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인사 동기 부여에 대한 외국 경험. 세계 주요 국가의 노동 동기 부여 경험과 국내 기업에서의 적용 가능성 개인 동기 부여에 대한 유럽 및 아시아 접근 방식


소개

관련성. 사업 개발은 멈추지 않으며 기업은 존재 초기부터 또는 첫 번째 심각한 확장 및 어린 시절 질병 극복 이후 관리 부서를 만듭니다. 인적자원으로. 이는 정규직 직원 수가 많고 기업의 인사 프로세스를 지속적으로 모니터링해야 한다는 점에서 설명됩니다. 시간이 지남에 따라 특정 국가의 환경은 인사 관리 시스템의 자체 표준과 전통을 발전시킵니다. 오늘날 외국에서 사람들이 어떻게 관리되는지 아는 것은 특히 흥미 롭습니다.

사회학자들의 수많은 관찰을 통해 세계에서 실행되는 인사 관리에 대한 세 가지 주요 접근 방식, 즉 유럽 모델, 미국 모델, 일본 모델을 식별할 수 있는 이유가 제시되었습니다. 각 국가에서는 인사 관리 순서를 이러한 모델의 조합으로 줄일 수 있습니다.

최근까지 많은 국가에서는 경제 발전 경로를 선택할 때 서구식 인사 관리 모델이 우선 순위였습니다. 전후 독일과 일본에는 어느 정도 효과적인 것으로 판명되었지만 지난 세기 말 러시아와 우크라이나로 이전되어 원하는 결과를 얻지 못했습니다. 더욱이 이는 여러 가지 부정적인 결과와 위기 현상을 야기했습니다. 러시아와 우크라이나의 많은 전문가들은 우리나라를 위한 최선의 해결책은 외국 접근법의 종합이라는 결론에 도달했습니다.

오늘날 대부분의 국가의 경제 발전에서 가장 중요한 문제는 인적 자원 작업 분야에서 인식됩니다. 다양한 문화와 국가에서는 인적 자원 관리에 대한 접근 방식과 특정 관리 방법에 상당한 차이가 있습니다.

이러한 현상은 소련과 서구의 경영 관행 사이에서 가장 분명하게 나타났습니다. 결과적으로 서구의 경영 관행 역시 동질적이라고 볼 수 없습니다. 미국과 일본의 통치 방식에는 근본적인 차이가 있습니다. 유럽의 거버넌스는 이러한 극단 사이의 중간 위치를 차지합니다.

전 세계에 존재하는 인적 자원 관리에 대한 접근 방식이 다양하고 이러한 문제를 해결하는 데 있어 근본적인 차이가 있기 때문에 추세도 있습니다. 일반 성격: 인력 선발 절차의 공식화, 인력 수요 분석, 인적 자원 관리 분야의 비즈니스 의사 결정 및 정책의 체계적 연계.

이 연구의 목적은 유럽의 인사 관리 모델을 고려하는 것입니다.

연구 목표:

1. 유럽, 미국, 일본의 인사 관리 모델을 검토합니다.

2. 유럽 경영 모델의 인사 동기 부여 시스템을 연구합니다.

3. EU 국가의 기업 인사 관리 관행을 고려하십시오.

4. 유럽 국가와 러시아의 인사 관리 정책을 분석합니다.

연구대상은 인사관리이론이다.

연구의 주제는 유럽의 인사 관리 모델입니다.

이론적 기초이 작품은 Basakov M.I., Valieva O.V., Kibanov A.Ya., Durakova I.B.와 같은 작가의 작품을 기반으로 했습니다. 다른 사람.

연구 방법: 문헌 분석.

작품의 구조: 작품은 서론, 두 장, 결론, 참고문헌 목록으로 구성됩니다.



제1장 인사관리의 기본모델

1.1 유럽, 미국, 일본의 인적자원 관리 모델 개요

먼저 독일의 사례를 통해 유럽의 사례를 살펴보겠습니다. 이 국가에서는 모든 HR 문제가 특별 서비스를 통해 처리되며, 직원 수는 회사의 총 직원 수에 따라 달라집니다. 직원 140명당 관리자는 약 1명입니다. 인적 자원 관리(HR) 서비스의 역량에는 회계 및 급여 문제도 포함될 수 있습니다. 관리자 선임의 기본 원칙은 자신의 지식과 경험의 한계 내에서 완전한 자율성과 책임을 가질 수 있는 사람을 채용하는 것입니다. 후자는 조직의 목표와 일치해야 합니다. 그렇지 않으면 HR 분야의 작업은 조직 목표, 정부 규제, 직원 특성 등의 변화 등 상황에 따라 결정됩니다. 그럼에도 불구하고 인사 관리 활동은 조직에서 가장 중요한 활동 중 하나로 간주되므로 항상 이사회 구성원 중 한 명이 참여합니다. 이와 관련하여 유럽 조직에는 글로벌 HR 정책이 없습니다. 독일 기업의 중요한 특징은 원칙적으로 내부 직원을 고위직으로 승진시키고 외부 채용에 거의 의존하지 않는다는 것입니다.

유럽 ​​모델에는 보상의 구체적인 특징이 포함되어 있습니다. 인건비는 직원에게 사회적 혜택과 고급 교육을 제공하는 데 사용되는 기본 및 추가 임금 자체로 구분됩니다. 계약서에는 급여 정보를 다른 회사 직원에게 공개하지 않는다는 내용이 명시되어 있습니다. 직원 평가 및 인증이 실시되며 이는 기밀입니다. 이 경우 직원은 자신의 업무 평가에 동의해야 합니다. 그렇지 않으면 그는 더 높은 당국에 의지합니다. 일반 근로자의 경영 참여는 노동 조합이 아닌 생산 및 감독위원회의 창설로 표현됩니다. 이들의 구성원은 한 회사의 직원으로만 제한됩니다.

유럽 ​​국가에서의 경험을 교환하기 위해 인사 관리 서비스 협회가 만들어지고 있으며 이는 매우 인기가 있습니다. 독일에서는 협회에 5,000명 이상의 사람들이 있습니다.

대규모 조직에서는 직원을 다양한 직위에 순환 배치하는 방식을 사용하지만 유지 관리는 유지됩니다. 임금.

유럽 ​​인사 관리의 일반적인 특징은 분권화라고 할 수 있습니다. 각 부서는 자체 HR 정책을 자유롭게 추구할 수 있지만 보유 수준에서만 가능합니다. 일반적인 권장 사항그리고 설치. 러시아는 무엇보다도 유럽 모델에 끌린다고 말해야 합니다.

미국 기업의 HR 관리 시스템은 고도로 중앙 집중화되어 있습니다. 이는 기업의 고위 경영진에 의해 수행됩니다. 이와 관련하여 인사 서비스는 노동 조합을 통해서만 보호되는 직원이 아닌 회사의 이익을 보호합니다. 그렇지 않으면 HR 부서의 기능은 인력 채용, 계약 조건 준수 모니터링 등 매우 전통적입니다.

미국에서는 고위 경영진 선발에 있어 다른 접근 방식을 사용합니다. 이는 오랜 기간에 걸쳐 매우 신중하게 수행됩니다. 일부 회사에는 이사회에만 보고하고 고위 관리자와 협력하는 별도의 부서가 있습니다. 이곳의 각 직원은 자신의 승진 및 보상 계획을 가지고 개별적으로 접근합니다.

노동 생산성을 높이기 위해 무엇보다도 직원, 부서 등 간의 무언의 경쟁 발전에 의존합니다.

또한, 미국에서는 기업이 생산을 최대한 자동화하려고 노력함에 따라 우수한 자격을 갖춘 광범위한 인력이 점점 더 중요해지고 있습니다. 분석가들은 미래에 미국 기업의 구조는 다양한 유형의 업무를 수행할 수 있는 높은 역량을 갖춘 소수의 정규 직원과 현재 업무를 돕기 위해 고용된 프리랜서로 구성될 것이라고 예측합니다. 이러한 상황은 첫째, 부하 직원이 항상 바뀌는 하위 관리자에게 더 많은 작업을 추가하고, 둘째, 인사 관리 작업을 복잡하게 만들어 다음을 신중하게 생각하고 계산해야 합니다. 근로자 채용과 그 필요성.

따라서 미국에서 주요 인센티브는 생산된 상품이나 서비스의 양이나 품질의 결과가 아니라 근로자의 지식, 경험 및 자격에 있습니다. 높은 수준의 지식과 다재다능함만이 직장에서 높은 지위, 급여 및 안정성을 보장할 수 있습니다. 그리고 인력 채용은 기능적 소속이 아니라 다음 경영진 결정에 달려 있습니다. 실무 그룹은 일시적입니다.

이 "프로젝트"접근 방식은 사회에서 그를 나쁜 방식으로 특성화하지 않는 일반 미국인의 상당히 빈번한 직업 변경을 설명합니다.

일본은 인적 자원 관리의 글로벌 관행에서 독보적입니다. 실제로 우리나라는 독특한 인사관리 시스템 덕분에 생산 효율성 측면에서 세계 1위를 차지하고 있다. 본질적으로 이 접근 방식은 미국 접근 방식과 거의 정반대입니다. 그러나 그에게 유리한 점은 미국인들이 직원 이직과 공급 중단으로 인해 문제를 겪고 있는 반면, 일본인들은 자국에 파괴할 수 없는 가족 회사가 많다는 사실입니다.

인사에 대한 일본의 접근 방식의 주요 원칙은 장기적인 지향입니다. 노동력과 좀 더 정확하게는 사람전체적으로 기업의 가장 중요한 자원으로 간주됩니다. 그에게는 무한한 가능성이 있기 때문에 투자해야 할 사람은 바로 그 사람입니다. 실제로 이것은 영광스러운 모습으로 나타납니다. 일본식 시스템평생 고용: 새로 고용된 직원은 회사의 모든 활동을 먼저 숙지하고 교육 과정을 거쳐 회사의 철학을 익힌 후 특정 위치에 배치됩니다. 근로자 관리 마음대로보수 금액은 한 회사의 근무 기간에 따라 크게 달라지기 때문에 극히 드물게 발생합니다. 일본인에게 조직은 삶의 일부이자 제2의 가족이다. 일본인은 회사를 떠나면서 좋은 친구를 잃고 재정적 문제를 겪게 될 뿐만 아니라 실제로 사회에서 소외된 사람이 됩니다. 이는 일본의 낮은 이직률과 아마도 세계에서 가장 높은 자살률을 설명합니다. 게다가 일본 기업들은 다른 기업의 좋은 인재를 끌어들이려는 시도를 거의 하지 않는다.

일본 회사경제단위일 뿐만 아니라 사회 기관: 여기서 사람은 지속적으로 새로운 지식(회사는 기술 향상 및 직원 재교육에 돈을 소비함), 자기 실현(회사는 중요한 활동에 직원의 높은 수준의 참여를 보장하고 자신의 지식을 찾아 고려합니다)을 얻습니다. 환경 설정), 의사소통하고 인생에서 친구를 찾습니다(일에는 집단적 의사 결정과 창의성이 포함됩니다). 회사의 경영진은 직원들에게 "종합적인 관리"를 제공합니다. 여기에는 기숙사 건설, 의료 및 여가 시간 조직이 포함됩니다. 일반적으로 사람을 영적으로나 정서적으로 회사에 최대한 통합하기 위한 모든 것이 포함됩니다. 이것은 놀라운 결과를 제공합니다. 모두가 높은 헌신과 열정으로 일합니다. 이는 최고 경영진의 급여가 하급 직원의 급여보다 그리 높지 않으며 직위 간 접촉이 주로 비공식적이라는 사실로 인해 더욱 강화됩니다. 동시에 직장에서는 엄격한 규율이 ​​보장됩니다. 일부 사람들이 생각하는 것처럼 이것은 기업 노예 제도가 아닙니다. 사람들은 회사의 성공을 통해 현재와 미래의 웰빙을 일하고보고 싶어합니다. 그리고 유럽인과 미국인이 "살기 위해 일한다"는 공식에 따라 산다면 일본인에 대해 "일하기 위해 산다"고 말할 수 있습니다. 단번에 평생 상호 이익이 되는 협력 - 비즈니스에서 이보다 더 아름다운 것은 무엇일까요?

이 모든 방법은 열매만 맺는 것이 아니다 국가적 특성- 일반적으로 모든 국가의 모든 조직으로 이전될 수 있습니다. 따라서 일본의 인사 관리 시스템은 서구에서 광범위하고 매우 성공적으로 구현되고 있습니다. 따라서 기업의 장은 회사의 목표에 가장 적합한 회사와 직원 간의 관계를 자유롭게 설정할 수 있다는 점을 기억하는 것이 중요합니다.

1.2 유럽 경영 모델의 인사 동기 부여 시스템

서유럽 국가의 인사 동기 부여 시스템은 미국 경영 원칙과 많은 공통점을 갖고 있지만 동일하지는 않습니다. 서유럽 기업을 위한 동기 부여 모델의 구체적인 특징을 고려해 보겠습니다.

직원 업무의 관리 및 동기 부여에 대한 "스웨덴 모델"은 항상 국내외 전문가들의 관심을 끌었습니다. 생산 부문에서 사유 재산의 지배력과 시장 규제에 대한 인식과 함께 "스웨덴 모델"은 인구의 높은 사회 보장, 완전 고용 및 소득 평등의 원칙을 기반으로 합니다.

동시에, 개발의 "스웨덴 모델"이 업무 동기 부여에 미치는 장기적인 영향의 또 다른 측면을 주목할 수밖에 없습니다. 최근 몇 년 동안 "스웨덴 모델" 형성의 근원이자 그 실제적 ​​실행을 보장했던 사회민주당은 "스웨덴 사회주의"가 바로 그 성취로 인해 흔들리기 시작했다고 우려하고 있습니다. 높은 레벨 사회적 보장.

최근 몇 년간의 연구에서 알 수 있듯이 스웨덴 사람들의 높은 사회 보장은 인구의 노동 활동에 부정적인 영향을 미치기 시작했으며 사람들의 노동 동기 감소, 사회 심리 발달의 원인 중 하나였습니다. 이는 노동 잠재력의 효과적인 사용을 방해하고 기업가 정신을 저해합니다. 현재 상황에서 사회민주당은 다음과 같은 원칙을 고려하여 사회 경제적 정책에 대한 여러 가정을 수정해야 하는 필요성에 직면했습니다. 모든 스웨덴인의 복지는 단순히 돈을 지불하는 것이 아니라 획득해야 합니다. 주정부 자금.

영국 근로자의 노동 동기 문제는 상당히 성공적으로 해결되고 있습니다. 영국 경영 연구소(British Institute of Management)의 B. Wolfson 회장은 “오늘날 기업의 경쟁력은 제품의 품질이 아니라 직원의 품질에 의해 결정됩니다. 승자는 재능이 있고 업무에 추진력이 있는 직원을 가장 잘 유치하고 유지하며 동기를 부여할 수 있는 사람입니다.”

영국을 포함한 서유럽 국가의 인사 동기 부여의 주요 특징 중 하나는 미국보다 기업가와 근로자 간의 파트너십이 더 광범위하게 확산된다는 것입니다. 이는 소유권의 특정 성격으로 인해 재산, 이익 및 의사 결정에 직원이 훨씬 더 적극적으로 (미국 회사에 비해) 참여하는 것으로 나타납니다. 따라서 서유럽 국가에서는 직원이 생산 운영 관리에 참여하는 국영 기업뿐만 아니라 자치 구조로 간주될 수 있는 생산 협동조합이 더욱 널리 개발되었습니다.

영국의 파트너십 형성의 예는 기업의 사회 계획 개발을 위한 근로자 자문위원회 및 자문 협회의 기능입니다.

핀란드는 경영진이 부하 직원과 함께 달성하려는 결과를 결정하는 "결과 기반 관리" 시스템을 도입했습니다.

오스트리아, 덴마크, 네덜란드, 룩셈부르크, 스웨덴에서는 의결권이 있는 회사의 이사회에 근로자의 의무적 참여에 관한 관련 법안이 채택되었습니다. 프랑스 회사의 직원도 이사회에 대표자를 두지만 의사 결정에 대한 투표권은 없습니다. 많은 서유럽 국가(오스트리아, 프랑스, ​​스웨덴 등)에서는 직원들도 사회 문제 해결에 참여할 권리가 있습니다.

독일에서는 근로자의 경영 참여를 규제하는 특별법이 있으며, 이에 따라 직장 협의회(직장 협의회)가 설립되었습니다.

기업 경영에 있어서 직장협의회의 참여권은 다음 사항에까지 확대됩니다:

· 기업 헌장의 채택 및 수정, 생산 조직 및 직원의 전문적 상호 작용;

· 근무 시간 문제(근무일의 시작과 끝, 업무 휴식 시간 등 결정)

· 기업의 근무 시간을 일시적으로 단축하거나 연장합니다.

· 보상의 시간, 장소 및 형태;

· 일반 원칙 및 휴가 일정을 결정하고 직원과 고용주 간의 의견 불일치가 있는 경우 개별 직원의 휴가 문제를 해결합니다.

· 직장 내 사고 및 직업병 예방을 위한 지침 개발 및 채택;

· 구현 및 적용 기술적 수단직원 행동 및 성과 모니터링

· 사회 보장 문제;

· 임금 분야의 정책 형성과 새로운 형태의 보상 적용에 관한 문제;

· 개인선발, 임명, 이동 등의 문제

독일에서는 직원이 100명 이상인 기업에서는 경제 문제만을 다루는 직장 협의회 위원과 사용자 대표로 구성된 소위 경제위원회를 구성합니다.

직원 수가 500명을 초과하는 경우 독일 기업에 감독 위원회를 설립할 수 있으며 직장 협의회 이상의 후보를 지명할 수 있습니다. 생산 조직이 산업. 또한 근로자의 경영 참여는 감독위원회가 임명하는 인사 문제, 문제 등을 담당하는 노동 이사를 통해 이루어질 수도 있습니다. 사회 영역그리고 임금.

독일 기업의 경영 관행은 근로자를 경영에 참여시키는 정책이 노동 활동 개발, 동기 부여 및 궁극적으로 최종 생산 결과 개선에 기여한다는 것을 보여줍니다.

네덜란드에서 사용되는 직원 동기부여 시스템도 주목할 만하다. 직원의 관심과 활동을 결정하는 핵심은 높은 수준의 사회적 보호, 혜택 및 보상입니다. 직원의 권리 보호 및 동기 부여의 주요 방향은 관련 법률 및 규정에 법률로 명시되어 있습니다 (최저 임금, 휴가 일, 여비 보상, 사회 보험, 근무 조건 등). 기업, 기관 및 조직의 경영진은 혜택과 보상을 늘리는 방향으로만 벗어날 권리가 있습니다. 네덜란드 기업에서는 업무 동기 부여를 강화하기 위한 조항이 부문별 의장 협의회(존재하는 경우)와 노동 조합에 의해 개발됩니다. HR 부서는 직원 동기 부여 시스템을 개선하기 위한 제안을 할 권리가 있습니다. 그가 권장하는 조치의 효과가 입증되면 제안이 수용되어 실제로 실행됩니다.

네덜란드 법률은 또한 의사와 상담이 필요한 경우 직원에게 전문의를 방문할 수 있는 2시간의 유급 시간을 제공하도록 규정하고 있습니다.

~에 개별 기업 3개월 이내에 어떤 이유로든(특히 질병) 결근하지 않은 경우 직원은 추가 유급 휴가를 받습니다. 이 시스템은 국가 정부에 의해 채택되었으며 현재 적절한 시스템을 만들기 위한 프로젝트가 준비 중입니다. 규범적인 문서, 직원들에게 동기를 부여하기 위해 이 규칙을 모든 곳에 도입합니다.



2장 HR 관행: 유럽 모델

2.1 EU 국가의 기업 HR 관리 관행

유럽 ​​연합 국가의 참여는 전통적인 인적 자원 관리 관행에 심각한 영향을 미칩니다. 특히 다른 국가 시민 간의 인력 직접 채용이 가능해졌으며 인력 교육에 대한 새로운 요구 사항이 발생했으며 직원 감축으로 인한 해고 관행이 변경되었습니다. , 경영 의사결정에도 회사 임직원의 참여가 의무화되었습니다.

인사 관리 분야의 유럽 연합 법률은 해당 국가의 국내 법률보다 우선하며 법령, 지침 및 정의의 세 가지 형태로 나타납니다.

헌장은 모든 EU 회원국에 즉각적이고 동일하게 적용되는 정확하게 표현된 일련의 법률입니다.

지침은 원하는 결과(예: 남성과 여성 근로자에 ​​대한 동일 임금 시스템 - algoritmdela.ru)를 설정하는 칙령이지만 각 EU 국가는 재량에 따라 이러한 결과 달성을 보장하는 법안을 도입할 수 있습니다.

결정은 다수의 유사한 사건을 해결하는 데 근본적으로 중요한 경우에 유럽 법원이 내리는 결정입니다. 이는 법령과 동일한 입법적 효력을 갖습니다.

또한, 지침 초안도 발표되는데, 이는 유럽연합 집행위원회의 제안으로 대부분의 EU 회원국이 일반적으로 수용하지만 하나 이상의 연합 회원국의 반대로 인해 최종적으로 채택되지는 않습니다.

단일 시장 도입의 주요 결과는 모든 유럽 연합 시민에게 EU 내 모든 국가에서 고용 목적으로 자유롭게 이동할 수 있는 기회를 제공하는 것입니다(algoritmdela.ru). 그들은 고용된 국가의 실업법의 적용을 받으며 현지 근로자와 동등한 조건으로 공공 주택에 접근하고 자녀의 교육을 받을 권리가 있습니다. EU 내에서의 무제한 노동 이동성을 통해 다른 EU 국가에서 인력, 특히 특정 국가에서 공급이 부족한 전문 분야 및 자격을 갖춘 인력을 채용하는 것이 가능합니다.

외국인 인력 채용

로마 조약은 EU 국가 시민에게 이주 자유에 대한 절대적인 권리를 제공하지는 않지만 그럼에도 불구하고 근로자와 그 가족에게는 이동의 자유를 보장합니다. 이 계약 조항의 목적은 실업 지역에서 노동력 부족 지역으로 노동력의 이동을 보장하는 것입니다. 더욱이, 모든 곳에서 이주하려는 사람은 새 거주지 국가의 사회 보장 시스템에 경제적으로 의존해서는 안 됩니다. 이 요구 사항은 오랫동안 실업 상태에 있는 사람이 가장 높은 수준의 사회적 혜택을 받는 국가인 algoritmdela.ru에 자유롭게 정착할 수 있는 상황이 발생하는 것을 방지합니다. 근로자는 고용을 위해 어느 주에나 자유롭게 입국할 수 있으며 이후에도 해당 주에 머물면서 계속 일할 권리가 있습니다.

노동의 자유로운 이동

유럽 ​​규모의 임원 또는 관리자는 여러 언어를 알고, 유럽 국가에서 편안함을 느끼고, 유럽 연합 국가의 법률 및 비즈니스 관행을 알고, 유럽의 국가와 회사 간에 정기적으로 이동하는 직원입니다.

유럽 ​​규모 책임자

단일 시장 프로세스 완성의 또 다른 결과는 유럽 기업이 자회사를 설립하고 운영할 수 있는 기회였습니다. 경제 활동유럽 ​​​​연합의 모든 국가에서 필연적으로 오랫동안 해외에서 일하는 유럽 국가 출신의 이주 노동자 수가 급격히 증가했습니다. 이는 인적자원 관리 분야에서 특정한 문제를 야기합니다.

주재원 관리

디플로마 고등 교육(HED - 고등 교육 학위 - algoritmdela.ru)은 고등 교육 기관에서 최소 3년 동안 공부하고 취득한 전문 자격으로 유럽 연합의 모든 회원국에서 인정합니다. 졸업장은 우수한 자격을 갖춘 사람들의 이동성을 보장합니다. 전문 노동자 EU 내. 과거 EU 국가에서는 모국에서 전문 자격을 취득한 회계, 법률, 의학 분야 등의 외국 전문가가 일할 수 있는 권리를 제한했습니다. 그러나 HED를 사용하면 인위적인 장벽을 제거할 수 있습니다.

모든 EU 국가는 훈련 프로그램과 방법은 물론 이러한 직업 보유자를 위한 기타 전문적 요구 사항을 조정하고 조화시키고 있습니다. 고등교육 학위를 취득한 모든 소지자는 유럽 연합 내 어느 국가에서나 자신의 직업을 자유롭게 수행할 권리가 있습니다(단, 특별한 경우에는 고급 교육이 필요할 수 있음). 결과적으로 전문 자격 보유자는 범유럽 노동 시장에서 서비스를 제공할 수 있게 됩니다.

EU 회원국이 공식적으로 "경험 증명서"(algoritmdela.ru)를 인정하도록 의무화하는 여러 지침이 이미 발효되었습니다. 이는 관련 권한 있는 사람이 발행한 다른 EU 국가의 특정 산업 분야에서 업무 경험을 취득했음을 나타냅니다. 정부 기관이 나라의.

고등교육 졸업장

아마도 인적 자원 관리 분야에 대한 EU 개입의 가장 중요한 결과는 여성 근로자에 ​​대한 평등한 기회의 점진적인 발전일 것입니다. 로마 조약 제119조는 남성과 여성이 수행하는 동일 노동에 대해 동일 임금을 요구하며, 이 요구 사항은 모든 EU 회원국에 적용됩니다. 각료회의는 또한 남성과 여성의 연금 및 사회보장 분야에서 동등한 권리가 필요하다는 점을 지적했습니다. 이 지침은 유럽 법원에서 남성과 여성의 퇴직 연령을 동일하게 설정하는 것으로 해석되었습니다.

여러 EU 보건 및 안전 지침의 요구 사항이 급속히 확대되고 있는데, 그 이유 중 하나는 해당 지침이 만장일치가 아닌 대다수 회원국의 승인을 받아야 하기 때문입니다. 시각적 디스플레이, 눈 보호, 무거운 하중의 수동 취급, 안전 장비 및 작업장 안전에 대한 중요한 지침이 이미 존재합니다(algoritmdela.ru). 곧 새로운 지침이 나올 것으로 예상되며, 이로 인해 관료적 규제가 더욱 복잡해지고 고용주가 산업 보건 및 안전법을 준수하는 데 드는 비용이 증가할 가능성이 높습니다.

시각적 표시 지침

직장 내 특정 건강 및 안전 문제를 다루는 지침 외에도 EU는 산업 건강 및 안전에 대한 일반 원칙을 명시하는 기본 지침을 도입했습니다. 이는 고용주가 국내법에 의해 부과된 규칙에 따라 이러한 기본 요구 사항을 충족하기 위한 조치를 취하도록 의무화합니다. 기본 지침에 따라 고용주는 작업장에서 근로자의 건강과 안전에 대한 위험을 예방하고, 위험을 제거하고, 근로자에게 안전에 대해 알리고 협의하며, 직장에서의 건강과 안전 문제를 해결하는 데 근로자 대표의 참여를 보장해야 합니다.

임신한 근로자의 권리 보호에 관한 지침

기타 지시문

로마 조약은 유럽 연합의 모든 회원국이 시민의 생활 수준을 향상시키기 위해 적극적으로 노력해야 한다는 요구 사항에 기초하고 있습니다. 이 목표를 달성하기 위해 계획된 조치를 정책이라고 합니다. 사회적 기초유럽 ​​연합. 본 정책에는 다음과 같은 조치가 포함됩니다.

· 일자리 창출 및 훈련 계획 - algoritmdela.ru.

· 평등 고용 기회 프로그램.

· 취업기회 및 정보의 전파 및 제공 직업 훈련.

· 산업 보건 및 안전법.

1989년 12월, 유럽이사회는 11대 1로 유럽기본사회권헌장을 채택했습니다(영국은 반대). 이는 유럽 연합 내에서 균일한 고용 조건, 보수, 전문 훈련 및 교육, 근무 조건 및 생활 기준 조성, 회사 정보에 ​​대한 접근을 설정하고 경영 결정 형성에 직원의 상담 및 참여를 제공합니다. 헌장의 핵심에는 단일 시장의 성공이 두 참가자 모두가 있어야만 가능하다는 믿음이 있습니다. 노동 관계(고용주와 직원)은 새로운 통합 유럽을 만드는 데 평등하고 깊이 관여합니다.

유럽사회헌장

사회헌장의 이행은 다음의 조건을 창출한다. 사회적 파트너십노동 관계의 두 당사자 사이에 유럽 연합 국가의 사회적 조화를 개선하여 근로자의 생활 수준과 전문 자격을 향상시키고 필요한 노동 생산성을 보장하는 데 기여합니다-algoritmdela.ru. 헌장의 조항 중 일부는 기존 EU 지침에 이미 반영되어 있지만, 헌장은 EU 회원국의 고용 및 사회 정책을 결합하기 위한 것입니다.

사회헌장의 장점과 문제점

유럽노총연맹은 범유럽 수준에서 최소한의 공통된 사회 및 고용 조건을 도입하지 않으면 소위 "사회적 덤핑"이 나타날 수 있다고 경고했습니다. 일부 EU 국가에서는 노동 가격이 부당하게 인하되었습니다. 균일한 최저 임금의 부재, 정규직과 시간제 모두 고용 보장의 결여, 최소 근무 주간의 부재, 사회 헌장의 혜택 거부 등으로 인해 일부 고용주는 낮은 임금을 책정할 수 있습니다. 인건비를 줄여 더 많은 비용을 청구합니다. 낮은 가격당신의 제품을 위해. 이는 사실상 단일시장의 원칙을 위반하는 것을 의미합니다.

사회적 덤핑이 관련 국가의 경쟁 우위를 증가시킬 것이라는 가정에 대한 반론은 저임금, 저생산성, 노동 집약적 경제가 일부 유형의 제품 생산에만 유리하다는 것입니다(algoritmdela.ru). 장기적으로 볼 때 지속 가능한 경제 성장에 필요한 기술적 능력, 고품질 교육 및 훈련 시스템, 개발 역학이 부족할 것입니다. 또한, 저임금 국가에서는 노사관계 문제가 더욱 악화될 수 있다.

2.2 유럽 국가와 러시아의 인사관리 정책 비교 분석

인사제도의 가장 큰 문제점 중 하나는 소위 유럽 경영의 문화와 개별 회사의 문화에 모두 맞는 사람을 채용하는 것입니다. 예를 들어, 여러 언어를 구사하는 엘리트 비즈니스 스쿨의 젊은 국제 지원자가 채용될 수 있지만 몇 달 내에 이 사람이 동료와 연결될 수 없다는 사실이 발견될 수 있습니다. 회사나 특정 부서의 다른 직원은 교육 수준이 낮거나 의욕이 부족하여 외국인과 함께 일하는 것이 어려울 수 있습니다. 동료들 간의 경쟁도 중요한 요소이지만, 가장 중요한 것은 그가 다른 나라에 속해 있다는 점이다. 외국인들은 종종 다른 문화의 규칙을 이해하지 못하기 때문에 동료들과 의사소통하기가 어렵습니다.

전문가 또는 일반 지식을 가진 사람을 고용할 사람을 결정할 때 라인 관리자와 HR 부서 또는 회사 소유주 사이에 또 ​​다른 문제가 발생할 수 있습니다. 전문가는 자신의 직업 내에서 특정한 실무적 지식과 기술을 보유한 사람입니다. 해당 직업에 대한 일반적인 지식을 갖춘 사람은 원칙적으로 좁은 전문화. HR 전문가는 성장 잠재력이 있는 사람을 고용하는 것을 선호할 수 있습니다. 그들의 관점에서는 기술은 가르칠 수 있지만 직원의 학습 능력은 존재하거나 존재하지 않습니다. 라인 관리자는 특정 분야에 대한 특정 지식과 기술을 가진 사람을 만나고 싶어합니다. 더 자세한 데이터는 표를 통해 확인하실 수 있습니다. 1.


1 번 테이블

유럽 ​​국가의 전문가 또는 일반 지식인 채용에 대한 선호 사항


이 표는 이탈리아인과 스페인인이 전문가 고용을 선호한다는 것을 보여줍니다. 프랑스인들도 이러한 채용 정책에 관심을 갖고 있습니다. 흥미로운 사실은 독일 관리자들이 일반 지식을 갖춘 현지 직원과 일반 지식을 갖춘 외국인 직원을 모두 선호한다는 것입니다. 동시에 독일인은 전문 지식을 갖춘 전문가 채용을 선호하는 측면에서 스페인 다음으로 2위를 차지했습니다. 스페인어는 구체적인 실무 지식을 갖춘 직원을 채용하는 데 중점을 두고 엘리트 경영대학원 졸업생을 채용하는 것을 지양합니다. 예를 들어 지식 외국어프랑스에는 영국, 독일, 스페인보다 덜 중요합니다. 프랑스와 이탈리아에서는 해외 근무 경험이 더 중요합니다. 또한 각 후보자에 대한 정보에는 연령, 교육, 교육 기관의 평판, 경영 분야의 특정 과목에 대한 테스트 결과, 이전 업무 경험 및 개인 특성이 포함되어야 합니다. 어느 회사든 항상 충분히 분석하고 많은 수의특정 직책에 사람을 선택할 때 기준. 이러한 각 기준은 한 국가의 관리자에게는 중요하지만 다른 국가의 관리자에게는 덜 중요할 수 있습니다(표 2 참조).


표 2

유럽 ​​국가의 채용 결정에 기본이 되는 몇 가지 주요 특징 목록

유럽 ​​국가

독일

외국어에 대한 지식

검사 결과

중소기업을 운영할 수 있는 능력

졸업 순위

국제 업무 경험

일반 교육

기술 및 전문 기술

문화, 국적

표의 지표를 분석한 결과 거의 모든 국가에서 외국어 지식, 시험 결과, 일반 교육 및 졸업 순위와 같은 기준을 중요하게 고려한다는 결론을 내릴 수 있습니다. 일부 국가에서는 외국 고객을 유치하는 능력, 해외 시장에 대한 폭넓은 지식, 특정 상황을 신속하게 탐색하는 능력이 다른 국가에서는 문화와 국적, 중소기업 운영 능력 및 가용성이 중요합니다. 특별한 기술과 지식이 중요합니다. 특정 국가의 중요도에 따라 이러한 기준의 순위를 매기면 해당 국가의 채용 정책을 대략적으로 그릴 수 있습니다.

흥미롭게도 구직자의 외국 출신은 긍정적인 요소일 수도 있고 부정적인 요소일 수도 있습니다. 특히, 조사에 참여한 독일 관리자 중 15%는 인력의 해외 출신이 장점이라고 답했고, 3%는 이것이 단점이라고 생각했습니다. 스페인 사람들도 이 문제에 대해 양가적인 입장을 취합니다. 3%는 외국 출신을 플러스로 간주하고 0.5%는 마이너스로 간주합니다.

특정 국가에 대한 매개변수의 중요성을 비교할 수 없으며 한 국가는 강조하고 더 정확한 선택을 하는 반면 다른 국가는 그렇지 않다고 결론을 내릴 수 없다는 점에 유의해야 합니다. 모든 주에서는 문화적 가치와 경제 상황선택의 정확성을 결정하는 정당한 선택 기준이 있습니다.

러시아 회사의 인력 채용 기준은 특정 국가에 특정한 다양한 요소의 조합입니다. 러시아 실무에서 중요한 선택 기준 중 하나는 후보자의 나이로, 이는 35~40세를 넘지 않아야 합니다. 러시아 실무에서 직원을 선택할 때 중요한 기준은 일반적으로 그가 지원하는 직위에서 특정 업무 경험이 있는지 여부입니다. 새로운 조직, 이는 그가 특정 분야에 특별한 지식을 가지고 있음을 의미합니다. 70%의 경우 러시아 관리자는 일반 지식을 가진 사람보다 이러한 전문 지식과 업무 경험을 가진 사람을 고용하는 것을 선호합니다. 일부 회사에서는 일반적으로 업무 경험이 전혀 없거나 경험이 거의 없는 고등 교육 기관 졸업생을 채용하는 정책이 있습니다. 그러한 직원을 고용하려면 조직에 개발된 교육 시스템이 있어야 하는데, 이는 일반적으로 상당히 비싼 프로그램이기 때문에 모든 회사가 감당할 수 있는 것은 아닙니다. 고려해야 할 또 다른 문제는 조직의 경영진이 직원을 위한 교육 프로그램(신입 직원뿐만 아니라 기술 향상을 위한 교육)의 필요성을 항상 이해하지 못한다는 것입니다. 대부분의 경우 다음 요구 사항은 외국어에 대한 지식입니다. 어느 정도 이는 러시아 시장에 다수의 외국 기업 지점이 존재하기 때문입니다. 따라서 해당 조직의 언어에 대한 지식이 필요합니다.

각 국가는 채용 문제뿐만 아니라 자체 시스템직원의 경력 개발은 문화적 차이에서 비롯됩니다.

비즈니스의 글로벌화로 인해 국제 환경에 적응할 수 있는 직원은 회사에 큰 가치가 있습니다. 조직이 이러한 기술을 갖춘 외부 관리자를 항상 유치할 수 있는 것은 아닙니다. 따라서 대부분의 서구 기업에서는 회사 직원 교육을 목표로 하는 다양한 교육 프로그램에 큰 관심을 기울이고 있습니다. 유럽의 연구에 따르면 훈련에 가장 많은 투자가 이루어지는 평균 연령은 36세에서 46세 사이인 것으로 나타났습니다. 이 연령 제한 이후의 많은 사람들은 변화하는 환경(예: 50세 사람이 외국어를 배우는 경우)에 적응하는 데 어려움을 겪습니다. 40년이 지나면 정보에 대한 인식이 크게 변합니다. 사람이 새로운 정보를 받아들이고 기억하고 이미 받은 정보와 비교하는 것이 더 어렵습니다. 러시아 실무에서는 고령 직원에게 재정적, 시간적 노력을 투자하는 데 동의하는 조직, 즉 직원을 위한 교육을 조직하고 교육 프로그램을 작성하는 데 동의하는 조직을 거의 찾을 수 없습니다. 러시아 기업의 많은 관리자들은 젊은 전문가를 유치하는 데 드는 비용이 나이든 직원을 교육하는 데 드는 비용을 초과하더라도 젊은 전문가를 찾는 것이 더 쉽다고 믿습니다. 많은 서구 기업에는 이러한 범주의 직원을 위한 보호 프로그램이 있는데, 이는 지식이 구식이 되어도 단순히 해고되는 것을 허용하지 않으며 일부 조직에서는 사용합니다. 특별 프로그램나이든 직원을 위한 교육. 이와 함께 그러한 직원을 해고하기로 결정되면 많은 서구 조직에서는 특별 조기 퇴직 프로그램을 운영합니다. 불행히도 러시아에서는 일반적으로 그러한 프로그램이 없습니다. 성인이 되면 사람들은 학습 능력보다는 전문적 능력에 더 의존해야 합니다. 문제는 대부분의 조직 프로그램이 변화를 쉽게 인식하고 자신의 지식을 글로벌 환경에 적응할 수 있는 젊은 전문가를 양성하는 데 목표를 두고 있다는 점입니다. 물론 젊고 보다 역동적인 직원들이 나이 많은 동료들을 뛰어넘도록 허용하는 것은 어떤 면에서는 조직에 도움이 될 것이지만, 이것이 직원들에게 만족을 가져다줄 것인지에 대한 의문은 여전히 ​​남아 있습니다. 따라서 조직 관리에 있어 매우 중요한 문제는 내부 채용 또는 외부 채용 결정입니다.

연구에 따르면 서로 다른 판촉 기준을 준수하는 네 가지 유형의 회사가 확인되었습니다.

· "클럽"(그룹 기반 내부 채용) - 원칙적으로 회사 내 채용 정책을 준수하며, 초기 경력 성장과 더 큰 신뢰성을 특징으로 하는 일반적인 지식과 기술을 갖춘 후보자에 중점을 둡니다.

· "아카데미"(활동에 따른 내부 채용) - 내부 채용, 후보자 성장 기회, 높은 잠재력, 초기 경력, 특정 분야에 대한 특정 지식, 성과 저하로 인한 해고 가능성;

· "요새"(그룹 상호 작용을 기반으로 한 외부 채용) - 외부 채용, 특정 기술을 갖춘 지원자, 적극적보다는 수동적이며 빈번한 해고가 특징입니다.

· "농구 팀"(활동 기반 외부 채용) - 외부 채용, 특정 직무에 대한 지식 집중, 공식 교육이 일반적이지 않음, 열악한 경력 계획, 수평적 경력 가능성 - 위치 간 이동.

특정 국가에서 경력 성장에 대한 결정을 내릴 때 어떤 기준을 사용하는지 보는 것은 흥미롭습니다. 이러한 종류의 데이터는 표 3에 나와 있습니다.


유럽 ​​국가에서 승진 후보자를 결정할 때 주요 특성의 우선 순위 (+ 또는 -는 설문 조사에 참여하는 관리자가 이러한 특성 또는 해당 특성을 어떻게 인식하는지 의미)

유럽 ​​국가

독일

지난 활동

팀원으로서의 사람 (팀에 너무 집착하면 안좋음)

팀원으로서의 사람

높은 잠재력, 야망

회사가 어떻게 돌아가는지 이미 알고 있음

해당 분야의 일반 지식

청년

회사에서 장기간 근무

내부 채용

개방성, 이해 및 혁신 촉진

이 표는 모든 국가에서 주요 기준이 과거 경험, 승진 후보자의 과거 활동임을 보여줍니다. 이는 그 사람을 직접 직원으로 특성화하고 방법에 대한 아이디어를 제공하기 때문입니다. 이 사람일을 하고 자신의 책임을 다한다. 예를 들어, 프랑스에서는 후보자가 자신의 분야에 대한 일반적인 지식을 가지고 있는지 여부가 중요하지 않은 것으로 간주되는 반면, 영국에서는 유사한 기준이 3위를 차지합니다. 독일의 개방성과 혁신과 같은 특성의 중요성은 4위로, 이는 독일 관리자가 창의적인 인재 채용 정책에 대한 의지를 나타냅니다. 비슷한 지표는 영국과 프랑스에서는 그다지 중요하지 않습니다. 흥미롭게도 거의 모든 국가에서 개인이 팀으로 일할 수 있는지 여부는 매우 중요합니다. 긍정적인 의미에서 '팀원으로서의 사람'이라는 지표는 모든 국가에서 2~3위를 차지합니다. 개인주의는 영국 기업의 특징이며, 이탈리아, 스페인, 프랑스, ​​독일 순으로 집단주의 경향이 더 큽니다.

예를 들어 "클럽"의 경우 다음 기준이 중요하다고 결론을 내릴 수 있습니다. + 팀원으로서의 사람, + 과거 경험, + 회사 내에서 일한 오랜 경험, + 사랑 받고 알려진 사람, + 이미 알고 있습니다. 회사가 어떻게 작동하는지. "아카데미"의 경우 다음 매개 변수가 특히 중요합니다. + 과거 경험, + 높은 잠재력, 야망, - 팀원으로서의 사람, + 젊음, + 회사 운영 분야에 대한 지식. "농구팀"의 경우 중요한 역할은 + 좋은 또는 나쁜 추천, + 해당 분야의 일반 지식, - 팀원으로서의 사람, + 외부 채용, + 개방성.

많은 서구 조직과 마찬가지로 러시아 회사에서도 후보자 승진을 결정할 때 주요 요인은 과거 경험, 직원의 과거 활동, 전문적인 결과. 러시아 실무에는 외부 채용과 내부 채용이 모두 있습니다. 그러나 63%의 회사에서 관리자는 외부 채용을 선호합니다. 왜냐하면 조직의 내부 채용에는 특정 직위에 대한 후보자 간의 경쟁과 관련된 갈등 상황 및 정치적 게임의 출현이 포함되기 때문입니다. 또한 많은 관리자들은 내부 채용과 외부 채용 사이의 선택이 주로 공석 자체에 달려 있어야 한다고 믿습니다. 예를 들어, 신뢰성과 입증된 역량이 요구되는 높은 책임이 있는 직책의 경우 조직 내에서 사람을 고용하는 것이 더 좋습니다. 그 사람의 평판과 전문성이 알려져 있기 때문에 중요한 조직 직위에 대해 검증되지 않은 사람을 고용하는 위험을 줄일 수 있기 때문입니다. . 또한 내부 채용을 통해 해당 직원의 적응 비용을 줄일 수 있으며, 이는 일부 직위의 경우 중요한 요소가 될 수 있습니다. 승진 후보자의 연령 특성도 중요한 요소이다. 러시아 기업에서 승진 프로그램에 참여하는 직원의 평균 연령은 30~35세입니다. 이들은 많은 조직에서 교육 프로그램의 대상이 되는 사람들입니다. 일반적인 승진 정책에 대해 이야기하면 러시아 기업 관리자의 48%는 회사 내 직원 승진이 가능하고 필요하다고 믿고 있으며, 25%는 중간에 나타나는 공석을 위해 항상 외부에서 사람을 고용하는 것을 선호합니다. 또는 고위 경영진. 27%는 회사 경영진이 외부 채용과 내부 채용을 모두 활용해야 한다고 생각합니다. 외부 채용에는 숨겨진 목표가 있을 수 있으며, 이는 러시아 회사 관리자의 6%가 다음과 같이 공식화한 것입니다. 다른 회사에서 온 사람을 고용하면(특히 경쟁 회사인 경우) 다른 조직에 대한 일부 정보를 얻을 수 있습니다.

조직의 유형에 대해 이야기하면 러시아 회사는 "요새"에 더 가깝습니다. 직원이 조직의 목표와 목적을 달성하지 못할 경우 해고 가능성이 있는 특정 기술을 가진 후보자를 외부 고용하는 것이 가장 일반적인 채용 정책이기 때문입니다. . 물론 조직을 특정 유형으로 나눌 때 각 회사 정책의 세부 사항은 주로 외부 환경에서의 활동 방향, 관리, 인력 구성 및 기타 요인에 따라 달라진다는 점을 기억할 필요가 있습니다. 많은 회사에는 조직에서 업무를 시작할 때 직원에게 소개되는 명확한 경력 개발 프로그램이 없습니다. 이러한 시스템은 우선 경력 성장 시기와 각 개인 직위의 승진 가능성을 설명해야 합니다. 이러한 프로그램에서는 순환이 가능한 인증 시스템이나 기준을 강조할 필요가 있습니다.

조직 수명 전반에 걸쳐 많은 직원이 개인적인 이유뿐만 아니라 개인의 성과가 좋지 않거나 회사 내부 프로세스를 재구성해야 할 필요성으로 인해 정당화될 수 있는 강제 해고로 인해 회사를 떠납니다. 후자의 경우, 많은 요소를 고려해야 하기 때문에 누가 회사를 떠나야 하는지 결정하는 것이 매우 어렵습니다. 해고 정책, 더 정확하게는 특정 직원 그룹을 해고하기로 결정한 근거는 많은 유럽 국가마다 다릅니다.

한 가지 접근 방식은 성과가 좋고, 훈련하기 쉽고, 급여가 낮은 사람은 조직에 유지되어야 한다는 고전 경제 이론의 원칙에 기반을 두고 있습니다. 예를 들어 46세의 직원이 회사에 오래 근무했고, 훈련도 힘들고, 성과도 보통이고, 젊은 직원보다 급여가 두 배나 많은 직원은 해고 대상이 될 수 있을 것 같습니다. 이 이론은 해고 결정이 조직의 효율성을 고려하여 내려진다는 것을 의미합니다. 그러나 이런 종류의 결정은 경제적 요소에만 기초해서는 안 되며, 해고의 사회적 측면도 고려해야 합니다. 이 접근 방식은 일하지 않는 배우자가 있는지, 아직 교육을 받지 못한 자녀가 있는지 여부와 같이 직원의 개인, 가족 상황을 고려하지 않습니다. 나이 많은 직원을 해고하는 회사는 젊은 직원들에게 그들이 그 나이에 도달하면 직위를 재분배해야 할 경우 조직에 의해 희생될 수 있다는 신호를 보낸다. 또한, 조직은 이 회사에 수년 동안 헌신했을 수 있는 나이 많은 직원에 대한 경멸적인 태도를 보여 주는데, 이는 후배 직원이 무시할 수 없습니다. 예를 들어, 프랑스 법률에 따르면 해고 결정을 내릴 때 역량, 연령, 가족 상황, 노동 시장에서 후보자에 대한 수요 등 4가지 매개변수를 분석해야 합니다.

해고 결정을 내릴 때 사회적 구성 요소에 대한 질문은 다양한 연구의 대상이 됩니다. 해고 시 실제로 일자리를 잃은 사람이 누구인지(청년 또는 노인) 이해해야 합니다. 일부 연구자들은 젊은 전문가가 쉽게 자신을 찾을 수 있다고 믿습니다. 새 직업, 나이 때문에 노동 시장에서 수요가 적을 가능성이 있는 나이든 직원보다는. 물론 직원을 해고하기로 결정할 때 이를 무시할 수는 없습니다. 이 영역에 대한 조직의 결정은 단 하나의 접근 방식에만 기반을 두어서는 안 됩니다. 더 큰 효율성은 다음과 같은 경우에만 달성됩니다. 경제적 접근사회문제와 관련이 있을 것입니다.

국가별로 어떤 접근 방식을 선호하는지 분석하는 것은 흥미롭습니다. 해고 결정을 내릴 때 선호하는 사항은 표 4에 나와 있습니다.


표 4

유럽 ​​국가에서 해고 결정 시 선호하는 사항(%)


표를 보면 성과가 좋고 저임금을 받는 젊은 직원을 해고하는 정책을 갖고 있는 나라는 거의 없다는 것을 알 수 있다. 영국 기업의 70% 이상이 높은 급여를 받는 평균 성과를 내는 중년 근로자를 해고하는 것을 선호합니다. 대조적으로, 독일 관리자 중 10% 미만이 이러한 정책을 고수합니다. 스페인과 이탈리아에서는 평균적인 직업에 비해 높은 임금을 받는 사람이 해고될 가능성이 가장 높습니다. 독일 관리자들은 필요한 경우 평균적인 성과를 거두지만 급여가 낮은 젊은 직원을 해고할 것입니다. 독일 해고 근로자의 평균 연령은 약 36세, 프랑스는 40세, 스페인과 이탈리아는 43~44세, 영국은 약 45세입니다. 연구자들이 인터뷰한 젊은 응답자들은 중년 및 노년층 직원의 해고를 더 선호했고, 중년 응답자들은 젊은 층과 노년층을 더 빨리 "해고"했습니다. 청년근로자와 중장년근로자를 해고할 때.

직원들이 회사에서 받는 혜택(근로 조건, 승진 기회, 임금 등)을 유사한 직위에서 근무하는 직원의 혜택과 비교하는 경향이 있다는 사실을 무시할 수 없습니다. 이러한 비교는 직원 스스로가 조직에 쏟는 노력뿐만 아니라 회사에 남을 것인지 말 것인지, 남을 것인지, 어떤 조건에서 남을 것인지에 대한 선택을 규제하기 시작하는 상황으로 이어질 수 있습니다. 인사 관리 정책을 구현할 때 관리자는 이 모든 것을 고려해야 합니다.

모든 국가의 거의 모든 응답자는 제안된 해고 후보자를 고려할 때 사회적 구성 요소를 분석하는 것이 중요하다고 말했습니다. 고전 경제 이론에 기초한 이 직위는 다른 모든 사람보다 영국 관리자에게 더 특징적입니다. 인본주의적인 인간 원리와 사회적 요소에 기초한 이 이론은 독일의 가장 특징적인 특징입니다. 이 직위는 직원을 개인으로 인식하는 것을 전제로 할뿐만 아니라 소위 숨겨진 요소, 즉 회사에 대한 직원의 충성도에도 영향을 미치며, 이는 단어의 완전한 의미에서 직원에 대한 관심을 표현합니다. 물론 회사의 효율성도 높아집니다. 물론 해고 결정을 내릴 때 경제적 이익을 무시할 수는 없지만 조직의 외부 및 내부 요구에 따라 이러한 구성 요소의 조합과 이들의 능숙한 조작으로 "올바른"결정이 숨겨 질 수 있습니다.

러시아 시장 상황을 분석할 때 가장 중요한 두 가지 측면을 강조할 필요가 있습니다. 첫째, 특정 회사 직원을 해고 할 때 경제적 편의가 우세합니다. 일반적으로 최근 해고 기준을 결정하는 데 사회적 구성 요소가 중요한 역할을하기 시작했습니다. 이는 대규모 조직에서 더 일반적입니다. 러시아 조직에서 사회적 구성요소는 원칙적으로 해고 시 개인이 받는 금전적 혜택에 따라 결정됩니다. 어느 정도 해고 결정은 개인의 가족 상황이나 노동 시장에서의 수요를 고려하여 내려집니다.

둘째, 러시아 관리자에 대한 해고기준의 중요성을 분석하는 것은 흥미롭다. 여러 직원을 해고할 가능성을 분석해보면 성과 지표가 평균이고 연봉이 높은 중년 직원이 해고될 가능성이 높다. 다른 많은 국가에서와 마찬가지로 성과가 좋고 급여가 낮은 젊은 전문가가 조직에 남아 있는 것이 원칙입니다. 러시아 실무에서는 주로 소규모 조직인 다른 유형의 사례가 있었지만 특정 업무 경험과 특정 기술을 갖춘 지원자에게 좋은 임금이 제공되고 합격 후에도 좋은 임금이 제공된다는 점을 활용합니다. 수습 기간(원칙적으로 그러한 회사에서는 3 개월에서 6 개월까지) 그들은 젊은 전문가를 고용했고 그 결과 낮은 임금을 받으면서 어려운 일을 수행했습니다. 수습 기간이 끝난 후 또는 개인이 노력과 급여의 차이를 깨달았을 때 조직은 직원을 간단히 해고하고 그 자리에 다음 젊은 직원을 고용하는 것을 선호했습니다. 따라서 조직은 저렴한 금융 비용으로 고품질 작업을 받았습니다.

흥미로운 사실은 러시아 조직의 많은 수장들이 해고되어야 할 사람과 개인적으로 대화할 수 없는 경우가 많다는 점을 인정한다는 것입니다. 일반적으로 이러한 작업은 일반적으로 그러한 상황을 처리한 경험이 없는 라인 관리자의 어깨에 떨어지며, 그 결과 개인이 조직을 떠나는 것은 자신과 모두에게 고통스러울 수 있습니다. 회사를 위해.


결론

인사관리의 뿌리는 인류사회의 역사에 깊이 뿌리내리고 있습니다. 부족 공동체로 뭉친 최초의 인류 대표들조차도 자신의 매우 제한된 물리적, 지적 자원을 사용하는 문제를 매일 해결했으며 노동 분업, 작업 동기 및 규율 문제에 직면했습니다.

유럽 ​​국가의 직원 채용, 승진, 해고 개념은 동일한 내용을 가지고 있습니다. 차이점은 직원 채용, 승진, 해고 절차 구현에 있습니다. 시작하기 전에 비교 분석, 인사 관리의 명명된 요소를 정의하는 것이 필요합니다.

특정 국가마다 특정 후보자를 고용하기로 결정하는 특성이 다릅니다. 문화적 차이로 인해 각 국가에서는 각 지표의 중요성을 다르게 평가합니다.

직원 채용, 승진 및 해고에 대한 연구를 통해 각 국가에는 비즈니스 정책의 기초가 되고 모든 활동 영역에서 하나 또는 다른 회사 개발 전략의 선택을 결정하는 고유한 전통과 가치가 있음이 나타났습니다. 아마도 한 문화 내에서 일부 결정은 수익성 있고 올바른 것처럼 보일 수 있지만 다른 국가에서는 가치와 견해의 관점에서 잘못된 것으로 인식하기 때문에 이 특정 결정을 기반으로 비즈니스 개발 전략을 선택하지 않을 것입니다. 비교 접근 방식은 오늘날 러시아 기업이 채택하고 있음을 보여주었습니다. 서양의 경험, 서구 기업의 경험을 러시아 특성에 맞게 조정합니다. 그러나 러시아 비즈니스에는 엄격한 채용 시스템이 없는 조직이 여전히 있습니다. 이는 인력 요구에 대한 전략적 계획이 부족하고 특정 직책에 대해 인력을 채용하기 위한 명확하게 공식화된 기준이 없음을 의미합니다. 다양한 기업의 경험을 분석하는 비교적 접근이 중요한 역할을 합니다. 큰 역할러시아 비즈니스 관행을 위해 러시아 관리자는 효과적인 인적 자원 관리 정책 구축의 실제 사례를 확인하고 이를 조직에서 실제로 구현하려고 노력할 수 있습니다. 외국 비즈니스 방법에 대한 지식, 특정 국가의 정책에 대한 이해, 비즈니스 전략을 분석하고 적용하는 능력은 기업이 복잡한 국제 환경에서 올바른 방향으로 나아가는 데 큰 도움이 될 수 있습니다.

아마도 넓은 의미의 유럽 개발 모델이 러시아에 더 적합할 것입니다. 주요 특징은 국가, 기업(및 그 소유주), 노동 조합 및 기타 사람들의 이익이 일정하게 균형을 이루는 것입니다. 공공기관. 게다가 유럽 모델(미국이나 일본과 마찬가지로)에는 높은 수준의 임금과 노동 생산성이 포함됩니다. 그러나 미국과 달리 인구에 대한 사회 보장 수준이 더 높으며 일본은 투명합니다. 경쟁적 환경. 그리고 마지막으로, 개별 기업뿐만 아니라 사회 전반에 걸쳐 효과적인 관리 시스템이 특징입니다. 우리 의견으로는 마지막 요점이 특히 중요합니다.

그러한 시스템의 형성은 첫째, 기업 내에서 기능적이고 관료적인 조직 구조가 기업 내 기업 팀으로 대체된다는 것을 의미합니다. 둘째, 대기업은 많은 기능과 영역을 분리(“기업화”)하는 동시에 의료 및 의료를 포함한 경제의 모든 부문에서 소기업의 창출을 장려하고 있습니다. 사회 보장. 셋째, 다양한 통제 및 회계 기능과 기업(주로 주, 지역, 지방자치단체) 간 연결의 자동화가 이루어지고 있습니다.


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직원과 회사의 관계를 결정하는 동기 부여 시스템 없이는 효과적인 인력 관리가 불가능합니다. 국내 관리자들은 고정 관세율과 급여에 기초한 적절한 임금이 생산적인 업무에 대한 유일한 인센티브라고 생각합니다. 그러나 인사동기 부여에 대한 외국의 경험은 이러한 일방적이고 단순화된 접근방식을 반박한다. 물론 서유럽이나 일본의 관행을 맹목적으로 따라하는 것은 아니다. 최선의 결정그러나 동기 부여 및 보상 시스템의 특정 요소는 러시아에 상당히 적용 가능합니다.

인사 동기 부여 시스템은 노동 지표의 측정 및 유능한 평가를 기반으로합니다. 노동 효율성을 평가하는 방법에 대해 배울 수 있습니다.

국내 접근 방식과 외국 접근 방식의 차이점

러시아 고용주는 급여 수준과 직원의 업무 프로세스 참여 수준을 가장 자주 동일시합니다. 물론, “문제의 가격”이 우선입니다. 아이디어를 위해 일할 준비가 되어 있는 자원봉사자와 열성팬은 소수에 불과합니다. 그러나 직원이 급여만을 받고 일하게 될 정도로 아이디어를 단순화하는 것은 최소한 근시안적입니다. 겉으로는 간단해 보이는 요령: 직원들에게 체육관 회원권 비용을 지불하거나 사무실에서 외국어 강좌를 조직하는 것은 동기를 강화하고 팀 충성도를 높이는 데 큰 도움이 됩니다.

외국 기업의 동기 부여 방법과 방법은 러시아 기업보다 더 다양합니다. 서구적 접근 방식은 재정적, 물질적, 비물질적 인센티브를 결합합니다. 경험에 따르면 직무에 대한 직원의 태도는 직원에 대한 고용주의 태도를 반영하는 역할을 합니다. "좋아하는" 직원은 더 효율적으로 일하고 직원 생산성은 성공적인 비즈니스의 열쇠입니다.

인사 동기 부여의 가장 눈에 띄는 모델은 일본, 독일, 영국, 프랑스 및 스웨덴의 회사에서 개발되고 성공적으로 구현되었습니다. 어떤 동기부여 시스템이 가장 효과적인지, 외국인 관리자들은 어떤 것에 중점을 두는지, 러시아 현실에 모범 사례를 적용하는 방법은 무엇인지 알아봅시다.

인사 동기 부여의 일본 모델

일본의 노동생산성 증가율은 생활수준과 임금 증가율을 앞지르고 있습니다. 그러나 일본의 경험은 강한 시민적 책임감과 자기인식을 갖고 공동의 이익이 최우선인 사회에서만 적용 가능하다. 개인의 필요그리고 공동선을 위해 개인적인 희생을 하겠다는 확고한 의지가 있습니다.

“첫째는 황제(국가)를 섬기고, 둘째는 고용주를 섬기고, 셋째는 가족을 섬기는 것입니다. 그래야만 자신에 대해 생각할 수 있습니다.”

이는 봉건 시대부터 이어져 현대 일본의 기업 동기 부여 시스템의 기초가 되는 일본 동기 부여의 기본 원칙을 요약한 것입니다.

떠오르는 해의 나라 직원의 주요 자질은 회사에 대한 헌신이며, 이는 종종 희생과 자신의 필요를 무시하는 것에 접해 있습니다. 어떻게 표시되나요?

  • 일본인은 자신을 통합 시스템의 필수 연결고리라고 생각하며 자신이 일하는 회사의 운명에 대해 개인적인 책임을 집니다.
  • 일본인의 경우 "직업", "일", "기업"의 개념은 동일합니다. 직업에 관한 질문에 일본인은 직업보다는 회사 이름을 선호합니다. "나는 엔지니어로 일합니다" - "나는 Kubota에서 일합니다".
  • 일본 시스템은 최소 결근일수를 특징으로 합니다. 높은 책임감은 직원이 몸이 좋지 않더라도 휴가를 요청하거나 병가를 내지 않고 계속 일한다는 사실로 이어집니다.
  • 초과 근무는 일본인의 표준입니다. 그들은 사전 동의나 반대 없이 늦게까지 직장에 남아 있습니다. 물론 이것은 기쁨을 불러 일으키지는 않지만 상사에 대해 불평하고 문제를 정리할 이유도 아닙니다. "그래서 이렇게되어야합니다."
  • 일본인 직원에게 완전 휴가를 낸다는 것은 회사에 대한 불성실을 보여주는 것을 의미합니다. 따라서 일본인은 필요한 휴식의 일부만 취합니다.

일본인이 회사 전체와 자신을 동일시하는 것은 봉건 체제의 반향일 뿐만 아니라 동기 부여 및 인사 관리에 대한 현대적인 접근 방식의 결과이기도 합니다.

종신 고용 및 근속 기간에 따른 보너스

심리학자들은 자기 식별과 업무 경험 사이의 관계를 확립했습니다. 회사에서 오래 근무할수록 직원이 회사의 "유기체"에 대한 동일시가 더 깊어집니다. 일본의 인센티브 시스템은 이러한 특성을 활용하여 직업 보장 및 보수를 연공서열에 "연결"합니다. 이러한 동기 부여 방법은 직원이 다른 회사로 이동할 가능성을 최소화합니다.

일본 기업의 수장이 고수하는 동기 부여의 기본 원칙은 경험이 많을수록 직위와 급여가 높아진다는 것입니다. 이는 경력 성장이 회사의 근무 기간에 직접적으로 달려 있음을 의미합니다. 직원의 전문적 능력, 자질, 개인적 자질도 중요하지만, 적절한 경험이 없으면 회사 내 수직적 이동은 불가능합니다. 더욱이, 새로운 직장으로 이동하면 과거의 장점이 "재설정"되고 "자신의" 직원만이 리더십 위치를 얻을 수 있습니다.

급여 인상 외에도 일본 동기 부여 시스템의 인센티브 유형은 다음과 같습니다.

  • 6개월에 한 번 이상 지급되는 보너스 및 보너스
  • 사무실과 집까지의 여행비 지불;
  • 직원과 그 가족을 위한 의료 보험;
  • 주택에 대한 부분 지불;
  • 부동산 구입을 위한 대출;
  • 일본, 유럽, 미국의 대학에서 공부합니다.
  • 주요 직장을 떠나지 않고도 고급 교육을 받을 수 있습니다.

기업 커뮤니케이션

일본에서는 회사와 직원을 식별하기 위한 적극적인 의사소통 시스템이 구축되었습니다. 시스템의 "세 가지 기둥": 공식 커뮤니케이션, 기업 행사 및 단일 직장.

단일작업장이란 관리자를 포함한 부서나 부서의 모든 직원이 한 방에서 일하는 것을 의미합니다. 또한, 테이블은 동료들이 서로 마주보며 일할 수 있도록 배열되어 있습니다.

일본의 동기 부여 시스템은 전체적으로 팀 단결, 강화를 목표로 합니다. 긍정적 인 태도직원과 회사의 연결을 강화합니다.

자동화된 방법을 사용하면 회사에 대한 직원의 충성도가 감소했음을 적시에 알아차릴 수 있습니다.

인사 동기 부여의 미국 모델

미국 기업의 동기 부여에 대한 접근 방식은 직원 활동 장려에 기반을 두고 있습니다. 미국식 동기 모델의 성공은 미국인들이 개인적인 성공과 높은 수준의 웰빙 달성에 중점을 두는 데 기인합니다.

전 세계 여러 나라의 기업들은 미국의 경험을 비즈니스 수행의 기초로 삼고 있으며, 직원들은 이를 통해 동기를 부여받게 됩니다. 효율적인 실행책임. 미국 관행에서 "HR"이라는 용어는 러시아로 이전되었습니다. 영어 인적 자원- 인사) 및 "기업 윤리". 1960년대에 미국은 인적자원 관리의 틀을 개발했습니다. 직원의 물질적 인센티브 및 비물질적 동기 부여 시스템; 직원 충성도를 높이는 방법.

  • 비물질적 격려

유연한 보수 시스템 외에도 미국 기업은 직원들에게 동기를 부여하기 위해 비물질적인 방법을 사용하는 것이 특징입니다. 회사 직원은 일반적으로 다음에 액세스할 수 있습니다.

  • 고용주가 지불하는 건강 보험;
  • 재교육 과정;
  • 무료 점심;
  • 기업 행사;
  • 공동 여행.

미국 기업들은 비표준적인 직원 인센티브 시스템을 찾고 있습니다. 예를 들어 IBM과 AT&T는 '가족 동기 부여'의 길을 선택했습니다. 대부분의 회사 직원의 평균 연령은 40세 미만입니다. 이들은 자녀가 성장하고 있는 가족입니다. 따라서 행정부는 귀하가 유연한 일정에 따라 일할 수 있도록 허용하고 유모 및 가사 도우미 선택을 돕고 기업 보육원 및 유치원을 조직하고 가족 휴가를 조직합니다.

  • 재정적 인센티브

미국의 인사 동기 부여 시스템은 임금 시스템을 기반으로 합니다. 대부분의 경우 미국 고용주는 성과급 제도에 따라 임금을 계산합니다. 즉, 시간당 임금에 다양한 보너스 수정이 추가됩니다. 미국에서 가장 일반적인 보너스 옵션은 Scanlon 시스템과 Rucker 시스템에 따른 직원 이익 공유 제도입니다.

스캔론 시스템 즉, 생산량의 원가는 계획에 따른 급여 몫을 고려하고, 실제로 급여 몫이 더 적은 것으로 판명되면 절감액은 회사(25%)와 직원 사이에 분배됩니다( 75%). 직원을 위한 금액의 일부는 예비금으로 보내지고 나머지 자금은 기여도에 따라 팀 내에서 분배됩니다. 제조 공정. 이 시스템을 창안한 Joseph Scanlon은 직원들이 적절하게 자극을 받으면 경영진에게 많은 이득이 있을 것이라고 믿었습니다. 유용한 정보업무 효율을 높이는 방법에 대해.

러커 시스템 노동자들은 임금 1달러로 '청정' 생산량을 늘리면 보너스를 받는다는 것이다.

  • 전문적인 격려

미국식으로 직원에게 동기를 부여하는 또 다른 방법은 습득한 직업 수와 자격 수준에 따라 급여를 계산하는 것입니다. 각각의 새로운 전문 분야에 대해 직원에게 포인트가 부여됩니다. 급여 인상을 받으려면 직원은 특정 포인트를 축적해야 합니다. 자격에 따른 급여 계산의 장점:

  • 회사 내 직원의 이동성;
  • 자격을 갖춘 자체 인력을 활용하여 고용된 근로자 수를 줄입니다.
  • 중간 수준의 관리 부족;
  • 업무의 질과 노동 생산성 향상;
  • 생산 단위당 소비되는 자재 및 인적 자원을 절약합니다.

프랑스 인사동기 모델

프랑스에서는 직원 동기 부여가 다음을 기반으로 합니다. 전략 기획, 자유 경쟁 및 충성스러운 과세.

일본인과 달리 프랑스인은 잔업에 눈살을 찌푸린다. 심지어 표준 근무 주프랑스는 대부분의 유럽 연합 국가보다 5시간 더 짧습니다(단 35시간).

프랑스인의 경우 고용주가 제공하는 추가 "보너스"는 장점이 아니라 표준입니다. 그리고 제5공화국 노동자들에게 가장 좋은 비물질적 인센티브는 유연한 일정이나 원격 근무, 사무실에 있을 필요가 없어집니다.

다른 많은 국가에서와 마찬가지로 프랑스인들은 기업 건강 보험, 모기지 상환 지원, 회사 비용으로 점심 식사와 같은 "특권"을 대가로 회사에 기꺼이 호의를 표합니다. 반대로 고급 교육 과정 비용을 지불하면 프랑스 직원의 승인을 얻을 수 없습니다.

프랑스의 임금 시스템은 임금 연동과 임금 개별화라는 두 가지 영역으로 구성됩니다.

급여 연동 가격 인상에 따른 책임은 프랑스 고용주의 책임이며, 이는 단체 협약에 명시되어 있으며 노동조합에 의해 엄격하게 통제됩니다.

급여의 개별화 - 이는 직원의 교육, 자격, 업무 품질 및 이동성 수준을 고려한 지불 계산입니다. 개별 급여는 세 가지 체계에 따라 계산됩니다.

  1. 공식 급여의 "포크"는 급여 규모가 근무 시간, 회사 생활 참여, 가장 중요한 것은 동료의 노동 효율성에 관계없이 직원 자신의 노동 효율성에 따라 달라집니다.
  2. 고정급여에 보너스를 더한 금액으로 노동생산성에 따라 금액이 달라집니다.
  3. 다른 형태의 개별화 사용: 이익 참여, 기업 주식 구매, 판매 결과에 따른 보너스 지급.

생산성 향상과 노동의 질 향상이라는 측면에서 프랑스 인센티브 제도의 ​​장점은 임금의 “자율적 규제”입니다. 모든 직원은 회사의 재정 상황에 대한 정보를 갖고 있으며 좋은 업무를 통해 이익의 어느 부분을 기대할 수 있는지 알고 있습니다.

직원 동기 부여의 영국 모델

영국의 노동 동기 부여 모델은 현금과 주주라는 두 가지 보상 시스템을 제공합니다. 두 제도 모두 직원 급여가 다음에 달려 있음을 의미합니다. 총 이윤기업. 회사의 수입에 비례하여 임금이 변동하는 '변동' 임금 제도도 있습니다. 영국 근로자와 고용주 사이에 체결된 단체 협약에는 직원이 회사 이익의 일부를 지불하도록 의무화하는 조항이 포함되어 있습니다.

일부 회사에서는 직원이 회사 주식의 일부를 매입하고 이익 또는 소득의 일부를 주식에 대한 이자 형태로 받는 직원의 자본 참여를 실천합니다. 노동 평등 참여 직원의 총 소득은 급여(공식 급여), 노동 효율성에 따른 보너스, 투자 자본에 따른 회사 이익의 일부로 구성됩니다.

이익 공유 인센티브 모델의 도입은 영국의 일자리 수를 13% 증가시키는 데 도움이 되었습니다. 더욱이, 회사 이익의 일부에서 직원의 소득은 급여의 3~10% 범위이며 급여는 보상에 대한 접근 방식이 다른 회사의 유사한 직위보다 4% 낮습니다.

회사 이익에 대한 직원의 참여는 모든 직위의 직원이 성과를 높이고 비즈니스 프로세스에 대한 진정한 관심을 보여주며 팀에 우호적이고 호의적인 분위기를 조성하도록 완벽하게 동기를 부여합니다.

인사 동기 부여의 독일 모델

독일의 직원 동기 부여 계획은 직원이 자신의 이익을 갖고 사회에 대한 개인적인 책임을 지는 자유로운 개인이라는 이념적 신념을 바탕으로 구축되었습니다. 독일인의 경제적 자유 개념에는 공익을 고려하고 시장 시스템에서 개인의 위치를 ​​결정하는 것이 포함됩니다.

현대 독일 경제 모델은 모든 독일인이 자유 시장에 적응하고 생존할 수는 없다는 생각에 기반을 두고 있습니다. 그러므로 국가는 사회를 창조한다. 시장 경제, 그 목표는 국가의 모든 주민에게 평등한 생활 조건을 조성하는 것입니다.

기업 동기 부여 시스템과 국가 시스템사회 정의는 직원이 자신의 권리를 보다 자유롭게 실현할 수 있도록 하는 타협으로 이어집니다. 전문 분야정기적인 수입 없이 방치될 것이라는 두려움 없이.

연구자들은 독일의 노동 인센티브 및 국가 사회 보장 모델이 경제 이론을 구현하는 조화롭고 최적의 방법의 훌륭한 예라고 생각합니다.

인사 동기 부여의 네덜란드 모델

네덜란드의 물질적 동기 부여의 기본은 혜택과 보상입니다. 예를 들어 직원이 의사를 방문하거나 은행에 가야 하는 경우 고용주는 개인적인 문제를 해결하기 위해 몇 시간의 근무 시간을 제공하고 이 시간에 대한 비용을 전액 지불합니다. 그리고 직원이 3개월 이상 병가를 유지하는 경우 추가 유급 휴가의 형태로 보상을 받을 수 있습니다.

직원 동기 부여의 스웨덴 모델

설문조사에 따르면 스웨덴 거주자들의 우선순위에는 우정, 파트너십, 친절한 동료가 포함됩니다. 두 번째에는 - 흥미로운 직업. 그러나 스웨덴 사람들은 임금을 7위로 옮겼습니다.

스웨덴의 노동조합은 적절한 임금 문제에 심각하게 관여하고 있습니다. 단체협약 재협상 과정에서 노조는 유사직위 임금평등과 최고·최저임금 격차 축소라는 두 가지 원칙에 기초한 연대임금 정책 도입을 주장하고 있다.

연대 보수 시스템은 다음과 같은 일련의 목표 과제를 해결하도록 설계되었습니다.

  • 장비 업그레이드와 생산 기술 노하우 도입을 촉진합니다.
  • 인구의 취약 계층에 대한 사회적 지원을 제공합니다.
  • 건전한 시장 경쟁 정신을 지원합니다.
  • 동일노동 동일임금 원칙을 준수합니다. 이 원칙은 동일한 자격을 갖춘 다른 회사의 유사한 직위에 있는 직원이 근무하는 기업의 수익성에 관계없이 동일한 급여를 받는다는 것을 의미합니다. 공식 급여 규모는 업계 단체 협약에 규정되어 있으며 회사의 이익 규모에 좌우되지 않습니다.

스웨덴 노동조합의 행동주의는 이익이 적은 기업 소유주들이 직원 급여를 과소평가하는 것을 막고 있습니다. 고용주는 산업별 단체 노동 협약에서 정한 수준의 노동 비용을 지불해야 합니다. 임금 연대에 대한 스웨덴 노조의 강력한 입장은 수익성 개선에 도움이 되고 있습니다. 결국 기업 소유주는 파산하지 않기 위해 생산을 현대화해야 합니다.

고임금 전문직과 저임금 전문가 간 격차를 줄이는 원칙은 1단계 임금 인상 제도로 시행된다. 이는 최저 임금을 인상하고 최대 임금을 유보할 때 임금의 평균화에 기여합니다. 노조는 단체협약 재협상 시 저임금근로자의 임금인상 촉진 조항을 포함시키려 하고 있다. 이 정책은 경제의 모든 분야에서 우수한 자격을 갖춘 전문가를 양성하는 것을 목표로 합니다.

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외국 동기부여 경험은 문화와 정신의 특성을 고려하여 채택되어야 한다. 다른 사람의 아이디어를 함부로 따라하면 원하는 결과를 얻을 수 없습니다. 그것을 기억하는 것이 중요합니다 무형의 방법동기 부여는 직원이 물질적 필요를 충족했을 때만 작동합니다.

'일본 경제 기적'의 기반이 된 것이 조직경영 분야의 획기적인 발전이었다는 것은 일반적으로 인정되는 사실이다. 제2차 세계대전이 끝난 후 일본 기업은 첫째로 "총체적 품질 관리"(TQM) 시스템과 둘째로 인사 관리 시스템에 심각한 관심을 가지게 되었습니다.

일본 기업의 직원은 대부분의 기업에 공통적으로 나타나는 한 가지 특성으로 구별된다는 것은 잘 알려져 있습니다. 즉, 일본 직원은 회사에 헌신적입니다. 이러한 헌신은 때로 자신의 이익을 무시하면서 희생에까지 이를 수도 있습니다.

이는 다음과 같이 나타납니다.
일본의 근로자와 직원은 자신이 회사에서 중요하고 필요한 사람이며 회사의 운명에 책임이 있다고 확신합니다.
일본인의 마음 속에서 "직업"의 개념은 "일"의 개념과 동일시되며 거의 항상 이 개념은 그가 일하는 조직(회사)을 나타냅니다(예: "나는 Kamatsu에서 일합니다").
회사 직원이 몸이 조금 좋지 않더라도 쉬는 날은 거의 없지만 계속 일합니다. 그 결과 일본은 결근으로 인한 근로 시간 손실률이 세계에서 가장 낮은 것으로 나타났습니다.
행정부가 이전에 일본인 직원에게 초과 근무의 필요성을 알리지 않았더라도 원칙적으로 그는 떠나는 데 동의합니다. 많은 영감을 얻지 않고 주저하지 않고 이것이 일어나도록 하십시오. "필요합니다. 즉, 필요하다는 의미입니다."
많은 수의 일본 근로자들은 정규 휴가를 충분히 활용하지 못합니다. 왜냐하면 일본 근로자가 회사가 일해야 한다고 생각하면 휴가 시간을 줄이기 때문입니다. 동시에 그들은 완전 휴가를 가면 회사에 대한 불충성을 어느 정도 표현할 것이라고 믿습니다.

회사가 직원과 직원을 조직과 동일시하는 방법을 살펴 보겠습니다. 인사관리의 어떤 전략적 원칙이 이러한 놀라운 결과를 가져오는가?

종신고용 원칙 및 상여연공제.

한 조직에서 오래 근무할수록 회사에 대한 직원의 정체성이 더욱 강해진다는 것은 알려져 있으며 연구를 통해 확인되었습니다. 일본 기업은 조직 내 근로자 채용 문제를 결정할 때 직원의 일자리를 보장하고 근속 기간에 따른 보수 시스템을 사용합니다. 이는 직원이 다른 조직으로 이동하는 것을 방지하기 위해 수행됩니다. 이 시스템의 기본 원칙은 다음과 같습니다.
한 조직에서 더 많이 일할수록 급여와 직위가 높아집니다.
사람이 다른 회사로 이동하면 경험 축적과 이에 따른 결론이 다시 "0으로 재설정"됩니다.
승진은 회사에서의 근무 기간에 따라 크게 달라집니다(물론 직원의 능력, 전문 자격 수준 및 업무 수행 품질이 주로 고려되므로 다른 모든 조건은 동일합니다). 실제로 특정 연령과 근속 기간에 도달하지 않은 직원은 더 높은 직위를 맡을 수 없습니다.
근속 기간과 직위에 따라 달라지는 기본 급여와 함께 직원은 금전적 보상을받습니다 (원칙적으로 최소 1년에 두 번 보너스 또는 보너스입니다). 직원을위한 특정 혜택도 있습니다 (출퇴근 비용, 직원뿐만 아니라 가족 구성원을위한 의료비 중 가장 큰 몫 지불, 주택 비용 일부에 대한 회사 보상, 주택 구입을 위한 대출 등)
관리직에 직원을 채용할 때 "당사" 직원의 후보자가 먼저 고려됩니다.
일본의 대기업은 종종 직원을 위한 교육을 실시합니다(떠오르는 태양의 나라 외부, 명망 높은 교육 기관 포함). 교육 기관유럽, 미국);
직원에 대한 고급 교육은 회사 업무의 필수 요소이며 일반적으로 생산 중단 없이 발생합니다.

활발한 소통.

활발한 회사 내 의사소통에는 사적이고 직접적인 연결을 장려하는 것이 포함되며, 무엇보다도 회사와 직원을 식별하는 것이 목표입니다. 동시에 여러 가지 활성 통신 시스템이 있습니다.

공식 회의에는 다음이 포함됩니다.
원칙적으로 회사 정책을 설명하고 비즈니스 윤리 문제를 논의하는 아침 회의, 생산 체조가 수행됩니다.
제공이 이루어지는 워크숍 회의 생산정보수행된 작업에 대한 과제를 발행합니다.
다가오는 작업 구현에 대한 결정 개발과 함께 특별 토론이 열리는 개인 그룹 회의 (품질 서클, 의식 그룹)

일본 회사의 행사는 새해의 시작, 신입 사원의 시작, 스포츠 대회, 관광 여행을 축하하는 행사가 될 수 있습니다. (이 경우 여행 비용은 전액 또는 일부는 회사가 부담합니다.) 이러한 행사는 회사 직원을 단결시키고 직원의 사기를 높이고 회사에 대한 헌신을 고취시킵니다.

감독자를 포함한 모든 부서 구성원이 한 방을 차지하고 직원이 일반적으로 서로 마주보는 기능 그룹 측면에서 직장 응집력을 실천합니다.

기사의 시작 부분으로 돌아가서 위의 사항은 각 비즈니스 프로세스에서 리더를 찾고 업무 개선에 대한 책임을 갖도록 장려하는 TQM의 원칙 및 목표와 매우 유사하다는 점에 주목합니다. 원칙적으로 주요 부서의 전문가가 리더가 됩니다. 그는 그룹 구성원들을 모아 일종의 브레인스토밍 세션을 진행합니다. 결과적으로 문제에 대한 해결책이 발견됩니다.

또한 관리자와 부하 직원이 공용 식당과 공용 화장실을 사용하는 것이 일반적인 관행이며, 직급이나 직급에 차이가 없으므로 직원과 관리자, 즉 회사와의 연결이 강화됩니다.

다음과 같은 비공식적 연결이 전적으로 권장됩니다.
산업적, 사회적 문제에 대한 토론, 바, 맥주 홀 등의 공동 방문;
휴가 및 휴일 동안의 공동 소풍, 관광 여행 및 스포츠 게임;
이익 집단(국가 문화, 정치, 기술 등)에 대한 공동 방문.

이 모든 사실이 함께 회사의 본질이자 영혼이 되는 고유한 분야를 형성합니다. 결론적으로 강조하고 싶은 요점은 '일본식' 인사 동기 부여 시스템의 유기적 성격입니다. 어느 부처나 부서에서 기획한 것이 아니라 시장의 본질 변화에 대한 자연스러운 반응과 영향을 받아 형성되었습니다. 주법, 이는 이러한 관계를 직접 규제하지 않습니다.

최근 몇 년 동안 "일본" 노동 조직 시스템에 대한 관심이 증가한 것은 주로 세기의 전환기에 발생하기 시작한 경영 과학의 전략적 원칙의 일부 변화와 관련이 있습니다. 관리자는 직원과보다 효과적으로 상호 작용하기를 원합니다.


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    “이미 모든 것을 가진 사람에게 어떻게 동기를 부여할 수 있는가?”라는 질문은 내 관점에서 보면 서사시적이다. 실화와 서사시의 차이점은 무엇입니까? 실화는 한 번 일어난 이야기이고, 서사시는 전설이나 신화를 왜곡하여 이 이야기를 여러 번 반복하는 것이다. 나는 내 인생에서 이미 모든 것을 다 갖춘 최고 관리자를 만난 적이 없습니다. 이것은 서사시입니다.

  • 직원에게 동기를 부여하는 가장 효과적인 방법

    큰 성공은 달성하기 어렵고 상대적으로 드물기 때문에 직원은 모든 작업이 완료될 때까지 기다리지 않고 중간 성취를 위해 자극을 받아야 합니다. 그러므로 너무 오랜 간격으로 긍정적인 동기를 강화하는 것이 바람직하다. 직원들이 자신감을 갖도록 만드는 것이 중요합니다. 이는 자기 확인에 대한 내부 요구에 따라 필요하기 때문입니다. 성공은 성공을 낳습니다. 일반적으로 효과적인 직원 동기 부여를 위한 여러 가지 규칙이 공식화될 수 있습니다.

  • 동기 진단

    이 기사는 연구 및 평가에 전념합니다. 전략적 개발 Penza 지역 건설 단지 기업의 관리자 및 전문가의 업무 활동 동기와 보수를 관리하기 위한 시스템입니다. 노동 동기 부여의 전략적 시스템에서 미사용 관리 준비금이 존재할 가능성이 입증되었습니다.

  • 포만감의 역치.

    관리자는 영토 이동성, 노동 시장 변화에 대한 높은 민감도가 특징이며 특정 지리적 영역에 국한되지 않습니다. 그들은 공간 전체에서 살고 일합니다. 러시아 연방. 동시에 예카테린부르크 시의 동일한 전문가와 보로네시의 정보 기술 관리자를 크게 구별하는 뚜렷한 지역적 특징이 있습니다. 차이점은 세 가지 주요 매개변수, 즉 "포만 임계값"의 크기, 여가 시간 형식 및 자존감으로 귀결됩니다.

  • 효과적인 조직 행동의 구성 요소로서의 직무 만족

    현대 러시아 비즈니스 커뮤니티가 직면한 가장 중요한 과제는 직원의 조직 행동을 관리하는 메커니즘을 개발하는 것입니다. 조직 행동조직의 전략적 목표 달성에 기여하는 경우 효과적입니다. 모든 직원의 주요 행동 벡터는 전략적 목표 달성을 향한 조직의 움직임과 일치합니다. 그러나 이러한 목표를 달성하는 것은 이 운동의 지속가능성이 보장되는 경우에만 가능합니다. 직무만족(Job Satisfaction)은 직원의 행동에 이러한 안정성을 부여할 수 있습니다.

  • 기업문화의 동기부여 메커니즘

    아마도 기업 경영의 내부 부문의 효율성을 높이기 위한 핵심 조건은 일반 성과자부터 최고 관리자까지 계층 구조의 모든 수준에서 인력을 활성화하기 위한 적절한 방법을 선택하는 것입니다.

    예산과 직원 삭감이 진행되는 가운데 어떤 직원은 크게 분개하고 어떤 직원은 조용해지는 이유는 무엇입니까? 이것은 전자가 더 나쁘게 작동하기 시작했다는 것을 의미합니까? 자기 자신에게 완전히 물러나는 “조용한 사람들”은 얼마나 의욕이 없습니까? 이 기사에서는 잘 알려지지 않았지만 비즈니스에 매우 효과적인 W. Marston의 성격 차이에 대한 DISC 모델을 간략하게 설명하고, 위기 상황에서 사람들이 다르게 반응하고 행동하는 이유를 설명하고, 서로 다른 성격을 지닌 대표자들에게 개인 동기 부여에 대한 권장 사항을 제공합니다. 유형.

  • 날개만 빼고 똑같은 게 있지 않나요?

    구인 광고에서 다음과 같은 내용을 자주 읽을 수 있습니다. “사교성, 주도성, 규율 및 창의적 사고 - 필요한 조건“물론 우리 모두는 일부 요구 사항이 호환되지 않을 수 있다는 가정 없이 “많은 것”을 원합니다.

  • 컨설턴트의 팁: Master, Lumpen 또는 Patriot

    동기 부여의 문제점 중 하나는 사람들이 동일한 자극에 다르게 반응한다는 것입니다. 보너스를 약속하는 것만으로도 충분하며 결과를 알려줄 것입니다. 다른 사람이 포즈를 취할 것입니다. 당신은 그것을 저렴하게 취합니다. 그리고 세 번째는 이렇게 말하거나 생각할 것입니다. “나는 당신의 보너스가 필요하지 않습니다. 내가 할 수 있거나 원하는만큼 벌 수 있도록 해주세요. 그냥 방해하지 마세요!”

  • 효과적인 동기 부여 전략

    인사 인센티브 프로그램을 개발할 때 회사의 전략적 목표에 초점을 맞춰야 하는 이유는 무엇입니까?
    동기 부여 시스템을 최대한 투명하게 만드는 방법은 무엇입니까?

  • 위기 상황에서 직원에게 동기를 부여하는 방법

    위기 상황은 재정적 문제와 시장에서의 입지 상실뿐만 아니라 자격을 갖춘 인력의 상실로 회사를 위협하며, 이들 없이는 위기를 극복할 수 없습니다. 핵심 직원을 유지하는 것은 위기 상황에서 경영진의 주요 업무 중 하나이며, 직원에게 적시에 정보를 제공하고 적절한 동기 부여 시스템을 구현하면 이 목표를 달성할 수 있습니다. 이에 대해 더 자세히 이야기합시다.

동기 부여는 인사 관리의 필수 도구입니다. 직원과 회사의 관계를 결정하는 주요 포인트 중 하나입니다. 러시아에서는 일에 대한 최고의 보상이 돈이라는 것이 일반적으로 받아들여지고 있습니다. 그러나 최고의 서구 관행은 이러한 접근 방식이 유일하게 올바른 접근 방식이 아님을 보여줍니다.

오늘날 직원을 어떻게 격려해야 하는지에 대한 동기 부여 이론이 많이 있습니다. 러시아와 서방에서 외국 과학자들이 창안한 업무 동기 부여에 대한 이러한 이론과 접근 방식의 적용에는 고유한 뉘앙스가 있습니다.

서방에서는 인사 동기 부여 문제가 러시아보다 훨씬 더 광범위하게 이해됩니다. 우리나라에서는 사람이 오로지 돈을 위해서만 일하는 것이 일반적으로 인정됩니다. 물론, 급여 문제가 먼저 와야 합니다. 왜냐하면 아주 드물게 열정적인 사람들만이 아이디어를 위해 일하기 때문입니다. 그러나 회사가 직원에게 외국어 학습이나 수영장 구독에 대한 기업 과정에 참석할 기회를 제공하면 물론 직원은이 제안을 큰 기쁨으로 활용하게 될 것이며 그의 충성도는 높아질 것입니다.

재정적 측면 외에도 비물질적인 동기 부여 방법이 해외에서 중요한 역할을 합니다. 서양 HR 관리자들은 직원이 회사의 주요 가치이며 소중히 여겨져야 한다는 결론에 오랫동안 도달해 왔습니다. 왜냐하면 회사의 성공은 팀의 업무 능력에 달려 있기 때문입니다.

외국어에서 동기는 어떤 모습이며, 해외에서 가장 주목받는 것은 무엇입니까?

아메리칸 진저브레드

미국은 현대 비즈니스 방법의 이데올로기입니다. 그들은 "HR"과 "내부 기업 문화"와 같은 개념의 창시자입니다. 20세기 60년대 미국에서는 인적 자원 작업의 기본 원칙, 물질적 및 비물질적 동기 부여 시스템, 직원 충성도를 높이는 방법이 개발되었습니다.

거의 모든 미국 회사는 보상 시스템 외에도 직원에게 회사 비용으로 건강 보험, 전문 개발 프로그램, 기업 점심 식사 등을 제공합니다. 예를 들어, IBM과 AT&T 기업은 국가의 인구통계학적 상황 변화에 대응하여 소위 가족 프로그램을 개발하고 성공적으로 구현했습니다. 이들 회사의 직원 대부분은 40세 미만이며, 이들 중 상당수는 어린 자녀를 두고 있습니다. 기업 경영진은 이들 직원에게 유연한 일정에 따라 일할 수 있는 기회를 제공하고 유모, 기업 유치원 및 보육원 선택을 지원하고 자녀가 있는 직원을 위한 휴가를 조직합니다.

미국인들은 또한 근로자의 자격 향상에 큰 관심을 기울이고 있습니다. 위에서 언급한 각 기업에서는 모든 유형의 교육에 드는 비용이 연간 거의 8억 달러에 달합니다. 미국인들에 따르면 훈련은 개인의 생산성을 높이고 회사의 이익을 높이는 데 도움이 됩니다.

그러나 이것은 미국 최대 기업인 월트 디즈니(Walt Disney Co.)에서 사용하는 관행입니다. 디즈니랜드 공원의 메인 스트리트에 있는 카페 창문은 가장 귀중한 직원에게 바쳐집니다.

프랑스어에 대해 조금

프랑스인들이 일하는 것을 좋아하지 않는 것이 아니라 단지 과로하지 않는 것을 선호할 뿐입니다. 이는 대부분의 프랑스 기업이 채택한 주 35시간 근무가 이를 입증합니다. 이는 많은 EU 국가에서 주당 근무 시간이 40시간이라는 사실에도 불구하고 그렇습니다.

프랑스인들은 회사에서 자신의 사람에 대해 자명한 사실로 추가적인 관심을 기울입니다.

프랑스 거주자의 약 69%는 순환근무 또는 유연한 근무 일정, 심지어 프리랜서 근무를 최고의 비재무적 동기로 여깁니다.

프랑스인들은 회사가 제공하는 건강 및 사회 보험과 대출 상환 지원을 그다지 중요하지 않다고 생각합니다. 프랑스에서도 기업 케이터링이 널리 보급되었습니다.

그런데, 추가 교육많은 회사가 수많은 교육 프로그램을 도입하려고 노력하고 있지만 고용주를 희생하여 고급 교육을 제공하는 것은 프랑스인에게 전혀 흥미롭지 않습니다. 자동차 회사인 르노(Renault)와 푸조(Peugeot)가 이것으로 유명하다.

일본의 안정

“먼저 천황과 나라를 섬기고, 둘째는 회사를, 셋째는 가족을 섬기고, 그러면 자기 자신을 챙기면 된다”는 일본 사회 심리학의 기본 원칙은 봉건 시대에서 유래한 것이다. 이 메시지는 현대에 반영됩니다. 기업 문화떠오르는 태양의 땅.

일본에서는 사람이 평생 직업을 얻습니다. 일단 회사에 입사하면 일본인은 공식 은퇴할 때까지 그곳에 남아 있습니다. 전문가가 일하는 회사는 사실상 제2의 가족이 됩니다. 결과적으로 직원의 비물질적 동기 부여는 회사가 아버지이고 직원이 아들인 심리적 "아버지-아들" 방식에 따라 수행됩니다.

회사는 대출을 쉽게 받을 수 있도록 하고 직원들에게 무이자 대출을 제공하는 경우도 많습니다. 또한 직원과 자녀의 교육비에 대한 비용은 회사가 부담합니다. 많은 일본 기업은 직원의 가족 축하 행사(결혼식, 기념일 등)에 자금을 조달하고 조직하기도 합니다. 스포츠 경기. 일부 회사는 직원에게 주택을 제공합니다.

흥미롭게도 일부 일본 기업에서는 직원 간의 결혼을 장려합니다. 이러한 방식으로 회사는 전문가를 직장에 더욱 긴밀하게 연결합니다. 이 경우 직장은 사실상 집이 됩니다.

높은 업무 동기 부여 충분한 기회경력과 직업적 성장. 승진은 규모가 작을 수 있지만 정기적인 승진은 직원들에게 동기를 부여하는 좋은 방법입니다.

네덜란드인은 혜택을 받고, 스웨덴인은 우호적인 팀을 얻습니다.

네덜란드에서는 직원의 관심과 업무 활동을 결정하는 주요 역할이 복리후생과 보상에 부여됩니다.

직원이 의사와 상담해야 하는 경우 회사는 직원에게 유급 2시간을 제공하며 그 동안 직원은 안전하게 병원에 갈 수 있습니다. 그리고 부하 직원이 질병으로 인해 3개월 동안 결근한 경우 추가로 유급 휴가 1일을 받습니다.

그러나 스웨덴에서는 우정, 파트너십, 팀워크가 가장 중요한 가치입니다. 스웨덴의 우선 순위 순위에서 2위는 흥미로운 작업이며, 7위만이 임금 규모입니다. 오늘날 많은 스웨덴 회사에서는 직원들이 재택근무를 할 수 있도록 허용하고 있습니다.

소련으로 돌아가나요?

소련에서는 음식에 대한 지불이 널리 퍼져 있었고 요양소와 요양원으로의 무료 여행과 같은 혜택이 표준이었습니다. 현재 많은 러시아 기업은 대체할 수 없는 전문가가 없다고 믿고 직원에게 사실상 관심을 기울이지 않으며 직원을 유지하려고 하지도 않습니다. 러시아 회사는 종종 두려움을 동기로 사용합니다. 직원은 급여 삭감 및 해고 위협을받습니다. 해외에서는 받아들일 수 없는 일이다.

물론 러시아는 서구 동료들의 경험을 따라야 하지만 어떤 상황에서도 그것을 모방해서는 안 됩니다. 외국 경험을 우리 조건에 기계적으로 전달하는 것은 아무런 효과가 없기 때문입니다. 그러나 회사 직원을 위한 비물질적 인센티브는 직원의 재정적 필요가 충족되는 경우에만 사용할 수 있고 사용해야 한다는 점을 잊어서는 안 됩니다.

  • 동기 부여, 인센티브 및 보상

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안에 서방 국가들회사는 작업 결과에 관심이 있는 직원 덕분에 경쟁 우위를 얻는 것으로 믿어집니다. Google과 같은 회사를 보면 서구 기업이 소비자 시장뿐만 아니라 주로 노동 시장에서도 서로 경쟁한다고 믿습니다. 따라서 러시아에서는 이론상으로만 알려진 동기 부여 수단이 실제로 서구에서 사용됩니다.

이 기사에서는 미국, 호주, 태국에서 얻은 경험을 바탕으로 이러한 도구에 대해 이야기하려고 합니다. 하지만 먼저 그것이 왜 필요한지에 대한 질문을 명확히하고 싶습니다. 결국 이에 대한 대답은 어떤 수단을 사용하는지에 달려 있습니다. 내 생각에는 동기 부여 시스템은 적어도 네 가지 문제를 해결합니다.

1. 회사는 원하는 결과(예: 일정 금액의 이익)를 달성할 수 있는 기회를 얻습니다.

2. 직원은 회사에 이익이 되는 방식으로 행동하여 시장에서 좋은 평판을 얻습니다.

3. 팀원들은 서로 효과적으로 상호 작용하여 더 나은 결과를 얻습니다.

4. 전문가가 회사에서 오랫동안 근무합니다. 따라서 회사는 신규 직원 채용 비용을 절감하고 축적된 경험과 지식을 유지합니다.

반대로 동기 부여 시스템의 임무가 될 수 없는 것은 무엇입니까? 제 생각에는 이러한 시스템 중 어느 것도 직원이 회사나 동료를 사랑하게 만들지는 못할 것입니다. 따라서 그러한 목표에 대해 생각하는 것조차 의미가 없습니다.

그럼 방법을 알려드릴게요 외국 기업직원을 자극하여 나열된 목표를 달성합니다.

목표 1. 회사가 계획한 결과 달성 가장 좋은 방법이 목표를 달성하기 위해 - 직원 자신이 계획을 이행하기를 원하는 근무 조건을 조성합니다. 그런데 이 방법이 항상 가능한 것은 아닙니다. 서구의 차별 금지법은 한 그룹의 근로자(성별, 연령, 결혼 상태 등에 따라 선택됨)가 더 유리하도록 기업의 조건을 변경하는 것을 금지합니다. 다른 위치보다.

직원들을 위한 최고의 근무 조건을 만들고자 하는 우리 회사는 직원들을 러시아에서 태국으로 운송했습니다. 이곳 사람들은 감기에 걸릴 일도 거의 없고, 교통 체증도 없고, 음식을 요리할 필요도 없습니다(태국). 준비된 음식가격이 매우 저렴합니다.) 결과적으로 그들은 일과 놀이에 더 많은 시간을 할애하게 됩니다.

이러한 동기 부여 방법은 최근에 해당 국가에 도착한 근로자에게 특히 좋습니다. 회사는 임금을 인상하는 대신 다른 국가에 남아 있는 가족을 재정적으로 지원하겠다고 제안합니다. 사람이 일을 잘할수록 가족에 대한 걱정이 줄어 듭니다. 나는 제3세계 국가에서 인력을 제공하는 미국 회사(소위 바디샵)에서 이러한 접근 방식을 본 적이 있습니다.

또 다른 동기 부여 방법(실업률이 높은 국가에서 주로 사용됨)에는 초과 근무 수당이 포함됩니다. 직원에게는 8~10시간의 근무일이 할당됩니다. 이 기간 동안 그는 계획된 모든 것을 완료해야 하며, 그렇지 않으면 해고될 것입니다. 또한, 계획은 10시간 이내에 완료할 수 있으며, 8시간의 작업에 대해서만 급여가 지급됩니다. 초과근무수당은 10시간부터만 청구됩니다.

목표 2. 회사에 유익함직원 행동. 다수의 유럽 및 거의 모든 아시아 국가에서는 연속적인 소규모 인센티브 방식을 사용합니다. 유용한 제안을 제시하고 실행하시면 작은 보상을 받으실 수 있습니다. 앵글로색슨 국가에서는 뛰어난 직원을 공개적으로 인정하는 것이 관례입니다. 다른 나라에서는 공개적으로 팀 전체에게만 포상을 할 수 있지만, 일대일 대화에서는 특정 직원을 칭찬하는 것이 관례이다. 어쨌든 사람의 추가적인 노력이 필요한 결과에 대해서만 상이 수여됩니다.

인센티브 유형은 회사의 예산에 따라 다릅니다. 여기 몇 가지 예가 있어요.

흥미로운 경험. 프로세스 최적화를 위한 최고의 제안서를 작성한 사람은 이틀 동안 임대한 페라리가 그를 기다리고 있는 라스베가스로 가는 유료 티켓을 받을 수 있습니다. 예를 들어, 내가 한때 일했던 미국 회사에서는 주당 100만 달러 이상을 회사에 가져온 영업사원에게 보상을 했습니다.

언론에 출판. 저명한 직원은 존경받는 출판물에 기사를 쓸 수 있으며(고용주가 칼럼을 쓴 경우) 해당 기사는 저자의 사진과 함께 출판됩니다.

현금 보너스. 프로젝트가 시작되면 팀에 보너스(25,000~100,000달러)가 설정되는 경우가 많으며, 구현이 성공하면 보너스를 지급해야 합니다. 그리고 제가 아는 한 회사에서는 단순히 금액만 밝히는 데 그치지 않고 사무실, 복도, 회의실에 돈뭉치 사진을 걸어 두기도 했습니다. 이 접근 방식은 단시간에 좋은 효과를 제공하지만 새로 생성된 팀에 동기를 부여하는 데 사용되는 경우에만 해당됩니다. 함께 잘 일했던 팀에는 적용되지 않습니다.

우리 회사에서는 몇 년 전 짧은 시간개발되고 있었어요 새로운 제품, 그리고 준비 중에 두 명의 프로그래머가 그만 두었습니다. 남은 전문가들에게 주말 근무에 대한 인센티브로 떠난 사람들의 급여를 나누겠다고 약속했습니다. 프로젝트는 정시에 완료되었지만 품질이 낮은 것으로 나타났습니다. 그래서 나는 그런 짓을 다시는 하지 않았다.

회사의 상황이 좋지 않아 직원들이 계속 일해야 할 뿐만 아니라 소득 감소에 동의해야 할 경우 CEO의 개인적인 모범은 좋은 인센티브가 될 수 있습니다. 만약 그가 자신의 연봉을 삭감하겠다고 공개적으로 발표한다면(그리고 다른 사람들보다 더 큰 비율로) 팀은 허리띠를 졸라매려고 할 것입니다. 이는 중소기업에 효과적인 방법입니다. 대기업에서는 경영진에 대한 불신이 너무 커서 그러한 제스처는 기껏해야 무시될 것입니다.

목표 3: 팀 빌딩

팀 구성원이 서로를 신뢰하고 자신의 단점을 비난할 피해자를 선택할 필요가 없으면 팀은 더 효과적으로 작동합니다.

사람들은 공통된 경험과 업적을 통해 가장 잘 단결됩니다. 그러므로 대기업정말 얻을 흥미로운 프로젝트(확실히 실패가 아닌 몇 안되는 것 중 하나)는 팀에게 큰 성공입니다.

많은 사람들이 함께 여행을 가거나 기업 스포츠 팀을 만드는 등 특별한 팀 구성 방법을 사용합니다. 서구에서는 동료들 간의 문화적, 심지어 언어적 차이로 인해 인사 관리가 더욱 복잡해졌습니다. 올바른 동기 부여 방법을 선택하려면 다양한 민족의 문화적 특성을 조사해야 합니다.