물류 통합이라는 용어가 언급된 페이지를 참조하십시오. 공급망 내 물류 활동 조정 및 통합 물류 통합

물류의 기능 영역

참고 1

물류기능분야- 이것은 구체입니다 물류 활동기업. 실제로 자재 흐름의 이동 및 변화 과정에서 기업의 물류에는 공급 부문, 생산 부문 및 물리적 유통(판매) 부문의 세 가지 기능 영역이 있습니다.

공급 부문에서 기업은 공급업체 선정 및 상호작용, 원자재 및 생산에 필요한 공급품의 공급 조직, 자재 수령 및 진입까지 보관 등의 물류 기능을 수행합니다. 제조 공정등등

생산 부문에서는 생산 중 창고 및 운송 작업 구성, 생산 정보 흐름 관리, 운영주기의 합리적인 계획 등을 포함하여 제품 제조 프로세스를 보장하고 지원하기 위해 물류 기능이 구현됩니다.

물리적 유통 분야에서는 다음과 같은 기능을 수행합니다. 완성 된 제품주문 관리, 피킹, 포장 및 소비자에게 제품 배송, 유통 창고 작업 구성, 물류 서비스 구성 등을 포함하여 최종 소비자에게 제공됩니다.

기업의 물류 시스템의 효율성에 대한 주요 기준은 일반적인 것입니다. 물류비즉, 위의 모든 기능 영역에서 물류 작업을 수행하는 데 드는 총 비용입니다.

노트 2

전체 물류 비용의 최적화는 기능 영역의 잘 조율되고 조율된 작업, 즉 물류 통합 없이는 불가능합니다.

물류통합의 개념과 유형

정의 1

물류통합− 이는 다양한 물류 영역(공급, 생산 및 판매) 기능의 조정 및/또는 물류 체인(공급자, 창고, 도매, 소매, 운송 기관등) 자재 이동 및 관련 흐름을 조정하고 시스템의 전체 물류 비용을 최소화하기 위해.

물류 통합은 외부적일 수도 있고 내부적일 수도 있습니다.

내부 물류 통합 - 물류 기능 영역과 내부 흐름의 통합 별도의 기업. 이는 회사 부서 간의 상호 작용 조직을 제공하고 기업의 공급, 생산 및 판매에 대한 기능 간 조정을 포함합니다. 일반 통제그리고 분석.

외부 물류 통합 - 물류 기능과 공급망의 다양한 부분(공급업체, 소비자, 제조업체, 창고, 도매업체 및 소매업체, 운송업체 등)의 흐름을 통합합니다. 이를 위해서는 법적으로 분리된 기업과 독립 기업 간의 긴밀한 상호 작용 조직이 필요하며 이는 장기적인 파트너십 개발, 공동 계획, 전략 및 표준 개발을 통해 달성됩니다.

외부 물류 통합을 구현하려면 이를 수행할 특정 공급망 통합업체를 선택해야 합니다. 일반 관리흐름과 체인 링크의 조정.

물류 통합은 세 가지 수준으로 구분할 수 있습니다.

1. 기업 내 개별 물류 기능의 조정된 구현(예: 운송 및 창고 시스템 통합, 생산 및 판매 통합)
2. 기업의 모든 물류 기능이 단일 관리하에 통합되는 경우 기능 영역의 내부 통합;
3. 외부 통합 다양한 기업기업과 공급망 전체가 경쟁하는 동안 물류 활동을 전체 공급망에 통합합니다.

쌀. 1. 물류의 종류 물질의 흐름

이러한 입장에서 물류 개선 문제가 고려됩니다. 원인물류 개선 사항은 다음과 같습니다.

소비자는 점점 더 많은 지식을 갖고 있으며 고품질 제품, 저렴한 비용 및 높은 수준의 서비스를 요구하고 있습니다.

경쟁이 점점 더 치열해지고 있으며, 이로 인해 경쟁력 수준도 높아져야 합니다.

물류 서비스에 대한 필요성이 증가하고 있습니다.

개발 중 현대적인 개념물류(“적시”);

커뮤니케이션이 크게 향상되었습니다.

조직에서는 필수적이지 않은 기능을 외부 계약자 등에 아웃소싱하는 경우가 점점 늘어나고 있습니다.

이는 조직의 물류 활동 개발 방향을 미리 결정했습니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

새로운 화물 처리 기술 적용(예: 상품 전자 식별, 화물 위성 추적)

(궁극적으로) 전자 공급 시스템, 전자 조달 등의 형성을 초래한 전자 데이터 교환(EDI)

개발 전자 교환데이터는 B2B(회사-회사) 및 B2C(회사-소비자) 시장 형성으로 이어졌습니다.

EDI를 지원하기 위해 두 가지 관련 기술이 개발되었습니다: 제품 코딩 및 전자 송금 돈;

상품의 동기화된 이동과 상품의 개인화 등을 통해 주문 이행 시간을 단축하는 등 고객 서비스를 개선합니다.

따라서 오늘날 물류는 다음과 같이 나타납니다.

기업가 정신의 자원 절약 알고리즘을 목표 설정 요소로 삼는 기업의 현대 경쟁 전략

물질, 정보, 금융, 산업의 이동과 발전을 나타내는 체계적인 접근 방식입니다. 노동 자원흐름과 저장량의 범주에서;

재생산 과정의 모든 단계에서 물질 흐름과 이에 수반되는 정보 및 금융 흐름의 합리적인 이동을 구성하기 위한 알고리즘입니다.

보다 기업가 활동, 원자재, 공급품 및 제품을 소비자에게 구매, 보관 및 배송하는 것을 전문으로 합니다.

안에 실생활조직은 서로 분리되어 운영되지 않습니다. 실제로, 그들 각자는 공급업체로부터 자재를 구매할 때 고객 역할을 하고, 자신의 고객에게 제품을 배송할 때 자체적으로 공급업체가 됩니다.

대부분의 제품은 생성 과정에서 여러 조직을 거쳐 공급업체에서 다른 조직으로 이동합니다. 입문 단계최종 소비자에게.

이러한 모든 조직 활동 체인에서 가장 다른 이름. 운영에 중점을 둔다고 합니다. 프로세스 ; 마케팅을 강조할 때 – 물류 채널 ; 부가가치를 먼저 언급하면 ​​용어가 나타납니다. 가치 사슬 , 소비자 요구 충족을 분석할 때 그들은 다음과 같이 이야기합니다. 수요망 .

물류는 주로 자재의 흐름에 초점을 맞추기 때문에 다음과 같은 범주가 발생합니다. 공급망 . 공급망은 자재가 초기 공급업체에서 최종 소비자로 이동하면서 통과하는 일련의 활동과 조직으로 구성됩니다. 각 제품에는 고유한 공급망이 있으며, 그 중 일부는 매우 길고 복잡할 수 있습니다.

공급망에 대해 생각하는 가장 간단한 방법은 제품이 일련의 조직을 통해 어떻게 이동하는지 보여주는 것입니다. 각 조직은 추가적인 가치를 추가합니다. 일부 조직의 관점에서 이 흐름을 고려하면 이전에 수행된 활동, 즉 이 조직으로의 자료 이동을 이전의활동 유형 및 자료가 조직을 떠난 후 수행되는 활동 - 후속 것.

이전 활동은 다음에 따라 배포됩니다. 레벨공급업체. 따라서 추가 작업을 위해 조직에 직접 자재를 보내는 공급 업체를 호출합니다. 1차 공급업체; 1차 공급업체에 자재를 보내는 공급업체를 1차 공급업체라고 합니다. 2차 공급업체;두 번째 계층 공급업체의 공급업체는 다음 위치에 있습니다. 세 번째 수준,등. 소비자는 또한 전체 체인에서 서로 다른 위치를 차지합니다.

각 제품에는 자체 공급망이 있으므로 다양한 공급망 구성의 총 수가 엄청납니다. 그 중 일부는 매우 짧고 간단합니다. 다른 공급망은 놀라울 정도로 길고 복잡할 수 있습니다.

일부 전문가들은 이 용어가 "공급망"지나치게 단순화된 그림을 전달하므로 그들은 다음과 같이 이야기하는 것을 선호합니다. 공급망 아니면 심지어 공급망 .

공급망은 또한 공급자가 소비자로부터 멀리 떨어져 있을 때 발생하는 격차를 해소하기 위해 등장합니다.

공급 목적– 재료가 초기 공급업체에서 최종 소비자까지 이동하는 동안 통과하는 다양한 활동과 조직으로 구성됩니다.

동시에 통합 프로세스의 관점에서 두 가지 유형의 물류가 구별됩니다. 단편물류와 통합물류.

단편화된 물류.이러한 유형의 활동은 전통적으로 별도로 관리되므로 조직에는 구매, 운송, 창고 보관, 유통 등을 위한 특별 부서가 있을 수 있습니다. 불행하게도 이러한 물류 분할은 많은 문제를 야기합니다.

이 상황을 간단히 표현하자면, 파편화된 물류는 다른 부분들조직은 다음과 같은 단점을 초래합니다.

조직에는 서로 다른 목표가 나타나며 종종 서로 충돌합니다.

노력이 중복되고 생산성이 저하됩니다.

의사소통이 악화되고 조직의 개별 부분 간의 정보 흐름이 더욱 어려워집니다.

조직의 여러 부분 간의 조정이 줄어들어 효율성이 낮아지고 비용이 높아지며 고객 서비스가 저하됩니다.

공급망 운영의 불확실성이 증가하고 지연 기간이 증가하고 있습니다.

계획 작업이 더욱 어려워집니다.

재공품 재고 등 개별 부품 사이에 불필요한 버퍼 및 보험 재고가 나타나고, 추가 차량을 구매하고 추가 관리 절차가 도입됩니다.

일반 물류비 금액 등 중요한 정보를 이용할 수 없게 됩니다.

전체적으로 물류는 조직에서 낮은 지위를 받습니다.

통합물류– 상호 연관된 모든 물류 활동은 하나의 기능으로서 조화로운 방식으로 수행됩니다.

통합 단계: 1단계: 특정 물류 기능에 충분한 관심이 주어지지 않거나 충분히 중요하게 간주되지 않습니다. 2단계: 특정 활동이 목표 달성에 중요하다는 것을 이해합니다. 3단계: 개인의 기능 향상. 4단계: 내부 통합: 개별 기능을 하나로 결합합니다. 5단계: 물류 전략 개발. 6단계: 물류 활동에 모범 사례를 사용합니다. 7단계: 지속적인 개선.

그림에서. 2는 물류통합의 수준을 보여준다.

기업의 전통적인 관리 조직에서는 공급, 운송, 창고 보관, 판매 등과 같은 특정 유형의 물류 활동에 참여하는 특수 단위가 할당됩니다. 이 경우 물류 관리는 단편화되어 다음과 같은 문제가 발생합니다. 많은 문제. 기업의 각 부서에는 해당 부서의 세부 사항과 우선 순위에 따라 객관적으로 결정된 자체 목표가 있습니다. 특정 활동. 예를 들어, 공급 부서는 신뢰할 수 있는 공급업체를 찾고, 운송 부서는 최대 부하를 위해 노력하고 있습니다. 차량, 영업부서는 수요에 신속하게 대응하는 데 관심이 있고, 생산부는 중단 없는 운영에 관심이 있으며, 창고부서는 재고를 줄이려고 노력하는 등입니다.

이러한 모든 목표는 그 자체로 각 단위의 효과적인 기능을 위해 의심할 여지 없이 중요하지만 목표에 따르면 이유는 그들이, 원칙적으로 서로 충돌합니다. 예를 들어, 창고에서는 비용을 절약하기 위해 자원 재고를 줄이려고 하는데, 이로 인해 원자재, 자재, 부품 등이 부족해질 수 있습니다. 반면 생산은 부족함 없이 운영하기 위해 노력하며, 이로 인해 장비와 작업자의 다운타임이 발생하고 생산 라인에 공급이 중단됩니다. 구매 부서에서는 주문 빈도를 낮추고 대량으로 주문하여 비용을 절감하려고 할 수 있습니다. 그러나 이는 재고량, 보관 비용 및 창고와 관련된 비용을 증가시킵니다. 결과적으로 기업의 각 물류 영역은 자체 활동의 효율성을 높여 다른 영역의 효율성을 저해하고 가장 중요하게는 기업의 전반적인 효율성을 저해합니다.

우리는 기업 내 분산된 물류의 주요 단점을 나열합니다.
1) 한 기업 내 여러 부서의 목표 충돌
2) 부서 간 정보 교환이 어려워지고 속도가 느려집니다.
3) 다양한 부서의 활동 조정이 제대로 이루어지지 않았습니다.
4) 모든 유형의 초과 재고;
5) 일반 물류비에 대한 정보 부족 및 이에 따른 관리 능력 부족
6) 기업의 효율성 감소.

실제로 기업 내의 모든 물류를 통합하는 것은 다음과 같은 여러 가지 이유로 매우 어렵습니다.
1) 다양한 유형의 물류 활동, 물류 운영
2) 기업의 다양한 부서의 지리적 분산;
3) 필요한 지식, 열정, 능력 및 권위를 갖춘 전문가가 부족합니다.
4) 결석 공통 시스템통합 정보의 통제 및 가용성.

일반적인 접근기업 내 물류 통합(내부 통합)은 점진적인 통합이며 시간이 지남에 따라 증가합니다. 이러한 구축의 예는 기업 관리에 대한 물류 접근 방식의 역사적 발전 단계, 즉 GP 배포를 위한 운송 및 창고 프로세스의 통합입니다. GP와 생산, 창고 및 운송 프로세스의 통합; 원자재 및 GP 작업을 포함하여 생산, 창고 및 운송 프로세스의 통합.

물류 통합을 위한 구체적인 조치는 위에 나열된 각 어려움을 극복하는 것과 관련이 있습니다. 특히 물류 전문가가 있어야 합니다. 자동화 시스템정보의 수집, 저장, 분석, 배포 및 제시. 이를 위해서는 정보 작업, 분석 및 의사결정을 위한 데이터 네트워크와 전문 소프트웨어를 사용해야 합니다.

일반적인 제어 시스템이 있는 경우 물류 프로세스간의 상호의존성을 분석하는 것이 필요하다. 특정 유형활동. 한 활동 유형에 대한 비용을 줄이면 다른 유형의 활동에 대한 비용이 증가하지만 동시에 전체 물류 비용이 감소하는 상황이 있습니다. 전체 물류비 절감 효과의 타겟 활용은 통합물류에서만 가능합니다.

구매 활동, 창고 보관, 운송, 판매 활동 및 물류가 포함되는 무역 및 중개 기업의 기타 활동 영역 내에서 어떤 형태로든 물류 통합을 권장합니다.

체계적인 관점에서 무역 및 중개 활동 분야를 포함하여 경제 주체 간의 관계의 합리화 가능성을 고려하고 기여할 수 있는 것은 물류 통합이며, 그 결과 동시에 드러납니다. 경제적 효과기업과 소비자 모두를 위해: 상품 유통 시스템을 포함한 경제 시스템 기능의 전반적인 효율성과 각 개별 기업 기능의 효율성이 모두 향상되고 소비자 절약을 보장하기 위한 조건이 조성됩니다. 다양한 형태로 뭉친 기업의 성과지표는 동일한 지표가 독립적으로 운영될 때보다 향상되고 있다.

기업의 전통적인 관리 조직에서는 공급, 운송, 창고 보관, 판매 등과 같은 특정 유형의 물류 활동에 참여하는 특수 단위가 할당됩니다. 이 경우 물류 관리는 단편화되어 다음과 같은 문제가 발생합니다. 많은 문제. 기업의 각 부서에는 특정 활동의 세부 사항과 우선 순위에 따라 객관적으로 결정된 자체 목표가 있습니다. 예를 들어, 공급 부서는 신뢰할 수 있는 공급업체를 찾고, 운송 부서는 차량을 가득 채우려고 노력하고, 영업 부서는 수요에 신속하게 대응하는 데 관심이 있고, 생산 부서는 중단 없는 운영에 관심이 있고, 창고 부서는 재고를 줄이려고 노력하고 있습니다. .

이러한 모든 목표 자체는 각 단위의 효과적인 기능을 위해 의심할 여지 없이 중요하지만 객관적인 이유로 원칙적으로 서로 충돌합니다. 예를 들어, 창고에서는 비용을 절감하기 위해 자원 재고를 줄이려고 하는데, 이로 인해 원자재, 자재, 부품 등이 부족해질 수 있습니다. 반면 생산은 부족함 없이 운영하기 위해 노력하며, 이로 인해 장비와 작업자의 다운타임이 발생하고 생산 라인에 공급이 중단됩니다. 구매 부서에서는 주문 빈도를 낮추고 대량으로 주문하여 비용을 절감하려고 할 수 있습니다. 그러나 이는 재고량, 보관 비용 및 창고와 관련된 비용을 증가시킵니다. 결과적으로 기업의 각 물류 영역은 자체 활동의 효율성을 높여 다른 영역의 효율성을 저해하고 가장 중요한 것은 전반적인 효율성기업의 일.

우리는 기업 내 분산된 물류의 주요 단점을 나열합니다.

한 기업의 여러 부서의 목표 충돌;

부서 간 정보 교환이 어려워지고 속도가 느려집니다.

다양한 부서의 활동 조정이 제대로 이루어지지 않았습니다.

모든 유형의 초과 재고;

일반 물류 비용에 대한 정보 부족으로 인한 관리 능력 부족

기업의 효율성이 감소합니다.

실제로 기업 내의 모든 물류를 통합하는 것은 다음과 같은 여러 가지 이유로 매우 어렵습니다.

다양한 유형의 물류 활동, 물류 운영;

기업의 다양한 부서의 지리적 분산;

전문가가 부족하다 필요한 지식, 열정, 능력 및 권위;

공통 제어 시스템이 부족하고 통합 정보에 접근하기 어렵습니다.

기업 내 물류 통합(내부 통합)에 대한 일반적인 접근 방식은 시간이 지남에 따라 증가하는 점진적인 통합입니다. 이러한 구축의 예는 기업 관리에 대한 물류 접근 방식의 역사적 발전 단계, 즉 GP 배포를 위한 운송 및 창고 프로세스의 통합입니다. GP와 생산, 창고 및 운송 프로세스의 통합; 원자재 및 GP 작업을 포함하여 생산, 창고 및 운송 프로세스의 통합.

물류 통합을 위한 구체적인 조치는 위에 나열된 각 어려움을 극복하는 것과 관련이 있습니다. 특히, 물류 전문가는 정보의 수집, 저장, 분석, 배포 및 제시를 위한 자동화된 시스템을 갖추어야 합니다. 이를 위해서는 데이터 네트워크를 활용하고 전문화된 기술이 필요합니다. 소프트웨어정보, 분석 및 의사 결정 작업을 위한 것입니다.

물류 프로세스에 대한 일반적인 제어 시스템이 있는 경우 개별 활동 간의 상호 의존성을 분석하는 것이 필요합니다. 한 활동 유형의 비용을 줄이면 다른 활동의 비용이 증가하지만 동시에 전체 물류 비용이 감소하는 상황이 있습니다. 전체 물류비 절감 효과의 타겟 활용은 통합물류에서만 가능합니다.

공급망 통합의 원동력은 무엇입니까? 최종 고객의 요구 사항을 충족하기 위해 함께 일하는 것이 여러 면에서 독립적인 관계보다 우수하다는 믿음입니다. Procter & Gamble의 공급망 전략의 네 가지 원칙을 예로 들면 다음과 같습니다.

단주기 생산을 통해 지속적으로 생산해야 하는 모든 유형의 제품을 생산합니다.

장기적인 관계가 구축된 공급업체와 신속하게 소통합니다.

소비자와 가장 가까운 지점에서 수요 데이터를 수신합니다. 이 경우- 소매점의 금전등록기에서.

혁신과 첨단 기술을 통해 운영 활동을 관리합니다.

처음 세 가지 원칙은 내부 및 외부 통합에 관한 것입니다. 네 번째 원칙은 해당 분야의 발전과 관련이 있습니다. 정보 기술, 더욱 긴밀한 협력을 보장합니다.

통합 증가(업스트림 및 다운스트림 모두)가 전체적으로 공급망의 효율성을 향상시킨다는 증거는 가공된 금속 제품, 기계 장비 및 기계 제조와 관련된 회사에서 수행된 연구에서 비롯됩니다(Frohlich 및 Westbrook, 2001). . 통합은 다음 8개 변수를 사용하여 측정되었습니다.

1) 계획 시스템에 대한 접근;

2) 생산 계획 공유

3) 전자 데이터 교환(EDI) 공유;

4) 구색/재고 수준에 대한 정보

5) 고객 요구 사항에 따른 포장 생산;

6) 배송 빈도;

7) 일반 물류 장비/컨테이너

8) 제3자 물류 서비스의 광범위한 사용.

저자는 가장 광범위한 통합 전략이 성능 면에서 가장 높은 비율의 상당한 개선을 가져온다는 사실을 발견했습니다. 그들은 이것을 “통합의 아치”라고 표현했습니다. 우리 버전은 그림 1에 나와 있습니다. 1. 더 큰 통합은 공급망을 통한 자재 흐름의 불확실성을 줄여 결과적으로 효율성을 높이고 시간을 단축한다고 가정할 수 있습니다.

외부 통합의 예

Confederated Bottlers Corp.는 Elizabethville에 있는 주요 시설에서 115마일 떨어진 Johnston에 있는 양조장으로 병을 운송하곤 했습니다. 양조장에서 채워진 병은 엘리자베스빌에서 20마일 떨어진 곳에 위치한 유통 센터로 보내졌습니다. 제품 운송을 위해 두 회사 모두 자체 트럭을 사용했는데, 화물 배송 후 빈 트럭이 반납되었습니다. 이러한 상황을 분석한 후 회사는 빈 병과 채워진 병을 모두 배송하는 트럭을 운영하는 단일 운송 회사를 만들었습니다. 이러한 통합의 결과로 운송 비용이 거의 절반으로 감소했습니다(그림 6.1).

모든 LC 참가자의 이해관계를 결합(외부 통합)하면 개별적으로 달성할 수 있는 것보다 더 큰 효과를 얻을 수 있습니다. 그러나 외부 통합의 모든 명백한 이점에도 불구하고 다음과 같은 주요 이유로 실제 구현이 어렵습니다.
- LC 파트너를 경쟁자로 대우합니다.
- 다른 조직에 대한 불신으로 인한 정보 교환 부족
- 다양한 목표, 활동 우선순위
- 정보 처리, 통제, 관리 방법의 차이
- 직원에 대한 다양한 수준의 전문 교육;
- 지리적 분산 등

외부 통합에서 발생하는 첫 번째 문제는 다른 조직을 경쟁자로 보는 전통적인 관점을 극복하는 것입니다. 기업이 공급업체에 돈을 지불하면 사람들은 상대방을 희생해야만 이익을 얻을 수 있다고 생각하는 경향이 있습니다. 즉, 기업이 좋은 거래를 하면 이는 자동으로 공급업체가 이 경우 무언가를 잃고 있다는 것을 자동으로 의미하고, 반대로 공급업체가 좋은 수익을 낸다면 이는 조직이 어려움을 겪고 있다는 분명한 신호입니다. 너무 많은 비용을 지불합니다. 이러한 상황을 극복하기 위해서는 비즈니스 문화를 바꾸고 문제 해결에 대한 갈등적 접근 방식을 협력 기반 접근 방식으로 바꾸는 것이 필요합니다(표 6.1 참조).

따라서 규칙이 적용되어야 합니다. 하나의 LC에서 운영되는 조직은 서로 경쟁해서는 안 되며, 다른 공급망에서 운영되는 조직과 경쟁해야 합니다.

물류 통합 프로세스에는 두 가지 알려진 방향이 있습니다.

1. 공급자-생산자-소비자 체인을 따라 경제의 재생산 과정(원자재 추출부터 최종 소비자에게 완제품 판매까지)에 해당하는 수평적 통합

2. 외부 및 내부 관계를 관리하는 다양한 조직 및 법적 형태의 관리 수준과 조직 모델 전반에 걸쳐 수행되는 수직적 통합.

개발된 생산 정보 구조의 존재는 전체 물류 프로세스의 양면을 제공합니다. 첫째, 이 시스템을 사용하면 하위 프로세스로 구성된 생산 프로세스를 서비스할 수 있습니다. 하위 시스템에 대한 정보 서비스의 수평적 통합을 통해 정보를 서로 연결하고 상품 및 원자재 수령, 전처리, 설치, 검사 및 판매 체인의 자재 흐름을 제공할 수 있습니다.

무엇보다도 수평적 통합을 통해 자재 및 상품 흐름을 생산 및 회사 수준의 일반 계획 및 관리 시스템과 유기적으로 연결할 수 있습니다. 이상적으로 이러한 연결이 존재하면 생산 프로세스에 대한 관련 결정을 전체 전략 및 생산 목표와 연관시키지 않고서는 내려지고 구현할 수 없도록 보장할 수 있습니다.

둘째, 구매 및 판매 활동 전략을 결정하는 데 그다지 중요하지 않은 것은 생산 관리 구조의 계층 구조에서 다양한 수준의 서로 연결 및 영향을 미치는 물류 정보 시스템의 수직적 통합입니다. 생산 및 판매 개발을 위한 전략적 계획 구조와 운영 관리 수준으로 끝나는 별도의 생산 영역입니다.

수직 통합은 직접(하향식) 및 역방향(상향식) 연결을 통해 모든 수준을 포괄하므로 최상위 수준에서는 개별 생산 링크 상태에 대한 충분한 정보를 확보하고 변경 사항에 신속하게 대응할 수 있습니다. 반면, 이러한 시스템은 다음을 위해 생산 프로세스에 빠르게 영향을 미칠 수 있습니다. a) 현재 필요한 제품의 시장 출시를 보장합니다. b) 가능한 한 최단 시간 내에 목표 소비자 주문을 이행합니다. c) 고품질의 안정적인 유지.

예를 들어, 산업화된 국가의 자동차 산업(경쟁이 매우 치열한 기계 공학 산업)은 자동차 배치뿐만 아니라 개별 자동차에 대한 구매자의 요구를 신속하게 충족할 수 있으며, 최종 마무리 단계에서 수십 가지 매개변수를 다양하게 적용할 수 있습니다. 제품 주문 수준에서 시작하여 특정 구현 수준으로 끝나는 운영 정보 수령 덕분에 자동차와 디자인이 향상됩니다.

이번에는 미국 내 300개 이상의 조직을 대상으로 한 또 다른 연구에서는 초점 회사 내의 마케팅 및 물류 기능 간의 협력을 조사했습니다(Stank et al., 1999). 마케팅과 물류 간의 긴밀한 협업으로 성과가 향상되고 부서 간 협업이 더욱 효과적으로 이루어졌습니다. 이는 당연한 것처럼 보일 수 있지만 그 결과에는 주기 시간 단축, 판매 실적 감소, 제품 가용성 증가, 주문에서 배송까지 시간 단축 등이 포함됩니다.

내부 통합 수준이 높은 기업은 통합 수준이 낮은 기업에 비해 물류 효율성이 더 높은 것으로 나타났습니다. 서비스의 주요 매개변수에서는 통합도가 높은 기업과 낮은 기업 사이에 차이가 없었습니다. 즉, 수요 정보에 따라 지속적인 배송이 이루어졌고, 지연 및 부족에 대한 사전 알림이 발행되었습니다. 그러나 공급의 신뢰성 등 특히 중요한 서비스 요소의 차이는 상당했습니다. 통합도가 높은 기업은 고객 요구 충족, 특별 주문 이행, 신제품 출시에서 더 나은 성과를 거두었습니다. 결과적으로 기업의 평판이 강화되었습니다.

본 연구의 메시지는 조직이 내부 통합을 개선하기 위해 지속적으로 노력해야 한다는 것입니다. 예를 들어, 구매, 생산, 유통 간의 기능적 장벽으로 인해 다음과 같은 시나리오가 발생할 수 있습니다.

구매부서는 저렴한 가격으로 주물을 구매하지만, 공급업체 제품의 신뢰성과 품질에 대해서는 아쉬운 점이 많습니다. 생산은 보장되지 않은 공급 문제에 직면하고 있습니다. 많은 분량결혼.

생산 부서는 장비 및 노동 생산성을 높은 수준으로 유지하기 위해 노력하므로 배치 볼륨이 상당하게 유지됩니다. 유통업체는 제품 부족, 특히 클래스 B 및 C 부품 부족에 직면하는 경우가 많습니다.

유통업체는 창고 운영에서 높은 처리량을 유지하려고 노력하므로 생산 프로세스 이후 추가 작업을 권장하지 않습니다. 생산 부서는 맞춤형 제품을 생산할 때 추가적인 어려움을 겪습니다.

내부 통합은 전체 공급망의 광범위한 통합을 위한 출발점 역할을 합니다.

물류 통합의 효율성은 모든 기업의 통합 구조 형성 옵션에 대해 평가할 수 있습니다. 이와 관련하여 최대 몇 개의 통합 기업이 있을 수 있는지에 대한 의문이 제기됩니다. 그러나 일반적으로 합병 기업의 수는 통합 효과를 평가하는 기준이 아니며 기준이 될 수 없기 때문에 이러한 질문의 공식화는 올바르지 않습니다. 어떤 형태로든 제3 기업과의 통합이 효과적이지 않은 것으로 판명된 경우 최대 합병 기업 수는 2개일 수 있습니다. 더욱이, 다른 기능의 통합이 부적절한 것으로 판명되는 경우 통합의 한계는 두 기업의 기능 중 하나를 활동의 한 영역에서 결합하는 것일 수 있습니다. 동시에 원칙에 따라 공동 활동 5개, 10개 이상의 기업이 효과적으로 운영될 수 있습니다. 이 경우 통합 기업의 특정 추상적 제한 수에 대한 정의는 이 수를 검색하는 기준이 없기 때문에 구체적인 의미가 없습니다.

통합 접근 방식을 분석할 때는 물리적 경계와 경계를 모두 결정해야 합니다. 내부 내용통합 프로세스, 즉 정량적(수평 및 수직) 통합과 정성적 통합의 측정값과 비율을 연관시킵니다.

수직적 통합은 운영 및 기술 활동에 참여하는 가장 낮은 수준의 회사 관리부터 중간 관리자의 조직 및 기능 수준, 더 나아가 기업 개발 전략 개발에 참여하는 고위 경영진까지 발전해야 합니다. 그러나 실제로는 법이 그러한 발전의 논리를 방해한다. 사회 질서경제적 행동, 즉 이러한 변화는 물류에 대한 아이디어가 회사 경영진의 최고 수준에서 현대적인 경쟁 전략뿐만 아니라 사명과 목표로 인식된 후에만 가능합니다. 전반적인 전략기업은 이 조항을 고려하여 결정됩니다. 이러한 전략적 인식이 이루어진 후에야 회사 자원 관리에 대한 물류 접근 방식을 구현하는 프로세스가 시작됩니다.

회사의 자원을 관리하기 위해 물류 조직으로 전환하는 과정은 다양한 시나리오에 따라 진행될 수 있으며 관리의 다양한 측면에 영향을 미칠 수 있습니다.

• - 회사의 경영 구조 수준(운영 기술, 조직 기능 및 전략)
• - 다른 종류기업의 자원 잠재력을 구성하는 자원;
• - 회사 경영의 조직 구조;
• - 외부 형태경제 조직과 비즈니스 관계주제가 있는 회사 외부 환경.

수직 통합 과정에서 사용되는 일련의 방법, 알고리즘 및 체계의 선택은 의사 결정자의 개인적 요소, 회사 직원의 행동 규범 및 상호 작용, 경제 관계 참가자 간의 상호 작용 규칙에 따라 결정됩니다. 이러한 모든 요소는 사회적 기원을 갖고 있으며 사회에서 수용되는 제도에 따라 달라지며 제도 변화에 따라 변형됩니다.

수직적 통합은 계층적 수준(기술, 운영 전술 및 전략적)과 신흥 기업의 내부 및 외부 관계 조직 모두에서 발생하는 관리 구조의 통합 및 복잡성 프로세스입니다. 물류 시스템.

경계를 확장하려는 수평적(흐름을 따른) 요구에 따라 물류 시스템은 기존의 전통적인 소위 시장 규제 메커니즘의 틀 내에서 해결할 수 없는 관리 조직 문제에 직면해 있습니다. 일반적으로 '관리'와 '시스템'의 개념은 유기적으로 상호 연결되고 상호 의존적인 범주입니다. 모든 관리 하위 시스템을 하나의 전체로 통합하고 관리 시스템을 통합 현상으로 고려 - 객관적인 필요성, 적용 체계적 접근더 높은 수준에서. 현재 결정론적 장점을 최적으로 결합할 수 있는 물류 시스템 관리 구조의 조직적, 법적 형태를 창출하려는 요구가 있습니다. 계층 구조물류 시스템에 포함된 기업의 법적 고립(시장 독립).

법적으로 독립된 실체로 구성된 새로운 형태의 물류 시스템 관리에 대한 필요성은 경제에서 발생하는 두 가지 외부 프로세스, 즉 차별화, 전문화(예: 분리) 및 통합, 상호 연결(예: 연관)의 공동 작용의 결과입니다.

차별화는 국제적인 노동 분업을 향한 추세를 결정하고 기업을 전문화되고 고도로 전문화 된 활동 유형으로 분할하고 대기업 건설의 분할 조직 구조에서 나타납니다. 통합은 통합적이거나 체계적인 효과를 얻기 위해 특정 활동의 노력을 결합하는 데 나타납니다.

상당한 단점 시장 메커니즘이익 극대화에 중점을 두고 있다. 단기그리고 그러한 명확한 목표가 부족합니다. 장기간. 이는 전통적인 경쟁 관계를 다양한 형태의 협력으로 대체함으로써 제거될 수 있습니다. 그것은 관하여기업 협회의 새로운 조직 및 법적 형태의 형성 및 구조화, 경제 및 비즈니스 관계 조직의 새로운 규범, 규칙 및 형태의 출현에 관한 것입니다. 이 제도화 경제적 형태그리고 행동은 물류 시스템과 그 구성 요소의 기능을 보장하는 수직 통합 프로세스로 발전합니다.

이 프로세스는 계약에 따른 가치(유형 및 무형) 교환과 관련하여 당사자 간의 관계를 정의하는 계약 모델에서 구현됩니다. 그러한 상호작용의 틀 안에는 끊임없는 발전조직 구조와 메커니즘, 법적 지원, 그러한 활동의 ​​윤리적 내용을 구성하는 다양한 형태와 방법의 변형.

우리는 관리 구조를 구축하고 시장 주체의 상호 작용을 위한 특별한 물류 모델의 존재를 말하는 것이 아니라 계약 경제의 현대 진화 시대를 물류 조직의 시대라고 부를 수 있습니다. 현재 상태 경제 과학연습하고 경쟁물류통합과정에서 주로 나타나는 물류의 원리와 방법의 적용범위가 확대되는 것이 특징이다. 새로운 것에 대한 기업의 요구 경쟁 우위 ah는 물류 시스템의 통합 잠재력(시너지)을 활용하여 구현됩니다.

행정적, 계약적 방법의 개발과 제도화를 통한 적절한 관리 형태를 찾는 것은 물류 발전의 주요 과제이자 지속적인 과정 중 하나입니다. 현대 무대.

물류 통합은 물류 흐름의 형성이라는 또 다른 측면을 다룹니다. 그 실질적인 구성에는 물질, 정보, 재무 흐름이 포함되며, 네 번째 흐름인 인력이 활발히 개발되기 시작했습니다. 연구가 진행됨에 따라 법률 및 서비스 흐름을 식별하려는 시도가 이루어졌습니다.

따라서, 물류통합은 물류시스템을 구축하는 다차원적인 과정인 것으로 보인다.이 과정은 다음에 따라 발생합니다. 다른 방향추상적이지는 않지만 시장 모델기업가 활동이지만 특정 경제 관계의 공간에서 발생합니다. 그러한 시스템을 구축하는 창시자는 항상 전략적 수준의 관리에서 물류가 경쟁적인 개발 전략으로 인식되는 회사입니다. 이 조건에서만 회사 전략 수립에 물류 접근 방식을 사용하기 위한 옵션 검색이 시작될 수 있습니다. 동시에 회사가 가치 사슬에서 상호 작용하는 모든 개체와의 새로운 형태의 연결 조직화에 대한 검색이 시작됩니다. 언제 물류관리법적으로나 영토적으로 고립된 특정 회사의 경계를 넘어서면 물류 시스템 구축의 가장 어려운 단계가 시작됩니다.

미생물 통합의 복잡성은 주로 인간과 인간 관계의 본질과 관련이 있습니다. 어떤 방향으로든 기능적 활동회사에서 통합 프로세스가 어떻게 진행되든 특정 수준의 발전에서는 회사의 경영 구조를 수정(재편)해야 하는 긴급한 필요성이 있습니다. 실제로 변화하다 조직 구조기업, 물류 관리를 경영에 도입하려는 시도는 명시적이거나 숨겨진 문제에 직면합니다.

인간의 본성과 인간관계에서 비롯되는 반대. 낡은 경영 고정관념을 깨다 경제 활동, 심리적 관성을 극복하고, 비즈니스 수행에 대한 기존 규칙 및 규범을 변경하고, 작업 스타일, 습관적인 계층 구조를 변경하는 것은 기업 직원에게 복잡하고 고통스러운 과정입니다. 기업의 경계를 넘어서는 관계는 분석과 예측이 어렵고, 복잡한 관계와 상호의존성을 갖고 있는 수많은 확률적 환경요인의 영향을 받습니다.

물류 통합의 의미론적 의미는 주로 물류 흐름의 물질적 구성 요소에 초점을 맞추고 원자재의 1차 공급원부터 재생산 과정의 모든 단계를 거쳐 최종 소비자에 이르기까지 가치 사슬의 모든 참가자를 통합하는 것으로 정의됩니다. 가장 낮은 총 비용으로 가치를 사용합니다.

물류 통합의 기본 아이디어는 비즈니스 목표를 실현하는 물류 시스템을 만드는 것입니다. 효과적인 조직공급업체에서 최종 소비자까지 재고 흐름이 이동하는 과정입니다. 이러한 물류 시스템을 구축하는 것은 실제로 기업이 통합 프로세스의 다양한 형태와 방법을 사용하여 달성하려는 목표입니다. 그러나 목표 자체와 그 도식적 표현은 그러한 통합 과정에 대한 아이디어를 제공하지 않으며, 어려움과 기존 장애물, 그러한 시스템에 참여하는 참가자(주체)의 실제 공간 구조와 상호 작용에 대한 아이디어도 제공하지 않습니다.

거시물류 시스템 구축의 형태로 물류 통합을 이상적으로 표현하는 것이 어려운 이유는 다음과 같습니다.

• - 복잡성 시장 구조(외부 환경) 시스템의 기능에 영향을 미치고 결정합니다.
• - 시스템과 외부 환경 사이의 연결이 상당히 많고 다양합니다.
• - 다수의 환경 요인이 시스템에 미치는 확률론적 영향
• - 하나의 시스템으로 결합되어야 하는 가치 사슬에 참여하는 수많은 독립 실체의 이질성
• - 시스템이기도 한 시장 주체의 기능 프로세스 성격의 차이와 개발의 불균일성
• - 예측 불가능성, 무작위성을 결정하는 비즈니스 관계의 복잡성(한편으로는 통합 계획의 상호 작용: 커뮤니티, 지원, 협력, 파트너십 및 다른 한편으로는 분해되고 파괴적인 상호 작용: 경쟁, 갈등, 대결) 주제 간의 관계 및 연결의 역설성, 불안정성 및 비합리성;
• - 다양한 상호작용 옵션을 통해 매우 다양해질 수 있는 상호작용 유형
• - 물류 시스템 요소에 따른 기능 수행 속도의 불일치
• - 물류 시스템이 수행하는 기능의 복잡성, 기능 프로세스의 다기능성 및 지속적인 복잡성
• - 시스템 기능 및 개발의 다변량 프로세스 가능성
• - 복잡한 물류 시스템 관리의 복잡한 관리 및 구조적 특징의 존재
• - 프로세스의 다차원적(기술적, 경제적, 제도적, 사회적, 심리적) 측면.

물류 통합 과정에서 관리 구조 구축을 위한 두 가지 모델(관리 및 계약)이 사용되기 때문에 이 프로세스는 다음 방향으로 발생할 수 있습니다.

• 1. 회사의 조직적, 법적 존재 형태의 틀 내에서 물류 시스템 확장(즉, 조직 기업 비즈니스) 그리고 그러한 확장된 기업의 틀 내에서 적절한 물류(메소로지컬) 시스템(중간 수준의 통합)을 구축합니다. 그러한 회사의 조직 및 법적 형태는 해당 회사를 등록하는 국가의 법률에 따라 다를 수 있습니다. 가장 흔히 이 합자회사(개방 또는 폐쇄), 회사 유한 책임, 국가 기관, 우려, 컨소시엄. 다음 용어는 그러한 의미를 나타내기 위해 비즈니스 관행에 뿌리를 두고 있습니다. 대기업, 영토적으로 분리되어 있음 구조 단위: 회사, 기업, 관심, 보유합니다. 이러한 구조의 물류시스템을 구축하는데 있어서 주요한 시스템 형성요소는 관리시스템의 행정모델이며, 통합과정은 최상위 수준 전략 기획기업. 이러한 회사의 규모 성장을 제한하는 이유(거시 물류 시스템 구축 전)는 회사 내 거래 비용 증가와 비즈니스 차별화 추세( 국제 부문노동, 전문화).
• 2. 여러 회사의 특정 계약 협회 법인기업 간 구조로,소위 비즈니스 그룹. 이 측면의 내용은 관계의 공식화 및 관련 구조의 생성에 의해 결정됩니다. 그러한 조직적 결정의 기초는 기업이 특정 형태의 결사를 선택하고 내부 관계를 조직할 수 있는 자유의 조건 하에서 노동조합 및 협회에 가입할 수 있는 권리를 제공하는 입법 규범입니다. 이러한 종류의 경제적 활동 조정은 회사 내 경영진 내에서 일반적인 계약이나 관계로 축소되지 않고 시장(계약) 형식과 행정 형식 사이의 중간 위치를 차지하며 때로는 경제적 준통합이라고도 합니다. 기업그룹은 상품 및 차입 자본 시장에서 일반적인 계약의 범위를 넘어서 행동 조정이 이루어지지만 그룹 파트너의 지위를 법적 또는 경제적으로 독립된 별도의 경제 주체로 유지하면서 발생하는 일련의 기업 및 조직으로 이해됩니다. 기업과 조직. 세계 관행에서 비즈니스 그룹의 주요 조직 및 경제적 형태는 다음과 같습니다. 대기업분할 구조를 가지고 있습니다. 지주 회사와 그들이 통제하는 기업, 금융 및 산업 그룹; 회로망 산업 조직; 전략적 제휴 및 컨소시엄. 기업이 그러한 협회에 가입하는 많은 이유 중에서 개별 생산 자원에 대한 접근을 규제하고 물류 활동 협력을 통해 비용을 절감함으로써 공동 활동을 조정하는 데 특별한 장소가 주어집니다. 이러한 문제를 적절하게 해결하기 위해 비즈니스 그룹의 회사를 통합하는 체계적 시스템이 형성되고 있습니다. 이러한 시스템에서 관리 조직은 관리의 분산화와 자원 집중을 결합하려는 시도입니다. 경영은 합병된 회사의 재산 소유권에 의해 제공되는 통제 기회를 활용하여 정기적으로 운영되는 조정 센터를 할당함으로써 발생합니다. 이 관리 메커니즘은 그룹 구성원이 다수의 권한을 자발적으로 중앙 집중화하는 것을 기반으로 합니다. 최근에는 경제 발전에 있어 혁신과 정보 원칙의 중요성이 높아지면서 주주 유대에 의존하지 않고 기업의 통합이 점점 더 많이 이루어지고 있습니다.
• 3. 법적으로 분리된 기업 간의 협력을 위한 상호 작용 및 목표 조정 및/또는 기업 그룹, 회사의 새로운 물류 시스템 요구 사항을 충족하기 위해 시장 조정 프레임워크에만 의존할 수 없는 특정 계약(법적 및 조직적) 형태의 비즈니스 관계로 구성됩니다. 그리고 비즈니스 관계는 가치(물질 및 무형) 교환과 관련하여 참가자(주체) 간의 상호 작용 방식으로 간주되지만, 윤리적이고 윤리적인 특정 법적 환경에서 확립되고 개발된다는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 도덕적 규칙시장 주체 간의 상호 작용. 그러나 물류 시스템을 형성할 때에는 비즈니스 관계 주체들의 다양한 상호 기대가 부각됩니다. 이는 우선 회사의 전략적 목표의 진화와 관련된 기대입니다. 이익 극대화라는 단기 목표는 경쟁 우위 창출과 경쟁력 잠재력의 장기적 증가 목표로 대체됩니다. 이러한 조건에서의 상호 기대는 기업의 공동 조정 조치로 인한 효과(시너지 효과)에 대한 기대와 관련이 있으며 기업 의사 결정 관리자의 아이디어, 지식 및 경험을 기반으로 하며 일치하지 않아 갈등과 오해를 일으킬 수 있습니다. 이러한 개인적인 요인은 계약 모델을 기반으로 회사의 경계를 넘어 물류 시스템을 확장하는 데 가장 복잡하고 다루기 힘든 장애물입니다. 행정적 절차로는 해결할 수 없으며, 완전한 상호 인식을 바탕으로 상호 신뢰, 상호 존중, 상호 이익을 통해 당사자의 이익, 목표, 의도 및 의지를 조정하는 협상 과정의 길만이 가능합니다. 협상 과정에서 상호 기대는 물류 시스템의 무결성을 보장하는 상호 의무와 책임의 특정 흐름 형성으로 나타납니다. 이러한 상황의 영향으로 전통적인 계약(구매 및 판매, 공급 등) 외에도 상품 독점 판매 계약(상업적 거래 계약)과 같은 새롭고 보다 효과적인 상업 거래 수행 방법이 널리 보급되었습니다. 양허 계약), 물류 시스템의 기능에 대한 통합 관리 및 통제가 필요한 프랜차이즈 계약입니다. 새롭게 떠오르는 새로운 계약 관계에서 특별한 위치는 다음과 같습니다. 정보 상호작용주제, 상호 인식의 질 및 양. 분리하지 않고 대규모 물류 시스템을 형성하려는 시도와 공통의 계층적 관리 시스템을 구축하려는 시도는 새로운 시스템의 개발로 이어졌습니다. 조직 형태- 네트워크.

미세 물류 시스템 외부의 물류 통합 프로세스의 특이성은 물류 서비스 또는 물류 서비스라고 부를 수 있는 서비스를 제공하는 인프라 단지의 전문 회사 및 조직 시스템 구조에 참여한다는 것입니다. 다양한 물류 서비스를 제공하는 회사의 포함은 물류 통합의 모든 수준에서 발생하므로 특정 서비스 흐름의 출현과 해당 관리는 회사의 경계를 넘어설 때 통합 프로세스에서 발생하는 작업입니다.

물류 통합의 또 다른 특징은 관리 조직의 계약 모델에서 기업 간 상호 작용의 네트워크 방식에 의해 생성되고 거시 물류 시스템의 무결성을 보장 및 유지하는 상호 의무 및 책임 흐름의 출현이라고 할 수 있습니다. 경제 및 조직 시스템으로서의 물류 시스템은 소유자 권한의 재분배 및 위임(그리고 자발적)을 통해 제도적 측면에서만 달성될 수 있는 특정 지위를 가져야 합니다.

이러한 특징은 다양한 수준에서 물류 시스템과 그 구성 요소 및 프로세스의 중요한 활동을 보장하는 수직 통합 프로세스를 형성하는 경제적 형태와 행동의 제도화를 표현한 것입니다. 물류의 제도적 측면이 드러나는 것은 수직적 통합 과정에서입니다.

물류 시스템의 확장, 거시적 수준에서의 기능 및 이러한 시스템에 대한 경제의 인프라 구성 요소의 참여로 인해 경제의 모든 영역과 수준에 대한 물류 침투가 증가하고 이는 물류 조직이 확장되는 경향을 나타냅니다. 경제의. 이는 현단계에서는 물류단지에 있기 때문이다. 경제 발전사회적, 경제적 관계를 최적화하는 데 필요한 모든 측면에 초점이 맞춰져 있습니다.

통합 물류 흐름의 일부로서 이 수준은 일반적으로 물류와 관련된 모든 장기 결정을 실행하는 전략적 물류를 구성합니다. 실제 결과는 자재 및 기타 흐름의 기능적 관리를 위한 효과적인 통합 시스템을 구축하는 것입니다. 효과적인 구현물류 과정.

전략적 목표는 하위 수준의 결정으로 분해되고 이를 달성하기 위한 조치가 취해지며, 이는 전술적 및 운영적 관리 수준에서 수행됩니다. 이러한 결정의 구현은 특정 알고리즘의 구현과 관련되어 있으며 차이는 시간 프레임에 의해서만 결정되므로 분류 계획에서 이를 기술 물류로 결합합니다.

기술 물류 수준에서는 D. Waters가 "물류 전술"과 "물류 운영"이라고 부르는 것이 수행됩니다. 전략을 실행하기 위해 움직일 때 다음 영역에 노력을 집중해야 합니다.

• - 고객 서비스;
• - 인프라 요소 배치
• - 재고 관리 정책
• - 운송;
• - 공급망 구성
• - 보조 프로세스의 존재;
• - 전략적 관계;
• - 인프라 조직;
• - 정보 기술의 사용.

다양한 주체의 물류 통합 과정에서 경영상의 타협의 대상은 매우 많은 대안이 될 것입니다. 물류 조직의 관점에서 제품의 공급망은 원래 소스에서 기본 작업을 수행하는 데 필요한 리소스를 제공하는 여러 계층의 공급업체와 자재를 최종 사용자에게 전달하는 여러 계층의 고객으로 구성됩니다. 물류통합공간을 형성하는 과정은 그림 1과 같다. 2.7.

통합 공간 외부에서 비즈니스 프로세스의 개별 주체가 주로 내부 비용 관리와 관련된 활동 구현에 노력을 집중한다면, 물류 통합 공간에서는 비용 관리 결과를 관점에서 평가합니다. 물류 시스템 전체의 기능에 관한 것입니다. 이 그림에서 M1, M2, M3, M4는 각각 공급자, 제조업체, 유통업체 및 수령인의 임무를 나타냅니다. 미션레벨에서는 경쟁 전략및 비즈니스 전략에 따라 기업은 완전한 독립성을 유지합니다. 기능적 전략에 대해서는 그림 1과 같다. 2.7에서는 다른 물류(생산, 금융 등)는 고려 대상이 아니기 때문에 하나의 물류만을 제시합니다. 물류통합의 공간에서 타협의 대상이 되는 것은 물류의 전략적, 기술적 수준이다.

기업의 개별 물류 전략 간 상호 작용 단계에서 물류 통합의 주체인 참가자를 위한 공통 타협 물류 전략을 수립하고 이를 기반으로 물류 통합을 위한 공통 공간을 조성할 필요성이 발생합니다. 전체적인 통합물류전략을 수립할 때 상호협력이 가장 중요한 분야 중 하나입니다.

쌀. 2.7. 신흥 물류 공급망 참여자들 간의 물류 통합과 상호작용 및 협력을 위한 공간을 형성하려면 다음과 같은 주요 문제에 대한 해결이 필요합니다.

• - 무역 파트너십부터 동맹 형성까지 물류 통합의 최적 수준(정도)을 최고 수준의 물류 통합 및 물류 센터 조성으로 결정합니다.
• - 제품의 표준화 및 디자인, 제품 유통의 최종 링크에서의 가격 결정
• - 공급망 참가자의 개발 조정
• - 통합 참가자의 총 비용을 측정하기 위한 시스템 개발
• - 생산 설계의 연속으로서의 물류 설계, 즉 제품 설계 단순화, 생산 및 조립 촉진, 포장 개발, 운송 방법 및 수단, 창고 및 보관을 의미합니다.
• - 물류 인프라 위치의 글로벌 포지셔닝
• - 전체 물류망에 걸쳐 전체 규모를 최소화하기 위한 통일된 재고 관리 정책
• - 단계별 비용 동기화 수명주기상품, 물류 재활용 조치 개발;
• - 글로벌 정보 투명성 및 공동 설계에 대한 합의된 정도 결정 정보 시스템그리고 소프트웨어 제품.

기업의 포괄적인 제공을 위한 물류 솔루션은 기업의 전략적 목표를 충족하고 기업의 물류 전체 목표를 구현하여 효과적인 통합 기능 관리 시스템을 구축해야 합니다. 고품질용품. 공동의 목표는 물류의 기본 규칙을 준수할 때만 실현됩니다. 따라서, 경영 결정회사의 전략적 목표(미션)를 기반으로 하는 회사의 물류는 전략과 기술의 두 가지 수준으로 이루어지며 이는 그림 1에 개략적으로 제시되어 있습니다. 2.8.

전략적 수준에서- 전략적 물류 수준 - 물류 통합 주제와의 상호 작용 분야에서 회사의 정책이 개발되고 결정됩니다. 일반 원칙장기간에 걸쳐 물류 시스템(물류 공급망)을 구축합니다. 기능적 전략그리고 상호 일관성이 있고 서로 모순되지 않는 회사 정책입니다.

기술 수준에서제품 유통 관리를 위한 알고리즘이 개발되고 있으며 조직 문제가 고려되고 있으며 그 영향은 시간적으로 제한됩니다. 이는 상품 유통 작업을 관리하고 포장, 라벨링, 선적, 하역 등의 특정 작업을 수행하기 위한 알고리즘의 기술적 구현입니다. 이러한 작업에는 자재 배송, 창고 및 보관, 포장 및 집계는 물론 모든 유형의 운송을 통한 운송이 포함됩니다. 여기에는 경로 선택, 일정 개발 및 관련 작업도 포함됩니다. 유지생산과 소비 사이의 영토 격차를 없애는 것이 목적인 차량. 이는 생산지에서 소비지까지 적시에 적절한 조건으로 상품을 안정적으로 배송하는 것을 보장합니다.

물류 흐름 기능의 이러한 구성 요소를 기반으로 물류 공급망 주체가 직면한 작업과 문제의 적절성을 판단할 수 있습니다.

따라서, 종합적인 분석물류 통합의 기능 및 자원 내용을 통해 우리는 이를 기술적 성격의 조직 및 기능적 활동 시스템으로 정의할 수 있을 뿐만 아니라 이 활동의 ​​경제적 내용이 자원(제품)의 추가적인 가치 창출이라는 것을 확립할 수 있습니다. ) 물류 흐름의 획기적인 변화를 통해.