yugto ng Saturation/Aging ay magkakaroon ng napakagandang diskarte. Sa maraming mga numero, tagapagpahiwatig, coefficients, kipiai; Ang isa pang tanong ay, malamang, walang nangangailangan nito. O sa halip, ito ay kinakailangan - upang itapon ang alikabok sa mga mata ng mga shareholder (at upang tiyakin din ang ating sarili, alam mo ...).

Ang kabiguan ng mga tagapamahala na maunawaan ang mga yugto ng ikot ng buhay at mga kondisyon ng kalusugan ay maaaring magkaroon ng nakamamatay na kahihinatnan. Isa sa mga pinakakaraniwang halimbawa: sinusubukan ng mga tagapamahala na lutasin ang isang problema nang hindi nauunawaan ang kalikasan nito. Ang pagbuo ng mga estratehiya ay isa sa mga karaniwang kaso.

Ang parehong naaangkop sa pamamahala ng kumpanya. Ang mga istilo ng pamamahala, o mga istilo ng pamumuno, ay dapat magbago habang nagbabago ang mga yugto ng ikot ng buhay. Isa ito sa mga dahilan kung bakit ang mga kumpanyang mahusay na pinamamahalaan ay may mataas na antas ng pagtutulungan ng magkakasama: mayroong isang synergy sa pagitan ng iba't ibang mga estilo.

Nakikita mo, ang lahat ay dumating sa isang punto - ang modelo ng organisasyon kasama ang mga bahagi nito, mga siklo ng buhay, kalusugan ng organisasyon, mga istilo ng pamamahala, diskarte ng organisasyon. Ang lahat ay higit na magkakaugnay kaysa sa tila sa unang tingin...

Ano at paano mag-diagnose?

Ano ang nangyayari sa panahon ng diagnosis? Kinokolekta ng management team ang lahat ng sintomas na naroroon sa organisasyon. Susunod, sinasagot ng management ang tanong na: "Aling bahagi ang kinabibilangan nito o ang sintomas na iyon?" Para kaming naglalagay ng mga sintomas sa mga istante ng isang cabinet, ang bawat istante ay tumutugma sa isa sa mga bahagi ng aming modelo ng organisasyon. Sa pamamagitan ng pagtukoy sa lahat ng mga sintomas, pagpapangkat sa kanila, pagtingin sa bilang at kalikasan, matutukoy mo: a) ang yugto ng siklo ng buhay ng organisasyon at b) ang antas ng kalusugan ng organisasyon.

Ang lahat ng gawaing ito ay isinasagawa sa mode ng grupo. Ito ay kritikal na ang buong management team ay bumuo ng isang ibinahaging pag-unawa kung nasaan ang organisasyon at kung saan ito dapat pumunta.

Diagnostics ng Pamamahala

Tungkol sa mga diagnostic ng pamamahala

"Propesor, sa pagsusuri ng organisasyon ang lahat ay higit pa o hindi gaanong malinaw," sabi ni Scriabin. – Tutukuyin namin ang edad at kalusugan ng aming organisasyon, tukuyin ang lahat ng mga sintomas, pag-uri-uriin ang mga ito sa mga bahagi ng organisasyon at magsisimulang magtrabaho kasama nito. Paano ang ating mga tagapamahala? Sinasabi mo na ang pamamahala ang siyang nagtutulak o dahilan ng pagkabigo ng anumang organisasyon. Mag-diagnose ba tayo ng pamamahala?

"Iyan ay magiging lubhang kapaki-pakinabang," sagot ng Consultant. "Pagkatapos ay makakakuha tayo ng kumpletong larawan ng sitwasyon sa organisasyon." At kung ano ang nangyayari sa kumpanya sa kabuuan, at kung ano ang nangyayari sa mga tao.

– Mayroon bang anumang gumaganang tool sa diagnostic ng pamamahala? - tanong ni Vadim. – Sa pagkakaalam ko, maraming kumpanya at consultant ang nag-aalok ngayon ng iba't ibang questionnaire para sa pagsubok sa mga empleyado at manager. Gayunpaman, mayroong ilang pag-aalinlangan tungkol sa pagiging epektibo ng naturang mga pamamaraan. Anong mga tool ang ginagamit mo?

"Hanggang kamakailan, ako mismo ay napaka-cool tungkol sa lahat ng uri ng mga pagsubok," sagot ng Consultant. – Kasabay nito, aktibong ginagamit ko ang paraan ng IIOSS sa nakalipas na ilang taon. Hindi tulad ng iba pang katulad na pamamaraan, tinutukoy ng IIOSS ang managerial profile ng isang empleyado o manager. Hayaan akong sabihin sa iyo ng kaunti tungkol sa modelo at kung paano ito ipinatupad.

Ano ang madalas na inirereklamo ng mga tagapamahala?

Nagsasanay kami ng mga empleyado, nag-iimbita ng mga naka-istilong guro, ngunit walang epekto. Sa pinakamasamang kaso, pumunta din sila sa mga kakumpitensya.

Maraming mga tagapamahala ang may MBA, ngunit ito ay maliit na pakinabang.

Regular kaming nagdaraos ng mga kaganapan sa pagbuo ng koponan, ngunit may pakiramdam na sa katotohanan ay wala kaming anumang pangkat ng pamamahala. At pagkatapos ng "pagsasanay sa lubid" ay nag-away ang lahat.

Bumubuo kami ng mga kumplikadong sistema ng pagganyak, nagpapakilala ng mga KPI, ngunit hindi lumalaki ang pagganyak.

Ipinakilala ang balanseng scorecard, ngunit walang kaligayahan...

Ano ang dahilan? Ang lahat ng nangyayari ay may katuturan lamang sa isang tiyak na konteksto. Halimbawa, ang mga aktibidad sa pagsasanay ay hindi maaaring alisin sa pangkalahatang konteksto ng organisasyon, na nakakaimpluwensya sa pag-uugali ng mga tao sa loob nito. Palagi naming pinag-uusapan ang katotohanan na ang isang organisasyon ay tungkol din sa mga partikular na tao at indibidwal. At ang pamamahala na iyon ay isang mahalagang bahagi para sa organisasyon. Nakasalalay dito ang tagumpay o kabiguan. Samakatuwid, napakahalaga na pag-aralan ang managerial, "managerial" na pag-uugali. Paano namamahala ang isang tao? Anong mga kontrol ang binibigyang-diin nito? Anong mga elemento ang hindi nito pinapansin? Ano ang mga pagkakamali niya? Ano ang makukuha/nawawala ng organisasyon sa pagkakaroon ng taong ito bilang isa sa mga tagapamahala ng kumpanya?

Kapag sinabi nating "pamamahala," kadalasang iniisip natin ang tungkol sa mga pananaw sa mundo sa paligid natin, pag-aaral, interes, pagganyak, mga kasanayan sa komunikasyon, stress, salungatan, mga pagpupulong, awtoridad, kapangyarihan, impluwensya, paggawa ng desisyon, diskarte, halaga, karisma, kakayahan upang maging sa isang komunidad, pakikipag-ugnayan, katapatan, pakikilahok, intuwisyon, "wika ng katawan", kakayahang lutasin ang mga problema, pagpaplano, organisasyon, pamamahala ng mga tao... Ang listahang ito ng mga deskriptor para sa bahagi ng "Pamamahala" ay maaaring napakahaba.

Ang pag-uugali ng mga tagapamahala sa isang kumpanya ay pinag-aralan sa seksyon ng pamamahala na "Pag-uugali ng Organisasyon." Mayroong maraming mga teorya at modelo ng pag-uugali ng organisasyon sa kalikasan. Ginagamit namin ang modelo ng IIOSS ng pag-uugali ng organisasyon.

Apat na Pangunahing Dimensyon ng Pag-uugali ng Organisasyon

Natukoy ng IIOSS na ang mga pangunahing tagapaglarawan ng pag-uugali ng organisasyon ng mga tagapamahala ay maaaring ipahayag sa pamamagitan ng apat na pangunahing dimensyon ng pag-uugali ng organisasyon na nauugnay sa -code ng pamamahala.

[A] Nakamit. Ang dimensyon [A] ay sumasalamin sa lawak kung saan ang isang tao ay nakatuon sa mga resulta. [A]-ang mga tao ay nakatuon sa kung ano ang kailangang gawin "dito at ngayon" sa isang partikular na sitwasyon. Ang mga ito ay nakatuon sa aksyon, nagsusumikap, at umaasa sa iba. Ang kanilang pokus ay tiyak na pagkamit ng mga layunin. Ang kanilang lakas ay nagmumula sa kanilang kaalaman, kakayahan, at handa silang gamitin ang mga ito anumang sandali. Kasabay nito, sila ay pragmatic, realistic, resourceful at mapagpasyahan.

[R] Nagre-regulate. Ang dimensyon ng [R] ay sumasalamin sa lawak kung saan ang isang tao ay nakatuon sa sistematisasyon. [R]-ang mga tao ay nakatuon sa kung paano gawin "dito at ngayon" sa isang partikular na sitwasyon. Napagtanto nila ang pangangailangan para sa isang tiyak na antas ng katatagan, pagkakaisa, at standardisasyon. Ang gawain ay dapat na maingat na sistematiko, kasama ang kahulugan ng mga volume at mga deadline, ang lahat ng mga elemento ng "mosaic" ay dapat na maingat na ayusin. Ang lakas ng [R]-tao ay nagmumula sa kanilang kaalaman, lohika, tuntunin at kaayusan.

[C]Gumagawa. Ang dimensyon [C] ay sumasalamin sa lawak kung saan ang isang tao ay nakatuon sa hinaharap. [C]-nakatuon ang mga tao sa kung bakit at/o kailan dapat gawin ang isang bagay sa mahabang panahon sa isang partikular na sitwasyon. Ang mga taong ito ay may pananaw sa hinaharap, at tinitingnan nila ang mga proyekto bilang isang tool lamang upang makamit ang bisyon. Patuloy silang naghahanap ng mga bagong pagkakataon at pagpapabuti. Kumportable sila sa papel ng pinuno at nagpapakita ng kumpiyansa at karisma. Gayunpaman, madalas silang walang sapat na oras upang harapin ang mga pang-araw-araw na problema; pagkatapos ay itinatapon nila ang mga problemang ito sa iba. Ang kanilang lakas ay nagmumula sa pagkamalikhain at sigasig.

[U] Nagkakaisa. Ang dimensyon ng [U] ay sumasalamin sa lawak kung saan ang isang tao ay nakatuon sa tao. [U]-nakatuon ang mga tao sa kung sino ang dapat gumawa ng isang bagay sa isang partikular na sitwasyon. Ang mga taong ito ay lubhang mahalaga kapag ang sitwasyon ay nangangailangan ng pagtutulungan ng magkakasama. Tumutugon sila sa mga opinyon ng mga miyembro ng pangkat ng proyekto, na sila mismo ang may pananagutan sa kanilang mga desisyon. Sa paggawa nito, dapat tiyakin ng [U]-mga tao na ang lahat ng mga isyu sa proyekto ay natukoy, tinatalakay, at naresolba sa pangkalahatang kasiyahan ng mga miyembro ng koponan. Ang ganitong mga indibidwal ay may posibilidad na maging mahinhin, sensitibo at handang makipagkompromiso. Ang kanilang kapangyarihan ay nagmumula sa kanilang kakayahang kumbinsihin ang iba sa pangangailangan para sa kompromiso.

Ano ang nasuri at paano?

Pinagsasama ng sinumang manager (sa isang proporsyon o iba pa) ang lahat ng apat na dimensyon, na bumubuo ng kanyang sarili, ganap na natatanging uri ng manager. Walang makakamit ang maximum sa lahat ng apat na dimensyon. Walang propesyonal na sistema ng pagsasanay na maaaring "gumawa" ng isang perpektong tagapamahala. Ang karaniwang normal na tagapamahala ay maaaring magsagawa ng lahat ng mga function, ngunit sa iba't ibang mga pangyayari at para sa iba't ibang layunin.

Sa proseso ng mga diagnostic ng pamamahala, tinutukoy ang istilo ng personal na pamamahala ng mga tagapamahala ng kumpanya. Kabilang dito ang isang natatanging kumbinasyon ng apat na pangunahing dimensyon, pati na rin ang isang bilang ng mga kritikal na tagapagpahiwatig:

Pangunahing istilo ng pamamahala;

Pag-uugali sa lugar ng trabaho;

Mga katangian ng estilo mula sa iba't ibang mga punto ng view:

- saloobin sa oras (pamamahala ng oras);

– relasyon sa ibang mga istilo;

– komunikasyon;

- pagbuo ng mga solusyon;

Mga estratehiya para sa tagumpay para sa istilong ito;

Ang mga hindi pagkakasundo na ginawa ng manager na ito at ang epekto nito sa bawat bahagi ng organisasyon.

Koneksyon "diagnostics ng organisasyon - diagnostics ng pamamahala"

Kaya, muli: lubos na kanais-nais na magsagawa ng mga diagnostic ng organisasyon at diagnostic ng pamamahala nang kasabay. Ito ay mga bahagi ng isang proseso ng pag-diagnose at pagbabago ng kumpanya sa isang bagong estado ng husay.

Nagpapatuloy kami mula sa katotohanan na ang pamamahala ang siyang nagtutulak at kasabay nito ang sanhi ng mga pagkabigo ng mga organisasyon; samakatuwid, ang mga istilo ng pamamahala ay dapat magbago habang umuunlad ang kumpanya. Masasabi nating ang istilo ng pamamahala sa isang kumpanya ay mayroon ding sariling mga yugto ng siklo ng buhay na tumutugma sa edad ng organisasyon. Ang estratehikong proseso sa iba't ibang yugto ng ikot ng buhay ay nangangailangan din ng iba't ibang paraan.

Ang pag-unawa sa sitwasyon ng kumpanya ay nagpapahintulot sa mga tagapamahala na ayusin ang kanilang istilo ng pamamahala upang umangkop sa kasalukuyang mga pangyayari. At ang magkasanib na talakayan at pagsusuri ng mga resulta ng pag-diagnose ng sitwasyon sa kumpanya at mga istilo ng pamamahala ay isang mahusay na integrator ng management team.

Pre-transformation ng organisasyon

Ano ang pre-transformation ng isang organisasyon?

Ano ang mangyayari sa panahon ng pre-transformation?

Ano ang mga leadership council at temporary project teams?

Development Board at Temporary Project Teams

– Ano ang mangyayari sa kumpanya pagkatapos ng diagnosis? - tanong ni Vadim. – Alam ko ang maraming mga kaso kapag ang mga resulta ng diagnostic ay nakabitin sa hangin at walang malubhang pagbabago na nagaganap sa organisasyon.

"Oo, nangyayari ito," tugon ng Consultant. - At medyo madalas.

- Paano ito maiiwasan? At hindi ba magkakaroon ng maraming negatibiti na natitira sa kumpanya pagkatapos ng diagnosis? - Ipinasok ang Scriabin. – Ang paghuhukay sa iyong mga sugat, alam mo, ay hindi masyadong kaaya-aya...

"Ito ay kawili-wili, ngunit sa totoong buhay ang lahat ay nangyayari nang eksakto sa kabaligtaran," sabi ng Consultant na nakangiti.

-Anong ibig mong sabihin? Ano ang nangyayari sa kabilang banda? – tanong ni Vadim, nakasimangot.

"Tingnan mo," patuloy ng Consultant. – Sa panahon ng isang mahusay na pagsusuri, isang malaking halaga ng enerhiya ang inilabas. At sa positibong paraan. Pagkatapos ng diagnosis, ang anumang kumpanya ay nakakaramdam ng mahusay na inspirasyon. Sa wakas! Naipahayag namin ang lahat! Ngayon alam na natin kung ano ang pumipigil sa atin na umunlad nang mas dynamic! Ngayon ay malinaw na kung ano ang kailangang gawin. Muli ay gumagamit ako ng medikal na pagkakatulad. Nagpunta ka sa doktor, nagsagawa siya ng diagnosis at natukoy na ang pangunahing sanhi ng iyong mga karamdaman ay ang iyong labis na timbang. I-reset ito, at marami sa iyong mga problema ay mawawala sa kanilang sarili. Ang lahat ay tila simple at madaling makamit. Ang mga paghihirap ay magsisimula sa ibang pagkakataon kapag nagsimula ka talagang mawalan ng timbang. Biglang lumalabas na kailangan mong pilitin ang iyong sarili. Bumangon sa umaga, tumakbo, halimbawa, sundin ang isang diyeta. Kaya ang sandali ng katotohanan ay karaniwang hindi ang diagnosis mismo, ngunit kung ano ang mangyayari pagkatapos nito.

- At ano ang mangyayari pagkatapos? Huwag kang manghina, Propesor," pakiusap ni Viktor Nikolaevich.

Ang consultant ay malinaw na nasiyahan sa pakikipag-usap tungkol sa paksang ito:

– Kaya, nagsagawa ka ng malalim na diagnosis ng iyong kumpanya. Tinukoy namin ang yugto ng ikot ng buhay, ang estado ng kalusugan, kinolekta at inuri ang lahat ng pangunahing sintomas, at bumuo ng isang karaniwang pag-unawa sa pangkat ng pamamahala kung nasaan ang organisasyon. Tinukoy namin ang mga profile ng managerial ng mga manager gamit ang ilang pamamaraan. Ano ang susunod na gagawin? Malinaw, simulan ang pagbuo ng isang plano ng aksyon.

Ano ba talaga ang kailangang gawin? Malamang na sasabihin sa iyo ng isang propesor sa paaralan ng negosyo na kailangan mong simulan ang pagbuo ng isang bagong diskarte sa kumpanya. Ang isang "consultant ng organisasyon" ay mag-aalok ng trabaho sa kultura ng korporasyon, at ang isang coach ay mag-aalok ng coaching para sa iyo o sa iyong mga manager. Ang bawat isa ay mauudyukan ng katotohanan na ang mga bahagi sa itaas ng organisasyon ay mga "ugat". Sabi nila, kung gagamutin natin ang mga sanhi, lilipas din ang mga kahihinatnan. Ito ay isang pagkakamali! Naisip ko ito sa aking sarili sa loob ng maraming taon. Kasabay nito, ang buhay ay hindi maiiwasang nagtulak sa akin upang matanto ang kamalian ng thesis na ito. Nakikita mo, nagsusumikap ako para dito sa loob ng pitong taon ng pagsasanay sa pagkonsulta, at malalaman mo kaagad. Ang katotohanan ay ang average na organisasyon ay hindi agad na lumipat sa pagtatrabaho sa mga "ugat" na sangkap - napakaraming mga sintomas ang naipon sa mga taon ng pagkakaroon. Samakatuwid, kailangan mo munang "i-clear" ang teritoryo, alisin ang mga pinaka matinding sintomas. At kasama ang paraan, pagbutihin ang mga kasanayan sa pamamahala, baguhin ang kultura at mga istilo ng pamamahala.

Samakatuwid, ang paunang pagbabago ay nagsisimula sa pagtatrabaho sa mga sintomas. Sinusuri ng management team ang mga sintomas at pinipili ang pinakamahalaga (o malala, mapanganib) o mga kumpol ng mga sintomas. Ang susunod na mangyayari ay:

1. Pagpapasiya ng mga pagpapakita ng sintomas na ito.

2. Pagtukoy sa mga dahilan ng paglitaw ng sintomas na ito.

3. Pagtukoy sa impluwensya ng sintomas na ito sa iba pang mga bahagi.

4. Kahulugan ng isang partikular na plano ng aksyon: "ano ang maaaring gawin tungkol dito."

Karaniwan ang gawaing may mga sintomas (o paunang pagbabago) ay kinokontrol ng development council. Lumilikha ang konseho pansamantalang pangkat ng proyekto, na nagtatrabaho sa mga sintomas at nag-aalok ng mga solusyon. Sa isang maayos na kumpanya, ang ganitong istraktura ay dapat na nasa lugar sa lahat ng oras!

– Sino ang mapabilang sa development council? - tanong ni Vadim. – At sa anong prinsipyo mabubuo ang mga pansamantalang grupo ng proyekto?

– Mahusay na tanong! Para sa isang milyong dolyar! – bulalas ng Consultant. – Kasama sa development council ang buong top management ng kumpanya. Kadalasan ito ay ang pangkalahatang direktor, ang kanyang mga kinatawan, mga pinuno ng mga yunit ng negosyo at mga functional division. Sa madaling salita, isang pangkat ng pamamahala, isang hanay ng mga tao kung saan nakasalalay ang pagbuo, pag-aampon at pagpapatupad ng mga desisyon sa pamamahala. Masasabi nating ito ang core ng kumpanya. At ang development council ay bumubuo ng mga pansamantalang grupo ng proyekto sa paligid nito, na, tulad ng mga satellite, ay umiikot sa paligid nito. Ang komposisyon ng mga pansamantalang grupo ng proyekto ay nabuo din ayon sa prinsipyo ng "kapasidad": ang grupo ay dapat na mabuo, tanggapin at tiyakin ang pagpapatupad ng gawain na itinalaga dito.

Subukan nating ilarawan ang ideya ng mga development council at pansamantalang grupo ng proyekto.

Ang isang pyramid ay kadalasang ginagamit upang ilarawan ang sistema ng pamamahala ng isang kumpanya. Ano ang sinisimbolo nito? Stability, statics, sustainability, hierarchy. Ang mga prinsipyo ng pamamahala ni Henri Fayol, na inilarawan noong nakaraang siglo, ay gumagana nang maayos dito: pagkakaisa ng utos, chain of command, mandatoryong pagpapatupad ng mga desisyon, top-down na pamamahala, atbp. Ang pyramid ay nakayanan nang maayos sa kasalukuyang, mga gawain sa pagpapatakbo, na maaaring may kondisyon na uriin bilang -tasks. Ngunit pagkatapos ay lumitaw ang tanong: ano ang gagawin sa mga makabagong gawain at pagbabago sa organisasyon? Nasaan ang teamwork at employee initiative dito? Lalo na kung sasabihin natin na ang bilis ng pagbabago ay tumataas at ang organisasyon ay dapat umunlad sa lahat ng oras?

Isipin natin na ang ating management pyramid ay isang Christmas tree. At may mga garland na nakasabit dito. Ang mga garland, gaya ng makikita sa figure, ay sumasaklaw sa iba't ibang antas ng hierarchy. Pagkatapos ay inalis namin ang mga ito at inilalagay sa isang eroplano. Ang resulta ay isa pang figure - isang network, na sumasagisag sa kawalan ng mga hierarchies, isang mas malaking bilang ng mga pahalang na koneksyon, flexibility, kadaliang mapakilos, at inisyatiba. Ang network ay kadalasang gumagana sa -tasks.

Pakitandaan na ang network (development council at pansamantalang mga grupo ng proyekto) ay may parehong personalidad tulad ng mga nasa pyramid. Nagtatrabaho lang sila ayon sa iba't ibang prinsipyo - ang mga prinsipyo ng pagtutulungan ng magkakasama.

Pagkatapos ay maaari nating pag-usapan ang presensya sa kumpanya at pagpapatakbo (kasalukuyang) sistema ng pamamahala, At makabago. Tandaan natin ang mga metapora na ito - ang pyramid at ang network. Madalas naming gagamitin ang mga ito sa proseso ng paggawa ng diskarte.

Anumang matagumpay na pinamamahalaang organisasyon ay may ilang pagkakahawig ng isang makabagong istraktura ng pamamahala. Hindi mahalaga kung ano ang tawag sa lahat ng ito - mga grupo ng nagtatrabaho, mga grupo ng proyekto... Mahalaga na ang kumpanya, tulad ng isang Christmas tree, ay "nakabitin" sa mga koponan na pangunahing nilulutas ang mga problema na may kaugnayan sa mga pagbabago.

Maaari nating sabihin na ang malaking bahagi ng gawain sa pagbuo ng diskarte ng kumpanya ay isinasagawa nang tumpak sa makabagong istraktura ng pamamahala. At ito ay batay sa mga prinsipyo ng pangkatang gawain.

"Ngunit alam na ang grupo, o pangkat, ang trabaho ay kadalasang hindi epektibo," ang interjected ni Scriabin. – Ikaw mismo, Propesor, kamakailan ay nagpahayag ng pag-aalinlangan tungkol sa gawaing pagbuo ng pangkat na isinagawa sa aming kumpanya, na ngayon lamang tayo matututong magtrabaho sa mga grupo.

"Siyempre," sagot ng Consultant. – Mayroong ilang mga prinsipyo ng pangkat (pangkat) na gawain. At dapat nating sundin silang lahat. Mahirap. Kung hindi, kung ano ang madalas na nangyayari sa tinatawag na "pangkat" na trabaho ay mangyayari: isang pag-aaksaya ng oras, pagkabigo, pagkawala ng pananampalataya sa pagtutulungan ng magkakasama. Pag-usapan natin ito ng kaunti.

Tungkol sa pangkat (pangkat) na gawain

Ang pangkatang gawain ay isa sa mga pundasyon ng pagbabago ng organisasyon. Ipinapakita ng pagsasanay na sa isang karaniwang kumpanya ay 20–30% lamang ng mga problema sa organisasyon ang malulutas nang mag-isa. Ang iba ay nangangailangan ng pangkatang gawain. Sa pangkalahatan, maaari nating pangalanan ang dalawang pangunahing kinakailangan para sa pangkatang gawain: ang kawalan ng likas na katangian ng "mga ideal na tagapamahala" na may isang daang porsyento na istilo, gayundin ang pangangailangang lumikha ng kinakailangang pool ng awtoridad, kapangyarihan, kadalubhasaan, at impormasyon upang malutas kumplikadong mga problema. Bilang isang patakaran, ang naturang pool ay may kasamang higit sa isang manager.

Sa ilang mga kaso, lalo na sa proseso ng pagbabago ng organisasyon, mas gusto ang pangkatang gawain kaysa indibidwal na gawain. Ang isang mahusay na nabuong desisyon ng grupo ay may mas magandang pagkakataong maipatupad dahil ang lahat ng miyembro ng grupo ay interesado dito at sama-samang bumubuo sa pool na inilarawan sa itaas.

Gayunpaman, ang pagtutulungan ng magkakasama ay lumilikha ng mga problema. Ang mismong salitang "grupo" ("pangkat") ay nagbubunga ng parehong positibo at negatibong mga asosasyon sa mga tao. Sa mga seminar, karaniwan kong sinasabi na ang gawain ng isang grupo ay parang isang circus act na may partisipasyon ng isang elepante, isang tigre, isang sawa, isang agila, mga kuneho, isang daga at dalawang loro. Ang bawat isa ay handang lamunin ang isa't isa, ngunit sa parehong oras dapat silang magtrabaho nang magkakasuwato. Ang mga miyembro ng grupo ay naiiba sa isa't isa - sa istilo, ugali, bilis ng paggawa ng desisyon, atbp. Ang pangkatang gawain ay perpektong inilalarawan ng eksenang "Water Truce" mula sa Russian cartoon na "Mowgli". Tingnan ito, ang lahat ay ipinapakita nang napakahusay!

Ang kasaysayan ng pamamahala ay nakakaalam ng maraming mga kaso kapag ang pagtutulungan ng magkakasama ay nabigo nang husto. Maaaring humihina ang pagtutulungan ng magkakasama, nagiging walang katapusang nakakapagod na "mga pagpupulong", o tuluyang huminto. May mga panganib sa mismong ideya ng pangkatang gawain: pagkatapos ng lahat, pinagsasama-sama natin ang mga tao na may iba't ibang istilo ng pamamahala at ibang-iba ang interes (mga layunin).

Para maging epektibo ang isang grupo, kailangang malaman ang mga karaniwang dahilan ng pagkabigo ng pagtutulungan ng magkakasama:

Hindi malinaw na kahulugan ng problemang nilulutas ng pangkat.

Kakulangan ng isang "pool" sa koponan: awtoridad, kapangyarihan, impormasyon, kadalubhasaan.

Malabo na pamamahagi ng mga mapagkukunan ng pangkat (oras, mga kalahok).

Hindi malinaw na kahulugan ng mga tungkulin ng miyembro ng koponan.

Hindi malinaw na agenda, iskedyul, mga tuntunin; kanilang paglabag.

Kakulangan ng isang algorithm para sa pagbuo at paggawa ng mga desisyon.

Maling logistik ng pangkatang gawain.

Kakulangan ng isang nakabubuo na kapaligiran.

Ang hindi maayos, hindi organisadong mga pagpupulong ng mga taong kulang sa mga kasanayan at disiplina upang magtulungan, at walang kinakailangang awtoridad sa problemang hinihiling sa kanila na lutasin, ay isang recipe para sa nasayang na oras, pagkabigo, at pagkapagod. Ito ay maaaring ganap na mapahina ang higit pang pakikilahok sa paglutas ng mga problema ng kumpanya at humantong sa pagkawala ng kahit na ang pinakamababang antas ng tiwala sa isa't isa sa mga miyembro ng grupo. Ang resulta ay isang mahinang desisyon sa pamamahala na alinman ay hindi ipapatupad, o ang pagpapatupad nito ay mangangailangan ng hindi makatwirang malaking halaga ng pagsisikap.

Diagnostics at pre-transformation sa BCM Technologies

Humigit-kumulang isang taon na ang lumipas mula noong unang pakikipag-usap ng Consultant sa kanyang mga kasosyo sa negosyo. Sa panahong ito, ang BCM Technologies ay sumailalim sa malalaking pagbabago. Ang isang malalim na diagnostic ng organisasyon ay isinagawa, ang edad at kalusugan ng organisasyon ay natukoy, ang mga sintomas ng organisasyon ay nakilala, na-systematize at niraranggo. Batay sa mga resulta ng diagnostic, isang development council ang nilikha sa kumpanya. Ang ilan sa mga sintomas ay itinalaga sa indibidwal na trabaho ng mga tagapamahala ng kumpanya; Ang mga pansamantalang pangkat ng proyekto ay nilikha upang tugunan ang pinakamatinding sintomas.

Kaya, ang kumpanya ay sumasailalim sa isang sistematikong proseso ng paunang pagbabago. Ang ilang mga problema na naipon sa paglipas ng mga taon at humadlang sa matagumpay na paggana ng negosyo ay nalutas. Lumago nang husto ang pamamahala ng kumpanya. Ang antas ng pakikipag-ugnayan ng koponan ay tumaas, mayroong higit pang mga "diagonal" na koneksyon (sa pamamagitan ng paraan, lalo na nagustuhan ni Viktor Nikolaevich Scriabin ang terminong ito). Gumamit ng ibang termino si Vadim. Sinabi niya: “Malaki ang pagbuti ng komunikasyon.” Bilang isang tagapagpahiwatig, binanggit niya ang katotohanan na, una, mayroong mas kaunting mga salungatan sa produksyon sa kumpanya, at pangalawa, ang mga tagapamahala ngayon ay tumakbo sa kanya bilang pangkalahatang direktor nang mas kaunti at nalutas ang maraming mga isyu sa kanilang sarili.

Bilang karagdagan sa trabaho bilang bahagi ng pagbabago ng kumpanya, idinaos din ang ilang mga seminar sa pagsasanay (pag-unlad). Sa pangkalahatan, ang kumpanya ay nagbago ng maraming. Sa wakas, nagpasya ang pamamahala na simulan ang sistematikong gawain sa diskarte ng BCM Technologies...

Mga teknolohikal na isyu ng pagtatrabaho sa diskarte

Sino ang gumagawa ng ano, kailan at paano sa loob ng estratehikong proseso?

Ano ang pagkakasunod-sunod ng mga hakbang kapag nagtatatag ng isang madiskarteng proseso sa isang kumpanya?

Ano ang "estratehikong hexagon ng Tigran Harutyunyan"?

Ano ang mga madiskarteng yunit ng negosyo at ano ang kanilang papel sa pagbuo ng diskarte?

Ang diskarte ba ay binuo para sa buong kumpanya o para sa bawat yunit ng negosyo?

Strategic hexagon ng Tigran Harutyunyan

Anong ideolohiya ang susundin natin sa pagbuo ng diskarte?

Ano ang pangkalahatang algorithm para sa pagbuo ng isang diskarte?

Paano ginagamit ang strategic hex?

Ideolohiya ng estratehikong proseso

Ang mga challenger ay nagtagumpay sa paglikha ng ganap na bagong mga pakinabang sa kanilang mga kakumpitensya at sa radikal na pagbabago ng ilang mga aktibidad.

Ang madalas na pumipigil sa mga kumpanya na isipin ang hinaharap at magbukas ng bagong espasyo para sa kumpetisyon ay hindi ang ulap sa abot-tanaw, ngunit ang ugali ng mga tagapamahala na tumingin sa unahan sa pamamagitan ng makitid na siwang ng mga merkado na kanilang umiiral at pinaglilingkuran.

G. Hamel, K. Prahalad

- Well, Propesor, ang maligayang araw ay dumating na! – Masayang pinunasan ni Scriabin ang kanyang mga kamay. "Panahon na para magsimula ng seryosong trabaho sa diskarte."

"Oras na," ngumiti ang Consultant. - Posible na. Ang pangunahing bagay ay ikaw, bilang mga tagapagtatag at pinuno, ay handa na para dito. Palagi kong sinasabi na kapag nagpapatupad ng mga pagbabago sa organisasyon, kailangan mong pakinggan ang damdamin ng mga tagapagtatag at CEO.

Iminumungkahi ko, gaya ng dati, na tukuyin ang isang pilosopiya na maaari nating sundin. Sa mga taon ng pakikipagtulungan sa mga organisasyon, natukoy ko para sa aking sarili ang mga sumusunod na pangunahing yugto ng estratehikong proseso:

Pagsusuri ng konteksto (negosyo).

Pagbuo ng isang sistema ng mga estratehikong patnubay.

Ang madiskarteng pagsusuri ng kapaligiran sa marketing ng organisasyon.

Mga patakaran ayon sa bahagi ng organisasyon.

Pagpapatupad ng diskarte.

Pagninilay ng organisasyon.

Nakikita mo ang anim na pangunahing hakbang. Samakatuwid ang terminong "hexagon" (heksagono).

– Saang paaralan ng diskarte ito mula? – tanong ni Vadim. – Mayroong maraming iba't ibang mga paaralan at mga diskarte sa pagbuo ng diskarte?

Ngumiti ang consultant:

– Matagal na ang nakalipas ay nasa construction brigade ako. Nagkaroon ng ganoong kaso. Nakita ko ang isang master electrician na nag-iiwan ng mga pliers sa mga high-voltage na wire. Bilang tugon sa aking naguguluhan na hitsura, sinabi niya ang isang napakatalino na parirala: "Kung ano ang hindi kailangan ay masusunog sa sarili nitong." Kaya, lahat ng sinasabi ko sa mga klase at inaalok sa mga kliyente bilang consultant ay ang "hindi nasunog"; kung ano ang aktwal na ginagamit at gumagana sa pagsasanay. Makikita mo sa aking toolkit approach at mga elemento ng iba't ibang strategic na paaralan.

- Kaya, gagamitin ba natin silang lahat? Hindi sapat ang buhay! - bulalas ni Scriabin.

"Hindi, siyempre," sagot ng Consultant. – Magiging pamilyar ka sa lahat ng mga tool, at kasama mo pipiliin namin ang mga tool na angkop para sa iyong partikular na kaso. Ngunit ito ang gusto kong pagtuunan ng pansin sa yugtong ito ng trabaho. Talagang gusto ko ang pilosopiya na iniharap nina G. Hamel at K. Prahalad sa kanilang bestseller na Cometing for the Future . Makakakita ka ng mga dayandang ng pilosopiyang ito sa aking strategic hex. Bilang karagdagan, ipinakilala nila ang ilang napakahalagang konsepto sa paggamit ng negosyo. Tingnan natin sila.

Ang bawat kumpanya, ayon kay Hamel at Prahalad, ay dapat magtanong sa sarili ng tatlong madiskarteng tanong:

1. Anong mga bagong consumer goods ang kailangan nating ibigay sa loob ng 5, 10, o 15 taon?

2. Anong mga bagong kakayahan o kakayahan, iyon ay, mga hanay ng mga kasanayan at teknolohiya, ang kakailanganin upang maihatid ang mga benepisyong ito sa mga mamimili?

Tigran Harutyunyan

Ano ang dapat mong gawin sa diskarte? Gabay sa estratehikong pag-unlad ng kumpanya

Mga pagsusuri sa aklat

Ito ay isang kailangan at kanais-nais na libro. Ako ay kabilang sa mga taong, sa loob ng ilang taon, ay humimok sa may-akda, isang napakatalino na practitioner at guro, na isulat ito. At nangyari ito! Isang detalyado, sunud-sunod at praktikal na gabay sa pagbuo ng diskarte ng kumpanya ay nilikha. At sa parehong oras, karampatang strategic consulting. Bukod dito, ito ay nakasulat sa simple at matalinghagang wika, na may mga halimbawa at katatawanan.

Paano naiiba ang aklat na ito sa iba pang mga libro ng diskarte? Sa madaling salita, lahat. Wala nang mga librong Ruso sa diskarte na may ganoong antas ng sistematiko, matingkad na imahe, na isinasaalang-alang ang kasanayang Ruso at ang mga kakaibang pag-iisip ng Ruso sa ganoong lawak sa merkado ngayon. Kailangan ito ng mga makabagong negosyo. Naghihintay dito ang mga estudyante ng nangungunang IBDA program ng Presidential Academy at iba pang business school sa bansa.

Sergey Pavlovich Myasoedov, Bise-Rektor ng RANEPA sa ilalim ng Pangulo ng Russian Federation,Dean ng IBDA RANEPA, Pangulo ng Russian Associationedukasyon sa negosyo, doktor ng agham panlipunan agham, propesor

Habang nag-aaral sa IBDA Executive MBA program, nagbasa ako ng maraming literatura tungkol sa estratehikong pamamahala. Sa palagay ko, ang aklat na ito ang pinakamahusay na nabasa ko sa paksang ito, lalo na sa mga tuntunin ng pagiging kumplikado at pagiging praktikal ng presentasyon.

Nakikipag-usap ako sa maraming mga tagapamahala. At maaari kong sabihin na ang mga tagapamahala ay madalas na natatakot sa pangangailangan na magsagawa ng mga strategic session at pangkatang gawain sa pangkalahatan. Ang aklat ay gumagawa ng isang napakakumbinsi na kaso para sa pangangailangang ito. Napansin ko rin na hindi nakikita ng mga tagapamahala ang mga hamon at uso ng konteksto kung saan tayo mismo. Ang halaga ng libro ay ang pagpapaliwanag nito: ang buong proseso ng pagtatrabaho sa diskarte ay binuo sa patuloy na koneksyon sa mga hamon ng panlabas na kapaligiran. At ang mga hamon ay dapat sagutin!

Ang isa pang bagay na nagustuhan ko sa libro ay hindi ito muling pagsasalaysay ng mga dayuhang pinagmumulan, ngunit ang unang impormasyon na sumasalamin sa karanasan ng mga kumpanyang Ruso.

Sigurado ako na ang aklat ay magiging isang mahusay na tulong para sa maraming mga negosyante at tagapamahala.

Viktor Nikolaevich Baranov, Pangkalahatang DirektorMoscow International Commodity at Energy Exchange,Presidente ng Union of Independent Gas Producers

Ang aklat na ito ay isang tunay na gabay para sa mga Champions! Naa-access, naka-istilong, maikli at insightful tungkol sa mahihirap na isyu ng pamamahala ng pagbabago sa isang organisasyon. Walang "academic mothball" sa aklat na ito ay puno ng diwa ng mga kasanayan mula sa totoong buhay na pagkonsulta, mga malikhaing seminar na may mga tunay na organisasyon, pagtutulungan ng mga tunay na tao. Ang lahat ay praktikal, maayos na nakaayos, magkakaugnay at sinusuportahan ng pinakamahusay na mga konsepto ng modernong pamamahala. Oo, ito ang produkto na gusto mong ubusin.

Ang aklat na ito ay tungkol din sa Harmony, tungkol sa kung paano magsikap para dito.

Sa aking trabaho bilang pangkalahatang direktor ng isang oil refinery, nagkaroon ako ng pagkakataon na gamitin ang strategic hexagon ng Tigran Harutyunyan sa pagsasanay. Masasabi kong gumagana ito - binabago nito ang organisasyon at pinapabuti ang mga resulta nito.

Sigurado ako na para sa maraming mga negosyante, negosyante at pinuno ng kumpanya sa Russia, ang aklat na "Ano ang dapat mong gawin sa diskarte?" ay magiging isang tunay na gabay sa negosyo.

Igor Gennadievich Kuzmin, Deputy DirectorKagawaran para sa Pagpapaunlad ng Pinagsanib na mga Proyekto sa Pagdalisay ng Langisat petrochemicals ng NK Rosneft, Managing Director ng joint venture ROG NK Rosneft (Germany)

Sa aking mga guro - mga tagapakinig at kliyente

Ang aklat na ito ay tungkol sa tagumpay. Tagumpay na nauugnay sa patuloy na pag-unlad ng iyong negosyo at ng iyong sarili. Nagtuturo ako ng mga matagumpay na negosyante, nangungunang mga tagapamahala at nagtatrabaho sa pinakamahusay na mga kumpanya mula sa iba't ibang industriya sa loob ng maraming taon bilang isang consultant sa pamamahala. Sa lahat ng mga taon na ito ay madalas kong marinig ang parehong tanong: "Bakit hindi ka pa nagsulat ng isang libro? Ipinaliwanag mo ang lahat nang napakahusay. Ang iyong materyal ay ganap na nakaayos. Wala kang mga lihim, sinasabi mo sa amin ang lahat ng alam mo sa iyong sarili, magbigay ng mga halimbawa mula sa buhay. Bakit?!"

Ang anumang seryosong produkto ay dapat na "mature". At nagsimula akong magsulat pagkatapos lamang dumating ang pakiramdam na ito. At alam mo ba kung saan ako nagsimula? Nakolekta at naayos ko ang lahat ng mga katanungan tungkol sa estratehikong pag-unlad ng kumpanya na tinanong sa akin sa mga nakaraang taon. Kailangan ba ang isang diskarte kung gaano kabilis nagbabago ang kapaligiran ng negosyo? Sino ang kasangkot sa estratehikong proseso? Sa anong panahon dapat tayong bumuo ng isang diskarte? Ano ang tungkulin ng tagapagtatag/may-ari sa pagbuo ng diskarte? Paano mo malalaman na tama ang napiling diskarte? Anong mga tool ang gagamitin? Paano nabuo ang isang algorithm para sa pagtatrabaho sa isang diskarte? Paano ito ipatupad? Bakit hindi ito gumagana? Sa libro, sinasagot ko ang mga tanong na ito at muling ginawa ang proseso ng pag-unlad ng kumpanya batay sa diskarte. Tulad ng nangyayari sa totoong buhay ng Russia kasama ang mga tunay na organisasyon.

Ang aklat na ito ay hindi "para sa lahat." Dapat basahin muna ito ng mga founder/may-ari ng negosyo; mga tagapamahala, lalo na ang mga nangungunang antas; mga mag-aaral ng MBA at Executive MBA na mga programa; mga tagapayo sa pamamahala. Bukod dito, kung ang libro ay interesado sa mga guro o mag-aaral ng mga unibersidad sa ekonomiya at mga paaralan ng negosyo, o mga mambabasa na gustong maunawaan ang mga praktikal na isyu sa pamamahala, ako ay magiging masaya lamang!

Hindi ako researcher, hindi scientist. Isa akong practitioner! At ang pagsasanay ay halos hindi posible kung wala ang mga taong nabubuhay ako. Ito ang aking iginagalang at minamahal na mga tagapakinig at kliyente. Ipinapahayag ko ang aking pasasalamat sa lahat na, kahit na sa yugto ng paglikha ng manuskrito, mabait na sumang-ayon na kumilos bilang isang tagasuri at nagbigay ng mahahalagang komento sa nilalaman, komposisyon at istilo ng aklat.

Ito ay sina Anisimov Yuri, Arutyunyan Artem, Arutyunyan Lusine, Vasin Yuri, Dubinkin Alexander, Dutko Oleg, Zolotov Maxim, Kazarov Armen, Kovaltseva Natalia, Kosousova Ksenia, Kostromin Sergey, Krongauz Leonid, Mamontov Vadim, Mekhdieva Irada, Myasoyantsov Sergey, Myasoedov Sergey Samokhina Olga, Ishii Seitaro, Seferyan Ashot, Franco Oleg.

Espesyal na pasasalamat kay Marina Kosousova. Kung wala ang kanyang suporta at pakikilahok, ang aklat na ito ay halos hindi nai-publish.

Good luck sa iyo!

Tigran Harutyunyan

Huwag kailanman makipag-usap sa mga consultant

Isang araw sa tagsibol, sa isang oras ng walang katulad na mainit na paglubog ng araw, dalawang mamamayan ang lumitaw sa Moscow, sa Patriarch's Ponds. Ang una sa kanila, nakasuot ng kulay abong summer suit, ay matangkad, fit, kulay abo, at ang kanyang maayos na ahit na mukha ay nakasuot ng eleganteng salamin na may mga gintong frame. Ang pangalawa, isang malapad na balikat, mamula-mula, kulot ang buhok na binata, ay nakasuot ng polo shirt, puting pantalon at puting moccasins.

Ang una ay walang iba kundi si Viktor Nikolaevich Scriabin, isang sikat na negosyante, tagapangulo ng isang asosasyong propesyonal sa industriya. At ang kanyang batang kasama ay si Vadim Yuryevich Morozov, negosyante, tagapagtatag at CEO ng nangungunang kumpanya ng IT na BCM Technologies. Si Scriabin ang nagtatag ng kumpanya ni Vadim.

Oo, dapat pansinin ang unang kakaiba nitong gabi ng Mayo. Walang kahit isang tao sa buong eskinita na parallel sa Malaya Bronnaya Street. Sa oras na iyon, kung kailan, tila, walang lakas upang huminga, nang ang araw, na nagpainit sa Moscow, ay nahulog sa isang tuyong fog sa isang lugar sa kabila ng Garden Ring, walang sinuman ang dumating sa ilalim ng mga puno ng linden, walang nakaupo sa bangko, walang laman ang eskinita.

Umupo ang mga kasama sa isang bench at nagsimula ng pag-uusap. Ito, sa paglaon, ay tungkol sa madiskarteng pamamahala. Ang katotohanan ay inutusan ni Viktor Nikolaevich si Vadim na maghanda ng mga panukala para sa pagpapaunlad ng negosyo. Naghanda si Vadim ng mga panukala. Hindi sila nagustuhan ni Viktor Nikolaevich. Ayon kay Scriabin, ang mga panukala ay kailangang isulat muli. At ngayon ang negosyante ay nagbibigay ng isang bagay tulad ng isang panayam sa pamamahala upang i-highlight ang pangunahing pagkakamali ng manager.

Dapat pansinin na ang negosyante ay isang mahusay na nabasa na tao at napakahusay na itinuro sa kanyang talumpati ang mga gawa ng mga klasiko ng pamamahala, habang malayang pinupunan ang kanyang pagsasalita na may hindi ganap na normatibong bokabularyo. Ang manager ay nakinig nang mabuti kay Viktor Nikolaevich, na nakatingin sa kanya gamit ang kanyang mga brown na mata.

Ang baritone ni Scriabin ay umalingawngaw sa kahabaan ng desyerto na eskinita, at habang umakyat si Viktor Nikolaevich sa gubat, kung saan ang isang napaka-edukadong tao lamang ang maaaring umakyat nang hindi nanganganib na mabali ang kanyang leeg, natutunan ng manager ang higit pa at mas kawili-wili at kapaki-pakinabang na mga bagay tungkol sa pagsusuri ng SWOT at tungkol sa Porter at Mga modelo ng Ansoff, at maging ang tungkol sa hindi gaanong kilalang Tracy at Wissem.

At sa oras na sinabi ni Viktor Nikolaevich sa manager ang tungkol sa estratehikong arkitektura ng Khamel at Prahalad, na nagkomento sa diwa na "ito ay kumpletong kalokohan," isang lalaki ang lumitaw sa eskinita.