Cafe

Proseso ng diskarte sa pamamahala. Proseso ng diskarte sa pamamahala Ang kinatawan ng proseso ng diskarte ay

Ang pamamaraang ito ay ginagamit pa rin hanggang ngayon. Una itong iminungkahi ng mga tagasunod ng paaralang pang-administratibo, na sinubukang ilarawan ang mga tungkulin ng isang tagapamahala, ngunit tiningnan ang mga ito bilang independyente sa bawat isa. Isinasaalang-alang ng diskarte sa proseso ang mga function ng pamamahala sa magkakaugnay.

Ang pamamahala ay isang serye ng tuluy-tuloy na magkakaugnay na aksyon, i.e. walang iba kundi isang proseso. Ang mga pagkilos na ito, na ang bawat isa ay isa ring proseso sa sarili, ay napakahalaga sa tagumpay ng organisasyon. Ang mga ito ay tinatawag na mga function ng pamamahala, na ang bawat isa ay isang proseso dahil, sa turn, ito ay binubuo ng isang serye ng mga magkakaugnay na aksyon. Ang proseso ng pamamahala ay ang kabuuang kabuuan ng lahat ng mga function.

Ang orihinal na pag-unlad ng diskarte na ito ay kredito kay Henri Fayol, na naniniwala na mayroong limang orihinal na mga function. Ayon sa kanya, “to manage means to predict and plan, organize, command, coordinate and control.” Ang ibang mga may-akda ay nakabuo ng iba pang mga listahan ng mga function. Sa katunayan, halos lahat ng trabaho sa pamamahala ay maglalaman ng isang listahan ng mga tampok na hindi bababa sa bahagyang naiiba mula sa iba pang katulad na mga listahan.

11. Systematic na diskarte sa pamamahala.

Ang aplikasyon ng mga sistema ng teorya sa pamamahala noong huling bahagi ng 1950s ay ang pinakamahalagang kontribusyon ng paaralan ng agham ng pamamahala. Ang diskarte sa sistema ay hindi isang hanay ng mga alituntunin o prinsipyo para sa mga tagapamahala - ito ay isang paraan ng pag-iisip na may kaugnayan sa organisasyon at pamamahala. Upang mapagtanto kung paano diskarte sa mga sistema tumutulong sa tagapamahala na mas maunawaan ang organisasyon at makamit ang mga layunin nang mas epektibo, kinakailangan upang matukoy kung ano ang sistema.

Sistema tinatawag na isang hanay ng mga elementong magkakaugnay na bumubuo ng isang solong kabuuan; ang kabuuan ay gumaganap ng ilang function. Ang mahalaga dito ay ang mga elemento ay dapat na magkakaugnay at/o nakikipag-ugnayan. Ang iba't ibang bahagi ay maaaring pagsamahin sa isang "buo," ngunit ang "buo" na ito ay hindi pa isang sistema hanggang, sabihin nating, ang isang tiyak na mekanismo ay nabuo. Anumang sistema ay maaaring ituring bilang isang subsystem ng ilang mas malaking sistema. Kaya, ang isang carburetor ay isang subsystem ng isang makina ng kotse at isang sub-subsystem ng kotse mismo.

Ang lahat ng mga organisasyon ay mga sistema. Dahil ang mga tao ay, sa isang pangkalahatang kahulugan, mga bahagi ng mga organisasyon (mga bahaging panlipunan), kasama ang teknolohiya, na magkasamang ginagamit upang magsagawa ng trabaho, sila ay tinatawag na sociotechnical mga sistema ng ski. Tulad ng sa isang biyolohikal na organismo, sa isang organisasyon ang lahat ng mga bahagi nito ay magkakaugnay.

Upang maunawaan kung paano ginagampanan ng isang sistema ang paggana nito, kinakailangang malaman kung paano magkakaugnay ang lahat ng elemento nito sa isa't isa at kung paano ito konektado sa system na bumubuo sa panlabas na kapaligiran nito. Upang maunawaan kung paano sinusukat ng orasan ang oras, dapat pag-aralan ng isa ang mekanismo kung saan ang mga bahagi nito ay konektado sa isa't isa; at mauunawaan natin kung paano sila nagpapakita ng oras sa pamamagitan lamang ng pag-unawa kung paano ginagamit ang mga ito, i.e. sa pamamagitan ng paggalugad sa kaugnayan sa pagitan ng relo at ng user.

Lumilikha ito ng dalawa mahahalagang isyu. Paano magtakda ng mga hangganan ng system? Ano ang mga kaukulang subsystem? Ang mga sagot sa mga tanong na ito ay nakasalalay sa layunin ng pagsusuri, at ang mga maling sagot ay maaaring humantong sa mga pagkakamali. Kunin, halimbawa, ang disenyo ng isang makina tulad ng makinang panlalik. Kung ang makina mismo ay itinuturing na isang sistema, kung gayon ang hindi sapat na pansin ay binabayaran sa mga pisikal na limitasyon ng operator ng tao. Ang mga ergonomist ngayon ay nagsasalita tungkol sa sistema ng "man-machine", sa gayon ay binibigyang-diin na kadalasan ang tao at makina ay bumubuo ng isang solong sistema; samakatuwid, ang mga indibidwal na bahagi ng makina, tulad ng hawakan at dial, ay dapat na idisenyo na isinasaalang-alang ang pisyolohiya ng tao. Kumuha tayo ng isang halimbawa mula sa ibang lugar. Binibigyang-diin ng mga nagsuri sa mga pagpapatakbo ng opisina na ang lahat ng ito ay dapat isaalang-alang bilang isang pagkakaisa upang ang gumagamit ay kailangang ganap na isaalang-alang. Ang pamamaraan para sa paghahanda ng isang order ay isinasagawa sa ilang mga departamento at samakatuwid ay dapat na nakaayos upang ang mga interes ng lahat ng mga departamentong nakikilahok dito - produksyon, kalakal, accounting, atbp. - ay kinuha sa account. Imposibleng gawin ang gayong pamamaraan na nakatuon lamang sa isang departamento.

Ang diskarte sa mga sistema ay sumusubok na tingnan ang organisasyon at panlabas ang kapaligiran kung saan ito gumagana sa kabuuan. Ang kumpanya ay tinitingnan bilang isang network ng mga mapagpasyang sentro na konektado sa isa't isa at sa labas ng mundo sa pamamagitan ng mga channel ng komunikasyon. Ang isang organisasyon na may ganitong diskarte ay nakatuon sa paggawa ng desisyon, pagganyak at kontrol.

Sa tulong ng mathematical modelling, cybernetics at information theory, kasalukuyang ginagawa ang mga pagtatangka upang lumikha ng isang komprehensibong teorya ng mga sistema ng pamamahala na magsisilbing batayan para sa pagdidisenyo ng mga organisasyon. Ang pag-unlad sa landas na ito ay sa ngayon ay medyo katamtaman, at, gayunpaman, ang pangunahing kahalagahan ng mga desisyon, impormasyon at mga network ng komunikasyon para sa pagbuo ng isang organisasyon ay hindi maitatanggi.

Sa nakalipas na mga taon, ang salitang "sistema" ay naging isang karaniwang pangngalan at nawala ang kahulugan nito. Ngayon ay lumitaw ang isang bagong termino: "systems approach". Sa pagsasagawa, ang mga sistema ay pinag-aaralan sa pamamagitan ng pag-aaral ng kanilang mga bahagi at ang kanilang impluwensya sa isa't isa.

Kung ang mga sistema ay hindi pinag-aralan gamit pandagdag 1 pagsusuri, at bilang isang hindi mahahati na kabuuan, nakabuo na kami ng "tunay" na pamamaraan para sa pag-aaral ng mga ito.

Mayroong dalawang pangunahing uri ng mga sistema: sarado at bukas. Saradong sistema ay may mahigpit na mga nakapirming hangganan, ang mga pagkilos nito ay medyo independiyente sa kapaligirang nakapalibot sa system. Ang orasan ay isang pamilyar na halimbawa ng isang saradong sistema. Ang magkakaugnay na bahagi ng relo ay gumagalaw nang tuluy-tuloy at napaka-tumpak kapag nasugatan ang relo o naipasok ang baterya. At hangga't ang relo ay may pinagmumulan ng nakaimbak na enerhiya, ang sistema nito ay independiyente sa kapaligiran.

Buksan ang sistema nailalarawan sa pamamagitan ng pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran. Ang enerhiya, impormasyon, mga materyales ay mga bagay ng palitan sa panlabas na kapaligiran sa pamamagitan ng natatagusan na mga hangganan ng system. Ang ganitong sistema ay hindi nakapagpapatibay sa sarili; depende ito sa enerhiya, impormasyon at materyales na nagmumula sa labas. Bilang karagdagan, ang isang bukas na sistema ay may kakayahang umangkop sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran at dapat itong gawin upang patuloy na gumana.

Ang teorya ng system mismo ay hindi nagsasabi sa mga tagapamahala kung aling mga elemento ng organisasyon bilang isang sistema ang pinakamahalaga, at hindi partikular na tinutukoy ang mga pangunahing variable na nakakaimpluwensya sa pagpapaandar ng pamamahala. Hindi rin nito tinutukoy kung ano sa kapaligiran ang nakakaapekto sa pamamahala at kung paano nakakaapekto ang kapaligiran sa mga resulta ng mga aktibidad ng organisasyon. Malinaw, dapat malaman ng mga tagapamahala kung ano ang mga variable ng organisasyon bilang isang sistema upang mailapat ang teorya ng mga sistema sa proseso ng pamamahala. Ang pagtukoy sa mga variable at ang kanilang epekto sa pagiging epektibo ng organisasyon ay ang pangunahing kontribusyon ng situational approach, na isang lohikal na pagpapatuloy ng system theory.

PAHINA 3

Panimula…………………………………………………………………………………………..3

1. Prosesong diskarte sa pamamahala………………………………………………………………4

2. Paglalarawan ng mga proseso ng negosyo……………………………………………………….10

3. Pagmomodelo ng mga proseso ng negosyo……………………………………………………17

Konklusyon…………………………………………………………………………………….23

Mga Sanggunian………………………………………………………………25

Panimula

Ang mga proseso ng negosyo ay isa sa mga makapangyarihang tool para sa pagtaas ng kahusayan sa negosyo. Ang teknolohiya para sa paglalarawan ng mga proseso ng negosyo ay nagsisiguro ng transparency ng lahat ng mga pagpapatakbo ng negosyo at nagbibigay-daan sa iyong pag-aralan posibleng kahihinatnan mga pagkabigo sa isa o ibang yugto ng trabaho, hanapin at itama ang pagkakamali sa isang napapanahong paraan. Ginagawang posible ng mga proseso ng negosyo na maunawaan ang pakikipag-ugnayan sa pagitan ng magkakaibang mga departamento: ano, kanino at bakit sila ililipat o tinatanggap sa bawat yugto. Ang mga pangunahing katangian ng isang proseso ng negosyo ay ito ay may hangganan at magkakaugnay kabuuan mga aksyon na tinutukoy ng mga relasyon, motibo , mga paghihigpit at mga mapagkukunan sa loob ng isang may hangganang hanay ng mga paksa at bagay na pinagsama sa isang sistema para sa kapakanan ng mga karaniwang interes upang makakuha ng isang tiyak na resulta, inihiwalay o natupok ng system mismo.

Layunin pagsubok na gawain ay isang panimula sa mga proseso ng negosyo, pati na rin ang pagsusuri ng kanilang paglalarawan, pagmomodelo at diskarte sa proseso sa pamamahala batay sa sariling pag-aaral mga mapagkukunang pampanitikan.

1. Prosesong diskarte sa pamamahala

Nabubuhay tayo sa isang mundo kung saan ang bilis ng reaksyon ang nagpapasya, kung hindi lahat, kung gayon marami. Ito ay totoo lalo na para sa negosyo. Upang mabuhay, ang isang kumpanya ay dapat umangkop sa lahat ng bago sa lalong madaling panahon, maging mapapamahalaan at mapaglalangan. Sa isang maliit na kumpanya, lahat ng empleyado ay nakikita, at ang manager ay maaaring gumawa ng maraming personal. Sa mas maraming malalaking kumpanya ang lahat ay mas kumplikado. Sa mga negosyo na may kawani na limang daan, at kahit isang daang tao, imposibleng kontrolin ang bawat indibidwal na empleyado. Diskarte sa proseso ng pagliligtas sa pamamahala.

Paglapit ng proseso -Ito ay isa sa mga konsepto ng pamamahala na sa wakas ay nabuo noong 80s ng huling siglo. Alinsunod sa konseptong ito, ang lahat ng mga aktibidad ng isang organisasyon ay itinuturing bilang isang hanay ng mga proseso. Upang pamahalaan, kailangan mong pamahalaan ang mga proseso.Paglapit ng prosesoay naging isa sa mga pangunahing elementopagpapabuti ng kalidad.

Ang pangunahing konsepto na ginagamit ng diskarte sa proseso ay ang konsepto ng proseso. Mayroong iba't ibang mga kahulugan, ngunit ang pinakakaraniwang ginagamit na kahulugan ay ang pamantayan ISO 9001. " Ang isang proseso ay isang hanay ng mga magkakaugnay at nakikipag-ugnayan na mga aktibidad na nagbabago ng mga input sa mga output" Ang isang mahalagang bahagi ng proseso, na hindi makikita sa kahulugang ito, ay ang sistematiko ng mga aksyon. Ang mga aktibidad sa proseso ay dapat na paulit-ulit, hindi random.

Ang diskarte sa proseso ay binuo at inilapat sa layunin ng paglikha ng mga pahalang na koneksyon sa mga organisasyon. Ang mga kagawaran at empleyado na kasangkot sa isang proseso ay maaaring independiyenteng mag-coordinate ng trabaho sa loob ng proseso at malutas ang mga problema na lumitaw nang walang paglahok ng senior management. Ang isang proseso na diskarte sa pamamahala ay nagbibigay-daan sa iyo upang mas mabilis na malutas ang mga umuusbong na isyu at maimpluwensyahan ang mga resulta. Unlike functional na diskarte, ang pamamahala ng proseso ay nagpapahintulot sa iyo na tumutok hindi sa gawain ng bawat departamento, ngunit sa mga resulta ng organisasyon sa kabuuan. Binabago ng diskarte sa proseso ang konsepto ng istraktura ng organisasyon. Ang pangunahing elemento ay ang proseso. Alinsunod sa isa sa mga prinsipyo ng diskarte sa proseso, ang isang organisasyon ay hindi binubuo ng mga departamento, ngunit ng mga proseso.

Ang diskarte sa proseso ay batay sa ilang mga prinsipyo. Ang pagpapatupad ng mga prinsipyong ito ay maaaring makabuluhang mapabuti ang kahusayan sa trabaho, ngunit sa parehong oras, nangangailangan din ito ng mataas na kultura ng korporasyon. Ang paglipat mula sa functional na pamamahala tungo sa pamamahala ng proseso ay nangangailangan ng mga empleyado na patuloy na magtulungan, sa kabila ng katotohanang maaaring kabilang sila sa iba't ibang departamento. Ang "kakayahang magtrabaho" ng mga prinsipyong naka-embed sa diskarte sa proseso ay depende sa lawak kung saan masisiguro ang magkasanib na gawaing ito.

Kapag nagpapatupad ng pamamahala ng proseso, mahalagang sundin ang mga sumusunod na prinsipyo:

Ang prinsipyo ng pagkakaugnay ng proseso. Ang organisasyon ay isang network ng mga proseso. Ang proseso ay anumang aktibidad kung saan nagaganap ang trabaho. Ang lahat ng mga proseso ng organisasyon ay magkakaugnay;

Ang prinsipyo ng demand sa proseso. Ang bawat proseso ay dapat may layunin, at ang mga resulta nito ay dapat na hinihiling. Ang mga resulta ng proseso ay dapat magkaroon ng kanilang sariling mamimili, panloob o panlabas.

Prinsipyo ng mga proseso ng pagdodokumento. Dapat na dokumentado ang mga aktibidad sa proseso. Ito ay nagpapahintulot sa iyo na i-standardize ang proseso at makakuha ng batayan para sa pagbabago at higit pang pagpapabuti ng proseso;

Prinsipyo ng kontrol sa proseso. Ang bawat proseso ay may simula at katapusan, na tumutukoy sa mga hangganan ng proseso. Para sa bawat proseso, sa loob ng ibinigay na mga hangganan, ang mga tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa proseso at mga resulta nito ay dapat matukoy;

Ang prinsipyo ng responsibilidad para sa proseso. Maaaring kasangkot ang iba't ibang mga espesyalista at empleyado sa proseso, ngunit isang tao ang dapat na responsable para sa proseso at mga resulta nito.

Ipinapalagay ng diskarte sa proseso ang pagkakaroon ng mga pangunahing elemento, kung wala ito ay hindi maipapatupad sa organisasyon.

Kabilang sa mga pangunahing elementong ito ang:

Proseso ng input;

Proseso ng output;

Mga mapagkukunan;

May-ari ng proseso;

Iproseso ang mga consumer at supplier;

Mga tagapagpahiwatig ng proseso.

Figure 1. Mga elemento ng diskarte sa proseso

Mga pasukan Ang proseso ay mga elemento na sumasailalim sa mga pagbabago sa panahon ng pagpapatupad ng mga aksyon. Isinasaalang-alang ng diskarte sa proseso ang mga materyales, kagamitan, dokumentasyon, iba't ibang impormasyon, tauhan, pananalapi, atbp. bilang mga input. Paglabas Ang proseso ay ang mga inaasahang resulta kung saan ang mga aksyon ay ginawa. Ang output ay maaaring maging materyal na produkto o iba't ibang uri ng serbisyo o impormasyon. Mga mapagkukunan ay ang mga elemento na kinakailangan para sa proseso. Hindi tulad ng mga input, hindi nagbabago ang mga mapagkukunan sa panahon ng proseso. Tinutukoy ng diskarte sa proseso ang mga mapagkukunan tulad ng kagamitan, dokumentasyon, pananalapi, tauhan, imprastraktura, kapaligiran, atbp.

May-ari ng prosesoipinakilala ng diskarte sa proseso ang konseptong ito bilang isa sa pinakamahalaga. Ang bawat proseso ay dapat may sariling may-ari. Ang may-ari ay ang taong nasa kanyang pagtatapon kinakailangang halaga mga mapagkukunan at responsable para sa huling resulta (output) ng proseso.

Ang bawat proseso ay dapat magkaroonmga supplier at mamimili. Ibinibigay ng mga supplier ang mga elemento ng input ng proseso, at interesado ang mga mamimili sa pagtanggap ng mga elemento ng output. Ang isang proseso ay maaaring magkaroon ng parehong panlabas at panloob na mga supplier at mga mamimili. Kung ang isang proseso ay walang mga supplier, ang proseso ay hindi isasagawa. Kung ang isang proseso ay walang mga mamimili, kung gayon ang proseso ay hindi hinihiling.Mga tagapagpahiwatig ng prosesokinakailangan upang makakuha ng impormasyon tungkol sa operasyon nito at kumuha ng naaangkop mga desisyon sa pamamahala. Ang mga indicator ng proseso ay isang hanay ng mga quantitative o qualitative na mga parameter na nagpapakilala sa proseso mismo at sa resulta nito (output).

Dahil sa katotohanan na ang diskarte sa proseso ay lumilikha ng mga pahalang na koneksyon sa gawain ng organisasyon, pinapayagan nito ang isa na makakuha ng isang bilang ng mga pakinabang kumpara sa functional na diskarte.

Ang pangunahing bentahe ng diskarte sa proseso ay:

Koordinasyon ng mga aksyon ng iba't ibang departamento sa loob ng proseso;

Oryentasyon sa resulta ng proseso;

Pagtaas ng pagiging epektibo at kahusayan ng organisasyon;

Transparency ng mga aksyon upang makamit ang mga resulta;

Nadagdagang predictability ng mga resulta;

Pagtukoy ng mga pagkakataon para sa naka-target na pagpapabuti ng proseso;

Pag-alis ng mga hadlang sa pagitan ng mga functional na departamento;

Pagbawas ng mga hindi kinakailangang patayong pakikipag-ugnayan;

Pag-aalis ng mga hindi inaangkin na proseso;

Pagbawas ng oras at mga gastos sa materyal.

Ang diskarte sa proseso ay sumasailalim sa ilang sikat at medyo epektibong konsepto para sa pagpapabuti ng gawain ng mga organisasyon. Ngayon, apat na mga lugar ang maaaring makilala na gumagamit ng diskarte sa proseso bilang pangunahing diskarte sa pagpapabuti ng kahusayan sa pagpapatakbo.

Kabilang sa mga lugar na ito ang:

Kabuuang Pamamahala ng Kalidad(TQM) . Ito ay isang konsepto na nagbibigay para sa patuloy na pagpapabuti ng kalidad ng mga produkto, proseso at mga sistema ng pamamahala ng organisasyon. Ang gawain ng organisasyon ay batay sa kasiyahan ng customer;

Patuloy na pagpapabuti ng proseso(Patuloy na Proseso ng Pagpapabuti). Ito ay isang konsepto na nagbibigay ng maliit ngunit patuloy na pagpapabuti sa proseso sa lahat ng bahagi nito. Ang pinakasikat na diskarte, na batay sa patuloy na pagpapabuti Ang mga proseso ay ang pamamaraang Hapones" Kaizen" (kaizen);

Pagpapabuti ng mga proseso ng negosyo(Business Process Improvement) opamamahala ng proseso ng negosyo(Pamamahala ng Proseso ng Negosyo). Ito ay isang diskarte na naglalayong tulungan ang mga organisasyon na i-optimize ang mga proseso ng negosyo upang mapataas ang kanilang kahusayan. Ang mga pagbabago sa proseso ay isinasagawa nang unti-unti, ngunit palaging sa isang sistematikong batayan;

Reengineering ng proseso ng negosyo (Business Process Reengineering).Ang pamamaraang ito ay lumitaw noong unang bahagi ng 90s ng ika-20 siglo. Ito ay batay sa muling pag-iisip ng mga kasalukuyang proseso at ang kanilang radikal na pagbabago (muling disenyo). Hindi tulad ng tatlong paraan sa itaas, ang reengineering ay nagsasangkot ng mabilis na pagbabago sa mga proseso. Gayundin sa pamamaraang ito, ang makabuluhang diin ay inilalagay sa paggamit teknolohiya ng impormasyon.

2. Paglalarawan ng mga proseso ng negosyo

Proseso ng negosyo - Ito ay isang matatag, may layunin na hanay ng mga magkakaugnay na aktibidad na, gamit ang isang partikular na teknolohiya, binabago ang mga input sa mga output na mahalaga sa consumer (MS ISO 9000:2000 standard).

Ipinapakita ng Figure 2 ang isang unibersal na block diagram ng proseso. Sa kabila ng pagiging simple nito, napakahalaga nito mula sa punto ng view ng pamamaraan para sa pagpapatupad ng diskarte sa proseso. Ang madalas na ginagamit na kahulugan ng "isang proseso ng negosyo ay isang hanay ng mga sunud-sunod na operasyon" ay lubos na pinasimple ang konsepto ng isang proseso ng negosyo at nakatuon lamang sa gawain ng pagbuo ng mga diagram ng daloy ng mga operasyon (mga gawa). Ang sobrang pinasimple na pag-unawa sa proseso at pagpapatupad ng diskarte sa proseso ay hindi magagamit kung ang pamamahala ng kumpanya ay naglalayong bumuo ng isang sistema ng pamamahala batay sa diskarte sa proseso.

Figure 2. Pangkalahatang business process block diagram

Ang konsepto ng proseso ay kinabibilangan ng:

may-ari ng proseso- tagapagpaganap, pagkakaroon ng mga mapagkukunan sa proseso ng pagtatapon nito, pinagkalooban ng ilang mga karapatan, at pagkakaroon ng isang malinaw na lugar ng responsibilidad at awtoridad;

teknolohiya ng proseso- ang pamamaraan para sa pagsasagawa ng mga aktibidad upang baguhin ang mga input sa mga output;

mga sistema ng tagapagpahiwatig ng proseso- mga tagapagpahiwatig ng produkto, mga tagapagpahiwatig ng kahusayan ng proseso, mga tagapagpahiwatig ng kasiyahan ng customer;

kontrol sa proseso- mga aktibidad ng may-ari ng proseso sa pagsusuri ng data ng proseso at paggawa ng mga desisyon sa pamamahala;

mga mapagkukunan ng proseso- impormasyon at materyal na mapagkukunan, na ibinabahagi ng may-ari ng proseso sa panahon ng pagpaplano ng trabaho sa proseso at isinasaalang-alang kapag kinakalkula ang kahusayan ng proseso (ang ratio ng gastos ng mga mapagkukunang ginugol sa resulta na nakamit).

Ang bawat proseso ay binuo sa isang partikular na sistema ng mga proseso na ginagawa sa loob ng kumpanya at sa mga panlabas na organisasyon. Ang kinakailangan para sa isang proseso ay tinutukoy ng pamamahalang nakahihigit sa prosesong pinag-uusapan ("higher management body" sa Figure 2). Ang impormasyon ng kontrol (mga order, plano, mga dokumento ng regulasyon, atbp.) ay pumapasok sa input ng proseso. Kapag nagsasagawa ng mga aktibidad at sa pagtatapos ng mga panahon ng pag-uulat, ang senior management ay tumatanggap ng impormasyon sa pag-uulat. Ang resulta ng proseso ay mga produkto (serbisyo), na itinalaga bilang mga output sa Figure 2. Tinatanggap sila ng mga mamimili at ginagamit ang mga ito upang baguhin ang mga ito sa iba pang mga produkto bilang bahagi ng kanilang mga proseso. Ang mga pagtatangka na kopyahin ang mga proseso ng "ibang tao" (gamit ang mga modelo ng sanggunian ng mga proseso ng negosyo) ay halatang mapapahamak sa pagkabigo. Ang sistema ng pamamahala ng proseso ng bawat organisasyon ay ang natatanging kaalaman nito, gumagana sa isang partikular na kapaligiran at nagbabago sa pagbabago ng mga kondisyon. Ang pagkopya at pagkopya ng isang enterprise management system ay may katuturan lamang kapag ang isang organisasyon ay lumikha ng isang network ng mga katulad, maaaring kopyahin na mga dibisyon o mga yunit ng negosyo.

Paglalarawan ng proseso ng negosyoteksto, tabular o graphical na representasyon ng diagram proseso ng negosyo . Ito ay isinasagawa, bilang panuntunan, ng mga analyst ng negosyo ng kumpanya at naglilingkod paunang yugto pagmomodelo at pag-optimize ng mga proseso ng negosyo.

Mayroong maraming mga diskarte sa paglalarawan ng mga proseso ng negosyo, kung saan ang dalawang pamantayan ay dapat makilala: Data Flow Diagram at Work Flow Diagram daloy ng data at mga diagram ng daloy ng trabaho, ayon sa pagkakabanggit.

Kasama sa pamamaraan para sa paglalarawan ng proseso ng negosyo

paglalarawan ng kapaligiran sa proseso ng negosyo (pangunahin at pangalawang input at output, panloob at panlabas na mga supplier at kontratista)
paglalarawan ng istraktura ng proseso ng negosyo:
pagtatalaga ng mga nakikipag-ugnay na yunit,
pagtukoy sa nilalaman ng bawat operasyon,
pamamahagi ng mga responsibilidad sa pagitan ng mga empleyado,
pagtatalaga ng mga deadline para sa pagkumpleto ng mga gawain,
pagpapasiya ng papasok at papalabas na dokumentasyon, gayundin ang lahatdaloy ng dokumento sa pamamagitan ng proseso.

Mayroong pahalang at patayong paglalarawan ng mga proseso ng negosyo.

Gamit ang isang patayong paglalarawan, tanging ang mga aktibidad at ang kanilang hierarchical order sa business process tree ang ipinapakita. Sa kasong ito, mayroon lamang mga patayong ugnayan sa pagitan ng mga trabaho ng magulang at anak.

Ang isang pahalang na paglalarawan ng isang proseso ng negosyo ay nagpapakita rin kung paano ang mga gawaing ito ay magkakaugnay, sa anong pagkakasunud-sunod ang mga ito ay ginanap, anong impormasyon at daloy ng materyal gumagalaw sa pagitan nila. Sa kasong ito, lumilitaw ang mga pahalang na koneksyon sa modelo ng proseso ng negosyo sa pagitan ng iba't ibang mga gawa na bumubuo sa proseso (Figure 2).

Gumagamit ang mga espesyalista sa disenyo ng organisasyon ng iba't ibang terminolohiya kapag naglalarawan ng mga proseso ng negosyo. Halimbawa, tinatawag ng ilang tao ang isang patayong paglalarawan ng mga proseso ng negosyo bilang isang functional na paglalarawan ng isang aktibidad, at ang isang pahalang na paglalarawan ay isang paglalarawan ng proseso o isang paglalarawan lamang ng mga proseso ng negosyo.

Sa kasalukuyan, mayroong tatlong pangunahing paraan ng paglalarawan (Figure 3).

Figure 2. Pahalang at patayong paglalarawan ng mga proseso ng negosyo

Figure 3. Mga paraan upang ilarawan ang mga proseso ng negosyo

Ang unang paraan ay isang textual sequential na paglalarawan ng isang proseso ng negosyo. Ang isang halimbawa ng isang paglalarawan ng teksto ng isang fragment ng isang proseso ng negosyo ay ang sumusunod na teksto: "Ang departamento ng pagbebenta ay nag-compilekontrata ng pagbebentaat ikoordina ito sa Legal na Departamento." Maraming kumpanyang Ruso ang bumuo at gumamit ng mga dokumento ng regulasyon sa kanilang mga aktibidad, ang ilan sa mga ito ay mga regulasyon sa proseso at kumakatawan sa isang tekstong paglalarawan ng mga proseso ng negosyo. Para sa layunin ng pagsusuri at pag-optimize ng mga aktibidad ng kumpanya, ito ay Hindi angkop palaging nakakalimutan kung ano ang nasa simula ng proseso ng negosyo ay dahil sa ang katunayan na ang kamalayan ng tao ay idinisenyo sa paraang epektibo lamang itong gumagana sa mga imahe Kapag nakikita at sinusuri ang impormasyon sa teksto, nabubulok ito ng utak ng tao isang bilang ng mga imahe, na nangangailangan ng karagdagang oras at mental na pagsisikap.Kapag gumagamit ng mga paglalarawan ng teksto ng mga proseso ng negosyo, ang pagiging produktibo at kalidad ng mga pagpapasya upang ma-optimize ang mga aktibidad ay nag-iiwan ng maraming nais, na lalo na binibigkas kapag ang desisyon ay ginawa ng isang pangkat ng mga tao.

Sa isang pagkakataon, ang mga espesyalista sa teknolohiya ng impormasyon ay bumuo ng isang mas nakabalangkas na diskarte sa paglalarawan ng mga proseso ng negosyo. Iminungkahi nilang hatiin ang proseso ng negosyo sa mga cell ng isang structured na talahanayan, kung saan ang bawat column at row ay may partikular na kahulugan. Ang talahanayan na ito ay mas madaling basahin, ginagawang mas madaling maunawaan kung sino ang may pananagutan para sa kung ano, sa anong pagkakasunud-sunod ang gawain ay ginanap sa proseso ng negosyo, at naaayon sa proseso ng negosyo ay mas madaling pag-aralan. Ang tabular na anyo ng paglalarawan ng mga proseso ng negosyo ay mas epektibo kaysa sa text form at kasalukuyang aktibong ginagamit ng mga espesyalista sa teknolohiya ng impormasyon upang ilarawan ang mga proseso ng negosyo bilang inilalapat sa mga gawain sa automation.

Kamakailan lamang, ang mga graphical na diskarte ay nagsimula nang masinsinang binuo at ginagamit sa paglalarawan ng mga proseso ng negosyo. Ito ay kinikilala na mga graphical na pamamaraan mayroon ang pinakamalaking kahusayan kapag nilulutas ang mga problemang nauugnay sa paglalarawan, pagsusuri at pag-optimize ng mga aktibidad ng kumpanya.

Ang unang hakbang sa paglalarawan ng proseso ng negosyo ay ilarawan ang kapaligiran nito, na kumakatawan sa hanay ng mga input at output ng proseso ng negosyo, na nagpapahiwatig ng mga supplier at customer. Ang mga supplier at kliyente ng proseso ay maaaring parehong panloob at panlabas. Ang mga panloob na supplier at customer ay ang mga departamento at empleyado ng kumpanya kung saan nakikipag-ugnayan ang proseso ng negosyo na pinag-uusapan. Sa pamamagitan ng paglalarawan ng mga input, output, supplier at customer, binibigyang-daan ka ng isang pahalang na paglalarawan ng proseso ng negosyo na mas malinaw na ilarawan ang proseso ng negosyo at ang mga hangganan nito. Ito ay isa sa mga pakinabang nito sa patayong paglalarawan.

Kapag inilalarawan ang kapaligiran ng isang proseso ng negosyo, inirerekumenda na buuin ang graphical na diagram na ipinapakita sa Figure 4.

Figure 4. Business process environment diagram

Kapag inilalarawan ang kapaligiran ng isang proseso ng negosyo, ang mga input at output nito ay dapat nahahati sa dalawang uri: pangunahin at pangalawa. Ang dibisyong ito ay nagreresulta sa pangunahin at pangalawang input, gayundin ang pangunahin at pangalawang output. Ang mga input at output na ipinakita noong inilalarawan ang kapaligiran ng proseso ng negosyo ay panlabas.

Kung ang kumpanya ay gumagamit ng scheme ng trabaho<на склад>, pagkatapos ay sa tanong kung ano ang unang mangyayari, ang pagbili ng mga produkto o ang kanilang pagbebenta, dalawang magkaibang sagot ang maaaring ibigay depende sa dalawa iba't ibang sitwasyon. Kung ang isang partikular na produkto ay nasa stock, kung gayon ang pagbili nito ay mas mahalaga kaysa sa pagbebenta nito. Kung, kapag nakipag-ugnayan ang kliyente, walang mga produkto sa stock at ang kliyente ay handang maghintay hanggang sa mabili, kung gayon ang proseso ng pagbebenta ay magsisimula nang mas maaga kaysa sa pagbili at magtatapos sa ibang pagkakataon. Samakatuwid, kapag inilalarawan ang proseso ng negosyo na ito at mga katulad na proseso, ipinapayong gamitin ang pamantayan ng DFD, na hindi tumutuon sa pagkakasunud-sunod ng oras ng trabaho.

Ang paglalarawan ng mga proseso ng negosyo ay isa sa mga pinaka-labor-intensive na yugto ng proyekto at nangangailangan hindi lamang mataas na gastos oras, ngunit din ng isang malalim at maalalahanin na diskarte sa proseso ng pagsusuri. Maaaring ilarawan ang mga proseso gamit ang iba't ibang tool: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Ang pangunahing bagay ay ang mga natapos na diagram ay nauunawaan at sumasalamin sa kakanyahan ng mga proseso. Sa kasong ito, ang mga kwalipikasyon ng tagapamahala ng proyekto at mga panlabas na analyst, na dapat magkaroon ng sapat na antas ng edukasyon sa larangan ng ekonomiya at pamamahala ng negosyo at sapat na karanasan sa pagpapatupad ng mga katulad na proyekto, ay mahalaga.

3. Pagmomodelo ng proseso ng negosyo

Ang konsepto ng "pagmomodelo ng proseso ng negosyo" ay dumating sa pang-araw-araw na buhay ng karamihan sa mga analyst nang sabay-sabay sa paglitaw sa merkado ng mga kumplikadong produkto ng software na idinisenyo para sa kumplikadong automation Pamamahala ng enterprise. Nagbibigay-daan sa iyo ang pagmomodelo ng proseso ng negosyo na suriin hindi lamang kung paano gumagana ang enterprise sa kabuuan, kung paano ito nakikipag-ugnayan mga panlabas na organisasyon, mga customer at supplier, ngunit gayundin kung paano isinasaayos ang mga aktibidad sa bawat indibidwal na lugar ng trabaho.

Mayroong ilang mga diskarte sa pagtukoy sa konsepto ng "pagmomodelo ng proseso ng negosyo":

Ang pagmomodelo ng proseso ng negosyo ay isang paglalarawan ng mga proseso ng negosyo ng isang negosyo na nagpapahintulot sa tagapamahala na malaman kung paano gumagana ang mga ordinaryong empleyado, at ang mga ordinaryong empleyado na malaman kung paano gumagana ang kanilang mga kasamahan at kung ano ang pinal na resulta ay naglalayong sa lahat ng kanilang mga aktibidad;

business process modeling ay mabisang lunas paghahanap ng mga pagkakataon upang mapabuti ang mga aktibidad ng negosyo;

ang pagmomodelo ng proseso ng negosyo ay isang tool na nagbibigay-daan sa iyo na mahulaan at mabawasan ang mga panganib na lalabas sa iba't ibang yugto ng muling pagsasaayos ng mga aktibidad ng isang negosyo;

Ang pagmomodelo ng proseso ng negosyo ay isang paraan na nagbibigay-daan sa iyong magbigay ng pagtatantya ng gastos sa bawat prosesong kinuha nang isa-isa at lahat ng proseso ng negosyo sa isang enterprise na pinagsama-sama.

Mga modernong negosyo pinilit na patuloy na mapabuti ang kanilang mga aktibidad. Nangangailangan ito ng pagbuo ng mga bagong teknolohiya at pamamaraan ng paggawa ng negosyo, pagpapabuti ng kalidad ng mga pangwakas na resulta ng mga operasyon at, siyempre, ang pagpapakilala ng bago, mas epektibong pamamaraan ng pamamahala at pag-aayos ng mga aktibidad ng mga negosyo.

Ang proseso ng negosyo ay isang lohikal, sunud-sunod, magkakaugnay na hanay ng mga aktibidad na kumukonsumo ng mga mapagkukunan ng producer, lumilikha ng halaga at naghahatid ng mga resulta sa consumer. Kabilang sa mga pangunahing dahilan na nag-uudyok sa isang organisasyon na i-optimize ang mga proseso ng negosyo ay ang pangangailangan na bawasan ang mga gastos o ang tagal ng ikot ng produksyon, mga kinakailangan na ipinataw ng mga mamimili at estado, ang pagpapakilala ng mga programa sa pamamahala ng kalidad, mga pagsasanib ng mga kumpanya, mga kontradiksyon sa intra-organisasyon, atbp. .

Ang pagmomodelo ng proseso ng negosyo ay isang epektibong paraan ng paghahanap ng mga paraan upang ma-optimize ang mga aktibidad ng isang kumpanya, isang paraan ng pagtataya at pagliit ng mga panganib na lumitaw sa iba't ibang yugto ng muling pag-aayos ng negosyo. Binibigyang-daan ka ng paraang ito na magbigay ng pagtatantya ng gastos sa bawat indibidwal na proseso at lahat ng proseso ng negosyo ng organisasyon sa kabuuan.

Karaniwang ginagawa ang mga desisyon sa pagmomodelo ng proseso ng negosyo para sa mga kadahilanang ipinakita sa Figure 5.

Larawan 5. Mga dahilan para sa pagpapasya sa pagmomodelo ng proseso ng negosyo

Ang pagmomodelo ng proseso ng negosyo ay nakakaapekto sa maraming aspeto ng mga aktibidad ng isang kumpanya:

pagbabago sa istraktura ng organisasyon;

pag-optimize ng mga pag-andar ng mga kagawaran at empleyado;

muling pamamahagi ng mga karapatan at responsibilidad ng mga tagapamahala;

pagbabago ng panloob mga dokumento ng regulasyon at teknolohiya ng mga operasyon.

Ang layunin ng simulationay ang systematization ng kaalaman tungkol sa kumpanya at mga proseso ng negosyo nito sa isang visual na graphic na form na mas maginhawa para sa analytical processing ng impormasyon na natanggap. Dapat ipakita ng modelo ang istruktura ng mga proseso ng negosyo ng organisasyon, ang mga detalye ng kanilang pagpapatupad at ang pagkakasunud-sunod ng daloy ng dokumento.

Kasama sa pagmomodelo ng mga proseso ng negosyo ng isang organisasyon ang dalawang yugto: istruktura at detalyado. StructuralAng pagmomodelo ng mga proseso ng negosyo ng isang organisasyon ay maaaring gawin sa IDEF0 notation gamit ang BPwin toolkit o sa UML gamit ang Rational Rose toolkit. Ang detalyadong pagmomodelo ay ginagawa sa UML.

Sa yugto ng structural modeling, ang modelo ay dapat magpakita ng:

umiiral na istraktura ng organisasyon;

mga dokumento at iba pang entity na ginagamit sa pagpapatupad ng mga modelong proseso ng negosyo at kinakailangan para sa pagmomodelo ng daloy ng dokumento, na may mga paglalarawan ng kanilang pangunahing kahulugan;

ang istraktura ng mga proseso ng negosyo, na sumasalamin sa kanilang hierarchy mula sa mas pangkalahatang mga grupo hanggang sa mga pribadong proseso ng negosyo;

mga diagram ng pakikipag-ugnayan para sa mga huling proseso ng negosyo, na sumasalamin sa pagkakasunud-sunod ng paglikha at paggalaw ng mga dokumento (data, materyales, mapagkukunan, atbp.) sa pagitan ng mga aktor.

Detalyadong Ang pagmomodelo ng proseso ng negosyo ay ginagawa sa parehong modelo at dapat na sumasalamin sa kinakailangang detalye at dapat magbigay ng hindi malabo na larawan ng mga aktibidad ng organisasyon.

Ang isang detalyadong modelo ng proseso ng negosyo ay dapat kasama ang:

isang set ng mga precedents na sumasalamin posibleng mga opsyon pagsasagawa ng mga proseso ng negosyo "as is";

mga diagram ng aktibidad na naglalarawan nang detalyado sa pagkakasunud-sunod ng mga proseso ng negosyo;

mga diagram ng pakikipag-ugnayan na sumasalamin sa mga pattern ng daloy ng dokumento.

Ang pagmomodelo ng mga proseso ng negosyo sa isang kumpanya ay maaaring naglalayong malutas ang isang malaking bilang ng iba't ibang mga problema:

Tumpak na matukoy ang kinalabasan ng isang proseso ng negosyo at suriin ang halaga nito para sa negosyo. Tukuyin ang hanay ng mga aksyon na bumubuo sa isang proseso ng negosyo. Ang isang malinaw na kahulugan ng hanay ng mga gawain at aktibidad na kailangang isagawa ay lubhang mahalaga para sa isang detalyadong pag-unawa sa proseso.

Tukuyin ang pagkakasunud-sunod ng mga aksyon. Ang mga aksyon sa loob ng isang proseso ng negosyo ay maaaring gawin nang sunud-sunod o kahanay. Malinaw, ang parallel execution, kung maaari, ay nagpapahintulot sa iyo na bawasan kabuuang oras pagpapatupad ng proseso at, samakatuwid, dagdagan ang kahusayan nito.

Paghiwalayin ang mga lugar ng responsibilidad: tukuyin at pagkatapos ay subaybayan kung aling empleyado o dibisyon ng kumpanya ang may pananagutan sa pagsasagawa ng isang partikular na aksyon o proseso sa kabuuan.

Tukuyin ang mga mapagkukunang natupok ng proseso ng negosyo. Sa pamamagitan ng eksaktong pag-alam kung sino ang gumagamit kung anong mga mapagkukunan at para sa kung anong mga aktibidad, ang kahusayan ng mapagkukunan ay maaaring mapabuti sa pamamagitan ng pagpaplano at pag-optimize.

Unawain ang kakanyahan ng mga pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga empleyado at mga departamento ng kumpanya na kasangkot sa proseso at suriin at pagkatapos ay pagbutihin ang pagiging epektibo ng komunikasyon sa pagitan nila.

Tingnan ang paggalaw ng mga dokumento sa panahon ng proseso. Ang mga proseso ng negosyo ay gumagawa at gumagamit ng iba't ibang mga dokumento (papel o elektronikong anyo). Mahalagang maunawaan kung saan nagmumula ang mga dokumento o impormasyon at kung saan sila pupunta, at matukoy kung ang kanilang paggalaw ay pinakamainam at kung ang lahat ng ito ay talagang kinakailangan.

Tukuyin ang mga potensyal na bottleneck at pagkakataon para sa pagpapabuti ng proseso na gagamitin sa ibang pagkakataon upang i-optimize ang proseso.

Mas mahusay na ipatupad ang mga pamantayan ng kalidad tulad ng ISO 9000 at matagumpay na makamit ang sertipikasyon.

Gumamit ng mga modelo ng proseso ng negosyo para gabayan ang mga bagong empleyado.

Epektibong i-automate ang mga proseso ng negosyo sa kabuuan o indibidwal na mga hakbang, kabilang ang automation ng pakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran - mga kliyente, supplier, kasosyo.

Ang pagkakaroon ng pag-unawa sa kabuuan ng mga proseso ng negosyo ng kumpanya, maunawaan at ilarawan ang mga aktibidad ng negosyo sa kabuuan.

Sa turn, ang pangunahing gawain kapag nagmomodelo ng mga proseso ng negosyo ng isang kumpanya ay upang ilarawan ang mga umiiral na proseso dito upang mabuo ang kanilang mga "as is" na mga modelo. Upang gawin ito, kinakailangan upang mangolekta ng lahat ng magagamit na impormasyon tungkol sa proseso, na, bilang isang patakaran, ay ganap na pag-aari lamang ng mga empleyado ng kumpanya na direktang kasangkot sa proseso. Kaya, dumating kami sa pangangailangan para sa isang detalyadong survey (panayam) ng lahat ng empleyado na kasangkot sa proseso ng negosyo. Dapat bigyang-diin na hindi maaaring limitahan ng isang tao ang kanyang sarili sa proseso ng impormasyon na ibinigay ng pinuno ng departamento at mga tagapamahala. Karaniwan, ang isang pag-uusap lamang sa isang empleyado na direktang nagsasagawa ng mga aksyon sa loob ng balangkas ng proseso ng negosyo na inilarawan ay nagbibigay ng sapat na ideya kung paano gumagana ang proseso sa katotohanan. Ang unang tanong kapag gumagawa ng "as is" na modelo ay tungkol sa resulta ng proseso ng negosyo na pinag-uusapan. Nangyayari na hindi madaling makakuha ng isang malinaw na pagbabalangkas ng resulta ng isang proseso ng negosyo, sa kabila ng kahalagahan ng konseptong ito para sa kahusayan ng kumpanya. Pagkatapos matukoy ang resulta, dapat mong maunawaan ang pagkakasunud-sunod ng mga aksyon na bumubuo sa proseso. Ang pagkakasunud-sunod ng mga aksyon ay namodelo sa iba't ibang antas ng 11 abstraction. Sa pinakamataas na antas, tanging ang pinakamahalagang hakbang ng proseso ang ipinapakita. Pagkatapos, ang bawat isa sa mga high-level na hakbang (subprocesses) ay decomposed. Batay sa nakolektang impormasyon, isang modelo ng karaniwan, o pinakamainam, ang pagpapatupad ng proseso ay binuo at ang mga posibleng senaryo para sa pagpapatupad nito na may mga pagkabigo ay tinutukoy. Ang iba't ibang mga pagkabigo (mga eksepsiyon sa mga eksepsiyon) ay maaaring makagambala sa pinakamainam na daloy ng proseso, kaya dapat itong tukuyin kung paano "hahahawakan" ang mga eksepsiyon, ibig sabihin, anong aksyon ang gagawin kung may nangyaring pagbubukod.

Konklusyon

Batay sa materyal na pinag-aralan, napagpasyahan ng may-akda na ang proseso ng negosyo ay isang hanay ng mga magkakaugnay na aktibidad o gawain na naglalayong lumikha tiyak na produkto o mga serbisyo ng mamimili. Ang proseso ng negosyo ay nagsisimula sa demand ng consumer at nagtatapos sa kasiyahan nito. Maaari siyang maging nabulok sa ilang mga subprocess na may sariling katangian, ngunit naglalayong makamit ang layunin ng pangunahing proseso ng negosyo. Nalaman ko na ang proseso ng diskarte sa pamamahala ay nagbibigay-daan sa mga tagapamahala na tukuyin at pamahalaan ang mga pangunahing proseso at resulta ng mga aktibidad ng kumpanya na tunay na lumikha ng karagdagang halaga; at gayundin, isama ang madalas na magkakaibang aksyon ng mga functional na departamento at idirekta ang kanilang mga pagsisikap tungo sa iisang resulta. Ang isang kumpanya na binuo sa isang prinsipyo ng proseso ay mas nababaluktot at umaangkop. Ang pamamahalang nakabatay sa proseso ay magbibigay-daan sa iyo na malaman ang eksaktong "Sino ang responsable para sa kung ano" at kung paano nakakaapekto ang bawat operasyon sa huling resulta. Ang pamamahalang nakabatay sa proseso ay magpapahusay sa kahusayan ng mga pahalang na koneksyon sa pagitan ng mga departamento. Ang teknolohiya sa paglalarawan ng proseso ng negosyo ay ginagawang transparent at nauunawaan ang lahat ng mga operasyon ng kumpanya, nagbibigay-daan sa iyong pag-aralan ang mga operasyon at makahanap ng mga problema sa mga ito na humahantong sa mga pagkabigo. Bilang resulta, ang diskarte sa proseso ay makabuluhang pinapasimple ang pagbagay ng mga bagong empleyado at binabawasan ang pag-asa ng trabaho ng kumpanya sa kadahilanan ng tao. Mahalaga, iyon sistema ng proseso pinapasimple ang pamamahala ng mga gastos sa pagpapatakbo. Kaya, maraming mga problema ng modernong pamamahala ng Russia ang maaaring malutas sa pamamagitan ng paggamit ng isang diskarte na nakatuon sa proseso at mga tool sa pamamahala ng proseso ng negosyo. Ang teknolohiyang ito ay napakapopular ngayon, dahil pinapayagan ka nitong ibalik ang kaayusan sa kumpanya at maglatag ng isang mekanismo para sa pagpapabuti ng mga proseso. Nalaman ko rin na ang mga proseso ng negosyo ay maaaring imodelo gamit iba't ibang pamamaraan. Ang konsepto ng "pagmomodelo ng proseso ng negosyo" ay dumating sa pang-araw-araw na buhay ng karamihan sa mga analyst nang sabay-sabay sa paglitaw sa merkado ng mga kumplikadong produkto ng software na idinisenyo para sa komprehensibong automation ng pamamahala ng negosyo. Ang ganitong mga sistema ay palaging nagpapahiwatig ng isang malalim na pagsusuri bago ang proyekto ng mga aktibidad ng kumpanya. Ang resulta ng pagsusulit na ito ay opinyon ng eksperto, kung saan ang mga indibidwal na talata ay gumagawa ng mga rekomendasyon upang alisin ang " mga bottleneck»sa pamamahala ng aktibidad.

Bibliograpiya

Adizes I.K. Pamamahala ng pagbabago = Mastering Change. Ang Kapangyarihan ng Mutual Trust at Respect sa Personal na Buhay, Buhay Pampamilya, Negosyo at Lipunan: trans. mula sa Ingles / I. K. Adizes. - St. Petersburg: Peter, 2011. - 224 p.: may sakit. + 1 email pakyawan disc (CD-DV)
Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Pamamahala ng proseso / Isinalin mula sa German. M.: Eksmo, 2011. 384 p.
Pamamahala ng pagbabago ng Getmanova G.V. kursong elektroniko: St. Petersburg. Unibersidad ng Hal. at econ.. - Electron. data ng teksto - St. Petersburg: SPBUUiE Publishing House, 2012 e. pakyawan disk (CD-ROM)
Gray K.F., Larson E.W. Pamamahala ng proyekto: Isang praktikal na gabay / Trans. mula sa Ingles M.: Publishing House “Delo and Service”, 2013. 528 p.
Daft R. Teorya ng organisasyon: Textbook para sa mga mag-aaral sa unibersidad / trans. mula sa Ingles M.: UNITY-DANA, 2011. 736 p.
Pamamahala ng pagbabago (Elektronikong mapagkukunan) Electronic Educational Guide / G.V. Getmanova, electronic text data, St. Petersburg, AUiE publishing house, 2011
Ivanova E.V. Pagsasanay para sa pamamahala ng pagbabago sa isang organisasyon: patungo sa pag-aaral ng disiplina / E.V. Ivanova St. Petersburg: Rech, 2012 292 p.
Medynsky V.G. Makabagong pamamahala: isang aklat-aralin para sa mga unibersidad / V.G. Medynsky. M.: INFRA-M, 2011 295 p.
Raspopov V. M. Pamamahala ng pagbabago: aklat-aralin. allowance. M.: Master, INFRA-M, 2012 336 p.
Smirnov Yu.N. Sa ekonomiya ng mga proseso ng negosyo ng isang negosyo // Pang-agham at praktikal na journal na "Integral" 2011. - No. 2;
Smirnov Yu.N Process-task engineering ng mga proseso ng negosyo at pamantayan sa pamamahala ng enterprise // Scientific at praktikal na journal na "Integral" 2011 - No. 5.
Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Kontrol mga makabagong proyekto: aklat-aralin. St. Petersburg: BHV-Petersburg, 2011. - 416 p.
Pamamahala ng pagbabago: trans. mula sa Ingles / salin ni A. Lisitsin. M.: Alpina Business Books, 2012, 227 p.
Pamamahala ng pagbabago: Reader / Trans. mula sa Ingles; graduate School pamamahala ng St. Petersburg State University. St. Petersburg: Publishing house "Higher School of Management", 2012 496 p.
Shirokova G.V. Baguhin ang pamamahala sa Mga kumpanyang Ruso: aklat-aralin para sa mga unibersidad / G.V. Shirokova, St. Petersburg State University, - 2nd ed. St. Petersburg State University: Mas Mataas na Paaralan ng St. Petersburg State University, 2011 480 p.

Mga dahilan kung bakit ginawa ang isang desisyon upang i-modelo ang mga proseso ng negosyo ng isang kumpanya

pagkaubos ng malawak na landas ng pag-unlad ng kumpanya;

pagkawala ng "technological transparency" ng mga aktibidad ng kumpanya;

ang posisyon ng pamamahala ng kumpanya, na natanto ang pangangailangan para sa pagbabago at pag-unlad at makita ang hinaharap.

makabuluhang paglago ng negosyo ng kumpanya sa pamamagitan ng pagpapalawak ng mga lugar ng aktibidad;

Mga halimbawa
Paglapit ng proseso– Isinasaalang-alang ang pamamahala bilang isang tuluy-tuloy na pagkakasunud-sunod ng magkakaugnay na mga tungkulin sa pamamahala.

Diskarte sa mga sistema- sa loob nito, ang pansin ay nakatuon sa integridad ng organisasyon at proseso ng pamamahala, sa hindi maihihiwalay na koneksyon ng organisasyon sa kapaligiran nito, sa pagkamit ng organisasyon at maraming mga layunin sa isang nagbabagong kapaligiran.

Sitwasyon na diskarte– nakatutok sa katotohanan na ang kaangkupan ng iba't ibang pamamaraan at diskarte sa pamamahala ay natutukoy ng sitwasyon. Dahil may mga panloob at panlabas na mga kadahilanan para sa iba't ibang mga organisasyon ay napaka-magkakaibang, walang iisa ang pinakamahusay na paraan pamahalaan ang organisasyon. Ang pinaka-epektibong paraan sa tiyak na sitwasyon ay ang paraan na pinakaangkop sa ibinigay na sitwasyon.

Paglapit ng proseso. Ang konsepto ng diskarte sa proseso, na tumitingin sa pamamahala bilang isang tuluy-tuloy na serye ng magkakaugnay na mga function ng pamamahala, ay minarkahan ng isang malaking pagliko sa pagbuo ng pag-iisip ng pamamahala. Malawak pa rin itong ginagamit ngayon.

Ang diskarte sa proseso ay unang iminungkahi ng mga tagasuporta ng administratibong (functional) na paaralan ng pamamahala, na bumuo ng mga function ng pamamahala.

Ang antas ng pagkapira-piraso ng proseso ng pamamahala sa mga pag-andar ng iba't ibang mga may-akda ay nakasalalay sa pinagtibay na diskarte sa pag-aaral ng pamamahala at ang kakanyahan ng problemang nalulutas. Ang pinakakaraniwang binabanggit na mga function ay: pagpaplano, pag-oorganisa, pagdidirekta (pag-uutos), pag-uudyok, pagdidirekta, pag-coordinate, pagkontrol, pakikipag-usap, pagsasaliksik, pagsusuri, paggawa ng desisyon, pagre-recruit, pagkatawan, at pakikipag-ayos o pagsasara ng mga deal.

Ang mga pangkalahatang katangian ng diskarte sa proseso ay batay sa pagsasama-sama ng pinakamahalagang uri ng mga aktibidad sa pamamahala sa isang maliit na bilang ng mga function na naaangkop sa lahat ng mga organisasyon. Pamamahala ng Amerikano hinahati ang proseso ng pamamahala sa apat na pangunahing tungkulin : pagpaplano, organisasyon, pagganyak at kontrol . Ang mga tungkulin sa pamamahala na ito ay magkakaugnay ng mga proseso ng pagkonekta ng komunikasyon at paggawa ng desisyon. Ang pag-andar ng pamamahala (pamumuno) ay itinuturing na isang independiyenteng saklaw ng aktibidad sa pamamahala.

Sa pamamagitan ng pagpaplano ang mga karaniwang layunin ay itinatag at ang mga pagsisikap ng lahat ng miyembro ng organisasyon ay pinag-ugnay upang makamit ang mga layuning ito. Kasabay nito, ang pagpapatuloy ng proseso ng pagpaplano ay dapat tiyakin sa dalawang kadahilanan. Una, sa pagkamit ng ilang mga layunin, ang organisasyon ay nagtatakda ng mga bagong layunin at, pangalawa, dahil sa patuloy na kawalan ng katiyakan sa hinaharap dahil sa mga pagbabago. kapaligiran At posibleng mga pagkakamali pinapayagan sa panahon ng paunang pagpapasiya ng mga layunin.

Function mga organisasyon ay binubuo sa paglikha ng isang tiyak na istraktura para sa epektibong pamamahagi ng mga gawain sa mga empleyado, na dapat tiyakin ang pagpapatupad ng diskarte ng negosyo upang makamit ang mga layunin nito at ang pagpapatupad ng mga plano sa pakikipag-ugnayan sa kapaligiran.

Function pagganyak ay upang matukoy ang mga pangangailangan ng empleyado at magbigay ng mga kondisyon upang matugunan ang mga pangangailangan sa pamamagitan ng Magaling. Kasabay nito, ang gawain ng function ng pagganyak ay upang matiyak na ang mga manggagawa ay gumanap ng kanilang trabaho alinsunod sa plano at mga responsibilidad na ipinagkatiwala sa kanila.

Function kontrol ay itinuturing bilang isang proseso ng pagbibigay ng mga kondisyon para sa pagkamit ng mga layunin ng organisasyon. Ang ilalim na linya ay na sa panahon ng proseso ng produksyon ay maaaring mangyari ang mga paglihis mula sa ibinigay na plano sa trabaho. Ang paghahanap at pag-aalis ng mga paglihis sa pagpapatupad ng plano bago magdulot ng malubhang pinsala sa organisasyon ang pangunahing gawain ng control function.

Paggawa ng mga desisyon- ito ang pagpili ng pinuno ng isa sa mga alternatibong opsyon para sa mga posibleng aksyon, na nagpapahiwatig kung ano at kung paano magplano, mag-organisa, mag-udyok at kontrolin.

Komunikasyon ay isang proseso ng pagpapalitan ng impormasyon sa pagitan ng mga tao. Dahil ang isang organisasyon ay isang nakabalangkas na uri ng relasyon sa pagitan ng mga tao, ang paggana nito ay nakasalalay sa kalidad ng mga komunikasyon.

*Ang proseso ng pamamahala ay batay sa pagpapatupad ng magkakaugnay na mga tungkulin sa pamamahala sa pamamagitan ng paggawa ng desisyon at mga komunikasyon.

Konklusyon: paraan ng proseso na inilapat sa lahat ng uri ng organisasyon. Ang mga pangunahing tungkulin ay pagpaplano, pag-oorganisa, pagganyak at pagkontrol. Ang komunikasyon at paggawa ng desisyon ay itinuturing na mga proseso ng pag-uugnay dahil kinakailangan nilang ipatupad ang lahat ng apat na pangunahing tungkulin.
Diskarte sa mga sistema - ito ay hindi isang hanay ng mga alituntunin o prinsipyo para sa mga tagapamahala - ito ay isang paraan ng pag-iisip na may kaugnayan sa organisasyon at pamamahala.

Pinipilit tayo ng mga makabagong realidad na iakma ang kagamitan sa pamamahala sa isang dinamikong umuunlad na kapaligiran na may matinding kumpetisyon. Ang mga opinyon ng mga propesyonal sa bagay na ito ay naiiba. Ang ilan ay ganap na tinatanggihan ang kahalagahan ng mga pamamaraan ng organisasyon at pang-ekonomiya, ang iba ay nagmumungkahi ng paghirang ng isang taong responsable para sa bawat tungkulin ng pamamahala.

Ipinapakita ng praktikal na karanasan na ang paggamit lamang ng isang functional na diskarte ay humahantong sa pagbaba sa kahusayan sa pamamahala. Ano ang kakanyahan ng iba pang mga pamamaraan ng pamamahala? Ano ang pinagtutuunan ng diskarte sa proseso at ano ang mga pakinabang nito?

4 na diskarte sa pamamahala

SA modernong pamamahala May apat na uri na nagbibigay-daan sa iyong tingnan nang iba ang proseso ng organisasyon at pamamahala. Ito ay isang quantitative, process approach, systemic, situational, na lumitaw noong ikadalawampu siglo.

Isang diskarte
Dami	Lumitaw ito noong 1950, kasama ang pag-unlad ng mga eksaktong agham. Ang mga kompyuter, mga tagumpay ng matematika, at pisika ay nagsimulang aktibong gamitin sa pamamahala. Pagbuo ng mga virtual na modelo para sa pamamahagi ng mapagkukunan, pamamahala ng imbentaryo, pagpapanatili, maparaang pagpaplano atbp.
Proseso	Ang nagtatag ng kilusan ay si A. Fayol, ang oras ng pinagmulan nito ay ang ikalawang dekada ng ikadalawampu siglo. Ayon sa diskarte, ang pamamahala ay ipinakita bilang isang tuluy-tuloy na proseso o cycle. Ang pundasyon nito ay nabuo sa pamamagitan ng mga pangunahing tungkulin: pagpaplano, organisasyon, pagganyak at kontrol.
Sistema	Lumitaw sa kalagitnaan ng ikadalawampu siglo. Tinitingnan ang organisasyon bilang isang bukas na sistema na nakikipag-ugnayan sa panlabas na kapaligiran. Ang panloob na kapaligiran ay naglalaman ng mga elemento ng subsystem: mga dibisyon, teknolohiya, mga antas ng pamamahala.
Sitwasyon	Nabuo noong 60 ng ikadalawampu siglo. Inirerekomenda ng mga tagapagtaguyod ng diskarte ang pagpili ng mga pamamaraan ng pamamahala na isinasaalang-alang ang sitwasyon at mga kadahilanan sa kapaligiran. Ang mas epektibong paraan ay ang isa na nababagay sa mga pangyayari.

Proseso ng diskarte sa pamamahala

Ang modernong diskarte sa proseso ay batay sa isang sistema ng diskarte sa pamamahala at isinasaalang-alang ang anumang organisasyon bilang isang solong organismo. Sa bawat negosyo, nagaganap ang iba't ibang proseso ng negosyo, tumatanggap ng mga mapagkukunan sa input, at gumagawa ng semi-tapos na produkto o produkto sa output. Ang buong ikot ay sarado sa pagpapalabas ng mga natapos na produkto at serbisyo.

Ang diskarte na ito ay binubuo ng pag-oorganisa ng trabaho sa paraang ito ay nakabatay sa paghahati ng lahat ng aktibidad ng negosyo sa mga proseso ng negosyo, at ang pamamahala ng apparatus sa mga bloke. Ang buong sistema ay maaaring iharap sa anyo ng isang diagram, isang kadena na may mga indibidwal na link - mga operasyon. Ang huling resulta ng kadena ng produksyon ay ang produkto. Ang mga yunit na responsable para sa isang partikular na proseso ng negosyo ay nabuo mula sa mga istrukturang dibisyon.

Mga batayan ng diskarte sa proseso

Upang gawing mas malinaw, pinagsama-sama namin ang lahat ng mga postulate sa talahanayan sa ibaba.

Ang diskarte sa proseso ay batay sa ilang mga prinsipyo	Mga pangunahing tampok ng diskarte
Tumutok sa pagpapabuti ng kalidad ng produkto at mga kagustuhan ng mamimili. Ang lahat ng kalahok sa chain ay may pananagutan para sa mga resulta ng negosyo. Ang pagganyak ng empleyado ay nasa mataas na antas. Pinapahina ang burukrasya.	Ang awtoridad at responsibilidad ay malawakang ipinagkatiwala sa mga ordinaryong empleyado ng pamamahala. Ang mga pagpapasya ay ginagawa nang mas mabilis sa pamamagitan ng pagbabawas ng bilang ng mga antas ng pamamahala. Ang kalidad ng isang produkto o serbisyo ay nasa ilalim ng masusing pagsisiyasat. Ang lahat ng mga teknolohiyang nauugnay sa mga proseso ng negosyo ay pormal at awtomatiko.

Mga problema sa pagpapatupad ng diskarte sa proseso

Sa teorya, ang diskarte sa proseso ay mukhang simple at lohikal, ngunit ang pagpapatupad nito sa mga aktibidad ng isang negosyo sa pagsasanay ay naging mahirap. Sa kasong ito, ito ay nagkakahalaga ng pagbibigay pansin sa mga tunay na halimbawa, ang mga praktikal na resulta ng iba pang mga organisasyon, at ang opinyon ng mga propesyonal na consultant. Para sa anumang organisasyon, ang pagpapatupad ng isang hindi pa nasusubukang teorya ay nagreresulta sa malalaking gastos sa pananalapi at iba pang gastos.

Ang praktikal na aplikasyon ng diskarte sa proseso ay nauugnay sa isang bilang ng mga problema:

ang pamamahala ay nagpapakilala ng isang proseso ng diskarte sa pamamahala lamang sa isang pormal na antas;
ang nilikha na sistema ay hindi tumutugma sa tunay na estado ng mga gawain sa organisasyon;
isang pagtatangka na ipakilala ang diskarte sa isang impormal na antas;
hindi nakikita ng mga tagapamahala ang diskarte bilang isang bagong ideolohiya ng organisasyon;
hindi iniisip ng pamamahala ang pangangailangang i-regulate ang mga proseso o hindi alam kung paano pamahalaan ang mga ito;
ang mga tagapamahala ay hindi handa para sa mga pangunahing pagbabago, halimbawa, pagbabago ng istraktura ng kumpanya;
kakulangan ng kakayahan, pagganyak, dedikasyon, tiyaga sa pag-optimize ng mga proseso.

Diskarte sa proseso sa organisasyon at sistema ng pamamahala ng kalidad

Ang isa sa mga pangunahing kinakailangan ng ISO 9001:2000 ay ang pagpapatupad ng isang diskarte sa proseso. Ayon sa pamantayan, kinakailangan upang matukoy ang mga proseso at ayusin ang kanilang pamamahala, ngunit ang isang tiyak na sistema ng mga aksyon ay hindi ibinigay.

Maraming mga tagapamahala, na nagsisimulang magtrabaho sa paglikha ng isang QMS, ay nakikita ang pagpapatupad nito bilang impormal. Kasabay nito, binibigyang-diin nila kung gaano kahalaga ang mga inaasahang pagbabago para sa mas mahusay na lalabas sa panahon ng pagpapatupad, at hindi ang QMS certificate mismo. Sa pagsasagawa, ang pagpapatupad ng proyekto ay lumilikha ng mga paghihirap. Tinatakot nila ang pamamahala ng organisasyon, na nagpasya na limitahan ang sarili sa pagsunod sa mga pormal na kinakailangan ng ISO.

Kaya, ang QMS ay nananatili sa isang pormal na antas. Bilang resulta, ang mga bigong kawani ay may negatibong saloobin sa mismong sistema at sa diskarte sa proseso.

Mga pamamaraan para sa paglipat sa pamamahala ng proseso

Ang lahat ng mga ito ay ipinakita sa talahanayan:

Buong pamamaraan	Sa pamamagitan ng pamamaraan
Ang diskarte sa proseso at system ay batay sa pagkakakilanlan ng mga proseso ng negosyo batay sa kasalukuyang istruktura ng organisasyon. Pagkatapos ay mayroong isang paglipat sa istraktura ng proseso. Ang pundasyon nito ay batay sa ilang mga probisyon.	Proseso at diskarte sa sitwasyon. Tinutukoy ng pamamahala ang mga end-to-end na proseso ng negosyo, kung saan inihahanda ang isang paglalarawan ng daloy ng dokumento at pagkakasunud-sunod ng trabaho. Sa susunod na yugto, sila ay kasama sa isang bagong istraktura ng proseso, karaniwang isang matrix.
Pagkilala at pag-uuri ng mga kinakailangang proseso ng negosyo. Pagbubuo ng isang kadena ng mga proseso ng negosyo sa loob ng istrukturang nagtatrabaho. Pagbuo ng mga pamantayan at pamamaraan upang matiyak ang pagiging epektibo ng mga proseso ng pamamahala. Paglikha ng isang base ng impormasyon at pagpili ng mga mapagkukunan upang maisagawa ang trabaho sa loob ng mga proseso ng negosyo. Pagsubaybay at pagsusuri sa proseso. Pagpapatupad ng mga hakbang upang makamit ang mga nakaplanong layunin. Pagpapabuti ng mga proseso ng negosyo.	Paghahanda ng modelo ayon sa sitwasyon. Pagsusuri ng mga kasalukuyang proseso ng negosyo. Pagbuo ng isang pinahusay na modelo. Muling pag-aayos ng mga proseso ng negosyo batay dito. Paghahanda ng isang bagong proseso ng istraktura ng organisasyon.

Ano ang ibinibigay ng paglalarawan at regulasyon ng mga proseso?

Ang pagtaas ng kahusayan ay hindi direktang nauugnay sa regulasyon ng proseso. Maaaring walang mga paglalarawan at regulasyon ang negosyo. Ang trabaho ay isasagawa pa rin ng mga empleyado ayon sa tinatanggap na mga patakaran, dahil alam ng mga kawani ang proseso ng produksyon. Ang ganitong organisasyon ng trabaho ay humahantong sa patuloy na pagkawala ng mga mapagkukunan. Ang paglalarawan at regulasyon ng mga proseso ay nagbubukas ng isang bilang ng mga posibilidad:

Ang aktibidad sa loob ng balangkas ng mga pamantayan at pag-uulit ng mga proseso ay lumilikha ng mga pagkakataon para sa pamamahala.
Pagkilala sa mga problema, mahihirap na sandali, pagkawala ng mga mapagkukunan sa panahon ng pagpapatupad ng mga proseso.
Pagbuo ng mga hakbang upang mapabuti ang mga proseso.
Karanasan at kaalaman sa mga proseso ng trabaho na maaaring ilipat sa mga bagong empleyado, sangay, at iba pang organisasyon.
Pagpapatupad ng benchmarking, paghahambing ng iyong negosyo sa mga kakumpitensya upang mapabuti ang mga proseso ng negosyo.
Panloob na pag-audit.

Ang regulasyon ay epektibo kung ito ay sinamahan ng pagsusuri, pagbuo at pagpapatupad ng mga pagpapabuti.

Ideolohiya ng diskarte sa proseso

Ang diskarte sa proseso at ang tunay, sa halip na pormal, na pagpapatupad sa sistema ng pamamahala ay nagdudulot ng maraming kahirapan. Ang problema para sa pamamahala ay ang kakulangan ng mga kasanayan sa pamumuno at ang kakayahang isali ang mga kawani. Ang mga pagbabago kapag lumilikha ng mga bagong sistema ay dapat munang mangyari sa isipan ng mga manggagawa.

Ang pakikipag-ugnayan ng empleyado ay ginagawang mas madali sa pamamagitan ng pagtanggap diskarteng ito bilang isang ideolohiya. Una, ang isang ideya ay tumagos sa kamalayan ng mga tao, at pagkatapos ito ay nagiging isang kasangkapan. Pagkatapos ang mga kawani ay magiging handa na maglapat ng mga bagong pamamaraan at programa, kung saan dapat silang hikayatin.

Konklusyon

Sa maraming bansa sa buong mundo, ang proseso ng diskarte sa pamamahala ay itinuturing na pangunahing kadahilanan ng tagumpay ng negosyo. Ito ay hindi nagkataon na ito ay naging batayan ng mga pamantayan sa pamamahala ng kalidad. Ang pagiging epektibo ng diskarte ay hindi pa nakumpirma tunay na mga halimbawa pagpapatupad sa mga negosyong Ruso. Mayroong ilang mga halimbawa, pati na rin ang mga bagong benepisyo mula sa pagpapatupad ng pamantayan. Ang dahilan ay ang maraming mga organisasyon ay binago lamang ang terminolohiya: mayroong isang departamento ng pagbebenta, ngayon ay may proseso ng "Sales". Ang mga pinuno ng departamento ay naging mga may-ari ng proseso.

Ang diskarte sa proseso sa pamamahala ay ang pangunahing tool sa mga tool na ginagamit ng pamamahala upang muling ayusin ang sistema ng pamamahala.

Ang ebolusyon ng diskarte sa proseso sa pamamahala at mga prospect para sa pag-unlad nito

Anotasyon: Inilalahad ng artikulo ang ebolusyon ng diskarte sa proseso bilang isang unibersal na prinsipyo ng pamamahala at nagbibigay ng pangkalahatang-ideya ng mga pangunahing teorya na nakaimpluwensya sa pagbuo nito. Ang papel na ginagampanan ng diskarte sa proseso sa mga modernong konsepto ng pamamahala ay isinasaalang-alang. Ang mga contour ay ibinibigay karagdagang pag-unlad paglapit ng proseso.

Anotasyon: Ipinapakita ng artikulo ang ebolusyon ng diskarte sa proseso bilang isang unibersal na prinsipyo ng pamamahala, ay nagbibigay ng pangkalahatang-ideya ng mga pangunahing teorya na nakaimpluwensya sa pag-unlad nito. Isinasaalang-alang namin ang papel ng diskarte sa proseso sa mga modernong konsepto ng pamamahala. Ang mga contour ng karagdagang pag-unlad ng diskarte sa proseso ay ibinigay.

Mga keyword: diskarte sa proseso, proseso ng negosyo, pamamahala ng cross-functional, pagmomolde ng proseso ng negosyo

Susing salita: diskarte sa proseso, proseso ng negosyo, pamamahala ng cross-functional, pagmomolde ng proseso ng negosyo

Evdokimova Elena Nikolaevna
Kandidato ng Economic Sciences, Associate Professor
Ryazan State Radio Engineering University

Sa kasalukuyan, sa larangan ng pamamahala ng mga negosyo at organisasyon, dalawang prinsipyo ng pamamahala ang sumasakop sa medyo isang malakas na posisyon - functional at proseso. Ang kakanyahan ng pamamahala ng pagganap ay kontrol sa pagganap ng kanilang mga pag-andar ng mga empleyado at mahigpit na pagsunod ng mga empleyado sa mga tagubilin ng tagapamahala, habang ang kahulugan ng alternatibong diskarte sa proseso ay upang kontrolin hindi ang teknolohiya para sa pagsasagawa ng trabaho (mga function), ngunit ang huling resulta ng gawain. Ang mga aktibidad ng anumang organisasyon ay maaaring katawanin bilang isang hanay ng mga proseso ng negosyo - mga pagkakasunud-sunod ng mga operasyon na naglalayong makamit ang mga resulta, na itinuturing na cross-functional, na ginagawang posible na pagsamahin ang functional at proseso ng mga diskarte sa pamamagitan ng pagpapataw ng pamamahala ng proseso sa gumaganang istraktura mga organisasyon. Ang pangunahing problema ng naturang pamamahala ng "pahalang" na mga proseso ng negosyo ay upang ayusin ang pagpapatuloy ng pamamahala sa interface ng mga proseso ng negosyo sa panahon ng kanilang pakikipag-ugnayan.

Sa kabila ng katotohanan na ang ebolusyon ng mga teorya ng pamamahala sa una ay napunta sa direksyon ng pag-unlad ng functional na pamamahala, isang pag-unawa sa pamamaraang katangian ng produksyon at mga aksyon sa pamamahala habang ang kanilang mga layunin na katangian ay unti-unting nabuo. Sa katunayan, ang anumang aktibidad, parehong produksyon at pamamahala, ay maaaring mabulok (istruktura) sa mga indibidwal na bahagi nito, na nabigyang-katwiran ng mga klasiko ng pamamahala. Bilang isang resulta, upang mapabuti ang kahusayan ng mga negosyo, ang pangangailangan para sa parehong pahalang structuring mga aktibidad sa produksyon(sa pamamagitan ng teknolohiya) at functional structuring ng mga aktibidad sa pamamahala (sa pamamagitan ng function).

Pahalang na istruktura ng mga aktibidad sa produksyon (sa pamamagitan ng teknolohiya) sa anyo ng isang pagkakasunud-sunod ng mga operasyon para sa paggawa ng mga kalakal, i.e. bilang isang tiyak na proseso, ay matatagpuan sa A. Smith (XVIII siglo), na nagpakita ng objectivity ng pagtukoy ng mga dalubhasang operasyon ng produksyon bilang bahagi ng proseso ng produksyon bilang isang tiyak na pagkakasunud-sunod ng mga aksyon. Si F. Taylor, bilang tagapagtatag ng paaralan ng siyentipikong pamamahala, ay bumuo ng mga metodolohikal na pundasyon para sa pagrarasyon ng paggawa, mga standardized na operasyon sa trabaho, na ipinagpatuloy sa mga gawa ng kanyang mga kasama at tagasunod (W. Sellars, J. Warton, G. Town, F. Halsey, G. Gantt, F. at L. Gilbrett, G. Emerson, A. Mongensen, G. Hoff, G. Ford). Masasabi nating ang paghihiwalay (pag-istruktura) ng mga proseso ng produksyon ay naging simula ng pagbuo ng isang diskarte sa proseso, kahit na sa isang implicit na anyo.

Ang isang mahalagang yugto sa ebolusyon ng diskarte sa proseso ay ang pagkakakilanlan ng pamamahala bilang isang independiyenteng proseso, na pangunahin nating utang kay F. Taylor. Extension industriyal na produksyon nangangailangan din ng mas kumplikadong mga istruktura ng pamamahala. Lumang linear na sistema hierarchical na pamamahala kinakailangan sa manager na magsagawa ng iba't ibang mga tungkulin na naging imposible para sa isang tao na makayanan ang mga ito nang pantay na matagumpay. Para sa layuning ito, ipinakilala ang functional administration (ayon kay F. Taylor - walong master inspector sa halip na isa), na humantong sa pagpapalit ng lumang management apparatus (jack of all trades) ng bago. tauhan ng pamamahala(may kakayahang espesyalista). Inilatag nito ang praktikal na batayan para sa pagdadalubhasa ng mga operasyon ng pamamahala, na kalaunan ay binuo ng mga tagapagtatag ng administratibong paaralan ng pamamahala na A. Fayol, G. Emerson at iba pa.

A. Itinuring ni Fayol ang pamamahala bilang isang sunud-sunod na serye ng mga operasyon o pag-andar, at ang pamamahala bilang isa sa anim na uri ng aktibidad kasama ang teknikal (paggawa at produksyon), komersyal (pagbili, pagbebenta at pagpapalitan), pananalapi, seguridad at mga aktibidad sa accounting. Nagtalo si A. Fayol na "ang pamamahala ay nangangahulugan ng hula, pagpaplano, pag-aayos, pagdidirekta, pag-uugnay at pagkontrol." Bilang isang resulta, ito ay nabigyang-katwiran functional structuring ng mga aktibidad sa pamamahala (ayon sa function) sa anyo ng isang pagkakasunud-sunod ng mga aksyon sa pamamahala, i.e. proseso ng pamamahala.

Gayunpaman, kahit na si A. Fayol, na nagbukod ng pagkakaisa ng command at hierarchical subordination sa kanyang mga prinsipyo sa pamamahala, ay nagsasaad na "ang pahalang na pagkakaisa ay mahalaga din kung may pangangailangan na pag-ugnayin ang mga aktibidad ng mga grupong nagtatrabaho. Ang lahat ng mga layunin ng mga yunit ng produksyon at mga departamento ng marketing ay dapat magtulungan nang malapit. Sa parehong oras mga plano sa pananalapi at ang mga gawain sa mga departamento ng supply at kredito ay idinisenyo upang mapadali, sa halip na hadlangan, ang pagkamit ng mga layunin kasama ng mga departamento tulad ng produksyon o pagbebenta." Sa pamamagitan nito, binibigyang-diin ni A. Fayol ang kahalagahan na inilakip niya sa komunikasyon at koordinasyon sa pagitan ng mga functional na departamento ("Tulay ni Fayol"), sa gayon ay bumubuo ng pangangailangan para sa edukasyon sa organisasyon ng mga cross-functional na proseso. Mas tiyak na nagsalita si M.P. Follett, na pinagtatalunan iyon mabisang aktibidad Sa isang organisasyon, ang isang empleyado ay dapat magtanong hindi "kung kanino siya mananagot," ngunit "para saan." Ang mutual na koordinasyon ng gawain ng iba't ibang tao at departamento ay dapat matiyak sa pamamagitan ng "cross-functioning", "cumulative responsibility".
Ang isang mahalagang yugto sa pagbuo ng prinsipyo ng proseso sa pamamahala ay ang standardisasyon ng mga aksyon sa pamamahala. Si G. Emerson, na iminungkahi sa kanyang 12 mga prinsipyo ng pamamahala ang prinsipyo ng paglikha ng "nakasulat na mga pamantayang tagubilin" sa isang negosyo, pinatunayan ang pangangailangan na i-standardize ang mga aktibidad sa pamamahala sa anyo ng mga modelo ng mga proseso ng pamamahala at kahit na mapabuti ang mga ito.

Ang kasunod na ebolusyon ng diskarte sa proseso ay nauugnay sa pagbuo ng mga tiyak na pamamaraan na ginagawang posible upang ayusin ang napapanatiling pamamahala sa pagsasanay interfunctional na proseso nakatuon sa pagkamit ng mga kinakailangang parameter ng produkto at pagdidirekta sa mga tagapamahala patungo sa kanilang patuloy na pagpapabuti. Kabilang sa mga nagbigay-pansin sa pangangailangan para sa cross-functional na pamamahala na may patuloy na pagpapabuti ng mga proseso ay sina W. Shewhart, E. Deming, D. Juran, na nararapat na itinuturing na mga tagapagtatag ng diskarte sa proseso sa kasalukuyang pag-unawa nito. Ang kanilang mga pag-unlad ay nabuo ang batayan ng konsepto ng pamamahala ng kalidad, kung kaya't ang diskarte sa proseso ay madalas na nauugnay sa pamamahala ng kalidad. Dapat tandaan na ang solusyon sa problemang ito ay naging posible, una sa lahat, salamat sa mabilis na pagunlad paraang istatistikal at teknolohiya ng impormasyon.

Mga pamamaraan ng istatistika bilang mapagkukunan ng impormasyon tungkol sa mga operasyon sa produksyon ay ang batayan ng mga karaniwang proseso ng pamamahala sa pamamahala ng kalidad ng produkto. Ang merito ni W. Shewhart ay nakasalalay sa katotohanan na noong 1924 ay iminungkahi niyang lumipat mula sa indibidwal na kontrol ni Taylor sa isang partikular na bahagi, batay sa isang paraan ng pagpaparaya, upang kontrolin na naglalayong tiyakin ang katatagan ng mga operasyon. sa buong proseso ng teknolohiya at pagpapahintulot na makamit ang nakaplanong antas ng kalidad ng panghuling produkto. Ang mga control chart na iminungkahi niya ay walang iba kundi isang standardized na proseso para sa pamamahala (pagtukoy at pag-aalis) ng mga variation sa mga parameter ng kalidad ng mga ginawang produkto.

Pinatunayan ni E. Deming ang pagiging angkop ng mga ideya ni W. Shewhart tungkol sa pagkontrol sa istatistika para sa iba pang mga aplikasyon, halimbawa, sa pangangasiwa, pagpapanatili, pananalapi, pagtataya, atbp. Gayunpaman, ang mas makabuluhan ay ang mga nagawa ni E. Deming sa kanyang pagbabalangkas ng isang kumpletong konsepto ng tuluy-tuloy (proseso) na pagpapabuti ng kalidad (14 na mga prinsipyo ng E. Deming) at ang pagpapakilala sa pagsasagawa ng siklo ng PDCA ("P" - plano, " D" - gawin, "C" - suriin, "A" - aksyon) bilang isang pamamaraan para sa pamamahala ng anumang uri ng aktibidad batay sa pangkalahatang pagtutulungan ng magkakasama. "Ang mga tao mula sa iba't ibang functional na departamento ... ay dapat magtrabaho sa mga koponan (mga koponan) upang maalis ang mga problema na maaaring lumitaw sa mga produkto o serbisyo," sabi ng ika-9 na prinsipyo ni E. Deming. Habang ipinapaliwanag ng kanyang mag-aaral na si G. Niv ang prinsipyong ito, "karamihan sa mga kumpanya ay nakaayos ayon sa isang functional na prinsipyo, ngunit dapat gumana sa isang cross-functional na paraan ng pakikipag-ugnayan." Ang flow diagram na binuo ni E. Deming, na kumakatawan sa mga relasyon ng kumpanya mula sa supplier hanggang sa consumer, ay ang unang visual flow model ng proseso. Kasunod nito, ang mga modelo ng iba't ibang proseso sa pamamahala ng kalidad ay nilikha ("quality spiral" ni D. Juran, modelo ikot ng buhay mga produkto, modelo ng A. Feigenbaum, modelo ng Ettinger-Sittig). Sa pangkalahatan, maaari nating tapusin iyon pagsapit ng 60s XX siglo isang pag-unawa sa proseso ng cross-functional na pamamahala bilang batayan para sa paglikha kalidad ng produkto, nagbibigay-kasiyahan sa mga pangangailangan ng kliyente.

Ang isang makabuluhang kontribusyon sa pagbuo ng diskarte sa proseso ay ginawa ng cybernetics, ang lumikha nito ay si N. Wiener, bilang agham ng mga kumplikadong sistema na nagbabago ng mga input sa mga output. Alinsunod sa pag-unawang ito, ang proseso ng negosyo ay itinuturing bilang isang hanay ng mga aktibidad (subprocesses) na kumukonsumo ilang mga mapagkukunan sa input at pagbibigay ng produkto (resulta) na mahalaga sa consumer sa output. Sa madaling salita, ang halaga ng isang produkto para sa mamimili ay resulta ng proseso ng negosyo. Ang oryentasyon ng halaga ng mga aktibidad ng organisasyon ay aktibong tinanggap pareho sa teorya (M. Porter, J. Thompson, M. Hammer, D. Chapmy, D. Harrington, V. Scheer, T. Davenport) at sa pagsasanay. Ito ay pinaniniwalaan na ang modernong pag-unawa sa proseso ng oryentasyon ng negosyo patungo sa halaga ay unang iminungkahi ni M. Porter noong 1985 nang pinatunayan ang teorya ng competitive na mga pakinabang sa anyo. mga value chain bilang isang pagkakasunud-sunod ng "mga madiskarteng mahahalagang aktibidad." Tinukoy niya ang lima pangunahin(pagtitiyak ng supply ng mga hilaw na materyales at materyales, papasok na logistik, produksyon, papalabas na logistik, mga aktibidad sa marketing at benta, serbisyo pagkatapos ng benta) at apat pangalawa mga aksyon (pagbuo ng imprastraktura, pamamahala sa pamamagitan ng yaman ng tao, pag-unlad ng teknolohiya at logistik) na bumubuo sa naturang chain sa anumang kumpanya.

Gayunpaman, noong 1967, iminungkahi ng American sociologist na si J. Thompson ang mga proseso ng pag-istruktura sa isang organisasyon sa isang "technological core" na nagsisiguro ng katatagan, muling paggawa at pagiging produktibo ng mga proseso ng negosyo, at pinoprotektahan ito mula sa pagbabago. panlabas na kapaligiran isang buffering layer sa anyo ng isang hanay ng mga interface sa kapaligiran, na nagpapahintulot sa isa na mahulaan ang mga pagbabago sa hinaharap o kahit na aktibong maimpluwensyahan ang kapaligiran. Ang batayan ng kanyang diskarte ay ang pangunahing konsepto ng pagkakaugnay ng mga gawain ng buong siklo ng produksiyon na "input - pagbabagong-anyo - output". Naunawaan ni J. Thompson ang terminong "teknolohiya" nang malawak hangga't maaari - hindi bilang isang tiyak teknolohikal na proseso inilapat lamang sa gitnang bahagi ng ikot ng produksyon, ngunit bilang isang paraan para sa isang organisasyon na lumikha ng halaga para sa mga mamimili nito at iba pang mga stakeholder sa buong "input - transformation - output" cycle. Tinukoy ni J. Thompson ang tatlong pangunahing uri ng mga teknolohiya: multi-link o chain (lahat ng mga yugto ng produksyon ay independiyenteng organisasyon, ngunit ang mga kaukulang operasyon ay isinasagawa nang mahigpit na sunud-sunod, isang halimbawa kung saan ay ang standardized na produksyon ng isang produkto), intensive (ang ang mga yugto ng ikot ng produksyon ay hindi mapaghihiwalay, at ang mga operasyon ay umuulit at umaasa sa isa't isa na hindi mahuhulaan na paraan) at tagapamagitan (ang mga yugto ng ikot ng produksyon ay independyente, pati na rin ang mga operasyon, na sa parehong oras ay gumagawa ng isang indibidwal na kontribusyon sa pangkalahatang proseso ng pagmamanupaktura, na nagreresulta sa komunikasyon sa pagitan ng mga indibidwal na mamimili o kanilang mga grupo). Ito ay ang pagpili ng ito o ang uri ng teknolohiya na tumutukoy sa lahat ng mga detalye ng mga pakikipag-ugnayan sa loob at labas ng organisasyon, i.e. teknolohiya, at istraktura ng organisasyon.

Ang pagkuha bilang batayan ng mga ideya nina J. Thompson at M. Porter, C. Stabell at O. Fjeldstad ay nagpakilala ng modernong pag-unawa sa organisasyon ng mga proseso sa kanila, na kinikilala ang tatlong mga pagsasaayos (Talahanayan 1).

Talahanayan 1 – Mga pangunahing configuration ng paggawa ng halaga ng produkto.

Sa huling bahagi ng 60s, kasama ang pag-unlad ng teknolohiya ng computer, pati na rin na may kaugnayan sa paggamit ng pagsusuri ng system sa programming, natagpuan ng diskarte sa proseso ang aplikasyon nito sa paglalarawan at pagmomolde ng mga yugto ng disenyo sa unang lugar. software. Ilang binuong notasyon (halimbawa, SADT (Structured Analysis and Design Technique), WFD (Work Flow Diagram), DFD (Data Flow Diagram), ERD (Entity Relation Diagram, "entity-relationship" diagram), STD (State Transition Ang mga diagram, mga diagram ng paglipat ng estado)), na nagpapahintulot sa visual na representasyon ng iba't ibang mga proseso (mga pagkakasunud-sunod ng mga aksyon, daloy ng impormasyon at mga mapagkukunan) sa anyo ng mga graphical na modelo, ginawang posible na i-optimize ang mga proseso upang mabawasan ang cycle ng pag-unlad.

Ang standardisasyon ng mga patakaran para sa paglalarawan ng mga proseso ay naging posible upang mapalawak ang mga kakayahan ng visual na pagmomolde at ilarawan din ang mga proseso ng paggana ng negosyo, na nagsilbing batayan para sa kasunod na paglikha ng mga modelo ng impormasyon ng mga sistema ng negosyo. Sa partikular, ang IDEF family of standards, ang ARIS methodology na binuo ng IDS Scheer AG (Germany), ang UML language (Unified Modeling Language), at BPD (Business Process Diagram) ay nakakuha ng malawak na katanyagan.

Sa kasalukuyan, ang diskarte sa proseso ay nakahanap ng malawak na aplikasyon sa mga modernong konsepto ng pamamahala (Talahanayan 2).

Talahanayan 2 – Mga katangian ng diskarte sa proseso sa mga modernong konsepto ng pamamahala

Dapat pansinin na ang pamamaraan ay isang modernong pag-unawa sa anumang aktibidad, samakatuwid ang diskarte sa proseso ay dapat isaalang-alang bilang isang unibersal na prinsipyo ng pamamahala na nagbibigay-daan sa iyo upang mapabuti at madagdagan ang kahusayan ng iba't ibang uri ng mga aktibidad, anuman ang kanilang mga detalye.

Gayunpaman, hindi dapat limitahan ng isa ang saklaw ng aplikasyon ng diskarte sa proseso lamang sa antas ng mga microsystem (mga indibidwal na kumpanya at kanilang mga asosasyon). Dapat itong isaalang-alang ang katotohanan na mula noong 70s. XX siglo Ang diskarte sa proseso ay aktibong lumilipat sa antas ng meso- at macrosystem bilang isang konsepto para sa pamamahala ng mga interorganizational na proseso kasama ang value chain. Laban sa backdrop ng globalisasyon, ang mga proseso ng integrasyon sa pagitan iba't ibang negosyo, sa gayon ay bumubuo ng kumplikado mga istrukturang pang-organisasyon panrehiyon, interregional at internasyonal sa kalikasan, na nakatuon sa internasyonal na mamimili sa kanyang magkakaibang mga pangangailangan. Bilang resulta, ang mga proseso ng negosyo, na dating natukoy sa loob ng isang lokal na organisasyon, ay nakakakuha ng mga tampok ng mga kumplikadong spatially distributed system. Ang pamamahala sa proseso ng negosyo ay lumilipat sa isang mas mataas na antas ng inter-organisasyon, na nakakakuha, bukod sa iba pang mga bagay, ang aspeto ng rehiyon. Halimbawa, ang paggana ng malalaking transnational na kumpanya kasama ang kanilang maraming katapat ay maaaring katawanin sa anyo ng tulad ng isang multi-link na kadena ng mga proseso na sumasaklaw sa mga teritoryo ng ilang mga estado, na ginagawang mga inter-organisasyon na proseso sa mga interregional. Sa aming opinyon, ang diskarte sa proseso bilang isang unibersal na tool sa pag-unlad mga sistema ng organisasyon micro-level, anuman ang kanilang mga detalye, ay maaari ding ilapat sa pamamahala sa antas ng mga sistemang panrehiyon.

Mga contour ng aplikasyon ng diskarte sa proseso sa antas ng rehiyon ay inilarawan sa pamamagitan ng pagtatanghal at pagsusuri ng mga sistema ng rehiyon sa pamamagitan ng prisma ng mga modelo ng proseso, ang paglikha ng mga mekanismo ng pamamahala sa antas ng rehiyon, na nakatuon sa pagsusuri at patuloy na pagpapabuti ng mga proseso ng rehiyon, ang pagsisiwalat ng nangungunang papel ng mga awtoridad sa lahat ng antas sa pagtaas ng kahusayan ng sistemang panrehiyon habang nakatuon ang pamamahala sa mga proseso ng rehiyon.

Kaya, batay sa mga paliwanag sa itaas tungkol sa ebolusyon ng diskarte sa proseso, dapat nating tapusin:
1) sa kasalukuyan, ang proseso ng diskarte, bilang ang teoretikal na batayan ng maraming mga konsepto ng pamamahala, ay kumakatawan sa isang independiyenteng pang-agham na direksyon sa teorya ng pamamahala at ang susunod na ebolusyonaryong yugto ng pag-unlad nito, dahil sa pag-unlad agham pang-ekonomiya at mga teknolohiya ng impormasyon;
2) ang pagbuo ng pamamaraan ng diskarte sa proseso ay nakikita sa aplikasyon nito sa isang mas mataas na antas ng hierarchical (sa antas ng mga sistemang panrehiyon);
3) ang paglutas ng mga problema ng karagdagang pag-unlad ng diskarte sa proseso sa antas ng rehiyon ay dapat na humantong sa pagbuo ng mga mekanismo at pamamaraan ng pamamahala, na isinasaalang-alang ang mga modernong tagumpay sa larangan ng ekonomiya, pamamahala, teknolohiya ng impormasyon, pati na rin ang socio-ecological at mga katangiang pang-ekonomiya ng isang partikular na rehiyon.

Bibliograpiya:

Smith A. Pananaliksik sa kalikasan at mga sanhi ng kayamanan ng mga bansa / Anthology of economic classics. T.1. – M.: Ekonov, 1993.

Fayol H. Pangkalahatan at Pang-industriya na Pamamahala. – London: Pitman, 1949.

Duncan J. W. Pangunahing ideya sa pamamahala. Mga aral mula sa mga tagapagtatag ng pamamahala at kasanayan sa pamamahala. Per. mula sa Ingles – M.: Delo, 1996.

Follett M.P. Kalayaan at Koordinasyon: Mga Lektura sa Organisasyon ng Negosyo ni Mary Parker Follett / L. Urwick, ed. – London: Pitman, 1949.

Ang pamamahala ay isang agham at isang sining: trans. mula sa Ingles / A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford. – M.: Republika, 1992.

Shewhart W. Pang-ekonomiyang Kontrol ng Kalidad ng Produktong Ginawa. – Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 1931.

Deming E. Lumabas mula sa krisis: Isang bagong paradigm para sa pamamahala ng mga tao, sistema at proseso / Transl. mula sa Ingles – M.: Alpina Publishers, 2007.

Niv G.R. Dr. Deming's Space: Mga Prinsipyo para sa Pagbuo ng isang Sustainable Business / Henry R. Neave; Per. mula sa Ingles – M.: Alpina Business Books, 2005.

Porter M.E. Competitive Advantage. – N.Y.: Free Press, 1985.

Thompson J.D. Mga organisasyong kumikilos; mga batayan ng agham panlipunan ng teoryang administratibo. – N.Y.: McGraw-Hill, 1967.

Stabell C.B., Fjelstad O.D. Pag-configure ng halaga para sa mapagkumpitensyang kalamangan: sa mga chain, tindahan at network // Strategic Management Journal. – 1998. - Vol. 19. – P.413-437.

Tandaan: Estado Blg. reg. mga artikulo 0421100034/