Боловсон хүчний урам зоригийн талаархи гадаадын туршлага. Дэлхийн тэргүүлэгч орнуудын хөдөлмөрийн урам зоригийн туршлага, түүнийг дотоодын аж ахуйн нэгжүүдэд ашиглах боломж, Европ, Азийн ажилтнуудыг урамшуулах арга барил

Оршил

Хамааралтай байдал. Бизнесийн хөгжил зогсонги байдалд ордоггүй бөгөөд аж ахуйн нэгжүүд байгуулагдсан цагаасаа буюу анхны ноцтой өргөжиж, хүүхдийн өвчлөлийг даван туулсаны дараа менежментийн хэлтэс байгуулдаг. хүний ​​нөөцөөр. Энэ нь олон тооны үндсэн ажилчид, мөн аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний үйл явцыг байнга хянах шаардлагатай байгаатай холбон тайлбарлаж байна. Цаг хугацаа өнгөрөх тусам тухайн улс орны орчин боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны өөрийн стандарт, уламжлалыг бий болгодог. Өнөөдөр гадаадын улс орнуудад хүмүүсийг хэрхэн удирдаж байгааг мэдэх нь ялангуяа сонирхолтой юм.

Социологичдын хийсэн олон тооны ажиглалтууд нь боловсон хүчний менежментийн гурван үндсэн хандлагыг тодорхойлох үндэслэл болсон: Европ загвар, Америк, Япон. Улс орон бүрт боловсон хүчний менежментийн дарааллыг эдгээр загваруудын хослол болгон бууруулж болно.

Саяхныг хүртэл олон орны хувьд эдийн засгийн хөгжлийн замыг сонгохдоо боловсон хүчний менежментийн барууны загварыг нэн тэргүүнд тавьдаг байсан. Энэ нь дайны дараах Герман, Японд тодорхой хэмжээгээр үр дүнтэй байсан ч өнгөрсөн зууны сүүлчээр Орос, Украинд шилжсэн нь хүссэн үр дүнгээ өгсөнгүй. Түүгээр ч зогсохгүй олон тооны сөрөг үр дагавар, хямралын үзэгдлийг бий болгосон. Орос, Украины олон шинжээчид манай улсын хувьд хамгийн сайн шийдэл бол гадаадын хандлагыг нэгтгэх явдал болно гэсэн дүгнэлтэд хүрсэн.

Өнөөдөр ихэнх улс орны эдийн засгийн хөгжилд хүний ​​нөөцтэй ажиллах хамгийн чухал асуудлуудыг хүлээн зөвшөөрдөг. Өөр өөр соёл, улс орнуудад хүний ​​нөөцийн менежментийн арга барил, удирдлагын тодорхой аргуудын багцад ихээхэн ялгаатай байдаг.

Тэд Зөвлөлт Холбоот Улс болон Барууны орнуудын удирдлагын практикийн хооронд хамгийн тод илэрдэг. Хариуд нь барууны менежментийн практикийг нэгэн төрлийн гэж үзэх боломжгүй юм. АНУ болон Японы засаглалын хооронд үндсэн ялгаа бий; Эдгээр туйлшралын дунд Европын засаглал дунд байр суурь эзэлдэг.

Дэлхий дээр хүний ​​нөөцийн менежментийн олон янзын арга барил, эдгээр асуудлыг шийдвэрлэхэд эрс ялгаатай байх хандлагатай байдаг. ерөнхий шинж чанар: хүний ​​нөөцийг сонгох журмыг албан ёсны болгох, тэдгээрийн хэрэгцээнд дүн шинжилгээ хийх, хүний ​​нөөцийн удирдлагын чиглэлээр бизнесийн шийдвэр, бодлогыг системтэй холбох.

Судалгааны зорилго нь боловсон хүчний менежментийн Европын загварыг авч үзэх явдал юм.

Судалгааны зорилго:

1. Боловсон хүчний менежментийн Европ, Америк, Японы загваруудыг эргэн харах.

2. Европын удирдлагын загварт боловсон хүчний урам зоригийн тогтолцоог судлах.

3. ЕХ-ны орнуудын аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний менежментийн практикийг авч үзье.

4. Европын орнууд болон ОХУ-ын боловсон хүчний менежментийн бодлогод дүн шинжилгээ хийх.

Судалгааны объект нь боловсон хүчний менежментийн онол юм.

Судалгааны сэдэв нь боловсон хүчний менежментийн Европын загвар юм.

Онолын үндэслэлЭнэхүү бүтээлийг Басаков М.И., Валиева О.В., Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. зэрэг зохиолчдын бүтээлүүд дээр үндэслэсэн болно. мөн бусад.

Судалгааны арга: уран зохиолын шинжилгээ.

Ажлын бүтэц: ажил нь танилцуулга, хоёр бүлэг, дүгнэлт, ашигласан материалын жагсаалтаас бүрдэнэ.

1-р бүлэг Боловсон хүчний удирдлагын үндсэн загварууд

1.1 Европ, Америк, Японы хүний ​​нөөцийн удирдлагын загваруудын тойм

Эхлээд бид Германы жишээн дээр Европын нэгийг харна. Энэ улсад хүний ​​нөөцийн бүх асуудлыг тусгай алба хариуцдаг бөгөөд ажилчдын тоо нь тухайн компанийн нийт ажилчдын тооноос хамаардаг - ойролцоогоор 140 ажилтан тутамд 1 менежер байдаг. Хүний нөөцийн удирдлагын (ХН) үйлчилгээний чадамж нь нягтлан бодох бүртгэл, цалингийн асуудлыг багтааж болно. Менежерүүдийг томилох үндсэн зарчим бол мэдлэг, туршлагын хүрээнд бүрэн бие даасан, хариуцлагатай хүмүүсийг ажилд авах явдал юм. Сүүлийнх нь эргээд байгууллагын зорилгод нийцсэн байх ёстой. Үгүй бол хүний ​​нөөцийн чиглэлээр ажиллах нь тухайн нөхцөл байдлаас шалтгаалан тодорхойлогддог: байгууллагын зорилгын өөрчлөлт, төрийн зохицуулалт, боловсон хүчний шинж чанар гэх мэт. Гэсэн хэдий ч боловсон хүчний менежментийн үйл ажиллагаа нь байгууллагын хамгийн чухал үйл ажиллагааны нэг гэж тооцогддог тул ТУЗ-ийн гишүүдийн аль нэг нь үүнд байнга оролцдог. Үүнтэй холбоотойгоор Европын байгууллагуудад хүний ​​нөөцийн талаар дэлхий нийтийн бодлого байдаггүй. Германы пүүсүүдийн нэг чухал онцлог нь дүрмээр бол өөрсдийнхөө хүмүүсийг удирдах албан тушаалд дэвшүүлж, гаднаас ажилд авах нь ховор байдаг.

Европын загвар нь цалин хөлсний онцлог шинжүүдийг агуулдаг. Боловсон хүчний зардлыг үндсэн болон нэмэлт цалинд хувааж, ажилчдад нийгмийн халамж, түүнчлэн ахисан түвшний сургалтанд зарцуулдаг. Компанийн бусад ажилчдад цалингийн мэдээллийг задруулахгүй байхаар гэрээнд заасан. Ажилтны үнэлгээ, баталгаажуулалтыг хийдэг бөгөөд энэ нь нууц юм. Энэ тохиолдолд ажилтан түүний ажлын үнэлгээтэй санал нийлэх ёстой. Үгүй бол тэр дээд байгууллагад ханддаг. Удирдлагад жирийн ажилчдын оролцоо нь үйлдвэрчний эвлэл биш үйлдвэрлэлийн болон хяналтын зөвлөлийг байгуулахад илэрхийлэгддэг - тэдгээрийн гишүүнчлэл нь зөвхөн нэг компанийн ажилчдад хязгаарлагддаг.

Европын орнуудад туршлага солилцохын тулд боловсон хүчний менежментийн үйлчилгээний нийгэмлэгүүд байгуулагдаж байгаа бөгөөд тэдгээр нь маш их алдартай байдаг - Германд тус нийгэмлэг нь 5 мянга гаруй хүнтэй.

Томоохон байгууллагууд өөр өөр албан тушаалд ажилчдаа сэлгэн сэлгэх дадлага хийдэг ч хэвээр хадгалагддаг цалин.

Европын боловсон хүчний менежментийн нийтлэг шинж чанарыг төвлөрлийг сааруулах гэж нэрлэж болно: нэгж бүр өөрийн гэсэн хүний ​​нөөцийн бодлогыг хэрэгжүүлэх эрх чөлөөтэй байдаг бол зөвхөн эзэмшлийн түвшинд байдаг. ерөнхий зөвлөмжүүдболон суурилуулалт. Орос улс Европын загварт хамгийн их ханддаг гэж хэлэх ёстой.

Америкийн компаниудын хүний ​​нөөцийн удирдлагын тогтолцоо маш төвлөрсөн байдаг. Үүнийг корпорацийн дээд удирдлага гүйцэтгэдэг. Үүнтэй холбогдуулан боловсон хүчний үйлчилгээ нь зөвхөн үйлдвэрчний эвлэлээр хамгаалагдсан ажилчдын бус харин компанийн эрх ашгийг хамгаалдаг. Үгүй бол хүний ​​нөөцийн хэлтсийн чиг үүрэг нэлээд уламжлалт байдаг: ажиллах хүч авах, гэрээний нөхцлийг дагаж мөрдөх байдалд хяналт тавих.

АНУ дээд удирдлагын албан тушаалд сонгон шалгаруулахдаа өөр хандлагатай байдаг - энэ нь урт хугацааны туршид, маш болгоомжтой явагддаг. Зарим компаниуд зөвхөн ТУЗ-д тайлагнадаг тусдаа хэлтэстэй бөгөөд ахлах менежерүүдтэй ажилладаг. Энд байгаа ажилтан бүрт тус тусад нь ханддаг - албан тушаал ахих, цалин хөлс олгох өөрийн төлөвлөгөөтэй.

Хөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэхийн тулд тэд ажилчид, хэлтэс гэх мэт маргаангүй өрсөлдөөнийг хөгжүүлэхэд тулгуурладаг.

Түүнчлэн АНУ-д аж ахуйн нэгжүүд үйлдвэрлэлээ аль болох автоматжуулахыг эрмэлзэж байгаа тул өндөр мэргэшсэн, өргөн хүрээний боловсон хүчин улам бүр чухал болж байна. Ирээдүйд Америкийн компаниудын бүтэц нь өндөр ур чадвартай, олон төрлийн ажлыг гүйцэтгэх чадвартай цөөн тооны байнгын ажилчид, одоогийн ажилд туслахаар хөлсөлсөн чөлөөт ажилчдаас бүрдэх болно гэж шинжээчид таамаглаж байна. Энэ байдал нь нэгдүгээрт, доод түвшний менежерүүдэд илүү их ажил нэмж, доод албан тушаалтнууд нь байнга өөрчлөгддөг, хоёрдугаарт, боловсон хүчний менежментийн ажлыг хүндрүүлж, дараагийн ажлыг сайтар бодож, тооцоолох шаардлагатай болно. ажилчдыг ажилд авах, тэдгээрийн хэрэгцээ.

Тиймээс АНУ-д гол хөшүүрэг нь үйлдвэрлэсэн бараа, үйлчилгээний хэмжээ, тэр ч байтугай түүний чанарын үр дүн биш, харин ажилчдын мэдлэг, туршлага, мэргэшлийн үр дүн юм. Зөвхөн өндөр түвшний мэдлэг, олон талт байдал нь ажлын байран дахь өндөр албан тушаал, цалин хөлс, тогтвортой байдлыг баталгаажуулж чадна. Мөн боловсон хүчнийг ажилд авах нь үйл ажиллагааны харьяаллаас биш, харин дараагийн удирдлагын шийдвэрээс хамаарна. Ажлын хэсгүүд нь түр зуурынх.

Энэхүү "төслийн" арга нь дундаж америк хүний ​​ажлын байрыг нэлээд ойр ойрхон сольж байгааг тайлбарлаж байгаа бөгөөд энэ нь нийгэмд түүнийг муугаар тодорхойлдоггүй.

Япон улс хүний ​​нөөцийн менежментийн дэлхийн практикт бусдаас ялгардаг. Уг нь боловсон хүчний удирдлагын өвөрмөц тогтолцооны ачаар энэ улс үйлдвэрлэлийн үр ашгаар дэлхийд нэгдүгээрт ордог. Үндсэндээ энэ арга нь Америкийнхаас бараг эсрэгээрээ юм. Гэвч америкчууд боловсон хүчний халаа сэлгээ, нийлүүлэлтийн тасалдлаас болж асуудалтай байгаа бол Япончууд эх орондоо сүйрэхгүй олон гэр бүлийн компанитай байгаа нь түүний талд байгаа зүйл юм.

Япончуудын боловсон хүчинд хандах гол зарчим бол урт хугацааны чиг баримжаа юм. Ажиллах хүч ба илүү тодорхой хүнбүхэлд нь компаниудын хамгийн чухал нөөц гэж үздэг. Түүнд хязгааргүй боломж байгаа тул тэр хүнд хөрөнгө оруулалт хийх хэрэгтэй. Практикт энэ нь алдаршсан байдлаар илэрдэг Японы системНасан туршийн ажил эрхлэлт: шинээр ажилд орсон ажилтан эхлээд компанийхаа бүх төрлийн үйл ажиллагааг эзэмшиж, сургалтанд хамрагдаж, философитой нь танилцаж, дараа нь тодорхой газар томилогддог. Ажилчдын анхаарал халамж хүслээрЭнэ нь маш ховор тохиолддог, учир нь цалингийн хэмжээ нь нэг компанид ажилласан хугацаанаас ихээхэн хамаардаг. Япон хүний ​​хувьд байгууллага бол амьдралын нэг хэсэг, хоёр дахь гэр бүл юм. Япон хүн компаниа орхисноор сайн найзуудаа алдаж, өөртөө санхүүгийн асуудал үүсгээд зогсохгүй нийгмээс гадуурхагдсан хүн болж хувирдаг. Энэ нь Японы эргэлтийн түвшин бага, магадгүй дэлхийн хамгийн өндөр амиа хорлолттойг тайлбарлаж байна. Түүгээр ч барахгүй Японы компаниуд өөр компаниас сайн боловсон хүчнийг татах гэж бараг оролддоггүй.

Японы компаниэдийн засгийн нэгж төдийгүй бас нийгмийн институт: энд хүн байнга шинэ мэдлэг олж авдаг (компани нь ажилчдын ур чадварыг дээшлүүлэх, давтан сургахад мөнгө зарцуулдаг), өөрийгөө ухамсарлах (компани нь ажилтны чухал үйл ажиллагаанд өндөр оролцоог хангадаг, мөн өөрийн мэдлэгийг олж, харгалзан үздэг. давуу тал), харилцаж, амьдралдаа найз нөхөд олдог (ажил нь хамтын шийдвэр гаргах, бүтээлч байдлыг хамардаг). Компанийн удирдлагууд ажилчдад "иж бүрэн халамж" үзүүлдэг. Үүнд дотуур байр барих, эмнэлгийн тусламж үйлчилгээ, чөлөөт цагийг зохион байгуулах - ерөнхийдөө хүнийг компанид аль болох оюун санааны болон сэтгэл хөдлөлийн хувьд нэгтгэхийн тулд бүх зүйл орно. Энэ нь гайхалтай үр дүнг өгдөг. Хүн бүр өндөр сэтгэл, урам зоригтой ажилладаг. Дээд удирдлагуудын цалин бага ажилчдын цалингаас нэг их өндөр биш, албан тушаал хоорондын харилцаа голдуу албан бус байдаг нь үүнийг бататгаж байна. Үүний зэрэгцээ ажлын байранд хатуу сахилга батыг хангадаг. Энэ нь зарим хүмүүсийн бодож байгаа шиг корпорацийн боолчлол биш юм - хүмүүс өөрсдөө ажиллаж, одоо болон ирээдүйд өөрсдийн сайн сайхан байдлыг компанийнхаа амжилтаас харахыг хүсдэг. Хэрэв Европ, Америкчууд "амьдрахын тулд ажилладаг" гэсэн томъёогоор амьдардаг бол япончуудын тухайд "ажиллахын тулд амьдардаг" гэж хэлж болно. Нэг удаа, насан туршдаа харилцан ашигтай хамтын ажиллагаа - бизнест илүү сайхан зүйл юу байж болох вэ?

Эдгээр бүх аргууд нь зөвхөн үр жимс биш юм үндэсний онцлог-Ерөнхийдөө аль ч улсын аль ч байгууллагад шилжүүлж болно. Ийнхүү Японы боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоо баруунд өргөнөөр хэрэгжиж, маш амжилттай хэрэгжиж байна. Тиймээс аж ахуйн нэгжийн дарга нь компани болон ажилтны хооронд компанийн зорилгод хамгийн сайн нийцсэн ийм харилцааг бий болгоход чөлөөтэй байдаг гэдгийг санах нь зүйтэй.

1.2 Европын удирдлагын загвар дахь боловсон хүчний урам зоригийн систем

Баруун Европын орнуудын боловсон хүчний урам зоригийн систем нь Америкийн менежментийн зарчимтай маш их төстэй боловч тэдгээртэй ижил биш юм. Баруун Европын компаниудын сэдэл төрүүлэх загваруудын онцлог шинжүүдийг авч үзье.

Ажилтны ажлын менежмент, урам зоригийн "Шведийн загвар" нь дотоодын болон гадаадын мэргэжилтнүүдийн анхаарлыг үргэлж татсаар ирсэн. Үйлдвэрлэлийн салбарт хувийн өмч, зах зээлийн зохицуулалт ноёрхож байгааг хүлээн зөвшөөрөхийн зэрэгцээ хүн амын нийгмийн өндөр баталгаа, бүрэн ажил эрхлэлт, орлогыг тэгшитгэх зарчимд тулгуурлан “Шведийн загвар”-ыг хэрэгжүүлж байна.

Үүний зэрэгцээ хөгжлийн "Шведийн загвар" -ын урт хугацааны нөлөөллийн ажлын урам зоригт үзүүлэх нөлөөний өөр нэг талыг тэмдэглэхгүй байхын аргагүй юм. Сүүлийн жилүүдэд "Шведийн загвар"-ыг бий болгох, түүнийг бодитоор хэрэгжүүлэх эхлэлийг тавьж байсан социал демократууд "Шведийн социализм" яг юунд хүрсэнээс болж ганхаж эхэлсэнд санаа зовж байна. өндөр түвшин нийгмийн баталгаа.

Сүүлийн жилүүдэд хийгдсэн судалгаагаар Шведэд хүмүүсийн нийгмийн баталгаа өндөр байгаа нь хүн амын хөдөлмөрийн идэвхжилд сөргөөр нөлөөлж эхэлсэн нь хүмүүсийн хөдөлмөрийн урам зориг буурах, нийгмийн сэтгэл зүйг хөгжүүлэх нэг шалтгаан болсон юм. хараат байдал нь хөдөлмөрийн чадавхийг үр дүнтэй ашиглахад саад болж, бизнес эрхлэхийг сааруулдаг. Өнөөгийн нөхцөлд Социал Демократууд нийгэм, эдийн засгийн бодлогынхоо хэд хэдэн постулатыг Швед хүн бүрийн сайн сайхны төлөө бус харин зөвхөн мөнгө төлөх ёстой гэсэн зарчмыг харгалзан үзэх шаардлагатай тулгарсан. улсын сан.

Их Британид ажилчдын хөдөлмөрийн урам зоригийн асуудал нэлээд амжилттай шийдэгдэж байна. Британийн менежментийн хүрээлэнгийн ерөнхийлөгч Б.Волфсон “Өнөөдөр пүүсүүдийн өрсөлдөх чадвар нь бүтээгдэхүүний чанараар бус боловсон хүчний чанараар тодорхойлогддог. Авьяаслаг, урам зоригтой ажилчдыг хамгийн сайн татаж, авч үлдэх, урамшуулж чадах хүн ялагч болно."

Баруун Европын орнууд, тэр дундаа Их Британид боловсон хүчний урам зоригийн гол шинж чанаруудын нэг нь бизнес эрхлэгчид болон ажилчдын хоорондын хамтын ажиллагаа АНУ-аас илүү өргөн тархсан явдал юм. Энэ нь өмч хөрөнгө, ашиг орлого, шийдвэр гаргахад боловсон хүчний оролцоо бүр ч илүү идэвхтэй (Америкийн компаниудтай харьцуулахад) илэрдэг бөгөөд энэ нь өмчлөлийн онцлог шинж чанартай холбоотой юм. Ийнхүү Баруун Европын орнуудад үйлдвэрлэлийн хоршоо илүү өргөн хөгжсөн бөгөөд үүнийг өөрөө удирдах байгууллага, түүнчлэн ажилчид үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны менежментэд оролцдог төрийн аж ахуйн нэгж гэж үзэж болно.

Их Британид түншлэл бий болсны нэг жишээ бол аж ахуйн нэгжүүдэд нийгмийн төлөвлөгөө боловсруулах ажилчдын зөвлөх хороо, зөвлөх холбоодын үйл ажиллагаа юм.

Финландад удирдлага нь доод албан тушаалтнуудтайгаа хамтран тэдний хүрэхийг зорьж буй үр дүнг тодорхойлдог "үр дүнд суурилсан менежмент" системийг нэвтрүүлсэн.

Австри, Дани, Голланд, Люксембург, Швед зэрэг улсад саналын эрхтэй компаниудын ТУЗ-д ажилчдыг заавал оролцуулах тухай холбогдох хууль тогтоомжийг баталсан. Францын компаниудын ажилчид мөн ТУЗ-д өөрсдийн төлөөлөлтэй байдаг ч шийдвэр гаргахад санал өгөх эрхгүй байдаг. Баруун Европын олон оронд (Австри, Франц, Швед гэх мэт) ажилчид нийгмийн асуудлыг шийдвэрлэхэд оролцох эрхтэй.

Тусгай хуулиуд нь Германд ажилчдыг менежментэд татан оролцуулах асуудлыг зохицуулдаг бөгөөд үүний дагуу тэнд ажлын зөвлөлүүд (Ажлын зөвлөл) байгуулагдсан байдаг.

Аж ахуйн нэгжийн удирдлагад хөдөлмөрийн зөвлөлийн оролцох эрх нь дараахь асуудалд хамаарна.

· Аж ахуйн нэгжийн дүрмийг батлах, нэмэлт, өөрчлөлт оруулах, үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалт, ажилчдын мэргэжлийн харилцан үйлчлэл;

· ажлын цагийн асуудал (ажлын өдрийн эхлэл, төгсгөлийг тодорхойлох, ажлын завсарлага гэх мэт);

· аж ахуйн нэгжийн ажлын цагийг түр хугацаагаар бууруулах, сунгах;

· цалин хөлс олгох хугацаа, газар, хэлбэр;

· Ерөнхий зарчим, амралтын хуваарийг тодорхойлох, түүнчлэн ажилтан, ажил олгогчийн хооронд үл ойлголцол гарсан тохиолдолд нэг ажилтны амралтын асуудлыг шийдвэрлэх;

· үйлдвэрлэлийн осол, мэргэжлээс шалтгаалах өвчнөөс урьдчилан сэргийлэх зааварчилгааг боловсруулж батлах;

· хэрэгжүүлэх, хэрэглэх техникийн хэрэгсэлажилтны зан байдал, гүйцэтгэлийг хянах;

· нийгмийн хамгааллын асуудал;

· Цалин хөлсний чиглэлээр бодлого боловсруулах, цалин хөлсний шинэ хэлбэрийг хэрэглэх асуудал;

· хувийн сонгон шалгаруулалт, томилгоо, шилжилт хөдөлгөөн гэх мэт асуудал.

ХБНГУ-д 100 гаруй ажилтантай аж ахуйн нэгжүүдэд зөвхөн эдийн засгийн асуудал эрхэлдэг ажлын зөвлөлийн гишүүд, ажил олгогчийн төлөөлөгчдөөс бүрдсэн эдийн засгийн комиссыг байгуулдаг.

Хэрэв ажилчдын тоо 500 хүнээс давсан бол Германы аж ахуйн нэгжүүдэд хяналтын зөвлөл байгуулж, аль ажлын зөвлөл болон түүнээс дээшхи хүмүүст нэр дэвшүүлэх эрхтэй. үйлдвэрлэлийн байгууллагуудэнэ салбар. Нэмж дурдахад ажилчдын менежментэд оролцох оролцоог боловсон хүчний асуудал, асуудлыг хариуцдаг хяналтын зөвлөлөөс томилсон Хөдөлмөрийн захирлаар дамжуулан хийж болно. нийгмийн салбарболон цалин.

Германы аж ахуйн нэгжүүдийн менежментийн туршлагаас харахад ажилчдыг менежментэд татан оролцуулах ийм бодлого нь тэдний хөдөлмөрийн идэвх, урам зоригийг хөгжүүлэх, эцсийн эцэст үйлдвэрлэлийн эцсийн үр дүнг сайжруулахад хувь нэмэр оруулдаг.

Нидерландад хэрэглэгдэж буй ажилтнуудын урам зоригийн систем нь бас анхаарал хандуулах ёстой. Ажилчдын сонирхол, идэвхийг тодорхойлдог гол зүйл бол нийгмийн хамгаалал, тэтгэмж, нөхөн олговрын өндөр түвшин юм. Ажилчдын урам зориг, эрхийг хамгаалах үндсэн чиглэлийг холбогдох акт, журмаар (хөдөлмөрийн хөлсний доод хэмжээ, амралтын өдрүүд, аялалын зардлын нөхөн төлбөр, нийгмийн даатгал, хөдөлмөрийн нөхцөл гэх мэт). Пүүс, байгууллага, байгууллагын удирдлага зөвхөн тэтгэмж, нөхөн олговрыг нэмэгдүүлэх чиглэлд тэднээс хазайх эрхтэй. Голландын компаниудад ажлын урам зоригийг нэмэгдүүлэх заалтуудыг хэлтсийн дарга нарын зөвлөл (байгаа газар) болон үйлдвэрчний эвлэлүүд боловсруулдаг. Хүний нөөцийн хэлтэс нь ажилтнуудыг урамшуулах тогтолцоог сайжруулах талаар санал гаргах эрхтэй. Түүний санал болгож буй арга хэмжээний үр нөлөө нь нотлогдсоны дараа саналыг хүлээн авч, практикт хэрэгжүүлдэг.

Голландын хууль тогтоомжид хэрэв эмчтэй зөвлөлдөх шаардлагатай бол ажилтанд мэргэжилтэн дээр очиж үзэх боломжтой хоёр цалинтай цаг өгдөг.

Асаалттай бие даасан аж ахуйн нэгжүүдХэрэв 3 сарын дотор ямар нэгэн шалтгаанаар (ялангуяа өвчний улмаас) ажил таслаагүй бол ажилтан нэмэлт цалинтай амралтын өдөр авна. Энэ системийг тус улсын засгийн газар баталсан бөгөөд одоогоор зохих системийг бий болгох төслийг боловсруулж байна норматив баримт бичиг, ажилчдыг урамшуулахын тулд энэ дүрмийг хаа сайгүй нэвтрүүлж байна.

2-р бүлэг Хүний нөөцийн практик: Европын загвар

2.1 ЕХ-ны орнуудын аж ахуйн нэгжийн хүний ​​нөөцийн удирдлагын туршлага

Аливаа улс Европын холбоонд оролцох нь хүний ​​нөөцийн удирдлагын уламжлалт практикт ноцтой нөлөөлж, ялангуяа бусад орны иргэдээс боловсон хүчнийг шууд авах боломжтой болж, боловсон хүчнийг бэлтгэхэд шинэ шаардлага тавигдаж, орон тооны цомхотголын улмаас цомхотгол хийх практик өөрчлөгдсөн. , мөн компанийн ажилтнуудын оролцоо удирдлагын шийдвэр гаргахад зайлшгүй шаардлагатай болсон.

Боловсон хүчний менежментийн чиглэлээр Европын холбооны хууль тогтоомж нь тухайн улсын үндэсний хууль тогтоомжоос дээгүүр байр суурь эзэлдэг бөгөөд дүрэм, заавар, тодорхойлолт гэсэн гурван хэлбэрээр илэрдэг.

Дүрэм бол ЕХ-ны бүх гишүүн орнуудад нэн даруй бөгөөд адил тэгш үйлчлэх ёстой нарийн найруулгатай хуулиудын багц юм.

Удирдамжууд нь хүссэн үр дүнг бий болгох зарлигууд юм (жишээлбэл, эрэгтэй, эмэгтэй ажилчдын адил цалингийн тогтолцоо - algoritmdela.ru), гэхдээ ЕХ-ны улс бүр өөрийн үзэмжээр энэ үр дүнд хүрэхийг баталгаажуулсан хууль тогтоомжийг нэвтрүүлэх боломжийг олгодог.

Тодорхойлолт нь ижил төстэй хэд хэдэн хэргийг шийдвэрлэхэд чухал ач холбогдолтой тохиолдолд Европын шүүхийн шийдвэр юм.

Нэмж дурдахад ЕХ-ны гишүүн орнуудын дийлэнх нь ерөнхийдөө хүлээн зөвшөөрөгдсөн боловч холбооны нэг буюу хэд хэдэн гишүүний эсэргүүцлийн улмаас эцэслэн батлагдаагүй Европын Комиссоос гаргасан саналууд болох удирдамжийн төслийг бас гаргадаг.

Нэг зах зээлийг нэвтрүүлэх гол үр дагавар нь Европын Холбооны иргэн бүрийг ЕХ-ны аль ч улсад хөдөлмөр эрхлэх зорилгоор чөлөөтэй шилжих боломжийг олгох явдал юм - algoritmdela.ru. Тэд ажил эрхэлж буй улсынхаа ажилгүйдлийн хууль тогтоомжийг дагаж мөрддөг бөгөөд орон нутгийн ажилчидтай ижил нөхцөлөөр төрийн орон сууцанд хамрагдах, хүүхдүүдээ сургах эрхтэй. ЕХ-ны хязгааргүй ажиллах хүчний хөдөлгөөн нь Европын холбооны бусад орнуудад, ялангуяа тухайн улсад дутагдалтай байгаа мэргэжил, ур чадвар бүхий ажилчдыг элсүүлэх боломжийг олгодог.

Гадаадын боловсон хүчнийг ажилд авах

Ромын гэрээ нь ЕХ-ны орнуудын иргэдэд цагаачлах эрх чөлөөний үнэмлэхүй эрхийг заагаагүй ч ажилчид болон тэдний гэр бүлийнхэнд чөлөөтэй зорчих эрхийг баталгаажуулсан байдаг. Энэхүү гэрээний заалтын зорилго нь ажилгүйдлийн бүс нутгаас ажиллах хүчний хомсдолд орсон бүс нутаг руу шилжих хөдөлгөөнийг хангахад оршино. Түүгээр ч зогсохгүй, нүүх гэж буй хүмүүс шинэ оршин суугаа улсынхаа нийгмийн хамгааллын тогтолцооноос эдийн засгийн хараат байх ёсгүй. Энэ шаардлага нь удаан хугацаагаар ажилгүй байсан хүн хамгийн өндөр нийгмийн тэтгэмжтэй улсад чөлөөтэй суурьших нөхцөл байдал үүсэхээс сэргийлдэг - algoritmdela.ru. Ажилчид ажил эрхлэхээр ямар ч мужид чөлөөтэй орж, дараа нь үргэлжлүүлэн ажиллах эрхтэй.

Хөдөлмөрийн чөлөөт хөдөлгөөн

Гүйцэтгэх албан тушаалтан эсвэл менежер гэдэг нь хэд хэдэн хэл мэддэг, Европын аль ч улсад тав тухтай байдаг, Европын Холбооны орнуудын хууль тогтоомж, бизнесийн үйл ажиллагааг мэддэг, Европ дахь улс орон, компаниудын хооронд тогтмол шилжиж байдаг ажилтан юм.

Европын хэмжээний тэргүүн

Нэг зах зээлийн үйл явц дууссаны өөр нэг үр дагавар нь Европын бизнес эрхлэгчдэд охин компани байгуулж, үйл ажиллагаа явуулах боломж бүрдсэн юм эдийн засгийн үйл ажиллагааЕвропын Холбооны аль ч улсад байгаа нь Европын орнуудаас гадаадад удаан хугацаагаар ажиллаж буй цагаач ажилчдын тоо огцом нэмэгдэхэд хүргэсэн. Энэ нь хүний ​​нөөцийн менежментийн чиглэлээр тодорхой асуудлуудыг бий болгодог.

Гадаад ажилчдын удирдлага

-ийн диплом өндөр боловсрол(HEDs - Higher Education Diplomas - algoritmdela.ru) нь дээд боловсролын байгууллагад гурваас доошгүй жил суралцсан, Европын холбооны бүх гишүүн орнуудад хүлээн зөвшөөрөгдсөн мэргэжлийн ур чадвар юм. Диплом нь өндөр мэргэшсэн хүмүүсийн хөдөлгөөнийг баталгаажуулдаг мэргэжлийн ажилчидЕХ дотор. Өмнө нь ЕХ-ны орнууд эх орондоо мэргэжлийн ур чадвар эзэмшсэн нягтлан бодох бүртгэл, хууль эрх зүй, анагаах ухааны чиглэлээр гадаадын мэргэжилтнүүдийн ажиллах эрхийг хязгаарлаж байсан. Гэсэн хэдий ч HED нь хиймэл саадыг арилгах боломжийг олгодог.

ЕХ-ны бүх улс орнууд сургалтын хөтөлбөр, арга барил, түүнчлэн эдгээр мэргэжил эзэмшигчдэд тавигдах бусад мэргэжлийн шаардлагыг зохицуулж, уялдуулдаг; Дээд боловсролын диплом эзэмшигч бүр Европын холбооны аль ч улсад мэргэжлээрээ чөлөөтэй ажиллах эрхтэй (хэдийгээр онцгой тохиолдолд ахисан түвшний сургалт шаардлагатай байж болно). Үүний үр дүнд мэргэжлийн ур чадвар эзэмшсэн хүмүүс Европын хөдөлмөрийн зах зээлд үйлчилгээгээ санал болгох боломжтой болно.

ЕХ-ны гишүүн орнуудад холбогдох эрх бүхий хүмүүсээс гаргасан ЕХ-ны өөр улсад тодорхой салбарт ажлын туршлага эзэмшсэнийг харуулсан "Туршлагын гэрчилгээ" (algoritmdela.ru) -ийг албан ёсоор хүлээн зөвшөөрөх үүрэг хүлээсэн хэд хэдэн заавар аль хэдийн хүчин төгөлдөр болсон. төрийн байгууллагуудэнэ улсын.

Дээд боловсролын диплом

Хүний нөөцийн менежментийн салбарт ЕХ-ны оролцооны хамгийн чухал үр дагавар нь эмэгтэй ажилчдын тэгш боломжийг аажмаар ахиулах явдал юм. Ромын гэрээний 119-р зүйлд эрэгтэй, эмэгтэй хүмүүсийн гүйцэтгэсэн ижил төстэй ажилд ижил цалин хөлс олгохыг шаарддаг бөгөөд энэ шаардлага нь ЕХ-ны бүх гишүүн орнуудад заавал байх ёстой. Сайд нарын зөвлөл нь эрэгтэй, эмэгтэй хүмүүсийн тэтгэвэр, нийгмийн хамгааллын салбарт тэгш эрх олгох шаардлагатай байгааг онцлон тэмдэглэв - Европын шүүх энэ зааврыг эрэгтэй, эмэгтэй хүмүүсийн тэтгэвэрт гарах насыг ижил тогтоох гэж тайлбарлав.

ЕХ-ны эрүүл мэнд, аюулгүй байдлын хэд хэдэн удирдамжийн шаардлагууд хурдацтай өргөжиж байгаа нь зарим талаараа гишүүдийн олонх нь санал нэгтэй батлахаас илүүтэйгээр батлах ёстой байдаг. Харааны дэлгэц, нүдийг хамгаалах, хүнд ачаатай гар аргаар харьцах, аюулгүй ажиллагааны тоног төхөөрөмж, ажлын байрны аюулгүй байдал зэрэг чухал зааврууд аль хэдийн байдаг - algoritmdela.ru. Удахгүй шинэ удирдамж гарах төлөвтэй байгаа бөгөөд энэ нь хүнд суртлын зохицуулалтын нарийн төвөгтэй байдлыг нэмэгдүүлж, ажил олгогчдод хөдөлмөрийн эрүүл мэнд, аюулгүй байдлын тухай хуулийг дагаж мөрдөх зардлыг нэмэгдүүлэх болно.

Визуал дэлгэцийн удирдамж

Ажлын байран дахь эрүүл мэнд, аюулгүй байдлын тодорхой асуудлуудыг хамарсан удирдамжаас гадна ЕХ нь хөдөлмөрийн эрүүл мэнд, аюулгүй байдлын ерөнхий зарчмуудыг тодорхойлсон үндсэн удирдамжийг нэвтрүүлсэн. Энэ нь үндэсний хууль тогтоомжид заасан журмын дагуу эдгээр үндсэн шаардлагыг хангах арга хэмжээ авахыг ажил олгогчдод үүрэг болгосон. Үндсэн удирдамжийн дагуу ажил олгогчид ажлын байран дахь ажилчдын эрүүл мэнд, аюулгүй байдалд учирч болзошгүй аливаа эрсдэлээс урьдчилан сэргийлэх, аюулыг арилгах, аюулгүй байдлын талаар ажилчдад мэдээлэх, зөвлөгөө өгөх, хөдөлмөрийн эрүүл мэнд, аюулгүй байдлын асуудлыг шийдвэрлэхэд ажилчдын төлөөлөгчдийн оролцоог хангах үүрэгтэй.

Жирэмсэн ажилчдын эрхийг хамгаалах тухай заавар

Бусад заавар

Ромын гэрээ нь Европын Холбооны бүх гишүүн орнууд иргэдийнхээ амьжиргааны түвшинг дээшлүүлэхийн төлөө идэвхтэй чармайх шаардлагад үндэслэсэн. Энэ зорилгод хүрэхээр төлөвлөж буй арга хэмжээг бодлого гэж нэрлэдэг нийгмийн үндэс суурьЕХ. Энэхүү бодлогод дараахь арга хэмжээг тусгасан болно.

· Ажлын байр, сургалтын схемийг бий болгох - algoritmdela.ru.

· Ажил эрхлэлтийн тэгш боломж олгох хөтөлбөрүүд.

· Хөдөлмөр эрхлэлтийн талаарх мэдээллийг түгээх, хангах, Мэргэжлийн сургалт.

· Хөдөлмөрийн эрүүл ахуй, аюулгүй байдлын тухай хууль тогтоомж.

1989 оны 12-р сард Европын Зөвлөл Нийгмийн үндсэн эрхийн тухай Европын дүрмийг арван нэгэн саналын эсрэг (Их Британи эсэргүүцсэн) саналаар баталсан. Энэ нь Европын Холбооны хэмжээнд хөдөлмөр эрхлэлтийн нэгдмэл нөхцөл, цалин хөлс, мэргэжлийн сургалт, боловсрол, хөдөлмөрийн нөхцөл, амьжиргааны түвшинг бий болгох, компанийн мэдээлэлтэй танилцах, удирдлагын шийдвэр гаргахад ажилчдын зөвлөгөө, оролцоог хангадаг. Дүрмийн гол цөм нь нэг зах зээлд оролцогчдын аль аль нь байж л амжилтанд хүрнэ гэсэн итгэл үнэмшил юм хөдөлмөрийн харилцаа(ажил олгогчид ба ажилчид) шинэ нэгдсэн Европыг бий болгоход адил тэгш, гүнзгий оролцож байна.

Европын нийгмийн дүрэм

Нийгмийн дүрмийн хэрэгжилт нь нөхцөлийг бүрдүүлдэг нийгмийн түншлэлХөдөлмөрийн харилцааны хоёр тал, Европын холбооны улс орнуудын нийгмийн эв найрамдлыг сайжруулж, улмаар ажилчдын амьдралын түвшин, мэргэжлийн ур чадварыг дээшлүүлэх, шаардлагатай хөдөлмөрийн бүтээмжийг хангахад хувь нэмэр оруулдаг - algoritmdela.ru. Дүрмийн зарим заалтууд ЕХ-ны одоо мөрдөгдөж буй удирдамжид аль хэдийн тусгагдсан боловч дүрэм нь ЕХ-ны гишүүдийн хөдөлмөр эрхлэлт, нийгмийн бодлогыг хослуулах зорилготой юм.

Нийгмийн дүрмийн давуу тал ба асуудал

Европын үйлдвэрчний эвлэлийн холбооноос бүх Европын түвшинд нийгмийн болон хөдөлмөр эрхлэлтийн хамгийн бага нийтлэг нөхцлийг бий болгохгүйгээр "нийгмийн дэмпингийн" илрэл гарч болзошгүйг анхааруулав. ЕХ-ны зарим орнуудад хөдөлмөрийн үнийг үндэслэлгүй бууруулсан. Хөдөлмөрийн хөлсний доод хэмжээ жигд байдаггүй, бүтэн болон хагас цагаар ажилладаг ажлын баталгаа байхгүй, ажлын долоо хоногийн доод хэмжээ байхгүй, түүнчлэн нийгмийн дүрмийн тэтгэмжийг үгүйсгэх нь зарим ажил олгогчдод бага цалин тогтоох боломжийг олгоно. тэдний хөдөлмөрийн зардлыг бууруулж, улмаар илүү их төлбөр төлнө хямд үнэтаны бүтээгдэхүүний хувьд. Энэ нь үнэндээ нэг зах зээлийн зарчмыг зөрчиж байна гэсэн үг.

Нийгмийн демпинг нь оролцогч улс орнуудыг өрсөлдөх давуу тал руу хөтөлнө гэсэн таамаглалын эсрэг үндэслэл бол бага цалинтай, бүтээмж багатай, хөдөлмөр их шаарддаг эдийн засаг нь зөвхөн зарим төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд ашигтай байдаг - algoritmdela.ru. Урт хугацаанд эдийн засгийн тогтвортой өсөлтийг хангахад шаардлагатай технологийн ур чадвар, өндөр чанартай боловсрол, сургалтын тогтолцоо, хөгжлийн динамик дутагдалтай болно. Үүнээс гадна бага цалинтай орнуудад хөдөлмөрийн харилцааны асуудал улам дордож болзошгүй.

2.2 Европын орнууд болон ОХУ-ын боловсон хүчний менежментийн бодлогын харьцуулсан дүн шинжилгээ

Боловсон хүчний менежментийн тогтолцооны гол бэрхшээлүүдийн нэг бол Европын менежмент гэж нэрлэгддэг соёл, компанийн соёлд нийцсэн хүнийг ажилд авах явдал юм. Жишээлбэл, элит бизнесийн сургуулийн олон хэлтэй олон улсын өргөдөл гаргагчийг ажилд авч болох ч хэдхэн сарын дотор энэ хүн хамт ажиллагсадтайгаа холбогдох боломжгүй болох нь илэрч болно. Пүүс эсвэл тодорхой хэлтсийн бусад ажилчид боловсрол багатай эсвэл урам зориг муутай байж магадгүй тул гадаад хүнтэй ажиллахад хэцүү байж болно. Хэдийгээр хамт ажиллагсдын дундах өрсөлдөөн чухал хүчин зүйл боловч гол зүйл бол түүний өөр үндэстний харьяалал юм. Гадаадынхан өөрсдийнхөө хувьд өөр соёлын дүрмийг ихэвчлэн ойлгодоггүй тул хамт ажиллагсадтайгаа харилцахад бэрхшээлтэй байдаг.

Мэргэжилтэн эсвэл ерөнхий мэдлэгтэй хүн хэнийг ажилд авахаа шийдэхдээ салбарын менежерүүд болон хүний ​​​​нөөцийн хэлтэс эсвэл компанийн эзэн хооронд өөр нэг асуудал үүсч болно. Мэргэжилтэн гэдэг нь мэргэжлийнхээ хүрээнд тодорхой практик мэдлэг, ур чадвар эзэмшсэн хүнийг хэлнэ. Мэргэжлийнхээ хүрээнд ерөнхий мэдлэгтэй хүн, дүрмээр бол байдаггүй нарийн мэргэжил. Хүний нөөцийн мэргэжилтнүүд өсөх боломжтой хүнийг ажилд авахыг илүүд үздэг. Тэдний үзэж байгаагаар ур чадварыг зааж өгч болох ч тухайн ажилтны сурах чадавхи байгаа ч юм уу, үгүй ​​ч юм уу. Салбарын менежерүүд тодорхой чиглэлээр тодорхой мэдлэг, чадвартай хүнийг харахыг хүсдэг. Илүү дэлгэрэнгүй мэдээллийг хүснэгтээс харж болно. 1.

Хүснэгт 1

Европын орнуудад мэргэжилтэн эсвэл ерөнхий мэдлэгтэй хүнийг ажилд авах давуу тал

Хүснэгтээс харахад италичууд болон испаничууд мэргэжилтэн авахыг илүүд үздэг. Францчууд ч энэ ажилд авах бодлогод анхаарлаа хандуулдаг. Сонирхолтой баримт гэвэл Германы менежерүүд ерөнхий мэдлэгтэй дотоодын боловсон хүчин, ерөнхий мэдлэгтэй гадаад ажилчдыг илүүд үздэг. Үүний зэрэгцээ Германчууд тусгай мэдлэгтэй мэргэжилтнүүдийг ажилд авахдаа Испаничуудын дараа хоёрдугаарт ордог. Испаничууд тодорхой практик мэдлэгтэй боловсон хүчнийг ажилд авах тал дээр анхаарч, элит бизнесийн сургуулиудын төгсөгчдийг ажилд авахаас зайлсхийдэг. Жишээлбэл, мэдлэг Гадаад хэлФранцын хувьд Англи, Герман, Испаниас хамаагүй чухал. Гадаадад ажлын туршлага Франц, Италид илүү үнэлэгддэг. Нэмж дурдахад нэр дэвшигч бүрийн талаархи мэдээлэлд нас, боловсрол, боловсролын байгууллагын нэр хүнд, удирдлагын чиглэлээр тодорхой хичээлийн шалгалтын дүн, өмнөх ажлын туршлага, хувийн шинж чанаруудыг багтаасан байх ёстой. Аливаа компани үргэлж хангалттай дүн шинжилгээ хийдэг олон тоонытодорхой албан тушаалд хүнийг сонгох шалгуур. Эдгээр шалгуур тус бүр нь нэг улсын менежерүүдэд чухал ач холбогдолтой бөгөөд нөгөө улсын менежерүүдэд бага ач холбогдолтой байж болно (Хүснэгт 2-ыг үзнэ үү).

хүснэгт 2

Европын орнуудад ажилд авах шийдвэр гаргах үндсэн шинж чанаруудын жагсаалт

Европын орнууд			Герман
Гадаад хэлний мэдлэгтэй
Туршилтын үр дүн
Жижиг дунд бизнес эрхлэх чадвартай
Төгсөлтийн зэрэг
Олон улсын ажлын туршлагатай
Ерөнхий боловсрол
Техникийн болон тусгай ур чадвар
Соёл, үндэстэн

Хүснэгтэнд байгаа үзүүлэлтүүдэд дүн шинжилгээ хийсний дараа бараг бүх улс орнууд гадаад хэлний мэдлэг, шалгалтын дүн, ерөнхий боловсрол, төгсөлтийн зэрэг зэрэг шалгуурыг чухал гэж үздэг. Зарим улс орны хувьд гадаадын үйлчлүүлэгчдийг татах чадвар, гадаад зах зээлийн талаарх өргөн мэдлэг, тодорхой нөхцөл байдлыг хурдан даван туулах чадвар, бусад хүмүүсийн хувьд соёл, иргэншил, жижиг, дунд бизнес эрхлэх чадвар, түүнчлэн бэлэн байдал чухал байдаг; тусгай ур чадвар, мэдлэгтэй байх нь чухал юм. Эдгээр шалгуурыг тодорхой улс орнуудын ач холбогдлын дагуу эрэмбэлсэнээр бид тухайн улс орны ажилд авах бодлогын дүр зургийг гаргаж чадна.

Сонирхолтой нь, ажилд нэр дэвшигчийн гадаад гарал үүсэл нь эерэг ба сөрөг хүчин зүйл байж болно. Тодруулбал, судалгаанд хамрагдсан Германы менежерүүдийн 15% нь боловсон хүчний гадаад гарал үүслийг давуу тал гэж хариулсан бол 3% нь сул тал гэж үзэж байна. Испаничууд ч энэ асуудалд хоёрдмол байр суурьтай байна: 3% нь гадаад гарал үүслийг нэмэх, 0.5% нь хасах гэж үздэг.

Тодорхой улс орны хувьд параметрийн ач холбогдлыг харьцуулж, нэг улс онцлон анхаарч, сонголтоо илүү зөв хийдэг гэж дүгнэж болохгүй, нөгөө нь тийм биш гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Муж бүрт соёлын үнэт зүйлсээс болоод эдийн засгийн байдалтүүний сонголт зөв эсэхийг тодорхойлдог үндэслэлтэй сонгон шалгаруулах шалгуурууд байдаг.

Оросын компаниудын боловсон хүчнийг ажилд авах шалгуур нь тухайн улс орны онцлог шинж чанартай өөр өөр элементүүдийн нэгдэл юм. Оросын практикт сонгон шалгаруулах чухал шалгууруудын нэг бол нэр дэвшигчийн нас бөгөөд 35-40 наснаас хэтрэхгүй байх ёстой. Оросын практикт боловсон хүчнийг сонгохдоо чухал шалгуур бол тодорхой ажлын туршлагатай байх явдал юм, дүрмээр бол түүний өргөдөл гаргаж буй албан тушаалд илүү тохиромжтой. шинэ байгууллага, энэ нь тэр тодорхой чиглэлээр тусгай мэдлэгтэй гэсэн үг юм. Нийт тохиолдлын 70% -д Оросын менежерүүд ерөнхий мэдлэгтэй хүнээс илүү ийм тусгай мэдлэг, ажлын туршлагатай хүнийг ажилд авахыг илүүд үздэг. Зарим компаниудын практикт дээд боловсролын байгууллага төгсөгчдийг ажилд авах бодлого баримталж байгаа бөгөөд тэдгээр нь дүрмээр бол ажлын туршлагагүй эсвэл туршлага багатай байдаг. Ийм ажилтныг ажилд авах нь тухайн байгууллагад боловсронгуй сургалтын систем байх ёстой бөгөөд үүнийг бүх компаниуд төлж чадахгүй, учир нь эдгээр нь ихэвчлэн нэлээд үнэтэй хөтөлбөрүүд байдаг. Анхаарал хандуулах ёстой бас нэг асуудал бол байгууллагын удирдлага ажилчдад зориулсан сургалтын хөтөлбөр (зөвхөн шинээр ирсэн хүмүүст төдийгүй ур чадвараа дээшлүүлж байгаа хүмүүст зориулсан сургалт) шаардлагатай байгааг тэр бүр ойлгодоггүй явдал юм. Ихэнх тохиолдолд дараагийн шаардлага бол гадаад хэлний мэдлэг юм. Энэ нь зарим талаараа Оросын зах зээл дээр гадаадын компаниудын олон тооны салбаруудтай холбоотой байдаг тул ийм байгууллагад хэлний мэдлэг шаардлагатай байдаг.

Улс орон бүр, түүнчлэн ажилд авах асуудалд байдаг өөрийн системсоёлын ялгаанаас үүдэлтэй ажилчдын карьерын хөгжил.

Бизнесийн даяаршлын улмаас олон улсын орчинд жолоодох чадвартай ажилтнууд компанид маш их үнэ цэнэтэй байдаг. Байгууллага эдгээр ур чадвар бүхий гадны менежерүүдийг үргэлж татаж чаддаггүй. Тиймээс барууны ихэнх компаниуд компанийн боловсон хүчнийг бэлтгэхэд чиглэсэн янз бүрийн сургалтын хөтөлбөрүүдэд ихээхэн анхаарал хандуулдаг. Сургалтад хамгийн их хөрөнгө оруулалт хийдэг дундаж нас нь 36-46 нас байдгийг Европын судалгаагаар тогтоосон. Энэ насны хязгаараас хойш олон хүмүүс өөрчлөгдөж буй орчинд дасан зохицоход хэцүү байдаг (жишээлбэл, 50 настай хүн гадаад хэл сурдаг). 40 жилийн дараа мэдээллийн талаарх ойлголт эрс өөрчлөгддөг. Хүн шинэ мэдээллийг хүлээн авч, санаж, өмнө нь хүлээн авсан мэдээлэлтэй харьцуулах нь илүү хэцүү байдаг. Оросын практикт та ахмад ажилчдад санхүүгийн болон цаг хугацааны хүчин чармайлт гаргах, өөрөөр хэлбэл тэдэнд зориулсан сургалт зохион байгуулах, сургалтын хөтөлбөр боловсруулахыг зөвшөөрдөг цөөн хэдэн байгууллагыг олж болно. Оросын аж ахуйн нэгжүүдийн олон менежерүүд залуу мэргэжилтэн олох нь илүү хялбар байдаг, гэхдээ тэднийг татах зардал нь ахмад ажилчдыг сургах зардлаас давж магадгүй гэж үздэг. Барууны олон компаниуд энэ ангиллын ажилчдыг хамгаалах хөтөлбөртэй байдаг бөгөөд энэ нь тэдний мэдлэг хуучирсан тохиолдолд ажлаас халах боломжийг олгодоггүй бөгөөд зарим байгууллагад ашигладаг. тусгай хөтөлбөрүүдахмад ажилчдад зориулсан сургалт. Үүнтэй зэрэгцэн ийм ажилтныг халах шийдвэр гарвал барууны олон байгууллага эрт тэтгэвэрт гарах тусгай хөтөлбөртэй байдаг. Харамсалтай нь Оросын практикт ийм хөтөлбөрүүд дүрмээр байдаггүй. Насанд хүрсэн хүн сурах чадвараас илүү мэргэжлийн ур чадварт найдах ёстой. Асуудал нь ихэнх байгууллагын хөтөлбөрүүд өөрчлөлтийг амархан мэдэрч, мэдлэгээ дэлхийн орчинд дасан зохицох чадвартай залуу мэргэжилтнүүдийг бэлтгэхэд чиглэгддэг. Мэдээжийн хэрэг, залуу, илүү эрч хүчтэй ажилчдад хуучин хамт ажиллагсдынхаа дээгүүр үсрэх боломжийг олгох нь байгууллагад ямар нэгэн байдлаар ашиг тустай байх боловч энэ нь ажилтнуудад сэтгэл ханамж авчрах эсэх нь нээлттэй асуулт хэвээр байна. Тиймээс байгууллагын удирдлагын хувьд нэн чухал асуудал бол дотоод болон гаднаас ажилд авах шийдвэр юм.

Судалгаагаар сурталчилгааны янз бүрийн шалгуурыг дагаж мөрддөг дөрвөн төрлийн пүүсийг тодорхойлсон.

· "клуб" (бүлэгт суурилсан дотоод ажилд авах) - дүрмээр бол тэд компанид ажилд авах бодлогыг баримталж, ерөнхий мэдлэг, ур чадвар бүхий нэр дэвшигчид анхаарлаа хандуулж, ажил мэргэжлийн өндөр өсөлт, илүү найдвартай байдлаараа онцлогтой;

· “академи” (үйл ажиллагааны үндсэн дээр дотоод ажилд авах) - дотоод ажилд авах, нэр дэвшигчийн өсөлт хөгжилт, өндөр чадавхи, карьерын эхэн үе, тодорхой чиглэлээр тодорхой мэдлэгтэй байх, муу гүйцэтгэлийн улмаас ажлаас халах боломж;

· “цайз” (бүлгийн харилцан үйлчлэлд үндэслэсэн гадаад ажилд авах) - гадны ажилд авах, тодорхой ур чадвар бүхий нэр дэвшигч, идэвхтэй гэхээсээ илүү идэвхгүй, байнга халагддаг;

· "сагсан бөмбөгийн баг" (үйл ажиллагааны үндсэн дээр гадны ажилд авах) - гаднаас ажилд авах, тодорхой ажил дээр мэдлэгээ төвлөрүүлэх, албан ёсны сургалт нь ердийн бус, ажил мэргэжлийн төлөвлөлт муу, хэвтээ карьерын боломж - албан тушаалаас албан тушаалд шилжих.

Тухайн улс орон карьерын өсөлтийн талаар шийдвэр гаргахдаа ямар шалгуурыг баримталдаг нь сонирхолтой юм. Энэ төрлийн өгөгдлийг 3-р хүснэгтэд үзүүлэв.

Европын орнуудад албан тушаал ахих нэр дэвшигчийг тодорхойлохдоо үндсэн шинж чанаруудын тэргүүлэх чиглэл (+ эсвэл - нь судалгаанд оролцож буй менежер энэ болон бусад шинж чанарыг хэрхэн хүлээж авч байгааг илэрхийлнэ)

Европын орнууд			Герман
Өнгөрсөн үйл ажиллагаа
Багийн гишүүний хувьд (хэрэв хүн багт хэтэрхий холбоотой бол энэ нь муу)
Багийн гишүүний хувьд хүн
Өндөр потенциал, амбиц
Компани хэрхэн ажилладагийг аль хэдийн мэддэг болсон
Танай салбарын ерөнхий мэдлэг
Залуучууд
Компанид удаан хугацаагаар ажилласан
Дотоод ажилд авна
Нээлттэй, ойлгож, инновацийг сурталчлах

Хүснэгтээс харахад бүх улс орны хувьд гол шалгуур нь албан тушаал ахихаар нэр дэвшигчийн өнгөрсөн туршлага, өнгөрсөн үйл ажиллагаа юм, учир нь энэ нь тухайн хүнийг шууд ажилтан гэж тодорхойлж, хэрхэн ажиллах талаар ойлголт өгдөг. энэ хүнажлаа хийж, үүрэг хариуцлагаа биелүүлдэг. Жишээлбэл, Францад нэр дэвшигч өөрийн чиглэлээр ерөнхий мэдлэгтэй эсэх нь чухал биш гэж үздэг бол Англид ижил төстэй шалгуур гуравдугаарт ордог. ХБНГУ-ын хувьд нээлттэй байдал, инноваци зэрэг шинж чанаруудын ач холбогдол дөрөвдүгээрт ордог нь Германы менежерүүд бүтээлч боловсон хүчин авах бодлогод тууштай хандаж байгааг харуулж байна. Үүнтэй төстэй үзүүлэлт нь Англи, Францын хувьд тийм ч чухал биш юм. Сонирхолтой нь, бараг бүх улс оронд хүн багаар ажиллаж чадах эсэх нь маш чухал юм. "Багийн гишүүн хүн" гэсэн үзүүлэлт эерэг утгаараа бүх улс оронд хоёр, гуравдугаарт ордог. Индивидуализм нь Английн компаниудын онцлог шинж чанартай бөгөөд дараа нь буурах дарааллаар Итали, Испани, Франц, Герман нь коллективизмд илүү чиглэдэг.

Жишээлбэл, "клуб"-ын хувьд дараахь шалгуурууд чухал гэж дүгнэж болно: + багийн гишүүн байх, + өнгөрсөн туршлага, + компанид ажиллаж байсан олон жилийн туршлагатай, + хайртай, танигдсан хүн, + аль хэдийн мэддэг хүн компани хэрхэн ажилладаг. "Академи"-ийн хувьд дараахь үзүүлэлтүүд онцгой анхаарал татаж байна: + өнгөрсөн туршлага, + өндөр боломж, хүсэл эрмэлзэл, - багийн гишүүн хүн, + залуучууд, + компани хэрхэн ажилладаг талаархи мэдлэг. "Сагсан бөмбөгийн баг"-ын хувьд + сайн эсвэл чухал үүрэг гүйцэтгэдэг муу зөвлөмжүүд, + салбарынхаа ерөнхий мэдлэг, - багийн гишүүнээр ажиллах, + гаднаас ажилд авах, + нээлттэй байх.

Барууны олон байгууллагуудын нэгэн адил Оросын компаниудад нэр дэвшигчийг дэвшүүлэх шийдвэр гаргахдаа өнгөрсөн туршлага, ажилтны өмнөх үйл ажиллагаа, түүний мэргэжлийн үр дүн. Оросын практикт гаднаас элсүүлэх, дотоод ажилд авах хоёр байдаг. Гэхдээ компаниудын 63% нь менежерүүд гаднын ажилд авахыг илүүд үздэг, учир нь байгууллагын дотоод ажилд авах нь тэдний бодлоор тодорхой албан тушаалд нэр дэвшигчдийн хоорондын өрсөлдөөнтэй холбоотой зөрчилдөөн, улс төрийн тоглоомууд үүсдэг. Олон менежерүүд дотоод болон гадаад ажилд авах сонголт нь үндсэндээ сул орон тооноос хамаарна гэж үздэг; жишээлбэл, найдвартай, батлагдсан ур чадвар шаарддаг өндөр хариуцлагатай албан тушаалд түүний нэр хүнд, мэргэжлийн ур чадвар нь мэдэгдэж байгаа тул байгууллагын дотроос хүнийг ажилд авах нь дээр бөгөөд энэ нь шалгагдаагүй хүнийг байгууллагын чухал албан тушаалд ажилд авах эрсдлийг бууруулдаг. . Нэмж дурдахад, дотоод ажилд авах нь энэ ажилтны дасан зохицох зардлыг бууруулах бөгөөд энэ нь зарим албан тушаалд чухал хүчин зүйл болдог. Албан тушаал дэвшихээр нэр дэвших хүмүүсийн насны онцлог нь бас чухал хүчин зүйл болдог. Оросын аж ахуйн нэгжүүдэд албан тушаал ахих хөтөлбөрт хамрагдаж буй ажилчдын дундаж нас 30-35 жил байна. Тэд олон байгууллагын сургалтын хөтөлбөрийн бай болж байна. Хэрэв бид албан тушаал ахих бодлогын талаар ерөнхийд нь ярих юм бол Оросын аж ахуйн нэгжийн менежерүүдийн 48% нь компанид ажилтнаа сурталчлах боломжтой бөгөөд зайлшгүй шаардлагатай гэж үздэг бол 25% нь жишээлбэл, дунд зэрэг гарч ирэх сул орон тоонд гаднаас хүн авахыг илүүд үздэг. эсвэл дээд удирдлага. 27% нь компанийн удирдлага гадаад болон дотоод ажилд авах аргыг ашиглах ёстой гэж үзэж байна. Гаднаас элсүүлэх нь далд зорилготой байж болох бөгөөд Оросын компанийн менежерүүдийн 6% нь дараахь байдлаар томъёолсон байдаг: өөр компаниас ирсэн хүнийг ажилд авах (ялангуяа энэ нь өрсөлдөгч компани бол) нь бусад байгууллагын талаар тодорхой мэдээлэл авах боломжийг олгоно.

Хэрэв бид байгууллагын хэв шинжийн талаар ярих юм бол Оросын компаниуд "цайз" шиг байдаг тул тухайн ажилтан байгууллагын зорилго, зорилтод нийцээгүй тохиолдолд ажлаас халах боломжтой тодорхой ур чадвар бүхий нэр дэвшигчийг гаднаас ажилд авах нь ажилд авах хамгийн түгээмэл бодлого юм. . Мэдээжийн хэрэг, байгууллагуудыг тодорхой төрөлд хуваахдаа компани бүрийн бодлогын онцлог нь юуны түрүүнд гадаад орчин дахь үйл ажиллагааны чиглэл, удирдлага, ажиллах хүчний бүтэц болон бусад хүчин зүйлээс хамаардаг гэдгийг санах нь зүйтэй. Олон компаниуд ажилчдаа байгууллагынхаа ажлын эхэнд танилцуулдаг карьер хөгжүүлэх тодорхой хөтөлбөр байдаггүй. Ийм систем нь юуны түрүүнд албан тушаалын өсөлтийн цаг хугацаа, албан тушаал ахих боломжит хэтийн төлөвийг тодорхойлох ёстой. Ийм хөтөлбөрт эргэлт хийх боломжтой гэрчилгээжүүлэх тогтолцоо эсвэл шалгуурыг тодруулах шаардлагатай.

Байгууллагын амьдралын туршид олон ажилчид зөвхөн хувийн шалтгаанаар төдийгүй албадан ажлаас халагдсаны улмаас компанийг орхидог бөгөөд энэ нь тухайн хүний ​​хангалтгүй гүйцэтгэл эсвэл компанийн дотоод үйл явцыг өөрчлөх шаардлагатай гэж үзэж болно. Сүүлчийн тохиолдолд олон хүчин зүйлийг харгалзан үзэх шаардлагатай тул компаниас хэн гарахыг шийдэх нь нэлээд хэцүү байдаг. Ажлаас халах бодлого, бүр тодруулбал, тодорхой бүлгийн ажилтнуудыг халахаар сонгох үндэслэл нь Европын олон оронд харилцан адилгүй байдаг.

Нэг арга нь сайн ажилладаг, сургахад хялбар, бага цалин авдаг хүнийг тухайн байгууллагад авч үлдэх ёстой гэсэн сонгодог эдийн засгийн онолын зарчимд суурилдаг. Тухайлбал, 46 настай, тус компанид удаан ажилласан, сургахад хүндрэлтэй, дундаж гүйцэтгэлтэй, залуу ажилтнаас хоёр дахин их цалин авч байгаа ажилтан халагдахад таатай байх шиг байна. Энэ онол нь байгууллагын үр нөлөөг харгалзан ажлаас халах шийдвэрийг гаргана гэсэн үг юм. Гэхдээ ийм төрлийн шийдвэрийг зөвхөн эдийн засгийн бүрэлдэхүүн хэсэг дээр үндэслэх ёсгүй; Энэхүү хандлага нь ажилтны хувийн болон гэр бүлийн байдал, ажил хийдэггүй эхнэр, нөхөр, боловсрол эзэмшээгүй хүүхдүүдтэй эсэх зэргийг харгалздаггүй. Ахимаг насны ажилтнаа халсан компани залуу ажилчдад хандан өмнөх нас нь хүрэхэд албан тушаалыг дахин хуваарилах шаардлагатай бол байгууллага нь золиослож болно гэсэн дохио өгдөг. Нэмж дурдахад, тус байгууллага нь энэ компанид олон жил ажилласан ахмад ажилтнуудад үл тоомсорлож, үл тоомсорлож чадахгүй байгааг харуулж байна. Жишээлбэл, Францын хууль тогтоомжийн дагуу ажлаас халах шийдвэр гаргахдаа ур чадвар, нас, гэр бүлийн байдал, хөдөлмөрийн зах зээл дэх нэр дэвшигчийн эрэлт зэрэг дөрвөн параметрийг шинжлэх ёстой.

Ажлаас халах шийдвэр гаргахдаа нийгмийн бүрэлдэхүүн хэсгийн асуудал нь янз бүрийн судалгаанд өргөн хэрэглэгддэг. Ажлаас халагдсан тохиолдолд хэн үнэхээр ажлаа алддагийг ойлгох шаардлагатай - залуу хүн эсвэл өндөр настан уу? Зарим судлаачид залуу мэргэжилтэн өөрийгөө амархан олдог гэж үздэг шинэ ажилнаснаасаа болоод хөдөлмөрийн зах зээлд эрэлт багатай байх магадлалтай ахмад ажилтантай харьцуулахад. Мэдээжийн хэрэг, ажилтныг халах шийдвэр гаргахдаа үүнийг үл тоомсорлож болохгүй. Энэ чиглэлийн байгууллагын шийдвэр зөвхөн нэг арга барил дээр тулгуурлаж болохгүй. Зөвхөн энэ тохиолдолд л илүү үр ашигтай байх болно эдийн засгийн хандлаганийгмийн асуудалтай холбоотой байх болно.

Аль эсвэл өөр улс аль аргыг илүүд үзэж байгааг шинжлэх нь сонирхолтой юм. Ажлаас халах шийдвэр гаргахдаа давуу эрх олгохыг Хүснэгт 4-т үзүүлэв.

Хүснэгт 4

Европын орнуудад ажлаас халах шийдвэр гаргахад давуу тал (%)

Бага цалин авдаг сайн гүйцэтгэлтэй залуу ажилтнаа халах бодлого бараг аль ч улс оронд байхгүйг хүснэгтээс харж болно. Их Британийн компаниудын 70 гаруй хувь нь өндөр цалин авдаг дунд насны, дундаж гүйцэтгэлтэй ажилтныг халахыг илүүд үздэг. Үүний эсрэгээр Германы менежерүүдийн 10 хүрэхгүй хувь нь ийм бодлогыг баримталдаг. Испани, Италид дундаж ажлын байранд өндөр цалин авдаг хүн халагдах магадлал өндөр байдаг. Германы менежерүүд шаардлагатай бол дундаж үр дүнтэй боловч бага цалинтай залуу ажилтныг халах болно. ХБНГУ-д ажлаас халагдсан ажилтны дундаж нас ойролцоогоор 36, Францад 40, Испани, Италид 43-44, Англид 45 орчим байна. Сонирхолтой нь, судалгаанд хамрагдсан залуучууд дунд болон өндөр настныг халахыг илүүтэй дэмжиж байсан; залуу ажилчид болон дунд насны ажилтнуудыг халахдаа.

Ажилтнууд компаниас олж буй ашиг тусыг (ажлын нөхцөл, ахих боломж, цалин хөлс гэх мэт) ижил төстэй албан тушаалд ажиллаж буй ажилчдын ашиг тустай харьцуулах хандлагатай байгааг үл тоомсорлож болохгүй. Ийм харьцуулалт нь ажилчид өөрсдөө байгууллагадаа оруулсан хүчин чармайлтаа зохицуулж эхлэхээс гадна компанид үлдэх эсэх, үлдэх эсэх, ямар нөхцөлд үлдэх эсэхээ сонгоход хүргэдэг. Энэ бүхнийг менежерүүд боловсон хүчний менежментийн бодлогыг хэрэгжүүлэхдээ анхаарч үзэх ёстой.

Бүх улс орны бараг бүх судалгаанд оролцогчид ажлаас халах боломжтой нэр дэвшигчийг авч үзэхдээ нийгмийн бүрэлдэхүүнд дүн шинжилгээ хийх нь чухал гэж мэдэгджээ. Сонгодог эдийн засгийн онол дээр үндэслэсэн байр суурь нь бусад бүх хүмүүсээс илүү англи менежерүүдийн онцлог юм. Хүний хүмүүнлэгийн зарчим, нийгмийн бүрэлдэхүүн хэсэг дээр суурилсан онол нь Германы хамгийн онцлог шинж юм. Энэхүү байр суурь нь ажилтны хувь хүний ​​​​хувьд ойлголтыг урьдчилан таамаглахаас гадна далд хүчин зүйл буюу ажилтнуудын компанид үнэнч байх зэрэгт нөлөөлдөг бөгөөд энэ нь ажилчдынхаа төлөө санаа зовж буйг бүрэн утгаар нь илэрхийлдэг. Мэдээжийн хэрэг, компанийн үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд хүргэдэг. Мэдээжийн хэрэг, ажлаас халах шийдвэр гаргахдаа эдийн засгийн үр ашгийг үл тоомсорлож болохгүй, гэхдээ "зөв" шийдвэр нь эдгээр бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн хослол, байгууллагын гадаад, дотоод хэрэгцээ шаардлагаас хамааран тэдгээрийг чадварлаг удирдахад нуугдаж болно.

Оросын зах зээл дээрх нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийхдээ хамгийн чухал хоёр зүйлийг онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй. Нэгдүгээрт, тухайн компанийн ажилтныг ажлаас халахдаа эдийн засгийн үр ашигтай байх нь давамгайлах явдал юм. Дүрмээр бол сүүлийн үед нийгмийн бүрэлдэхүүн хэсэг нь ажлаас халах шалгуурыг тодорхойлоход чухал үүрэг гүйцэтгэж эхэлсэн. Энэ нь томоохон байгууллагуудад илүү түгээмэл байдаг. ОХУ-ын байгууллагуудад нийгмийн бүрэлдэхүүн хэсэг нь дүрмээр бол ажлаас халагдсаны дараа авдаг мөнгөн тэтгэмжээр тодорхойлогддог. Бага хэмжээгээр ажлаас халах шийдвэрийг тухайн хүний ​​гэр бүлийн байдал, хөдөлмөрийн зах зээл дэх эрэлт хэрэгцээг харгалзан гаргадаг.

Хоёрдугаарт, Оросын менежерүүдийг ажлаас халах шалгуурын ач холбогдлыг шинжлэх нь сонирхолтой юм. Хэд хэдэн ажилтнаа халах боломжид дүн шинжилгээ хийхдээ өндөр цалин авдаг дундаж гүйцэтгэлийн үзүүлэлттэй дунд насны ажилтан халагдах магадлалтай. Бусад олон орны нэгэн адил сайн гүйцэтгэлтэй, бага цалинтай залуу мэргэжилтэн дүрэм ёсоор байгууллагад үлдэнэ. Хэдийгээр Оросын практикт тодорхой ажлын туршлагатай, тодорхой ур чадвар бүхий нэр дэвшигчид сайн цалин хөлс өгдөгийг далимдуулан, мөн тэнцсэний дараа ихэвчлэн жижиг байгууллагууд бусад төрлийн тохиолдол байдаг. туршилтын хугацаа(энэ нь дүрмээр бол ийм компаниудад гурван сараас зургаан сар хүртэл байдаг) тэд залуу мэргэжилтнүүдийг ажилд авсан бөгөөд тэд эргээд бага цалин авч байхдаа хүнд хэцүү ажил хийдэг байв. Туршилтын хугацаа дууссаны дараа эсвэл хүн хүчин чармайлт, цалин хөлс хоёрын зөрүүтэй байгааг олж мэдсэн тохиолдолд байгууллага ажилтнаа халж, оронд нь дараагийн залуу ажилтныг ажилд авахыг илүүд үздэг. Тиймээс байгууллага нь санхүүгийн бага зардлаар өндөр чанартай ажлыг хүлээн авсан.

Сонирхолтой баримт бол Оросын олон байгууллагын дарга нар ажлаас халах шаардлагатай хүнтэй биечлэн ярилцаж чаддаггүй гэдгээ хүлээн зөвшөөрдөг. Дүрмээр бол ийм ажил нь шугамын менежерүүдийн мөрөн дээр унадаг бөгөөд тэдгээр нь дүрмээр бол ийм нөхцөл байдлыг даван туулах туршлагагүй байдаг тул тухайн хүн байгууллагаас гарах нь өөрөө ч, өөрт ч зовлонтой байдаг. компанийн хувьд.

Дүгнэлт

Боловсон хүчний менежментийн үндэс нь хүн төрөлхтний нийгмийн түүхэнд гүн гүнзгий ордог. Хүн төрөлхтний анхны төлөөлөгчид овгийн бүлгүүдэд нэгдсэн ч гэсэн өдөр бүр өөрсдийн, маш хязгаарлагдмал бие бялдар, оюуны нөөцийг ашиглах асуудлыг шийдэж, хөдөлмөрийн хуваагдал, хөдөлмөрийн сэдэл, сахилга баттай тулгардаг байв.

Европын орнуудад боловсон хүчнийг ажилд авах, ахиулах, халах гэсэн ойлголтууд ижил агуулгатай байдаг. Ялгаа нь боловсон хүчнийг ажилд авах, ахиулах, халах журмын хэрэгжилтэд оршдог. Эхлэхээсээ өмнө харьцуулсан шинжилгээ, боловсон хүчний менежментийн нэрлэсэн элементүүдийг тодорхойлох шаардлагатай.

Тодорхой улс орон бүрийн хувьд тодорхой нэр дэвшигчийг ажилд авах шийдвэр гаргах онцлог шинж чанарууд өөр өөр байх болно. Улс орон бүр соёлын ялгаатай байдлаас шалтгаалан шалгуур үзүүлэлт бүрийн ач холбогдлыг өөр өөрөөр үнэлнэ.

Боловсон хүчнийг ажилд авах, албан тушаал ахиулах, халах талаар хийсэн судалгаагаар улс орон бүр өөрийн гэсэн уламжлал, үнэт зүйлтэй байдаг нь бизнесийн бодлогын үндэс суурь болж, үйл ажиллагааныхаа бүх салбарт тухайн компанийг хөгжүүлэх стратегийн сонголтыг тодорхойлдог. Магадгүй нэг соёлын хүрээнд ямар нэгэн шийдвэр ашигтай, зөв ​​мэт санагдах бол өөр улс үнэт зүйл, үзэл бодлынхоо үүднээс үүнийг буруу гэж үзэх тул энэ шийдвэр дээр үндэслэн бизнес хөгжүүлэх стратегиа хэзээ ч сонгохгүй. Харьцуулсан арга барил нь өнөөдөр Оросын компаниуд үүнийг нэвтрүүлж байгааг харуулсан Барууны туршлага, Барууны компаниудын туршлагыг Оросын онцлогт тохируулан . Гэхдээ Оросын бизнест, жишээлбэл, боловсон хүчний хэрэгцээг стратегийн төлөвлөлтгүй, тодорхой албан тушаалд боловсон хүчин авах шалгуурыг тодорхой томъёолсон, сонгон шалгаруулах хатуу тогтолцоо байхгүй байгууллагууд байсаар байна. Төрөл бүрийн компаниудын туршлагад дүн шинжилгээ хийх харьцуулсан арга нь чухал үүрэг гүйцэтгэдэг том үүрэгОросын бизнесийн практикт энэ нь Оросын менежерүүдэд хүний ​​нөөцийн менежментийн үр дүнтэй бодлогыг бий болгох бодит жишээг харах боломжийг олгодог бөгөөд үүнийг байгууллагадаа практикт хэрэгжүүлэхийг хичээдэг. Гадаадын бизнесийн арга барилын талаархи мэдлэг, тухайн улс орны бодлогод юу оршиж байгааг ойлгох, бизнесийн стратегид дүн шинжилгээ хийх, өөрчлөх чадвар нь компаниудыг олон улсын ээдрээтэй орчинд зөв чиглүүлэхэд ихээхэн тусалдаг.

Өргөн утгаараа Европын хөгжлийн загвар Орост илүү тохиромжтой байх. Үүний гол онцлог нь төр, аж ахуйн нэгж (болон тэдгээрийн эзэд), үйлдвэрчний эвлэл болон бусад хүмүүсийн ашиг сонирхлын тодорхой тэнцвэр юм. олон нийтийн байгууллагууд. Үүнээс гадна Европын загварт (Америк, Япон гэх мэт) өндөр цалин хөлс, хөдөлмөрийн бүтээмж багтдаг. Гэхдээ Америкийнхаас ялгаатай нь хүн амын нийгмийн хамгааллын түвшин өндөр, Японых нь ил тод байдаг. өрсөлдөөнт орчин. Эцэст нь хэлэхэд, энэ нь зөвхөн бие даасан аж ахуйн нэгжүүдэд төдийгүй нийгэм даяар үр дүнтэй удирдлагын тогтолцоогоор тодорхойлогддог. Сүүлийн цэг бол бидний бодлоор онцгой сонирхолтой юм.

Ийм тогтолцоог бий болгох нь нэгдүгээрт, аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны болон хүнд сурталтай зохион байгуулалтын бүтцийг компани доторх бизнес эрхлэгчдийн багаар сольж байна гэсэн үг юм. Хоёрдугаарт, томоохон компаниуд олон чиг үүрэг, чиглэлийг салгаж ("корпораци" болгож) байгаагийн зэрэгцээ эрүүл мэнд, эрүүл мэнд зэрэг эдийн засгийн бүх салбарт жижиг үйлдвэрүүдийг бий болгохыг дэмжиж байна. нийгмийн даатгал. Гуравдугаарт, янз бүрийн хяналт, нягтлан бодох бүртгэлийн чиг үүрэг, аж ахуйн нэгжүүдийн хоорондын холболтыг автоматжуулах (ялангуяа муж, бүс нутаг, хотын аж ахуйн нэгжид) явагдаж байна.

Ашигласан уран зохиолын жагсаалт

1. Базаров Т.Ю. Хувийн менежмент. Семинар. – М.: Эв нэгдэл-Дана, 2009 он.

2. Басаков М.И. Хувийн менежмент. Лекцийн тэмдэглэл. - Ростов-на-Дону: Финикс, 2009.

3. Белятский Н.П. Хувийн менежмент. - М.: Орчин үеийн сургууль, 2010.

4. Валиева О.В. Хувийн менежмент. Лекцийн тэмдэглэл. – М.: А-Приор, 2009.

5. Володко В.Ф. Олон улсын менежмент. - М.: Амалфея, 2009 он.

6. Закаблуцкая Е.А. Хувийн менежмент. Менежер, хүний ​​нөөцийн мэргэжилтэн. – Санкт-Петербург: Реч, 2009 он.

7. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Байгууллагын боловсон хүчний менежмент. Ажилд авах, дасан зохицох, баталгаажуулах өнөөгийн технологиуд. - М .: KnoRus, 2010.

8. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Байгууллагын боловсон хүчний менежмент. Стратеги, маркетинг, олон улсын . – М.: Инфра-М, 2010.

9. Лунев А.П., Минева О.К. Боловсон хүчний менежментийн Европ, Японы туршлагыг харьцуулах нь // Хүмүүнлэгийн судалгаа. 2008. No 4. P. 213-215.

10. Никифорова Н.А., Боловсон хүчний менежмент. Богино курс. - М .: За, ном, 2010.

11. Орлова О.С. Хувийн менежмент орчин үеийн зохион байгуулалт. - М.: Шалгалт, 2009 он.

12. Потемкин В.К. Хувийн менежмент. - Санкт-Петербург: Петр, 2010.

13. Рогожин М.Ю. Хувийн менежмент. Орчин үеийн хамгийн тулгамдсан асуудлын талаархи 100 асуулт, хариулт боловсон хүчний ажил. - М.: Альфа-Пресс, 2009.

14. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Байгууллагын боловсон хүчний менежмент. - М .: KnoRus, 2010.

15. Чеховских И.А. Хувийн менежмент. Асуулт, хариулт дээр. - М.: Эксмо, 2010.

Орлова О.С. Орчин үеийн байгууллагын боловсон хүчний менежмент. – М.: Шалгалт, 2009. – х. 164.

Басаков М.И. Хувийн менежмент. Лекцийн тэмдэглэл. – Ростов-на-Дону: Финикс, 2009. – х. 81.

Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Байгууллагын боловсон хүчний менежмент. – М.: KnoRus, 2010. – х. 113.

Белятский Н.П. Хувийн менежмент. – М.: Орчин үеийн сургууль, 2010. – х. 104.

Потемкин В.К. Хувийн менежмент. – Санкт-Петербург: Петр, 2010. – х. 63.

Володко В.Ф. Олон улсын менежмент. – М.: Амальфея, 2009. – х. 116.

Потемкин В.К. Хувийн менежмент. – Санкт-Петербург: Петр, 2010. – х. 78.

Багшлах

Сэдвийг судлахад тусламж хэрэгтэй байна уу?

Манай мэргэжилтнүүд таны сонирхсон сэдвээр зөвлөгөө өгөх эсвэл сургалтын үйлчилгээ үзүүлэх болно.
Өргөдлөө илгээнэ үүзөвлөгөө авах боломжийн талаар олж мэдэхийн тулд яг одоо сэдвийг зааж өгч байна.

Ажилчид болон компанийн хоорондын харилцааг тодорхойлдог урам зоригийн системгүйгээр боловсон хүчнийг үр дүнтэй удирдах боломжгүй юм. Дотоодын менежерүүд тогтмол тарифын хувь хэмжээ, цалин дээр суурилсан зохистой цалин хөлсийг үр бүтээлтэй ажиллах цорын ганц хөшүүрэг гэж үздэг. Гэсэн хэдий ч боловсон хүчний сэдэл төрүүлэх гадаадын туршлага ийм нэг талыг барьсан, хялбаршуулсан хандлагыг үгүйсгэж байна. Баруун Европын орнууд эсвэл Японы туршлагыг сохроор хуулбарлах нь мэдээжийн хэрэг биш юм Хамгийн зөв шийдвэрГэсэн хэдий ч урам зориг, урамшууллын тогтолцооны зарим элементүүд Орос улсад нэлээд хэрэгждэг.

Ажилтнуудын урам зоригийн тогтолцоо нь хөдөлмөрийн үзүүлэлтүүдийг хэмжих, чадварлаг үнэлэхэд суурилдаг. Та хөдөлмөрийн үр ашгийг үнэлэх аргуудын талаар мэдэж болно.

Дотоодын болон гадаадын хандлагын ялгаа

Оросын ажил олгогчид ихэвчлэн цалингийн түвшин, ажилчдын ажлын үйл явцад оролцох оролцооны түвшинг тэнцүү болгодог. Мэдээжийн хэрэг, "асуудлын үнэ" хамгийн түрүүнд ирдэг. Гэхдээ ажилчин зөвхөн цалингийн төлөө л ажилд ирдэг гэсэн санааг хялбарчлах нь наад зах нь алсын хараа юм. Энгийн мэт санагдах арга: ажилчдад биеийн тамирын заалны гишүүнчлэлийг төлөх эсвэл оффисдоо гадаад хэлний курс зохион байгуулах нь урам зоригийг бэхжүүлж, багийн үнэнч байдлыг нэмэгдүүлэхэд маш сайн ажилладаг.

Гадаадын компаниудад урам зориг өгөх арга, аргууд нь Оросынхоос илүү олон янз байдаг. Барууны хандлага нь санхүүгийн, материаллаг болон эдийн бус урамшууллыг хослуулсан байдаг. Туршлагаас харахад ажилтны ажил үүргээ биелүүлэх хандлага нь ажил олгогчийн ажилтнуудад хандах хандлагын толин тусгал болдог. "Дуртай" ажилтан илүү үр дүнтэй ажилладаг бөгөөд ажилчдын бүтээмж нь амжилттай бизнесийн түлхүүр юм.

Боловсон хүчний урам зоригийн хамгийн гайхалтай загваруудыг Япон, Герман, Их Британи, Франц, Швед зэрэг компаниуд боловсруулж, амжилттай хэрэгжүүлдэг. Ямар урам зоригийн систем хамгийн үр дүнтэй вэ, гадаадын менежерүүд юунд анхаарлаа хандуулж, шилдэг туршлагыг Оросын бодит байдалд хэрхэн хэрэгжүүлэх талаар олж мэдье.

Боловсон хүчний урам зоригийн Японы загвар

Японд хөдөлмөрийн бүтээмжийн өсөлт амьжиргааны түвшин, цалингийн өсөлтөөс давж байна. Гэсэн хэдий ч Японы туршлага нь иргэний хариуцлага, өөрийгөө ухамсарлахуйц өндөр мэдрэмжтэй, нийтлэг эрх ашгийг эрхэмлэдэг нийгэмд л хэрэг болно. хувь хүний ​​хэрэгцээмөн нийтийн сайн сайхны төлөө хувийн золиослол хийх хүсэл эрмэлзэл илэрхий байдаг.

"Нэгдүгээрт, та эзэн хаанд (улс), хоёрдугаарт, ажил олгогчдоо, гуравдугаарт, гэр бүлдээ үйлчилдэг. Тэгээд л чи өөрийнхөө тухай бодож чадна."

Энэ бол феодалын үеэс хадгалагдан үлдсэн, орчин үеийн Япон дахь корпорациудыг урамшуулах тогтолцооны үндэс болсон Японы сэдэлийн үндсэн зарчмын хураангуй юм.

Мандах нарны орон дахь ажилтны гол чанар бол өөрийн хэрэгцээг үл тоомсорлож, золиослолоор хязгаарлагддаг компанидаа үнэнч байх явдал юм. Үүнийг хэрхэн харуулсан бэ?

• Япончууд өөрсдийгөө нэгдмэл тогтолцооны салшгүй хэсэг гэж үзэж, ажиллаж буй компанийнхаа хувь заяанд хувийн хариуцлага хүлээдэг.
• Япончуудын хувьд "мэргэжил", "ажил", "аж ахуйн нэгж" гэсэн ойлголтууд ижил байдаг. Мэргэжлийн тухай асуултын хариуд Япон хүн ажил мэргэжил гэхээсээ илүү компанийг нэрлэхийг илүүд үздэг. "Би инженерээр ажилладаг" - "Би Куботагийн төлөө ажилладаг".
• Японы систем нь ажлын тасалдсан өдрийн хамгийн бага тоогоор тодорхойлогддог. Өндөр хариуцлага нь ажилтан бие нь тааруу байсан ч амралтын өдөр өгөхгүй, өвчний чөлөө авахгүй, харин үргэлжлүүлэн ажиллахад хүргэдэг.
• Япончуудын хувьд илүү цагаар ажиллах нь норм юм. Тэд урьдчилан тохиролцоогүй, эсэргүүцэлгүйгээр ажилдаа хоцордог. Энэ нь мэдээжийн хэрэг баяр баясгаланг авчрахгүй, гэхдээ энэ нь даргын талаар гомдоллож, асуудлыг цэгцлэх шалтгаан болохгүй: "Тиймээс ийм байх ёстой."
• Япон ажилтны хувьд бүтэн амралтаа авна гэдэг нь компанидаа үнэнч бус ханддаг гэсэн үг. Тиймээс япончууд шаардлагатай амралтынхаа зөвхөн хэсгийг л авдаг.

Япон хүн өөрийгөө бүхэл бүтэн компанитай адилтгавал энэ нь феодалын тогтолцооны цуурай төдийгүй, урам зориг, боловсон хүчний менежментийн орчин үеийн хандлагын үр дүн юм.

Насан туршийн ажил эрхлэлт, ажилласан хугацааны урамшуулал

Сэтгэл судлаачид өөрийгөө таниулах болон ажлын туршлага хоёрын хоорондын уялдаа холбоог тогтоосон: хүн компанид удаан ажиллах тусам ажилтан нь байгууллагын "организм"-тай илүү гүнзгий танилцдаг. Японы урамшууллын систем нь энэ өмчийг ашиглаж, ажлын баталгаа, цалин хөлсийг ахмад настнуудтай нь "уядаг". Урам зориг өгөх энэ арга нь ажилтан өөр компани руу шилжих боломжийг багасгадаг.

Японы корпорацуудын дарга нарын баримталдаг урам зоригийн үндсэн зарчим бол туршлага их байх тусам албан тушаал, цалин өндөр байдаг. Энэ нь ажил мэргэжлийн өсөлт нь тухайн компанид ажиллах хугацаанаас шууд хамаардаг гэсэн үг юм. Ажилтны мэргэжлийн ур чадвар, мэргэшил, хувийн чанар нь чухал боловч зохих туршлагагүй бол компанид босоо хөдөлгөөн хийх боломжгүй юм. Түүгээр ч барахгүй шинэ ажлын байранд шилжих нь өнгөрсөн үеийн гавьяаг "дахин тохируулах" бөгөөд зөвхөн "тэдний" ажилтан л удирдах албан тушаалд хүрч чадна.

Японы урам зоригийн тогтолцооны урамшууллын төрлүүд нь цалингийн өсөлтөөс гадна дараахь зүйлийг агуулдаг.

• зургаан сард дор хаяж нэг удаа төлдөг урамшуулал, урамшуулал;
• оффис, гэрт очих аялалын зардлыг төлөх;
• ажилтан болон түүний гэр бүлийн эрүүл мэндийн даатгал;
• орон сууцны төлбөрийг хэсэгчлэн төлөх;
• үл хөдлөх хөрөнгө худалдан авахад зориулсан зээл;
• Япон, түүнчлэн Европ, АНУ-ын их дээд сургуулиудад суралцах;
• үндсэн ажлын байраа орхихгүйгээр ахисан түвшний сургалт.

Байгууллагын харилцаа холбоо

Японд ажилтнаа компанитай таньж мэдэхэд чиглэсэн идэвхтэй харилцааны системийг бий болгосон. Системийн "гурван багана": албан ёсны харилцаа холбоо, байгууллагын ёслол, нэг ажлын байр.

Нэг ажлын байр гэдэг нь хэлтэс, хэлтсийн бүх ажилтнууд, тэр дундаа менежер нь нэг өрөөнд ажилладаг гэсэн үг юм. Түүгээр ч зогсохгүй хамт ажиллагсад нь нүүр тулан ажиллаж байхаар ширээг байрлуулсан байна.

Японы урам зоригийн систем бүхэлдээ багийн эв нэгдлийг бэхжүүлэх, бэхжүүлэхэд чиглэгддэг эерэг хандлагаажилтны компанитай харилцах харилцааг бэхжүүлэх.

Автоматжуулсан аргууд нь ажилтны компанид үнэнч байх нь буурч байгааг анзаарахад тусална.

Ажилтны урам зоригийн Америкийн загвар

Америкийн компаниудад урам зориг өгөх хандлага нь ажилтнуудын үйл ажиллагааг дэмжихэд суурилдаг. Америкийн урам зоригийн загварын амжилт нь америкчууд хувийн амжилт, сайн сайхан байдлын өндөр түвшинд хүрэхэд анхаарлаа хандуулдагтай холбоотой юм.

Дэлхийн янз бүрийн улс орны компаниуд АНУ-ын туршлагыг ажилчдынхаа урам зоригтой бизнес эрхлэх үндэс болгон авдаг үр дүнтэй гүйцэтгэлүүрэг хариуцлага. Америкийн практикээс "HR" гэсэн нэр томъёо Орос руу шилжсэн ( Англи Хүний нөөц- хүний ​​нөөц) болон "корпорацийн ёс зүй". 1960-аад онд АНУ хүний ​​нөөцийн удирдлагын тогтолцоог боловсруулсан; ажилчдын материаллаг ба материаллаг бус урамшууллын тогтолцоо; ажилтнуудын үнэнч байдлыг нэмэгдүүлэх арга.

• Материаллаг бус урамшуулал

Америкийн компаниуд цалин хөлсний уян хатан тогтолцооноос гадна ажилчдыг урамшуулах материаллаг бус аргуудыг ашигладаггаараа онцлог юм. Компанийн ажилтнууд ихэвчлэн дараахь зүйлийг хийх боломжтой байдаг.

• ажил олгогчоос төлсөн эрүүл мэндийн даатгал;
• давтан сургалтууд;
• үнэгүй үдийн хоол;
• корпорацийн үйл явдлууд;
• хамтарсан аялал.

Америкийн компаниуд ажилчдын урамшууллын стандарт бус системийг хайж байна. Жишээлбэл, IBM болон AT&T нар "гэр бүлийн урам зориг"-ын замыг сонгосон. Компанийн ихэнх ажилчдын дундаж нас дөчөөс доош жил байдаг. Эдгээр нь хүүхдүүд нь өсч томрох гэр бүлийн хүмүүс юм. Тиймээс захиргаа нь уян хатан цагийн хуваарийн дагуу ажиллах боломжийг олгож, асрагч, гэрийн туслахуудыг сонгоход тусалдаг, аж ахуйн нэгжийн ясли, цэцэрлэгийг зохион байгуулж, гэр бүлийн амралтаа зохион байгуулдаг.

• Санхүүгийн урамшуулал

АНУ-д боловсон хүчний урам зоригийн тогтолцоо нь цалингийн тогтолцоонд суурилдаг. Ихэнх тохиолдолд Америкийн ажил олгогчид цалин хөлсийг урамшууллын схемийн дагуу тооцдог: цагийн цалин, урамшууллын янз бүрийн өөрчлөлтүүд. АНУ-д хамгийн түгээмэл урамшууллын сонголт бол Scanlon систем болон Rucker системийн дагуу ажилчдын ашиг хуваах схемүүд юм.

Сканлон систем Үйлдвэрлэлийн өртөг нь төлөвлөгөөний дагуу цалингийн эзлэх хувийг харгалзан үздэг бөгөөд хэрэв цалингийн эзлэх хувь нь үнэндээ бага байвал хадгаламжийн хэмжээг компани (25%) болон ажилчдын хооронд хуваарилдаг. 75%). Ажилчдад зориулагдсан хөрөнгийн тодорхой хэсгийг нөөцийн санд шилжүүлж, үлдсэн мөнгийг нь оруулсан хувь нэмрээс хамаарч баг дотроо хуваарилдаг. үйлдвэрлэлийн үйл явц. Системийг зохион бүтээгч Жозеф Сканлон хэрэв ажилчдыг зөв урамшуулж чадвал удирдлага маш их ашиг хүртэх болно гэж үзэж байсан. хэрэгтэй мэдээлэлажлын үр ашгийг дээшлүүлэх арга замын талаар.

Рукер систем "Цэвэр" үйлдвэрлэлийн хэмжээг нэмэгдүүлсний төлөө ажилчид нэг долларын цалинтай тэнцэх хэмжээний урамшуулал авдаг.

• Мэргэжлийн урам зориг

Ажилчдыг америк маягаар урамшуулах өөр нэг арга бол эзэмшсэн мэргэжлүүдийн тоо, мэргэшлийн түвшинд нийцүүлэн цалин хөлсийг тооцох явдал юм. Шинэ мэргэжил бүрийн хувьд ажилтанд оноо өгдөг. Цалингийн өсөлтийг авахын тулд ажилтан тодорхой тооны оноо цуглуулах ёстой. Мэргэшлийн үндсэн дээр цалингийн тооцооны давуу талууд:

• компанийн доторх ажилчдын хөдөлгөөн;
• өөрсдийн мэргэшсэн боловсон хүчнийг ашиглан хөлсөлж буй ажилчдын тоог цөөрүүлэх;
• дунд шатны удирдлагын дутагдал;
• ажлын чанар, хөдөлмөрийн бүтээмжийг сайжруулах;
• нэгж бүтээгдэхүүнд зарцуулсан материаллаг ба хүний ​​нөөцийн хэмнэлт.

Ажилтнуудын урам зоригийн Франц загвар

Францад ажилтнуудын урам зоригийг үндэслэнэ Стратегийн төлөвлөлт, чөлөөт өрсөлдөөн, үнэнч татвар.

Япончуудаас ялгаатай нь Францчууд илүү цагаар ажиллахыг хүсдэггүй. Бүр стандарт ажлын долоо хоногФранц Европын холбооны ихэнх орнуудаас 5 цагаар богино буюу ердөө 35 цаг.

Францчуудын хувьд ажил олгогчоос нэмэлт "урамшуулал" авах нь давуу тал биш, харин норм юм. Тав дахь Бүгд Найрамдах Улсын ажилчдад зориулсан хамгийн сайн материаллаг бус урамшуулал бол уян хатан хуваарь юм алсын ажил, энэ нь оффист байх шаардлагагүй болно.

Бусад олон орны нэгэн адил францчууд компанийн эрүүл мэндийн даатгал, моргейжийн зээлийг төлөхөд туслах, үдийн хоол гэх мэт "давуу эрх"-ийн хариуд компанийг дэмжихэд бэлэн байна. Ахисан түвшний сургалтанд төлбөр төлөх нь эсрэгээрээ Францын ажилтны зөвшөөрлийг авахгүй.

Франц дахь цалингийн систем нь цалингийн индексжүүлэлт, цалингийн хувьчлал гэсэн хоёр чиглэлийг агуулдаг.

Цалингийн индексжүүлэлт үнийн өсөлтөөс хамааран Францын ажил олгогчдын үүрэг хариуцлага байдаг бөгөөд үүнийг хамтын гэрээнд тусгасан бөгөөд үйлдвэрчний эвлэлийн хатуу хяналтанд байдаг.

Цалин хөлсийг хувь хүн болгох - энэ нь ажилтны боловсрол, мэргэшил, ажлын чанар, хөдөлгөөний түвшинг харгалзан төлбөрийн тооцоо юм. Хувь хүний ​​цалинг гурван схемийн дагуу тооцдог.

1. Албан ёсны цалингийн "сэрээ" нь цалингийн хэмжээ нь ажилласан цаг, компанийн амьдралд оролцох оролцоо, хамгийн чухал нь хамт ажиллагсдынхаа хөдөлмөрийн үр ашгаас үл хамааран ажилтны хөдөлмөрийн үр ашгаас хамаарна.
2. Тогтмол цалин, нэмэгдэл, хөдөлмөрийн бүтээмжээс хамааран хэмжээ нь өөр өөр байдаг.
3. Хувь хүний ​​​​бусад хэлбэрийг ашиглах: ашигт оролцох, аж ахуйн нэгжийн хувьцааг худалдаж авах, борлуулалтын үр дүнд үндэслэн урамшуулал олгох.

Бүтээмж, ажлын чанарыг нэмэгдүүлэхийн тулд Францын урамшууллын тогтолцооны давуу тал нь цалингийн "өөрийгөө зохицуулах" явдал юм. Бүх ажилчид компанийн санхүүгийн байдлын талаар мэдээлэлтэй байдаг бөгөөд сайн ажиллахын тулд ашгийн аль хэсгийг найдаж болохыг мэддэг.

Ажилчдын урам зоригийн Британийн загвар

Их Британи дахь хөдөлмөрийн урамшууллын загвар нь мөнгөн болон хувьцаа эзэмшигчийн цалин хөлсний хоёр системийг бий болгодог. Энэ хоёр схем нь ажилчдын цалингаас хамаарна гэсэн үг юм нийт ашигаж ахуйн нэгжүүд. Мөн компанийн орлоготой харьцуулахад "хэлбэлзэх" цалинтай схем байдаг. Британийн ажилчид болон ажил олгогчдын хооронд байгуулсан хамтын гэрээнд ажилчдыг компанийн ашгийн тодорхой хувийг төлөх үүрэг хүлээсэн заалт байдаг.

Зарим компаниуд ажилчид компанийн хувьцааны тодорхой хэсгийг эргүүлэн худалдаж аваад ашиг, орлогын аль нэг хэсгийг хувьцааны хүү хэлбэрээр авах үед ажилчдын капиталд оролцох дадлага хийдэг. Хөдөлмөр эрхлэлтийн оролцоотой ажилтны нийт орлого нь цалин (албан ёсны цалин), хөдөлмөрийн үр ашгаас хамааран урамшуулал, оруулсан хөрөнгөөс хамааран компанийн ашгийн нэг хэсэг юм.

Ашиг хуваах урамшууллын загварыг нэвтрүүлсэн нь Их Британи дахь ажлын байрны тоог 13%-иар нэмэгдүүлэхэд тусалсан. Түүгээр ч зогсохгүй компанийн ашгийн нэг хэсэг дэх ажилчдын орлого нь цалингийн гурваас арван хувь хүртэл байдаг бөгөөд цалин хөлсний хувьд өөр хандлагатай компаниудын ижил төстэй албан тушаалынхаас дөрвөн хувиар бага байдаг.

Компанийн ашиг орлогод ажилтнуудын оролцоо нь ямар ч зэрэглэлийн ажилчдыг гүйцэтгэлээ нэмэгдүүлэх, бизнесийн үйл явцыг чин сэтгэлээсээ сонирхож, хамт олонд найрсаг, таатай уур амьсгалыг бий болгоход төгс түлхэц өгдөг.

Ажилтнуудын урам зоригийн Герман загвар

ХБНГУ-ын ажилчдын урам зоригийн схем нь ажилтан бол нийгмийн өмнө хувийн хариуцлага хүлээдэг, өөрийн ашиг сонирхол бүхий чөлөөт хувь хүн гэсэн үзэл суртлын итгэл үнэмшил дээр суурилдаг. Германчуудын эдийн засгийн эрх чөлөөний үзэл баримтлалд нийтийн ашиг сонирхлыг харгалзан үзэх, зах зээлийн тогтолцоонд хувь хүний ​​байр суурийг тодорхойлох зэрэг орно.

Орчин үеийн Германы эдийн засгийн загвар нь герман хүн бүр чөлөөт зах зээлд “давуурах”, оршин тогтнох боломжгүй гэсэн санаан дээр суурилдаг. Тиймээс төр нийгмийг бий болгодог зах зээлийн эдийн засаг, түүний зорилго нь тус улсын бүх оршин суугчдад тэгш амьдрах нөхцлийг бүрдүүлэх явдал юм.

Корпорацийн урам зоригийн систем ба төрийн тогтолцооНийгмийн шударга ёс нь харилцан буулт хийхэд хүргэдэг бөгөөд энэ нь ажилтанд өөрийгөө илүү чөлөөтэй ойлгох боломжийг олгодог мэргэжлийн талбартогтмол орлогогүй үлдэхээс айхгүйгээр.

Хөдөлмөрлөх урамшуулал, төрийн нийгмийн баталгааны Германы загварыг эдийн засгийн онолыг хэрэгжүүлэх эв нэгдэлтэй, оновчтой арга замын гайхалтай жишээ гэж судлаачид үзэж байна.

Боловсон хүчний урам зоригийн Голландын загвар

Нидерланд дахь материаллаг урам зоригийн үндэс нь тэтгэмж, нөхөн олговор юм. Жишээлбэл, хэрэв ажилтан эмчид үзүүлэх эсвэл банкинд очих шаардлагатай бол ажил олгогч нь хувийн асуудлаа шийдвэрлэхийн тулд хэдэн цагийн ажлын цаг гаргаж өгөх бөгөөд энэ хугацааны төлбөрийг бүрэн төлнө. Хэрэв ажилтан гурван сараас дээш хугацаагаар өвчний чөлөө авсан бол нэмэлт цалинтай амралтын өдөр хэлбэрээр нөхөн олговор авах эрхтэй.

Ажилтнуудын урам зоригийн Шведийн загвар

Судалгаанаас харахад Шведийн оршин суугчдын тэргүүлэх чиглэл бол нөхөрлөл, нөхөрлөл, найрсаг хамт олон юм. Хоёр дахь нь - сонирхолтой ажил. Гэвч Шведүүд цалингаа долоодугаар байр руу шилжүүлэв.

Шведийн үйлдвэрчний эвлэл зохистой цалингийн асуудалд нухацтай оролцдог. Хөдөлмөрийн хамтын гэрээг дахин хэлэлцэх явцад үйлдвэрчний эвлэлүүд ижил төрлийн албан тушаалын цалинг тэгш байлгах, хөдөлмөрийн хөлсний дээд ба доод хэмжээ хоорондын зөрүүг бууруулах гэсэн хоёр зарчимд суурилсан эв санааны нэгдлийн цалингийн бодлогыг нэвтрүүлэхийг шаардаж байна.

Эв нэгдлийн цалин хөлсний тогтолцоо нь дараахь зорилтот зорилтуудыг шийдвэрлэхэд зориулагдсан болно.

• Тоног төхөөрөмжийн шинэчлэл, технологийн ноу-хауг үйлдвэрлэлд нэвтрүүлэх ажлыг идэвхжүүлнэ.
• Хүн амын эмзэг давхаргад нийгмийн дэмжлэг үзүүлэх.
• Эрүүл зах зээлийн өрсөлдөөний үзэл санааг дэмжих.
• Ижил хөдөлмөрт ижил цалин олгох зарчмыг баримтал. Энэ зарчим нь ижил мэргэшилтэй, өөр өөр компанид ижил төстэй албан тушаалд ажиллаж байгаа ажилтнууд ажиллаж буй аж ахуйн нэгжийн ашиг орлогоос үл хамааран ижил цалин авдаг гэсэн үг юм. Албан ёсны цалингийн хэмжээг салбарын хамтын гэрээнд заасан бөгөөд компанийн ашгийн хэмжээнээс хамаардаггүй.

Шведийн үйлдвэрчний эвлэлийн идэвхжил нь ашиг багатай компанийн эзэд ажилчдынхаа цалинг дутуу тооцохоос сэргийлж байна. Ажил олгогчид хөдөлмөрийн хөлсийг салбарын хэмжээнд хамтын хөдөлмөрийн гэрээнд заасан хэмжээгээр төлөх үүрэгтэй. Шведийн үйлдвэрчний эвлэлүүд цалин хөлсний эв нэгдлийн талаар хатуу байр суурь баримталж байгаа нь ашигт ажиллагааг сайжруулахад тусалж байна. Эцсийн эцэст дампуурахгүйн тулд аж ахуйн нэгжийн эзэд үйлдвэрлэлээ шинэчлэхээс өөр аргагүй болдог.

Өндөр цалинтай, бага цалинтай мэргэжилтнүүдийн хоорондын ялгааг багасгах зарчмыг нэг түвшний цалингийн нэмэгдлийн тогтолцоо хэлбэрээр хэрэгжүүлдэг. Энэ нь хөдөлмөрийн хөлсний доод хэмжээг нэмэгдүүлж, хөдөлмөрийн хөлсний дээд хэмжээг хойшлуулах үед цалингийн дундаж хэмжээг тогтооход хувь нэмэр оруулдаг. Үйлдвэрчний эвлэлүүд хөдөлмөрийн хамтын гэрээг дахин хэлэлцэхдээ бага цалинтай ажилчдын цалингийн өсөлтийг хурдасгах заалт оруулахыг оролдож байна. Энэхүү бодлого нь эдийн засгийн бүх салбарт өндөр мэргэшсэн мэргэжилтнүүдийг хөгжүүлэхэд чиглэгддэг.

* * *

Соёл, сэтгэлгээний онцлогийг харгалзан гадаад урам зоригийн туршлагыг ашиглах ёстой. Бусдын санааг ухаалгаар хуулбарлах нь хүссэн үр дүнд хүргэхгүй. Үүнийг санах нь чухал биет бус аргуудУрам зориг нь ажилчид материаллаг хэрэгцээгээ хангасан тохиолдолд л ажилладаг.

"Японы эдийн засгийн гайхамшиг"-ийн үндэс суурь болсон зохион байгуулалтын менежментийн салбарт гарсан нээлтүүд байсан нь нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн баримт юм. Дэлхийн 2-р дайн дууссаны дараа Японы корпорацууд нэгдүгээрт, "нийт чанарын менежмент" (TQM), хоёрдугаарт, боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоог нухацтай сонирхож эхэлсэн.

Японы компаниудын боловсон хүчин нь тэдний дийлэнх нь нийтлэг байдаг нэг чанараараа ялгардаг нь мэдэгдэж байгаа: Япон ажилчид компанидаа үнэнч байдаг. Энэ чин бишрэл нь заримдаа өөрийн ашиг сонирхлыг үл тоомсорлож, золиослолтой хиллэдэг.

Энэ нь дараахь байдлаар илэрдэг.
Японы ажилчид, ажилчид өөрсдийгөө компанидаа чухал, шаардлагатай хүмүүс бөгөөд түүний хувь заяанд хариуцлага хүлээх ёстой гэдэгт итгэлтэй байдаг;
Япончуудын сэтгэлгээнд "мэргэжил" гэсэн ойлголтыг "ажил" гэсэн ойлголттой холбодог бөгөөд бараг үргэлж энэ ойлголт нь түүний ажилладаг байгууллагыг (компанийг) тодорхойлдог (жишээлбэл, "Би Камацүгийн төлөө ажилладаг");
компанийн ажилтан бага зэрэг бие муутай байсан ч тэр өдөртөө ховорхон амардаг ч үргэлжлүүлэн ажиллах болно; Үүний үр дүнд бид Японд дэлхийн хэмжээнд ажил тасалсны улмаас ажлын цаг алдах хамгийн бага хувийг харж байна;
Захиргаа Японы ажилтанд илүү цагаар ажиллах шаардлагатай талаар урьд өмнө мэдэгдээгүй байсан ч тэр дүрмээр бол гадагш гарахыг зөвшөөрч байна; үүнийг маш их урам зориггүйгээр, бас эргэлзэлгүйгээр хийцгээе: "энэ нь зайлшгүй шаардлагатай - энэ нь шаардлагатай гэсэн үг";
олноор нь япон ажилчид ердийн амралтаа бүрэн ашигладаггүй, учир нь япон ажилтан компани ажиллах шаардлагатай гэж үзвэл амралтынхаа хугацааг багасгадаг; Үүний зэрэгцээ, хэрэв тэд бүрэн амралтаа авбал тэд ямар нэгэн хэмжээгээр компанидаа үнэнч бус байгаагаа илэрхийлнэ гэдэгт итгэдэг;

Компани нь ажилчид, ажилчид өөрсдийн байгууллагатайгаа хэрхэн ижил төстэй болохыг олж мэдэх арга замыг авч үзье; Боловсон хүчний менежментийн стратегийн ямар зарчмууд ийм гайхалтай үр дүнд хүргэдэг вэ?

Насан туршийн хөдөлмөр эрхлэлтийн зарчим, цалин урамшууллын тогтолцоо.

Тухайн хүн аль нэг байгууллагад удаан ажиллах тусам тухайн ажилтны өөрийн компанитай илүү бат бөх байх ёстой гэдэг нь мэдэгдэж байгаа (мөн судалгаагаар батлагдсан). Японы корпорацууд аливаа байгууллагад ажилчин авах асуудлыг шийдэхдээ ажилчдынхаа ажлын байрыг баталгаажуулж, ажилласан хугацаанд нь үндэслэн цалин хөлсний тогтолцоог ашигладаг. Энэ нь ажилтныг өөр байгууллагад шилжүүлэхээс зайлсхийхийн тулд хийгддэг бөгөөд энэ системийн үндсэн зарчим нь дараах байдалтай байна.
хүн нэг байгууллагад ажиллах тусам түүний цалин, албан тушаал өндөр байх болно;
хэрэв хүн өөр компанид шилжсэн бол хуримтлуулсан туршлага, үүний дагуу үүнээс гарсан дүгнэлтийг дахин "тэг болгон тохируулна";
албан тушаал ахих нь тухайн компанид ажиллах хугацаанаас ихээхэн хамаардаг (мэдээжийн хэрэг, бусад бүх зүйл тэнцүү байх ёстой, учир нь ажилтны чадвар, мэргэжлийн ур чадвар, түүний ажил үүргээ гүйцэтгэх чанарыг харгалзан үздэг); бодит байдал дээр тодорхой нас, ажилласан хугацаа хүрээгүй ажилтан өндөр зэрэглэлийн албан тушаалд найдаж чадахгүй;
Ажилласан хугацаа, албан тушаалаас хамаардаг үндсэн цалингийн зэрэгцээ ажилчид мөнгөн урамшуулал авдаг (дүрмээр бол эдгээр нь жилд хоёроос доошгүй удаа урамшуулал эсвэл урамшуулал юм); ажилчдад зориулсан тодорхой тэтгэмжүүд байдаг (ажилдаа очих, буцах замын зардал; зөвхөн ажилтанд төдийгүй түүний гэр бүлийн гишүүдэд эмнэлгийн тусламж үйлчилгээний зардлын арслангийн хувийг төлөх; орон сууцны төлбөрийн зарим хэсгийг компаниас нөхөн төлөх; орон сууц худалдан авах зээл гэх мэт)
удирдах албан тушаалд ажилчдыг ажилд авахдаа "манай" ажилчдын нэр дэвшигчдийг хамгийн түрүүнд авч үздэг;
Японы томоохон компаниуд ажилчдаа сургах дадлага хийдэг (түүний дотор мандах нарны газрын гадна, нэр хүндтэй боловсролын байгууллагуудЕвроп, АНУ);
ажилчдын мэргэжил дээшлүүлэх нь компанийн ажлын зайлшгүй элемент бөгөөд энэ нь ихэвчлэн үйлдвэрлэлээс тасалдалгүйгээр явагддаг.

Идэвхтэй харилцаа холбоо.

Компани доторх идэвхтэй харилцаа нь хувийн болон шууд харилцаа холбоог дэмжихэд чиглэгддэг бөгөөд юуны түрүүнд ажилчдыг компанитай танихад чиглэгддэг. Үүний зэрэгцээ хэд хэдэн идэвхтэй харилцааны системүүд байдаг.

Албан ёсны уулзалтад дараахь зүйлс орно.
Дүрмээр бол компанийн бодлогыг тодорхойлж, бизнесийн ёс зүйн асуудлыг хэлэлцдэг өглөөний уулзалтууд, эдгээр уулзалтуудын дараа үйлдвэрлэлийн гимнастик хийдэг.
заалт болох семинарын хурал үйлдвэрлэлийн мэдээлэлболон гүйцэтгэсэн ажлын даалгавар өгөх;
удахгүй болох ажлын хэрэгжилтийн талаар шийдвэр гаргахтай холбоотой тусгай хэлэлцүүлэг зохион байгуулдаг хувийн бүлгүүдийн уулзалт (чанарын дугуйлан, зан үйлийн бүлгүүд);

Японы компаниудад ёслолууд нь ихэвчлэн шинэ жилийн баяр, шинэ ажилтны үйлчилгээний эхлэл, спортын тэмцээн, аялал жуулчлалын аялал байж болно (энэ тохиолдолд аяллын зардал бүрэн эсвэл хэсэгчлэн компани хариуцдаг). Эдгээр арга хэмжээ нь компанийн ажилчдыг нэгтгэж, ажилтнуудын сэтгэл санааг дээшлүүлж, компанидаа үнэнч байх болно.

Ажлын байрыг чиг үүргийн бүлгүүдийн хувьд нэгтгэх практик, хэлтсийн бүх гишүүд, тэр дундаа ахлах ажилтан нь нэг өрөөнд байрлаж, ажилчид нь ихэвчлэн бие биетэйгээ харьцдаг.

Өгүүллийн эхэнд буцаж очиход дээрх зүйлүүд нь TQM-ийн зарчим, зорилтуудтай маш төстэй болохыг бид тэмдэглэж байна - бизнесийн үйл явц бүрт удирдагч олж, түүнийг ажлыг сайжруулахад хариуцлага хүлээхийг урамшуулах. Дүрмээр бол тэргүүлэх хэлтсийн мэргэжилтэн удирдагч болдог. Тэрээр бүлгийн гишүүдийг цуглуулж, нэг төрлийн оюуны довтолгоо хийдэг. Үүний үр дүнд асуудлыг шийдэх гарц олддог.

Удирдагч болон доод албан тушаалтнууд нийтлэг хоолны өрөө, нийтлэг бие засах газар ашиглах нь нийтлэг практик бөгөөд албан тушаал, зэрэглэлийн ялгаа байхгүй, энэ нь ажилтнуудын менежерүүдтэй, улмаар тэдний компанитай харилцах харилцааг бэхжүүлдэг.

Албан бус холболтыг бүрэн дэмжиж байгаа бөгөөд үүнд:
үйлдвэрлэлийн болон нийгмийн асуудлуудыг хэлэлцэх, баар, шар айрагны газар гэх мэт хамтарсан айлчлал;
амралт, амралтын үеэр хамтарсан зугаалга, жуулчны аялал, спортын тоглоомууд;
сонирхлын бүлгүүдэд хамтарсан айлчлал (үндэсний соёл, улс төр, технологи гэх мэт).

Эдгээр бүх баримтууд нийлээд компанийн мөн чанар, амин сүнс болох өвөрмөц талбарыг бүрдүүлдэг. Төгсгөлд нь онцлон тэмдэглэхийг хүсч буй гол зүйл бол боловсон хүчний урам зоригийн "япон" тогтолцооны органик мөн чанар юм. Энэ нь аль нэг яам, газарт төлөвлөгдөөгүй боловч зах зээлийн мөн чанарт гарсан өөрчлөлтийн жам ёсны хариу үйлдэл, түүнчлэн нөлөөн дор бий болсон. муж улсын хууль, эдгээр харилцааг шууд зохицуулдаггүй.

Сүүлийн жилүүдэд "Японы" хөдөлмөрийн зохион байгуулалтын тогтолцоог сонирхож байгаа нь менежментийн шинжлэх ухааны стратегийн зарчмуудад гарсан зарим өөрчлөлттэй холбоотой бөгөөд энэ зууны эхэн үед голчлон гарч эхэлсэн - менежерүүд ажилтнуудтай илүү үр дүнтэй харилцахыг хүсдэг.

Энэ хэсгийн нийтлэлүүд

• Ажилчдын зохих урамшуулал

  Ажилчдын хөдөлмөрийг урамшуулах, урамшуулах сэдэв нь аливаа байгууллагын боловсон хүчний менежментийн гол асуудлын нэг юм. Ажилчдын хөдөлмөрийг урамшуулах тогтолцоог бий болгохдоо орон нутгийн дүрэм журамд шаардлагатай бүх заалтыг тусгах нь чухал юм. Үгүй бол байцаагч нараас нэхэмжлэл гаргах боломжтой.

• Хүсэл эрмэлзэл

  Танай компанид ажилчдыг хүлээн зөвшөөрөх, хүлээн зөвшөөрөх ямар практик байдаг вэ? Ажилчдын санаачилгыг дэмжих нэгдсэн арга барил/ерөнхий соёл байдаг уу, эсвэл энэ бүхэн менежерүүдийн хувийн хэв маягаас хамаардаг уу?

• Ажилтны урам зориг. Үр ашгийн төлөөх тэмцэл. Үйлдэл хийх цаг боллоо!

  Хямрал дотоод ч бай, гадаад ч бай хүмүүсийг сурч, компаниудыг өөрчлөхөд хүргэдэг. Компани ашигтай ажиллаж, асуудал гарах шинжгүй байхад эзэн, захирал нь ноцтой өөрчлөлтөд бэлэн байх магадлал багатай. Үр ашиг багатайбизнест (яаж...

• Ажилчдын бие даасан урам зориг. Хэрхэн?

  Ажилтныг урамшуулах систем нь хүний ​​нөөцийн менежерийн ажлын салшгүй хэсэг юм. Эцсийн эцэст, үр бүтээлтэй ажилтан бол юуны түрүүнд сэтгэл хангалуун ажилтан юм!

• Бид нягтлан бодох бүртгэлийн ажилчдыг урамшуулдаг

  Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийн бүх систем нь нягтлан бодох бүртгэлийн ажилтнуудыг үүргээ илүү үр дүнтэй, үр дүнтэй гүйцэтгэхийг албадах боломжгүй юм. Гэсэн хэдий ч, хэрэв та тоглоомыг урам зоригтой холбовол бүх зүйл өөрчлөгдөж болно.

• Ажилтны KPI

  KPI нь компанийн янз бүрийн хэлтсийн ажилтнуудын гүйцэтгэлийг үнэлэхэд ашиглаж болох гүйцэтгэлийн гол үзүүлэлтүүд юм. Тэдгээрийн үндсэн дээр ажилчдыг ажил мэргэжлийн шатаар ахиулж эсвэл урамшуулал авдаг.

• Материаллаг бус урамшууллын тогтолцоог бүрдүүлэх

  Одоогийн байдлаар аж ахуйн нэгжүүд материаллаг урамшууллын бүх боломжит системийг нэлээд сайн боловсруулж байна. Энэ нь ажил олгогчид тухайн ажилтанд юуны төлөө, ямар ажлын төлөө цалин хөлс олгохоо тодорхой тодорхойлж, цаашид мэдэхийг эрмэлздэгтэй холбоотой...

• Ажилчдын урам зориг: өмчийн загвар

  Хэрэв ажилчид цалин хөлсийг шударга гэж үзвэл тэдний ажлын хувь нэмэр ойролцоогоор ижил түвшинд байна. Удирдлагын өрөөсгөл хандлага нь шударга бус байдлын түвшинг бууруулахад чиглэсэн хурцадмал байдал, сэдэл төрүүлдэг. Хэрэв ажилчид цалин хөлсийг хэт өндөр гэж үзвэл тэгш байдлын онол нь ажил олгогчтойгоо харилцах харилцаанд тэнцвэргүй байдлыг мэдэрч, тэнцвэрийг сэргээхийг хичээдэг.

• Урам зоригийн хүчин зүйлүүд хэрхэн ажилладаг

  Сэдвийн онол дээр үндэслэн хүний ​​нөөцийн удирдлагын дадлагыг компанидаа хэрхэн бий болгох тухай нийтлэлийг уншина уу.

• Хөдөлмөрийн зах зээл дэх эсрэг санал - компанид мэргэжилтэн байлгах арга зам уу?

  Элсэгчид ажилд авах компаниудАжил олгогчид шинэ ажилд орохоор аль хэдийн шийдсэн бөгөөд ажлаасаа гарч байгаа сайн ажилтныг авч үлдэхийн тулд эсрэг санал (жишээ нь, шинэ ажил олгогчоос илүү сайн нөхцөлөөр хангах) аргыг улам ихээр ашиглах болсон гэж үздэг. Сөрөг санал өнөөдөр хэр хамааралтай вэ? Олон компаниуд ажилчдаа авч үлдэхгүй, харин ч эсрэгээрээ ажилчдаа цомхотгодог. Гэсэн хэдий ч эсрэг саналын сэдэв өнөөг хүртэл хамааралтай хэвээр байна, учир нь Сайн мэргэжилтэн эсвэл менежерүүд үргэлж, хаа сайгүй шаардлагатай байдаг. Үүний дагуу сөрөг саналыг хүлээн авах эсвэл хүлээн авахгүй байх нь хүн бүрийн карьерыг тодорхойлох сонголтуудын нэг юм. Эцсийн эцэст, ямар саналыг сонгохоос таны мэргэжилтэн эсвэл менежерийн ирээдүйн хувь заяа шалтгаална. Та одоо хөдөлмөрийн зах зээлд юу болж байгааг нийтлэлээс олж мэдэх болно

• Нэр дэвшигчийн урам зоригийн танилцуулга

Энэ нийтлэлд ажилчдыг ажлаа өөрчлөхөд хүргэдэг сэдэл хүчин зүйлсийн талаар авч үзэх болно. Эдгээр хүчин зүйлсийн сөрөг нөлөөллийг хэрхэн арилгах, бууруулах, эсвэл үүсэх эрсдлийг бууруулах талаар практик зөвлөмж, зөвлөгөө өгдөг.

• Бүх зүйлтэй болсон ТОП-ууд юу хүсдэг вэ?

  “Бүх зүйлтэй болсон хүнийг хэрхэн өдөөх вэ?” гэсэн асуулт миний бодлоор туульс юм. Бодит түүх, тууль хоёрын ялгаа юу вэ? Бодит түүх бол нэг удаа тохиолдсон түүх бөгөөд тууль бол домог, домгийн гажуудал бүхий энэ түүхийг олон удаа давтахыг хэлдэг. Миний амьдралд аль хэдийн бүх зүйлийг эзэмшсэн топ менежертэй би хэзээ ч уулзаж байгаагүй, энэ бол туульс юм.

• Ажилчдыг урамшуулах хамгийн үр дүнтэй аргууд

  Агуу амжилтанд хүрэхэд хэцүү, харьцангуй ховор байдаг тул ажилчдыг бүх ажлыг дуусгахыг хүлээхгүйгээр завсрын амжилтанд урамшуулах хэрэгтэй. Тиймээс эерэг урам зоригийг хэт урт хугацааны интервалаар бэхжүүлэхийг зөвлөж байна. Өөрийгөө батлах дотоод хэрэгцээ шаардлагаас үүдэн ажилчдад өөртөө итгэлтэй болгох нь чухал. Амжилт амжилтыг авчирдаг. Ерөнхийдөө ажилчдын урам зоригийг үр дүнтэй болгох хэд хэдэн дүрмийг боловсруулж болно.

• Урам зоригийн оношлогоо

  Нийтлэл нь судалгаа, үнэлгээнд зориулагдсан болно стратегийн хөгжилПенза мужийн барилгын цогцолборын аж ахуйн нэгжүүдэд менежер, мэргэжилтнүүдийн хөдөлмөрийн урам зориг, түүнчлэн тэдний цалин хөлсийг удирдах тогтолцоо. Хөдөлмөрийн урам зоригийн стратегийн системд ашиглагдаагүй менежментийн нөөц байгаа эсэх нь нотлогдсон.

• Цацах босго.

  Менежерүүд нь нутаг дэвсгэрийн хөдөлгөөнт байдал, хөдөлмөрийн зах зээлийн өөрчлөлтөд өндөр мэдрэмжтэй байдаг бөгөөд тодорхой газарзүйн бүсээр хязгаарлагдахгүй. Тэд орон зайд ажиллаж, амьдардаг Оросын Холбооны Улс. Үүний зэрэгцээ, жишээлбэл, Воронеж хотын мэдээллийн технологийн менежерийг Екатеринбург хотын нэг мэргэжилтэнээс эрс ялгаж салгах орон нутгийн онцлог шинж чанарууд байдаг. Ялгаа нь гурван үндсэн үзүүлэлтээс хамаардаг: "цах ханах босго", чөлөөт цагаа өнгөрөөх хэлбэр, өөрийгөө үнэлэх үнэлэмж.

• Ажлын сэтгэл ханамж нь байгууллагын үр дүнтэй зан үйлийн бүрэлдэхүүн хэсэг юм

  Орчин үеийн Оросын бизнесийн нийгэмлэгийн өмнө тулгарч буй хамгийн чухал ажил бол ажилчдын байгууллагын зан үйлийг удирдах механизмыг боловсруулах явдал юм. Байгууллагын зан байдалБайгууллагын стратегийн зорилгод хүрэхэд хувь нэмрээ оруулбал үр дүнтэй байх болно, өөрөөр хэлбэл. Бүх ажилчдын зан үйлийн гол вектор нь байгууллагын стратегийн зорилгодоо хүрэх хөдөлгөөнтэй давхцдаг. Гэсэн хэдий ч эдгээр зорилгод хүрэх нь зөвхөн энэ хөдөлгөөний тогтвортой байдлыг хангасан тохиолдолд л боломжтой болно. Ажлын сэтгэл ханамж (ажлын сэтгэл ханамж) нь ажилчдын зан төлөвт ийм тогтвортой байдлыг өгч чадна.

• Корпорацийн соёлын сэдэл механизм

  Байгууллагын удирдлагын дотоод сегментийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх гол нөхцөл бол шаталсан бүх түвшний боловсон хүчнийг идэвхжүүлэх хангалттай аргуудыг сонгох явдал байж болох юм: энгийн жүжигчдээс шилдэг менежерүүд.

  Төсөв, орон тооны цомхотголын уур амьсгалд зарим ажилчид эгдүүцэж, зарим нь чимээгүй байдаг нь ямар учиртай юм бэ? Энэ нь эхнийх нь муу ажиллаж эхэлсэн гэсэн үг үү? Өөртөө бүрмөсөн татагддаг "чимээгүй хүмүүс" хэр урам зориггүй байдаг вэ? Энэхүү нийтлэлд В.Марстоны гаргасан зан чанарын ялгааны DISC загварыг товч тайлбарлаж, бизнест маш их үр дүнтэй байдаг ба хямралын үед янз бүрийн хүмүүс яагаад өөр өөр хариу үйлдэл үзүүлж, биеэ авч явдаг болохыг тайлбарлаж, өөр өөр зан чанарын төлөөлөгчдөд хувь хүний ​​сэдэл өгөх зөвлөмжийг өгсөн болно. төрөл.

• Чамд яг адилхан далавч байхгүй гэж үү?

  Ажлын зар дээр та дараах зүйлийг ихэвчлэн уншиж болно: "Нийгэмлэг, санаачлага, сахилга бат, бүтээлч сэтгэлгээ - шаардлагатай нөхцөл"Мэдээжийн хэрэг, бид бүгд "бүх зүйлийг" хүсдэг бөгөөд зарим шаардлага нь нийцэхгүй байж магадгүй юм.

• Зөвлөхүүдийн зөвлөгөө: Мастер, Лумпен эсвэл Эх оронч

  Урам зоригтой холбоотой асуудлын нэг бол хүмүүс ижил өдөөлтөд өөр өөр хариу үйлдэл үзүүлдэг. Нэг нь урамшуулал амлахад хангалттай бөгөөд тэр үр дүнгээ өгөх болно. Өөр нэг нь поз авах болно: та үүнийг хямдхан аваарай. Гурав дахь нь хэлэхдээ: "Надад таны урамшуулал хэрэггүй, би чадах чинээгээрээ эсвэл хүссэн хэмжээгээрээ олоорой. Зүгээр л битгий саад бол!"

• Үр дүнтэй урам зориг өгөх стратеги

  Ажилтныг урамшуулах хөтөлбөр боловсруулахдаа яагаад компанийн стратегийн зорилгод анхаарлаа хандуулах шаардлагатай байна вэ?
  Сэдвийн системийг аль болох ил тод болгох вэ?

• Хямралын үед ажилтнуудаа хэрхэн урамшуулах вэ

  Хямралын нөхцөл байдал нь компанийг санхүүгийн асуудал, зах зээл дэх байр сууриа алдах төдийгүй мэргэшсэн боловсон хүчнийг алдах аюул заналхийлж байгаа бөгөөд тэдэнгүйгээр хямралыг даван туулах боломжгүй юм. Гол ажилчдаа авч үлдэх нь хямралын үед удирдлагын гол зорилтуудын нэг бөгөөд ажилтнуудад цаг тухайд нь мэдээлэл өгч, урам зоригийн зохих тогтолцоог хэрэгжүүлбэл энэ зорилгод хүрч чадна. Энэ талаар илүү дэлгэрэнгүй ярилцъя.

Урам зориг нь боловсон хүчний менежментийн зайлшгүй хэрэгсэл юм. Энэ нь ажилчид болон компанийн хоорондын харилцааг тодорхойлдог гол цэгүүдийн нэг юм. Орос улсад хөдөлмөрийн хамгийн сайн шагнал бол мөнгө гэдгийг ерөнхийд нь хүлээн зөвшөөрдөг. Гэхдээ энэ арга нь цорын ганц зөв биш гэдгийг барууны шилдэг туршлага харуулж байна.

Өнөөдөр ажилтнуудыг хэрхэн урамшуулах талаар олон тооны сэдэл онолууд байдаг. Гадаадын эрдэмтдийн бүтээсэн эдгээр онол, арга барилыг Орос, Барууны орнуудад хэрэгжүүлэх нь өөрийн гэсэн онцлог шинж чанартай байдаг.

Барууны орнуудад боловсон хүчний урам зоригийн асуудлыг Оростой харьцуулахад илүү өргөн хүрээнд ойлгодог. Манайд хүн зөвхөн мөнгөний төлөө ажилладаг гэж ерөнхийд нь хүлээн зөвшөөрдөг. Мэдээжийн хэрэг, цалингийн асуудал хамгийн түрүүнд байх ёстой, учир нь маш ховор сонирхогчид л санааны төлөө ажилладаг. Гэхдээ хэрэв компани ажилтандаа гадаад хэл сурах корпорацийн сургалтанд хамрагдах эсвэл усан бассейнд бүртгүүлэх боломжийг санал болговол мэдээж ажилтан энэ саналыг маш их таашаалтайгаар ашиглах бөгөөд түүний үнэнч байдал нэмэгдэх болно.

Хилийн чанадад санхүүгийн талаас гадна урам зориг өгөх материаллаг бус аргууд чухал үүрэг гүйцэтгэдэг. Барууны хүний ​​нөөцийн менежерүүд ажилчид бол компанийн гол үнэт зүйл, тэднийг эрхэмлэн дээдлэх хэрэгтэй, учир нь компанийн амжилт нь багийн ажиллах чадвараас шалтгаалдаг гэсэн дүгнэлтэд хүрч ирсэн.

Гадаад хэлэнд сэдэл нь ямар харагддаг вэ, гадаадад юуг хамгийн их анхаардаг вэ?

Америкийн цагаан гаатай талх

Америкийн Нэгдсэн Улс бол орчин үеийн бизнесийн аргын үзэл сурталч юм. Тэд "HR", "корпорацийн дотоод соёл" гэх мэт ойлголтуудыг үндэслэгч юм. 20-р зууны 60-аад онд АНУ-д хүний ​​нөөцтэй ажиллах үндсэн зарчмууд, материаллаг болон материаллаг бус урам зоригийн тогтолцоо, ажилчдын үнэнч байдлыг нэмэгдүүлэх арга замыг боловсруулсан.

Америкийн бараг бүх компаниуд цалингийн тогтолцооноос гадна ажилчдаа компанийн зардлаар эрүүл мэндийн даатгалд хамруулж, мэргэжил дээшлүүлэх хөтөлбөр, байгууллагын үдийн хоол болон бусад олон зүйлийг олгодог. Тухайлбал, IBM, AT&T корпорацууд улс орны хүн ам зүйн нөхцөл байдлын өөрчлөлттэй холбогдуулан гэр бүлийн хөтөлбөр гэж нэрлэгддэг хөтөлбөрүүдийг боловсруулж, амжилттай хэрэгжүүлсэн. Эдгээр компанийн ажилчдын дийлэнх нь 40-өөс доош насныхан, бага насны хүүхэдтэй хүмүүс байдаг. Компанийн удирдлага нь эдгээр ажилчдад уян хатан цагийн хуваарийн дагуу ажиллах боломжийг олгодог, асрагч, корпорацийн цэцэрлэг, ясли сонгоход тусалдаг, мөн хүүхэдтэй ажилчдын амралтыг зохион байгуулдаг.

Америкчууд мөн ажилчдынхаа мэргэшлийг дээшлүүлэхэд ихээхэн анхаардаг. Дээр дурдсан корпораци тус бүрд бүх төрлийн сургалтын зардал жилд бараг 800 сая доллар байдаг. Америкчуудын үзэж байгаагаар сургалт нь хувь хүний ​​бүтээмжийг нэмэгдүүлж, компанийн ашгийг нэмэгдүүлэхэд тусалдаг.

Гэхдээ энэ бол Америкийн хамгийн том корпораци болох Уолт Диснейд хэрэглэгддэг практик юм: Диснейлэндийн цэцэрлэгт хүрээлэнгийн гол гудамжинд кафены цонхнууд нь хамгийн үнэ цэнэтэй ажилчдад зориулагдсан байдаг.

Францын талаар бага зэрэг

Францчууд ажил хийх дургүй гэж байгаа юм биш, тэд зүгээр л хэт их ажиллахгүй байхыг илүүд үздэг. Энэ нь Францын ихэнх компаниудад 35 цагийн ажлын долоо хоногт батлагдсанаар нотлогдож байна. Энэ нь Европын холбооны олон оронд долоо хоногийн ажлын цаг 40 цаг байдаг ч гэсэн.

Францчууд компаниас өөрийн хүнд илүү анхаарал хандуулдаг нь ойлгомжтой зүйл юм.

Францын оршин суугчдын бараг 69% нь сэлгэн ажиллах эсвэл уян хатан ажлын хуваарь, тэр ч байтугай freelancing нь санхүүгийн бус хамгийн сайн сэдэл гэж үздэг.

Францчууд тус компанийн үзүүлж буй эрүүл мэнд, нийгмийн даатгал, зээлийн эргэн төлөлтөд үзүүлэх тусламжийг дутуугүй чухал гэж үздэг. Францад корпорацийн хоолны газар ч өргөн тархсан.

Дашрамд хэлэхэд, нэмэлт боловсролАжил олгогчийн зардлаар ахисан түвшний сургалт явуулах нь францчуудад огтхон ч сонирхолгүй байдаг ч олон компаниуд олон тооны сургалтын хөтөлбөрүүдийг нэвтрүүлэхийг оролдож байна. Renault, Peugeot автомашины компаниуд үүгээрээ алдартай.

Японы тогтвортой байдал

“Нэгдүгээрт эзэн хаандаа, эх орондоо үйлчил, хоёрдугаарт компанидаа, гуравдугаарт гэр бүлдээ үйлчил, тэгвэл чи өөртөө анхаарал хандуул” гэсэн Японы нийгмийн сэтгэлзүйн энэхүү үндсэн зарчим нь феодализмын үеэс бий болсон. Энэхүү мессеж нь орчин үеийн байдалд тусгагдсан байдаг Байгууллагын соёлМандах нарны орон.

Японд хүн насаараа ажилтай болдог. Япончууд тус компанид элссэний дараа албан ёсоор тэтгэвэрт гарах хүртлээ тэнд байх болно. Мэргэжилтэн ажилладаг компани бараг хоёр дахь гэр бүл болж хувирдаг. Тиймээс ажилчдын материаллаг бус урам зориг нь компани нь аав, ажилтан нь хүү болох сэтгэлзүйн "аав хүү" схемийн дагуу явагддаг.

Тус компани зээл авах ажлыг хөнгөвчлөхийн зэрэгцээ ажилчдадаа хүүгүй зээл олгодог. Мөн ажилтан болон түүний хүүхдүүдийг өндөр үнээр сургах тохиолдолд бүх зардлыг компани хариуцдаг. Японы олон компаниуд ажилчдынхаа гэр бүлийн баяр болох хурим, тэмдэглэлт ойг санхүүжүүлдэг, мөн зохион байгуулдаг спортын арга хэмжээ. Зарим компани ажилчдаа орон сууцаар хангадаг.

Сонирхуулахад, Японы зарим корпорац ажилчдын гэрлэлтийг дэмждэг. Ийм байдлаар корпораци нь мэргэжилтэнг ажлын байранд нь илүү нягт холбодог - энэ тохиолдолд ажил бараг л гэртээ болдог.

Ажил хийх өндөр урам зоригийг өгдөг өргөн боломжкарьер, мэргэжлийн өсөлт. Нэмэлт нэмэгдэл бага байж болох ч тогтмол байх нь ажилчдыг урамшуулах сайхан арга юм.

Голландчууд тэтгэмж авдаг, Шведүүд найрсаг хамт олонтой

Нидерландад ажилчдын сонирхол, хөдөлмөрийн идэвхийг тодорхойлдог гол үүргийг тэтгэмж, нөхөн олговор олгодог.

Хэрэв ажилтан эмчтэй зөвлөлдөх шаардлагатай бол компани нь ажилтандаа хоёр цалинтай цаг өгдөг бөгөөд энэ хугацаанд тэрээр эмнэлэгт хэвтэх боломжтой. Хэрэв дэд ажилтан гурван сарын турш ажилдаа байхгүй байсан бол, жишээлбэл, өвчний улмаас тэрээр нэг өдрийн цалинтай нэмэлт амралт авдаг.

Гэхдээ Шведэд нөхөрлөл, түншлэл, багаар ажиллах нь хамгийн чухал үнэт зүйл юм. Шведүүдийн тэргүүлэх чиглэлийн жагсаалтын хоёрдугаарт сонирхолтой ажил ордог бөгөөд зөвхөн долоодугаарт цалингийн хэмжээ ордог. Өнөөдөр Шведийн олон компаниуд ажилчдаа гэрээсээ ажиллахыг зөвшөөрдөг.

ЗХУ руу буцах уу?

ЗСБНХУ-д хоол хүнсний төлбөр өргөн тархсан бөгөөд амрах газар, сувиллын газруудад үнэ төлбөргүй явах зэрэг хөнгөлөлтүүд нь стандарт байв. Одоогийн байдлаар Оросын олон компаниуд ажилчдаа бараг хайхрамжгүй, орлуулашгүй мэргэжилтэн байхгүй гэж үзэж, тэднийг авч үлдэх гэж оролддоггүй. Оросын компаниуд ихэвчлэн айдсыг сэдэл болгон ашигладаг - ажилчдыг цалингаа бууруулж, ажлаас хална гэж сүрдүүлдэг. Үүнийг гадаадад хүлээн зөвшөөрч болохгүй.

Мэдээж Орос улс барууны нөхдийнхөө туршлагыг удирдан чиглүүлэх ёстой, гэхдээ ямар ч тохиолдолд үүнийг хуулбарлах ёсгүй, учир нь гадны туршлагыг манай нөхцөлд механикаар шилжүүлэх нь ямар ч үр дүнд хүргэхгүй. Гэсэн хэдий ч компанийн ажилчдад зориулсан материаллаг бус урамшууллыг зөвхөн ажилчдын санхүүгийн хэрэгцээг хангасан тохиолдолд ашиглах боломжтой гэдгийг мартаж болохгүй.

• Урам зориг, урамшуулал, урамшуулал

Түлхүүр үг:

1 -1

IN Барууны орнуудКомпани нь ажлын үр дүнг сонирхож буй ажилтнуудын ачаар өрсөлдөөний давуу талыг олж авдаг гэж үздэг. Google гэх мэт компаниудыг хараад та үнэхээр итгэдэг: Барууны компаниуд зөвхөн хэрэглээний зах зээл дээр бус, хамгийн түрүүнд хөдөлмөрийн зах зээл дээр хоорондоо өрсөлддөг. Тиймээс Орост зөвхөн онолын хувьд мэддэг урам зориг өгөх хэрэгслийг баруунд ашигладаг.

Энэ нийтлэлд би АНУ, Австрали, Тайландад олж авсан туршлага дээрээ үндэслэн эдгээр хэрэгслүүдийн талаар ярихыг хичээх болно. Гэхдээ эхлээд яагаад хэрэгтэй вэ гэсэн асуултыг тодруулахыг хүсч байна. Эцсийн эцэст, түүний хариулт нь ямар хэрэгсэл ашиглахаас хамаарна. Миний бодлоор урам зоригийн систем дор хаяж дөрвөн асуудлыг шийддэг.

1. Компани нь хүссэн үр дүндээ хүрэх боломжийг олж авдаг (жишээлбэл, тодорхой хэмжээний ашиг).

2. Ажилтнууд нь тухайн компанид ашигтай байдлаар биеэ авч явж, зах зээлд сайн нэр хүндтэй болгодог.

3. Багийн гишүүд хоорондоо үр дүнтэй харилцаж, улмаар илүү сайн үр дүнд хүрдэг.

4. Мэргэжилтнүүд компанид удаан хугацаагаар ажилладаг (ингэснээр компани шинэ ажилчдыг ажилд авахад хэмнэлт гаргахаас гадна хуримтлуулсан туршлага, мэдлэгээ хадгалж үлддэг).

Эсрэгээр, сэдэл төрүүлэх тогтолцооны даалгавар хэзээ ч байж болохгүй вэ? Миний бодлоор эдгээр системүүдийн аль нь ч ажилтныг, жишээлбэл, компанидаа эсвэл хамт ажиллагсаддаа хайртай болгодоггүй. Тиймээс ийм зорилгын талаар бодох нь ч утгагүй юм.

Тэгэхээр, би яаж хийхийг танд хэлье гадаадын компаниудажилтнуудыг урамшуулах, ингэснээр жагсаасан зорилгодоо хүрэх.

Зорилго 1. Компанийн төлөвлөсөн үр дүнд хүрэх Хамгийн зөв замэнэ зорилгод хүрэхийн тулд - ажилтан өөрөө төлөвлөгөөгөө биелүүлэхийг хүсч буй ийм ажлын нөхцлийг бүрдүүлэх. Дашрамд хэлэхэд энэ арга нь үргэлж байдаггүй: Өрнөдийн ялгаварлан гадуурхалтын эсрэг хууль нь аж ахуйн нэгжийн нөхцөл байдлыг өөрчлөхийг хориглодог тул нэг бүлэг ажилчид (хүйс, нас, гэр бүлийн байдал гэх мэт) илүү давуу талтай байдаг. бусдаас илүү байр суурь.

Манай компани ажилчдаа хамгийн сайн ажиллах нөхцлийг бүрдүүлэхийг зорьж Оросоос Тайланд руу зөөвөрлөсөн. Энд хүмүүс бараг хэзээ ч ханиад хүрдэггүй, замын түгжрэлд өртдөггүй, хоол хийх шаардлагагүй (Тайландад) бэлэн хоолмаш хямд байна) гэх мэт. Үүний үр дүнд тэд ажил, тоглох цаг ихтэй байдаг.

Тус улсад саяхан ирсэн ажилчдад урам зориг өгөх энэ арга нь ялангуяа сайн байдаг: компани цалингаа нэмэгдүүлэхийн оронд өөр улсад үлдсэн гэр бүлээ санхүүгийн хувьд дэмжихийг санал болгож байна. Хүн хэдий чинээ сайн ажиллана төдий чинээ гэр бүлдээ санаа зовдоггүй. Гуравдагч дэлхийн улс орнуудаас ажиллах хүч санал болгодог Америкийн компаниудад (биеийн дэлгүүр гэж нэрлэгддэг) ийм аргыг би харсан.

Урам зориг өгөх өөр нэг арга бол (ажилгүйдэл ихтэй орнуудад ихэвчлэн ашиглагддаг) илүү цагаар төлөх явдал юм. Ажилтанд 8-10 цагийн ажлын өдөр хуваарилдаг. Энэ хугацаанд тэрээр төлөвлөсөн бүх зүйлээ дуусгах ёстой, эс тэгвээс түүнийг халах болно. Түүгээр ч барахгүй төлөвлөгөөг 10-аас доошгүй цагийн дотор дуусгах боломжтой бөгөөд зөвхөн 8 цагийн ажил төлдөг. Илүү цагийн төлбөрийг зөвхөн 10 дахь цагаас эхлэн авдаг.

Зорилго 2. Компанид ашигтайажилтны зан байдал. Европын хэд хэдэн, бараг бүх Азийн орнууд дараалсан жижиг урамшууллын аргыг ашигладаг. Хэрэгтэй санал дэвшүүлж, хэрэгжүүлбэл багахан хэмжээний урамшуулал авна. Англо-Саксоны орнуудад нэр хүндтэй ажилчдыг олон нийтэд хүлээн зөвшөөрдөг заншилтай байдаг. Бусад улс оронд та зөвхөн бүхэл бүтэн багийг олон нийтэд шагнаж болно, гэхдээ нэг ажилтныг ганцаарчилсан яриагаар магтдаг заншилтай байдаг. Ямар ч тохиолдолд шагналыг зөвхөн хүнээс нэмэлт хүчин чармайлт шаарддаг үр дүнд л өгдөг.

Урамшууллын төрөл нь компанийн төсвөөс хамаарна. Энд зарим жишээг дурдъя.

Сонирхолтой туршлага. Үйл явцыг оновчтой болгох шилдэг саналын зохиогчийг Лас Вегас руу төлбөртэй билет өгөх боломжтой бөгөөд тэнд хоёр өдөр түрээсэлсэн Феррари түүнийг хүлээж байх болно. Жишээлбэл, нэг удаа миний ажиллаж байсан Америкийн компанид долоо хоногт нэг сая доллараас дээш доллар авчирсан худалдагчдыг урамшуулдаг байсан.

Хэвлэл мэдээллийн хэрэгслээр нийтлэх. Эрхэм хүндэт ажилтан нэр хүндтэй хэвлэлд нийтлэл бичиж болно (хэрэв ажил олгогч нь түүнд багана бичсэн бол) зохиогчийн зургийн хамт нийтлэх болно.

Бэлэн мөнгөний урамшуулал. Төсөл хэрэгжиж эхлэхэд тухайн багт урамшуулал (25-100 мянган доллар) тогтоодог бөгөөд хэрэгжилт амжилттай болвол төлөх ёстой. Миний мэдэх нэг компанид тэд зөвхөн мөнгөн дүнгийн нэрээр хязгаарлагдахгүй, оффис, коридор, хурлын өрөөндөө мөнгөн дэвсгэртийн гэрэл зургийг өлгөдөг байв. Энэ арга нь богино хугацаанд сайн үр дүнг өгдөг, гэхдээ зөвхөн шинээр бий болсон багийг урамшуулахад ашигладаг. Энэ нь сайн хамтран ажилласан багт хамаарахгүй.

Манай компанид хэдэн жилийн өмнө Богино хугацааболовсруулж байсан Шинэ бүтээгдэхүүн, түүнийг бэлтгэх явцад хоёр программист ажлаасаа гарсан. Амралтын өдрүүдээр ажиллах урамшуулал болгон үлдсэн мэргэжилтнүүдийнхээ цалинг хуваана гэж амласан. Төслийг хугацаанд нь хүлээлгэн өгсөн боловч чанар муутай болсон. Тийм болохоор дахиж ийм зүйл хийгээгүй.

Компанийн хувьд байдал муудаж байгаа ч ажилчид үргэлжлүүлэн ажиллахаас гадна орлогоо бууруулахыг зөвшөөрөх шаардлагатай бол гүйцэтгэх захирлын хувийн жишээ нь сайн хөшүүрэг болж чадна. Хэрэв тэр өөрөө цалингаа хасаж байгаагаа олон нийтэд зарлавал (бусдаас илүү хувиар) баг нь бүсээ чангалахад илүү бэлэн байна. Энэ нь жижиг, дунд компаниудын хувьд үр дүнтэй арга юм. Томоохон компаниудад удирдлагад үл итгэх байдал маш их байдаг тул ийм дохио зангааг үл тоомсорлох болно.

Зорилго 3: Баг бүрдүүлэх

Гишүүд нь бие биедээ итгэж, алдаа дутагдлаа буруутгах хохирогчийг сонгох шаардлагагүй бол баг илүү үр дүнтэй ажилладаг.

Хүмүүс нийтлэг туршлага, ололт амжилтаараа хамгийн сайн нэгтгэдэг. Тиймээс in томоохон компаниудүнэхээр авах сонирхолтой төсөл(Мэдээж бүтэлгүйтсэн цөөхөн хүмүүсийн нэг нь) багийн хувьд маш том амжилт юм.

Олон хүмүүс хамтдаа аялах эсвэл корпорацийн спортын баг байгуулах гэх мэт баг бүрдүүлэх тусгай аргуудыг ашигладаг. Барууны орнуудад хамтран ажиллагсдын соёл, тэр ч байтугай хэл шинжлэлийн ялгаа нь боловсон хүчний менежментэд нэмэлт төвөгтэй байдлыг бий болгодог гэдгийг тэмдэглэе. Зөв сэдэл төрүүлэх аргыг сонгохын тулд та янз бүрийн ард түмний соёлын онцлогийг судлах хэрэгтэй.