Proseso ng diskarte sa pagpaplano. Proseso ng diskarte sa pamamahala: kakanyahan at pangunahing mga prinsipyo. Diskarte sa proseso sa organisasyon at sistema ng pamamahala ng kalidad

Pinipilit tayo ng mga modernong realidad na iakma ang kagamitan sa pamamahala sa isang dinamikong umuunlad na kapaligiran na may matinding kumpetisyon. Ang mga opinyon ng mga propesyonal sa bagay na ito ay naiiba. Ang ilan ay ganap na tinatanggihan ang kahalagahan ng mga pamamaraan ng organisasyon at pang-ekonomiya, ang iba ay nagmumungkahi ng paghirang ng isang taong responsable para sa bawat tungkulin ng pamamahala.

Ang praktikal na karanasan ay nagpapakita na ang paggamit lamang functional na diskarte humahantong sa pagbaba sa kahusayan sa pamamahala. Ano ang kakanyahan ng iba pang mga pamamaraan ng pamamahala? Ano ang pinagtutuunan ng diskarte sa proseso at ano ang mga pakinabang nito?

4 na diskarte sa pamamahala

SA modernong pamamahala May apat na uri na nagbibigay-daan sa iyong tingnan nang iba ang proseso ng organisasyon at pamamahala. Ito ay isang quantitative, process approach, systemic, situational, na lumitaw noong ikadalawampu siglo.

Isang diskarte
Dami	Lumitaw ito noong 1950, kasama ang pag-unlad ng mga eksaktong agham. Ang mga kompyuter, mga tagumpay ng matematika, at pisika ay nagsimulang aktibong gamitin sa pamamahala. Pagbuo ng mga virtual na modelo para sa pamamahagi ng mapagkukunan, pamamahala ng imbentaryo, pagpapanatili, maparaang pagpaplano atbp.
Proseso	Ang nagtatag ng kilusan ay si A. Fayol, ang oras ng pinagmulan nito ay ang ikalawang dekada ng ikadalawampu siglo. Ayon sa diskarte, ang pamamahala ay ipinakita bilang isang tuluy-tuloy na proseso o cycle. Ang pundasyon nito ay nabuo sa pamamagitan ng mga pangunahing tungkulin: pagpaplano, organisasyon, pagganyak at kontrol.
Sistema	Lumitaw sa kalagitnaan ng ikadalawampu siglo. Tinitingnan ang organisasyon bilang isang bukas na sistema na nakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran. Ang panloob na kapaligiran ay naglalaman ng mga elemento ng subsystem: mga dibisyon, teknolohiya, mga antas ng pamamahala.
Sitwasyon	Nabuo noong 60 ng ikadalawampu siglo. Inirerekomenda ng mga tagapagtaguyod ng diskarte ang pagpili mga pamamaraan ng pamamahala isinasaalang-alang ang sitwasyon at mga salik sa kapaligiran. Ang mas epektibong paraan ay ang isa na nababagay sa mga pangyayari.

Proseso ng diskarte sa pamamahala

Ang modernong diskarte sa proseso ay batay sa isang sistema ng diskarte sa pamamahala at isinasaalang-alang ang anumang organisasyon bilang isang solong organismo. Sa bawat negosyo, nagaganap ang iba't ibang proseso ng negosyo, tumatanggap ng mga mapagkukunan sa input, at gumagawa ng isang semi-tapos na produkto o produkto sa output. Ang buong ikot ay sarado sa pagpapalabas ng mga natapos na produkto at serbisyo.

Ang diskarteng ito ay binubuo sa naturang organisasyon ng trabaho, na batay sa paghahati ng lahat ng mga aktibidad ng negosyo sa mga proseso ng negosyo, at ang pamamahala ng apparatus sa mga bloke. Ang buong sistema ay maaaring iharap sa anyo ng isang diagram, isang kadena na may mga indibidwal na link - mga operasyon. Ang huling resulta ng kadena ng produksyon ay ang produkto. Ang mga yunit na responsable para sa isang partikular na proseso ng negosyo ay nabuo mula sa mga istrukturang dibisyon.

Mga batayan ng diskarte sa proseso

Upang gawing mas malinaw, pinagsama-sama namin ang lahat ng mga postulate sa talahanayan sa ibaba.

Paglapit ng proseso ay batay sa ilang mga prinsipyo	Mga pangunahing tampok ng diskarte
Tumutok sa pagpapabuti ng kalidad ng produkto at mga kagustuhan ng mamimili. Ang lahat ng kalahok sa chain ay may pananagutan para sa mga resulta ng negosyo. Ang pagganyak ng empleyado ay nasa mataas na antas. Paghina ng burukrasya.	Ang awtoridad at responsibilidad ay malawakang ipinagkatiwala sa mga ordinaryong empleyado ng pamamahala. Ang mga desisyon ay ginagawa nang mas mabilis sa pamamagitan ng pagbabawas ng bilang ng mga antas ng pamamahala. Ang kalidad ng isang produkto o serbisyo ay nasa ilalim ng masusing pagsisiyasat. Ang lahat ng mga teknolohiyang nauugnay sa mga proseso ng negosyo ay pormal at awtomatiko.

Mga problema sa pagpapatupad ng diskarte sa proseso

Sa teorya, ang diskarte sa proseso ay mukhang simple at lohikal, ngunit ang pagpapatupad nito sa mga aktibidad ng isang negosyo sa pagsasanay ay naging mahirap. Sa kasong ito, ito ay nagkakahalaga ng pagbibigay pansin sa mga tunay na halimbawa, ang mga praktikal na resulta ng iba pang mga organisasyon, ang opinyon mga propesyonal na consultant. Para sa anumang organisasyon, ang pagpapatupad ng isang hindi pa nasusubukang teorya ay nagreresulta sa malalaking gastos sa pananalapi at iba pang gastos.

Ang praktikal na aplikasyon ng diskarte sa proseso ay nauugnay sa isang bilang ng mga problema:

ang pamamahala ay nagpapakilala ng isang proseso ng diskarte sa pamamahala lamang sa isang pormal na antas;
ang nilikha na sistema ay hindi tumutugma sa tunay na estado ng mga gawain sa organisasyon;
isang pagtatangka na ipakilala ang diskarte sa isang impormal na antas;
hindi nakikita ng mga tagapamahala ang diskarte bilang isang bagong ideolohiya ng organisasyon;
hindi iniisip ng pamamahala ang pangangailangang ayusin ang mga proseso o hindi alam kung paano pamahalaan ang mga ito;
ang mga tagapamahala ay hindi handa para sa mga pangunahing pagbabago, halimbawa, pagbabago ng istraktura ng kumpanya;
kakulangan ng kakayahan, pagganyak, dedikasyon, tiyaga sa pag-optimize ng mga proseso.

Diskarte sa proseso sa organisasyon at sistema ng pamamahala ng kalidad

Ang isa sa mga pangunahing kinakailangan ng ISO 9001:2000 ay ang pagpapatupad ng isang diskarte sa proseso. Ayon sa pamantayan, kinakailangan upang matukoy ang mga proseso at ayusin ang kanilang pamamahala, ngunit ang isang tiyak na sistema ng mga aksyon ay hindi ibinigay.

Maraming mga tagapamahala, na nagsisimulang magtrabaho sa paglikha ng isang QMS, ay nakikita ang pagpapatupad nito bilang impormal. Kasabay nito, binibigyang-diin nila kung gaano kahalaga ang mga inaasahang pagbabago para sa mas mahusay na lalabas sa panahon ng pagpapatupad, at hindi ang sertipiko ng QMS mismo. Sa pagsasagawa, ang pagpapatupad ng proyekto ay lumilikha ng mga paghihirap. Tinatakot nila ang pamamahala ng organisasyon, na nagpasya na limitahan ang sarili sa pagsunod sa mga pormal na kinakailangan ng ISO.

Kaya, ang QMS ay nananatili sa isang pormal na antas. Bilang resulta, ang mga bigong kawani ay may negatibong saloobin sa mismong sistema at sa diskarte sa proseso.

Mga pamamaraan para sa paglipat sa pamamahala ng proseso

Ang lahat ng mga ito ay ipinakita sa talahanayan:

Buong pamamaraan	Sa pamamagitan ng pamamaraan
Ang diskarte sa proseso at system ay batay sa pagkakakilanlan ng mga proseso ng negosyo batay sa kasalukuyang istraktura ng organisasyon. Pagkatapos ay mayroong isang paglipat sa istraktura ng proseso. Ang pundasyon nito ay batay sa ilang mga probisyon.	Proseso at diskarte sa sitwasyon. Tinutukoy ng pamamahala ang mga end-to-end na proseso ng negosyo, kung saan inihahanda ang isang paglalarawan ng daloy ng dokumento at pagkakasunud-sunod ng trabaho. Sa susunod na yugto, sila ay kasama sa isang bagong istraktura ng proseso, karaniwang isang matrix.
Pagkilala at pag-uuri ng mga kinakailangang proseso ng negosyo. Pagbubuo ng isang kadena ng mga proseso ng negosyo sa loob ng istrukturang nagtatrabaho. Pagbuo ng mga pamantayan at pamamaraan upang matiyak ang pagiging epektibo ng mga proseso ng pamamahala. Paglikha base ng impormasyon at pagpili ng mga mapagkukunan upang maisagawa ang trabaho sa loob ng mga proseso ng negosyo. Pagsubaybay at pagsusuri sa proseso. Pagpapatupad ng mga hakbang upang makamit ang mga nakaplanong layunin. Pagpapabuti ng mga proseso ng negosyo.	Paghahanda ng isang modelo ayon sa sitwasyon. Pagsusuri ng mga kasalukuyang proseso ng negosyo. Pagbuo ng isang pinahusay na modelo. Muling pag-aayos ng mga proseso ng negosyo batay dito. Paghahanda ng isang bagong proseso ng istraktura ng organisasyon.

Ano ang ibinibigay ng paglalarawan at regulasyon ng mga proseso?

Ang pagtaas ng kahusayan ay hindi direktang nauugnay sa regulasyon ng proseso. Maaaring walang mga paglalarawan at regulasyon ang negosyo. Ang trabaho ay isasagawa pa rin ng mga empleyado ayon sa tinatanggap na mga patakaran, dahil alam ng mga kawani ang proseso ng produksyon. Ang ganitong organisasyon ng trabaho ay humahantong sa patuloy na pagkawala ng mga mapagkukunan. Ang paglalarawan at regulasyon ng mga proseso ay nagbubukas ng isang bilang ng mga posibilidad:

Ang aktibidad sa loob ng balangkas ng mga pamantayan at pag-uulit ng mga proseso ay lumilikha ng mga pagkakataon para sa pamamahala.
Pagkilala sa mga problema, mahihirap na sandali, pagkawala ng mga mapagkukunan sa panahon ng pagpapatupad ng mga proseso.
Pagbuo ng mga hakbang upang mapabuti ang mga proseso.
Karanasan at kaalaman sa mga proseso ng trabaho na maaaring ilipat sa mga bagong empleyado, sangay, at iba pang organisasyon.
Pagpapatupad ng benchmarking, paghahambing ng iyong negosyo sa mga kakumpitensya upang mapabuti ang mga proseso ng negosyo.
Panloob na pag-audit.

Ang regulasyon ay epektibo kung ito ay sinamahan ng pagsusuri, pagbuo at pagpapatupad ng mga pagpapabuti.

Ideolohiya ng diskarte sa proseso

Ang diskarte sa proseso at ang tunay, sa halip na pormal, pagpapatupad nito sa sistema ng pamamahala ay nagdudulot ng maraming kahirapan. Ang problema para sa pamamahala ay ang kakulangan ng mga kasanayan sa pamumuno at ang kakayahang isali ang mga kawani. Ang mga pagbabago kapag lumilikha ng mga bagong sistema ay dapat munang mangyari sa isipan ng mga manggagawa.

Ang pakikipag-ugnayan ng empleyado ay ginagawang mas madali kung ang diskarte ay gagawin bilang isang ideolohiya. Una, ang isang ideya ay tumagos sa kamalayan ng mga tao, at pagkatapos ito ay nagiging isang kasangkapan. Pagkatapos ang mga kawani ay magiging handa na maglapat ng mga bagong pamamaraan at programa, kung saan dapat silang hikayatin.

Konklusyon

Sa maraming bansa sa buong mundo, ang proseso ng diskarte sa pamamahala ay itinuturing na pangunahing kadahilanan ng tagumpay ng negosyo. Ito ay hindi nagkataon na ito ay naging batayan ng mga pamantayan sa pamamahala ng kalidad. Ang pagiging epektibo ng diskarte ay hindi pa nakumpirma tunay na mga halimbawa pagpapatupad sa mga negosyong Ruso. Mayroong ilang mga halimbawa, pati na rin ang mga bagong benepisyo mula sa pagpapatupad ng pamantayan. Ang dahilan ay ang maraming mga organisasyon ay binago lamang ang terminolohiya: mayroong isang departamento ng pagbebenta, ngayon ay may proseso ng "Sales". Ang mga pinuno ng departamento ay naging mga may-ari ng proseso.

Ang diskarte sa proseso sa pamamahala ay ang pangunahing tool sa mga tool na ginagamit ng pamamahala upang muling ayusin ang sistema ng pamamahala.

Proseso ng diskarte sa pamamahala.

Ang kakanyahan ng diskarte sa proseso ay na tinitiyak ng bawat empleyado ang paggana ng mga partikular na proseso ng negosyo sa pamamagitan ng direktang pakikilahok sa mga ito. Ang mga responsibilidad, lugar ng responsibilidad, at pamantayan para sa matagumpay na pagganap para sa bawat empleyado ay binuo at may katuturan lamang sa konteksto ng isang partikular na gawain o proseso. Ang pahalang na koneksyon sa pagitan ng mga yunit ng istruktura ay mas malakas. Ang patayong relasyon na "superior-subordinate" ay bahagyang humina. Ang pakiramdam ng responsibilidad ng isang empleyado ay nagbabago nang husay: responsable siya hindi lamang para sa mga tungkulin na itinalaga sa kanya ng kanyang boss, kundi pati na rin para sa proseso ng negosyo sa kabuuan. Ang mga pag-andar at resulta ng mga aktibidad ng magkatulad na mga yunit ng istruktura ay mahalaga sa kanya. Ang responsibilidad para sa resulta ng proseso ng negosyo sa kabuuan ay nagtutulak sa kanya na maging responsable sa kanyang mga kasamahan, ang parehong mga kalahok sa proseso ng negosyo bilang kanyang sarili.

Kapag bumubuo ng isang sistema ng pamamahala na nakatuon sa proseso, ang pangunahing diin ay ang pagbuo ng mga mekanismo ng pakikipag-ugnayan sa loob ng proseso kapwa sa pagitan ng mga istrukturang yunit sa loob ng kumpanya at sa panlabas na kapaligiran, ibig sabihin. kasama ang mga kliyente, supplier at kasosyo. Ito ay ang proseso ng diskarte na nagpapahintulot sa amin na isaalang-alang ang mga ito mahahalagang aspeto negosyo, bilang isang pagtuon sa panghuling produkto, ang interes ng bawat tagapalabas sa pagpapabuti ng kalidad ng panghuling produkto at, bilang resulta, interes sa panghuling pagganap ng kanilang trabaho. Ang diskarte sa proseso sa pamamahala ay binabalewala ang istruktura ng organisasyon ng pamamahala ng isang organisasyon na may taglay nitong pagtatalaga ng mga tungkulin sa mga indibidwal na departamento. Sa diskarte sa proseso, ang organisasyon ay nakikita ng mga tagapamahala at empleyado bilang isang aktibidad na binubuo ng mga proseso ng negosyo na naglalayong makuha ang pangwakas na resulta. Ang organisasyon ay itinuturing bilang isang network ng mga proseso ng negosyo, na isang hanay ng mga magkakaugnay at nakikipag-ugnayan na mga proseso ng negosyo, kasama ang lahat ng mga function na ginagawa sa mga dibisyon ng organisasyon. Habang tinutukoy ng functional na istraktura ng isang negosyo ang mga kakayahan ng negosyo sa pamamagitan ng pagtatatag kung ano ang dapat gawin, ang istraktura ng proseso (sa operating system ng isang negosyo) ay naglalarawan ng partikular na teknolohiya para sa pagkamit ng mga itinakdang layunin at layunin, na sumasagot sa tanong kung paano ito dapat gawin.

Ang diskarte sa proseso ay batay sa mga sumusunod na prinsipyo:

Ang mga aktibidad ng kumpanya ay itinuturing bilang isang hanay ng mga proseso ng negosyo.

Ang pagpapatupad ng mga proseso ng negosyo ay napapailalim sa mandatoryong regulasyon o pormal na paglalarawan.

Ang bawat proseso ng negosyo ay may panloob o panlabas na kliyente at may-ari (ang taong responsable para sa kinalabasan ng proseso ng negosyo).

Ang bawat proseso ng negosyo ay nailalarawan sa pamamagitan ng mga pangunahing tagapagpahiwatig na naglalarawan sa pagpapatupad nito, resulta o epekto sa kinalabasan ng organisasyon sa kabuuan.

Ang mga prinsipyo ng diskarte sa proseso sa pamamahala ay tumutukoy sa mga pangunahing patakaran, na ginagabayan kung saan posible na ayusin ang epektibong paggana ng isang negosyo na naglalayong sa pangwakas na resulta.

Ang unang prinsipyo ay tumutukoy sa pananaw ng mga aktibidad ng kumpanya bilang isang hanay ng mga proseso ng negosyo. Siya ang tumutukoy sa bagong kultura ng pang-unawa ng samahan sa diskarte sa proseso.

Ang pangalawang prinsipyo ng diskarte sa proseso, na nangangailangan ng mandatoryong regulasyon ng mga proseso ng negosyo, ay batay sa katotohanan na ang isang regulasyon ay isang dokumento na naglalarawan sa pagkakasunud-sunod ng mga operasyon, mga responsibilidad, ang pamamaraan para sa pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga gumaganap, at ang pamamaraan para sa paggawa ng mga desisyon sa mapabuti ang proseso ng negosyo.

Ang pagbubukod ng proseso ng negosyo ay palaging nauugnay sa pagkilala sa isang kliyente o mamimili ng resulta ng proseso na may tiyak na halaga para sa kanya. Bilang karagdagan sa kliyente, ang bawat proseso ng negosyo ay may may-ari - tagapagpaganap, na siyang nagtatapon ng mga kinakailangang mapagkukunan, namamahala sa pag-unlad ng proseso ng negosyo at responsable para sa mga resulta at kahusayan ng proseso ng negosyo. Ang may-ari ng proseso ng negosyo ay isang opisyal, isang pormal na pinuno, samakatuwid mayroon siyang mga kinakailangang kapangyarihan, may mga mapagkukunang kinakailangan upang ipatupad ang proseso, namamahala sa pag-unlad ng proseso ng negosyo at responsable para sa resulta nito. Ang mga pakinabang na ito ay ginagarantiyahan ang mataas na pagganap ng organisasyon, ang pamamahala kung saan ay may malinaw na likas na nakatuon sa proseso.

Ang pamamahala na nakatuon sa proseso ay nagbibigay-daan sa iyo na husay na baguhin ang mga aktibidad ng isang organisasyon sa operational, cross-functional at inter-organizational na antas ng pagsasama nito. Ang functional integration ay hindi na nagiging source ng mahirap lutasin na interfunctional conflicts. Ang antas ng pagpapatakbo ng pagsasama ay tumatanggap ng isang bagong pananaw salamat sa network ng mga proseso ng negosyo ng organisasyon at nagbibigay-daan sa:

a) mas epektibong ilarawan ang mga kapangyarihan at responsibilidad ng mga tauhan;

b) bumuo ng isang epektibong sistema ng delegasyon ng awtoridad;

c) tiyakin ang standardisasyon ng mga kinakailangan para sa mga gumaganap;

d) mabawasan ang panganib ng pag-asa sa isang indibidwal na tagapalabas;

e) bawasan ang workload ng mga tagapamahala;

f) bawasan ang mga gastos;

g) dagdagan ang kahusayan ng pamamahala ng tauhan;

h) tukuyin ang mga mapagkukunan ng pagbabawas ng mga gastos at oras para sa pagpapatupad ng mga proseso ng negosyo;

i) bawasan ang oras para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala.

Bilang isang resulta, ang pagkontrol ng organisasyon ay tumataas, ang impluwensya ng kadahilanan ng tao at ang gastos ng mga produkto at serbisyo ay nabawasan. Ang lahat ng ito ay humahantong sa isang pagbabago sa kalidad ng organisasyon mismo at ang pagbuo ng isang proseso na nakatuon sa organisasyon kung saan ang buong koponan ay isang mulat na kalahok sa patuloy na proseso ng aktibidad na nauugnay sa huling resulta ng paggawa ng mga produkto o ang probisyon. ng mga serbisyo.

Ang pagbuo ng diskarte sa proseso sa pamamahala ay nakatanggap ng malawak na resonance; halos lahat ng nangungunang organisasyon sa mundo ay mga organisasyong nakatuon sa proseso.

Batay sa isang pag-unawa sa kung anong mga proseso ng negosyo ang isinasagawa sa isang organisasyon, posible na bumuo ng isang epektibong istraktura ng organisasyon para sa pamamahala ng mga ito. Kung istraktura ng organisasyon ay binuo ayon sa kaugalian, makakatulong ito upang pag-aralan ang kalidad nito operating system negosyo.

Kaya, ang kakulangan ng diskarte sa proseso sa pamamahala ay humahantong sa mga kusang resulta na hindi maaasahan at hindi masuri, dahil mahirap silang magparami. Ito ang diskarte sa proseso na ginagawang posible na maunawaan na ang pangwakas na produkto ng mga aktibidad ng isang kumpanya ay ang resulta ng magkasanib na gawain ng lahat ng mga empleyado nito nang walang pagbubukod; bilang karagdagan, pinapayagan ka nitong alisin ang mga puwang sa kantong ng mga proseso, pagpapanumbalik ng koneksyon sa pagitan nila. Ang diskarte sa proseso ay hindi tinatanggihan ang umiiral na sistema ng pamamahala ng kumpanya, ngunit tinutukoy ang mga paraan upang mapabuti ito at husay na baguhin ito.

Mga kalamangan at kahinaan- isang malinaw na sistema ng magkakaugnay na koneksyon sa loob ng mga proseso at sa kanilang kaukulang mga departamento; - isang malinaw na sistema ng pagkakaisa ng utos - ang isang tagapamahala ay nakatuon sa kanyang mga kamay sa pamamahala ng buong hanay ng mga operasyon at aksyon na naglalayong makamit ang itinakdang layunin at makuha ang nais na resulta; - ang pagbibigay ng kapangyarihan sa mga empleyado na may higit na kapangyarihan at pagtaas ng papel ng bawat isa sa kanila sa trabaho ng kumpanya ay humahantong sa isang makabuluhang pagtaas sa kanilang produktibidad; - mabilis na pagtugon ng mga executive process unit sa mga pagbabago sa mga panlabas na kondisyon; - sa gawain ng mga tagapamahala, ang mga estratehikong problema ay nangingibabaw sa mga pagpapatakbo; - ang mga pamantayan para sa pagiging epektibo at kalidad ng trabaho ng mga kagawaran at ang organisasyon sa kabuuan ay pinag-ugnay at pinagtutulungan - nadagdagan ang pagtitiwala sa mga resulta ng trabaho ng organisasyon sa mga kwalipikasyon, personal at mga katangian ng negosyo ng mga ordinaryong empleyado at tagapalabas; - ang pamamahala sa mga functionally mixed work team ay isang mas kumplikadong gawain kaysa sa pamamahala ng functional na mga departamento; - ang pagkakaroon ng ilang mga tao sa isang pangkat ng iba't ibang mga kwalipikasyon sa pagganap ay hindi maaaring hindi humahantong sa ilang mga pagkaantala at mga pagkakamali na nangyayari kapag naglilipat ng trabaho sa pagitan ng mga miyembro ng koponan, gayunpaman, ang mga pagkalugi dito ay mas mababa kaysa sa tradisyunal na organisasyon ng trabaho, kapag ang mga gumaganap ay nag-ulat sa iba't ibang mga departamento ng kumpanya

Siyempre, imposibleng makamit ang mas mataas na kahusayan sa pamamagitan ng pormalisasyon ng mga proseso ng negosyo lamang, at ang diskarte sa proseso ay hindi isang panlunas sa lahat ng mga sakit ng isang organisasyon. Pinapayagan ka nitong masuri ang mga problema sa parehong buong kumpanya at ang pakikipag-ugnayan ng iba't ibang mga departamento nito kapag nagsasagawa ng isang karaniwang gawain.

Bibliograpiya:

1. Vishnyakov O. Proseso-oriented na diskarte sa pamamahala ng organisasyon 2008.

2. Efimov V.V. Mga pagmumuni-muni sa diskarte sa proseso / V.V. Efimov 2004.

3.Repin V.V. Proseso ng diskarte sa pamamahala. Mga pamantayan at kalidad. - 2004. - 498 p.

4.Repin V.V. Proseso ng diskarte sa pagsasanay. Mga pamantayan at kalidad. - 2004. - No. 1. - p. 74-79.

Ang diskarte sa sistema ay isang diskarte kung saan ang anumang sistema (object) ay itinuturing bilang isang set ng magkakaugnay na mga elemento (mga bahagi) na may output (layunin), input (mga mapagkukunan), komunikasyon sa panlabas na kapaligiran, at feedback. Ito ang pinaka kumplikadong diskarte sa pamamahala. Ang diskarte sa mga sistema ay batay sa mga pangunahing katangian ng sistema: 1. Integridad - hindi ang mga elemento ang bumubuo sa kabuuan, ngunit sa kabaligtaran, ang kabuuan ay nagbibigay ng mga elemento ng sistema kapag hinati. Ang primacy ng kabuuan ay ang pangunahing postulate ng system theory. Ang integridad ng mga sistema ay kinabibilangan ng tatlong pangunahing aspeto: Sa isang holistic na sistema, ang mga indibidwal na bahagi ay gumagana nang magkasama, magkasamang bumubuo sa proseso ng paggana ng system sa kabuuan. Ang pinagsamang paggana ng mga heterogenous na magkakaugnay na bahagi ay nagbibigay ng husay sa mga bagong functional na katangian ng kabuuan, na walang mga analogue sa mga katangian ng mga bahagi nito. Nangangahulugan ito na ang mga katangian ng isang sistema ay sa panimula ay hindi mababawasan sa kabuuan ng mga katangian ng mga sangkap na bumubuo nito at ang mga katangian ng buong sistema ay hindi maaaring mahihinuha mula sa mga katangian ng mga bahagi. Sa madaling salita, ang integral system ay nailalarawan sa pamamagitan ng non-additivity. Ang ikatlong aspeto ng pag-aari ng integridad ng mga system ay ang pagkakaisa ng pagkakaiba-iba ng mga anyo, mga aspeto ng aktibidad, mga istruktura ng organisasyon, atbp. sa materyal at espirituwal na buhay ng lipunan sa kabuuan. 2. Mga pagtutulungan at pakikipag-ugnayan sa pagitan ng system at ng panlabas na kapaligiran. Ang sistema ay bumubuo at nagpapakita ng mga katangian nito lamang sa proseso ng pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran. Ang sistema ay tumutugon sa impluwensya ng panlabas na kapaligiran, bubuo sa ilalim ng impluwensyang ito, ngunit sa parehong oras ay nagpapanatili ng katiyakan ng husay at mga katangian na tinitiyak ang kamag-anak na katatagan at kakayahang umangkop ng paggana ng system. Kung walang pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran, ang isang kumpanya bilang isang bukas na sistema ay hindi maaaring gumana. Kasabay nito, ang mas kaunting mga kaguluhan sa panlabas na kapaligiran, mas matatag ang kumpanya ay gagana. Ang gawain ng manager ay hulaan ang mga sitwasyon at gumawa ng mga hakbang upang iakma ang mga parameter ng system sa mga salik sa kapaligiran. 3. Structurality - isang set ng mga bahagi ng system at ang kanilang mga koneksyon na tumutukoy sa panloob na istraktura at organisasyon ng isang bagay bilang isang integral system. Kapag nag-aaral ng isang sistema, ang istraktura ay gumaganap bilang isang paraan upang ilarawan ang organisasyon nito. Kapag nagsasaliksik at nagdidisenyo ng isang sistema, ito ay nabubulok sa mga bahagi, ang kanilang mga pag-andar at koneksyon ay itinatag. Ang pinakamainam na istraktura ng system ay dapat magkaroon ng isang minimum na bilang ng mga bahagi, ngunit sa parehong oras, dapat nilang ganap na isagawa ang tinukoy na mga function. Ang istraktura ay dapat na mobile, i.e. madaling ibagay (adaptive) sa pagbabago ng mga pangangailangan at layunin. Ang ebolusyon ng istraktura ng isang sistema sa mga tuntunin ng nilalaman sa espasyo at oras ay sumasalamin sa proseso ng pag-unlad nito. 4. Hierarchy - bawat bahagi ng sistema ay maaaring ituring bilang isang sistema (subsystem) ng isang mas malawak na pandaigdigang sistema. Halimbawa, ang isang kumpanya ay isang subsystem ng isang sistema nang higit pa mataas na lebel- mga korporasyon, kumpanya, trust, asosasyon, industriya, rehiyon, atbp. Sa turn, ang huli ay isang subsystem ng isang mas malaking asosasyon, rehiyon o bansa sa kabuuan. Ang bansa ay isang subsystem ng pandaigdigang sistema - ang komunidad ng mundo. Kung isasaalang-alang natin ang isang departamento (shop) bilang isang sistema, kung gayon ang pandaigdigang sistema para dito ay ang kumpanya, at ang mga subsystem ng departamento ay mga bureaus (mga grupo). Teknolohikal na kagamitan, na matatagpuan sa workshop, ay isang teknikal na sistema at sa parehong oras ay isang bahagi ng isang mas malawak na socio-economic system para dito - ang workshop. Ang pag-aari na ito ng mga sistema ay dapat isaalang-alang kapag pinag-aaralan ang pagiging epektibo ng paggana ng anumang mga dibisyon ng kumpanya at ng kumpanya sa kabuuan. Ang pag-aari ng mga hierarchical system ay nagpapakita rin ng sarili sa istraktura ng agnas ng mga layunin ng kumpanya, mga tagapagpahiwatig ng produkto, mga function ng pamamahala, atbp. 5. Pagpapatuloy ng paggana at ebolusyon. Ang sistema ay umiiral hangga't ito ay gumagana. Ang lahat ng proseso sa anumang sistema (socio-economic, teknikal, biyolohikal, atbp.) ay tuluy-tuloy at magkakaugnay. Tinutukoy ng paggana ng mga bahagi ang katangian ng paggana ng system sa kabuuan, at kabaliktaran. Kasabay nito, ang sistema ay dapat na may kakayahang matuto at umunlad. Ang mga mapagkukunan ng ebolusyon ng panlipunan mga sistemang pang-ekonomiya ay: mga kontradiksyon sa iba't ibang larangan ng aktibidad; kumpetisyon; iba't ibang anyo at pamamaraan ng paggana; dialectics ng pag-unlad at pakikibaka ng mga magkasalungat, atbp. Ang bawat kumpanya, kung nais nitong matagumpay na makipagkumpetensya sa merkado, ay dapat pag-aralan ang mga parameter ng mga nakalistang mapagkukunan at isaalang-alang ang mga ito sa gawain nito. Ang mga kumpanya na hindi nagsusuri at nagtataya ng panlabas at panloob na mga mapagkukunan ng pag-unlad ng sarili ay nagdurusa sa pagkabangkarote. Halimbawa, sa mga industriyalisadong bansa, humigit-kumulang 10% ng mga kumpanya ang nabangkarote bawat taon. 6. Purposefulness, na nangangahulugang ang obligadong pagtatayo ng isang puno ng mga layunin ng mga socio-economic system, isang puno ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng mga teknikal na sistema, atbp. Halimbawa, ang pandaigdigang pamantayan para sa paggana ng isang kumpanya sa zero na antas ng puno ng mga layunin ay maaaring pag-maximize ng kita, napapailalim sa pagsunod sa mga batas na pambatasan, mga pamantayan at pamantayan sa lipunan at kapaligiran. Susunod, gamit ang mga pamamaraan ng pagsusuri at synthesis, pagraranggo at pag-optimize, ang mga layunin ng kumpanya ay nabubulok sa antas 4-5. 7. Ang pagnanais ng mga system na makamit ang isang estado ng matatag na ekwilibriyo, na kinabibilangan ng pagbagay ng mga parameter ng system sa pagbabago ng mga parameter ng panlabas na kapaligiran, upang mga tiyak na sitwasyon sa pamamagitan ng pagtiyak ng isang mataas na antas ng organisasyon ng sistema ng pamamahala sa dinamika. Ang mga tagapagpahiwatig ng organisasyon ng sistema ng pamamahala ay kinabibilangan ng koepisyent ng proporsyonalidad (ang ratio ng pinakamababang halaga ng nasuri na hanay ng mga parameter sa pinakamataas na halaga) ng pangunahing kinokontrol na mga parameter ng system, mga koepisyent ng pagpapatuloy, paralelismo, awtomatiko, ritmo ng bahagyang mga proseso, gayundin ang pangangasiwa at mga proseso ng produksyon. 8. Mga alternatibong paraan ng paggana at pag-unlad. Depende sa mga tiyak na parameter ng mga sitwasyon na lumabas kapag pamamahala sa pagpapatakbo(sistema ng buwis, mga taripa sa customs, pagiging mapagkumpitensya ng mga kakumpitensya, imprastraktura ng merkado, pagiging maaasahan ng mga supplier, atbp.), maaaring mayroong ilang mga alternatibong paraan upang makamit ang isang tiyak na layunin. Ang ilan sa mga hindi mahuhulaan na mga fragment, halimbawa, isang programa, plano, modelo ng network, dahil sa mataas na kawalan ng katiyakan ng sitwasyon, ay inirerekomenda na mabuo sa ilang mga alternatibong landas. Ang mga alternatibong paraan ng paggana at pagpapaunlad ng mga sistema ay maaaring maging layunin o subjective. Halimbawa, ang alternatibong katangian ng pagbuo ng mga biological system ay higit na layunin. Ang pag-unlad ng mga biological system ay higit na tinutukoy ng genetika at mga kadahilanan sa kapaligiran. Ang pagbuo ng mga teknikal na sistema ay tinutukoy ng mga subjective na kadahilanan, at ang kanilang paggana ay tinutukoy ng pagiging maaasahan ng mga system. Ang mga alternatibong paraan ng paggana at pag-unlad ng mga socio-economic system ay tinutukoy ng parehong layunin at subjective na mga kadahilanan. 9. Ang pagmamana ay nagpapakilala sa pattern ng paghahatid ng nangingibabaw at recessive na mga katangian sa mga indibidwal na yugto ng pag-unlad mula sa lumang henerasyon ng sistema hanggang sa bago. Ang pagkilala sa mga nangingibabaw na tampok ng system ay nagbibigay-daan sa amin upang mapataas ang bisa ng mga direksyon ng pag-unlad nito. Ang mga nangingibabaw at recessive na katangian ay mahalagang layunin. Ang pagiging paksa ng proseso ng pamamahala ng mga tampok na ito ay dapat na maipakita sa kanilang pag-aaral, pagkilala sa mga nangingibabaw na tampok ng system at pamumuhunan sa mga pagbabago para sa kanilang pag-unlad. Ito ay isang mahirap na kumplikadong gawain. Samakatuwid, sa kasalukuyan, walang sapat na pag-aaral sa pagmamana ng mga sistemang sosyo-ekonomiko. Ang mga resulta ng pananaliksik sa pagmamana ng mga biological system ay ipinakilala sa pagsasanay nang napakabagal.

TRABAHO NG KURSO

Paksa: Teorya ng Kontrol

Proseso ng diskarte sa pamamahala

Panimula

1. Mga tampok ng paglalapat ng diskarte sa proseso

1.1 Konsepto ng diskarte sa proseso

1.2 Resource base at proseso ng agnas

1.3 Pag-unawa sa diskarte sa proseso

2. Pagpapatupad ng isang proseso ng diskarte sa pamamahala

2.1 Ang pagiging epektibo ng diskarte sa proseso

2.2 Mga antas ng paglalarawan ng proseso

2.3 Phase na pagpapatupad ng proseso ng diskarte

Konklusyon

Listahan ng ginamit na panitikan

Panimula

Ang pagbibigay-katwiran sa pagiging makatwiran ng paggamit ng diskarte sa proseso sa pamamahala ng negosyo para sa epektibong pamamahala ng mga proseso ng negosyo at ang kanilang pag-optimize upang mabawasan ang tao, materyal at gastos sa pananalapi sa proseso ng pagpapatakbo ng negosyo, pagtaas ng pagiging mapagkumpitensya ng mga produkto, pagtaas ng potensyal ng kumpanya.

Sa mga kondisyon ng hindi sapat na pagiging mapagkumpitensya ng mga negosyong Ruso sa merkado ng mundo, ang paggamit ng isang diskarte sa proseso sa pamamahala ng isang organisasyon ay isang may-katuturan at promising na paraan sa labas ng kasalukuyang sitwasyon.

Ang layunin ng anumang aktibidad sa negosyo ay kumita. Sa mga kondisyon Ekonomiya ng merkado ang negosyo ay dapat patuloy na dagdagan ang potensyal nito - ang inaasahang antas ng kita sa hinaharap. Ang antas ng pagiging mapagkumpitensya ng isang negosyo ay mahalagang tagapagpahiwatig potensyal nito. Ang pagtaas ng potensyal ay nangangahulugan ng pagpapabuti ng mga aktibidad ng negosyo: pagpapabuti ng kalidad, pagbabawas ng mga gastos sa produksyon, pagtupad ng mga order sa loob ng nakaplanong time frame, atbp.

Ang pagpapabuti ng mga aktibidad ng isang negosyo ay maaaring isagawa sa pamamagitan ng paggamit ng isang proseso ng diskarte sa pamamahala nito, na nagpapahintulot sa:

gumuhit ng isang listahan ng mga pangunahing proseso ng negosyo at, batay sa data na nakuha, gumuhit ng mga konklusyon tungkol sa pagiging makatwiran paggamit ng mapagkukunan, bilang at workload ng mga tauhan, atbp.;

tukuyin ang mga nawawala at dobleng proseso ng negosyo at gumawa ng naaangkop na mga pagsasaayos;

matukoy ang listahan ng mga pag-andar ng bawat dibisyon ng negosyo;

itatag ang mga ugnayan sa pagitan ng mga departamento at ang mga tungkuling ginagampanan sa kanila.

Ang ilang mga tampok ng pagpapatupad ng diskarte sa proseso sa pamamahala ay tumutukoy sa kaugnayan ng paksang ito.

Ang layunin ng gawaing ito ay isaalang-alang ang mga tampok ng diskarte sa proseso sa pamamahala.

Upang makamit ang layuning ito, kinakailangan upang malutas ang mga sumusunod na gawain:

isaalang-alang ang mga tampok ng paggamit ng diskarte sa proseso;

i-highlight ang pagiging epektibo ng diskarte sa proseso;

pag-aralan ang mga aspeto at yugto ng praktikal na pagpapatupad ng diskarte sa proseso.

Ang teoretikal na batayan ng pag-aaral ay binubuo ng mga probisyong pang-agham na nakapaloob sa mga gawa ng mga nangungunang lokal na siyentipiko at mga espesyalista sa larangan ng pamamahala at teorya ng pamamahala.

Ang layunin ng pananaliksik sa gawaing ito ay ang proseso ng diskarte sa pamamahala, at ang paksa ay ang mga tampok at kumplikado ng proseso ng diskarte.

Gumagamit ang gawaing ito ng comparative analytical research method.

Ang praktikal na kahalagahan ng trabaho ay nakasalalay sa pagsasaalang-alang sa mga tampok ng proseso ng diskarte sa pamamahala.

Ang gawaing kursong ito ay binubuo ng isang panimula, dalawang kabanata, isang konklusyon at isang listahan ng mga sanggunian.

1. Mga tampok ng paglalapat ng diskarte sa proseso

1.1 Konsepto ng diskarte sa proseso

Ang diskarte sa proseso ay ang pinakamahalagang katangian ng perpektong pamamahala. Ang pamamaraang ito, na ginamit bilang batayan sa ISO 9000:2000 na serye ng mga internasyonal na pamantayan, ay talagang hindi bago. Noong huling bahagi ng dekada 60, binuo ang isang pamamaraan para sa pagsusuri sa istruktura at projection ng mga kumplikadong sistema ng SADT.

Ang pamamaraan ng SADT ay lumitaw sa merkado noong 1975. Nang maglaon, ang pamamaraang ito sa paglalarawan ng mga proseso ay ginawang pormal sa anyo ng isang US Federal standard na tinatawag na IDEFO. Ang pinakamalaking interes sa mga proseso ay lumitaw pagkatapos ng mga publikasyon ng M. Hammer, D. Ciampi at iba pa noong kalagitnaan ng 80s. Noong 1988, ang diskarte sa proseso ay kasama sa modelo ng Malcolm Baldrige Award, at noong 1991 - sa modelo ng kahusayan sa negosyo ng European Quality Award.

Ang proseso ay isang hanay ng magkakaugnay at nakikipag-ugnayang mga aktibidad na nagpapalit ng mga input sa mga output (ISO 9000 2000). Ang output ng proseso (produkto) ay may halaga para sa mamimili. Kapag pinag-uusapan nila ang diskarte sa proseso, ang ibig nilang sabihin, una sa lahat, na ang pamamahala ng proseso at bawat isa sa mga gawaing kasama dito (aktibidad, subprocess, proseso ng pangalawa o kasunod na mga antas o function) ay nangyayari gamit ang mga espesyal na pamamaraan ng pamamaraan na ay medyo mahusay na binuo at pinapayagan ang pag-aalis ng maraming mga error.

Nasa ibaba ang ilang karaniwang sitwasyon sa isang kumpanya kung saan maaaring gamitin ang diskarte sa proseso bilang isang paraan ng pagpapabuti ng pagganap.

Pagpipilian 1. Ang organisasyon ay gumagana nang maayos, ngunit ang mga tagapamahala o may-ari, na hinuhulaan ang pagbaba sa rate ng paglago ng organisasyon, pagtaas ng kumpetisyon sa merkado, isinasaalang-alang ang iba pang mga kadahilanan ng panganib para sa pagkakaroon ng organisasyon, nagsimulang maghanap ng mga paraan upang mapataas ang organisasyon kahusayan sa pamamagitan ng pag-optimize ng mga proseso ng negosyo.

Opsyon 2. Ang mga kondisyon ng merkado ay napaka-kanais-nais para sa organisasyon, ngunit ang rate ng paglago sa laki at negosyo ng organisasyon ay mas mabilis kaysa sa rate ng pag-unlad mga sistema ng kontrol, at ang mga may-ari, na nag-aalala tungkol sa pagkawala ng kontrol sa negosyo, ay nagsisimulang maghanap ng mga bagong paraan upang panatilihing kontrolado ang sitwasyon sa pamamagitan ng paglalarawan at pag-automate ng mga proseso ng negosyo ng organisasyon 1 .

Bilang isang tuntunin, inaasahan ng mga may-ari at tagapamahala ang paglalapat ng isang diskarte sa proseso sa pamamahala upang malutas ang mga sumusunod na pangunahing problema:

pagbabawas ng gastos;

pagtaas ng kakayahang kumita;

pagtaas ng kakayahang pamahalaan (pagpapabuti ng sistema ng pag-uulat ng kumpanya, paglikha ng isang transparent na sistema ng pamamahala, pagpapabilis ng mga pamamaraan sa paggawa ng desisyon sa pamamahala);

pagbabawas ng impluwensya ng human factor sa pamamahala ng kumpanya.

Sa ilang mga kaso, ang mga tagapamahala ay gumagawa ng mga nagtatrabaho na grupo (mga grupo ng proyekto) ng mga pinaka-kwalipikadong espesyalista upang malutas ang kanilang mga problema. Sa paghahanap ng tamang solusyon, mga tagapamahala at grupong nagtatrabaho nagsisimula silang gumawa ng mga pagbabago sa istruktura ng organisasyon ng kumpanya, muling pagtatalaga ng mga departamento at dibisyon. Mula sa labas, ang aktibidad na ito ay madalas na kahawig ng isang pagtatangka upang makamit ang maayos na pagtugtog ng isang orkestra sa pamamagitan ng pagpapalit ng mga musikero.

Karamihan sa mga kumpanya ay nabigo upang makamit ang mga seryosong pangmatagalang resulta sa pamamagitan ng mga pagbabago sa organisasyon at pagtaas ng intensity ng trabaho ng mga gumaganap. Kadalasan ang mga tagapamahala ng kumpanya ay nagpasya na bumaling sa mga propesyonal na consultant. Nagsisimula ang pamamahala at mga espesyalista sa paghahanap ng isang consulting firm na maaaring makatulong sa bagay na ito. Sa kasamaang palad, ang mga rekomendasyon ng mga consultant ay masyadong madalas pangkalahatang katangian, at ang kanilang pagpapatupad ay hindi nagdadala ng ninanais na resulta. Iyon ang dahilan kung bakit ang mga tagapamahala ng negosyo ay dapat na makabisado nang nakapag-iisa sa mga diskarte sa pamamahala ng proseso at, kapag nagpapatupad ng mga pagbabago sa organisasyon, pangunahing umasa sa kanilang sariling lakas 2 .

Kadalasan, sinusubukan ng mga tagapamahala ng kumpanya na bumuo ng tamang sistema ng pamamahala sa isa, hiwalay na proseso ng piloto, ang paglalarawan at pagpapabuti nito ay ipinagkatiwala sa isang panlabas na consultant.

Gayunpaman, ipinapakita ng karanasan na ang gayong diskarte ay malinaw na tiyak na mapapahamak sa kabiguan, dahil ang anumang organisasyon ay isang kumplikadong sistema ng mga pakikipag-ugnayan, at ang isang paglalarawan ng isa sa mga bahagi ng aktibidad ay hindi maaaring alisin ang mga sistematikong problema sa pamamahala ng buong organisasyon. Kapag bumubuo ng isang sistema ng kontrol at pakikipag-ugnayan sa isang proseso, tiyak na kakailanganin mong makuha ang pakikipag-ugnayan ng prosesong ito ng piloto sa iba. Sa isang one-way na paglalarawan ng pakikipag-ugnayan, posible ang mga sumusunod na sitwasyon:

Ang paglitaw ng epekto ng "paghila ng kumot", kapag ang pinuno ng proseso ng piloto ay naghahanap ng regulasyon at kasunod na pagpapatupad ng magkasanib na trabaho mula sa punto ng view ng mga benepisyo at bentahe ng kanyang proseso, at hindi ang buong organisasyon.

Ang kakulangan ng kinakailangang karanasan sa paglikha ng isang sistema para sa pag-regulate ng mga aktibidad sa bahagi ng mga tagapamahala at may-ari ng proseso ng piloto ay humahantong sa katotohanan na ang nilikha, napagkasunduan at naaprubahang dokumentasyon ay kailangang ayusin at itama sa bawat oras na ang dokumentasyon ng susunod nalikha ang prosesong nakikipag-ugnayan sa piloto.

Ang paglikha ng isang sistema ng pamamahala ng proseso ay nagpapahiwatig ng paglikha ng isang sistema para sa pagpaplano ng mga tagapagpahiwatig ng proseso mula sa itaas hanggang sa ibaba at isang sistema ng pag-uulat ng pamamahala mula sa ibaba hanggang sa itaas. Ang mga system na ito ay maaari lamang itayo mula sa itaas pababa, simula sa mga plano ng nangungunang pamamahala ng organisasyon.

Ang problema sa pagpapaalam sa mga middle at lower level managers tungkol sa mga plano ng senior management at business owners ay isa sa mga unang lugar sa kahalagahan. Ang may-ari ng proseso, na may kakulangan ng impormasyon tungkol sa mga plano ng senior management, ay susubukan na magtatag ng mga ganoong plano na alam niyang kayang ipatupad 3.

Ang konsepto ng isang proseso ng diskarte sa pamamahala ay batay sa:

Mga prinsipyo para sa pagbuo ng mga sistema ng pamamahala ng kalidad na iminungkahi sa mga pamantayan ng serye ng MS ISO 9000, bersyon 2000;

Ang P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) cycle, kadalasang tinatawag na Deming cycle;

Mga prinsipyo sa disenyo ng BSC (Balance ScoreCard) na binuo ni Norton at Kaplan;

Mga Prinsipyo pamamahala ng proyekto, dahil ang anumang mga pagbabago sa mga organisasyon, kabilang ang pagpapakilala ng isang diskarte sa proseso, ay isinasagawa bilang isang proyekto;

Ang pinakamahusay na pandaigdigang karanasan sa larangan ng pagbuo ng mga sistema ng pamamahala at pagpapabuti ng pagganap ng mga organisasyon 4.

Ang diskarte sa proseso sa pamamahala ng isang organisasyon ay batay sa pagkakakilanlan ng mga proseso ng negosyo sa organisasyon at ang pamamahala ng mga proseso ng negosyo na ito.

Para sa pagiging simple ng pagtatanghal, papalitan namin ang terminong "proseso ng negosyo" ng terminong "proseso". Bilang karagdagan, ang mga pangunahing prinsipyo ng pamamahala ay hindi nakasalalay sa uri, profile at larangan ng aktibidad ng kumpanya, samakatuwid, sa hinaharap, ang terminong "organisasyon" ay gagamitin upang italaga ang isang kumpanya na nagtatayo ng isang sistema ng pamamahala ng proseso. Ang terminong ito ay pantay na naaangkop sa isang pang-industriya na negosyo, kumpanya ng pamamahala, pagkonsulta o legal na opisina, komersyal o entidad ng pamahalaan.

Para sa lahat ng uri ng mga organisasyon, ang pinakamahirap na gawain ay ang bumuo ng isang epektibong sistema ng pamamahala na magsisiguro sa katuparan ng mga layunin ng organisasyon at pagkamit ng tagumpay sa panlabas na kapaligiran.

Posible na bumuo ng anumang sistema ng kontrol batay lamang sa mga natatanging tinukoy na mga bagay kung saan ito ay binubuo. Ang pinakamahalagang bagay sa anumang sistema ng pamamahala ay ang "Object of Control" - kung ano ang kinokontrol, at ang "Subject of Control" - ang kumokontrol. Alinsunod dito, para sa isang sistema ng pamamahala ng proseso ang mga bagay na ito ay tinukoy ng mga terminong "Proseso" at "May-ari ng Proseso".

Ang isang proseso ay isang matatag, may layunin na hanay ng mga magkakaugnay na aktibidad na, gamit ang isang partikular na teknolohiya, binabago ang mga input sa mga output na mahalaga sa consumer.

Ang kahulugan na ito ay batay sa kahulugan ng pamantayan ng MS ISO 9000:2000 at medyo pangkalahatan.

Mayroong tatlong pangunahing grupo ng mga proseso:

end-to-end (cross-functional) na mga proseso na dumadaan sa ilang mga dibisyon ng organisasyon o sa buong organisasyon, na tumatawid sa mga hangganan ng mga functional unit;

mga proseso (intra-functional) at mga sub-process ng mga kagawaran, ang mga aktibidad na kung saan ay limitado sa loob ng isang functional unit ng organisasyon;

Ang mga pagpapatakbo (function) ng pinakamababang antas ng agnas ng mga aktibidad ng isang organisasyon ay, bilang isang patakaran, na ginagawa ng isang tao.

Ang terminong "subprocess" ay ginagamit sa mga kaso kung saan kinakailangang isaalang-alang ang proseso nang mas detalyado bilang isang hanay ng mga bumubuo nitong subprocesses.

Dahil ang mga proseso o subprocess ay likas na mga aksyon, upang italaga ang mga pagkilos na ito, kinakailangan na ang mga pangalan ng mga proseso, subprocess (o mga function) ay ipahayag sa pamamagitan ng isang pandiwa o pandiwang pangngalan, halimbawa, "Proseso ng produksyon", "Proseso ng pagbebenta".

Upang pamahalaan ang proseso, kinakailangang magtalaga ng opisyal na responsable para sa pagpapatupad ng proseso at resulta nito. Upang mapamahalaan ng isang opisyal ang proseso, ang mga mapagkukunang kinakailangan upang maisakatuparan ang proseso ay dapat na ilaan sa kanya, at ang mga karapatan at kapangyarihan ay dapat italaga. Ang bawat proseso ay hindi umiiral sa sarili nitong, ngunit gumaganap ng ilang mga function sa organisasyon at kinokontrol ng nangungunang pamamahala ng organisasyon. Dahil sa ilang mga kaso ang proseso ay maaaring pamahalaan hindi ng isang empleyado, ngunit katawan ng kolehiyo pamamahala, kung gayon ang kahulugan ng may-ari ng proseso ay ang mga sumusunod 5.

Ang may-ari ng proseso ay isang opisyal o collegial management body na nasa pagtatapon nito ng mga mapagkukunang kinakailangan upang maisagawa ang proseso, at responsable para sa resulta ng proseso.

Pinamamahalaan ng may-ari ng proseso ang proseso at isang mahalagang bahagi ng proseso.

Ang input ng isang proseso ng negosyo ay isang produkto na na-convert sa isang output sa panahon ng pagpapatupad ng proseso.

Ang isang input ay dapat palaging may sariling provider. Maaaring kabilang sa mga input ng proseso ang: hilaw na materyales, materyales, semi-tapos na produkto, dokumentasyon, impormasyon, tauhan (para sa proseso ng "Staffing"), mga serbisyo, atbp.

Mga input ng proseso:

ipasok ang proseso mula sa labas;

ang kanilang dami ay binalak para sa isa o ilang mga ikot ng proseso, o ang pagpapalabas ng isang tiyak na dami ng produkto.

Ang output (produkto) ay isang materyal o impormasyon na bagay o serbisyo na resulta ng isang proseso at ginagamit ng mga kliyenteng nasa labas ng proseso.

Ang output (produkto) ng isang proseso ay laging may mamimili. Kung ang mamimili ay isa pang proseso, kung gayon ang output na ito ay isang input. Ang output (produkto) ng isang proseso ay maaari ding gamitin bilang isang mapagkukunan kapag nagsasagawa ng isa pang proseso. Maaaring kabilang sa mga output ng proseso ang: mga natapos na produkto, dokumentasyon, impormasyon, kabilang ang pag-uulat, tauhan, serbisyo, atbp.

Ang mapagkukunan ng proseso ng negosyo ay isang materyal o bagay na impormasyon na palaging ginagamit upang magsagawa ng isang proseso, ngunit hindi isang input sa proseso.

1.2 Resource base at proseso ng agnas

Maaaring kabilang sa mga mapagkukunan ng proseso ang: impormasyon, tauhan, kagamitan, software, imprastraktura, kapaligiran, transportasyon, komunikasyon, atbp.

Mga mapagkukunan ng proseso:

ay nasa ilalim ng kontrol ng may-ari ng proseso;

ang kanilang dami ay binalak para sa isang malaking bilang ng mga cycle o isang mahabang panahon ng proseso ng operasyon.

Hindi isang pagkakamali ang pag-uuri ng impormasyon at mga tauhan nang sabay-sabay bilang mga input, mapagkukunan, at output ng isang proseso. Kaya, halimbawa, ang mga tauhan, mula sa punto ng view ng mga pangunahing proseso, ay isang mapagkukunan na ibinibigay ng serbisyo ng tauhan. Mula sa pananaw serbisyo ng tauhan– Ang mga tauhan ay isang produkto na pumapasok sa anyo ng mga hindi sanay na kandidato upang punan ang mga bakante, at sa output ng proseso ng pangangalap at pagsasanay, ang mga handa na mga espesyalista ay inilipat sa mga pinuno ng departamento.

Ang paghahati ng mga bagay na kinakailangan upang makumpleto ang isang proseso sa "mga input" at "mga mapagkukunan" ay medyo arbitrary. Ang mas mahalaga para sa pagpapatupad ng proseso ay tumpak na kahulugan kung ano ang dapat na magagamit sa may-ari ng proseso para maganap ang proseso at matagumpay na makumpleto.

Ang mga output, input at mapagkukunan ay dapat na tinutukoy ng mga pangngalan dahil ang mga ito ay materyal na bagay.

Figure 1 – Pinasimple na Process Diagram

Ang prosesong ipinapakita sa Figure 1 ay may mga input at output. Upang maisagawa ang proseso, ginagamit ang mga mapagkukunan (mga tauhan, kagamitan, imprastraktura, kapaligiran, atbp.). Kinokontrol ng may-ari ng proseso ang proseso. Ang lahat ng mga mapagkukunan na kinakailangan upang maisagawa ang proseso ay nasa kanyang pagtatapon. Ang kahulugan ng may-ari ng proseso na ibinigay sa itaas ay maaaring dagdagan tulad ng sumusunod: "ang may-ari ng proseso ay isang opisyal na may mga tauhan, imprastraktura, software at hardware, impormasyon tungkol sa proseso, namamahala sa pag-usad ng proseso at responsable para sa resulta at pagiging epektibo ng proseso."

Upang pamahalaan ang proseso, ang may-ari ng proseso ay dapat makatanggap ng impormasyon tungkol sa pag-usad ng proseso at impormasyon mula sa mamimili (kliyente) ng proseso. Samakatuwid, ang isa sa mga bahagi ng pamamahala ng proseso ay ang sistema para sa pagbibigay ng impormasyon sa may-ari ng proseso. Alinsunod dito, ang senior management ay dapat makatanggap ng mga regular na ulat sa pag-usad ng proseso.

Para gumana ang mga proseso, dapat matukoy ng senior management ang layunin ng proseso, magtakda ng mga layunin para sa may-ari ng proseso at aprubahan ang mga nakaplanong halaga ng mga tagapagpahiwatig ng pagganap at kahusayan ng proseso. Ang may-ari ng proseso, sa turn, ay gumagawa ng mga desisyon sa pamamahala batay sa natanggap na impormasyon at itinatag na mga plano.

Kaya, ang Figure 1 ay nagpapakita ng isang medyo kumplikadong diagram ng proseso na isinasaalang-alang ang ugnayan ng mga pahalang na daloy ng materyal, mga mapagkukunan at mga vertical na daloy ng impormasyon at mga pakikipag-ugnayan sa pamamahala.

Ipinapakita ng Figure 2 ang agnas ng isa sa mga top-level na proseso sa isang mas detalyadong proseso (subprocess, function). Kung isasaalang-alang natin ang mga aktibidad ng organisasyon sa kabuuan, kung gayon ang mga pinalaki na proseso ay ginagamit upang ilarawan ito. Ang isang halimbawa ng isang nangungunang antas na proseso ay maaaring ang proseso ng pagbili ng mga hilaw na materyales at mga supply para sa produksyon, na kinabibilangan ng mga function tulad ng: pagpaplano ng pagkuha, pagtatapos ng mga kontrata, paglalagay ng mga order, pagtanggap ng mga kalakal at materyales(imbentaryo), pagbabayad ng mga kalakal at materyales, pagpapalabas ng mga kalakal at materyales sa produksyon. Ang bilang ng mga antas ng proseso ng pagkabulok ay tinutukoy ng mga layunin ng proyekto at hindi dapat masyadong malaki - higit sa 6...8 na antas. Kapag tinutukoy ang mga proseso ng negosyo na umiiral sa isang organisasyon, ipinapayong simulan ang paglalarawan ng mga proseso mula sa pinakamataas na antas.

Figure 2 - Animation ng process decomposition sa mga subprocesses

Ang isa sa pinakamahalagang isyu na lumitaw kapag nagmomodelo ng mga proseso ng negosyo ay ang pagtukoy sa kinakailangang lalim ng paglalarawan. Kapag nabubulok ang mga modelo, ang bilang ng mga bagay sa diagram ay lumalaki nang husto. Samakatuwid, palaging napakahalagang matukoy sa simula ang praktikal na naaangkop na antas ng detalye sa paglalarawan.

Ang itaas na antas ng paglalarawan ng mga proseso ng negosyo ay tumutugma sa mga prosesong pinamamahalaan ng mga nangungunang tagapamahala sa antas ng mga representante na pangkalahatang direktor. Ang pangalawang antas ng mga proseso, bilang panuntunan, ay isinasaalang-alang sa antas ng malalaking functional division ng enterprise. Ang ikatlong antas ay ang antas ng mga tungkulin ng mga dibisyon at departamento. Ang ikaapat na antas ay ang mga function na ginagawa sa mga lugar ng trabaho, atbp. 6.

1.3 Pag-unawa sa diskarte sa proseso

Sa kasalukuyan, ang mga propesyonal na tagapayo sa pamamahala ay walang karaniwang pag-unawa sa proseso ng diskarte sa pamamahala ng negosyo. Bilang resulta, ang mga customer ng mga serbisyo sa pagkonsulta - mga tagapamahala ng mga pang-industriya na negosyo - ay napipilitang makitungo sa iba't ibang mga diskarte at pamamaraan. Ang ilang mga kumpanya ay aktibong nagpo-promote ng pamamaraan para sa pagbuo ng balanseng management scorecards (BSC), habang ang iba ay gumagawa ng tinatawag na. "modelo ng proseso ng negosyo" gamit ang ARIS, ang iba ay nag-aalok upang i-optimize ang lahat ng umiiral na mga proseso sa isang maikling panahon at isang nakapirming bayad, ang iba ay nananawagan para sa agarang pagpapatupad ng TQM, atbp. Ang paglitaw ng mga pamantayan ng serye ng ISO 9000:2000 ay nagbigay ng seryosong impetus sa pagbuo ng mga pamamaraan ng pamamahala ng proseso, gayunpaman, ang problema ng iba't ibang mga interpretasyon ng proseso at ang diskarte sa proseso ay hindi nalutas. Ang ilang mga kumpanya sa pagkonsulta sa listahan ng kanilang mga serbisyo ay nagpapahiwatig, halimbawa, ang sumusunod na hanay: paglalarawan at pag-optimize ng mga proseso ng negosyo, paglikha ng mga paglalarawan ng trabaho, sertipikasyon ng ISO, atbp. Kaya, para sa maraming mga consultant, ang diskarte sa proseso at muling pag-aayos (reengineering) ng mga proseso ay isang bagay, at ang pagpapatupad ng isang sistema ng pamamahala ng kalidad na nakabatay sa proseso ay ibang bagay, na may maliit na koneksyon sa una.

Sa kabila ng iba't ibang mga diskarte, ang isang pag-unawa sa diskarte sa proseso ay dapat na i-highlight, batay sa isang komprehensibo, sistematikong pagsasaalang-alang ng mga aktibidad ng organisasyon bilang isang hanay ng mga proseso, ang pagbuo ng isang sistema ng pamamahala ng proseso gamit ang mga prinsipyo ng serye ng ISO 9000:2000 bilang ang pinaka-optimal.

Network ng mga proseso ng organisasyon - ang diskarte na ito sa pamamahala ng isang organisasyon ay maaaring tawaging "kumpleto" o, kung ano ang mas tumpak na katangian nito, isang sistematikong diskarte sa pagtukoy ng mga proseso ng enterprise, ayon sa kinakailangan ng ISO 9001:2000. Ang diskarte na isinasaalang-alang ay batay sa sumusunod na apat na pangunahing prinsipyo:

pagpapasiya ng proseso at sistematikong pamamaraan may kaugnayan sa organisasyon;

pagtukoy sa proseso (proseso ng negosyo) ng organisasyon;

pag-unawa sa mga hakbang na kinakailangan upang ipatupad ang isang diskarte sa proseso sa isang organisasyon;

pagtukoy sa network (sistema) ng mga magkakaugnay na proseso ng organisasyon.

Ang konsepto ng isang network o sistema ng proseso ay medyo mahirap tukuyin, dahil ang anumang aktibidad ay maaaring isaalang-alang sa iba't ibang antas ng detalye. Upang hindi maipakilala ang kumplikado, artipisyal na mga kahulugan tulad ng "macroprocess", "proseso ng negosyo", "subprocess", atbp., ang isang network ng proseso ng negosyo ay maaaring tukuyin tulad ng sumusunod: ang isang network ng proseso ay isang hanay ng mga magkakaugnay at nakikipag-ugnayan na mga proseso ng negosyo, kabilang ang lahat ng uri ng aktibidad na isinasagawa sa negosyo. Kaya, kapag ginagamit ang kahulugan na ito ng isang network (sistema) ng mga proseso, hindi mahalaga kung gaano karaming mga proseso ang inilalaan sa negosyo. Mahalaga na ang lahat ng mga aktibidad, nang walang pagbubukod, ay itinuturing na mga proseso.

Ang paggamit ng isang sistema ng magkakaugnay na mga proseso upang pamahalaan ang mga aktibidad at mapagkukunan ng isang organisasyon ay maaaring tawaging isang "process approach." Upang matiyak ang pagpapatupad ng isang sistema ng pamamahala ng proseso alinsunod sa sugnay 4.1 ng ISO 9001:2000, ang organisasyon ay dapat:

tukuyin ang mga prosesong kinakailangan para sa sistema ng pamamahala ng kalidad at ang kanilang aplikasyon sa loob ng organisasyon;

matukoy ang pagkakasunud-sunod ng mga prosesong ito at ang kanilang mga relasyon;

tukuyin ang mga pamantayan at pamamaraan na kinakailangan upang matiyak na ang mga prosesong ito mismo at ang kanilang pamamahala ay epektibo;

magbigay ng kumpiyansa na ang mga mapagkukunan at impormasyong kinakailangan upang suportahan ang pag-unlad ng mga prosesong ito at ang kanilang pagsubaybay ay magagamit;

obserbahan, sukatin at pag-aralan ang mga prosesong ito, pati na rin ipatupad ang mga aktibidad na kinakailangan upang makamit ang mga nakaplanong resulta at patuloy na mapabuti ang mga prosesong ito.

Sa loob ng balangkas ng sistema ng pamamahala ng proseso, ang lahat ng mga proseso ng negosyo ay dapat isaalang-alang, at mga tunay na proseso, at hindi artipisyal na nakahiwalay sa mga aktibidad. Ang "katotohanan" ng mga proseso ay nakakamit sa pamamagitan ng pag-uugnay ng isang network (sistema) ng mga proseso sa mga functional na departamento ng enterprise.

Ang kaibahan sa pagitan ng "functional" at "process" na mga organisasyon ay hindi tama. Mali na sabihin na walang mga proseso sa isang hierarchically structured na organisasyon. Umiiral sila sa anumang organisasyon. Ang tanging tanong ay kung titiyakin ng umiiral na sistema ng pamamahala ang sustainable, kumikitang operasyon ng negosyo sa lawak na tinukoy ng mga may-ari sa isang tiyak na hinaharap. Kung hindi, may kailangang baguhin, at, una sa lahat, sa sistema ng pamamahala. Proseso ng diskarte sa sa kasong ito ay isang pangunahing kasangkapan sa hanay ng mga mahahalagang kasangkapan na magagamit ng isang tagapamahala kapag nagpaplano ng muling pagsasaayos ng sistema ng pamamahala. Sa pamamagitan ng pag-link ng mga proseso sa mga functional na departamento, makakamit mo ang sumusunod:

hindi malabo na kahulugan ng mga hangganan ng proseso (sa pamamagitan ng mga input/output, mga function na isinagawa ng mga departamento);

hindi malabo na kahulugan ng pakikipag-ugnayan ng mga proseso sa loob ng network (system) ng mga proseso ng enterprise;

hindi malabo na pagkilala sa mga may-ari ng proseso na responsable para sa pagiging epektibo at kahusayan ng bawat proseso 7 .

2. Pagpapatupad ng isang proseso ng diskarte sa pamamahala

2.1 Ang pagiging epektibo ng diskarte sa proseso

Ang ninanais na resulta ay nakakamit nang mas mahusay kapag ang mga aktibidad at kaugnay na mapagkukunan ay pinamamahalaan bilang mga proseso.

Ang functional na pamamahala, na ginamit saanman upang madagdagan ang pagiging produktibo ng gawaing pangangasiwa, ay lumikha ng mga hadlang, bangin at mga butas sa pagitan ng mga bahagi ng mga proseso, sa gayon ay sinisira ang pagpapatuloy ng mga proseso ng paglikha ng mga produkto o pagbibigay ng mga serbisyo. Bilang resulta, ang mga kadena ay naging napakahaba, kumplikado at nakalilito, at sa huli ay hindi epektibo.

Ang diskarte sa proseso, nang walang ganap na pagsira sa pamamahala ng pagganap (kailangan ang espesyalisasyon sa lahat ng dako, kabilang ang pamamahala), ay nagbibigay-daan sa iyo upang ikonekta ang mga kadena ng proseso, itapon ang mga hindi kinakailangang kadena at alisin ang mga dobleng proseso, at iparallelize ang mga prosesong iyon na maaari at dapat na isagawa nang magkatulad.

Upang makabisado ang proseso ng diskarte sa mga negosyo, posible at kinakailangan na maayos na gamitin ang karanasan na naipon sa mga industriya ng militar, kung saan, alinsunod sa mekanismo ng pagtanggap ng militar, ang mga kinatawan ng customer (at hindi mga opisyal ng gobyerno) ay sumasama sa pagbuo at paggawa ng isang produkto mula sa ang una hanggang sa huling hakbang. Gayunpaman, ang paggamit ng karanasan sa pagtanggap ng militar ay malinaw na hindi sapat para sa kinakailangang pag-renew ng industriya. Pagkatapos ng lahat, ang diskarte sa proseso na likas sa pagtanggap ng militar ay ipinataw ng customer, ngunit dapat na resulta ng pagpapatupad ng panloob na pangangailangan ng kumpanya upang mapabuti ang kahusayan ng mga aktibidad nito. Samakatuwid, ang reengineering ay mas nauugnay na ngayon para sa mga negosyo at organisasyon - muling pagdidisenyo ng mga prosesong ginamit 8.

Sa ilang mga paraan, ang pag-unawa sa mga proseso ay malapit sa pag-unawa sa mga algorithm. Ang katotohanan ay sa buhay ng mga organisasyon ang lahat malaking papel Ang teknolohiya ng impormasyon (IT) ay gumaganap. At hindi naiintindihan ng IT ang anumang wika maliban sa wika ng mga algorithm. Sa maraming lugar ng aktibidad ng tao, ang IT ay isang kinakailangang kondisyon para matiyak ang pagiging mapagkumpitensya, kaya ang isang proseso ng paglalarawan ng mga aktibidad ng isang organisasyon ay lubos na angkop. Bilang karagdagan, ang diskarte sa proseso ay maginhawa din sa labas ng konteksto ng IT, lalo na dahil nagbubukas ito ng malawak na mga pagkakataon para sa visualization, at samakatuwid para sa paglahok ng empleyado. kaya, pinag-uusapan natin tungkol sa phenomenon ng process thinking, i.e. ganoong pananaw sa mundo na ginagawang proseso ang lahat ng nakikita sa mundong ito. Upang gawin ito, iminungkahi ang isang meta-process na binubuo ng sumusunod na 14 na hakbang:

1) tukuyin (tukuyin) ang isang kumpletong sistema ng mga proseso na kinakailangan para sa pamamahala ng kalidad;

2) matukoy ang pagkakasunud-sunod, mga relasyon at pakikipag-ugnayan sa sistemang ito ng mga proseso;

3) mula sa pananaw ng mga madiskarteng layunin at plano, tukuyin ang mga pangunahing proseso;

4) maghanap ng isang empleyado na handang umako ng responsibilidad para sa prosesong ito at bigyan siya ng naaangkop na kapangyarihan, gawin siyang may-ari, ang may-ari ng proseso;

5) tukuyin ang customer o consumer ng proseso at ilarawan ang output ng proseso, i.e. mga kinakailangan para sa kalidad ng mga resulta ng operasyon nito;

6) tukuyin ang mga supplier ng proseso at mga kinakailangan para sa mga elemento ng input ng proseso, ibig sabihin, mga mapagkukunan;

7) tukuyin ang pamantayan para sa mabisang pamamahala ng prosesong ito at piliin ang metrologically supported meters para sa kanila;

8) magplano ng mga proseso para sa pagsukat ng mga tagapagpahiwatig ng kalidad at kahusayan ng proseso;

9) ilarawan ang proseso mismo sa anyo ng isang block diagram o flow diagram, na isinasaalang-alang ang sistema ng pamamahala ng proseso;

10) matukoy ang mga dokumento ng input at output ayon sa mga yugto ng proseso (halimbawa, mga regulasyon, mga paglalarawan ng trabaho, log ng trabaho, atbp.);

11) tiyakin ang mga daloy ng impormasyon na kinakailangan para sa epektibong pamamahala at pagsubaybay sa proseso;

12) magsagawa ng regular na pagtatasa, pagsubaybay at pagsusuri ng mga datos na may kaugnayan sa proseso;

13) sistematikong magsagawa ng pagwawasto at pag-iwas sa mga aksyon na naglalayong makamit ang mga layunin ng proseso;

14) tukuyin ang pamamaraan para sa paggawa ng mga pagbabago sa proseso.

Ang meta-proseso ay nagbibigay ng isang sistematikong diskarte sa pagtukoy at paglalarawan ng lahat ng mga proseso ng interes sa kalidad, pati na rin sa pamamahala sa pangkalahatan. Gayunpaman, ang tinatawag na mga proseso ng negosyo ay partikular na interes. Ang mga ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng katotohanan na mayroon silang isang tiyak na mamimili na handang magbayad para sa mga resulta ng mga proseso ng negosyo, na umiiral hangga't mayroong isang mamimili. Ang kanilang organisasyon at systematization ay isinasagawa alinsunod hindi sa kaginhawahan ng tagagawa, ngunit sa prinsipyo ng pagtuon sa consumer. Nangangahulugan ito na ang tradisyunal na istraktura ng organisasyon, bilang panuntunan, ay papalitan ng isang diskarte sa proyekto at isang pangkat na anyo ng trabaho 9 .

Ang mga proseso ng negosyo ay nahahati sa panloob at panlabas. Ang isang halimbawa ng isang panloob na proseso ay ang pagbuo at pagpapatupad ng isang sistema ng kalidad sa isang negosyo. Ang mga panlabas na proseso ng negosyo ay nabuo, bilang panuntunan, ng mga kliyente. Sa lahat ng kaso, ang mga proseso ng negosyo sa anyo ng isang chain of operations ay nangyayari sa loob ng organisasyon. Para sa mga sistema ng kalidad, napakahalagang isaalang-alang ang bawat elemento ng anumang proseso ng negosyo bilang isang proseso na may sariling mga consumer at supplier, sarili nitong mga input at output.

2.2 Mga antas ng paglalarawan ng proseso

Mayroong ilang mga antas ng paglalarawan ng mga proseso. Sa pinakamataas na antas, karaniwang tinatawag na estratehiko, ang organisasyon ay tinitingnan bilang isang "itim na kahon" na nakikipag-ugnayan sa mga stakeholder. Samakatuwid, ang pangunahing criterion para sa pag-uuri ng mga proseso sa antas na ito ay ang kliyente (stakeholder) para sa kapakanan ng proseso ay inilunsad. Para sa amin, ang eksaktong mga pangalan ng mga proseso ay hindi kasinghalaga ng prinsipyo ng kanilang pagkakakilanlan mismo. Para sa kaginhawahan, sumasang-ayon kaming tawagan ang mga prosesong nabuo para sa kapakanan ng kasiyahan:

mga interes sa pamamahala - mga proseso ng pamamahala;

interes ng mga empleyado - mga prosesong panlipunan;

minamahal na mamimili - mga proseso ng negosyo.

Mahalagang tandaan: ang mga proseso ng negosyo ay pangunahing naiiba sa iba pang mga proseso dahil ang kanilang mga resulta ay ipinagpapalit para sa mga pondo ng mga customer. Walang alinlangan, ito ang pinakamahalagang proseso, dahil sa pamamagitan nila tayo umiiral.

Ang tampok na pag-uuri na ito ay lalong mahalaga dahil binibigyang-daan ka nitong huwag mawala sa paningin ang mga interes ng mga stakeholder at ayusin ang mga proseso sa kanila. Ito rin ang unang hakbang tungo sa pagbuo ng balanseng scorecard 10 .

Ang pangalawang pamantayan sa pag-uuri ay naghahati sa mga proseso sa mga naglalayong lumikha ng halaga para sa mga stakeholder at ang mga nagbibigay ng mga proseso ng paglikha ng halaga.

Ang mga proseso ng negosyo ay palaging sinisimulan mula sa labas at ipinapatupad pagkatapos na magpasya ang pamamahala sa pagiging advisability ng kanilang pagpapatupad. Siyempre, hindi lahat ng prosesong pinasimulan mula sa labas ay kinakailangang pondohan mula doon. Ang pakikipag-usap sa, sabihin nating, ang fire inspectorate ay maaaring magbunga ng isang proseso kung saan kailangan mong magbayad mula sa iyong sariling mga pondo.

Ang mga proseso ng pamamahala ay pangunahing nauugnay sa pagbuo ng diskarte at koordinasyon ng mga parallel na proseso ng negosyo, at ang mga auxiliary na proseso ay inilulunsad paminsan-minsan kapag kailangan ang mga ito.

Ang pangalawang hierarchical level - taktikal - ay nagsasangkot ng pag-deploy ng mga proseso na nauugnay sa mga yugto ng ikot ng buhay ng produkto. Ang cycle, tulad ng alam natin, ay nagsisimula sa marketing. Ang mga supplier ng prosesong ito ay nasa labas ng organisasyon; sa mga mamimili ang sitwasyon ay mas kumplikado. Kabilang dito ang mga istrukturang kumukuha sa "baton" mula sa marketing at dinadala pa ito - sa pananaliksik at pagpapaunlad, at nangungunang pamamahala, na hindi maaaring maging walang malasakit sa proseso ng marketing.

Ang susunod na hakbang ay ang proseso ng pananaliksik at pagpapaunlad. Ang mga mamimili nito ay mga teknolohikal na serbisyo na nakikibahagi sa pagkomisyon at teknolohikal na paghahanda ng produksyon. Kinukuha nila ang baton sa susunod na yugto, na bumubuo ng mga kaukulang proseso. At sila naman, ay sabik na hinihintay ng mga manggagawa sa produksyon - ang mga pangunahing tagapagpatupad ng mga proseso ng produksyon mismo. Kadalasan ang pangunahing pokus ay sa mga gumaganap. Ngunit ang gayong pananaw ay ganap na hindi makatwiran. At ang produksyon ay hindi nagtatapos doon. Sinusundan ito ng pamamahagi ng produkto o serbisyo (mga benta), at pagkatapos ng mga proseso ng serbisyo pagkatapos ng benta at, sa wakas, pagtatapon. Pagkatapos nito ay magsisimula muli ang lahat 11.

Ang ikatlong antas - pagpapatakbo - ay nagha-highlight ng mga proseso na maaaring pagsama-samahin sa mga proyekto at sa mga aksyon ng isang indibidwal na empleyado sa lugar ng trabaho. Ito ay ang pag-aari ng fractality na nagpapahintulot sa amin na bumuo ng mga naturang proseso. Salamat sa fractality, ang mga proseso ay natural na pugad sa isa't isa tulad ng isang "matryoshka doll" - mula sa lugar ng trabaho hanggang sa opisina ng direktor. Nangangahulugan ito na ang natukoy na tatlong antas ay magkakaugnay at bumubuo ng isang solong sistema.

Ang paglipat sa isang paraan ng proseso ng paglalarawan ng mga aktibidad ay nagsasangkot ng isang visual na representasyon ng isang block diagram (o flow diagram) ng proseso. Ang graphical na representasyon ng mga proseso ay lumilikha ng simple at malinaw na wika mga paglalarawan na makabuluhang nagpapadali sa pagpapalitan ng impormasyon (o, gaya ng sinasabi nila ngayon, komunikasyon) parehong patayo at pahalang. Pinapadali ng visibility ang paglutas ng maraming problema, gaya ng pagtatantya sa bilang ng mga taong kailangan para matiyak ang daloy ng proseso ng negosyo. Nakamit ito sa pamamagitan ng pare-parehong pagsisiwalat ng "matryoshka" ng mga proseso ng negosyo hanggang sa antas ng indibidwal na operator (performer). Kaya, ang "lugar ng pagtatrabaho" ng bawat tagapalabas at ang kanilang pakikipag-ugnayan sa panloob na chain ng "supplier-consumer" ay tinutukoy.

Ito ay nagpapahiwatig ng posibilidad ng pagbabalangkas ng mga paglalarawan ng trabaho at mga responsibilidad sa trabaho para sa bawat empleyado. Sa loob ng balangkas ng diskarte sa proseso, pati na rin sa loob ng balangkas ng mga internasyonal na pamantayang ISO 9000:2000 series, ang papel at istruktura ng mga dokumento tulad ng, halimbawa, ang mga paglalarawan ng trabaho ay nagbabago. Ang katotohanan ay ngayon ang paglalarawan ng trabaho ay nagiging isang praktikal na dokumento na ginagamit araw-araw, at hindi nagtitipon ng alikabok sa isang lugar sa departamento ng mga tauhan. Itinatala nito ang lahat ng mga aksyon kung saan ipinagkatiwala ang pagpapatupad nito ang empleyadong ito. At kung, sa panahon ng patuloy na pagpapabuti ng proseso, nagbago ang ilang mga aksyon, dapat itong agad na maipakita sa mga tagubilin. Ang mga aksyon mismo ay dapat na inilarawan hindi sa mga pangkalahatang termino, ngunit sa mga expression ng pagpapatakbo na nagbibigay-daan para sa epektibong pagsasanay at, kung kinakailangan, pagsubok.

Salamat sa lokalisasyon ng mga control point, nakakatulong ang process approach na ayusin ang mga daloy ng impormasyon ng mga proseso ng negosyo. Una, nagiging malinaw kung saan mahalagang mangolekta ng impormasyon, gamit kung anong mga tool sa pagsukat at kung ano paraang istatistikal sulit na gamitin kapag nagpapalapot at naglalahad nito. At pangalawa, ang organisasyon ng mga mekanismo para sa pagpapalitan ng impormasyon, ang akumulasyon at imbakan nito ay nilinaw.

Pinapadali ng diskarte sa proseso ang paglalarawan ng mga pakikipag-ugnayan ng isang proseso ng negosyo at mga pantulong na proseso, pangunahin gaya ng mga proseso ng pagpapanatili at pagkukumpuni. Siyempre, ang pakikipag-ugnayan sa mga proseso ng pamamahala ay pinasimple din.

Ang patuloy na pagpapabuti ng proseso ay isang kinakailangang diskarte sa negosyo sa mapagkumpitensyang merkado, dahil ang:

ang antas ng pangako ng mamimili ay nakasalalay sa halaga ng halaga na nakuha niya mula sa kumpanya;

ang nakuhang halaga ay resulta ng mga proseso ng negosyo;

Ang pangmatagalang tagumpay sa isang mapagkumpitensyang kapaligiran ay nangangailangan ng patuloy na pagpapabuti sa halaga ng kung ano ang ibinibigay sa merkado; Upang patuloy na mapabuti ang kakayahang lumikha ng halaga, dapat na patuloy na pagbutihin ng isang kumpanya ang mga proseso ng paglikha ng halaga nito.

Ang kahalagahan ng mga proseso ay hindi pareho kahit na sa panahon ng paglikha. Samakatuwid, kahit na ang mga dramatikong pagpapabuti sa maliliit na proseso ay karaniwang hindi humahantong sa anumang makabuluhang resulta ng negosyo, habang ang maliliit na pagpapabuti sa mahahalagang proseso ay maaaring magbigay ng makabuluhang pagtaas sa mga resulta ng negosyo 12.

Ang ipinakitang diskarte sa makina ng pagpapabuti ng proseso ay nilikha upang maiwasan ang bitag ng kabalintunaan ng proseso at upang hikayatin ang pamumuhunan sa pagpapabuti ng proseso na magbubunga ng mga makabuluhang resulta. Kasama sa diskarte ang apat na yugto.

Ang unang yugto (pagkolekta ng data) ay nagsasangkot ng pagkolekta ng impormasyon at data na kinakailangan para sa pagpili ng mga proseso. Sa pangalawa (pagpili ng proseso), ang isang pagpipilian ay ginawa batay sa nakolektang impormasyon at data. Ang mga aksyon sa mga yugtong ito ay isinasagawa nang isang beses lamang.

Kasama sa ikatlo at apat na yugto ang mga hakbang na kinakailangan para magtatag ng isang sistema ng pamamahala at patuloy na pagpapabuti ng mga proseso. Ang pangunahing pagkakaiba ay na sa ikatlong yugto ay pinag-uusapan natin ang responsibilidad ng mga tagapamahala ng kumpanya, at sa ikaapat - tungkol sa responsibilidad ng may-ari (may-ari) ng proseso. Ang mga mekanismo ng mga yugtong ito ay patuloy na gumagana.

Ang diskarte ay binuo sa ilang mga pangunahing prinsipyo. Ang mga prinsipyo ng kahalagahan ng mga proseso at ang kalidad ng kanilang paggana ay ginagamit upang pumili ng mga proseso. Ang prinsipyo ng maturity ng proseso ay ginagamit upang matiyak ang isang sistematikong diskarte sa pagpili ng mga pamamaraan ng pagpapabuti para sa mga napiling proseso. Sa kabila ng katotohanan na kasama sa pamamaraan ng diskarte ang pangangailangang sukatin kung paano gumagana ang proseso, ang diskarte na ginamit ay hindi sa simula ay nangangailangan ng pagbuo ng isang komprehensibong sistema ng pagsukat. Ang lahat ay nakasalalay sa kapanahunan ng proseso: ang pag-unlad, pagpapatupad at aplikasyon ng ilang mga tagapagpahiwatig ng pagganap ay dapat matukoy ng antas ng kahandaan ng proseso para sa naturang mga sukat. Ang pangangalaga sa mga proseso ng panloob na kumpanya ay dapat na pangunahing responsibilidad ng mga tagapamahala. Kung walang epektibong pangangasiwa at patnubay mula sa mga tagapamahala, ang mga pagkakataong mabiktima ng isang kabalintunaan sa proseso ay lubhang tumataas. Ginagawang posible ng ikatlong yugto na maiwasan ito 13 .

2.3 Phase na pagpapatupad ng proseso ng diskarte

Tingnan natin ang bawat yugto nang mas detalyado.

2.3.1 Pangongolekta ng datos

2.3.1.1 Pagkilala sa mga value chain

Ang pagtukoy sa mga value chain ay ang unang hakbang sa diskarte sa enterprise. Ang nasabing chain ay binubuo ng mga pangunahing aksyon na kinakailangan upang ilipat ang isang produkto o serbisyo mula sa paunang ideya patungo sa huling mamimili. Ang halaga ay maaari lamang matukoy ng panghuling mamimili at may kaugnayan sa isang partikular na produkto o serbisyo. Ang impormasyon ng produkto o serbisyo ay maaaring isama sa impormasyon ng halaga na tinukoy ng customer upang bumuo ng isang panukalang halaga. Ang dokumentong ito ay naglalarawan ng mga posibleng benepisyo para sa mga mamimili, na sinamahan ng isang patakaran sa pagpepresyo na, sa isang banda, ay magiging kaakit-akit sa mga mamimili, at sa kabilang banda, ay titiyakin ang pagkamit ng mga layunin sa pananalapi ng negosyo. Ang nasabing dokumento ay kinakailangan upang masuri ang kontribusyon ng mga nauugnay na proseso ng produksyon sa halagang nilikha at upang matukoy ang kaugnayan ng halaga sa iba't ibang panloob na istruktura, sistema at katangian.

2.3.1.2 Pagpaparehistro ng mga panloob na proseso

Ang susunod na hakbang ay upang matukoy ang mga proseso ng negosyo, mga proseso ng pamamahala at mga pantulong na proseso na tumatakbo sa negosyo. Ang isa sa mga diskarte sa pagkilala sa mga proseso ng negosyo ay nauugnay sa pag-aaral ng mga daloy ng materyal at impormasyon sa pagitan ng negosyo at sa labas ng mundo. Ang materyal at impormasyon na mga bagay na nilalaman sa mga daloy na ito ay maaaring ginawa o natupok bilang resulta ng proseso. Para sa bawat natukoy na proseso, ito ay kapaki-pakinabang upang matukoy ang estado ng mga nauugnay na bagay sa panahon ng kanilang pagpasa sa pagitan ng negosyo at labas ng mundo. Halimbawa, ang order ng isang mamimili ay maaaring nasa katayuang "natanggap", "na-order", "inilabas", "pinili", "naimpake", "ipinadala", "binayaran". Ang bawat pagbabago ng estado ay resulta ng isang proseso 14.

Kapag kumpleto na ang proseso ng pagkakakilanlan, kailangan nilang ilarawan. Upang magsimula, maaaring kasama sa paglalarawan ang mga sumusunod na item:

1. Pamagat. Upang gawin ito, kailangan mong gumamit ng pagbuo ng mga pandiwa at bagay, halimbawa: "bumuo ng isang produkto" o "tuparin ang isang order."

2. Layunin. Ang pangunahing (pagtukoy) layunin ng proseso ay inilarawan, simula sa paunang ideya at nagtatapos sa mga pagbabago na nagpapataas ng halaga ng produktong ginawa.

3. Mga Hangganan. Ito ay kinakailangan upang paghiwalayin ang proseso mula sa kapaligiran nito. Pinakamainam itong gawin sa pamamagitan ng mga hangganan ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng consumer at ng supplier.

4. Pagkakaisa. Inilalarawan ang mga pangunahing magkakaugnay na ugnayan sa pagitan ng proseso at iba pang mga proseso.

Ang mga sumusunod na item ay maaari lamang isama sa paglalarawan kapag natukoy na ang mga ito:

a) may-ari (may-ari) ng proseso - ang tao (mga tao) na responsable para sa pagbuo at pagpapatakbo ng proseso;

b) mga layunin sa pagganap - pangunahing naglalayong ipatupad ang panukala sa paglikha ng halaga, pati na rin ang mga pangunahing mapagkukunan at nais na mga resulta ng mga aktibidad sa negosyo;

c) mga katangian ng pagganap - kasama ang mga sistema ng pagsukat at mga kaugnay na pamantayan na ginagamit upang kontrolin ang mga proseso;

d) pamamahala ng proseso - inilalarawan ang mga pamamaraan na ginagamit upang pamahalaan ang mga proseso;

e) mga mekanismo puna- ang mga pangunahing pamamaraan para sa pagtukoy sa antas ng kasiyahan ng customer at pagtugon sa kanilang mga reklamo ay tinutukoy.

Ang paggana ng proseso ay tinasa sa tatlong lugar:

Ang pagiging epektibo ay kasingkahulugan ng kalidad. Ito nagpapakita ng indicator kung gaano kahusay ang mga resulta ng proseso ay nakakatugon sa mga pangangailangan at inaasahan ng mga mamimili. Ang kahusayan ay mahalaga, una sa lahat, para sa mamimili;

ang kahusayan ay sumasalamin sa kung gaano karaming mga mapagkukunan ang pinaliit at ang mga pagkalugi ay inaalis habang nakakamit ang ninanais na resulta. Ang kahusayan, una sa lahat, ay kailangan ng isang negosyo upang matiyak ang kinakailangang kakayahang kumita;

Ang kakayahang umangkop ay nagpapakilala sa kakayahan ng isang proseso na umangkop sa pagbabago. Hindi ito katumbas ng mga aktibidad sa pamamahala ng pagbabago. Ang kakayahang umangkop ay ang kakayahan ng isang proseso na matuto tungkol sa mga pagbabago panlabas na kondisyon at mabilis na tumugon sa mga pagbabago, umaangkop upang ang pagiging epektibo at kahusayan ay hindi bumaba.

Ang mga aspetong ito ay ginagamit bilang batayan para sa pag-uuri ng proseso ng kapanahunan at paggawa ng mga rekomendasyon para sa pagbuo ng mga pamantayan sa pagsusuri ng proseso.

2.3.1.3 Pagtukoy sa kahalagahan ng proseso

Ang likas na katangian ng mga proseso ay ginagamit upang ilarawan ang kanilang kahalagahan sa mga tuntunin ng dalawang aspeto: pagiging angkop para sa paglikha ng halaga at pagiging angkop para sa paglutas ng mga estratehikong problema.

Ang mga proseso ay maaaring mailalarawan sa pamamagitan ng kanilang kakayahang lumikha ng halaga gamit ang tatlong kategorya.

1. Mga prosesong lumilikha ng halaga.

2. Mga prosesong lumilikha ng mga pagkakataon sa paglikha ng halaga.

3. Mga proseso ng pagsuporta.

Ang mga prosesong lumilikha ng halaga ay karaniwang nauugnay sa pangunahing espesyalisasyon ng enterprise at susi sa pagpapatupad ng misyon nito. Ang mga prosesong ito ay sinusunod ng mga panlabas na mamimili at nararanasan nila.

Ang isa pang aspeto ay ang kahalagahan ng proseso para sa diskarte. Sa dimensyong ito, ang mga proseso ay inuri ayon sa kanilang kahalagahan sa pangmatagalang estratehiya ng negosyo.

2.3.1.4 Tukuyin ang mga problema sa proseso

Maaaring matukoy ang mga problema sa pamamagitan ng pagtatasa sa pagganap ng mga proseso gamit ang dalawang pamantayan.

1. Mula sa pananaw ng mamimili (pagsukat ng pagganap), na ginagawang posible upang malaman ang presensya at nilalaman ng mga problema na may kaugnayan sa mga produkto o serbisyo na kanilang natanggap.

2. Ang aspeto ng gastos ng operasyon (pagsusukat ng kahusayan) ay nagbibigay-daan sa iyo upang suriin gastos sa produksyon sa mga pangunahing proseso. Ang functional cost analysis (FCA) ay ang pinakamahusay na paraan para dito. Ang mga prinsipyo ng FSA ay simple: ang mga produkto at serbisyo ay ginawa sa proseso ng mga aktibidad sa produksyon, ang kanilang pagpapatupad ay nangangailangan ng mga mapagkukunan, at ang pagkonsumo ng mga mapagkukunan ay bumubuo ng pangangailangan para sa mga gastos. Sa pamamagitan ng pagtukoy sa mga gastos na nagmumula sa mga aktibidad na gumagamit ng mapagkukunan, maaari mong suriin ang mga gastos na iyon mula sa parehong pananaw ng produkto at proseso.

2.3.1.5 Pag-uuri ng mga proseso ayon sa kanilang kapanahunan

Ang kinakailangan para sa tuluy-tuloy na pagpapabuti ng proseso ay nagbibigay-daan sa amin na mag-alok ng isang simpleng paraan upang masuri ang maturity ng proseso at pumili ng diskarte sa pagpapabuti ng proseso.

2.3.2 Pagpili ng proseso

Pagpapasiya ng mga priyoridad na proseso at estratehiya. Ginagamit ng hakbang na ito ang impormasyon tungkol sa kalikasan (degree of importance) ng mga proseso, ang kanilang paggana at kapanahunan, na nakuha sa hakbang 1, upang matukoy ang mga prosesong nangangailangan ng agarang atensyon.

Ang pinakamataas na priyoridad ay ibibigay sa mga prosesong mahalaga ngunit may mababang pagganap. Ang mga prosesong ito ang pangunahing target para sa mas aktibong pagkilos, gaya ng muling pagdidisenyo at muling pag-iinhinyero.

Ang mga prosesong may katamtamang antas ng kahalagahan o pagganap ay binibigyang priyoridad sa pangalawang antas. Upang madagdagan ang kanilang potensyal, maaaring gamitin ang mga di-pangunahing pamamaraan, halimbawa, ang paraan ng patuloy na pagpapabuti ng proseso.

Ang mga prosesong nasa pinakamababang antas ng kahalagahan ay maaaring isaalang-alang para sa paglipat sa ibang mga organisasyon o para magamit sa paggawa ng iba pang uri ng mga produkto.

2.3.3 Pagtatatag ng mga may-ari ng proseso

Ayon sa kaugalian, ang pansin ng pamamahala ay nakatuon sa pangunahing hierarchical unit ng kumpanya - ang departamento. Gayunpaman, ang isang proseso ng negosyo ay madalas na lumalabag sa mga hangganan ng intra-kumpanya, tumatawid sa panahon ng pagpapatupad nito ng ilang mga dibisyon, na ang bawat isa ay may pananagutan lamang sa isang bahagi ng paggana nito at samakatuwid ay may isang panig at madalas na limitadong pagtingin sa proseso sa kabuuan. . Bilang resulta, walang mananagot sa buong proseso.

Ang may-ari ng proseso ay responsable para sa pag-unlad nito, dokumentasyon, pagsukat ng paggana, pati na rin para sa pagsasanay ng mga empleyado at ang mga ugnayan ng mga prosesong kasangkot sa pagpapatupad.

2.3.4 Pangangasiwa at pag-optimize

2.3.4.1 Patuloy na pagsusuri sa pamamahala

Sa puntong ito, natukoy na ng pamamahala ng kumpanya ang mga priyoridad na proseso, natukoy ang mga may-ari ng proseso at itinatag ang mga layunin sa pagpapatakbo. Ang responsibilidad para sa mga huling resulta ay nananatili pa rin sa pamamahala ng organisasyon. Samakatuwid, dapat na regular na subaybayan ng mga pinuno ng kumpanya kung paano gumagana ang mga proseso ng priyoridad, suportahan ang mga pagsisikap na mapabuti ang mga ito, at tukuyin ang mga taong responsable para sa mga partikular na resulta.

2.3.4.2 Pag-optimize ng mga istruktura at sistema ng organisasyon

Habang naipon ang karanasan sa pamamahala ng proseso at pagpapabuti ng pagganap, kung minsan ay kinakailangan na magtatag ng mas malapit na koneksyon sa pagitan ng mga panloob na istruktura at sistema ng negosyo at mga pangunahing proseso ng negosyo. Nangangailangan ito ng suporta at makapangyarihang mga desisyon mula sa senior management. Kung walang malakas na suporta at pamumuno mula sa senior management, mahirap gumawa ng anumang makabuluhang pagbabago sa dibisyon ng awtoridad sa loob ng kumpanya.

2.3.5 Pamamahala at pagpapabuti ng proseso

Ito ang pagpapatupad ng isang sistema ng mga pag-ulit para sa pamamahala at pagpapabuti ng mga proseso, na sumasalamin sa cycle na "plano - pagpapatupad - pagsusuri - pagkilos". Ang pangunahing punto ng yugtong ito ay ang pagsukat at pagsubaybay sa pagganap. Sa yugtong ito, ang may-ari ng proseso ang may pangunahing responsibilidad.

2.3.5.1 Pagsubaybay sa pagganap ng proseso

Sa hakbang na ito, regular na inoobserbahan at sinusuri ng may-ari ng proseso ang mga resulta ng proseso.

2.3.5.2 Pagtukoy sa mga pangangailangan sa pagpapabuti

Tinutukoy ang mga pangangailangan sa pagpapabuti batay sa kahalagahan gayundin sa pagganap ng proseso at kapanahunan.

2.3.5.3 Pagsisimula at pamamahala ng mga pagpapabuti

Ang mga may-ari ng proseso ay dapat pumili at magpatupad ng mga pagpapabuti batay sa mga priyoridad ng negosyo at mga antas ng pagganap ng proseso

Ang pagpili ng diskarte sa pagpapabuti ay isang napakahalagang desisyon. Dapat itong isaalang-alang ang parehong antas ng pagpapabuti na kinakailangan at ang kasalukuyang antas ng kapanahunan ng proseso ng problema. Sa pangkalahatan, may tatlong paraan upang mapabuti.

1. Paglutas ng problema.

2. Patuloy na pagpapabuti ng proseso.

3. Proseso ng pagbabago.

2.4.5.4 Pagsasama-sama ng mga nagawa

Ang mga pagpapabuti ay kailangang makuha at ibahagi sa loob ng kumpanya upang mapagtanto ang kanilang buong potensyal.

Pagsama-samahin ang mga pagpapabuti. Mayroong ilang mga kinakailangan upang epektibong ilipat ang isang panukala mula sa drawing board patungo sa linya ng produksyon, halimbawa:

1) isang ganap na binuo, detalyadong plano na nagpapahiwatig ng mga gumaganap;

2) isang malinaw na sistema ng pag-uulat;

3) pamamahagi ng responsibilidad.

Ang lahat ng tatlong elemento ay napakahalaga - walang makakatumbas sa kawalan ng isa. Ang unang dalawang elemento ay direktang kinasasangkutan ng mga pangkat ng pagpapabuti ng proseso. Ngunit tanging ang senior management lamang ang makakapagpagana sa ikatlong elemento

Ang karagdagang pagsulong ng mga pagpapabuti sa loob ng negosyo ay isang independiyenteng hanay ng mga gawain, na kinabibilangan ng:

1) pagtukoy kung saan maaaring magdulot ng mga benepisyo ang mga pagpapabuti;

2) pagtukoy kung paano ipamahagi ang mga pagpapabuti;

3) paglilipat ng mga kasanayan at kaalaman na kinakailangan upang maipatupad ang mga pagpapabuti.

Dito rin, ang pakikilahok ng senior management ay mahalaga upang matiyak na ang mga pagpapabuti ay kumalat 15 .

Malinaw, ang iminungkahing diskarte ay isang diskarte na nangangailangan ng oras. Ang daan patungo sa kagalingan at mahusay na mga proseso ay nangangailangan ng kahulugan at patuloy na pag-update ng mga priyoridad. Upang makamit ang mga kapansin-pansing resulta, ang diskarte ay dapat na mailapat nang walang humpay mula sa simula, at ang pagpapatupad nito ay nangangailangan na ito ay matatag na nakasalig sa mga prinsipyong inilarawan sa kabuuan. Ito ang pinakamabilis at pinaka-maaasahang landas tungo sa tagumpay.

Konklusyon

Dahil ang layunin ng anumang aktibidad sa negosyo ay upang mapakinabangan ang mga kita, mayroong pangangailangan na humanap ng mga paraan upang makamit ang layuning ito. Isa sa mga paraan na ito ay ang pag-optimize ng trabaho ng organisasyon upang mabawasan ang mga gastos.

Ang pinakamalaking kahirapan sa pag-unawa kung ano ang isang Proseso na diskarte sa pamamahala ay ang konsepto ng Proseso mismo. Sa Russian, ang salitang ito ay may iba't ibang kahulugan at lilim. Sa ISO 9000:2000 na mga termino: "Ang isang proseso ay isang hanay ng magkakaugnay o nakikipag-ugnayan na mga aktibidad na nagpapalit ng mga input sa mga output." Ang kahulugan ay masyadong pangkalahatan at malabo. Hindi lahat ng manager ay maaaring ilagay ang kanyang sariling kahulugan sa naturang kahulugan, o ilapat ito sa mga pangangailangan ng isang partikular (sariling) organisasyon. Ang artikulong ito ay nagdadala sa iyong atensyon ng isang opsyon para sa pagbubuo at pagpapatupad ng isang proseso ng diskarte sa pamamahala ng isang organisasyon, na binuo ng may-akda batay sa sariling karanasan at kaalaman.

Karamihan sa mga organisasyong Ruso ay mayroon gumaganang istraktura pamamahala at umaasa na pagbutihin ang kahusayan sa pamamahala sa pamamagitan ng pagpapakilala ng diskarte sa proseso. Ayon sa mga eksperto sa Kanluran, ang organisasyon functional na pamamahala sa modernong mga negosyong Ruso ay napakalayo sa perpekto. Samakatuwid, bilang mga unang hakbang, iminungkahi na tingnan ang iyong organisasyon mula sa labas at magtatag ng pangunahing kaayusan dito, malinaw na tinukoy ang mga responsibilidad, kapangyarihan, mapagkukunan, impormasyon at mga koneksyon sa pamamahala. Ang diskarte na ito ay hindi tinatanggihan ang umiiral na sistema ng pamamahala, ngunit tinutukoy ang mga paraan upang mapabuti ito at unti-unting lumipat sa isang sistema ng pamamahala ng proseso.

Listahan ng ginamit na panitikan

Aristov, O. V. Pamamahala ng kalidad: Pagtuturo para sa mga unibersidad / O. V. Aristov. – M.: Infra-M, 2008. – 361 p.

Aronov, I. Z. Teknikal na regulasyon - isang tool ng pagbabago. // Mga pamantayan at kalidad. - 2007. - Hindi. 1. – P. 28 - 33

Basovsky, L. E. Pamamahala ng kalidad: Textbook / L. E. Basovsky. – M.: INFRA-M, 2007. – 341 p.

Ilyenkova, S.D. Pamamahala ng kalidad: Textbook para sa mga unibersidad / S.D. Ilyenkova, N.D. Ilyenkova, V.S. Mkhitaryan et al. - M.: Pagkakaisa, 2006. - 368 p.

Lyubushin, N.P. Pagsusuri ng pamamahala ng kalidad: isang aklat-aralin para sa mga unibersidad / N.P. Lyubushin. – M.: Unity-Dana, 2006. – 598 p.

Medynsky, V. G. Control Theory: Textbook / V. G. Medynsky. – M.: Infra-M, 2008. – 293 p.

Mishin, V. M. Pamamahala ng kalidad: Textbook para sa mga unibersidad / V. M. Mishin. – M.: Unity-Dana, 2006. – 451 p.

Morozov, Yu. P. Control theory: Textbook para sa mga unibersidad / Yu. P. Morozov. – M.: Unity-Dana, 2007. – 379 p.

Proseso isang diskarte Upang pamamahala Sa proseso lapitan kontrol tinitingnan bilang isang proseso...

PAHINA 3

Panimula…………………………………………………………………………………………..3

1. Prosesong diskarte sa pamamahala………………………………………………………………4

2. Paglalarawan ng mga proseso ng negosyo……………………………………………………….10

3. Pagmomodelo ng mga proseso ng negosyo……………………………………………………17

Konklusyon…………………………………………………………………………………….23

Mga Sanggunian………………………………………………………………25

Panimula

Ang mga proseso ng negosyo ay isa sa mga makapangyarihang tool para sa pagtaas ng kahusayan sa negosyo. Ang teknolohiya para sa paglalarawan ng mga proseso ng negosyo ay nagsisiguro ng transparency ng lahat ng mga operasyon ng negosyo at nagbibigay-daan sa iyong pag-aralan posibleng kahihinatnan mga pagkabigo sa isa o ibang yugto ng trabaho, hanapin at itama ang pagkakamali sa isang napapanahong paraan. Ginagawang posible ng mga proseso ng negosyo na maunawaan ang pakikipag-ugnayan sa pagitan ng magkakaibang mga departamento: ano, kanino at bakit inililipat o tinatanggap ang mga ito sa bawat yugto. Ang mga pangunahing katangian ng isang proseso ng negosyo ay ito ay may hangganan at magkakaugnay kabuuan mga aksyon na tinutukoy ng mga relasyon, mga motibo , mga paghihigpit at mga mapagkukunan sa loob ng isang may hangganang hanay ng mga paksa at bagay na pinagsama sa isang sistema para sa kapakanan ng mga karaniwang interes upang makakuha ng isang tiyak na resulta, inihiwalay o natupok ng system mismo.

Layunin pagsubok na gawain ay isang panimula sa mga proseso ng negosyo, pati na rin ang pagsusuri ng kanilang paglalarawan, pagmomodelo at diskarte sa proseso sa pamamahala batay sa sariling pag-aaral mga mapagkukunang pampanitikan.

1. Prosesong diskarte sa pamamahala

Nabubuhay tayo sa isang mundo kung saan ang bilis ng reaksyon ang nagpapasya, kung hindi lahat, kung gayon marami. Ito ay totoo lalo na para sa negosyo. Upang mabuhay, ang isang kumpanya ay dapat umangkop sa lahat ng bago sa lalong madaling panahon, maging mapapamahalaan at mapaglalangan. Sa isang maliit na kumpanya, lahat ng empleyado ay nakikita, at ang manager ay maaaring gumawa ng maraming personal. Sa mas maraming malalaking kumpanya ang lahat ay mas kumplikado. Sa mga negosyo na may kawani na limang daan, at kahit isang daang tao, imposibleng kontrolin ang bawat indibidwal na empleyado. Diskarte sa proseso ng pagliligtas sa pamamahala.

Paglapit ng proseso -Ito ay isa sa mga konsepto ng pamamahala na sa wakas ay nabuo noong 80s ng huling siglo. Alinsunod sa konseptong ito, ang lahat ng mga aktibidad ng isang organisasyon ay itinuturing bilang isang hanay ng mga proseso. Upang pamahalaan, kailangan mong pamahalaan ang mga proseso.Paglapit ng prosesoay naging isa sa mga pangunahing elementopagpapabuti ng kalidad.

Ang pangunahing konsepto na ginagamit ng diskarte sa proseso ay ang konsepto ng proseso. Mayroong iba't ibang mga kahulugan, ngunit ang pinakakaraniwang ginagamit na kahulugan ay ang pamantayan ISO 9001. " Ang proseso ay isang hanay ng magkakaugnay at nakikipag-ugnayan na mga aktibidad na nagbabago ng mga input sa mga output" Ang isang mahalagang bahagi ng proseso, na hindi makikita sa kahulugang ito, ay ang sistematiko ng mga aksyon. Ang mga aktibidad sa proseso ay dapat na paulit-ulit, hindi random.

Ang diskarte sa proseso ay binuo at inilapat sa layunin ng paglikha ng mga pahalang na koneksyon sa mga organisasyon. Ang mga kagawaran at empleyado na kasangkot sa isang proseso ay maaaring independiyenteng mag-coordinate ng trabaho sa loob ng proseso at malutas ang mga problema na lumitaw nang walang paglahok ng senior management. Ang isang proseso na diskarte sa pamamahala ay nagbibigay-daan sa iyo upang mas mabilis na malutas ang mga umuusbong na isyu at maimpluwensyahan ang mga resulta. Hindi tulad ng functional na diskarte, ang pamamahala ng proseso ay nagpapahintulot sa iyo na hindi tumuon sa gawain ng bawat departamento, ngunit sa mga resulta ng organisasyon sa kabuuan. Binabago ng diskarte sa proseso ang konsepto ng istraktura ng organisasyon. Ang pangunahing elemento ay ang proseso. Alinsunod sa isa sa mga prinsipyo ng diskarte sa proseso, ang isang organisasyon ay hindi binubuo ng mga departamento, ngunit ng mga proseso.

Ang diskarte sa proseso ay batay sa ilang mga prinsipyo. Ang pagpapatupad ng mga prinsipyong ito ay maaaring makabuluhang mapabuti ang kahusayan sa trabaho, ngunit sa parehong oras, nangangailangan din ito ng mataas na kultura ng korporasyon. Ang paglipat mula sa functional na pamamahala tungo sa pamamahala ng proseso ay nangangailangan ng mga empleyado na patuloy na magtulungan, sa kabila ng katotohanan na sila ay kabilang sa iba't ibang mga departamento. Ang "kakayahang magtrabaho" ng mga prinsipyong naka-embed sa diskarte sa proseso ay depende sa lawak kung saan masisiguro ang magkasanib na gawaing ito.

Kapag nagpapatupad ng pamamahala ng proseso, mahalagang sundin ang mga sumusunod na prinsipyo:

Ang prinsipyo ng pagkakaugnay ng proseso. Ang organisasyon ay isang network ng mga proseso. Ang proseso ay anumang aktibidad kung saan nagaganap ang trabaho. Ang lahat ng mga proseso ng organisasyon ay magkakaugnay;

Ang prinsipyo ng demand sa proseso. Ang bawat proseso ay dapat may layunin, at ang mga resulta nito ay dapat na hinihiling. Ang mga resulta ng proseso ay dapat magkaroon ng kanilang sariling mamimili, panloob o panlabas.

Ang prinsipyo ng mga proseso ng pagdodokumento. Dapat na dokumentado ang mga aktibidad sa proseso. Ito ay nagpapahintulot sa iyo na i-standardize ang proseso at makakuha ng batayan para sa pagbabago at higit pang pagpapabuti ng proseso;

Prinsipyo ng kontrol sa proseso. Ang bawat proseso ay may simula at wakas, na tumutukoy sa mga hangganan ng proseso. Para sa bawat proseso, sa loob ng ibinigay na mga hangganan, ang mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa proseso at mga resulta nito ay dapat matukoy;

Ang prinsipyo ng responsibilidad para sa proseso. Maaaring kasangkot ang iba't ibang mga espesyalista at empleyado sa proseso, ngunit isang tao ang dapat na responsable para sa proseso at mga resulta nito.

Ipinapalagay ng diskarte sa proseso ang pagkakaroon ng mga pangunahing elemento, kung wala ito ay hindi maipapatupad sa organisasyon.

Kabilang sa mga pangunahing elementong ito ang:

Proseso ng input;

Proseso ng output;

Mga mapagkukunan;

May-ari ng proseso;

Iproseso ang mga consumer at supplier;

Mga tagapagpahiwatig ng proseso.

Figure 1. Mga elemento ng diskarte sa proseso

Mga pasukan Ang proseso ay mga elemento na sumasailalim sa mga pagbabago sa panahon ng pagpapatupad ng mga aksyon. Isinasaalang-alang ng diskarte sa proseso ang mga materyales, kagamitan, dokumentasyon, iba't ibang impormasyon, tauhan, pananalapi, atbp. bilang mga input. Paglabas Ang proseso ay ang mga inaasahang resulta kung saan ang mga aksyon ay ginawa. Ang output ay maaaring maging materyal na produkto o iba't ibang uri ng serbisyo o impormasyon. Mga mapagkukunan ay ang mga elementong kailangan para sa proseso. Hindi tulad ng mga input, hindi nagbabago ang mga mapagkukunan sa panahon ng proseso. Tinutukoy ng diskarte sa proseso ang mga mapagkukunan tulad ng kagamitan, dokumentasyon, pananalapi, tauhan, imprastraktura, kapaligiran, atbp.

May-ari ng prosesoipinakilala ng diskarte sa proseso ang konseptong ito bilang isa sa pinakamahalaga. Ang bawat proseso ay dapat may sariling may-ari. Ang may-ari ay ang taong mayroon sa kanyang pagtatapon kinakailangang halaga mga mapagkukunan at responsable para sa huling resulta (output) ng proseso.

Ang bawat proseso ay dapat magkaroonmga supplier at mamimili. Ibinibigay ng mga supplier ang mga elemento ng input ng proseso, at interesado ang mga mamimili sa pagtanggap ng mga elemento ng output. Ang isang proseso ay maaaring magkaroon ng parehong panlabas at panloob na mga supplier at mga mamimili. Kung ang isang proseso ay walang mga supplier, ang proseso ay hindi isasagawa. Kung ang isang proseso ay walang mga mamimili, kung gayon ang proseso ay hindi hinihiling.Mga tagapagpahiwatig ng prosesokinakailangan upang makakuha ng impormasyon tungkol sa pagpapatakbo nito at upang kumuha ng naaangkop mga desisyon sa pamamahala. Ang mga indicator ng proseso ay isang hanay ng mga quantitative o qualitative na mga parameter na nagpapakilala sa mismong proseso at resulta nito (output).

Dahil sa katotohanan na ang diskarte sa proseso ay lumilikha ng mga pahalang na koneksyon sa gawain ng organisasyon, pinapayagan nito ang isa na makakuha ng isang bilang ng mga pakinabang kumpara sa functional na diskarte.

Ang pangunahing bentahe ng diskarte sa proseso ay:

Koordinasyon ng mga aksyon ng iba't ibang mga departamento sa loob ng proseso;

Oryentasyon sa resulta ng proseso;

Pagtaas ng pagiging epektibo at kahusayan ng organisasyon;

Transparency ng mga aksyon upang makamit ang mga resulta;

Nadagdagang predictability ng mga resulta;

Pagtukoy ng mga pagkakataon para sa naka-target na pagpapabuti ng proseso;

Pag-alis ng mga hadlang sa pagitan ng mga functional na departamento;

Pagbawas ng mga hindi kinakailangang patayong pakikipag-ugnayan;

Pag-aalis ng mga hindi inaangkin na proseso;

Pagbawas ng oras at mga gastos sa materyal.

Ang diskarte sa proseso ay sumasailalim sa ilang sikat at medyo epektibong konsepto para sa pagpapabuti ng gawain ng mga organisasyon. Ngayon, apat na mga lugar ang maaaring makilala na gumagamit ng diskarte sa proseso bilang pangunahing diskarte sa pagpapabuti ng kahusayan sa pagpapatakbo.

Kabilang sa mga lugar na ito ang:

Kabuuang Pamamahala ng Kalidad(TQM) . Ito ay isang konsepto na nagbibigay para sa patuloy na pagpapabuti ng kalidad ng mga produkto, proseso at mga sistema ng pamamahala ng organisasyon. Ang gawain ng organisasyon ay batay sa kasiyahan ng customer;

Patuloy na pagpapabuti ng proseso(Patuloy na Proseso ng Pagpapabuti). Ito ay isang konsepto na nagbibigay ng maliit ngunit patuloy na pagpapabuti sa proseso sa lahat ng bahagi nito. Ang pinakasikat na diskarte, na batay sa patuloy na pagpapabuti ang mga proseso ay ang pamamaraang Hapones " Kaizen" (kaizen);

Pagpapabuti ng mga proseso ng negosyo(Business Process Improvement) opamamahala ng proseso ng negosyo(Pamamahala ng Proseso ng Negosyo). Ito ay isang diskarte na naglalayong tulungan ang mga organisasyon na i-optimize ang mga proseso ng negosyo upang mapataas ang kanilang kahusayan. Ang mga pagbabago sa proseso ay isinasagawa nang unti-unti, ngunit palaging sa isang sistematikong batayan;

Reengineering ng proseso ng negosyo (Business Process Reengineering).Ang pamamaraang ito ay lumitaw noong unang bahagi ng 90s ng ika-20 siglo. Ito ay batay sa muling pag-iisip ng mga kasalukuyang proseso at ang kanilang radikal na pagbabago (muling disenyo). Hindi tulad ng tatlong paraan sa itaas, ang reengineering ay nagsasangkot ng mabilis na pagbabago sa mga proseso. Gayundin sa pamamaraang ito, ang makabuluhang diin ay inilalagay sa paggamit ng teknolohiya ng impormasyon.

2. Paglalarawan ng mga proseso ng negosyo

Proseso ng negosyo - Ito ay isang matatag, may layunin na hanay ng mga magkakaugnay na aktibidad na, gamit ang isang partikular na teknolohiya, binabago ang mga input sa mga output na mahalaga sa consumer (MS ISO 9000:2000 standard).

Ang Figure 2 ay nagpapakita ng isang universal process block diagram. Sa kabila ng pagiging simple nito, napakahalaga nito mula sa punto ng view ng pamamaraan para sa pagpapatupad ng diskarte sa proseso. Ang madalas na ginagamit na kahulugan ng "isang proseso ng negosyo ay isang hanay ng mga sunud-sunod na operasyon" ay lubos na pinasimple ang konsepto ng isang proseso ng negosyo at nakatuon lamang sa gawain ng pagbuo ng mga diagram ng daloy ng mga operasyon (mga gawa). Ang sobrang pinasimpleng pag-unawa sa proseso at pagpapatupad ng diskarte sa proseso ay hindi magagamit kung ang pamamahala ng kumpanya ay naglalayong bumuo ng isang sistema ng pamamahala batay sa diskarte sa proseso.

Figure 2. Pangkalahatang business process block diagram

Ang konsepto ng proseso ay kinabibilangan ng:

may-ari ng proseso- isang opisyal na may mga mapagkukunan ng proseso sa kanyang pagtatapon, pinagkalooban ng ilang mga karapatan, at may malinaw na lugar ng responsibilidad at awtoridad;

teknolohiya ng proseso- ang pamamaraan para sa pagsasagawa ng mga aktibidad upang baguhin ang mga input sa mga output;

mga sistema ng tagapagpahiwatig ng proseso- mga tagapagpahiwatig ng produkto, mga tagapagpahiwatig ng kahusayan sa proseso, mga tagapagpahiwatig ng kasiyahan ng customer;

kontrol sa proseso- mga aktibidad ng may-ari ng proseso sa pagsusuri ng data ng proseso at paggawa ng mga desisyon sa pamamahala;

mga mapagkukunan ng proseso- impormasyon at materyal na mapagkukunan, na ibinabahagi ng may-ari ng proseso sa panahon ng pagpaplano ng trabaho sa proseso at isinasaalang-alang kapag kinakalkula ang kahusayan ng proseso (ang ratio ng gastos ng mga mapagkukunan na ginugol sa resulta na nakamit).

Ang bawat proseso ay binuo sa isang tiyak na sistema ng mga proseso na ginagawa sa loob ng kumpanya at sa mga panlabas na organisasyon. Ang kinakailangan para sa isang proseso ay tinutukoy ng pamamahalang nakatataas sa prosesong pinag-uusapan ("higher management body" sa Figure 2). Ang impormasyon ng kontrol (mga order, plano, mga dokumento ng regulasyon, atbp.) ay pumapasok sa input ng proseso. Kapag nagsasagawa ng mga aktibidad at sa pagtatapos ng mga panahon ng pag-uulat, ang senior management ay tumatanggap ng impormasyon sa pag-uulat. Ang resulta ng proseso ay mga produkto (serbisyo), na itinalaga bilang mga output sa Figure 2. Tinatanggap sila ng mga mamimili at ginagamit ang mga ito upang ibahin ang mga ito sa ibang mga produkto bilang bahagi ng kanilang mga proseso. Ang mga pagtatangka na kopyahin ang mga proseso ng "ibang tao" (gamit ang mga modelo ng sanggunian ng mga proseso ng negosyo) ay halatang mapapahamak sa pagkabigo. Ang sistema ng pamamahala ng proseso ng bawat organisasyon ay ang natatanging kaalaman nito, gumagana sa isang partikular na kapaligiran at nagbabago sa pagbabago ng mga kondisyon. Ang pagkopya at pagkopya ng isang enterprise management system ay may katuturan lamang kapag ang isang organisasyon ay lumikha ng isang network ng mga katulad, maaaring kopyahin na mga dibisyon o mga yunit ng negosyo.

Paglalarawan ng proseso ng negosyoteksto, tabular o graphical na representasyon ng diagram proseso ng negosyo . Ito ay isinasagawa, bilang panuntunan, ng mga analyst ng negosyo ng kumpanya at naglilingkod paunang yugto pagmomodelo at pag-optimize ng mga proseso ng negosyo.

Mayroong maraming mga diskarte sa paglalarawan ng mga proseso ng negosyo, kung saan ang dalawang pamantayan ay dapat makilala: Data Flow Diagram at Work Flow Diagram daloy ng data at mga diagram ng daloy ng trabaho, ayon sa pagkakabanggit.

Kasama sa pamamaraan para sa paglalarawan ng proseso ng negosyo

paglalarawan ng kapaligiran sa proseso ng negosyo (pangunahin at pangalawang input at output, panloob at panlabas na mga supplier at kontratista)
paglalarawan ng istraktura ng proseso ng negosyo:
pagtatalaga ng mga nakikipag-ugnay na yunit,
pagtukoy sa nilalaman ng bawat operasyon,
pamamahagi ng mga responsibilidad sa pagitan ng mga empleyado,
pagtatalaga ng mga deadline para sa pagkumpleto ng mga gawain,
pagpapasiya ng papasok at papalabas na dokumentasyon, gayundin ang lahatdaloy ng dokumento sa pamamagitan ng proseso.

Mayroong pahalang at patayong paglalarawan ng mga proseso ng negosyo.

Sa isang patayong paglalarawan, tanging ang mga aktibidad at ang kanilang hierarchical order sa business process tree ang ipinapakita. Sa kasong ito, mayroon lamang mga patayong ugnayan sa pagitan ng mga trabaho ng magulang at anak.

Ang isang pahalang na paglalarawan ng isang proseso ng negosyo ay nagpapakita rin kung paano magkakaugnay ang mga gawaing ito, sa anong pagkakasunud-sunod na ginagawa ang mga ito, at kung anong impormasyon at materyal na daloy ang gumagalaw sa pagitan nila. Sa kasong ito, lumilitaw ang mga pahalang na koneksyon sa modelo ng proseso ng negosyo sa pagitan ng iba't ibang mga gawa na bumubuo sa proseso (Figure 2).

Gumagamit ang mga espesyalista sa disenyo ng organisasyon ng iba't ibang terminolohiya kapag naglalarawan ng mga proseso ng negosyo. Halimbawa, tinatawag ng ilan ang isang patayong paglalarawan ng mga proseso ng negosyo bilang isang functional na paglalarawan ng isang aktibidad, at ang isang pahalang na paglalarawan ay isang paglalarawan ng proseso o isang paglalarawan lamang ng mga proseso ng negosyo.

Sa kasalukuyan, mayroong tatlong pangunahing paraan ng paglalarawan (Figure 3).

Figure 2. Pahalang at patayong paglalarawan ng mga proseso ng negosyo

Figure 3. Mga paraan upang ilarawan ang mga proseso ng negosyo

Ang unang paraan ay isang textual sequential na paglalarawan ng isang proseso ng negosyo. Ang isang halimbawa ng isang paglalarawan ng teksto ng isang fragment ng isang proseso ng negosyo ay ang sumusunod na teksto: "Ang departamento ng pagbebenta ay nag-compilekontrata ng pagbebentaat ikoordina ito sa Legal na Departamento." Maraming kumpanyang Ruso ang bumuo at gumamit ng mga dokumento ng regulasyon sa kanilang mga aktibidad, ang ilan sa mga ito ay mga regulasyon sa proseso at kumakatawan sa isang tekstong paglalarawan ng mga proseso ng negosyo. Para sa layunin ng pagsusuri at pag-optimize ng mga aktibidad ng kumpanya, ito ay hindi angkop. Ang katotohanan ay imposibleng sistematikong suriin at pag-aralan ang isang paglalarawan ng isang proseso ng negosyo sa anyo ng teksto. Ang impormasyon ng teksto ay nakikita ng utak ng tao nang sunud-sunod. Halimbawa, kapag ang isang tao ay nagbasa ng isang regulasyon at umabot sa dulo, siya halos palaging nakakalimutan ang tungkol sa kung ano ang nasa simula ng dokumento. Ang pangalawang disbentaha ng proseso ng negosyo ng representasyon ng teksto ay dahil sa ang katunayan na ang kamalayan ng tao ay idinisenyo sa paraang epektibong gumagana lamang ito sa mga imahe. Kapag nakikita at sinusuri ang teksto impormasyon, ang utak ng tao ay nabubulok ito sa isang bilang ng mga imahe, na nangangailangan ng karagdagang oras at mental na pagsisikapKapag gumagamit ng mga paglalarawan ng teksto ng mga proseso ng negosyo, ang pagiging produktibo at kalidad ng mga pagpapasya upang ma-optimize ang mga aktibidad ay nag-iiwan ng maraming nais, na lalo na binibigkas kapag ang desisyon ay ginawa ng isang pangkat ng mga tao.

Sa isang pagkakataon, mga espesyalista teknolohiya ng impormasyon bumuo ng isang mas nakabalangkas na diskarte sa paglalarawan ng mga proseso ng negosyo. Iminungkahi nilang hatiin ang proseso ng negosyo sa mga cell ng isang structured na talahanayan, kung saan ang bawat column at row ay may partikular na kahulugan. Ang talahanayan na ito ay mas madaling basahin, ginagawang mas madaling maunawaan kung sino ang may pananagutan para sa kung ano, sa anong pagkakasunud-sunod ang gawain ay ginanap sa proseso ng negosyo, at naaayon sa proseso ng negosyo ay mas madaling pag-aralan. Ang tabular na anyo ng paglalarawan ng mga proseso ng negosyo ay mas epektibo kaysa sa text form at kasalukuyang aktibong ginagamit ng mga espesyalista sa teknolohiya ng impormasyon upang ilarawan ang mga proseso ng negosyo bilang inilalapat sa mga gawain sa automation.

Kamakailan lamang, nagsimula na silang masinsinang binuo at ginagamit sa paglalarawan ng mga proseso ng negosyo. mga graphical na diskarte. Kinikilala na ang mga graphical na pamamaraan ay may ang pinakamalaking kahusayan kapag nilulutas ang mga problemang nauugnay sa paglalarawan, pagsusuri at pag-optimize ng mga aktibidad ng kumpanya.

Ang unang hakbang sa paglalarawan ng isang proseso ng negosyo ay upang ilarawan ang kapaligiran nito, na kumakatawan sa hanay ng mga input at output ng proseso ng negosyo, na nagpapahiwatig ng mga supplier at customer. Ang mga supplier at kliyente ng proseso ay maaaring parehong panloob at panlabas. Ang mga panloob na supplier at customer ay ang mga departamento at empleyado ng kumpanya kung saan nakikipag-ugnayan ang proseso ng negosyo na pinag-uusapan. Sa pamamagitan ng paglalarawan ng mga input, output, supplier at customer, binibigyang-daan ka ng isang pahalang na paglalarawan ng proseso ng negosyo na mas malinaw na ilarawan ang proseso ng negosyo at ang mga hangganan nito. Ito ay isa sa mga pakinabang nito sa patayong paglalarawan.

Kapag inilalarawan ang kapaligiran ng isang proseso ng negosyo, inirerekumenda na buuin ang graphical na diagram na ipinapakita sa Figure 4.

Figure 4. Business process environment diagram

Kapag inilalarawan ang kapaligiran ng isang proseso ng negosyo, ang mga input at output nito ay dapat nahahati sa dalawang uri: pangunahin at pangalawa. Ang dibisyong ito ay nagreresulta sa pangunahin at pangalawang input, gayundin ang pangunahin at pangalawang output. Ang mga input at output na ipinakita noong inilalarawan ang kapaligiran ng proseso ng negosyo ay panlabas.

Kung ang kumpanya ay gumagamit ng scheme ng trabaho<на склад>, pagkatapos ay sa tanong kung ano ang unang mangyayari, ang pagbili ng mga produkto o ang kanilang pagbebenta, dalawang magkaibang sagot ang maaaring ibigay depende sa dalawa iba't ibang sitwasyon. Kung ang isang partikular na produkto ay nasa stock, kung gayon ang pagbili nito ay mas mahalaga kaysa sa pagbebenta nito. Kung, kapag nakipag-ugnayan ang kliyente, walang mga produkto sa stock at ang kliyente ay handang maghintay hanggang sa mabili, kung gayon ang proseso ng pagbebenta ay magsisimula nang mas maaga kaysa sa pagbili at magtatapos sa ibang pagkakataon. Samakatuwid, kapag inilalarawan ang proseso ng negosyo na ito at mga katulad na proseso, ipinapayong gamitin ang pamantayan ng DFD, na hindi tumutuon sa pagkakasunud-sunod ng oras ng trabaho.

Ang paglalarawan ng mga proseso ng negosyo ay isa sa mga pinaka-labor-intensive na yugto ng proyekto at nangangailangan hindi lamang mataas na gastos oras, ngunit din ng isang malalim at maalalahanin na diskarte sa proseso ng pagsusuri. Maaaring ilarawan ang mga proseso gamit ang iba't ibang tool: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Ang pangunahing bagay ay ang mga natapos na diagram ay naiintindihan at sumasalamin sa kakanyahan ng mga proseso. Sa kasong ito, ang mga kwalipikasyon ng tagapamahala ng proyekto at mga panlabas na analyst, na dapat magkaroon ng sapat na antas ng edukasyon sa larangan ng ekonomiya at pamamahala ng negosyo at sapat na karanasan sa pagpapatupad ng mga katulad na proyekto, ay mahalaga.

3. Pagmomodelo ng proseso ng negosyo

Ang konsepto ng "pagmomodelo ng proseso ng negosyo" ay dumating sa pang-araw-araw na buhay ng karamihan sa mga analyst nang sabay-sabay sa paglitaw sa merkado ng mga kumplikadong produkto ng software na idinisenyo para sa kumplikadong automation Pamamahala ng enterprise. Nagbibigay-daan sa iyo ang pagmomodelo ng proseso ng negosyo na suriin hindi lamang kung paano gumagana ang enterprise sa kabuuan, kung paano ito nakikipag-ugnayan mga panlabas na organisasyon, mga customer at supplier, ngunit gayundin kung paano isinasaayos ang mga aktibidad sa bawat indibidwal na lugar ng trabaho.

Mayroong ilang mga diskarte sa pagtukoy sa konsepto ng "pagmomodelo ng proseso ng negosyo":

Ang pagmomodelo ng proseso ng negosyo ay isang paglalarawan ng mga proseso ng negosyo ng isang negosyo na nagpapahintulot sa tagapamahala na malaman kung paano gumagana ang mga ordinaryong empleyado, at ang mga ordinaryong empleyado na malaman kung paano gumagana ang kanilang mga kasamahan at kung ano ang pinal na resulta ay naglalayong sa lahat ng kanilang mga aktibidad;

business process modeling ay mabisang lunas paghahanap ng mga pagkakataon upang mapabuti ang mga aktibidad ng negosyo;

Ang pagmomodelo ng proseso ng negosyo ay isang tool na nagbibigay-daan sa iyo na mahulaan at mabawasan ang mga panganib na lalabas sa iba't ibang yugto ng muling pagsasaayos ng mga aktibidad ng isang negosyo;

Ang business process modeling ay isang paraan na nagbibigay-daan sa iyong magbigay ng pagtatantya ng gastos sa bawat prosesong kinuha nang isa-isa at lahat ng proseso ng negosyo sa isang enterprise na pinagsama-sama.

Mga modernong negosyo pinilit na patuloy na mapabuti ang kanilang mga aktibidad. Nangangailangan ito ng pagbuo ng mga bagong teknolohiya at pamamaraan ng negosyo, pagpapabuti ng kalidad ng mga huling resulta ng mga aktibidad at, siyempre, ang pagpapakilala ng bago, higit pa mabisang pamamaraan pamamahala at organisasyon ng mga aktibidad ng negosyo.

Ang proseso ng negosyo ay isang lohikal, sunud-sunod, magkakaugnay na hanay ng mga aktibidad na kumukonsumo ng mga mapagkukunan ng producer, lumilikha ng halaga at naghahatid ng mga resulta sa consumer. Kabilang sa mga pangunahing dahilan na nag-uudyok sa isang organisasyon na i-optimize ang mga proseso ng negosyo ay ang pangangailangan na bawasan ang mga gastos o ang tagal ng ikot ng produksyon, mga kinakailangan na ipinataw ng mga mamimili at estado, ang pagpapakilala ng mga programa sa pamamahala ng kalidad, mga pagsasanib ng mga kumpanya, mga kontradiksyon sa intra-organisasyon, atbp. .

Ang pagmomodelo ng proseso ng negosyo ay isang epektibong paraan ng paghahanap ng mga paraan upang ma-optimize ang mga aktibidad ng isang kumpanya, isang paraan ng pagtataya at pagliit ng mga panganib na lalabas sa iba't ibang yugto ng muling pag-aayos ng negosyo. Binibigyang-daan ka ng paraang ito na magbigay ng pagtatantya ng gastos sa bawat indibidwal na proseso at lahat ng proseso ng negosyo ng organisasyon sa kabuuan.

Karaniwang ginagawa ang mga desisyon sa pagmomodelo ng proseso ng negosyo para sa mga kadahilanang ipinakita sa Figure 5.

Larawan 5. Mga dahilan para sa pagpapasya sa pagmomodelo ng proseso ng negosyo

Ang pagmomodelo ng proseso ng negosyo ay nakakaapekto sa maraming aspeto ng mga aktibidad ng isang kumpanya:

pagbabago sa istraktura ng organisasyon;

pag-optimize ng mga pag-andar ng mga kagawaran at empleyado;

muling pamamahagi ng mga karapatan at responsibilidad ng mga tagapamahala;

pagbabago ng panloob mga dokumento ng regulasyon at teknolohiya ng mga operasyon.

Ang layunin ng simulationay ang systematization ng kaalaman tungkol sa kumpanya at mga proseso ng negosyo nito sa isang visual na graphic na form na mas maginhawa para sa analytical processing ng impormasyon na natanggap. Dapat ipakita ng modelo ang istruktura ng mga proseso ng negosyo ng organisasyon, ang mga detalye ng kanilang pagpapatupad at ang pagkakasunud-sunod ng daloy ng dokumento.

Kasama sa pagmomodelo ng mga proseso ng negosyo ng isang organisasyon ang dalawang yugto: istruktura at detalyado. StructuralAng pagmomodelo ng mga proseso ng negosyo ng isang organisasyon ay maaaring gawin sa IDEF0 notation gamit ang BPwin toolkit o sa UML gamit ang Rational Rose toolkit. Ang detalyadong pagmomodelo ay isinasagawa sa UML.

Sa yugto ng pagmomolde ng istruktura, ang modelo ay dapat magpakita ng:

umiiral na istraktura ng organisasyon;

mga dokumento at iba pang entity na ginagamit sa pagpapatupad ng mga modelong proseso ng negosyo at kinakailangan para sa pagmomodelo ng daloy ng dokumento, na may mga paglalarawan ng kanilang pangunahing kahulugan;

ang istraktura ng mga proseso ng negosyo, na sumasalamin sa kanilang hierarchy mula sa mas pangkalahatang mga grupo hanggang sa mga pribadong proseso ng negosyo;

mga diagram ng pakikipag-ugnayan para sa mga huling proseso ng negosyo, na sumasalamin sa pagkakasunud-sunod ng paglikha at paggalaw ng mga dokumento (data, materyales, mapagkukunan, atbp.) sa pagitan ng mga aktor.

Detalyadong Ang pagmomodelo ng proseso ng negosyo ay ginagawa sa parehong modelo at dapat na sumasalamin sa kinakailangang detalye at dapat magbigay ng isang hindi malabo na larawan ng mga aktibidad ng organisasyon.

Ang isang detalyadong modelo ng proseso ng negosyo ay dapat kasama ang:

isang set ng mga precedents na sumasalamin posibleng mga opsyon pagsasagawa ng mga proseso ng negosyo "as is";

mga diagram ng aktibidad na naglalarawan nang detalyado sa pagkakasunud-sunod ng mga proseso ng negosyo;

mga diagram ng pakikipag-ugnayan na sumasalamin sa mga pattern ng daloy ng dokumento.

Ang pagmomodelo ng mga proseso ng negosyo sa isang kumpanya ay maaaring naglalayong malutas ang isang malaking bilang ng iba't ibang mga problema:

Tumpak na matukoy ang kinalabasan ng isang proseso ng negosyo at suriin ang halaga nito para sa negosyo. Tukuyin ang hanay ng mga aksyon na bumubuo sa isang proseso ng negosyo. Ang malinaw na pagtukoy sa hanay ng mga gawain at aktibidad na kailangang isagawa ay napakahalaga para sa isang detalyadong pag-unawa sa proseso.

Tukuyin ang pagkakasunud-sunod ng mga aksyon. Ang mga aksyon sa loob ng isang proseso ng negosyo ay maaaring gawin nang sunud-sunod o kahanay. Malinaw, ang parallel execution, kung maaari, ay nagpapahintulot sa iyo na bawasan kabuuang oras pagpapatupad ng proseso at, samakatuwid, dagdagan ang kahusayan nito.

Paghiwalayin ang mga lugar ng responsibilidad: tukuyin at pagkatapos ay subaybayan kung aling empleyado o dibisyon ng kumpanya ang may pananagutan sa pagsasagawa ng isang partikular na aksyon o proseso sa kabuuan.

Tukuyin ang mga mapagkukunang natupok ng proseso ng negosyo. Sa pamamagitan ng eksaktong pag-alam kung sino ang gumagamit kung anong mga mapagkukunan at para sa kung anong mga aktibidad, ang kahusayan ng mapagkukunan ay maaaring mapabuti sa pamamagitan ng pagpaplano at pag-optimize.

Unawain ang kakanyahan ng mga pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga empleyado at mga departamento ng kumpanya na kasangkot sa proseso at suriin at pagkatapos ay pagbutihin ang pagiging epektibo ng komunikasyon sa pagitan nila.

Tingnan ang paggalaw ng mga dokumento sa panahon ng proseso. Ang mga proseso ng negosyo ay gumagawa at gumagamit ng iba't ibang mga dokumento (papel o elektronikong anyo). Mahalagang maunawaan kung saan nagmumula ang mga dokumento o impormasyon at kung saan sila pupunta, at matukoy kung ang kanilang paggalaw ay pinakamainam at kung ang lahat ng ito ay talagang kinakailangan.

Tukuyin ang mga potensyal na bottleneck at pagkakataon para sa pagpapabuti ng proseso na gagamitin sa ibang pagkakataon upang i-optimize ang proseso.

Mas mahusay na ipatupad ang mga pamantayan ng kalidad tulad ng ISO 9000 at matagumpay na makamit ang sertipikasyon.

Gumamit ng mga modelo ng proseso ng negosyo para gabayan ang mga bagong empleyado.

Epektibong i-automate ang mga proseso ng negosyo sa kabuuan o indibidwal na mga hakbang, kabilang ang automation ng pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran - mga kliyente, supplier, kasosyo.

Ang pagkakaroon ng pag-unawa sa kabuuan ng mga proseso ng negosyo ng kumpanya, maunawaan at ilarawan ang mga aktibidad ng negosyo sa kabuuan.

Sa turn, ang pangunahing gawain kapag nagmomodelo ng mga proseso ng negosyo ng isang kumpanya ay upang ilarawan ang mga umiiral na proseso dito upang mabuo ang kanilang mga "as is" na mga modelo. Upang gawin ito, kinakailangan upang mangolekta ng lahat ng magagamit na impormasyon tungkol sa proseso, na, bilang isang patakaran, ay ganap na pag-aari lamang ng mga empleyado ng kumpanya na direktang kasangkot sa proseso. Kaya, dumating kami sa pangangailangan para sa isang detalyadong survey (panayam) ng lahat ng empleyado na kasangkot sa proseso ng negosyo. Dapat bigyang-diin na hindi maaaring limitahan ng isang tao ang kanyang sarili sa proseso ng impormasyon na ibinigay ng pinuno ng departamento at mga tagapamahala. Karaniwan, ang isang pag-uusap lamang sa isang empleyado na direktang nagsasagawa ng mga aksyon sa loob ng balangkas ng proseso ng negosyo na inilarawan ay nagbibigay ng sapat na ideya kung paano gumagana ang proseso sa katotohanan. Ang unang tanong kapag gumagawa ng "as is" na modelo ay tungkol sa resulta ng proseso ng negosyo na pinag-uusapan. Nangyayari na hindi madaling makakuha ng isang malinaw na pagbabalangkas ng resulta ng isang proseso ng negosyo, sa kabila ng kahalagahan ng konseptong ito para sa kahusayan ng kumpanya. Pagkatapos matukoy ang resulta, dapat mong maunawaan ang pagkakasunud-sunod ng mga aksyon na bumubuo sa proseso. Ang pagkakasunud-sunod ng mga aksyon ay namodelo sa iba't ibang antas ng 11 abstraction. Sa pinakamataas na antas, tanging ang pinakamahalagang hakbang ng proseso ang ipinapakita. Pagkatapos, ang bawat isa sa mga high-level na hakbang (subprocesses) ay decomposed. Batay sa nakolektang impormasyon, isang modelo ng karaniwan, o pinakamainam, ang pagpapatupad ng proseso ay binuo at ang mga posibleng senaryo para sa pagpapatupad nito na may mga pagkabigo ay tinutukoy. Ang iba't ibang mga pagkabigo (mga eksepsiyon sa mga eksepsiyon) ay maaaring makagambala sa pinakamainam na daloy ng proseso, kaya dapat itong tukuyin kung paano "hahahawakan" ang mga eksepsiyon, ibig sabihin, anong aksyon ang gagawin kung may nangyaring pagbubukod.

Konklusyon

Batay sa materyal na pinag-aralan, napagpasyahan ng may-akda na ang proseso ng negosyo ay isang hanay ng mga magkakaugnay na aktibidad o gawain na naglalayong lumikha tiyak na produkto o mga serbisyo ng mamimili. Ang proseso ng negosyo ay nagsisimula sa demand ng consumer at nagtatapos sa kasiyahan nito. Maaari siyang maging nabulok sa ilang mga subprocess na may sariling katangian, ngunit naglalayon din na makamit ang layunin ng pangunahing proseso ng negosyo. Nalaman ko na ang proseso ng diskarte sa pamamahala ay nagbibigay-daan sa mga tagapamahala na tukuyin at pamahalaan ang mga pangunahing proseso at resulta ng mga aktibidad ng kumpanya na tunay na lumikha ng karagdagang halaga; at gayundin, isama ang madalas na magkakaibang aksyon ng mga functional na departamento at idirekta ang kanilang mga pagsisikap tungo sa iisang resulta. Ang isang kumpanya na binuo sa isang prinsipyo ng proseso ay mas nababaluktot at umaangkop. Ang pamamahalang nakabatay sa proseso ay magbibigay-daan sa iyo na malaman ang eksaktong "Sino ang responsable para sa kung ano" at kung paano nakakaapekto ang bawat operasyon sa huling resulta. Ang pamamahalang nakabatay sa proseso ay magpapahusay sa kahusayan ng mga pahalang na koneksyon sa pagitan ng mga departamento. Ginagawang transparent at naiintindihan ng teknolohiya ng paglalarawan ng proseso ng negosyo ang lahat ng operasyon ng kumpanya, nagbibigay-daan sa iyong pag-aralan ang mga operasyon at makahanap ng mga problema sa mga ito na humahantong sa mga pagkabigo. Bilang resulta, ang diskarte sa proseso ay lubos na pinasimple ang pagbagay ng mga bagong empleyado at binabawasan ang pag-asa ng trabaho ng kumpanya sa kadahilanan ng tao. Mahalaga, iyon sistema ng proseso pinapasimple ang pamamahala ng mga gastos sa pagpapatakbo. Kaya, maraming mga problema ng modernong pamamahala ng Russia ang maaaring malutas sa pamamagitan ng paggamit ng isang diskarte na nakatuon sa proseso at mga tool sa pamamahala ng proseso ng negosyo. Ang teknolohiyang ito ay napakapopular ngayon, dahil pinapayagan ka nitong ibalik ang kaayusan sa kumpanya at maglatag ng isang mekanismo para sa pagpapabuti ng mga proseso. Nalaman ko rin na ang mga proseso ng negosyo ay maaaring imodelo gamit iba't ibang pamamaraan. Ang konsepto ng "pagmomodelo ng proseso ng negosyo" ay dumating sa pang-araw-araw na buhay ng karamihan sa mga analyst nang sabay-sabay sa paglitaw sa merkado ng mga kumplikadong produkto ng software na idinisenyo para sa komprehensibong automation ng pamamahala ng negosyo. Ang ganitong mga sistema ay palaging nagpapahiwatig ng isang malalim na pagsusuri bago ang proyekto ng mga aktibidad ng kumpanya. Ang resulta ng pagsusulit na ito ay opinyon ng eksperto, kung saan, sa magkahiwalay na mga talata, ang mga rekomendasyon ay ginawa upang alisin ang " mga bottleneck»sa pamamahala ng aktibidad.

Bibliograpiya

Adizes I.K. Pamamahala ng pagbabago = Mastering Change. Ang Kapangyarihan ng Mutual Trust at Respect sa Personal na Buhay, Buhay Pampamilya, Negosyo at Lipunan: trans. mula sa Ingles / I. K. Adizes. - St. Petersburg: Peter, 2011. - 224 p.: may sakit. + 1 email pakyawan disc (CD-DV)
Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Pamamahala ng proseso / Isinalin mula sa German. M.: Eksmo, 2011. 384 p.
Getmanova G.V. Pamamahala sa pagbabago: kursong elektroniko: St. Petersburg. Unibersidad ng Hal. at econ.. - Electron. data ng teksto - St. Petersburg: SPBUUiE Publishing House, 2012 e. pakyawan disk (CD-ROM)
Gray K.F., Larson E.W. Pamamahala ng proyekto: Isang praktikal na gabay / Trans. mula sa Ingles M.: Publishing House “Delo and Service”, 2013. 528 p.
Daft R. Teorya ng organisasyon: Textbook para sa mga mag-aaral sa unibersidad / trans. mula sa Ingles M.: UNITY-DANA, 2011. 736 p.
Pamamahala ng pagbabago (Elektronikong mapagkukunan) Electronic Manual na pang-edukasyon at pamamaraan/ G.V. Getmanova, electronic text data, St. Petersburg, AUiE publishing house, 2011
Ivanova E.V. Pagsasanay para sa pamamahala ng pagbabago sa isang organisasyon: sa pag-aaral ng disiplina / E.V. Ivanova St. Petersburg: Rech, 2012 292 p.
Medynsky V.G. Makabagong pamamahala: isang aklat-aralin para sa mga unibersidad / V.G. Medynsky. M.: INFRA-M, 2011 295 p.
Raspopov V. M. Pamamahala ng pagbabago: aklat-aralin. allowance. M.: Master, INFRA-M, 2012 336 p.
Smirnov Yu.N. Sa ekonomiya ng mga proseso ng negosyo ng isang negosyo // Pang-agham at praktikal na journal na "Integral" 2011. - No. 2;
Smirnov Yu.N Process-task engineering ng mga proseso ng negosyo at pamantayan sa pamamahala ng enterprise // Scientific at praktikal na journal na "Integral" 2011 - No. 5.
Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Kontrolin mga makabagong proyekto: aklat-aralin. St. Petersburg: BHV-Petersburg, 2011. - 416 p.
Pamamahala ng pagbabago: trans. mula sa Ingles / salin ni A. Lisitsin. M.: Alpina Business Books, 2012, 227 p.
Pamamahala ng pagbabago: Reader / Trans. mula sa Ingles; graduate School pamamahala ng St. Petersburg State University. St. Petersburg: Publishing house "Higher School of Management", 2012 496 p.
Shirokova G.V. Baguhin ang pamamahala sa Mga kumpanyang Ruso: aklat-aralin para sa mga unibersidad / G.V. Shirokova, St. Petersburg State University, - 2nd ed. St. Petersburg State University: Mas Mataas na Paaralan ng St. Petersburg State University, 2011 480 p.

Mga dahilan kung bakit ginawa ang isang desisyon upang i-modelo ang mga proseso ng negosyo ng isang kumpanya

pagkaubos ng malawak na landas ng pag-unlad ng kumpanya;

pagkawala ng "technological transparency" ng mga aktibidad ng kumpanya;

ang posisyon ng pamamahala ng kumpanya, na natanto ang pangangailangan para sa pagbabago at pag-unlad at makita ang hinaharap.

makabuluhang paglago ng negosyo ng kumpanya sa pamamagitan ng pagpapalawak ng mga lugar ng aktibidad;