Бид стратегийн талаар юу хийх ёстой вэ? Та стратегийн талаар юу хийх ёстой вэ? Компанийн стратегийн хөгжлийн гарын авлага. Тигран Арутюняны “Стратегийн талаар та юу хийх ёстой вэ? Компанийн стратегийн хөгжлийн гарын авлага"

Би дахин нэг номын шүүмж нийтэлж байна. Энэ удаад би номын тухай ярих гэсэн юм Жульетта Аристид.

Ерөнхийдөө би оюутнууддаа сонгодог зургийн сурах бичиг унш гэж зөвлөдөггүй байсан. Хэрэв би тэднийг харахгүй байгаа бол онцгой утга. Зураг зурах нь зурж сурахын тулд унших биш зурах хэрэгтэй. Гэхдээ "Сонгодог зургийн хичээл" нь өмнө нь гартаа барьж байсан гарын авлагаас мэдэгдэхүйц ялгаатай юм. Миний хувьд энэ ном мэдээж " байх ёстой" Гэхдээ энэ нь хүн бүрт хэрэггүй байж магадгүй юм. Яагаад гэдгийг нь тайлбарлая.

Юуны өмнө аливаа үйл ажиллагаа хэд хэдэн түвшинтэй байж болохыг сануулъя.

Та шүршүүрт орж таашаал авахын тулд дуулж болно - дуурийн театрын тайзан дээр тоглож болно.

Та эрэг орчмын далайд шүршиж, шумбаж болно.

Та Улаан өндөгний баярын бялууг хамгаалагдсан хязгаарлагдмал орчинд баримал хийж болно - мөн та элсэнд асар том баримал хийж болно.

Аливаа үйл ажиллагааны хувьд сонирхолтой санагдах зүйл дээр хүчээ сорих "элстэй хайрцаг" олоход хялбар байдаг. Энэ нь нас, авъяас чадвар гэх мэтээс үл хамааран хүн бүрт боломжтой. Үнэн, хангалттай саад бэрхшээл байсаар байна, ихэвчлэн эдгээр нь "Би үүнд хэтэрхий хөгширч байна (залуу, өндөр, улаан үстэй), "тэд намайг ойлгохгүй байна”, “энэ ноцтой биш” гэх мэт... Ийм тохиолдолд миний саяхан бичсэн ном гэх мэт номууд хүнийг шаардлагагүй саад бэрхшээлээс ангижруулж чадна. Би илүү гүнзгийрэхгүй, энэ бол тусдаа том ярианы сэдэв юм ...

Заримдаа хүн өөрийгөө “элстэй хайрцганд” орчихоод дасчихвал сонирхолгүй болох нь бий. Нарийвчлан шалгахад олон зүйл төсөөлж байснаас өөр зүйл болж хувирдаг. Дараа нь: "Энэ минийх биш" гэж хэлээд өөр зүйл рүү шилжинэ.

Бусад тохиолдолд та эхний энгийн түвшинд удаан хугацаагаар байж болно. Эцсийн эцэст, хэрэв ямар нэг зүйл танд таашаал авчрах юм бол түүнд бүх амьдралаа зориулах шаардлагагүй. Хэрэв та өглөө дасгал хийх дуртай бол мэргэжлийн тамирчин болох шаардлагагүй. Хэрэв та зурах дуртай бол хүүхдүүдтэйгээ хамт зурж эсвэл бүтээлч өдрийн тэмдэглэл хөтөлж болно (хэвлэлийг үзнэ үү). Хобби нь хөгжиж болно сонирхолтой төсөл, эсвэл өдөр тутмын санаа зовнилоосоо гарах гарц хэвээр байгаа бол энэ нь тийм ч чухал биш юм.

Гэсэн хэдий ч зарим хүмүүс энэ үйл ажиллагаанд маш их татагддаг бөгөөд тэд сонирхогч байхаас залхаж, илүү ихийг сурч, "илүү гүнзгий шумбахыг" хүсдэг.

Тэгэхээр энэ бүгдээрээ би ингэж хэлэх гэсэн юм... Чанарын хувьд өөр түвшинд хүрэхийн тулд та өөрөө чанарын хувьд өөр болох хэрэгтэй.

Тамирчин хүн бэлтгэл хийснээр бие махбодоо өөрчилдөг. Зураач хичээлээр дамжуулан алсын хараа, нүд, гарны тогтвортой байдлыг өөрчилдөг. Аль алинд нь зөвлөгч (дасгалжуулагч, багш) хэрэгтэй, ядаж л эхэндээ. Харамсалтай нь сайн багш (сургагч багш) олох нь тийм ч хялбар биш байж магадгүй юм.

Энэ бол Жульетта Аристидын сайн тал юм. Тэрээр номондоо алхам алхмаар зурсан диаграммыг нийтэлдэггүй, “миний номыг уншсаны дараа та Да Винчи шиг зурах болно” гэх мэт бодит бус амлалт өгдөггүй.

Тэр үүнээс илүүг алхам алхмаар, бүлэг бүрээр хийж, уншигчийг хөгжимчин хөгжим тааруулж байгаа мэт тааруулж өгдөг.

Урлаг бол дүрэм журам, техник, арга барилаар бүтдэггүй гэдгийг та харж байна. Урлаг бол зураачийн бодит байдлыг тайлбарлах нь эдгээр дүрмүүд, арга техник, арга барилуудын талаар гүнзгий ойлголтод үндэслэн түүний тусгай алсын хараагаар бүтээгдсэн байдаг.

Ном уншсаны дараа та зурж сурна гэж би хэлж чадахгүй. Харин Жульеттагийн хэлсэн үгэнд бүрэн анхаарлаа хандуулж, ийм сэтгэлгээг өөртөө шингээж чадвал ерөнхийд нь урлаг, тэр дундаа зургийн талаар гүн гүнзгий ойлголттой болж, өөрийгөө зааж чадах хүн болно.

Эдгээр нь хоосон үгс биш юм. Гарын авлага эсвэл мастер ангиас суралцахаас яагаад семинарт сургалт илүү үр дүнтэй байдаг вэ? Учир нь сайн багштохиргоонд, өөрөөр хэлбэл байршилд (зураг биш, энэ нь чухал), яг хаана харагдахыг, тэнд юу харж болохыг шууд зааж өгч, тиймээс зурах боломжтой. Жульетта Аристид үүнийг номондоо тайлбарлаж чадсан. Уран сайхны арга барилыг олж авсны дараа материаллаг ертөнцийн аливаа объектыг геометрийн хэлбэр, хагас өнгө болгон задлан шинжилж, задлан шинжилж, чанарын хувьд шилжихээс өөр аргагүй юм. шинэ түвшинбүтээлч байдал.

Тэгэхээр энэ ном хэнд зориулагдсан вэ:

Нэгдүгээрт, зурж сурсан, гэхдээ системгүй, одоо илүү гүнзгий мэдлэг олж авах, зурах ажлыг илүү мэргэжлийн болгохыг хүсч буй хүмүүст зориулав.

Хоёрдугаарт, багштай "азгүй" бол урлагийн оюутнуудад энэ ном зайлшгүй шаардлагатай (та юу хийж чадах вэ, төгсөгчдийн хамгийн түгээмэл гомдол бол "тэд бидэнд юу ч тайлбарлаагүй"). Сургалтыг утга учиртай болгохын тулд энд хангалттай тайлбар бий.

Гуравдугаарт, багш нартаа. Би хүлээн зөвшөөрч байна, би энэ номын тоймыг эхлүүлсэн. Заримдаа харуулах, тайлбарлах нь хангалтгүй байдаг тул та бас итгүүлэх хэрэгтэй. Мөн итгэл үнэмшилтэй үгс үргэлж зөв цагт олддоггүй. Тиймээс эрх баригчдын тусламж илүүдэхгүй байх.

Мөн ном нь маш үзэсгэлэнтэй юм. Хуучин мастерууд болон орчин үеийн зураачдын (зохиогчийг оруулаад) зурсан зургуудын олон хуулбар нь текстийг төгс нөхөж, тайлбарласан техникийг тодорхой харуулсан болно.

Орчин үеийн нэрт зураач Жульетта Аристидийн энэхүү товч бөгөөд урам зоригтой ном нь будах бүх үйл явц, эхлэхэд шаардлагатай материал, багаж хэрэгслийг дүрсэлсэн болно. Зурах үйл явц нь богино, хүртээмжтэй хичээлүүдэд хуваагддаг; зарчим, арга техникийг цаг хугацаагаар туршсан бөгөөд тэдгээрийг эзэмшихэд хялбар байдлаар танилцуулсан; Зураач зураг дээр хэрхэн ажиллаж, чадварлаг гүйцэтгэлд хүрэхийг ойлгоход шаардлагатай нэр томъёо, талуудыг тодорхойлдог. Зохиогч бүх ухаалаг зургийн нийтлэг бүрэлдэхүүн хэсгүүдэд дүн шинжилгээ хийж, амжилтанд хүрэх томъёог хуваалцсан. Бүлэг бүрийн төгсгөлд олж авсан мэдлэгээ бүрэн эзэмшихэд тань туслах практик хичээл байдаг.

Зохиогчоос

Урлагийг судлах нь насан туршийн эрэл хайгуул бөгөөд эцэс төгсгөлгүй сорилттой боловч өгөөжтэй байдаг. Зургийг математик, хөгжим, бичиг үсэгтэй ижил аргаар зааж болно. Хүн бүр зурж болно. Гайхамшигтай урлагийн бүтээл туурвих нууц нь үндсэн ур чадварын нийлэгжил, хэрэгжүүлэх аргын нарийн ойлголт юм. Оюутны хийх ёстой хамгийн чухал зүйл бол цаг хугацаагаар шалгагдсан мэдээллийг өөртөө шингээж, түүнийгээ байнга нөхөж, дадлага хийхэд аль болох их цаг зарцуулах явдал юм.

Энэ номонд би танд зурж сурах чадварт хүргэх алхамуудын дарааллыг хэлэх болно. Зурах үйл явц нь энгийн ажлуудад хуваагдана. Энэхүү сургалтын явцад та өөрийн сонирхол, сонирхолд нийцсэн урлагийн ямар ч чиглэлээр ур чадвараа хөгжүүлэх бат бөх суурийг бий болгоно. Энэхүү ном нь танд мастеруудын арга барилын нууцын хөшгийг өөрөө арилгах боломжийг олгох бөгөөд хангалттай цаг хугацаа, дадлага хийсний дараа та тэдгээрийг эзэмших боломжтой болно.

Дэлхийд илүү их гоо үзэсгэлэн хэрэгтэй. Би та бүхнийг шийдвэр гаргаж, зурж сурч эхлэхийг уриалж байна - мөн энэ үйл явцаас аль болох их таашаал авахыг хүсч байна.

Энэ ном хэнд зориулагдсан бэ?

Зурж сурахыг хүссэн хүн бүрт зориулсан ном.

Тайлбарыг өргөжүүлэх Тайлбарыг буулгах

Номын тухай

Бүрэн уншина уу

Номын тухай
Орчин үеийн нэрт зураач Жульетта Аристидийн энэхүү товч бөгөөд урам зоригтой ном нь будах бүх үйл явц, эхлэхэд шаардлагатай материал, багаж хэрэгслийг дүрсэлсэн болно. Зурах үйл явц нь богино, хүртээмжтэй хичээлүүдэд хуваагддаг; зарчим, арга техникийг цаг хугацаагаар туршсан бөгөөд тэдгээрийг эзэмшихэд хялбар байдлаар танилцуулсан; Зураач зураг дээр хэрхэн ажиллаж, чадварлаг гүйцэтгэлд хүрэхийг ойлгоход шаардлагатай нэр томъёо, талуудыг тодорхойлдог. Зохиогч бүх ухаалаг зургийн нийтлэг бүрэлдэхүүн хэсгүүдэд дүн шинжилгээ хийж, амжилтанд хүрэх томъёог хуваалцсан. Бүлэг бүрийн төгсгөлд олж авсан мэдлэгээ бүрэн эзэмшихэд тань туслах практик хичээл байдаг.

Зохиогчоос
Урлагийг судлах нь насан туршийн эрэл хайгуул бөгөөд эцэс төгсгөлгүй сорилттой боловч өгөөжтэй байдаг. Зургийг математик, хөгжим, бичиг үсэгтэй ижил аргаар зааж болно. Хүн бүр зурж болно. Гайхамшигтай урлагийн бүтээл туурвих нууц нь үндсэн ур чадварын нийлэгжил, хэрэгжүүлэх аргын нарийн ойлголт юм. Оюутны хийх ёстой хамгийн чухал зүйл бол цаг хугацаагаар шалгагдсан мэдээллийг өөртөө шингээж, түүнийгээ байнга нөхөж, дадлага хийхэд аль болох их цаг зарцуулах явдал юм.

Энэ ном хэнд зориулагдсан бэ?
Зурж сурахыг хүссэн хүн бүрт зориулсан ном.

Зохиогчийн Тухай
Жульетта Аристид бол өргөн цар хүрээтэй, иж бүрэн боловсролтой, сонгодог урсгалыг итгэлтэйгээр дэмжигч шилдэг зураач юм. Тэрээр Пенсильванийн Академийн Үндэсний Дизайны Академид суралцсан дүрслэх урлагтөрөл бүрийн хувийн студиуд.

Тэрээр одоо Вашингтоны Сиэтл дэх Гэйжийн урлагийн академид Aristide Academic Workshop хөтөлбөрийг зааж байна. 2003 онд Жульетта Элизабет Гриншилдсийн тэтгэлэг хүртжээ. Түүний бүтээлүүд Сан Франциско дахь Жон Пенсийн галерей болон Урлагийн сэргэн мандалтын төвийн орчин үеийн мастеруудын галерейд байдаг.

Нуух

7. Технологийн чадамжийг тээгч "хуучин хүмүүс" стратеги боловсруулах үйл явцад маш их хэрэгтэй мэдээллийг авчирч чадна. Тийм ээ, тэд өөрчлөлтөөс айдаг. Гэхдээ энэ бол дээд удирдлагын үүрэг юм - өөрчлөлт хийх хэрэгцээ, түүнчлэн ердийн стратегийн үйл явц нь компанийн бүх бүлэг зорилтот бүлэгт өгч болох ашиг тусыг харуулах явдал юм.
8. Ердийн стратегийн үйл явц нь менежерүүдийн ур чадварыг дээшлүүлэх маш сайн хэрэгсэл, “хийж сурах” маш сайн сонголт юм.
9. Хэрэв та стратегид оролцохгүй бол эзэмшигчид эсвэл эзэмшигчид болон топ менежерүүдийн хооронд скандал, маргаан гарах магадлал эрс нэмэгддэг. Түүгээр ч барахгүй, хэрэв та үүнийг яаралтай хийх шаардлагатай мөчөө алдвал хэтэрхий оройтсон байж магадгүй юм. Ерөнхийдөө өмчлөгчид, дээд албан тушаалтнууд зэрэг бүх бүлгийн ашиг сонирхлыг харуулсан ирээдүйн тодорхой дүр зураг нь харилцан тохиролцоонд хүрэх маш сайн үндэс суурь юм.
10. Стратегийн үйл явц нь байгууллагын хөгжлийн хэд хэдэн үйл явцын нэгэн адил гэр бүлийн үүргээ биелүүлэхтэй адил юм. Үүнийг аутсорсинг хийх боломжгүй! Тийм ээ, гадны зөвлөхүүдийг татах боломжтой бөгөөд зайлшгүй шаардлагатай. Гэхдээ компани стратегиа өөрөө боловсруулж, хэрэгжүүлэх нь чухал юм! Сайн зөвлөх нь зөвхөн үйл явцыг арга зүй, технологийн хувьд хангадаг бөгөөд энэ нь маш чухал бөгөөд хөндлөнгийн, шударга бус ажиглагчийн байр суурийг авчирдаг.
11. Мэдээж Оросын бизнесдэндүү залуу хэвээр байна (оршин байх хугацааны хувьд ч, үе шатны хувьд ч амьдралын мөчлөг). Мэдээжийн хэрэг, бүх компанид институцийн, ноцтой стратегийн үйл явц хэрэггүй. Үүний зэрэгцээ стратегийн менежментийн арга техникийг эзэмшсэн байх нь удирдлагад байгууллагын хөгжлийн үе шатанд тохирсон хэрэгслийг сонгох боломжийг олгодог.
12. Тийм ээ, манай бизнесүүд манлайлагч төвтэй. Тийм ээ, үүсгэн байгуулагчид (топууд) толгойдоо бөжин бүжиглэдэг (өөрөөр хэлбэл тэд бизнесийг үндэслэгч болохгүй байсан, бид үүнийг мартаж болохгүй). Сайн стратеги нь нэн шаардлагатай эмх цэгцийг бий болгох, үүсгэн байгуулагчийн байр суурь, үзэл бодол, алсын харааг ажилчид, менежерүүдийн санаатай нэгтгэх боломжийг олгодог.
13. Олон боть стратеги хэнд ч хэрэггүй - олон нийтийн компаниуд ч, ялангуяа жижиг дунд бизнесүүдэд ч хэрэггүй. Амьдрал үнэхээр хурдан өөрчлөгддөг! Мөн "стратегийн хөгжлийн" хэлтэс нь ихэвчлэн байгууллагын мөнгийг иддэг хүнд сурталтай бүтэц байдаг. Мөн бид тодорхой компани бүрт юу хэрэгтэй, хэр зэрэг хэрэгтэй вэ гэсэн сэдвийг дахин хөндөж байна. "Эзэд нь суугаад бүгдийг шийддэг"-ийн хувьд үүнийг "өвдөг дээрээ" биш, харин багаж хэрэгсэл, технологи ашиглан хийх нь дээр. Хэдийгээр заримдаа энэ нь боломжтой байдаг.
14. Мэдээж “стратеги” гэдэг үг ядарсан. Мэдээжийн хэрэг, ажилтнууд "стратеги" гэдэг үгийг ихэвчлэн хэлдэг бол тэд огт өөр зүйлийг илэрхийлдэг. Түүнээс гадна, энэ нь суугаад үүнийг ойлгох сайн шалтгаан юм! Рене Декартын хэлсэнчлэн "Үгийг зөв тодорхойл, тэгвэл та ертөнцийг үл ойлголцлын тал талаас нь чөлөөлөх болно." Гэхдээ үнэхээр үл ойлголцол байдаг! Ажилтнууд "стратеги" гэдэг үгийг дуудаж, үүсгэн байгуулагч нь уурлаж, маргаан эхэлдэг ... Полемизм хийхээсээ илүү нөхцөлийг тохиролцож, дараа нь бүх зүйлийг системтэйгээр хэрэгжүүлэх нь дээр!
15. Хэрэв үйлчлүүлэгчид зөвхөн захиргааны нөөцийн ачаар эсвэл та монополист бол та яагаад энэ бичвэрийг уншиж байгаа нь тодорхойгүй байна. Гэхдээ бодоорой: танд үнэхээр өрсөлдөгч байхгүй гэж үү? Таны үйлчлүүлэгч хэн бэ? Тэгээд тэр чамаас юу худалдаж авдаг вэ? Мөн үүнийг юу орлож чадах вэ? Танай зах зээл юу вэ? Хэрэв та болон танай бизнес байхгүй бол юу болох вэ?
16. Ерээд онд байсан сурталчилгааны видеоДүрүүдийн нэг нь: "Бид илүү сайн хооллох хэрэгтэй, тэгвэл тэд нисэхгүй." Би бэлтгэгдсэн ажилчдад илүү цалин өгөх тухай яриагүй. Хэрэв компани ажилчдаа сургаж сургаж, өөрийгөө хөгжүүлэхгүй бол аяндаа эв найрамдал үүсэх болно. Дахин хэлэхэд асуудал бол бэлтгэгдсэн ажилчдад илүү цалин өгөхгүй байна! Гэхдээ тэд зохион байгуулалтын нөхцөлд тухтай байх ёстой. Энэ бол нарийн төвөгтэй асуудал юм. “Номлосон зүйлээ хэрэгжүүл” гэсэн зарчмыг баримтлах нь маш чухал. Зөвхөн зарласан биш, харин идэвхтэй үнэлэмжийн тогтолцоотой байх. Ажилчдыг сургах хөрөнгийн тухайд би давтан хэлье, стратегийн үйл явц нь "хийх замаар суралцах" сайхан боломж юм. Энгийн бизнес нь ажилчид, менежерүүдийг хөгжүүлэхэд хангалттай хөрөнгө оруулалт хийх хөрөнгийг үргэлж олох болно.
17. Та гэдэгтээ итгэлтэй байна уу амжилттай компаниудстратеги байхгүй юу? Та яагаад ингэж шийдсэн юм бэ? Мөн та "стратеги" гэж юу гэсэн үг вэ? Олон боть бүтээл үү? Агуу бизнес эрхлэгчид, менежерүүдийн намтрыг уншаарай - та харах болно! Хүн бүр дор хаяж алсын хараа, үнэт зүйлсийн түвшинд стратегитай байсан!
18. Стратегийн менежментийн ном бол өөр асуудал. Үнэндээ тэдний ихэнхийг унших боломжгүй юм. Үүний зэрэгцээ стратегийн менежментийн шинжлэх ухаан (уншигч ийм дүр эсгэсэн хэллэгийг уучлах болтугай) нь үзэл баримтлал, арга техник, хандлагын өргөн хүрээг хамардаг. Зүгээр л ашигла. Хэн ч чиний төлөө үүнийг хийхгүй.

Хүндэт мэргэжил нэгтэнгүүдээ! Танд олон асуулт байгаа гэдэгт итгэлтэй байна. Бидний хөндсөн сэдвүүд маш гүн гүнзгий байдаг. Тиймээс тэднийг цааш нь тодруулж эхэлцгээе ...

Стратегийн хэрэгцээ нь зөвлөхийн нүдээр

– Арван найман оноо “эсрэг”, ижил тоо “төлөө” – маш их. Гэхдээ та дадлагажигч зөвлөхийн хувьд стратеги боловсруулах шаардлагатайг товчхон тайлбарлаж чадах уу? Маш намхан? гэж Вадим Морозов асуув.
- Маш их баяртай байна! - гэж зөвлөх хариулав. – Би дадлагажигч хүний хувьд дараах зүйлийг хэлье.

Дор хаяж хоёр ноцтой маргаан байна. Нэг хүрнэ дотоод орчинкомпани, хоёрдугаарт - гадаад. Компанийн дотоод удирдлагын орчны үүднээс стратеги нь байгууллагын зорилтот бүтцийн хамгийн сайн интеграторуудын нэг юм. Компанийн зах зээл дэх үйл ажиллагааны үүднээс стратегид оролцох нь идэвхтэй байх, үргэлж урагшлах, өөрчлөлтийг хүлээх биш, харин урьдчилан харах хэрэгцээ шаардлагаас үүдэлтэй. Өөрөөр хэлбэл стратеги бол хөгжлийн түлхэц, түлхэц юм.
Хоёр аргументыг илүү нарийвчлан авч үзье.
Байгууллага гэж юу вэ? Байгууллагын олон тодорхойлолт, загвар байдаг - ноцтой, тийм ч ноцтой биш. Жишээлбэл, байгууллагыг өөр өөр зорилготой тээвэрлэгчдийн цуглуулга гэж үзэж болно. Би онцлон тэмдэглэж байна, өөр. Яагаад өөр өөр зорилготой хүмүүс нэг байгууллагад нэгддэг вэ? Учир нь тэд хамтдаа зорилгодоо хүрч чадна. Дүрмээр бол бүлэг тус бүрийн зорилгод хүрэх нь байгууллагын ерөнхий зорилгод хүрэхээс шууд хамаардаг.
Жишээлбэл, та ийм зураг зурж болно.

Байгууллагын зорилго тээгчдийн үндсэн бүлгүүд нь бизнес, хувьцаа эзэмшигчид, ажилчид, удирдлага юм. Мэдээжийн хэрэг аливаа бодит, ялангуяа томоохон байгууллагын зорилтот бүтэц нь илүү төвөгтэй байдаг. Гэхдээ энэ хүртэл энгийн загваркомпанийн дотоод орчны үүднээс стратегийн үүргийг харах боломжийг бидэнд олгоно.
Танай компанид юу хэрэгтэй вэ? Түүний хамгийн чухал зорилго юу вэ? Хариулт нь ихэвчлэн "ашиг" байдаг. Энэ бол буруу хариулт! Хэрэв байгууллага ашгийн бус бол яах вэ? Сүм үү? Улс төрийн нам? Эсвэл гэр бүл, жишээ нь? Эдгээр бүх байгууллагад ямар зорилго нийтлэг байх вэ? Питер Дракер хэлэхдээ: "Бизнесийн зорилго бол үйлчлүүлэгчдийг бий болгох явдал юм." Үйлчлүүлэгч бол утга учиртай зүйл юм. Энэ нь бизнес, сүм хийд, үдэшлэг, гэр бүлийн хувьд адил чухал юм. Үйлчлүүлэгчид, олон үйлчлүүлэгчид, аз жаргалтай үйлчлүүлэгчид. Энд гол асуудал бол үйлчлүүлэгчээ буцааж өгөх, эсвэл дахин борлуулалт хийх явдал юм. Энэ асуудал нь стартапаас эхлээд аварга корпораци хүртэл хөгжлийн аль ч шатанд байгаа байгууллагад хамаатай. Жишээлбэл, нэг гэр бүлийн хувьд дахин борлуулалт хийх нь юу гэсэн үг вэ? Аав өөр сонголттой ч орой гэртээ ирдэг. Энэ нь гэр бүл нь байгууллагын хувьд үндсэн чиг үүргээ сайн гүйцэтгэдэг гэсэн үг юм. Өөр сонголттой байх нь маш чухал. Хэрэв та монополист бол үйлчлүүлэгчид нь үндсэндээ таны барьцаанд байгаа тул тан руу дахин дахин ирэхээс өөр аргагүй болно. Гэхдээ хэрэв танд өрсөлдөгчид байгаа бөгөөд үйлчлүүлэгч тан дээр ирсээр байвал таны бизнес баян байна.
Бизнесүүд өнөөдрийн үйлчлүүлэгчийн тухай, маргаашийн үйлчлүүлэгчтэй болох талаар боддог. Ашгийн талаар юу хэлэх вэ? Гэхдээ ашиг нь голчлон зорилго тээгч өөр бүлэг болох хувьцаа эзэмшигчид (хөрөнгө оруулагчид) сонирхдог. Хөрөнгө оруулалт гэдэг нь илүү их үнэ цэнэ, ашиг олох зорилгоор ямар ч үнэ цэнэтэй хөрөнгө оруулалт юм. Үгүй бол энэ нь хөрөнгө оруулалт биш, харин spillikins юм. Зорилго тээгчдийн дараагийн бүлэг бол ажилчид юм. Энд бүх зүйл энгийн. Аркадий Райкиныг санаж байна уу? “Би ажилдаа явахгүй бол төр надаас ямар сайн юм бэ! Харин тав, хорин өдөр миний гэрт бүгдийг нь өөрсдөө авчирч өгөөч” (хэрэв мартсан бол “тав”, “хорь” нь урьдчилгаа мөнгө, цалин гарсан өдөр байсан). Тиймээс ажилтны гол зорилго бол илүү их орлого олж, бага ажиллах явдал юм. Би бас нийгмийн багц, ирээдүйн баталгааг хүсч байна (би хэтрүүлж байгаагаа санаарай).
Эцэст нь менежмент... Өнгө, элит, хамгийн гэгээлэг, хүсэл тэмүүлэлтэй зорилго тээгч бүлэг. Менежерүүдийн гол зорилго юу вэ? Юуны өмнө тэд менежерүүдийг менежерээр ажилд авсан гол дотоод үйлчлүүлэгч - хувьцаа эзэмшигчтэй байдаг. Үүний зэрэгцээ менежерүүд бизнесийг үйлчлүүлэгчид, хөгжүүлэлт, дотоод систем, үйл явц зэрэгт анхаарч үзэх ёстой. Менежерүүд мөн ажилчидтай ажилладаг, тэднийг удирддаг. Үнэн хэрэгтээ удирдлага зорилго тээгч бусад томоохон бүлгүүд болох бизнес, хувьцаа эзэмшигчид, ажилчдын ашиг сонирхлыг тэнцвэртэй байлгадаг гэж бид хэлж чадна. Гэхдээ эдгээр ашиг сонирхол давхцдаггүй! Тэр зураг дээр хун, цурхай, хавч гарч ирсэн нь санамсаргүй хэрэг биш юм. Хүн бүр өөр өөрийнхөөрөө татагддаг бөгөөд энэ нь жам ёсны зүйл юм. Дахин нэг удаа: бүлэг бүр өөрийн гэсэн сонирхолтой байдаг бөгөөд тэдгээр нь хоорондоо давхцдаггүй. Тэд зөрчилдөж байна! Энэ бол диалектик юм. Бизнесийн хөгжилд илүү их хөрөнгө оруулалт хийвэл хөрөнгө оруулагчийн ашиг бага байх болно. Хэрэв бид ажилчдад илүү цалин өгч, бизнесийг хөгжүүлэх, маркетингийн ажилд бага хөрөнгө оруулалт хийвэл бид үйлчлүүлэгчээ алдаж эхэлнэ. Тэгээд хамгийн сонирхолтой хэсэг нь ирдэг. Удирдлага энэ маш зөрчилтэй бүтцийг тэнцвэртэй байлгаж чадах болов уу? Сүүлийн арван жилд "хязгаарлагдмал оновчлол" гэсэн нэр томъёо моод болж байгаа нь байгууллагын бүх "оролцогч талуудын" ашиг сонирхлын тэнцвэрт байдалд хүрэх гэсэн үг биш юм. Яагаад хязгаарлагдмал гэж? Учир нь бүх "сонирхсон бүлгүүдийн" сэтгэл ханамжийг дээд зэргээр хангах нь зарчмын хувьд боломжгүй юм.
Бүх оролцогч талуудын (эсвэл зорилго тээгчдийн бүлэг) ашиг сонирхлыг харгалзан үзсэн өндөр чанартай, сайн боловсруулсан стратеги нь байгууллагыг нэгтгэдэг. Хэрэв стратеги байгаа бол бизнес нь ирээдүйн үйлчлүүлэгчээ хардаг, хувьцаа эзэмшигч нь ирээдүйн ашгаа хардаг, ажилчид нь тогтвортой орлого, нийгмийн үр ашгийн баталгааг олж хардаг, менежерүүд энэ бүхнийг хамтдаа хардаг. Тийм ч учраас стратеги бол байгууллагын зорилтот бүтцийн интегратор гэж бид хэлдэг.
Одоо тухай гадаад орчин. Стратегийн хөгжил нь байнгын үйл явцын хувьд байгууллагыг идэвхтэй болгодог. “Pro” угтвар нь “өмнө”, “өмнө”, “урьдчилан” гэсэн утгатай. Энд бид гурван түвшний үйл ажиллагааны талаар ярьж болно. Эхнийх нь хөрөнгө биш юм. Идэвхгүй байдал. Хоёр дахь нь реактив. Үйлдлийн дараа гэдэг нь аль хэдийн гарсан өөрчлөлтөд үзүүлэх хариу үйлдэл юм. Гурав дахь нь идэвхтэй. Урьдчилсан үйлдэл. Үйл ажиллагааны янз бүрийн түвшнийг харуулахын тулд дараах зүйрлэлийг ашиглаж болно. Та өөрийгөө уулын голд, шуургатай урсгалд байна гэж төсөөлөөд үз дээ. Идэвхгүй - та зүгээр л юу ч хийдэггүй. Ойролцоох хадан дээр шүүрч авах юм уу, гацаж өлгөж болно. Урсгалаар урсаж, бүх зүйл өөрчлөгддөг, гэхдээ та хөлдсөн байна. Та гараа суллаж, хад чулуутай мөргөлдөхгүйн тулд өөртөө бага зэрэг тусалж, урсгалаар сэлж болно. Энэ бол хоёр дахь түвшин - реактив. Аль хэдийн дээрдсэн! Та хөдөлж эхэллээ. Гэхдээ таны хурд урсгалын хурдаар хязгаарлагддаг. Эцэст нь гурав дахь түвшин нь идэвхтэй байдаг. Та илүү хүчтэй сэлүүрдэх эсвэл голоос бүрмөсөн гарч, өөр замаар явж болно.
Тиймээс, миний бодлоор стратегитай байнга холбоотой байх нь компанид байнгын түлхэц, идэвхтэй, идэвхтэй үйл ажиллагааг дэмждэг. Идэвхтэй байдлын удирдлагын үнэ цэнийг хэт үнэлэхэд хэцүү гэж би бодож байна.

Стратегийг шууд эхлүүлэх боломжтой юу?

"За, профессор, та биднийг бараг итгүүллээ" гэж Скрябин бодолтой хэлэв. -Чи ингэж сурталчилж байна уу, надад хэлээч стратегийн менежмент, зөвлөхөөр нь зааж зардаг болохоор?
Зөвлөх инээмсэглэв.
-За ингээд яриагаа эхэлье стратегийн менежмент– Энэ бол миний олон жилийн турш бий болсон цорын ганц технологиос хол байна. Би яагаад стратегийг сурталчлах болсон шалтгаануудын хувьд шалтгаан-үр дагаврын холбоо яг эсрэгээрээ баригдсан. Би стратегийн менежментийн хичээл заадаг бөгөөд үүндээ үнэхээр итгэдэг учраас ажилдаа ашигладаг. Тэгэхгүй бол би жолоо барихгүй, итгэлтэй байгаарай!
-За, би ойлгож байна. Вадим, чи юу гэж бодож байна? гэж Виктор Николаевич асуув.
- Бид юу бодож болох вэ, бид үүнийг хийх ёстой! гэж Вадим шууд хариулав. – Хэр их зардал гарах, хэн оролцох шаардлагатай, энэ бүхэн хэр удаан үргэлжлэхийг профессор хэлж өгөөч, бид энэ талаар бодъё.
– За, хамт олон аа, та компанийхаа стратегийг боловсруулж эхлэхээр шийдсэн үү, энэ талаар танд туслахыг хүсч байна уу? - гэж зөвлөх асуув.
"За, тийм" гэж түншүүд бараг дуу нэгтэй хариулав.
- Харамсалтай нь, энэ нь ажиллахгүй болно! Танай компани стратегийн ноцтой менежментийг бий болгоход тэр дороо бэлэн биш байна гэж би бодохгүй байна.
- Гэхдээ яагаад? - Вадим чин сэтгэлээсээ гайхсан. - Бидэнд хангалттай амжилттай бизнес, олон зуун ажилчид бид арав гаруй жилийн настай бөгөөд энэ бүх хугацаанд бид хямрал, эргэн тойронд болж буй бүх зүйлийг үл харгалзан өссөөр ирсэн. Мөн сургалт явуулах, багаар ажиллах туршлагатай. Та яагаад бид үүнийг даван туулж чадахгүй гэж бодож байна вэ? – Вадимын хоолой гайхсан бас гомдсон сонсогдов.
– Бизнесийнхээ талаар бага зэрэг яриач. Ямар чиглэл, удирдлагын бүтэц, хэдэн ажилтантай, компанийг хөгжүүлэх тал дээр аль хэдийн юу хийхийг оролдсон. "Таны чухал гэж үзсэн бүх зүйл" гэж зөвлөх асуув.
Тэгээд Вадим ярьж эхлэв. Түүнийг Виктор Николаевич үе үе тасалж, бизнесийг хөгжүүлэхтэй холбоотой тайлбар хийдэг байв. Тэгээд тэр үүнийг маш их сэтгэл хөдлөлөөр хийсэн. Заримдаа зөвлөх нь яриа өрнүүлж байгаа мэт асуулт асуудаг. Вадимын түүх нэг цаг орчим үргэлжилсэн ...
- За, хамт олон... Бүх зүйл миний төсөөлж байсан шиг байна. Патриархын дэргэд байсныг санаж байна уу? – Зөвлөх нууцлаг байдлаар инээмсэглэв. – Би чамд сүүлийн үед ажиллаж байгаа үзэл баримтлал, философийнхоо талаар бага зэрэг ярьж өгье, тэгээд юу хийхээ хамтдаа шийдье, за юу?

Стратегийн үйл явцад бэлдэж байна

Байгууллагыг хэрхэн хөгжүүлэх вэ?

Ихэнх хүмүүс зөвхөн ирээдүйд эсвэл өнгөрсөнд амьдардаг тул амьдралаа олзлогдон өнгөрөөдөг. Тэд одоог үгүйсгэдэг ч одоо бол бүх зүйл эхэлдэг газар юм.
Карлос Сантана, хөгжимчин

Байгууллагын гүн гүнзгий өөрчлөлт хийх оролдлого яагаад бүтэлгүйтдэг вэ?
Байгууллагын гүнзгий өөрчлөлт гэж юу вэ?
Гүн өөрчлөлтийн үед юу тохиолддог вэ?
Байгууллагыг өөрчлөхөд стратеги ямар үүрэг гүйцэтгэдэг вэ?
– Байгууллагад өөрчлөлт оруулах олон оролдлого, тэр дундаа компаниудад стратегийн менежмент нэвтрүүлэх оролдлого яагаад бүтэлгүйтдэг вэ? - гэж зөвлөх эхлэв. – Хамгийн ноцтой шалтгаануудын нэг нь тухайн байгууллага, менежерүүд нь одоо хаана байгаа талаар тодорхой ойлголтгүй байгаа явдал юм. Энэ нь оношгүй хүнийг эмчилдэгтэй адил юм. Төсөөлөөд үз дээ: та эмч дээр ирлээ. Эмч "Бид юунд гомдоллож байна вэ?" Гэж асууж эхэлдэг. Дараах нь урт бөгөөд ноцтой яриа юм. Өвчтөний шинж тэмдэг, мэдрэмжийг тодруулж, шинжилгээг хийж болно. Зөвхөн оношлогдсоны дараа эмчилгээг эхлүүлнэ. Өвчтөн, жишээлбэл, ходоодны талаар гомдоллодог байсан ч бодит байдал дээр тэр огт өөр газар асуудалтай байдаг. Эмчилгээний явцад аль хэдийн оношийг дахин тавьж, "өвчтөн, та ямархуу байна?" сэдвээр яриа өрнүүлдэг.

Байгууллагын хувьд ч мөн адил. Байгууллага бол механизм биш, харин бүх зүйл хоорондоо маш нягт холбоотой байдаг организм юм. Байгууллагад ажиглагдсан шинж тэмдгүүд нь асуудлын шууд шалтгааныг үргэлж заадаггүй. Жишээлбэл, ажилчдын стратегийн дутагдалтай холбоотой гомдол нь "ил тод бус шийдвэр гаргах систем", "багаар ажиллах чадвар багатай", "удирдлагын шийдвэрүүд муу гардаг", "бага цалинтай" гэх мэт бүх зүйлийг илэрхийлж болно.
Тиймээс, хэрэв бид ямар нэг зүйлийг өөрчлөхийг хүсч байгаа бол, тэр дундаа компанид стратегийн хөгжлийн үйл явцыг эхлүүлэхийг хүсвэл оношлогоо хийх шаардлагатай. Дэлгэрэнгүй. Нарийвчлалтай. Одоогийн. Аль болох объектив. Дараа нь "эмчилгээ" төлөвлөгөө гаргах боломжтой болно.
Байгууллага, менежерүүдийг хөгжүүлэх олон арга байдаг. Би IIOSS-ийн онол, арга зүй, хэрэгсэлд найдах болно.
IIOSS бол олон улсын юм зөвлөх компаниТокио дахь төв байртай. Тус компани нь байгууллага, менежерүүдийг оношлох, хөгжүүлэх арга, хэрэгслийг санал болгодог. Товчхондоо, IIOSS нь байгууллагуудад дээд зэргийн "гүйцэтгэл"-д хүрэх, эсвэл байгууллага, ажилчдаасаа хамгийн их ашиг хүртэхэд тусалдаг.
IIOSS-ийн онол, арга, бүтээгдэхүүнийг бий болгохдоо бид менежерүүдээс байнга хүлээн авдаг "дохио" -д тулгуурласан.
Бүх зүйл энгийн бөгөөд хурдан байх ёстой.
Зөвхөн зөвлөгөө өгөх, сургалт, боловсрол олгох бус бодит өөрчлөлтийг бид хүсч байна.
Удаан хугацаа байхгүй стратегийн төлөвлөгөөнүүд.
Зузаан ном унших зав байдаггүй.
Менежерүүдэд бүх зүйл ойлгомжтой байх ёстой.

Байгууллагын хөгжлийн алгоритмыг бүхэлд нь харцгаая (бид үүнийг "байгууллагын хувиргах алгоритм" гэж нэрлэх болно), дараа нь түүний бүх үе шатыг тайлбарлая.
Өмнө дурьдсанчлан, байгууллагатай ажиллахдаа "эмнэлгийн" аргыг ашиглах нь хамгийн сайн арга юм - эхлээд оношлогоо, дараа нь эмчилгээ. Энэ бүхэн "Гүн оношлогоо"-оос эхэлдэг. Байгууллагыг бүхэлд нь болон "Удирдлагын" бүрэлдэхүүн хэсгийг хоёуланг нь оношлох нь хамгийн тохиромжтой (байгууллагын бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг "Байгууллагын загвар" хэсэгт доор тайлбарласан болно). Үүний дараа оношилгооны явцад илэрсэн шинж тэмдгүүдээр багийн ажил эхэлдэг ("Өөрчлөлтийн өмнөх"). Ийм ажил нэг жил хүртэл үргэлжилж болно. Энэ хугацаанд компанийн удирдлага хөгжиж, багаар ажиллах түвшин дээшилж, байгууллагын соёл өөрчлөгддөг.

Дараагийн шат бол байгууллагын шинэ стратеги боловсруулах, дэмжих шинэ бүтцийг бий болгох явдал юм шинэ стратеги, мөн хамтын хариуцлага/хариуцлагын тогтолцоог бий болгох (“SeiJuku дахь өөрчлөлт”). Үүний үндсэн дээр та манай менежерүүдийн дуртай тоглоомуудыг тоглож болно: KPI-ийг танилцуулах, бүхэл бүтэн компанийн үр дүнтэй холбоотой урам зоригийн системийг бий болгох гэх мэт. шинэ байгууллагашинэчлэгдэх болно Мэдээллийн систем.
Бүтцийн хувьд байгууллагын өөрчлөлт иймэрхүү харагдаж байна дараах байдлаар:
Зохион байгуулалтын оношлогоо, менежментийн оношлогоо.
Байгууллагын өмнөх өөрчлөлт (урьдчилсан өөрчлөлт).
Менежментийн хөгжил, байгууллагын соёлыг өөрчлөх.
Шинэ стратеги, стратегийн удирдамж.
Шинэ зохион байгуулалтын бүтэц.
Удирдлагын нийт хариуцлага/хариуцлага.
Шагналын систем.
Мэдээллийн систем.

Ийм байдлаар бид байгууллагын гол салбаруудад нэгээр нөлөөлдөг гол зорилго: байгууллагыг өөрчилж, "гүйцэтгэлийн" дээд түвшинд байлгах боломжийг олгох.
Одоо алгоритмын үндсэн алхамуудын талаар илүү дэлгэрэнгүй авч үзье. Энэ нь байгууллагын хөгжлийн тулгын чулуу учраас оношилгооны үе шатанд ихээхэн анхаарал хандуулна. Үүнгүйгээр та бид хоёр шинэ стратеги бий болгох магадлал багатай.

Оношлогоо

Байгууллагын ямар хэсгүүдийг оношлох ёстой вэ?
Байгууллагыг тодорхойлохдоо бид ямар загвар ашигладаг вэ? Загвар нь байгууллагын стратегийн хөгжилтэй хэр холбоотой вэ?
Удирдлагын код гэж юу вэ? -код стратегитай хэрхэн холбоотой вэ?
IIOSS загварт байгууллагын амьдралын мөчлөгийг хэрхэн дүрсэлсэн бэ? SeiJuku (оргил хэлбэр) гэж юу вэ? Компанийн хөгжлийн тодорхой үе шатанд стратеги яагаад зайлшгүй шаардлагатай байдаг вэ?
IIOSS арга зүй нь байгууллагын зан үйлийг хэрхэн тодорхойлдог вэ? Удирдлагын хэв маяг нь стратегийн хөгжилтэй хэр холбоотой вэ?

Байгууллагын оношлогоо

Бид хаанаас эхлэх вэ?
-Бид хаанаас эхлэх ёстой вэ? - Скрябин, Морозов нар тэвчээргүй байдлыг харуулсан. - Таны тайлбарласан ерөнхий алгоритм, дараалал нь бидэнд багагүй ойлгомжтой бөгөөд нэлээд логик харагдаж байна. Би аль хэдийн эхэлмээр байна... Энэ бүхэн хэр удаан үргэлжлэх вэ, яаж оношлох вэ, хэнийг хамруулах вэ?
"Би зохион байгуулалтын загварыг сонгохоос эхлэхийг санал болгож байна" гэж зөвлөх хариулав. – Оношлогоо хийхдээ ямар загвар ашиглах вэ? Үүнийг шийдэхийн тулд бид байгууллагын загвар, удирдлагын код, амьдралын мөчлөгийн загвартай бага зэрэг танилцах хэрэгтэй.

Байгууллагын загвар

Байгаль дээр байгууллагын олон загвар байдаг. Энгийн, төвөгтэй ... Яагаад өөр загвар хэрэгтэй байсан бэ? Нэг удаа ярилцлагын үеэр надаас: Таны загвараас юугаараа ялгаатай вэ? Асуулт зарим талаараа гэнэтийн байсан... Ямар нэгэн зүйлд дуртай бол түүнийгээ ашигла, тэр болгон бодоод байдаггүй. ижил төстэй асуултууд. Гэхдээ би хариулсан! Манай загвар өмсөгч зөвлөгөө өгч байна гэж хэлсэн. Энэ нь онолын хувьд биш, академик ч биш. Бидний зорилго хэн нэгнийг гайхшруулах, гайхшруулах биш байсан. “Зөвлөх загвар” гэдэг нь байгальд хэрэглэгдэхүүнийг хэлнэ. Энэ нь байгууллагад өөрчлөлттэй ажилладаг хүмүүст зориулсан загвар юм. Түүнээс гадна (мөн бид үүнийг дараа нь харах болно) ийм загвар нь үндсэндээ зохион байгуулалтын өөрчлөлтийн алгоритм, дарааллыг агуулдаг.
IIOSS-ийн зохион байгуулалтын загварт байгууллагыг дараах арван бүрэлдэхүүн хэсгийн цуглуулга гэж үздэг.
Зах зээл / үйлчлүүлэгчид
Технологи/бүтээгдэхүүн
Ажилчид
Мөнгө
▪ Менежмент
– Байгаль орчин/соёл
– Зорилго/стратеги
– Зорилго/бүтэц
- Шагнал
- Мэдээлэл

Байгууллагын загварыг дүрслэхийн тулд бид ихэвчлэн дараах зургийг ашигладаг. Зураг нь бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн динамик харилцан үйлчлэлийг бэлэгддэг.

Бүрэлдэхүүн хэсэг нь хэмжээ, салбар, салбараас үл хамааран аливаа байгууллагад байдаг зүйл юм. байгууллагын соёл. Жишээлбэл, аливаа байгууллага үйлчлүүлэгчидтэй, зах зээлтэй; үйлчлүүлэгчийн үнэ цэнийг бий болгох технологи; энэ үнэ цэнийг бий болгож буй ажилчид; санхүү; даалгавар, бүтцийн нэг хэсэг болох даалгавар гэх мэт. Бүрэлдэхүүн хэсгүүд нь хоорондоо холбогдсон байдаг. Мөн тэд өөрчлөгддөг! Өөрчлөлт нь дотоод болон гадаад хүчин зүйлийн нөлөөн дор тохиолддог. Жишээлбэл, зах зээлийн өөрчлөлт нь Зах зээл/Хэрэглэгчийн бүрэлдэхүүн хэсэгт нөлөөлдөг бөгөөд энэ нь жишээлбэл, Технологи/Бүтээгдэхүүн эсвэл Зорилго/Стратеги бүрэлдэхүүн хэсэгт өөрчлөлт оруулахад хүргэдэг.
Аливаа байгууллагыг хөгжүүлэх хөдөлгөгч хүч бол менежмент юм. Хөгжил бол менежерүүд болон компанийн удирдагчдын шууд хариуцах салбар юм. Гэсэн хэдий ч ихэнх тохиолдолд энэ нь удирдлага болж хувирдаг гол шалтгаанбайгууллагын уналт. Чухам ийм учраас IIOSS арга зүй үүнд онцгой анхаарал хандуулдаг. Бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн жагсаалтад менежментийг тодруулж, доголоор харуулсан болохыг та харсан. Энэ нь функциональ бүрэлдэхүүн хэсгүүдээс (зах зээл, технологи, хүмүүс, мөнгө) дээд түвшний бүрэлдэхүүн хэсгүүд болох соёл, стратеги гэх мэт гарцтай адил юм.
Байгууллагууд зүгээр л байнга өөрчлөгддөг орчин. Гадаад орчны өөрчлөлт нь байгууллагын дотоод бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн өөрчлөлтийг үүсгэж, асуудал / эв нэгдэлгүй байдлыг үүсгэдэг бөгөөд энэ нь нэгэн зэрэг хөгжлийн боломжит цэгүүд болж ажилладаг. Менежментийн үндсэн зорилтуудын нэг бол байгууллагын бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн бүх төрлийн зөрчилдөөнийг тодорхойлж, тэдгээрийг багасгах арга хэмжээ авах явдал юм.
Байгууллага амьдралынхаа туршид байнга өөрчлөгдөж байдаг тул удирдлага үүнийг байнга хийх ёстой.

- удирдлагын код

Удирдлагын кодын талаар ярилцъя. Энэ нь оношилгооны үе шатанд ч, стратеги боловсруулж хэрэгжүүлэх үе шатанд ч хэрэгтэй болно.
Удирдлага эсвэл менежерийн хийдэг бүх зүйлийг дөрвөн энгийн асуултанд хариулж тайлбарлаж болно: юу? Хэрхэн? яагаад (хэзээ)? тэгээд хэн? IIOSS-д тэдгээрийг дөрвөн хэмжээс гэж нэрлэдэг. Захидал болгонд "амьсгалаа" хамтдаа авцгаая.

Удирдлагын эдгээр дөрвөн хэмжигдэхүүнийг тодорхой жишээн дээр авч үзье. Гудамжнаас адууны бууц цэвэрлэдэг компанийг авч үзье. Төсөөлөөд үзье: бид 20-р зууны эхэн үед амьдарч байгаа бөгөөд та гудамжнаас адууны бууц цэвэрлэж бизнес эрхэлдэг. Бүх зүйл сайхан болж байна. Та үйлчлүүлэгчидтэй, тэд таны хийж буй зүйлд дуртай. Тэд тань руу байнга хандаад зогсохгүй бусдад санал болгож, шинэ үйлчлүүлэгчид ч таны үйлчилгээг захиалахад бэлэн байна. Энэ нь таныг [A] функцийг амжилттай даван туулж байгааг харуулж байна. Дашрамд хэлэхэд энэ нь маш их юм чухал цэг. "Амжилттай байгууллага гэж юу вэ?" Гэсэн асуултыг хүн байнга сонсдог. Энд тэд ихэвчлэн "ашиг" гэж хэлдэг. Үгүй! Зорилго тээгчдийн бүлгүүдийн тухай яриагаа санацгаая. Хэрэв та ашгийн бус байгууллагамөн өөртөө ашиг олох зорилго тавихгүй байна уу? Жишээлбэл, сүм, эсвэл олон нийтийн байгууллага, эсвэл гэр бүл... Хамгийн чухал зүйл бол үйлчлүүлэгч юм. Би энэ параметрийг хамгийн түрүүнд тавих болно - [A] функцийг амжилттай гүйцэтгэх. Борлуулалтыг давтах, үйлчлүүлэгчдийг буцааж өгөх. Энэ параметр нь маш залуу компани болон байгуулагдсан компанийн хувьд бараг адилхан чухал юм.

Яг ийм стратеги харагдаж байна. Амжилт нь урам зориг өгдөг! Хэрэв та үүсгэн байгуулагчаас асуувал тэр стратеги байдаг гэж хэлэх байх, гэхдээ хүн бүр үүнийг мэддэггүй. Эсвэл тэд 70% -ийг мэддэг (энэ нь сонирхолтой юм: ихэнх үүсгэн байгуулагчид яг энэ тоог танд хэлэх болно). Гэсэн хэдий ч ихэнх тохиолдолд цаасан дээр юу ч байдаггүй. Хэрэв тэргүүлэх чиглэлүүд сансрын хурдаар өөрчлөгдвөл энэ нь яаж байж болох вэ?! Энэ үе шат бол үүсгэн байгуулагчдын хамгийн сайхан үе юм. Энд та [C]-г бүрэн хүчээр асааж болно. Эцсийн эцэст, одоо бүрэлдэх үе шатанд хамаарах ямар ч хязгаарлалт байхгүй - нөөцийн хомсдол, үйлчлүүлэгчид болон бусад түншүүдээс хараат байдал. Мөн байгууллага бүх чиглэлд эмх замбараагүй хөгжиж эхэлдэг.

Мөн энд - анхаарлаа хандуулаарай! – Бид анх удаа бүтэц зохион байгуулалттай стратегитай байх шаардлага тулгарч байна. Компанийн өсөлтийг бүтэцтэй, хүрээтэй, оновчтой болгох хэрэгтэй. Тэгэхгүй бол байгууллага хэзээ ч дараагийн шатанд шилжихгүй. Үүний тулд стратеги зайлшгүй шаардлагатай!

Шилжилт: Зарим боломжуудад үгүй гэж хэлж сурах

Өргөтгөх шатанд байгаа байгууллага нь бардам зантай, хяналтгүй хурдацтай өсөлттэй, төвлөрсөн шийдвэр гаргадаг, бүтэц, тогтолцоо, бодлогогүй байдгаараа онцлог юм. Ийм байгууллагад хямрал амархан гарч болно. Удирдлага нь компанийг хяналтаас гарч байгааг мэдэрч байна. Үүсгэн байгуулагчийн удирддаг байгууллагаас мэргэжлийн удирдлагаар удирддаг байгууллага руу шилжих шаардлагатай байна.

Энэхүү шилжилтийн үндэс нь байгууллагын стратеги юм. Бодитстратеги! Бүх боловсруулсан элементүүдтэй, удирдлагын оролцоотойгоор боловсруулсан, хүн бүрт ойлгомжтой. Дээр бид байгууллагын өөрчлөлтийн загвартай танилцсан. Бид одоо үе шатуудын хоорондох "хана" болох кабегийн тухай мэддэг. Тиймээс эдгээр ханыг даван туулах нь юуны түрүүнд компанийн стратегийн өөрчлөлттэй (эсвэл ядаж тодорхой томъёолол) холбоотой юм. Дараа нь бүтэц, цалин хөлс, мэдээллийн систем...

Энэ үе шатанд гол үүрэг нь [R] болно - зохицуулалт, захиалга.

Үүсгэн байгуулагчид энэ үе шатанд орохыг үзэн яддаг. Та одоо яагаад гэж өөртөө хариулж чадна гэж бодож байна ...

SeiJuku ("зохицол", "оргил хэлбэр"): дотоод зөрчилдөөнд эрчим хүчээ бүү үр

Энэ үе шатанд байгууллагын бүх системүүд хоорондоо уялдаа холбоотой байдаг. Уян хатан байдал ба хяналт, инноваци ба хяналт, эрх чөлөө ба хариуцлага/хариуцлага. Гэсэн хэдий ч энэ байдлыг хадгалах нь түүнд хүрэхээс илүү хэцүү байдаг. Аваргууд нэгдүгээрт үлдэхийн тулд аварга болсон үеэсээ илүү их хүчин чармайлт гаргах ёстой. Байгууллага оргил үедээ үлдэхийн тулд байнга өөрчлөлт хийх ёстой. Энэ бүлгийн эхэнд Арсен Венгер юу гэж хэлснийг анхаарна уу: Тэр ганцаараа тэгж боддоггүй!

Стратегийн хувьд энэ нь ойлгомжтой гэж би бодож байна. SeiJuku компани нь тодорхой, ойлгомжтой, бүтэцтэй стратегитай; Миний "байгууллагын стратегийн хөгжил" гэж нэрлээд байгаа механизм үүнд бүрэн ажиллаж байна. Байгууллага нь зах зээлийг тэргүүлж, дагаж мөрддөг.

Ханалт/хөгшрөлт: та авирах шаардлагагүй хана!

SeiJuku үе шатанд хэсэг хугацаа зарцуулсны дараа компани хөгжлийн өмнөх үе шатуудын ололт амжилтыг бататгахгүй бол ханалт/хөгшрөлтийн үе шатанд амархан орж болно. Хөгшрөлтийн хэд хэдэн шалтгаан бий: амьдралын мөчлөгийн үе шатанд тохиромжгүй менежментийн хэв маяг; зохион байгуулалтын бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн тэнцвэргүй байдал; зохион байгуулалтын ядаргаа; зах зээл дэх өөрийн байр суурийг шинжлэхдээ сэтгэл ханамжтай байх.

Таны ойлгож байгаагаар ханалт/хөгшрөлтийн үе шатанд байгаа байгууллага маш сайхан стратегитай байх болно. Олон тоо, үзүүлэлт, коэффициент, кипиайтай; Өөр нэг асуулт бол энэ нь хэнд ч хэрэггүй байх магадлалтай. Өөрөөр хэлбэл, хувьцаа эзэмшигчдийн нүд рүү тоос шороо цацах хэрэгтэй (мөн өөрсдийгөө тайвшруулах хэрэгтэй, та мэднэ ...).

Менежерүүд амьдралын мөчлөгийн үе шатууд болон эрүүл мэндийн нөхцөл байдлыг ойлгохгүй байх нь үхлийн үр дагаварт хүргэж болзошгүй юм. Хамгийн ердийн жишээнүүд: Менежерүүд асуудлын мөн чанарыг огт ойлгохгүйгээр шийдэх гэж оролддог. Стратеги боловсруулах нь нийтлэг тохиолдлуудын нэг юм.

Компанийн удирдлагад мөн адил хамаарна. Удирдлагын хэв маяг буюу манлайллын хэв маяг нь амьдралын мөчлөгийн үе шат өөрчлөгдөхөд өөрчлөгдөх ёстой. Энэ нь компаниуд сайн ажиллаж байгаагийн нэг шалтгаан юм өндөр түвшинбагаар ажиллах: тэд янз бүрийн хэв маягийн синергетикийг бий болгодог.

Байгууллагын загвар, түүний бүрэлдэхүүн хэсгүүд, амьдралын мөчлөг, байгууллагын эрүүл мэнд, менежментийн хэв маяг, байгууллагын стратеги зэрэг бүх зүйл нэг цэг дээр ирснийг та харж байна. Бүх зүйл анх харахад харагдахаас хамаагүй илүү холбоотой ...

Юуг яаж оношлох вэ?

Оношлогооны үед юу тохиолддог вэ? Удирдлагын баг нь байгууллагад байгаа бүх шинж тэмдгийг цуглуулдаг. Дараа нь удирдлага "Энэ эсвэл бусад шинж тэмдэг нь аль бүрэлдэхүүн хэсэгт хамаарах вэ?" Гэсэн асуултад хариулдаг. Энэ нь бид шүүгээний тавиур дээр шинж тэмдгүүдийг байрлуулж байгаа юм шиг, тавиур бүр нь манай байгууллагын загварын нэг бүрэлдэхүүн хэсэгтэй тохирч байна. Бүх шинж тэмдгүүдийг тодорхойлж, бүлэглэж, тоо, шинж чанарыг нь харснаар та дараахь зүйлийг тодорхойлж болно: а) байгууллагын амьдралын мөчлөгийн үе шат, б) байгууллагын эрүүл мэндийн түвшинг.

Энэ бүх ажлыг бүлгийн горимд явуулдаг. Удирдлагын баг бүхэлдээ тухайн байгууллага хаана байгаа, хаашаа явах ёстой талаар нэгдсэн ойлголттой болох нь чухал юм.

Менежментийн оношлогоо

Удирдлагын оношлогооны талаар

Скрябин "Профессор аа, байгууллагын оношилгоогоор бүх зүйл тодорхой болно" гэж хэлэв. – Бид байгууллагынхаа нас, эрүүл мэндийг тодорхойлж, бүх шинж тэмдгийг тодорхойлж, зохион байгуулалтын бүрэлдэхүүн хэсгүүдэд ангилж, түүнтэй хамтран ажиллаж эхэлнэ. Манай менежерүүд яах вэ? Энэ бол менежмент гэж та хэлж байна хөдөлгөгч хүчэсвэл аливаа байгууллагын бүтэлгүйтлийн шалтгаан. Бид менежментийг оношлох уу?

"Энэ нь маш их тустай байх болно" гэж зөвлөх хариулав. "Тэгвэл бид байгууллагын нөхцөл байдлын бүрэн дүр зургийг авах боломжтой болно." Компани бүхэлдээ юу болж, хүмүүст юу тохиолдох вэ.

– Ажиллаж байгаа удирдлагын оношлогооны хэрэгсэл бий юу? гэж Вадим асуув. – Миний мэдэж байгаагаар одоо олон компани, зөвлөхүүд ажилчид, менежерүүдийг шалгахдаа янз бүрийн асуулга санал болгодог. Гэсэн хэдий ч ийм аргын үр дүнтэй байдлын талаар зарим нэг эргэлзээ байдаг. Та ямар хэрэгсэл ашигладаг вэ?

"Саяхныг хүртэл би өөрөө бүх төрлийн шалгалтанд маш сайн ханддаг байсан" гэж зөвлөх хариулав. – Үүний зэрэгцээ би сүүлийн хэдэн жил IIOSS аргыг идэвхтэй ашиглаж байна. Бусад ижил төстэй аргуудаас ялгаатай нь IIOSS нь ажилтан эсвэл менежерийн удирдлагын профайлыг тодорхойлдог. Загвар, хэрхэн хэрэгжиж байгаа талаар товчхон хэлье.

Менежерүүд ихэвчлэн юу гэж гомдоллодог вэ?

Ажилчдыг сургаж, загварлаг багш нарыг урьж байна, гэхдээ ямар ч нөлөө үзүүлэхгүй. Хамгийн муу тохиолдолд тэд бас өрсөлдөгчид рүү явдаг.

Олон менежерүүд MBA-тай байдаг ч энэ нь ашиг багатай байдаг.

Бид баг бүрдүүлэх арга хэмжээг тогтмол зохион байгуулдаг ч бодит байдал дээр ямар ч менежментийн баг байхгүй гэсэн сэтгэгдэл төрдөг. Тэгээд “олс бэлтгэл”-ийн дараа бүгд хэрэлдэв.

Бид урам зоригийн нарийн төвөгтэй системийг бий болгож, KPI-ийг нэвтрүүлж байгаа боловч урам зориг нь өсдөггүй.

систем тэнцвэртэй онооны картуудхэрэгжсэн ч аз жаргалгүй...

Шалтгаан нь юу вэ? Болж буй бүх зүйл зөвхөн тодорхой нөхцөлд л утга учиртай байдаг. Жишээлбэл, сургалтын үйл ажиллагааг зохион байгуулалтын ерөнхий нөхцөл байдлаас авч үзэх боломжгүй бөгөөд энэ нь түүний доторх хүмүүсийн зан төлөвт нөлөөлдөг. Байгууллага гэдэг бас тодорхой хүмүүс, хувь хүмүүсийн тухай байдаг гэдгийг бид байнга ярьдаг. Мөн тэр менежмент нь байгууллагын гол бүрэлдэхүүн хэсэг юм. Амжилт эсвэл бүтэлгүйтэл нь үүнээс хамаарна. Тиймээс удирдах, "удирдах" зан үйлд дүн шинжилгээ хийх нь маш чухал юм. Хүн яаж удирддаг вэ? Энэ нь ямар хяналтыг онцолж байна вэ? Энэ нь ямар элементүүдийг үл тоомсорлодог вэ? Тэр ямар алдаа гаргадаг вэ? Энэ хүнийг компанийн менежерүүдийн нэг болгосноор байгууллага юу хожих/алдаж болох вэ?

"Удирдлага" гэж хэлэхэд бид ихэвчлэн эргэн тойрныхоо ертөнцийн талаарх ойлголт, суралцах, сонирхол, сэдэл, харилцааны ур чадвар, стресс, зөрчилдөөн, уулзалт, эрх мэдэл, эрх мэдэл, нөлөөлөл, шийдвэр гаргах, арга барил, үнэт зүйлс, сэтгэл татам байдал, чадварын талаар боддог. хамт олонд байх, харилцан үйлчлэл, үнэнч байдал, оролцоо, зөн совин, “биеийн хэлэмж”, асуудлыг шийдвэрлэх чадвар, төлөвлөлт, зохион байгуулалт, хүмүүсийг удирдах... “Менежмент” бүрэлдэхүүн хэсгийн энэхүү тодорхойлогчдын жагсаалт маш урт байж болно.

Компанийн менежерүүдийн зан төлөвийг "Байгууллагын зан төлөв" гэсэн удирдлагын хэсэгт судалдаг. Байгаль дээр олон онол, загвар байдаг байгууллагын зан байдал. Бид байгууллагын зан үйлийн IIOSS загварыг ашигладаг.

Байгууллагын зан үйлийн дөрвөн үндсэн хэмжигдэхүүн

IIOSS нь менежерүүдийн байгууллагын зан үйлийн үндсэн тодорхойлогчдыг удирдлагын кодтой холбоотой байгууллагын зан үйлийн дөрвөн үндсэн хэмжигдэхүүнээр илэрхийлж болохыг тогтоожээ.

[A] Амжиж байна.[A] хэмжигдэхүүн нь тухайн хүний үр дүнд чиглэсэн хандлагыг илэрхийлдэг. [A]-Хүмүүс "энд, одоо" хийх ёстой зүйлдээ анхаарлаа төвлөрүүлдэг тодорхой нөхцөл байдал. Тэд үйлдлээр дүүрэн, шаргуу хөдөлмөрлөж, бусдаас ижил зүйлийг хүлээж байдаг. Тэдний гол зорилго бол зорилгодоо хүрэх явдал юм. Тэдний хүч чадал нь тэдний мэдлэг, чадвараас үүдэлтэй бөгөөд тэд ямар ч үед ашиглахад бэлэн байдаг. Үүний зэрэгцээ тэд прагматик, бодитой, авхаалжтай, шийдэмгий байдаг.

[R] Зохицуулах.[R] хэмжигдэхүүн нь тухайн хүнийг системчлэх хандлагад хэр чиглүүлж байгааг харуулдаг. [R]-хүмүүс тодорхой нөхцөл байдалд "энд, одоо" хэрхэн хийх талаар анхаарлаа төвлөрүүлдэг. Тэд тодорхой хэмжээний тогтвортой байдал, нэгдмэл байдал, стандартчилал шаардлагатай гэдгийг ойлгодог. Ажлыг сайтар системчилж, хэмжээ, эцсийн хугацааг тодорхойлж, "мозайк" -ын бүх элементүүдийг сайтар тохируулах ёстой. [R]-хүмүүсийн хүч чадал нь тэдний мэдлэг, логик, дүрэм журам, дэг журамд байдаг.

[C] Үүсгэх.Хэмжээ [C] нь тухайн хүн хэр зэрэг ирээдүйд чиглэсэн болохыг илэрхийлдэг. [C]-Хүмүүс яагаад болон/эсвэл ямар нэг зүйлийг хэзээ хийх ёстой вэ гэдэгт анхаарлаа төвлөрүүлдэг урт хугацаанытодорхой нөхцөл байдалд. Эдгээр хүмүүс ирээдүйн талаар төсөөлөлтэй байдаг бөгөөд төслүүдийг зөвхөн алсын хараанд хүрэх хэрэгсэл гэж үздэг. Тэд шинэ боломж, сайжруулалтыг байнга эрэлхийлдэг. Тэд удирдагчийн дүрд тав тухтай байдлыг мэдэрч, өөртөө итгэх итгэл, сэтгэл татам байдлыг илэрхийлдэг. Гэсэн хэдий ч тэдэнд өдөр тутмын асуудлыг шийдвэрлэх хангалттай цаг байдаггүй; Дараа нь тэд эдгээр асуудлуудыг бусдад хаядаг. Тэдний хүч чадал нь бүтээлч байдал, урам зоригоос ирдэг.

[U] Нэгдэх.[U] хэмжигдэхүүн нь тухайн хүн хэр зэрэг хүмүүст ханддаг болохыг харуулдаг. [U]-хүмүүс тодорхой нөхцөл байдалд хэн ямар нэгэн зүйл хийх ёстой гэдэгт анхаарлаа төвлөрүүлдэг. Нөхцөл байдал багаар ажиллах шаардлагатай үед эдгээр хүмүүс маш чухал байдаг. Тэд төслийн багийн гишүүдийн санал бодолд хариу үйлдэл үзүүлж, шийдвэрээ өөрсдөө хариуцдаг. Ингэхдээ [U]-хүмүүс төслийн бүх асуудлыг тодорхойлж, хэлэлцэж, багийн гишүүдийн сэтгэл ханамжийг бүрэн хангасан байх ёстой. Ийм хүмүүс даруухан, мэдрэмжтэй, буулт хийхэд бэлэн байдаг. Тэдний хүч нь буулт хийх хэрэгцээг бусдад итгүүлэх чадвараас үүдэлтэй.

Юуг яаж оношлох вэ?

Аливаа менежер дөрвөн хэмжигдэхүүнийг (нэг хувь хэмжээгээр) нэгтгэж, өөрийн гэсэн өвөрмөц менежерийг бүрдүүлдэг. Дөрвөн хэмжигдэхүүнд хэн ч дээд хэмжээнд хүрч чадахгүй. Систем алга Мэргэжлийн сургалт, энэ нь хамгийн тохиромжтой менежерийг "үйлдвэрлэх" чадвартай. Дундаж энгийн менежер бүх функцийг гүйцэтгэж чаддаг, гэхдээ өөр өөр нөхцөл байдал, өөр өөр зорилгоор.

Менежментийн оношлогооны явцад компанийн менежерүүдийн хувийн удирдлагын хэв маягийг тодорхойлдог. Үүнд дөрвөн үндсэн хэмжигдэхүүний өвөрмөц хослол, түүнчлэн хэд хэдэн чухал үзүүлэлтүүд багтсан болно.

Удирдлагын үндсэн хэв маяг;

Ажлын байран дахь зан байдал;

Янз бүрийн үзэл бодлын хэв маягийн шинж чанарууд:

- цаг хугацааны хандлага (цаг хугацааны менежмент);

- бусад хэв маягтай харилцах;

- харилцаа холбоо;

- шийдлийг боловсруулах;

Энэ хэв маягийн амжилтанд хүрэх стратеги;

Энэ менежерийн үүсгэсэн зохицолгүй байдал, тэдгээрийн байгууллагын бүрэлдэхүүн хэсэг бүрт үзүүлэх нөлөө.

Холболт "байгууллагын оношлогоо - удирдлагын оношлогоо"

Тиймээс дахин нэг удаа: зохион байгуулалтын оношлогоо, менежментийн оношлогоог хамтад нь хийх нь зүйтэй юм. Эдгээр нь компанийг оношилж, чанарын шинэ төлөвт шилжүүлэх нэг үйл явцын нэг хэсэг юм.

Байгууллагуудын бүтэлгүйтлийн гол хөдөлгөгч хүч, нэгэн зэрэг шалтгаан нь менежмент юм гэдгийг бид дүгнэж байна; тиймээс компани хөгжихийн хэрээр удирдлагын хэв маяг өөрчлөгдөх ёстой. Компанийн менежментийн хэв маяг нь тухайн байгууллагын насны онцлогт тохирсон амьдралын мөчлөгийн үе шатуудтай байдаг гэж бид хэлж чадна. Амьдралын мөчлөгийн янз бүрийн үе шатанд стратегийн үйл явц нь өөр өөр хандлагыг шаарддаг.

Компанийн нөхцөл байдлыг ойлгох нь менежерүүдэд одоогийн нөхцөл байдалд тохируулан удирдлагын арга барилаа өөрчлөх боломжийг олгодог. Компанийн нөхцөл байдал, менежментийн хэв маягийг оношлох үр дүнгийн талаар хамтарсан хэлэлцүүлэг, дүн шинжилгээ хийх нь удирдлагын багийн маш сайн интегратор юм.

Байгууллагын өмнөх өөрчлөлт

Байгууллагын өмнөх өөрчлөлт гэж юу вэ?

Урьдчилсан өөрчлөлтийн үед юу тохиолддог вэ?

Удирдах зөвлөл, түр гэж юу вэ төслийн багууд?

Хөгжлийн зөвлөл болон төслийн түр багууд

– Оношлогооны дараа компанид юу болох вэ? гэж Вадим асуув. – Оношлогооны хариу гацаж, байгууллагад ноцтой өөрчлөлт гарахгүй олон тохиолдол байдгийг би мэднэ.

"Тийм ээ, ийм зүйл болдог" гэж зөвлөх хариулав. - Мөн ихэвчлэн.

- Үүнээс хэрхэн сэргийлэх вэ? Тэгээд тэр компанидаа үлдэхгүй гэж үү? их хэмжээнийоношлогдсоны дараа сөрөг байна уу? - Скрябин оруулав. – Шархыг чинь ухах нь тийм ч таатай биш шүү дээ...

- Сонирхолтой, гэхдээ жинхэнэ амьдралБүх зүйл яг эсрэгээрээ болдог" гэж зөвлөх инээмсэглэн хэлэв.

- Юу гэж бодож байна? Эсрэгээр нь юу болох вэ? гэж Вадим хөмсгөө зангидан асуув.

"Хараач" гэж зөвлөх үргэлжлүүлэн хэлэв. – Оношлогоо сайтай үед гарна их хэмжээнийэрчим хүч. Мөн эерэг байдлаар. Оношлогооны дараа ямар ч компани гайхалтай урам зоригийг мэдэрдэг. Эцэст нь! Бид бүх зүйлийг илэрхийлсэн! Одоо бид илүү эрч хүчтэй хөгжихөд юу саад болж байгааг бид мэднэ! Одоо юу хийх ёстой нь тодорхой боллоо. Би дахин эмнэлгийн аналоги ашигладаг. Та эмчид очсон, тэр онош тавьж, таны өвчний гол шалтгаан нь таны илүүдэл жин гэдгийг тогтоосон. Үүнийг дахин тохируулснаар таны олон асуудал аяндаа алга болно. Бүх зүйл энгийн бөгөөд хүрэхэд хялбар мэт санагддаг. Хүндрэлүүд нь жингээ хасаж эхлэхэд дараа нь эхэлдэг. Гэнэт та өөрийгөө дарамтлах хэрэгтэй болж байна. Өглөө босоод гүйх, жишээ нь хоолны дэглэм барина. Тиймээс үнэний мөч нь ихэвчлэн онош нь өөрөө биш, харин дараа нь тохиолддог зүйл юм.

- Тэгээд дараа нь юу болох вэ? Битгий уйтгараарай, профессор гэж Виктор Николаевич гуйв.

Зөвлөх энэ сэдвийн талаар ярихад таатай байсан нь тодорхой.

– Тэгэхээр та компанидаа гүн оношилгоо хийсэн гэсэн үг. Бид амьдралын мөчлөгийн үе шат, эрүүл мэндийн байдлыг тодорхойлж, бүх үндсэн шинж тэмдгүүдийг цуглуулж, ангилж, байгууллагын удирдлагын багийн дунд нийтлэг ойлголтыг бий болгосон. Бид менежерүүдийн удирдлагын профайлыг ямар нэгэн техник ашиглан тодорхойлсон. Дараа нь юу хийх вэ? Мэдээжийн хэрэг, үйл ажиллагааны төлөвлөгөө боловсруулж эхэл.

Яг юу хийх шаардлагатай вэ? Бизнесийн сургуулийн профессор таныг компаний шинэ стратеги барьж эхлэх хэрэгтэй гэж хэлэх байх. "Байгууллагын зөвлөх" дээр ажил санал болгоно Байгууллагын соёл, мөн дасгалжуулагч танд эсвэл танай менежерүүдэд дасгалжуулж байна. Байгууллагын дээрх бүрэлдэхүүн хэсгүүд нь "үндэс" байдаг нь хүн бүр урам зориг өгөх болно. Шалтгааныг нь эмчилбэл үр дагавар нь бас алга болно гэж тэд хэлдэг. Энэ бол алдаа! Би өөрөө ч олон жил ингэж бодож байсан. Үүний зэрэгцээ амьдрал намайг энэхүү диссертацийн худал хуурмаг байдлыг ойлгоход түлхэц өгсөн. Та харж байна уу, би долоон жилийн турш зөвлөхийн дадлага хийхээр ажиллаж байгаа бөгөөд та үүнийг шууд олж мэдэх болно. Баримт нь дундаж байгууллага "үндэс" бүрэлдэхүүн хэсгүүдтэй ажиллахад нэн даруй шилжих боломжгүй байдаг - оршин тогтнох жилүүдэд хэт олон шинж тэмдэг хуримтлагдсан байдаг. Тиймээс эхлээд та нутаг дэвсгэрийг "цэвэрлэж", хамгийн хурц шинж тэмдгийг арилгах хэрэгтэй. Мөн замдаа менежментийн ур чадвараа дээшлүүлж, соёл, удирдлагын хэв маягийг өөрчил.

Тиймээс урьдчилсан өөрчлөлт нь шинж тэмдгүүд дээр ажиллахаас эхэлдэг. Удирдлагын баг шинж тэмдгүүдэд дүн шинжилгээ хийж, хамгийн чухал (эсвэл хүнд, аюултай) эсвэл шинж тэмдгүүдийн кластерийг сонгоно. Дараа нь юу болох вэ:

1. Энэ шинж тэмдгийн илрэлийг тодорхойлох.

2. Энэ шинж тэмдгийн илрэлийн шалтгааныг тодорхойлох.

3. Энэ шинж тэмдгийн бусад бүрэлдэхүүн хэсгүүдэд үзүүлэх нөлөөг тодорхойлох.

4. Тодорхой үйл ажиллагааны төлөвлөгөөний тодорхойлолт: "Үүний талаар юу хийж болох вэ."

Ихэвчлэн шинж тэмдэг бүхий ажил (эсвэл урьдчилсан өөрчлөлт) -ээр хянагддаг хөгжлийн зөвлөл.Зөвлөл байгуулдаг төслийн түр багууд, шинж тэмдгүүдтэй ажиллаж, шийдлийг санал болгодог. Сайн ажиллаж байгаа компанид ийм бүтэц байнга байх ёстой!

– Хөгжлийн зөвлөлд хэн орох вэ? гэж Вадим асуув. – Мөн төслийн түр бүлгүүдийг ямар зарчмаар байгуулах вэ?

- Гайхалтай асуулт! Сая долларын төлөө! - гэж зөвлөх дуу алдав. – Хөгжлийн зөвлөлд компанийн бүх дээд удирдлага багтдаг. Ихэвчлэн энэ нь ерөнхий захирал, түүний орлогч, бизнесийн нэгж, чиг үүргийн хэлтсийн дарга нар юм. Нэг үгээр хэлбэл, менежментийн баг, удирдлагын шийдвэрийг боловсруулах, батлах, хэрэгжүүлэхэд хамаарах хүмүүсийн багц. Энэ бол компанийн гол цөм гэж бид хэлж чадна. Мөн хөгжлийн зөвлөл нь эргэн тойрондоо түр зуурын төслийн бүлгүүдийг бүрдүүлдэг бөгөөд тэдгээр нь хиймэл дагуулын нэгэн адил түүнийг тойрон эргэдэг. Төслийн түр бүлгүүдийн бүрэлдэхүүнийг "чадавхи" зарчмын дагуу бүрдүүлдэг: бүлэг нь түүнд өгсөн даалгаврыг боловсруулж, хүлээн авч, хэрэгжилтийг хангах чадвартай байх ёстой.

Хөгжлийн зөвлөл, төслийн түр бүлгүүдийн санааг харуулахыг хичээцгээе.

Пирамидыг компанийн удирдлагын тогтолцоог тодорхойлоход ихэвчлэн ашигладаг. Энэ нь юуг бэлгэддэг вэ? Тогтвортой байдал, статик, тогтвортой байдал, шатлал. Өнгөрсөн зуунд тодорхойлсон Анри Файолын удирдлагын зарчмууд үүнд маш сайн ажилладаг: тушаалын нэгдэл, тушаалын гинжин хэлхээ, шийдвэрийг заавал хэрэгжүүлэх, дээрээс доош удирдлага гэх мэт. Пирамид нь одоогийн, үйл ажиллагааны даалгавруудыг сайн даван туулдаг. -даалгавар гэж нөхцөлт байдлаар ангилж болно. Гэхдээ дараа нь асуулт гарч ирнэ: шинэлэг ажлуудыг юу хийх вэ? зохион байгуулалтын өөрчлөлт? Энд багаар ажиллах, ажилчдын санаачилга хаана байна вэ? Тэр тусмаа өөрчлөлтийн хурд нэмэгдэж, байгууллага байнга хөгжих ёстой гэж ярих юм бол?

Манай менежментийн пирамид гэж төсөөлөөд үз дээ Зул Сарын мод. Мөн дээр нь зүүлт өлгөөтэй байдаг. Зурагт үзүүлсэн шиг хэлхээ нь шатлалын янз бүрийн түвшинг хамардаг. Дараа нь бид тэдгээрийг арилгаж, онгоцонд байрлуулна. Үр дүн нь өөр нэг зураг юм - шатлал байхгүй, илүү олон тооны хэвтээ холболт, уян хатан байдал, хөдөлгөөнт байдал, санаачилгыг илэрхийлдэг сүлжээ. Сүлжээ нь ихэвчлэн -tasks-тай ажилладаг.

Сүлжээ (хөгжлийн зөвлөл болон төслийн түр бүлгүүд) нь пирамид дахь хүмүүстэй ижил зан чанартай болохыг анхаарна уу. Тэд зүгээр л өөр өөр зарчмуудын дагуу ажилладаг - багаар ажиллах зарчмууд.

Дараа нь бид компанид байгаа эсэх талаар ярьж болно үйл ажиллагааны (одоогийн) удирдлагын систем, Мөн шинэлэг. Эдгээр зүйрлэлүүдийг санацгаая - пирамид ба сүлжээ. Бид стратеги дээр ажиллах явцад тэдгээрийг ихэвчлэн ашиглах болно.

Амжилттай удирдаж буй аливаа байгууллага нь удирдлагын шинэлэг бүтэцтэй төстэй байдаг. Үүнийг юу гэж нэрлэх нь хамаагүй - ажлын хэсэг, төслийн бүлгүүд ... Энэ компани нь гацуур мод шиг өөрчлөлттэй холбоотой асуудлыг голчлон шийддэг багуудаар "өлгөгдсөн" байх нь чухал юм.

Компанийн стратегийг боловсруулах ажлын арслангийн хувь нь шинэлэг удирдлагын бүтцэд яг нарийн хийгддэг гэж бид хэлж чадна. Мөн энэ нь бүлгийн ажлын зарчим дээр суурилдаг.

"Гэхдээ бүлэг эсвэл багийн ажил ихэвчлэн үр дүнгүй байдаг нь мэдэгдэж байна" гэж Скрябин таслав. – Профессор та өөрөө саяхан манай компанид хийгдэж буй баг бүрдүүлэх ажилд эргэлзэж байгаагаа, одоо л бид бүлгээрээ ажиллаж сурна гэдэгт эргэлзэж байгаагаа илэрхийлсэн.

"Мэдээж" гэж зөвлөх хариулав. – Бүлгийн (багийн) ажлын тодорхой зарчим байдаг. Тэгээд бид бүгдийг нь дагах ёстой. Хэцүү. Үгүй бол "багийн" ажил гэж нэрлэгддэг зүйл ихэвчлэн тохиолддог: цаг үрэх, бухимдах, багаар ажиллах итгэлээ алдах. Энэ талаар жаахан ярилцъя.

Бүлгийн (багийн) ажлын тухай

Бүлгийн ажил нь байгууллагын өөрчлөлтийн тулгын чулууны нэг юм. Дадлагаас харахад дундаж компанид зохион байгуулалтын асуудлын 20-30% нь дангаараа шийдэгддэг. Үлдсэн хэсэг нь бүлгийн ажлыг шаарддаг. Ерөнхийдөө бид бүлгийн ажилд хоёр үндсэн урьдчилсан нөхцөлийг нэрлэж болно: 100% -ийн хэв маягтай "хамгийн тохиромжтой менежерүүд" байхгүй байх, түүнчлэн шаардлагатай эрх мэдэл, эрх мэдэл, мэдлэг, мэдээллийн санг бүрдүүлэх хэрэгцээ. шийдвэр нарийн төвөгтэй асуудлууд. Дүрмээр бол ийм усан санд нэгээс олон менежер багтдаг.

Зарим тохиолдолд, ялангуяа зохион байгуулалтын өөрчлөлтийн явцад бүлгийн ажлыг бие даан хийхээс илүүд үздэг. Бүлгийн бүх гишүүд үүнийг сонирхож, дээр дурдсан санг бүрдүүлж байгаа учраас сайтар боловсруулсан бүлгийн шийдвэр хэрэгжих магадлал илүү өндөр байдаг.

Гэсэн хэдий ч багаар ажиллах нь асуудал үүсгэдэг. "Бүлэг" ("баг") гэдэг үг нь хүмүүсийн эерэг ба сөрөг харилцааг бий болгодог. Семинар дээр би ихэвчлэн заан, бар, питон, бүргэд, бөжин, хулгана, хоёр тоть оролцдог циркийн жүжиг шиг хамтлагийн ажил хийдэг гэж хэлдэг. Хүн бүр бие биенээ залгихад бэлэн байдаг, гэхдээ тэр үед тэд эв найртай ажиллах ёстой. Бүлгийн гишүүд бие биенээсээ яг л хэв маяг, ааш араншин, шийдвэр гаргах хурд гэх мэт ялгаатай. Бүлгийн ажлыг Оросын “Маугли” хүүхэлдэйн киноны “Усан эвлэрэл” дүрд маш сайн харуулсан. Үүнийг үзээрэй, бүх зүйл маш сайн харагдаж байна!

Удирдлагын түүхэнд багийн ажил бүтэлгүйтсэн олон тохиолдлыг мэддэг. Багийн ажил нэг бол доройтож, эцэс төгсгөлгүй уйтгартай "хурал" болж хувирах эсвэл бүрмөсөн зогсдог. Бүлгийн ажлын санаа нь эрсдэлтэй байдаг: эцсийн эцэст бид тэс өөр удирдлагын хэв маягтай, огт өөр сонирхол (зорилго) бүхий хүмүүсийг нэгтгэдэг.

Бүлэг үр дүнтэй байхын тулд багаар ажиллах чадваргүй болох нийтлэг шалтгааныг мэдэх шаардлагатай.

Багийн шийдэж буй асуудлын тодорхой бус тодорхойлолт.

Багийн "усан сан" дутмаг: эрх мэдэл, эрх мэдэл, мэдээлэл, туршлага.

Бүлгийн нөөцийн тодорхой бус хуваарилалт (цаг хугацаа, оролцогчид).

Багийн гишүүдийн үүргийн тодорхой бус тодорхойлолт.

Хэлэлцэх асуудал, хуваарь, дүрэм тодорхой бус; тэдний зөрчил.

Шийдвэр гаргах, боловсруулах алгоритм дутмаг.

Бүлгийн ажлын буруу логистик.

Бүтээлч уур амьсгал дутмаг.

Хамтран ажиллах ур чадвар, сахилга бат дутмаг, шийдвэрлэх гэж байгаа асуудалд шаардлагатай эрх мэдэлгүй хүмүүсийн санамсаргүй, эмх замбараагүй хурал цуглаан нь цаг хугацаа, бухимдал, ядаргааны жор юм. Энэ нь компанийн асуудлыг шийдвэрлэхэд цаашдын оролцоог бүрэн зогсоож, бүлгийн гишүүдийн харилцан итгэлцэл хамгийн бага түвшинд хүртэл алдагдахад хүргэдэг. Үүний үр дүнд - чанар муутай удирдлагын шийдвэр, аль нэг нь дуусахгүй, эсвэл хэрэгжүүлэхэд үндэслэлгүй их хүчин чармайлт шаардагдана.

BCM Technologies-ийн оношлогоо, өөрчлөлтийн өмнөх

Зөвлөх нь бизнесийн түншүүдтэйгээ анхны яриа хэлэлцээ хийснээс хойш нэг жил орчим хугацаа өнгөрчээ. Энэ хугацаанд BCM Technologies томоохон өөрчлөлтүүдийг хийсэн. Байгууллагын гүнзгийрүүлсэн оношилгоог хийж, тухайн байгууллагын нас, эрүүл мэндийг тодорхойлж, зохион байгуулалтын шинж тэмдгүүдийг тодорхойлж, системчилсэн, эрэмбэлсэн. Оношилгооны үр дүнд үндэслэн компанид хөгжлийн зөвлөлийг байгуулсан. Зарим шинж тэмдгүүд нь үүнтэй холбоотой байв бие даасан ажилкомпанийн менежерүүд; Хамгийн хүнд шинж тэмдгийг арилгахын тулд төслийн түр багууд байгуулагдсан.

Ийнхүү компанид урьдчилсан өөрчлөлтийн системтэй үйл явц явагдаж байв. Олон жил хуримтлагдсан, саад болж байсан хэд хэдэн асуудал амжилттай ажиллахбизнес. Компанийн удирдлага маш том болсон. Багийн харилцан үйлчлэлийн түвшин нэмэгдэж, илүү олон "диагональ" холболтууд бий болсон (дашрамд хэлэхэд Виктор Николаевич Скрябин энэ нэр томъёонд онцгой дуртай байсан). Вадим өөр нэр томъёо ашигласан. Тэрээр: "Харилцаа холбоо ихээхэн сайжирсан." Үзүүлэлт болгон тэрээр, нэгдүгээрт, компанид үйлдвэрлэлийн зөрчилдөөн багассан, хоёрдугаарт, менежерүүд түүн рүү гүйх магадлал багассаныг дурджээ. гүйцэтгэх захирал руумөн олон асуудлыг бие даан шийдвэрлэсэн.

Компанийн өөрчлөлтийн нэг хэсэг болохын зэрэгцээ хэд хэдэн сургалт (хөгжлийн) семинаруудыг зохион байгуулсан. Ер нь компани их өөрчлөгдсөн. Эцэст нь удирдлага нь МБЗ Технологийн стратегитай системтэй ажил эхлүүлэхээр шийджээ...

Стратеги дээр ажиллах технологийн асуудал

Стратегийн үйл явцын хүрээнд хэн юу, хэзээ, хэрхэн хийдэг вэ?

Компанид стратегийн үйл явцыг бий болгох үе шатуудын дараалал юу вэ?

"Тигран Арутюняны стратегийн зургаан өнцөгт" гэж юу вэ?

Стратегийн бизнесийн нэгжүүд гэж юу вэ, стратеги боловсруулахад ямар үүрэг гүйцэтгэдэг вэ?

Стратеги нь компанийг бүхэлд нь эсвэл бизнесийн нэгж бүрт зориулж боловсруулсан уу?

Тигран Арутюняны стратегийн зургаан өнцөгт

Бид стратеги боловсруулахдаа ямар үзэл баримтлалыг баримтлах вэ?

Стратеги боловсруулах ерөнхий алгоритм юу вэ?

Стратегийн зургаан өнцөгтийг хэрхэн ашигладаг вэ?

Стратегийн үйл явцын үзэл суртал

Уралдаанд оролцогчид өрсөлдөгчдөөсөө цоо шинэ давуу талыг бий болгож, зарим үйл ажиллагааг үндсээр нь өөрчилж чадсан.

Компаниудад ирээдүйгээ төсөөлж, өрсөлдөөний шинэ орон зайг нээхэд саад болж байгаа зүйл бол манан дээрх манан биш, харин менежерүүд өөрсдийн үйлчилж буй зах зээлийн нарийхан нүхээр урагшаа харах хандлага юм.

Г.Хамел, К.Прахалад

- За, профессор, аз жаргалтай өдөр ирлээ! – Скрябин баяртайгаар гараа үрэв. "Стратеги дээр нухацтай ажиллах цаг болжээ."

"Цаг нь боллоо" гэж зөвлөх инээмсэглэв. - Энэ нь аль хэдийн боломжтой. Гол нь үүсгэн байгуулагч, менежер та бүхэн үүнд бэлэн байна. Байгууллагын өөрчлөлтийг хэрэгжүүлэхдээ үүсгэн байгуулагч, гүйцэтгэх захирлуудын санаа бодлыг сонсох хэрэгтэй гэж би үргэлж хэлдэг.

Би урьдын адил бидний дагаж мөрдөх философийг тодорхойлохыг санал болгож байна. Байгууллагатай олон жил ажиллахдаа би стратегийн үйл явцын дараах үндсэн үе шатуудыг өөртөө тодорхойлсон.

Контекст (бизнес) шинжилгээ.

Стратегийн удирдамжийн тогтолцоог боловсруулах.

Байгууллагын маркетингийн орчны стратегийн шинжилгээ.

Байгууллагын бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн бодлого.

Стратегийн хэрэгжилт.

Байгууллагын тусгал.

Та зургаан үндсэн алхамыг харж байна. Тиймээс "зургаан өнцөгт" гэсэн нэр томъёо гарч ирэв.

– Энэ аль стратегийн сургуулийнх вэ? гэж Вадим асуув. – Стратеги боловсруулах олон янзын сургууль, арга барил байдаг?

Зөвлөх инээмсэглэн:

– Эрт дээр үед би барилгын бригад байсан. Ийм тохиолдол байсан. Өндөр хүчдэлийн утсан дээр цахилгаанчин бахө үлдээж байхыг би харсан. Миний гайхсан харцанд хариулахдаа тэрээр "Хэрэггүй зүйл өөрөө шатах болно" гэсэн гайхалтай хэллэг хэлэв. Тиймээс, миний хичээл дээр хэлж, үйлчлүүлэгчдэд зөвлөхөөр санал болгож буй бүх зүйл бол "шатаагүй" зүйл юм; практикт хэрэглэгдэж, үр дүнтэй байдаг зүйл. Та миний хэрэглүүрээс янз бүрийн стратегийн сургуулиудын арга барил, элементүүдийг харах болно.

-Тэгэхээр бид бүгдийг нь ашиглах гэж байна уу? Амьдрал хангалтгүй байна! - гэж Скрябин хашгирав.

"Үгүй, мэдээж" гэж зөвлөх хариулав. – Та бүх багаж хэрэгсэлтэй танилцах бөгөөд бид тантай хамт танд тохирох хэрэгслийг сонгох болно тодорхой тохиолдол. Гэхдээ би энэ ажлын үе шатанд анхаарлаа хандуулахыг хүсч байна. Г.Хамел, К.Прахалад нарын бестселлер "Cometing" номдоо дэвшүүлсэн философи надад үнэхээр таалагдаж байна. төлөөИрээдүй . Та энэ философийн цуурайг миний стратегийн зургаан талт хэсгээс харах болно. Нэмж дурдахад тэд бизнесийн хэрэглээнд маш чухал хэд хэдэн ойлголтыг нэвтрүүлсэн. Тэднийг харцгаая.

Хамел, Прахаладын хэлснээр компани бүр өөрөөсөө гурван стратегийн асуулт асуух ёстой.

1. Бид 5, 10, 15 жилийн дараа өргөн хэрэглээний ямар шинэ бараа бүтээгдэхүүн гаргах вэ?

2. Эдгээр үр өгөөжийг хэрэглэгчдэд хүргэхийн тулд ямар шинэ чадвар, чадвар, өөрөөр хэлбэл ур чадвар, технологийн багц шаардлагатай вэ?