Rolnictwo 

Struktura centrali zarządzania przedsiębiorstwem. Struktura zarządzania personelem liniowym - streszczenie. Wady struktur macierzowych

Ten typ struktury organizacyjnej różni się nieco od opisanej powyżej – liniowej. Zasadnicza różnica, jak sama nazwa wskazuje, polega na istnieniu określonej centrali, która pracuje pod okiem menedżera w określonych kwestiach, na przykład koordynując działania organizacji, planując strategicznie i przetwarzając dane analityczne. Schematycznie liniowo-personelowa struktura organizacyjna ma postać przedstawioną na ryc. 3.

Ryż. 3 Schematyczne przedstawienie struktury organizacyjnej personelu liniowego

Siedziba może być tymczasowa, zwołana lub stała. Tymczasową siedzibę można zwołać w celu odciążenia kierownika w pilnej sprawie lub rozwiązania istniejącego problemu lub zadania; powoływana jest stała siedziba do pracy nad regularnie pojawiającymi się sprawami - raportowaniem, funkcjami doradczymi itp. Ponieważ część spraw w tego typu strukturach mieści się w obszarze odpowiedzialności centrali, głównym zadaniem kierownictwa staje się m.in. przykładowo koordynowanie pracy podwładnych, monitorowanie i zarządzanie bieżącymi działaniami produkcyjnymi, co znacząco zwiększa ich produktywność w pracy nad tymi zagadnieniami.

Zaletą stosowania struktury zarządzania personelem liniowym jest możliwość szybkiego rozwiązywania pojawiających się problemów poprzez delegowanie ich rozwiązania do zwołanej centrali, co gwarantuje efektywne wykorzystanie możliwości produkcyjnych.

Wady tego typu konstrukcji obejmują częściowe naruszenie zasady jedności dowodzenia, co jest zaletą struktury liniowej, oraz możliwość wystąpienia problemów podczas koordynowania i koordynowania działań dowództwa.

Struktura zarządzania personelem liniowym jest stosowana w małych i średnich organizacjach, ponieważ nie implikuje głębokiego podziału obowiązków między elementami, ale umożliwia bezpośredniemu przełożonemu interakcję z naprawionymi jednostkami.

Funkcjonalna struktura organizacyjna

Znaczenie funkcjonalnej struktury organizacyjnej polega na podziale obowiązków pomiędzy wykonawcami ze względu na rodzaj wykonywanej pracy i pełnione przez nich funkcje w procesie produkcyjnym. Podporządkowanie funkcjonalne polega na zjednoczeniu specjalistów o tym samym profilu w jedną organizacyjną jednostkę biznesową, co pozwala im sprawnie i umiejętnie wykonywać funkcje związane z określonym obszarem działalności.

Schematyczne przedstawienie funkcjonalnej struktury organizacyjnej przedstawiono na rysunku 4.

Ryż. 4 Schematyczne przedstawienie funkcjonalnej struktury organizacyjnej

Jak każdy inny rodzaj konstrukcji, funkcjonalna ma pewne zalety i wady. Do zalet należy zapewnienie wysokich kompetencji w rozwiązywaniu problemów związanych ze sferą zawodową każdej jednostki funkcjonalnej, ponieważ każdy z menedżerów staje się odpowiedzialny za swoją wąską dziedzinę, w której jest specjalistą. W organizacjach posiadających funkcjonalną strukturę organizacyjną nie ma konieczności zatrudniania szerokiego grona specjalistów.

Wady tego typu struktury organizacyjnej obejmują przede wszystkim trudną interakcję równoległych usług w zakresie wymiany informacji, co może negatywnie wpłynąć na pracę organizacji nad dużym projektem obejmującym jednoczesne zastosowanie wiedzy z kilku jednostek funkcjonalnych jednocześnie . Ta sama wada prowadzi do kolejnej negatywnej konsekwencji – czasu potrzebnego na podjęcie jakichkolwiek decyzji, w których musi brać udział kilka równoległych jednostek.

Zarządzanie organizacją oznacza pracę złożoną, której nie można wykonać formalnie ani według szablonu.

Organizacje powstają, aby osiągać różnorodne cele i zaspokajać różne potrzeby ludzi, dlatego są tak różnorodne.

Organizacja ma swoją własną strukturę.

Struktura organizacyjna - jest to logiczny związek i współzależność poziomów zarządzania i działów.

Struktura organizacji określa poziomy i pionowy podział pracy, rozmieszczenie i wzajemne powiązania personelu oraz możliwości jego pomyślnego działania.

W analizie przywiązuje się dużą wagę do struktury system organizacyjny ogólnie produkcja

Najlepsza struktura to taki, który pozwala organizacji na efektywną interakcję otoczenie zewnętrzne, produktywnie i celowo dystrybuuje i kieruje wysiłkiem swoich pracowników, a tym samym zaspokaja potrzeby klientów i osiąga swoje cele z dużą wydajnością.

W teorii zarządzania wyróżnia się kilka typów struktur zarządzania organizacją:

  • 1) liniowy;
  • 2) funkcjonalne;
  • 3) liniowo-funkcjonalny;
  • 4) personel liniowy;
  • 5) wydzielone;
  • 6) matryca.

Istota struktura liniowa Zarządzanie polega na tym, że na czele każdego zespołu stoi jeden menedżer, który odpowiada przed przełożonym. Podwładni wykonują polecenia wyłącznie od bezpośredniego przełożonego.

Ryż. 4. Liniowa struktura zarządzania

Zalety typ liniowy Struktury:

  • - ustanowienie jasnych i prostych połączeń z działami;
  • - otrzymywanie przez podwładnych jasnych i powiązanych ze sobą zadań i poleceń;
  • - pełna odpowiedzialność każdego menadżera za wyniki pracy;
  • - zapewnienie jedności działania od góry do dołu.

Liniowy system zarządzania jest najprostszy, sprawdza się na niższych poziomach zarządzania małych przedsiębiorstw i jest skuteczny, gdy zakres rozwiązywanych problemów jest niewielki.

Wady struktury liniowej - menedżer musi być kompetentny we wszystkich obszarach zarządzania, co prowadzi do przeciążenia menedżera.

Funkcjonalna struktura opiera się na podziale funkcji pomiędzy jednostkami strukturalnymi przy jednoczesnym podporządkowaniu wszystkich jednostek niższego szczebla.

Ryż. 5. Funkcjonalny system sterowania

Zalety funkcjonalnego systemu sterowania:

  • - podnoszenie kompetencji kadry zarządzającej dzięki przyciąganiu wykwalifikowanych specjalistów w określonych obszarach zarządzania;
  • - zwiększenie elastyczności systemu, który z łatwością reaguje na potrzeby organizacji poprzez tworzenie nowych usług funkcjonalnych.

Funkcjonalna forma komunikacji narusza jedność zarządzania i zasadę jedności dowodzenia, a odpowiedzialność za pracę jest zmniejszona.

Często spotykane w organizacjach badawczych i projektowych.

Struktura liniowo-funkcjonalna oparta na przestrzeganiu jedności dowodzenia, konstrukcja liniowa podziały strukturalne i podziału funkcji zarządczych pomiędzy nimi. Struktura ta ma zastosowanie w dużych organizacjach z jasnym podziałem pracy.

Ryż. 6. Liniowa - funkcjonalna struktura zarządzania

Struktura liniowo-funkcjonalna jest obecnie głównym podstawowym typem konstrukcji.

Zapewnia maksymalną stabilność organizacji i stwarza najkorzystniejszą podstawę do formalnego uregulowania uprawnień i odpowiedzialności.

Nie zawsze jednak zapewnia niezbędną elastyczność i zdolność adaptacji w przypadku pojawienia się nowych zadań oraz nie zapewnia koordynacji działań w celu wdrożenia nowych programów.

Struktura liniowo-sztabowa Jest to struktura liniowa, w której przy każdym ogniwie utworzono centralę złożoną z wydziału produkcyjnego, technologicznego i planistycznego; usługi głównych specjalistów; oddzielne biura ważne dla produkcji specjalistów.

Przełożony liniowy zatwierdza decyzje przygotowane przez centralę i przekazuje je podwładnym do realizacji.

Zaletami struktury liniowej jest to, że w razie potrzeby kierownik organizacji może podjąć jedną decyzję.

Struktura liniowo-sztabowa przewiduje utworzenie pionu społecznego, zawodowego i doradczego lidera. Struktura ta stosowana jest głównie w średnich przedsiębiorstwach.

NA duże przedsiębiorstwa używany wydzielona struktura zarządzania organizacją , w którym jest to skomplikowane liniowy- układ funkcjonalny jest podzielony na stosunkowo niezależne bloki.

Dzięki tej strukturze uprawnienia do zarządzania produkcją i sprzedażą produktów przekazywane są jednemu odpowiedzialnemu menadżerowi ten typ produkty.

Siedziba-1 - siedziba szefa organizacji

Siedziba-2 - siedziba specjalistów pod kierownictwem menedżera średniego szczebla

Wykonawca - wykonawcy niskiego poziomu.

Jeżeli działalność organizacji obejmuje różne strefy geograficzne (lub międzynarodowe), wówczas wskazane jest zorganizowanie struktury dywizji w oparciu o terytorialność.

Ryż. 7. Liniowa – struktura zarządzania personelem

Struktura dywizji, zwiększając jednocześnie elastyczność zarządzania, ma poważne wady. Hamują wzrost wydajności pracy i ograniczają możliwości wykorzystania dużych, wysokowydajnych urządzeń.

Powszechne w dużych i firmy międzynarodowe otrzymane struktura macierzy , który przewiduje realizację programów celowych (projektów).

Struktura macierzowa pozwala na podwójne podporządkowanie działów i poszczególnych pracowników.

Uprawnienia przekazuje kierownikowi docelowego programu (projektu) menedżer wyższego szczebla. Odpowiada generalnie za integrację wszystkich działań i zasobów związanych z danym projektem (programem), za planowanie i dotrzymywanie harmonogramu realizacji.

Zaletami struktury macierzowej jest to, że pozwala ona na osiągnięcie elastyczności, redystrybucję zasobów pracy w zależności od potrzeb każdego docelowego programu (projektu), koordynację Różne rodzaje działania i wykorzystanie zasobów.

Wybór typu struktury zależy od samej organizacji i szybkości zmian w otoczeniu zewnętrznym.

Ryż. 8. Struktura zarządzania oddziałami

Ryż. 9. Struktura zarządzania matrycą

Możliwa jest mieszana struktura zarządzania.

Ryż. 10. Mieszana struktura zarządzania

Pytania do samokontroli.

.1. Jakie są podstawowe zasady systemów zarządzania personelem?

.2. Opisać organizacyjno-administracyjne metody zarządzania personelem?

.3. Podaj opis metody ekonomiczne zarządzanie personelem?

.4. Co odnosi się do społeczno-psychologicznych metod zarządzania personelem?

.5. Jaka jest istota struktury zarządzania liniowego?

.6. Na czym opiera się system zarządzania funkcjonalnego?

.7. Opisać liniowo-funkcjonalną strukturę zarządzania?

.8. Co to jest struktura zarządzania personelem liniowym?

.9. Jaka jest istota dywizjonalnej struktury zarządzania organizacją?

.10. Jakie są korzyści ze stosowania macierzowej struktury zarządzania?

Zwracamy uwagę na czasopisma wydawane przez wydawnictwo „Akademia Nauk Przyrodniczych”

Ten wariant struktury przeznaczony jest przede wszystkim do organizacji pracy wyższej kadry menedżerskiej. Pod przewodnictwem takiego lidera tworzona jest grupa jednostek, których zadaniem jest pozyskiwanie i analizowanie niezbędnych informacji, przygotowanie i zapewnienie kierownictwu niezbędnego zestawu opcji rozwiązania konkretnego problemu.

Zalety konstrukcji:

Wysokiej jakości przygotowanie planów i opcji rozwiązań;

Wysoki stopień specjalizacji działalności; profesjonalizm personelu.

Wady konstrukcji:

Ograniczenie osobistej odpowiedzialności pracowników za wyniki pracy.

Struktura zarządzania personelem liniowym Struktura zarządzania personelem liniowym ma te same cechy, co struktura liniowo-funkcjonalna. Zapewnia separację funkcjonalną praca menadżerska w służbach centrali na różnych poziomach.

Główne zadanie menedżerowie liniowi w tym przypadku mają za zadanie koordynować działania służb funkcjonalnych i kierować je w stronę ogólnych interesów organizacji. Na tej zasadzie zbudowane jest zarządzanie Moskwą.

Zalety konstrukcji:

Głębsze badanie zagadnień strategicznych niż linearne;

Pewna ulga dla menedżerów wyższego szczebla;

Dobrym pierwszym krokiem w kierunku bardziej skutecznych organicznych struktur zarządzania jest wyposażenie jednostek centrali w funkcjonalne prawa przywódcze;

Możliwość pozyskania zewnętrznych konsultantów i ekspertów.

Wady konstrukcji:

Niewystarczająco jasny podział odpowiedzialności ze względu na fakt, że osoby przygotowujące decyzję nie uczestniczą w jej wykonaniu;

Tendencja do nadmiernej centralizacji zarządzania;

Wiele wad jest podobnych do wad struktury liniowej, częściowo w osłabionej formie.

Struktura zarządzania oddziałami Pod koniec lat dwudziestych XX wieku zaczęły powstawać dywizjonalne (z dywizji angielskiej – separacji) struktury kierownicze. XX wiek, kiedy wielkość przedsiębiorstw gwałtownie wzrosła. Stały się multidyscyplinarne, procesy technologiczne stały się bardziej złożone.

Duże korporacje, jako pierwsze korzystające z tych struktur zarządzania, zaczęły zapewniać pewną niezależność swoim jednostkom produkcyjnym. Zarząd pozostał odpowiedzialny za strategię rozwoju, badania i rozwój, politykę finansową i inwestycyjną. Ten typ struktury łączy w sobie scentralizowaną koordynację i kontrolę działań zarządzanie scentralizowane. Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacją o strukturze dywizjonalnej nie są szefowie działów funkcjonalnych, ale menedżerowie kierujący działami produkcyjnymi, tzw. oddziałami.



Strukturyzacja według działów z reguły odbywa się według jednego z kryteriów: według wytwarzanych produktów - specjalizacja produktu (na przykład znana firma Procter i hazard; poprzez dotarcie do określonych grup konsumentów – specjalizacja konsumencka; według obsługiwanych terytoriów – specjalizacja regionalna (wspomniana już firma Procter and Gamble). Szczyt praktycznego wykorzystania tych konstrukcji przypadł na lata 60.–70. XX wieku. XX wiek.

Zalety konstrukcji:

Możliwość zapewnienia zarządzania przedsiębiorstwami wielobranżowymi, zatrudniającymi łącznie setki tysięcy pracowników i oddziałami oddalonymi od siebie geograficznie;

Zapewnienie większej elastyczności i szybszej reakcji na zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa w porównaniu do pracowników liniowych i liniowych;

Oddziały stają się „ośrodkami zysku” w miarę poszerzania się granic ich niezależności;

Ściślejsze powiązanie między produkcją a konsumentami.

Wady konstrukcji:

Duża liczba „pięter” pionu zarządzania; brak spójności pomiędzy strukturami centrali wydziałów a siedzibą firmy;

Główne powiązania mają charakter pionowy, zatem nadal występują niedociągnięcia typowe dla struktur hierarchicznych, na przykład biurokracja, przepracowani menedżerowie, słaba interakcja przy rozwiązywaniu problemów związanych z działami itp.;

Powielanie funkcji na różnych „piętrach” i w konsekwencji bardzo wysokie koszty utrzymania struktury zarządczej;

Z reguły wydziały utrzymują strukturę liniową lub liniową, ze wszystkimi jej wadami.

ORGANICZNY TYP STRUKTURY ZARZĄDZANIA



Organiczne struktury zarządzania zaczęły się rozwijać od końca lat siedemdziesiątych ubiegłego wieku. Struktury takie nazywane są również adaptacyjnymi, ponieważ są w stanie szybko reagować na zmiany rynkowe. Główną właściwością struktur zarządzania typu organicznego jest ich zdolność do zmiany formy, szybko dostosowując się do zmieniających się warunków. Odmianami struktur tego typu są struktury macierzowe (programowo-celowe), projektowe i brygadowe.

Macierzowy typ struktury organizacyjnej. Struktura ta została po raz pierwszy zaproponowana przez Kaori Ishikawę i do dziś, z niewielkimi zmianami, funkcjonuje w Toyocie i wielu innych firmach. Ta struktura zarządzania jest również nazywana ukierunkowane na program.

Ta wersja struktury organizacyjnej opiera się na zasadzie programowo-celowej wykonywania pracy, która polega na opracowaniu programu (projektu, tematu, zadania) w celu osiągnięcia określonego celu. Kierownik kierujący programem posiada uprawnienia niezbędne do przyciągnięcia odpowiednich działów produkcyjnych i funkcjonalnych na czas danego etapu pracy. Jednocześnie specjaliści z tych działów biorących udział w realizacji tego etapu programu w dalszym ciągu raportują do swoich bezpośrednich przełożonych.

Dzięki macierzowej strukturze sterowania można jednocześnie wykonywać kilka programów. Najważniejsze jest to, że do ich realizacji wystarczy materiał, finanse i kwalifikacje zasoby pracy. Zatem w przypadku struktury organizacyjnej typu macierzowego linie pionowe i poziome funkcjonują równolegle władza wykonawcza, co wymaga przede wszystkim od menedżerów najwyższego szczebla jasnej koordynacji prowadzonych prac.

Zalety konstrukcji:

Skoncentruj się na osiągnięciu ostatecznego celu programu;

Koordynacja działań międzyfunkcyjna;

Skuteczne planowanie bieżące; racjonalne wykorzystanie

zasoby wysokiej jakości;

zwiększenie stopnia kontroli nad działaniami;

rozładunek najwyższego kierownictwa.

Wady konstrukcji:

Trudności w zapewnieniu równowagi sił pomiędzy menedżerami pionowymi i poziomymi;

Zakłócenie komunikacji między stałymi i tymczasowymi uczestnikami działania;

złożoność raportowania i kontroli działań; zagrożenie podwójnego podporządkowania pracowników; wysokie wymagania dotyczące kwalifikacji personelu.

Typ projektu struktury organizacyjnej

Projektem jest każda celowa zmiana w systemie. Może to być rozwój i produkcja nowego produktu, wprowadzenie nowych technologii, budowa obiektów itp. W tym przypadku działalność przedsiębiorstwa uważa się za zbiór trwających projektów, z których każdy ma ustaloną datę rozpoczęcia i zakończenia. Każdy projekt ma swoją strukturę, a zarządzanie projektem obejmuje określenie jego celów, utworzenie struktury, a także planowanie i organizację pracy, koordynację działań wykonawców. Po zakończeniu projektu jego struktura rozpada się, a pracownicy przenoszą się do nowy projekt lub odejść (jeśli zostali zatrudnieni na podstawie umowy). Struktura zarządzania projektem może w swojej formie odpowiadać zarówno strukturze brygadowej lub międzyfunkcyjnej, jak i strukturze dywizyjnej, w której określony pion (wydział) nie istnieje na stałe, ale jest tworzony na czas trwania projektu.

Zalety konstrukcji:

Wysoka elastyczność;

Zmniejszenie liczby personel zarządzający w porównaniu do struktur hierarchicznych.

Wady konstrukcji:

Bardzo wysokie wymagania kwalifikacyjne, osobiste i cechy biznesowe menadżer projektu. Taki lider musi nie tylko zarządzać wszystkimi etapami koło życia projektu, ale także wziąć pod uwagę miejsce projektu w sieci projektów firmy;

Podział zasobów pomiędzy projektami;

Złożoność interakcji pomiędzy dużą liczbą projektów w firmie;

Komplikowanie procesu rozwoju organizacji jako całości.

Struktura zarządzania brygadą (międzyfunkcyjna).

Ta forma organizacyjna ma dość długą tradycję.

Pierwszymi przykładami takiej struktury zarządzania były artele robotnicze. Podstawą tej struktury jest organizacja pracy w grupy robocze lub zespoły. Największe wykorzystanie struktury brygady zaobserwowano od końca lat 70. – 80. XX wieku. XX wiek Podstawowe zasady budowania struktury brygady to: autonomiczne działanie grupy robocze (zespoły); niezależne podejmowanie decyzji przez grupy robocze i horyzontalna koordynacja działań; zastąpienie sztywnych biurokratycznych powiązań zarządczych elastycznymi powiązaniami, a także przyciąganie pracowników z różnych działów do rozwijania i rozwiązywania problemów. W takich organizacjach podziały funkcjonalne mogą być zachowane, ale może też ich nie być.

Zalety konstrukcji:

redukcję i zwiększenie kadry zarządzającej

efektywność zarządzania;

elastyczne wykorzystanie personelu, jego wiedzy i kompetencji;

tworzenie warunków do samodoskonalenia;

możliwość zastosowania skuteczne metody planowanie i

kierownictwo;

zmniejszenie zapotrzebowania na specjalistów ogólnych.

Wady konstrukcji:

powikłanie interakcji (jest to szczególnie widoczne w przypadku

funkcjonalna struktura);

trudności w koordynowaniu pracy poszczególnych zespołów;

zapotrzebowanie na wysoko wykwalifikowany i odpowiedzialny personel

i wysokie wymagania komunikacyjne.

Kolejność wykonania:

1. Uważaj na poniższe diagramy struktur zarządzania organizacją.

2. Odpowiedz na pytania.

3. Zapisz swoje ustalenia.

Ryż. 1. Liniowy typ struktury organizacyjnej

Ryc.2. Typ funkcjonalny struktury organizacyjnej

Ryż. 3. Liniowo-funkcjonalny typ struktury organizacyjnej


Ryż. 4. „Moja” struktura zarządzania przedsiębiorstwem

Ryż. 5. Typ kadrowy struktury organizacyjnej

Ryż. 6. Liniowo-personelowa struktura zarządzania organizacją

Ryż. 7. Macierzowy typ struktury organizacyjnej

Ryż. 8. Struktura zarządzania oddziałami

Ćwiczenia.

Wybierz jeden z typów struktury zarządzania organizacją dla swojej organizacji, uzasadniając swój wybór (zalety i wady)

Narysuj konkretny schemat struktury zarządzania organizacyjnego dla Twojej organizacji

Analizować skuteczność różnych struktur zarządzania organizacją dla konkretnej wybranej przez studenta organizacja handlowa(zgodnie z profilem Twojej specjalizacji).

Pytania kontrolne:

1. Jakie są zalety i wady liniowego typu struktury zarządzania?

2. Jakie są zalety i wady typ funkcjonalny struktury kierownicze?

3. Jakie są zalety i wady liniowo-funkcjonalnej struktury zarządzania?

4. Jakie są zalety i wady struktury zarządzania „kopalnią”?

5. Jakie są zalety i wady struktury zarządzania typu centrala?

6. Jakie są zalety i wady liniowo-personelowej struktury zarządzania przedsiębiorstwem?

7. Jakie są zalety i wady struktury zarządzania oddziałami?

8. Jakie są zalety i wady matrycowego typu struktury zarządzania?

9. Jakie są zalety i wady struktury zarządzania typu projektowego?

10. Jakie są zalety i wady struktury zarządzania brygadą (międzyfunkcyjnej)?


Praktyczna praca № 7

Struktury zarządzania w wielu nowoczesne przedsiębiorstwa zostały zbudowane zgodnie z zasadami zarządzania sformułowanymi na początku XX wieku. Najpełniejsze sformułowanie tych zasad podał niemiecki socjolog Max Weber (koncepcja racjonalnej biurokracji):

  • zasada hierarchii poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez wyższy i jest mu podporządkowany;
  • wynikająca z tego zasada powiązania uprawnień i obowiązków pracowników kadry kierowniczej z ich miejscem w hierarchii;
  • zasada podziału pracy na odrębne funkcje i specjalizacja pracowników ze względu na pełnione funkcje; zasada formalizacji i standaryzacji działań, zapewniająca jednolitość wykonywania przez pracowników ich obowiązków oraz koordynację różnych zadań;
  • wynikająca z tego zasada bezosobowości w wykonywaniu swoich funkcji przez pracowników;
  • zasada doboru kwalifikacji, zgodnie z którą zatrudnianie i zwalnianie z pracy odbywa się w ścisłej zgodności z wymaganiami kwalifikacyjnymi.

Strukturę organizacyjną zbudowaną zgodnie z tymi zasadami nazywa się strukturą hierarchiczną lub biurokratyczną. Najpopularniejszym rodzajem takiej konstrukcji jest liniowy - funkcjonalny(struktura liniowa).

Liniowa struktura organizacyjna

Podstawą struktur liniowych jest tzw. „kopalnia” zasada konstrukcji i specjalizacji proces zarządzania według podsystemów funkcjonalnych organizacji (marketing, produkcja, badania i rozwój, finanse, personel itp.). Dla każdego podsystemu tworzona jest hierarchia usług („moje”), przenikająca całą organizację od góry do dołu (patrz rysunek). Wyniki pracy każdej służby oceniane są za pomocą wskaźników charakteryzujących realizację ich celów i zadań. Odpowiednio budowany jest system motywacji i zachęty pracowników. Jednocześnie wynik końcowy (efektywność i jakość organizacji jako całości) staje się niejako drugorzędny, ponieważ uważa się, że wszystkie usługi w takim czy innym stopniu pracują nad jego osiągnięciem.

Zalety struktury liniowej: przejrzysty system wzajemnych powiązań pomiędzy funkcjami i działami; przejrzysty system jedności dowodzenia – jeden menedżer skupia w swoich rękach zarządzanie całym zespołem procesów, które posiada wspólny cel; wyraźna odpowiedzialność; szybka reakcja działów wykonawczych na bezpośrednie polecenia przełożonych.
Wady struktury liniowej: brak linków do rozwiązywania problemów planowanie strategiczne; w pracy menedżerów niemal wszystkich szczebli problemy operacyjne („obrót”) dominują nad strategicznymi; tendencja do biurokracji i przenoszenia odpowiedzialności przy rozwiązywaniu problemów wymagających udziału kilku działów; niska elastyczność i zdolność dostosowywania się do zmieniających się sytuacji; kryteria efektywności i jakości pracy działów i organizacji jako całości są różne; tendencja do sformalizowania oceny efektywności i jakości pracy wydziałów zwykle prowadzi do powstania atmosfery strachu i braku jedności; duża liczba „poziomów zarządzania” pomiędzy pracownikami wytwarzającymi produkty a decydentem; przeciążenie menedżerów najwyższego szczebla; zwiększone uzależnienie wyników organizacji od kwalifikacji, cech osobistych i biznesowych menedżerów wyższego szczebla.
Wniosek: V nowoczesne warunki wady konstrukcji przeważają nad jej zaletami. Struktura ta jest słabo zgodna z nowoczesną filozofią jakości.

Liniowa struktura personelu

Ten typ struktury organizacyjnej jest rozwinięciem struktury liniowej i ma na celu wyeliminowanie jej najważniejszej wady związanej z brakiem powiązań planowania strategicznego. W strukturze liniowo-sztabowej znajdują się wyspecjalizowane jednostki (centrala), które nie mają uprawnień do podejmowania decyzji i zarządzania jednostkami niższego szczebla, a jedynie wspomagają odpowiedniego menedżera w wykonywaniu określonych funkcji, przede wszystkim funkcji planowania i analiz strategicznych. W przeciwnym razie struktura ta odpowiada strukturze liniowej.


Zalety liniowej struktury personelu: głębsze opracowanie zagadnień strategicznych niż liniowe; pewna ulga dla menedżerów wyższego szczebla; umiejętność pozyskiwania zewnętrznych konsultantów i ekspertów; Przy przypisywaniu uprawnień do przywództwa funkcjonalnego jednostkom centrali taka struktura jest dobrym pierwszym krokiem w stronę bardziej efektywnych organicznych struktur zarządczych.
Wady struktury liniowo-sztabowej: niewystarczająco jasny podział odpowiedzialności, gdyż osoby przygotowujące decyzję nie uczestniczą w jej wykonaniu; tendencje do nadmiernej centralizacji zarządzania; podobny do struktury liniowej, częściowo w osłabionej formie.
Wniosek: struktura liniowa może być dobrym krokiem pośrednim w przejściu od struktury liniowej do bardziej wydajnej. Konstrukcja pozwala, choć w ograniczonych granicach, urzeczywistnić idee współczesnej filozofii jakości.

Struktura zarządzania oddziałami

Już pod koniec lat 20. ubiegłego wieku stała się jasna potrzeba nowego podejścia do organizacji zarządzania, związana z gwałtownym wzrostem wielkości przedsiębiorstw, dywersyfikacją ich działalności (wszechstronność) i rosnącą złożonością procesy technologiczne w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. W związku z tym zaczęły powstawać dywizjonalne struktury zarządzania, przede wszystkim w dużych korporacjach, które zaczęły zapewniać pewną niezależność swoim oddziałom produkcyjnym, pozostawiając strategię rozwoju, badania i rozwój, politykę finansową, inwestycyjną itp. Zarządowi korporacji W tego typu strukturze podjęto próbę połączenia scentralizowanej koordynacji i kontroli działań ze zdecentralizowanym zarządzaniem. Szczyt wprowadzenia dywizjonalnych struktur zarządzania nastąpił w latach 60. i 70. ubiegłego wieku, ale nawet dzisiaj tego typu struktura pozostaje popularna, ponieważ w wystarczającym stopniu rozwiązuje problemy stawiane przez firmy.


Kluczowymi postaciami w zarządzaniu organizacjami o strukturze dywizjonalnej nie są już szefowie działów funkcjonalnych, ale menedżerowie kierujący działami (oddziałami) produkcyjnymi. Strukturyzacja według działów z reguły odbywa się według jednego z kryteriów: według wytwarzanych produktów (produktów lub usług) - specjalizacja produktowa; poprzez dotarcie do określonych grup konsumentów – specjalizacja konsumencka; według obsługiwanych terytoriów – specjalizacja regionalna. W naszym kraju podobne struktury zarządzania zostały powszechnie wprowadzone od lat 60-tych w formie tworzenia stowarzyszeń produkcyjnych.

Zalety struktury dywizjonalnej:
zapewnia zarządzanie wielodyscyplinarnymi przedsiębiorstwami o łącznej liczbie pracowników rzędu setek tysięcy i geograficznie odległymi oddziałami; zapewnia większą elastyczność i szybszą reakcję na zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa w porównaniu z personelem liniowym i liniowym; poszerzając granice niezależności działów, stają się one „ośrodkami zysku”, aktywnie działającymi na rzecz poprawy wydajności i jakości produkcji; ściślejsze powiązanie między produkcją a konsumentami.

Wady struktury dywizji:
duża liczba„piętra” pionu zarządzania; między pracownikami a kierownikiem produkcji jednostki - 3 lub więcej poziomów zarządzania, między pracownikami a kierownictwem firmy - 5 lub więcej; brak spójności struktur centralnych działów z centrali firmy; główne powiązania mają charakter pionowy, zatem nadal występują niedociągnięcia typowe dla struktur hierarchicznych – biurokracja, przepracowanie menedżerów, słaba interakcja przy rozwiązywaniu problemów związanych z działami itp.; powielanie funkcji na różnych „piętrach” i w efekcie bardzo wysokie koszty utrzymania struktury zarządczej; W działach z reguły zachowana jest struktura liniowa lub liniowa ze wszystkimi jej wadami.
Wniosek: zalety struktur dywizjonalnych przeważają nad ich wadami tylko w okresach w miarę stabilnej egzystencji, w niestabilnym środowisku ryzykują powtórzeniem losu dinozaurów. Dzięki takiej strukturze możliwa jest realizacja większości idei współczesnej filozofii jakości.

Organiczne lub adaptacyjne struktury zarządzania

Struktury te zaczęły się rozwijać pod koniec lat 70. ubiegłego wieku, kiedy z jednej strony utworzenie międzynarodowego rynku towarów i usług gwałtownie wzrosło konkurencję między przedsiębiorstwami, a życie wymagało od przedsiębiorstw wysokiej wydajności i jakości pracy oraz z jednej strony szybka reakcja na zmiany rynkowe, z drugiej strony oczywista stała się niezdolność struktur hierarchicznych do sprostania tym warunkom. Główną właściwością struktur zarządzania typu organicznego jest ich zdolność do zmiany formy, dostosowując się do zmieniających się warunków. Odmiany konstrukcji tego typu są projektowanie, matrycowe (ukierunkowane programowo), brygadowe formy konstrukcji . Wprowadzając te struktury, konieczna jest jednoczesna zmiana relacji pomiędzy oddziałami przedsiębiorstwa. Jeśli zachowany zostanie system planowania, kontroli, podziału zasobów, styl przywództwa, metody motywowania personelu i nie będzie wspierany dążenie pracowników do samorozwoju, skutki wdrożenia takich struktur mogą być negatywne.

Struktura zarządzania brygadą (międzyfunkcyjna).

Podstawą tej struktury zarządzania jest organizacja pracy w grupy robocze (zespoły). Forma brygadowej organizacji pracy jest dość starą formą organizacyjną, wystarczy przypomnieć artele robotnicze, ale dopiero w latach 80. rozpoczęło się jej aktywne wykorzystanie jako struktury zarządzania organizacją, pod wieloma względami wprost przeciwnej typowi hierarchicznemu struktur. Główne zasady tej organizacji zarządzającej to:

  • autonomiczna praca grup roboczych (zespołów);
  • niezależne podejmowanie decyzji przez grupy robocze i horyzontalna koordynacja działań;
  • zastąpienie sztywnych biurokratycznych powiązań w zarządzaniu elastycznymi powiązaniami;
  • przyciąganie pracowników z różnych działów w celu rozwoju i rozwiązywania problemów.

Zasady te są niszczone przez to, co wrodzone struktury hierarchiczne sztywny podział pracowników pomiędzy służby produkcyjne, inżynieryjne, techniczne, ekonomiczne i zarządzające, które tworzą izolowane systemy z własnymi celami i interesami. W organizacji zbudowanej zgodnie z tymi zasadami podziały funkcjonalne mogą, ale nie muszą, występować. W pierwszym przypadku pracownicy podlegają podwójnemu podporządkowaniu – administracyjnemu (kierownikowi jednostki funkcjonalnej, w której pracują) i funkcjonalnemu (kierownikowi jednostki Grupa robocza lub zespół, do którego należą). Taka forma organizacji nazywana jest cross-funkcjonalną i pod wieloma względami jest bliska organizacji macierzowej. W drugim przypadku nie ma jednostek funkcjonalnych jako takich, nazwiemy to samą brygadą. Ta forma jest dość szeroko stosowana w organizacji zarządzania projektami.


Struktura wielofunkcyjna


Struktura organizacji składająca się z grup roboczych (zespołu)

Zalety struktura brygadowa (międzyfunkcyjna): redukcja aparatu kierowniczego, wzrost efektywności zarządzania; elastyczne wykorzystanie personelu, jego wiedzy i kompetencji; praca w grupach stwarza warunki do samodoskonalenia; umiejętność stosowania skutecznych metod planowania i zarządzania; zmniejsza się zapotrzebowanie na specjalistów ogólnych.
Wady struktura brygadowa (cross-funkcjonalna): rosnąca złożoność interakcji (szczególnie w przypadku struktury cross-funkcjonalnej); trudności w koordynowaniu pracy poszczególnych zespołów; wysokie kwalifikacje i odpowiedzialność personelu; wysokie wymagania komunikacyjne.
Wniosek: Ta forma struktury organizacyjnej jest najskuteczniejsza w organizacjach o wysokim poziomie kwalifikacji specjalistów i ich dobra wyposażenie techniczne zwłaszcza w połączeniu z zarządzaniem projektami. Jest to jeden z typów struktur organizacyjnych, w którym najskuteczniej urzeczywistniają się idee współczesnej filozofii jakości.

Struktura organizacyjna matrycy (program-cel).

Struktura ta jest strukturą sieciową zbudowaną na zasadzie podwójnego podporządkowania wykonawców: z jednej strony bezpośredniemu kierownikowi służby funkcjonalnej, która zapewnia pomoc kadrową i techniczną kierownikowi projektu, z drugiej strony kierownikowi projektem lub programem docelowym, który posiada niezbędne uprawnienia do prowadzenia procesu zarządzania. W takiej organizacji kierownik projektu współpracuje z 2 grupami podwładnych: ze stałymi członkami zespołu projektowego oraz z innymi pracownikami działów funkcjonalnych, którzy podlegają mu czasowo i w ograniczonym zakresie spraw.
Jednocześnie pozostaje ich podporządkowanie bezpośrednim kierownikom wydziałów, wydziałów i służb. W przypadku działań, które mają jasno określony początek i koniec, tworzone są projekty, w przypadku działań bieżących tworzone są programy celowe. W organizacji mogą współistnieć zarówno projekty, jak i programy celowe.


Zalety struktury macierzowej: lepsza orientacja na cele i wymagania projektu (lub programu); bardziej wydajny obecne kierownictwo, możliwość obniżenia kosztów i zwiększenia efektywności wykorzystania zasobów; elastyczne i efektywne wykorzystanie personelu, specjalistycznej wiedzy i kompetencji; względną autonomię zespoły projektowe promuje rozwój umiejętności podejmowania decyzji, kultury zarządzania i umiejętności zawodowych wśród pracowników; poprawa kontroli nad poszczególnymi zadaniami projektowymi; każda praca jest sformalizowana organizacyjnie, wyznaczana jest jedna osoba – „właściciel” procesu, który jest punktem kontaktowym dla wszystkich kwestii związanych z projektem lub programem docelowym.
Wady struktur macierzowych: trudność ustalenia jasnej odpowiedzialności za pracę zgodnie z instrukcjami jednostki i zgodnie z instrukcjami projektu (konsekwencja podwójnego podporządkowania); potrzeba kontrolowania proporcji zasobów przydzielonych wydziałom i programom; wysokie wymagania dotyczące kwalifikacji i cech biznesowych pracowników, potrzeba ich szkolenia; częste sytuacje konfliktowe pomiędzy kierownikami działów i projektów lub programów; możliwość naruszenia zasad i standardów przyjętych w działach funkcjonalnych w związku z izolacją pracowników uczestniczących w projekcie lub programie od swoich działów.
Wniosek: wprowadzenie struktury macierzowej daje dobry efekt w organizacjach o dość wysokim poziomie Kultura korporacyjna i kwalifikacje pracowników.

Powstaje w wyniku zbudowania aparatu kierowniczego wyłącznie z wzajemnie sobie podporządkowanych organów w formie hierarchicznej drabiny:

Na czele każdego działu stoi menadżer, posiadający pełnię uprawnień i sprawujący wyłączne zarządzanie podległymi mu pracownikami, koncentrując w swoich rękach wszystkie funkcje kierownicze. Sam menadżer podlega bezpośrednio menadżerowi Najwyższy poziom. Liniowa struktura zarządzania jest najprostsza. W strukturze liniowej podział systemu zarządzania na jego części składowe odbywa się według cech produkcji, biorąc pod uwagę stopień koncentracji produkcji, cechy technologiczne, szerokość asortymentu itp. Przy tej strukturze zasada w największym stopniu obserwuje się jedność dowodzenia: jedna osoba koncentruje w swoich rękach zarządzanie całym zestawem operacji, podwładni wykonują rozkazy tylko jednego przywódcy.

Organ wyższego szczebla nie ma prawa wydawać poleceń wykonawcom z pominięciem bezpośredniego przełożonego. Ze struktury korzystają małe i średnie firmy zajmujące się prostą produkcją, przy braku szerokich powiązań kooperacyjnych między przedsiębiorstwami.

Zalety liniowej struktury zarządzania:

Jedność i przejrzystość zarządzania;

Spójność działań wykonawców;

Przejrzysty system wzajemnych powiązań przełożonego i podwładnego;

Szybkość reakcji w odpowiedzi na bezpośrednie instrukcje;

Łatwość zarządzania;

Otrzymanie przez wykonawców powiązanych ze sobą zleceń i zadań zaopatrzonych w zasoby;

Osobista odpowiedzialność menedżera za końcowe rezultaty działań swojego działu.

Proste sterowanie.

Wady struktury liniowej są następujące:

Wysokie wymagania wobec menedżera, który musi posiadać szeroką, wszechstronną wiedzę i doświadczenie we wszystkich funkcjach zarządzania i obszarach działalności realizowanych przez podwładnych, co ogranicza zdolność menedżera do skutecznego zarządzania;

Przeciążenie menadżerów najwyższego szczebla, wielka ilość informacja, przepływ dokumentów, wielokrotne kontakty z podwładnymi i przełożonymi;

Tendencje do biurokracji przy rozwiązywaniu problemów dotyczących kilku działów;

Brak powiązań do planowania i szkolenia kadry zarządzającej;

Złożona komunikacja pomiędzy wykonawcami;

Niski poziom specjalizacji menedżerów;

Koncentracja władzy na najwyższym szczeblu kierowniczym;

Rodzaj liniowej struktury zarządzania to strukturę liniowo-sztabową, który obejmuje specjalnie utworzone piony pod kierownictwem liniowym, które nie mają prawa podejmować decyzji i kierować żadnymi niższymi pionami.

Głównym zadaniem komórek centralnych jest wspomaganie przełożonego liniowego w wykonywaniu poszczególnych funkcji zarządczych. Struktura personelu obejmuje specjalistów pod kierownictwem wyższego szczebla. Działy centrali obejmują działy obsługi kontrolnej, działy koordynacji i analiz, zespół planowania sieci, usługi socjologiczne i prawne. Często menedżerom jednostek centrali przyznaje się uprawnienia przywództwa funkcjonalnego. Należą do nich dział planowania gospodarczego, dział księgowości, dział marketingu i dział zarządzania personelem.

Zalety struktury liniowo-sztabowej są następujące:

Głębsze i bardziej znaczące przygotowanie decyzji zarządczych;

Uwolnienie menedżerów liniowych od nadmiernego obciążenia pracą;

Możliwość przyciągnięcia specjalistów i ekspertów w określonych dziedzinach;

Poprawiona koordynacja pozioma;

Równowaga zarządzania funkcjonalnego i liniowego.

Wady struktury liniowo-sztabowej są następujące:

Nie ma wystarczająco jasnej odpowiedzialności, ponieważ osoba przygotowująca decyzję nie uczestniczy w jej wykonaniu;

Tendencja do nadmiernej centralizacji;

Utrzymywanie wysokich wymagań wobec decydentów wyższego szczebla;

Zwiększenie zatrudnienia w wyniku struktur kadrowych;

Niebezpieczeństwo konfliktów struktur liniowych i funkcjonalnych;

Złożoność komunikacji pionowej;

Niejasne procedury podejmowania decyzji.

Wyniki samouczka:

Podstawy zarządzania. Czernyszew M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu Soldatova, Chernysheva M. A., wyd. prof. I. Yu Soldatova., Soldatova I., Czernyszow M.A. - ed.-comp., Wydawnictwo: ITK "Dashkov and K", SCIENCE/INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006