결론. 효과적인 조직의 원칙 효과적인 조직을 만드는 원칙은 다음에 의해 개발되었습니다.
조직을 효과적으로 관리하려면 조직의 구조가 기업의 목표 및 목표와 일치하고 그에 맞게 조정되어야 합니다. 조직 구조는 개별 관리 기능 형성의 기초가 되는 특정 프레임워크를 생성합니다. 구조는 조직 내 직원의 관계를 식별 및 설정하고 조직의 다양한 부분에서 의사 결정을 준비할 때 선택 기준으로 사용되는 하위 목표의 구조를 결정합니다. 이는 외부 환경의 개별 요소를 철저히 연구하고 적절한 지점에 특별한 주의가 필요한 이벤트에 대한 정보를 전송하기 위한 조직 단위의 책임을 설정합니다.
효율성의 일반적인 기준은 이윤율, 가속도의 역학입니다. 기술 개발생산, 수요 변화에 신속하게 대응하고 이에 따라 생산을 재구성하는 능력, 노동 생산성 향상, 시스템 능력 생산 관리가용 자원을 최대한 활용하는 쪽으로 생산 방향을 정합니다.
위기 기간에는 보다 합리적인 자원 사용, 비용 절감 및 요구 사항에 대한 보다 유연한 적응을 통해 조직의 생존을 위한 조건을 만드는 것을 목표로 관리 구조가 변경됩니다. 외부 환경. 그러나 구조조정 이유와 관계없이 하층 경영권 확대, 생산 증대, 경제적 자립이라는 목표를 추구하는 것은 필연적이다.
변경과 같은 복잡한 절차 조직 구조, 그 효과를 평가하는 관점에서 심각한 분석이 필요합니다. 그러나 변경의 경제적 결과를 결정하는 것은 주로 직접적으로 계산되지 않고 간접적으로 계산되기 때문에 매우 어렵습니다. 이러한 문제는 과학적 방법과 전문가의 주관적인 활동을 결합하여 해결됩니다. 따라서 조직 구조를 설계할 때 구성 원칙을 준수하는 것이 중요합니다.
번호까지 효과적인 조직 구조를 만들기 위한 기본 원칙말하다:
- 1. 빌딩 블록은 기능 중심이 아닌 제품, 시장 또는 고객 중심이어야 합니다.
- 2. 모든 구조의 기본 블록은 기능이나 부서가 아닌 전문가와 팀의 대상 그룹이어야 합니다.
- 3. 집중해야 할 점 최소 수관리 수준과 광범위한 통제 영역.
- 4. 목표, 문제, 해결해야 할 과제 측면에서 구조의 분할 간에 연결이 있어야 합니다.
- 5. 각 직원은 책임감을 가지고 주도권을 행사할 수 있는 기회를 가져야 합니다. 조직 관리 구조 유형 선택 및 형성에 영향을 미치는 가장 중요한 요소는 통제 가능성의 표준(통제 범위, 관리 영역)입니다.
제어 가능성 비율- 한 명의 관리자에게 허용되는 수행자 수.
리더십의 잠재적 범위에 대한 현대 이론은 관리자의 관리 능력의 규모가 수많은 이질적인 요인에 의해 결정된다는 사실에 기초합니다.
1. 이 그룹에 할당된 작업의 난이도. 작업의 난이도는 장비와 기술의 복잡성, 기계화 정도, 제어 능력에 따라 결정됩니다. 작업이 복잡할수록 종속되는 작업자의 수가 줄어듭니다.
스칸디나비아 국가에는 장인 1인당 20명의 근로자가 있는 것으로 알려져 있으며, 터키에는 85명, 그리스에는 100명, 러시아에는 12명(산업)에서 300명(의류 생산)까지 있습니다.
- 2. 그룹에 할당된 업무의 중요성은 전문적인 책임, 피해 및 비용의 위험, 정신적 스트레스를 통해 나타납니다.
- 3. 부하 직원이 수행하는 업무의 이질성. 작업 유형이 다양해지면 다음과 같은 이유로 잠재적인 관리 범위가 좁아집니다.
- - 각 개별 근로자에게 작업을 할당하는 것은 다른 작업보다 훨씬 더 노동 집약적입니다. 일반 작업그룹;
- - 직원 교육 방법이 반복적으로 방해를 받습니다.
- - 개별 작업을 통합하는 데는 많은 시간이 소요됩니다.
- - 전체 그룹의 작업에 모호함이 있습니다.
업무가 이질적일 때 리더십의 잠재적 범위를 제한하는 요소는 역량 수준입니다.
- 4. 공동 행동의 조정 또는 조정 정도. 각 근로자의 임무는 간단할 수 있지만 근로자가 많고 업무도 다양하며 근로자의 활동을 정확하게 조정하는 것이 어렵습니다. 조정 정도가 높을수록 리더십의 잠재적 범위가 넓어집니다.
- 5. 리더십의 수직 범위 요소. 계층적 사다리의 수준이 올라갈수록 잠재적인 관리 범위는 좁아집니다(통제 활동의 이질성 증가, 부하 직원 교육에 더 많은 노력을 기울여야 함, 작업 복잡성 및 역량 증가). 조직의 수준 간 거리는 가변적인 값이기 때문에 이 요소는 계층 구조 수준의 수로 쉽게 측정할 수 없습니다.
제어 가능성 표준을 결정하기 위해 주로 두 가지 접근 방식이 사용됩니다.
- 1. 실험통계적 방법은 유추방법을 기초로 한다. 분석된 구조의 직원 수와 비슷한 작업량을 수행하지만 직원 수가 더 적은 유사한 구조의 직원 수를 비교하여 수행됩니다. 이 방법은 매우 간단하고 많은 노력이 필요하지 않으며 가장 널리 사용됩니다. 고급 구조와 유사하게 표준 상태를 결정합니다. 동시에 이러한 방법은 엄밀히 말하면 과학적 기반 방법으로 분류될 수 없습니다. 따라서 과학적 기반의 첨단 구조를 개발하기 위해 계산 및 분석 방법이 사용됩니다.
- 2. 계산 및 분석 방법은 주로 작업의 성격, 작업 시간 비용, 정보의 양 및 관계 수와 같은 요소를 기반으로 합니다.
성격에 따라 세 가지 유형의 작업이 있습니다.
- - 의사결정을 개발하고 내리는 것으로 구성된 창의적(경험적)
- - 관리, 조정, 통제 및 평가 작업으로 구성된 행정 및 조직;
- - 수행(운영자)은 서비스 지침에 따라 제공된 작업을 수행하는 것으로 구성됩니다.
업무의 특수성으로 인해 직원이 표준 시간에 수행한 업무량을 표현하는 것이 항상 가능한 것은 아닙니다.
개별 전문가의 작업 복잡성은 무엇에 따라 달라집니다. 비중총량에서 공식 활동하나 또는 다른 유형의 작업을 구성합니다. 인사 업무의 복잡성과 다양성은 정량적 평가의 복잡성도 결정합니다. 이와 관련하여 창의적인 작업은 수량화할 수 없는 작업으로 정의할 수 있습니다. 예를 들어 표준 시간으로 표현할 수는 없습니다. 관리 작업또한 복잡한 노동의 범주에 속하므로 측정할 수 있는 개별 작업을 포함할 수 있지만 이러한 작업의 비율은 미미합니다. 노동을 수행하는 것은 매우 명확한 양적 표현을 가지고 있으며, 그 비용은 표준 시간으로 측정될 수 있습니다.
복잡한 노동의 배분은 다음과 같이 이루어질 수 있습니다.
- - 판단, 분석 및 의사 결정 개발과 관련된 작업을 배분할 때 문서, 카드, 서신, 보고서, 대체 옵션 연구 및 회의 참여에 관련 직원 범주의 활동 시간을 맞추는 것이 좋습니다. 비즈니스 대화출연자의 경험, 직위, 관심도를 고려합니다.
- -일상적이지 않은 공연자의 작업을 평가할 때 경험에서 알 수 있듯이 일정 시간 후에 나타나는 특정 작업 패턴, 진부한 행동 순서 및 형식화할 수 있는 기타 요소를 사용하는 것이 가능합니다.
자신의 작업에 대한 규제 가능성에 대한 창의적인 작업자의 심리적 저항을 고려할 때, 그들에게 민감한 접근 방식을 취하고, 특히 규제 과정에 그들을 직접 참여시키려고 노력하는 것이 유용합니다.
작업 시간 비용을 배분할 때 광측 관측 방법이 사용됩니다. 이는 비용 기준과 표준이 없을 때 특히 유용합니다. 이 방법의 장점은 분석된 구조의 특정 특징을 고려하여 표준 직원 수를 설정할 수 있다는 것입니다. 동시에:
- - 분석 결과에는 관찰 당시의 작업 시간 비용만 반영됩니다.
- - 신뢰할 수 있는 데이터를 얻으려면 상당한 시간과 비용을 투자해야 합니다.
- -주관적인 접근 방식은 배제되지 않습니다.
정보량을 측정하기 위한 통제성 표준의 결정은 통계 테스트 방법 또는 소위 방법을 기반으로 수행됩니다. 몬테카를로 방식.
이 방법은 정보 처리와 관련된 표준 인력을 결정하는 데에만 적용 가능하며 이를 구현하려면 상당한 시간 투자가 필요합니다. 정확도는 채취한 샘플 수에 따라 다릅니다.
리투아니아 출신의 프랑스 수학자이자 경영 컨설턴트인 V. Greikunas는 이미 1933년에 통제 표준을 결정하는 요소는 조직 내 통제된 관계와 상호 연결의 수라고 주장했습니다. 그는 관계에는 세 가지 유형이 있다고 지적했습니다. 리더와 리더 사이의 관계입니다. 개인 직원, 일반적인 관계 및 부하 직원 간의 관계. 그러한 결합의 총 수를 결정하기 위해 Greikunas는 다음 방정식을 사용했습니다.
어디 와 함께- 연결 수;
피- 부하 직원 수.
관리 수준과 생산 유형을 고려한 제어 가능성 표준이 표에 나와 있습니다. 16.
표 16 - 라인 관리자의 통제 가능성 표준
I. 기본 - 기업에서 준수하는 데 필요한 원칙:
- 1. 전문화(기업의 모든 부서는 수행에 있어 최대한 전문화되어야 합니다. 개인 작품완제품 제조를 위한 전체 단지에 포함됨).
- 2. 비례성(작업장의 모든 부서와 섹션은 처리량(전력) 측면에서 서로 비례(동일)해야 합니다).
- 3. 병렬성(생산 프로세스의 개별 부분을 동시에 실행하므로 작업 범위가 넓을수록 생산 기간이 단축됨).
- 4. 연속성(제품 생산 중단 제거 보장) 관할 기관 수리 작업, 팀 작업 형태 유지 등).
- 5. 단순성(최단 경로를 따라 부품 이동이 발생하도록 작업 구성이 필요함)
- 6. 리듬(동일하거나 감소하는 시간 간격으로 제품 전달 보장)
II. 추가 - 기업의 기술 장비에 따른 원칙:
- 1. 자동화(작업자의 참여 없이 생산 공정을 수행하며 그 기능은 관찰로만 축소됨).
- 2. 유연성( 현대적 경향시장, 세계 경제, 불안정성은 생산 조직에 대한 새로운 요구 사항, 즉 유연성, 즉 장비 변경 능력, 광범위한 장비 사용 등을 제시합니다.
- 3. 복잡성 ( 현대적인 프로세스제품 제조는 주 프로세스, 보조 프로세스, 서비스 프로세스가 서로 얽혀 있다는 특징이 있습니다. 보조 장비는 주요 장비에 비해 자동화 지연으로 인해 점점 더 많은 위치를 차지하고 있습니다. 생산 공정)
- 4. 신뢰성(생산 공정의 안정적인 진행, 관련 장비 및 사용된 기술의 신뢰성 보장)
- 5. 환경 친화성(ISO 표준에 따른 환경 친화적인 생산 공정을 목표로 함)
- 5. 생산 조직의 형태, 방법 및 유형
형태는 생산 과정 요소의 공간과 시간의 특정 조합입니다.
- 1. 생산 집중(대규모 조직에서 하나 이상의 유사한 유형의 제품 집중)
작은 지역 내에서). - 2. 생산의 전문화(생산에 따른 노동의 분업) 특정 종형태, 농도 생산 활동상대적으로 좁은 사회적 영역, 개별 기술 운영 또는 제품 유형의 조직:
- Ш 과목 전문화 (기성품 생산
제품의 최종 소비까지) - Ш 디테일 전문화(균질한 부품 생산)
및 노드) - Ш 기술 전문화(특정 생산 단계를 독립 산업 기업에 할당)
- Ш 협력 전문화 (공동 제품을 생산하는 조직 간의 생산 및 관리 연결 구축 및 사용, 단일 계획에 따라 운영, 공통 생산 문제에 대한 솔루션 제공)
- Ш 전문화 결합(기술 체인의 산업간 연결을 단순화하기 위해 다양한 생산 부문을 하나의 조직 그룹으로 결합)
- Ш 과목 전문화 (기성품 생산
- 1. 단일(단일 사본에 다양한 제품이 있음).
- 2. 배치(Batch)(상대적으로 제한된 범위의 제품이 특정 배치에서 주기적으로 생산됨)
- 3. 당밀(지속생산, 대량생산)
- 1. 질량(좁은 범위, 대량의 제품, 일정 기간에 걸쳐 지속적으로 생산되거나 수리되는 것).
- 2. 시리얼(대량과 개별의 중간형, 제한된 제품 범위, 정기적인 배치로 제조). 로 나누어:
- Ш 대규모
- Ш 미디엄 시리즈
- Sh 소규모
- 3. 단일(다양한 제조 제품, 제품 제조의 불규칙한 반복성).
- 6. 공개 주식 회사 "AVTOVAZ"의 업무 분석
JSC "AVTOVAZ" - 최대 생산자 승용차러시아와 동유럽에서. 우리나라 국내 총생산에서 차지하는 비중은 1 %입니다.
1970년부터 2009년까지 회사는 2,200만 대의 자동차를 생산했습니다. 자동차 단지의 기존 생산 잠재력으로 인해 연간 700,000대 이상의 자동차를 생산할 수 있습니다.
조직의 임무는 고객을 위한 고품질 자동차를 만드는 것입니다. 저렴한 가격, 주주에게 안정적인 이익을 제공하고 직원의 복지를 개선하며 조국의 이익을 위해 비즈니스 가치를 높입니다.
생산 유형 - 직렬, 즉 제한된 범위의 제품이 정기적으로 배치되어 제조됩니다.
생산 조직의 형태는 기술적입니다. 이 양식은 장비의 가장 완전한 로딩을 보장하며 기술 프로세스의 빈번한 변경에 적용됩니다.
이 조직은 다음 사용 조건이 충족되므로 생산 조직의 흐름 방법을 사용합니다.
- 1. 생산량이 상당히 많고 장기간에 걸쳐 변하지 않습니다.
- 2. 제품의 디자인은 기술적이며, 개별 구성 요소와 부품은 운송 가능하며, 제품은 구조 단위와 조립 단위로 나눌 수 있습니다. 이는 조립 흐름을 구성하는 데 특히 중요합니다.
- 3. 운영에 소요되는 시간 비용 설정 가능
충분한 정확도, 동기화 및 단일 값으로 축소되면 자재, 부품 및 어셈블리가 작업장에 지속적으로 공급되고 장비의 전체 로딩이 가능합니다.
JSC AVTOVAZ는 매트릭스 조직 관리 구조를 가지고 있습니다.
이 구조는 수행자의 이중 종속 원칙을 바탕으로 구축되었습니다. 한편으로는 프로젝트 관리자에게 인력 및 기타 리소스를 제공하는 기능 단위의 직속 책임자에게, 다른 한편으로는 임시 그룹 책임자에게, 필요한 권한을 부여받고 마감일, 품질 및 자원을 담당하는 사람입니다. 이러한 유형의 조직에서 프로젝트 관리자는 두 그룹의 부하 직원, 즉 구성원과 상호 작용합니다. 프로젝트 팀일시적으로 제한된 범위의 문제에 대해 그에게 종속된 기능 부서의 다른 직원과 함께.
프로그램 관리는 프로그램 내의 모든 커뮤니케이션을 조정하고 적시에 목표를 달성하는 책임을 맡은 특별히 임명된 관리자에 의해 수행됩니다. 동시에 최고 관리자는 현재 문제에 대해 결정을 내릴 필요가 없습니다. 결과적으로 중간 및 하위 수준에서는 관리 효율성과 특정 작업 및 절차의 실행 품질에 대한 책임이 증가합니다. 즉, 명확하게 정의된 프로그램에 따라 작업을 구성하는 전문 부서장의 역할이 눈에 띄게 증가합니다. .
업무의 우선순위를 정하고 전문가가 프로젝트에 참여할 시간을 할당할 때 발생하는 문제는 조직 기능의 안정성을 방해하고 장기적인 목표 달성을 어렵게 만들 수 있습니다. 매트릭스 관리 구조에서 작업 조정을 보장하기 위해 프로그램 관리 센터는 개별 기능 및 선형 부서의 관리 절차 구현을 조정하도록 설계되었습니다.
적용 범위 매트릭스 구조이중 종속 시스템이 인사 관리 및 효과적인 사용에 많은 문제를 일으키더라도 조직의 효과는 상당히 중요합니다.
이러한 조직 구조에는 장점과 단점이 있습니다.
장점:
- 1. 내부 및 환경 변화에 신속하게 대응하고 적응하는 능력 외부 조건조직
- 2. 기능적 구조와 적극적으로 상호 작용하는 프로그램 단위 구성을 통해 행정 및 관리 인력의 창의적 활동 증대
- 3. 합리적인 사용다양한 유형의 업무 활동의 전문화로 인한 인력
- 4. 경영의 분권화와 리더십의 민주적 원칙 강화로 활동 의욕 증대
- 5. 개별 프로젝트 업무에 대한 통제 강화
- 6. 일정 부분의 권한을 위임하여 고위관리자의 업무부담 경감
- 7. 프로그램 전체와 그 구성 요소의 구현에 대한 개인적인 책임이 증가합니다.
결점:
- 1. 복잡한 구조종속
- 2. 프로그램 관리자 간의 건전하지 못한 경쟁의 “정신”의 존재
- 3. 목표별 관리 업무 간 힘의 "상관관계"를 지속적으로 모니터링할 필요성
- 4. 새로운 프로그램에서 일하는 데 필요한 기술을 습득하는 데 어려움이 있습니다.
JSC AVTOVAZ의 조직 관리 구조 개선을 위한 제안:
기능적 관리 구조의 형성은 완전한 통제 원칙에 기초합니다. 각 관리자는 자신의 능력 내에서 문제에 대해 지침을 제공할 권리가 있습니다. 이는 자신의 역량으로 인해 특정 업무 영역만을 담당하는 전문가 직원 형성을 위한 조건을 만듭니다. 이러한 부서 간 업무 분산화를 통해 개별 서비스 관리 업무의 중복을 제거할 수 있고 부서의 전문화를 통해 콘텐츠와 기술이 통일된 업무를 수행할 수 있는 기회가 창출되어 관리 장치의 효율성이 크게 향상됩니다. 동시에 기능적 구조에는 여러 가지 단점이 있습니다. 1. 전체 관리 원칙은 어느 정도 명령 통일 원칙을 위반합니다. 각 수행자는 여러 관리자로부터 여러 통신 채널을 통해 동시에 지시를 받습니다. 따라서 업무의 기능적 전문화가 중단됩니다. 관리 프로세스, 자연에 하나.
에 의해 만들어진 기능적 원리관리 구조는 부서의 업무를 가장 중요하게 생각하는 개별 관리자의 심리적 고립 개발에 기여합니다. 따라서 수평적 유대가 약화되고 통제하고 통합하는 기관이 필요합니다. 그런 몸에 기능적 구조결석한.
생산구조기업은 기업의 규모, 구성, 생산 단위의 수 및 점유율, 해당 영역 및 작업장이 상호 연결된 생산 프로세스 조직의 한 형태입니다. 기업의 생산 구조는 기업 규모, 생산 제품의 종류와 성격, 생산 기술, 생산 협력 단계 및 정도에 따라 영향을 받습니다. JSC AVTOVAZ의 생산 구조는 조직 구조에 어두운 색으로 강조되어 있습니다.
작업 조직은 명확하게 정의된 책임, 권한 및 책임을 가지고 작업과 자원을 위임하고 조정하는 프로세스입니다. 우리가 시간과 에너지를 투자하면 무엇을 얻을 수 있나요? 적절한 조직노동, 그리고 그것을 달성하는 방법은 무엇입니까?
좋은 직장 조직의 이점
직원의 권한과 책임이 명확하게 정의되어 있습니다. 모두가 그들에게 기대되는 것이 무엇인지 알고 있습니다.
책임은 공정하게 분배됩니다. 직원들은 동의한 일정량의 업무를 가지고 있습니다.
가능한 한 효율적으로 자원을 사용합니다. 책임이 중복되지 않습니다.
작업 조정은 지속적입니다. 직원들은 회사의 목표를 달성하기 위해 협력합니다.
직원 만족도 높은 레벨; 그들은 원활하게 작동하는 조직을 선호합니다.
목표 완료가 달성되었습니다. 이는 작업을 적절하게 조직해야만 달성할 수 있습니다.
하지만 작업을 올바르게 구성하는 방법은 무엇입니까? 이 경우 어떤 원칙을 따라야 합니까?
리더십의 단결각 직원마다 한 명의 관리자가 있고 직원이 달성할 수 있도록 고안된 단일 계획이 있음을 의미합니다. 공통의 목표.
명령 체계이는 조직 내 권한이 위에서 아래까지 명확하게 설명되어야 함을 의미합니다. 모든 사람은 자신에게 보고하는 사람이 누구인지, 그에 따라 누구에게 보고하는지 알아야 합니다.
주요 원리, 위의 내용을 따르십시오. 각 직원에게는 상사가 한 명만 있어야 합니다!
통제 범위- 관리자는 관리 및 효과적인 통제를 유지할 수 있는 만큼 많은 부하 직원을 보유해야 합니다. 직접 보고하는 사람의 수는 다를 수 있습니다. 이는 회사 업무 영역, 특정 관리자의 책임 및 권한 수준, 이 부서에서 수행하는 업무, 기타 변수 등 다양한 요인에 따라 달라집니다.
전문화- 조직의 각 직원은 명확하고 정의된 기능을 가지고 있습니다. 이 원칙이 준수되기 위해서는 관리자는 회사의 구조를 명확하게 이해하고 누가 무엇을, 어디서, 왜 하는지, 회사 내에서 어떤 상호 작용과 연결이 있는지에 대한 완전한 지식을 가지고 있어야 합니다. 직무기술서와 같은 문서는 직원의 기능을 정의하는 데 매우 도움이 됩니다.
조정- 회사의 목표를 달성하기 위해 부서의 업무를 통합하는 프로세스입니다. 첫째, 회사의 목표가 무엇인지 이해하는 것이 중요합니다. 그런 다음 전체 목표를 달성하는 과정에서 특정 단위의 기능이 무엇인지 이해하는 것이 필요합니다. 궁극적으로 회사의 목표를 달성하기 위해서는 다양한 부서의 활동을 조정하는 것이 필요합니다. 부서는 다음에 포함되어야만 유용할 수 있습니다. 일반 업무.
균형 잡힌 책임, 권한 및 보고- 아래 나열된 모든 기능은 서로 균형을 이루며 동일한 중요성을 갖습니다.
대표단- 작업을 완료하기 위해 책임과 권한을 할당하는 프로세스입니다. 위임에서 가장 중요한 것은 위임할 수 있는 것과 위임해야 하는 것, 관리자가 개인적으로 계속 수행해야 하는 것이 무엇인지 정확하게 결정하는 것입니다. 위임된 업무의 범위는 미묘한 차이가 많기 때문에 각 관리자는 자신의 상황에 따라 결정합니다. 그러나 위임은 필수 과정입니다. 효율적인 작업기업.
직원 안정성- 직원은 가능한 한 오랫동안 직장에 남아 있으며 직원 이직률이 낮습니다. 이 원칙은 예를 들어 임대 또는 원자재 구매의 경우만큼 명확하지는 않지만 회사의 이익에 큰 영향을 미칩니다. 그러나 적합한 인력을 찾고, 선발하고, 교육하는 데 얼마나 많은 비용이 소요되는지 생각해 보면 직원 안정성의 중요성이 분명해집니다.
KISS(짧고 단순하게 유지)- 업무 프로세스를 최대한 단순화합니다. 일부 기업에서는 직무 설명, 규범 및 규칙이 특별히 암호화된 메시지와 유사합니다. 문장이 너무 화려하고 이해하기 어려워 직원, 특히 초보자는 첫 페이지에서 길을 잃습니다. 하지만 종이에만 존재하는 부당한 어려움이 최악은 아닙니다. 작업 프로세스 자체가 복잡한 경우, 특히 필요하지 않은 경우에는 더욱 그렇습니다. 합병증의 원인은 과도한 관료화일 수 있습니다. 간단한 해결책많은 지침과 승인을 받아야 합니다.
유연성- 모든 규칙에는 예외가 있습니다. 상황에 따른 접근 방식은 규칙을 위반하지 않음을 의미합니다. 마음대로, 그러나 특히 상황이 일반적으로 허용되는 규정을 넘어서는 경우 고정관념에서 벗어나 생각할 수 있는 능력이 필요합니다. 위기 상황이나 불가항력 상황에서는 개별적인 접근이 필요하다는 것이 널리 알려져 있습니다. 그러나 관리자가 표준 솔루션에서 벗어나도록 강요할 수 있는 것은 위기일 뿐만 아니라, 그렇지 않으면 비즈니스에서 새로운 기술과 접근 방식이 발생하지 않을 것입니다.
힘
권력은 작업을 조직하는 과정에서 없어서는 안될 부분입니다. 최적의 선택은 공식 및 비공식 권력이 동일한 손에 있는 것입니다.
공식적인 권한조직의 꼭대기에서 시작하여 지휘체계 아래로 위임됩니다.
관리자는 다음과 같은 권리를 갖습니다.
- 결정;
- 명령을 내린다.
- 통제된 자원을 사용한다.
비공식 권력- 관리자는 취임 시 공식적인 권한을 부여받게 되므로, 처음에 권한이 없었다면 관리자는 비공식적 권한을 획득해야 합니다. 비공식적 권력, 즉 소위 권위는 다음과 같은 자질을 갖춘 리더가 직원의 눈으로 보기에 훨씬 쉽게 획득할 수 있습니다.
기술적인 능력, 즉 업무에 대한 철저한 지식입니다.
성공 사례는 훌륭한 이전 작업입니다.
사람들의 의사소통 능력.
신뢰는 관계에서의 개방성과 정직성입니다.
시설의 업무 조직
작업 프로세스가 시작되기 전에 개발해야 하는 세 가지 조직/재조직 도구가 있습니다.
1. 조직 구조 구축.
2. 정책, 절차, 규칙 개발.
3. 개발 직업 설명(책임, 업무, 기능).
관리자는 누구에게 먼저 권한을 위임해야 합니까?
홍보하려는 사람들에게 위임하는 것이 가장 좋습니다. 직원의 이익을 고려하고 과부하를 주지 마십시오. 기준을 너무 높게 설정하려고 하지 마십시오. 직원에게 질문하기 전에 시간을 내어 직원을 교육하십시오.
이론에서 실습으로 이동하기 위해 권한 이전을 올바르게 구성하고 리더로서 부하 직원을 개발하고 자신을 발전시키는 데 도움이 되는 위임 알고리즘에 대해 알아 보겠습니다.
1 단계. 위임의 필요성이 발생한 이유와 이러한 책임 또는 해당 책임을 직원에게 이전하는 이유를 직원에게 설명하십시오.
귀하의 설명은 직원이 큰 그림을 보고 자신에게 위임된 업무의 중요성을 이해하는 데 도움이 됩니다. 당신은 직원에게 당신이 그를 소중하게 생각한다는 것을 보여줌으로써 직원에게 동기를 부여해야 합니다. 접근 방식을 사용하지 마십시오: "물론 어리석은 일이지만 누군가는 해야 합니다...".
2단계. 책임, 권한 범위 및 기한을 정의하여 목표를 설정합니다.
위임은 계획이며 직원이 달성해야 할 목표를 설정하는 것부터 시작됩니다.
예:
1. 공급업체 목록을 작성하여 매주 금요일 12시에 관리자에게 제출합니다(알림 권한).
2. 공급업체 주문서를 작성하여 매주 금요일 12시에 관리자에게 제출합니다(추천권).
3. 공급자에게 주문서를 작성하고 서명한 후 구매부서로 발송하고, 매주 금요일 12시에 관리자에게 사본을 제공합니다(보고 권한).
4. 공급업체에 대한 주문서를 작성하고 서명한 후 구매 부서로 보냅니다. 매주 금요일 12:00(전권)에 사본을 남겨둡니다.
3단계: 계획을 개발합니다.
계획을 수립할 때 운영 시트를 작성해야 합니다. 계획의 일부에는 직원 교육이 포함될 수 있습니다. 직원이 다른 서비스와 상호 작용해야 하는 경우 관리자는 직원에게 필요한 정보와 지원을 제공하도록 명령해야 합니다.
성공적인 위임을 위해서는 올바른 관리 스타일을 선택하는 것이 매우 중요합니다.
4단계: 이정표를 설정하세요.
위임 완료 기한은 작업에 설정되어야 합니다. 상사와 부하직원은 통제형태(전화, 방문, 메모, 상세보고)와 기간(일일, 주간, 특정 단계 완료 후 다음 단계로 진행)에 대해 합의해야 합니다.
5단계: 직원 보고를 입력합니다.
직원들은 자신의 업무가 평가되고 평가될 때 생산성이 더욱 높아집니다. 관리자는 각 제어 지점에서 작업이 완료된 후 작업을 평가해야 합니다. 통제의 결과, 상황에 따라 보상이나 처벌이 부과되어야 한다.
관리자가 조직을 만들고 운영하는 과정에서 준수하는 경영 원칙은 조직의 목표를 실현하는 데 중요합니다.
경영원칙은 활동과 상호작용의 방법을 결정하고, 경영과 활동의 규칙과 규범으로 작용한다. 이는 조직이나 기업의 관리 시스템이 생성, 운영 및 개발되는 방식과 그에 따른 관계를 반영합니다.
경영 원칙은 관찰과 연구를 바탕으로 공식화되었으므로 실제적인 긍정적 경영 경험을 일반화하고 특정 법률과 패턴을 기반으로 합니다. 사회 발전. 그들의 사용 경영활동실패를 피하기 위해 수행해야 할 작업이 무엇인지 알면 일종의 "확보" 효과를 제공합니다. 그러므로 경영원칙에 대한 지식과 고려는 현대 경영효과를 위한 중요한 조건입니다.
경영학은 특정 역사적 시기에 진화하면서 다양한 우선순위를 정의하고 다양한 경영 개념을 제시했기 때문에 경영 원칙은 생산 프로세스 조직에 대한 합리주의적 접근 방식에서 시작하여 다음과 같은 아이디어로 끝나는 방식으로 진행되었습니다. 효과적인 관리세계화와 정보기술 시대에.
F. Taylor는 생산 관리에서 특정 합리적인 규칙을 준수해야 할 필요성에 처음으로 주목했습니다. 1911년에 그는 원리라는 제목으로 연구 결과를 출판했습니다. 과학적 관리"에서 그는 근로자의 개별 노동을 관리하기 위한 네 가지 원칙을 식별했습니다.
업무의 각 요소 수행에 대한 과학적 접근 방식
근로자 선발, 교육 및 훈련에 대한 과학적 접근 방식
근로자와의 협력;
업무 결과에 대한 책임을 관리자와 근로자가 공유합니다.
이러한 원칙을 사용하면 생산 공정 관리의 효율성을 크게 향상시킬 수 있기 때문에 이 분야에 대한 후속 연구의 출발점이 되었습니다.
경영대학원의 대표인 A. Fayol은 이 방향으로 더욱 나아갔습니다. 그는 경영 활동의 모든 영역에 적용할 수 있는 보편적인 경영 원칙을 수립하는 임무를 스스로 설정했습니다. 따라서 효과적인 관리 시스템을 개발하기 위한 그의 첫 번째 단계는 주요 관리 기능을 식별하고 이들 간의 관계를 구축하는 것이었고 이를 통해 관리를 지속적인 프로세스로 간주할 수 있었습니다. 그리고 A. Fayol은 이러한 기능의 내용을 조사하면서 조직 구조의 합리적인 구성과 직원 관리 없이는 효과적인 관리가 불가능하다는 결론에 도달했습니다. 따라서 그는 경영 문제를 해결하고 경영 기능을 수행함에 있어서 이러한 원칙을 고수할 것을 제안했다(표 7).
표 7. A. Fayol에 따른 관리 원칙
| 제품 번호. | 원칙 | 원칙의 내용 |
| 1 | 노동 분업 | 효율적인 노동 사용에 필요한 업무 전문화 (직원의 노력이 향하는 목표 수를 줄임으로써) |
| 2 | 권한과 책임 | 각 직원은 업무 수행에 대한 책임을 다할 수 있도록 충분한 권한을 위임받아야 합니다. |
| 3 | 규율 | 근로자는 경영진과 체결한 계약 조건을 준수해야 하며, 관리자는 명령 위반자에게 공정한 제재를 가해야 합니다. |
| 4 | 독재정치 | 직원은 명령을 받고 직속 상사 한 명에게만 보고합니다. |
| 5 | 행동의 통일성 | 동일한 목표를 가진 모든 활동은 그룹으로 결합되어 단일 계획에 따라 수행되어야 합니다. |
| 6 | 이해관계의 종속 | 개인의 이익보다 조직의 이익이 우선이다. |
| 7 | 직원 보수 | 근로자가 자신의 업무에 대해 공정한 보상을 받을 수 있도록 보장 |
| 8 | 집중 | 통제 센터가 있는 조직의 자연스러운 질서 |
| 9 | 스칼라 체인 | 모든 명령이 전송되고 계층 구조의 모든 수준 간에 통신이 수행되는 연속적인 명령 체인입니다. |
| 10 | 주문하다 | 각 직원과 각 직원의 직장 |
| 11 | 정당성 | 확립된 규칙은 스칼라 체인의 모든 수준에 있는 모든 사람이 따라야 합니다. |
| 12 | 직원의 안정성 | 높은 이직률로 인해 효율성이 저하되므로 조직의 장기적인 업무에 집중하세요. |
| 13 | 계획 | 위임된 권한의 범위 내에서 직원들이 독립적인 판단을 하도록 장려 |
| 14 | 기업 정신 | 직원과 조직의 이해관계가 조화를 이루어 노력의 통일성을 보장합니다. |
이러한 원칙 중 상당수는 경영 과학이 분리된 이후 크게 변화했음에도 불구하고 여전히 실용적인 가치를 갖고 있습니다. 세계 경제 발전오늘날은 산업화 이후라는 새로운 단계에 진입했습니다. 이는 고유한 특성을 갖고 있으므로 관리 조치가 필요한 프로세스에 대한 새로운 비전이 필요합니다. 20세기 말에는 경영의 주요 관심이 정보 전달자로서의 인간에 집중되었습니다. 경영진은 사람들이 공동으로 행동할 수 있도록 하고 이를 통해 업무에서 시너지 효과를 얻는 데 노력을 집중했습니다. 정직과 신뢰를 바탕으로 한 경영 비즈니스 관계- 사업 윤리가 황금률로 선언되었습니다. 경영진은 직원들의 자기계발과 조직의 평등한 구성원이 되고자 하는 열망을 자극하는 조직 문화를 조성하려고 노력했습니다. 따라서 개인의 잠재력을 최대한 활용하고 이를 조직의 이익으로 이끌 수 있도록 다음 원칙이 전면에 등장했습니다.
직원의 창의적 능력 개발;
경영 결정 개발에 직원을 참여시킵니다.
직원과 직원 간의 유연한 리더십 시스템에 의존 개인 연락처외부 환경에 노출된 근로자;
사람들의 직업 만족도를 보장하기 위해 사람들과 협력하는 방법
회사 직원 및 회사와 협력하는 조직의 개별 이니셔티브에 대한 지속적이고 목표화된 지원
비즈니스 관계에 있어서 정직과 신뢰;
에 대한 의존 높은 기준혁신에 대한 노력과 열망;
전체 결과에 대한 직원 참여 구성 요소의 필수 결정
개발 전망에 중점을 둡니다.
보편적인 인간 가치와 사람과 사회 전체에 대한 기업의 사회적 책임에 대한 의존입니다.
주목해야 할 점은 현대 원리경영이란 '사업관계에 있어 정직과 신뢰' 등을 말합니다. 마찬가지로 중요한 경영 원칙은 “개인과 사회 전체에 대한 경영진의 사회적 책임을 인식하는 것”입니다. 가장 일반적인 고려 사항에 따르면, 조직은 법적, 경제적 책임 외에도 비즈니스 활동이 근로자, 소비자 및 기업에 미치는 영향의 인간적, 사회적 측면을 고려해야 합니다. 지역 인구, 솔루션에 기여할 뿐만 아니라 사회적 문제일반적으로 이를 위해 자금과 노력의 일부를 기부합니다. 그들은 사회의 사회적 요구에 자발적으로 대응하고 보호와 같은 분야에서 책임감 있게 행동해야 합니다. 환경, 건강 관리, 출산, 교육 발전, 문화, 스포츠 등. 그의 참여를 통해 자선 행사그들은 자신이 일하는 지역의 긴급한 사회 문제를 해결하는 데 기여할 수 있습니다.
위의 원칙은 현대 경영 패러다임의 기초를 형성했습니다. 이를 사용하면 모든 조직이 시대의 요구 사항에 따라 개발하고 변경할 수 있습니다. 하지만 매 현대 조직, 직원의 잠재력에 의존하여 기여할 주요 사항을 스스로 찾아야 합니다. 성공적인 일시장의 요구 사항과 수요를 충족합니다. 그렇기 때문에 우리 얘기 중이야회사가 성공하기 위해 업무에 사용하는 기본 원칙을 강조하는 특정 접근 방식의 형성에 대해 설명합니다.
여러 면에서 이는 이제 막 시장의 ABC를 마스터하기 시작한 우크라이나 기업에 적용됩니다. 경영에 있어 절대적인 중앙집중화를 포기하는 것은 쉽지 않습니다. 경영실천그 기초는 추가 책임을 맡고 싶은 욕구가 부족하고, 엄격한 통제 조건에서만 일하고, 새로운 것을 도입하라는 명령을 기다리는 등의 형태로 오랫동안 남아있을 것입니다. 국내 경영이 25년 전에 관련되었던 서구 이론적 개념의 영향을 받아 형성된다는 사실로 인해 상황은 더욱 악화됩니다. 물론 국내 시장에서 일하는 데 매우 적합합니다. 그러나 우크라이나 기업은 해외 시장에서 경쟁력을 갖추어야 합니다. 이제 세계화 시대에 경쟁은 다른 차원을 취하고 있으며 글로벌 분업에 진입하는 것은 우크라이나에게 어려운 과제입니다. 고도로 발전된 국가의 막대한 자본 집중으로 인해 소규모, 심지어는 소수의 사람들이 밀려나고 있습니다. 중소기업전통적인 활동 분야에서. 소비자 선호도는 더 이상 관심을 받지 않고 생성됩니다. 다국적 기업의 압력에 저항하는 것은 일부 영역에서만 가능하며, 최신 인식에 기초한 효과적인 관리가 전제되어야만 가능합니다. 시장 현실그리고 그들과 상호작용할 수 있는 적절한 방법을 선택합니다. 이러한 조건에 있는 각 조직은 비즈니스 수행에 대한 기본 규칙을 스스로 결정해야 하며, 이를 구현하면 다음을 얻을 수 있습니다. 경쟁 우위. 이러한 규칙과 원칙은 사업 수행의 철학을 결정해야 하며, 조직적 행동, 소비자 시장, 경쟁자, 기술 및 변화 등에 대한 이해를 형성합니다. 강점회사를 설립하고 약점을 고려하고, 활동 영역을 설명하고, 명확한 개발 지침을 결정하고, 성과 결과를 적절하게 평가하고 적시에 새로운 목표를 수립할 수 있도록 합니다.
따라서 현지 시장에서 일하는 임무를 맡은 소규모 기업의 경우 (영역 개별 서비스, 특히) 다음 원칙이 관련됩니다.
소비자 우선순위(신뢰할 수 있는 서비스, 편의성, 속도)
고품질 작업;
저렴한 가격;
지도자의 모방;
회사의 직원 식별, 각 직원은 "회사의 사람"입니다.
회사 활동에 대한 대체 옵션을 지속적으로 검색합니다.
노동 자극의 최신 방법 적용
장기 구현 전문성 개발주요 직원;
직원과 외부 환경의 개인적인 접촉에 의존합니다.
회사 직원의 개별 이니셔티브에 대한 지속적이고 목표화된 지원입니다.
국내 시장 내에서 활동을 확장하려는 회사의 경우 다음 원칙이 핵심일 수 있습니다.
고성능 표준;
개발 전망에 집중(사업 범위 확장, 운영 표준 향상)
회사 사업 결과에 대한 모든 사람의 명확한 책임;
시장 상황의 현실에 대한 의존;
회사 경영의 분산화 및 경영 결정 개발에 참여하는 직원 수의 증가
회사와 외부 환경의 연결을 확대하고 심화합니다.
리더 오리엔테이션;
혁신, 동적 제품 업데이트에 대한 모든 사람의 준비 상태를 높입니다.
인정과 성공에 대한 욕구 충족을 포함하여 작업을 자극하는 최신 방법을 적용합니다.
기업의 설립 조직 문화공동의 이익과 보편적인 인간 가치, 파트너십, 협력 및 상호 이익을 기반으로 한 경영;
활동 결과에 대한 사회에 대한 사회적 책임.
도달하려는 기업의 경우 해외 시장위의 내용 외에도 다음 원칙이 중요합니다.
주요 활동 영역에 노력을 집중합니다.
각 단계의 진전은 국제 시장의 특성을 고려하여 신중하게 정당화되어야 합니다.
소비자 선호도 연구부터 형성까지;
보편적인 인간의 이익을 향한 회사 활동의 방향
기업 윤리를 준수합니다.
보시다시피, 특정 원칙의 관련성은 조직의 목표와 환경 상태에 따라 달라질 수 있지만, 이를 함께 사용하면 효과적인 관리를 가능하게 하는 일관된 규칙 시스템이 만들어집니다.
다음은 A. Fayol이 공식화한 원칙입니다.
- 관리의 통일성. 조직의 구조, 분권화 정도, 권한 위임에 관계없이 한 사람이 전체 기업의 활동에 대해 완전하고 절대적인 책임을 져야 합니다.
- 스칼라 권한 이전 방법. 완전하고 절대적인 책임은 관리할 수 있는 권리뿐만 아니라 관리 과정에 따라 권한의 일부를 다른 사람에게 양도하고 위임할 수도 있는 권리를 의미합니다.
- 종속의 통일. 모든 직원(직원)은 감독자를 한 명만 가질 수 있습니다.
- 대응의 원리. 위임된 권한은 책임 수준과 일치해야 합니다. 개인에게 특정 책임이 할당되면 해당 책임을 수행하는 데 필요한 적절한 권한도 부여되어야 합니다.
- 관리 규모. 효과적으로 관리되는 사람의 수는 제한되어 있습니다. 이는 수행되는 작업의 성격과 여러 가지 상황에 따라 달라집니다.
- 통신, 통신 시스템. 공식적, 비공식적 의사소통 라인이 항상 확립되고 유지되어야 합니다.
- 오리엔테이션의 원리. 조직은 주관적인 요인에 의존하지 않고 할당된 업무의 성격에 따라 구축되어야 합니다.
- 선택성의 원리. 경영진은 계획을 넘어서는 예외적인 정보, 즉 사업 수행에 유리하거나 불리한 정보만 받아야 합니다. 따라서 불필요하고 사용 불가능한 정보를 차단하는 것이 가능해집니다.
- 업무의 차별화. 다양한 종류업무에는 조직을 만들 때 제공되어야 하는 다양한 특성이 있습니다. 예를 들어, 높은 자격을 갖춘 개인 노동반숙련된 반복 작업과는 다른 조건이 필요합니다.
- 복잡한 요소를 간단한 구성요소로 분해하고, 전문화하고, 표준화하는 것입니다. 이러한 방법은 비용을 절감하면서 조직에 적용되어야 합니다.
- 운영 구현을 제어합니다. 이 기능은 이 목적으로 명확하게 지정된 장치에 할당되어야 합니다. 행정부의 특정 부분은 일일 운영 진행 상황을 모니터링해야 합니다. 비즈니스에 대한 창의적인 접근 방식이 장려되어야 합니다.
- 계획은 항상 작업 수행보다 먼저 이루어져야 합니다.
- 유연성. 조직의 구조는 방법, 목표, 목표, 규모의 변화와 관련하여 조정이 가능해야 합니다. 상업 활동, 새로운 기술과 자원의 출현. 물론 중요한 변화를 만들려면 광범위한 연구가 필요합니다.
- 조직의 모든 수준에서 접근성을 제공합니다. 조직의 모든 직원(직원)은 해당 관리자에게 불만을 제기하거나 의견을 제시하거나 불만을 제기할 권리와 기회를 가져야 합니다.