Sport

Podpůrné prostředí systému štíhlé výroby zahrnuje: „Řízení a optimalizace výrobního podniku. Týmová práce

Hlavním úkolem produkčního systému je neustále zlepšovat tzv. „value stream“ pro cílová skupina. Je založen na racionálním spojení všech procesů. Díky tomu lze produkty vyrábět s minimem mzdové náklady. Navíc to také ovlivňuje ekonomické ukazatele, stejně jako na výsledcích výroby ekonomická aktivita organizace, včetně nákladů na produkt a ziskovosti výroby, zisku a velikosti pracovní kapitál a objemy nedokončené práce.

Zároveň pro mnoho organizací zůstává nejdůležitější otázkou efektivity. výrobní procesy z pohledu složitosti a délky výrobního cyklu. Čím je delší, tím více se do něj zapojuje doplňková výroba a obecně je výroba méně efektivní. Kromě toho je třeba vynaložit velké úsilí na koordinaci procesu a zajištění hladkého provozu.

Právě pro vyřešení tohoto problému mnoho firem zavádí do své činnosti systém štíhlé výroby, který jim umožňuje optimalizovat výrobní proces, zlepšovat kvalitu vyráběného produktu a snižovat náklady. Jemu je věnován tento článek.

Co je štíhlá výroba?

Opírat se(v angličtině má dva názvy: „lean production“ a „lean production“) je speciální přístup k řízení podniku, který umožňuje zlepšit kvalitu práce snížením ztrát. Ztráty znamenají vše, co snižuje efektivitu práce. Mezi hlavní typy ztrát patří:

Pohyby (zbytečné pohyby zařízení a operátorů vedoucí ke zvýšení času a nákladů)
Přeprava (zbytečné pohyby vedoucí ke zpoždění, poškození atd.)
Technologie (technologické nedostatky, které neumožňují implementovat do produktu všechny požadavky spotřebitelů)
Nadprodukce (neprodané produkty, které vyžadují dodatečné náklady na účetnictví, skladování atd.)
Čekání (nedokončené výrobky čekající ve frontě na zpracování a zvyšující se náklady)
Vady (jakékoli vady, které mají za následek dodatečné náklady)
Zásoby (přebytečné hotové výrobky, které zvyšují náklady)

Systém štíhlé výroby lze implementovat do designu, do samotné výroby a dokonce i do procesu prodeje produktů.

Tento systém vyvinuli na přelomu 80. a 90. let japonští inženýři Taiichi Ono a Shigeo Shingo (obecně se jeho základy objevily v polovině dvacátého století, ale adaptován byl až na jeho konci). Cílem inženýrů bylo omezit činnosti nepřinášející přidanou hodnotu po celou dobu životnosti produktu. životní cyklus. Systém tedy není jen technologií, ale celým konceptem řízení s maximální tržní orientací výroby a se zainteresovanou účastí všech zaměstnanců společnosti.

Zkušenosti získané při implementaci systému (někdy jeho jednotlivých prvků) do práce různých organizací prokázaly jeho efektivitu a slibnost a v současnosti se využívá v nejrůznějších odvětvích. Pokud byl systém zpočátku používán pouze v automobilových továrnách "Toyota", "Honda" atd. (a byl nazýván Toyota Production System), dnes se nachází v mnoha dalších oblastech:

Lék
Obchod
Logistika
Bankovní služby
Vzdělání
Produkce ropy
Konstrukce
Informační technologie

Bez ohledu na to, v jaké oblasti se systém štíhlé výroby používá, může výrazně zlepšit efektivitu práce a výrazně snížit ztráty, i když vyžaduje určité přizpůsobení konkrétní firmě. Toto video popisuje, jak se může práce organizace změnit s využitím Lean technologií.

Mimochodem, podniky, které ve svých činnostech zavádějí systém štíhlé výroby, se často nazývají „štíhlé“. Liší se od všech ostatních podniků v několika důležitých charakteristikách.

Za prvé, lidé jsou základem výroby těchto podniků. Ve výrobním procesu hrají roli tvůrčí síly. Vybavení a technologie jsou zase pouze prostředkem k dosažení cíle. Hlavním poselstvím je, že žádná technologie, strategie nebo teorie nemůže udělat společnost úspěšnou, pouze lidé se svým kreativním a intelektuálním potenciálem ji mohou dovést k vysokým výsledkům.

Za druhé, výrobní systémy těchto podniků se zaměřují na co největší eliminaci plýtvání a neustálé zlepšování výrobních procesů. Zajímavostí je, že na každodenních činnostech se podílejí všichni zaměstnanci organizace, od řadových pracovníků až po vyšší management.

A za třetí, všechna rozhodnutí učiněná vedením těchto podniků nutně berou v úvahu vyhlídky další vývoj a aktuální hmotné zájmy nemají rozhodující význam. Manažeři organizací vylučují ze své činnosti nerentabilní správu a velení, nepřiměřeně přísnou kontrolu a hodnocení zaměstnanců prostřednictvím složitých systémů různých ukazatelů. Management funguje tak, aby adekvátně organizoval výrobní proces, rychle detekoval, řešil a předcházel problémům. Schopnost rozpoznat a řešit problémy na pracovišti je vysoce ceněna u každého zaměstnance.

Implementace štíhlé výroby však vyžaduje povinné pochopení základních principů tohoto systému a schopnost pracovat s jeho nástroji. Nejprve si stručně povíme o principech.

Principy štíhlé výroby

Navzdory skutečnosti, že praktická implementace principů štíhlé výroby vyžaduje od podniku poměrně vážné úsilí, jsou samy o sobě poměrně jednoduché. Je jich celkem pět a lze je formulovat takto:

Určete, co vytváří hodnotu produktu z pohledu spotřebitele. V podniku lze vykonávat různé činnosti a ne všechny jsou pro spotřebitele důležité. Teprve když firma přesně ví, co koncový zákazník potřebuje, je schopna určit, které procesy mu mohou poskytnout jejich hodnotu a které ne.
Určete, které činnosti jsou ve výrobním řetězci nezbytně nutné, a poté odstraňte plýtvání. Pro optimalizaci provozu a identifikaci plýtvání je nutné podrobně popsat každý úkon od okamžiku přijetí objednávky až po doručení produktu spotřebiteli. Díky tomu je možné určit, jak lze výrobní procesy zlepšit.
Reorganizujte činnosti ve výrobním řetězci tak, aby se staly celistvým tokem práce. Výrobní proces musí být strukturován tak, aby byly eliminovány případné ztráty (prostoje, čekání atd.) mezi operacemi. To může vyžadovat nové technologie nebo přepracování procesu. Je důležité si uvědomit, že každý proces by měl zahrnovat pouze ty činnosti, které přidávají hodnotu konečnému produktu, ale nezvyšují jeho náklady.
Jednat na základě zájmů spotřebitele. Je žádoucí, aby podnik vyráběl pouze produkt a v množství, které potřebuje konečný spotřebitel. To vám umožní vyhnout se zbytečným akcím, zbytečným ztrátám a nákladům.
Snažte se zlepšovat neustálým omezováním zbytečných činností. Systém štíhlé výroby je nutné aplikovat a implementovat vícekrát. Maximální efekt bude pouze tehdy, bude-li vyhledávání ztrát a jejich odstraňování prováděno pravidelně a systematicky.

Těchto pět principů se musí spoléhat při implementaci systému štíhlé výroby, a to platí pro jakoukoli oblast činnosti, od návrhu a projektového řízení až po samotnou výrobu a řízení. Zvýšit produktivitu práce, najít a snížit ztráty, optimalizovat výrobu atp. Pomáhají nástroje štíhlého systému.

Nástroje pro štíhlou výrobu

Níže se podíváme na hlavní nástroje štíhlé výroby:

Standardizovaná práce. Jsou jasným a maximálně vizualizovaným algoritmem pro provádění jakékoli konkrétní práce. Tento algoritmus zahrnuje různé standardy, například standardy pro trvání výrobního cyklu, standardy pro sled akcí během jednoho cyklu, standardy pro množství materiálů pro práci atd.
SMED (Single Minute Exchange of Die). Jedná se o speciální technologii pro rychlou výměnu zařízení. Pro přechod se zpravidla používají dvě kategorie operací. První jsou externí operace, které lze provádět bez zastavení zařízení (to zahrnuje přípravu materiálů a nástrojů atd.). Druhým je vnitřní provoz a pro jeho realizaci musí být zařízení zastaveno. Myšlenkou SMED je, že maximální počet interních operací je převeden na externí. Toho je dosaženo organizačními a technologickými inovacemi.
Tahová výroba. Přístup k organizaci výrobního toku, který eliminuje ztráty spojené s čekáním (do dokončení předchozí etapy práce) a nadprodukcí. Zde si každá operace technologického procesu jakoby „vytáhne“ požadovaný objem produktu z předchozí operace a následně jej převede na další. To vám umožní vyhnout se jak přebytkům, tak nedostatkům produktů.
Systém pro podávání a kontrolu návrhů. Podle ní může každý zaměstnanec nabídnout své nápady na zlepšení pracovního procesu. Všichni zaměstnanci mají k dispozici jasný mechanismus pro realizaci jejich návrhů. Systém také obsahuje metody, jak povzbudit zaměstnance, aby navrhovali své nápady.
Metoda Breakthrough to Flow. Používá se k vyhlazení a zlepšení efektivity výrobního toku. Za tímto účelem jsou vytvářeny pevné výrobní cykly, v každém z nich jsou zavedeny principy standardizované práce.
TPM (Total Productive Maintenance). Celkový systém údržby zařízení. Při jeho používání je provoz zařízení spojen s jeho neustálou údržbou. Takové neustálé sledování a udržování zařízení v dobrém stavu zajišťují kvalifikovaní zaměstnanci. Pomocí TPM je možné snížit úroveň ztrát spojených s opravami, prostoje a poruchy a zajistit maximální účinnost po celou dobu životnosti zařízení. Další výhodou je, že pracovníci údržby mají čas věnovat se jiným úkolům.
Systém 5S– technika řízení, což vám umožní efektivně organizovat váš pracovní prostor. Pod zkratkou se skrývají následující pojmy:
- o Systematizace (všechny položky jsou na konkrétním místě, kde je snadný přístup)
- o Udržování pořádku a čistoty
- o třídění (dokumentace a/nebo předměty jsou umístěny na pracovišti podle četnosti jejich používání; sem patří i eliminace všeho, co již není potřeba)
- o Standardizace (pracoviště jsou organizována podle stejného principu)
- o Vylepšování (zavedené standardy a principy jsou neustále vylepšovány)

Mezi další nástroje štíhlé výroby patří:

(přístup k řízení podniku založený na neustálém zlepšování kvality)
"" (přístup k řízení výroby na základě spotřebitelské poptávky)
Kanban (systém projektového řízení a systém pro správu zboží a materiálů uvnitř i vně společnosti)
Andon (systém vizuální zpětné vazby ve výrobě)
Nástroje řízení kvality (PDPC diagram, matice priorit, schéma sítě, maticový diagram, stromový diagram, linkový diagram, afinitní diagram atd.)
Nástroje kontroly kvality (kontrolní grafy, kontrolní list, bodový graf, Paretův graf, stratifikace, histogram atd.)
Nástroje pro analýzu a návrh kvality (metoda „5 Whys“, metoda „Quality House“, analýza FMEA atd.)

Ve stejné části je třeba samostatně hovořit o metodě, která se používá k modelování a prevenci chyb ve výrobních procesech a snížení ztrát spojených s defekty. Jedná se o metodu Poka-yoke.

Metoda Poka-yoke spočívá v hledání příčin chyb a vývoji technologií a metod k eliminaci možnosti jejich vzniku. Vychází z myšlenky, že není-li možné provést práci jiným než správným způsobem, ale je vykonána samotná práce, pak je vykonána správně, tzn. žádné chyby.

Chyby se mohou objevit kvůli různé důvody: neopatrnost, nepozornost, nepochopení, zapomnětlivost člověka atd. S ohledem na lidský faktor jsou všechny tyto chyby přirozené a nevyhnutelné a abychom našli způsob, jak jim předejít, je třeba na ně nahlížet z tohoto úhlu.

Komponenty metody Poka-yoke:

Jsou vytvořeny předpoklady pro bezchybný provoz
Zavádějí se způsoby bezchybného provozu
Vzniklé chyby jsou systematicky eliminovány
Přijímají se preventivní opatření
Zavádějí se jednoduché technické systémy, které pracovníkům umožňují vyvarovat se chyb

Tato metoda se používá ve spojení s dalšími nástroji systému štíhlé výroby a zajišťuje to dokončený produkt nebude mít žádné vady a výrobní proces bude probíhat bez přerušení.

Všechny uvedené nástroje, když sdílení ovlivnit efektivitu práce, eliminovat ztráty odlišné typy minimalizovat pravděpodobnost mimořádných situací a přispět k vytvoření příznivá atmosféra ve výrobě. Společné používání těchto nástrojů jim navíc umožňuje vzájemně se posilovat a učinit samotný Lean přístup flexibilnější.

To vše je hlavním důvodem, proč mnoho organizací v zahraničí i v Rusku zavádí do své činnosti systém štíhlé výroby. A nyní je čas mluvit o skutečných příkladech.

Štíhlá účinnost

Podle vývojářů systému štíhlé výroby může mít jeho implementace významný dopad na mnoho podnikových procesů. Konkrétněji:

Dobu výrobního cyklu lze zkrátit 10-100krát
Výskyt defektů lze snížit 5-50krát
Prostoje lze zkrátit 5-20krát
Produktivita se může zvýšit 3-10krát
Skladové zásoby se mohou snížit 2-5krát
Dodávky lze urychlit 2-5krát Nové produkty Do obchodu

Podle holdingu Expert media se štíhlá výroba začala v Rusku zavádět až v roce 2004. A v roce 2007 (za pouhé tři roky praxe) systém ukázal působivé výsledky. A existuje více než jeden příklad tohoto:

Náklady byly sníženy o 30 % v oblasti výroby ropy, výroby nástrojů a montáže automobilových komponentů
Výrobní prostor v oblasti výroby nástrojů se uvolnil o 30 %
Nedokončená výroba ropy klesla o 50 %
Výrobní cyklus v oblasti výroby přístrojů a leteckého průmyslu byl snížen o 60 %.
Účinnost zařízení v oblasti metalurgie neželezných kovů vzrostla o 45 %.
Pracovní zdroje v oblasti těžby ropy byly uvolněny o 25 %
V železářském a ocelářském průmyslu se doby přechodu zkrátily o 70 %.

Podle stejného mediálního holdingu „Expert“ vedla praxe používání štíhlé výroby v Rusku a v zahraničí do roku 2017 k následujícím výsledkům:

Výrobní prostor v elektronickém průmyslu se uvolnil o 25 %
Výroba v leteckém průmyslu se zrychlila 4x
Produktivita vzrostla o 35 % v oboru metalurgie neželezných kovů
Odpad ve farmaceutickém průmyslu se snížil 5krát
Výroba vzrostla o 55 %, výrobní cyklus se snížil o 25 % a zásoby ve výrobě spotřebního zboží se snížily o 35 %.
Výrobní prostor v automobilovém průmyslu se uvolnil o 20 %

Pokud jde konkrétně ruské společnosti, pak technologie Lean ve své práci dnes používají UC Rusal, LLC Expert Volga, EPO Signal, OJSC Khlebprom VSMPO-AVISMA, PJSC KamAZ, LLC Oriflame Cosmetics, LLC TechnoNIKOL, PG "Group Gas", LLC "EuroChem" a desítky další největší organizace.

Nicméně, na ruský trh V současné době odborníci zaznamenávají nedostatek odborníků schopných optimalizovat výrobní procesy prostřednictvím implementace systému štíhlé výroby. (Mimochodem, ti, kteří dnes ovládnou Lean přístup, budou mít pravděpodobně stabilní zaměstnání, kariérní růst, vyhlídky a zajištěnou budoucnost.)

závěry

Štíhlá výroba pomáhá firmám, aniž by se uchylovaly k velkým investicím a využívaly především své vnitřní rezervy, dosáhnout hmatatelného zvýšení produktivity práce. Lean systém je ale speciální přístup k výrobě a všem jejím složkám, který nabízí nejen zvýšení produktivity práce a zefektivnění výroby, ale také vytvoření příznivých podmínek pro utváření firemní kultury, kdy se každý zaměstnanec podílí na dosahování firemní kultury. úspěch.

V širším pojetí je systém štíhlé výroby výrobním paradigmatem pro zavádění inovativních metod řízení podniku, zvyšování efektivity výroby, rozvoj personálu a eliminaci všech druhů plýtvání. A dnes může téměř každá společnost nasadit Lean systém na své základně.

Štíhlá výroba (Lean system) je speciální přístup k organizaci řízení v podniku. Jeho cílem je zlepšit kvalitu práce snížením odpadu. O spletitosti tohoto konceptu hovoří ve své knize Michael Vader. Nástroje štíhlé výroby se používají ve všech fázích činnosti podniku – od návrhu až po prodej produktů. Pojďme se na ně podívat podrobněji.

Nástroje štíhlé výroby a jejich podstata

Základní principy byly vyvinuty na konci 80. a 90. let 20. století. Hlavním cílem systému je omezit akce, které nepřidávají hodnotu vyráběnému produktu po celou dobu jeho životního cyklu. Při výběru nástrojů a metod štíhlé výroby se musíte řídit následujícími zásadami:

Rozvíjet vedení na všech úrovních procesního řízení.
Vedoucí týmů musí vypracovat dlouhodobé a krátkodobé strategie s využitím informací získaných od podřízených.
Každý vedoucí je zodpovědný za výsledky svých vlastních projektů.

Využití nástrojů štíhlé výroby je zaměřeno především na zlepšení kvality práce. Mělo by být hodnoceno na všech úrovních a výsledky by měli sdílet všichni zaměstnanci. Podnik musí vypracovat jasné pokyny a pravidla pro každou skupinu specialistů. Zároveň je nutné zajistit jejich blízký vztah a vzájemnou pomoc. Je nutné vyškolit personál, aby rychle identifikoval výrobní chyby a stejně rychle je opravoval. Pro zapojení všech zaměstnanců do implementace koncepce by měly být vypracovány určité standardy pro klíčové parametry kvality.

Nástroje pro štíhlou výrobu: Mini průvodce

Hlavním úkolem podnikového managementu, usilujícího o zlepšení kvality produktů snižováním ztrát, je vytvořit jasně vypracovaný akční plán. Vypracování pokynů a pravidel by mělo zajistit vytvoření integrovaného systému a zvýšit motivaci zaměstnanců. Musí mít mezi sebou logické spojení. Systém identifikuje následující hlavní nástroje štíhlé výroby:

Vizuální správa.
"Právě včas."
Standardní provozní procesy.
Mapování.
Organizace míst 5S.
Vestavěná kvalita.

TRM

Total Productive Maintenance představuje celkovou údržbu procesu. Jak bylo uvedeno výše, nástroje štíhlé výroby jsou zaměřeny na snižování ztrát. Zpravidla jsou spojeny s prostoji zařízení v důsledku poruch a nadměrné údržby. Hlavní myšlenkou TRM je zapojení všech zaměstnanců podniku do procesu, nejen specialistů jednotlivých služeb. Každý zaměstnanec tak musí znát specifika údržby zařízení a být schopen rychle vyřešit problém sám. Úspěch používání TRM závisí na tom, jak dobře je myšlenka předávána a jak pozitivně je přijímána zaměstnanci.

Stupně TRM

Implementace nástrojů štíhlé výroby vyžaduje dodržování daného vzoru. Zvláštností TRM je, že na základě tohoto přístupu je možná plánovaná a plynulá transformace stávajícího systému služeb v podniku na pokročilejší. Za tímto účelem jsou v rámci TRM poskytovány následující fáze:

Provozní oprava. Zahrnuje pokus o zlepšení stávajícího systému identifikací slabých míst v něm.
Prediktivní údržba. Je to o o organizaci sběru informací o existujících problémech v provozu zařízení pro následnou analýzu dat. Zároveň je plánována preventivní údržba strojů.
Opravná údržba. V jeho rámci dochází ke zdokonalování zařízení k odstranění příčin systematických poruch.
Autonomní služba. Jedná se o rozdělení funkcí souvisejících se zajištěním nepřetržitého provozu strojů mezi opravárenské a provozní služby podniku.
Neustálé zlepšování. Tento prvek zahrnuje všechny nástroje štíhlé výroby. Neustálé zlepšování vlastně znamená zapojování zaměstnanců do neustálého hledání příčin ztrát a navrhování způsobů jejich odstranění.

Vizuální správa

Představuje takové uspořádání dílů, nástrojů, výrobních operací, informací o efektivitě práce, ve kterém budou dobře viditelné. Účastníci procesu tak získají možnost na první pohled posoudit stav celého systému. Implementace vizuální správy se provádí v několika fázích:

Práce jsou organizovány.
Jsou vizualizovány důležité informace o bezpečnosti, standardech kvality, operacích a použití zařízení.
Jsou zobrazeny výsledky a je hodnocena efektivita procesu.
Rozhodnutí jsou přijímána v souladu s vizualizovanými informacemi.

Standardní postupy

Je třeba poznamenat, že nástroje štíhlé výroby jsou navrženy tak, aby jejich použití bylo možné provádět pouze komplexně. Jinak aktivita nepřinese očekávaný efekt. V rámci systému jsou vyvíjeny speciální instrukce, které definují krok za krokem sekvenci provádění jakékoli operace. Ústní doporučení jsou buď zkreslená, nebo zapomenutá. V tomto ohledu jsou nahrazeny písemnými pokyny, pro které platí následující požadavky:

Měly by být snadno srozumitelné. K tomuto účelu se místo dlouhých textů používají diagramy, kresby, fotografie a speciální symboly.
Neustále revidováno a aktualizováno v souladu se změnami v pořadí operací.
Vyvinuto společně se zaměstnanci. To zajistí jejich důvěryhodnost a zajistí, že budou vnímáni pozitivně.

Právě včas

Just In Time je způsob, jak zkrátit dobu výrobního cyklu poskytováním služeb, materiálů a dalších zdrojů pouze tehdy, když jsou potřeba. To umožňuje provádět následující činnosti:

Snižte objemy vsázek na ekonomicky výhodné minimum.
Vyrovnejte počet zaměstnanců, vybavení a materiálů.
„Pull“ produkty - produktivita současných operací je určena potřebami těch nadcházejících.
Pomocí audiovizuálních metod sledujte stav výrobku a vytížení strojů.
Delegovat rozhodování o řízení pohybu zboží na nejnižší možnou úroveň.

Mapování

Představuje proces vytváření jednoduchého grafického diagramu, který vizuálně zobrazuje informační a materiálové toky, které jsou nutné pro poskytování služeb nebo produktů koncovým uživatelům. Mapování umožňuje okamžitě identifikovat úzká místa a na základě výsledků jeho analýzy určit neproduktivní operace a náklady. Na základě toho je vypracován plán zlepšování. Je zvykem brát jako dobu tvorby hodnoty dobu práce, jejímž prostřednictvím se produkt přetváří tak, aby za něj byl spotřebitel ochoten zaplatit. Tok tvorby jsou všechny činnosti, které jsou nezbytné k jeho výrobě. Jak ukazuje praxe, ve většině podniků dosahují ztráty až 80 %.

Etapy tvorby diagramu

Mapování zahrnuje následující činnosti:

Dokumentace aktuální stav. V této fázi je podrobně popsán proces vytváření jakékoli hodnoty (nebo jejich skupiny). V tomto případě jsou uvedeny všechny stavy a operace, požadovaný čas, počet informačních toků, počet pracovníků a tak dále.
Analýza. Mapování se provádí za účelem identifikace činností, které vytvářejí a nevytvářejí hodnotu produktu. Některé z nich nelze odstranit (například účetnictví). Je však potřeba je co nejvíce optimalizovat. Ostatní lze odstranit nebo sjednotit. Pro realizaci těchto úkolů je nutné zjistit požadavky zákazníka na kvalitu produktu a jeho spotřebitelské vlastnosti. Na základě toho se stanoví ty vlastnosti, které nelze za žádných okolností vyloučit, a ty, které lze dohodou upravit.
Vytvořte diagram budoucího stavu. Tato mapa odráží ideální stav po provedení všech plánovaných změn. Zároveň jsou identifikovány skryté ztráty pro jejich následnou eliminaci.
Vypracujte plán zlepšení. V této fázi jsou stanoveny způsoby přechodu do ideálního (budoucího) stavu, zadány konkrétní úkoly, stanoveny termíny a osoby odpovědné za realizaci programu.

Vestavěná kvalita

Tato technika umožňuje řídit stav produktu přímo v místě jeho vytvoření. Vestavěná kvalita zahrnuje:

5S

Tento systém zahrnuje efektivní rozdělení a organizaci pracovního prostoru. Stejně jako ostatní nástroje štíhlé výroby pomáhá zlepšit zónovou kontrolu a šetří čas. Systém zahrnuje:

Řazení.
Racionální využití prostoru.
Čištění.
Standardizace.
Zlepšení.

Systém 5S umožňuje snížit počet chyb v dokumentech, vytvořit příjemné klima v podniku a zvýšit produktivitu. Nespornou výhodou tohoto nástroje je absence nutnosti využívat nové manažerské teorie a technologie.

výroba fayol management štíhlý

Štíhlá výroba (dále jen lean, lean management, lean production) je systém opatření zaměřených na snižování nákladů a zkvalitňování výrobních procesů, který vznikl v polovině dvacátého století v Toyotě a následně byl vyvinut americkými výzkumníky.

Cíle štíhlé výroby:

1) snížení nákladů, včetně práce;
2) zkrácení doby vývoje nových produktů;
3) snížení času potřebného k vytvoření produktů;
4) zmenšení výrobních a skladových prostor;
5) garance dodání produktů zákazníkovi;
6) maximální kvalita za určitou cenu nebo minimální cena za určitou kvalitu.

Hlavní prvky filozofie štíhlé výroby:

1) odstranění ztrát ve všech jejich formách;
2) zapojení všech zaměstnanců podniku do zlepšování výrobních procesů;
3) myšlenka, že zlepšování by mělo být prováděno nepřetržitě.

Toyota identifikovala sedm typů ztrát, které jsou typické pro různé typy podniků, jak výrobních, tak servisních. Boj o vyřazení se stal základem filozofie „spořivosti“.

1) Výroba nadbytečných produktů. Podle odborníků z Toyoty je největším zdrojem odpadu produkce více produktů, než je nutné v další fázi výrobního procesu podniku.
2) Odstávka z organizačních nebo technických důvodů. Metriky běžně používané k měření zařízení a prostojů pracovníků jsou efektivita zařízení a produktivita pracovníků. Méně zřejmá je prostoj obsluhy stroje pracující na nedokončené výrobě tento moment Nepotřebuji.
3) Doprava. Pohyb materiálů a dílů po celém podniku, stejně jako dvojitá nebo trojitá překládka (překládka) nedokončených výrobků nepřidávají hodnotu konečnému produktu podniku. Změnou rozvržení můžete snížit množství ztrát technologické vybavení v dílně, zmenšování vzdáleností mezi technologickými operacemi, stanovení racionálních tras pro přepravu surovin a polotovarů a volba správného umístění pracovišť.
4) Technologický postup. Zdrojem ztrát může být technologický postup. Nějaký výrobní operace jsou výsledkem špatného návrhu součástí produktu nebo procesů zpracování materiálu nebo špatné údržby zařízení. Proto je lze v procesu zlepšování organizace výroby bezbolestně jednoduše eliminovat.
5) Zásoby. Jakékoli rezervy by měly vést vedení podniku ke snaze najít příležitosti k jejich likvidaci. Musíte však začít s důvody, které způsobují vzhled zásob: odstraněním těchto důvodů můžete dosáhnout snížení objemu (nebo úplného odstranění) zásob.
6) Pohyby zaměstnance na pracovišti. Při pohledu zvenčí se zaměstnanec může zdát zaneprázdněný, ale ve skutečnosti jeho práce nevytváří žádnou přidanou hodnotu. Rozsáhlým zdrojem snižování ztrát vznikajících zbytečnými pohyby je zjednodušení práce.
7) Vadné výrobky. Výrobní ztráty v důsledku špatné kvality výrobků jsou často poměrně značné. Celkové náklady na udržení kvality produktu jsou mnohem vyšší, než se obecně soudí, a proto je důležité identifikovat příčiny těchto nákladů.

Jeffrey Liker zkoumal výrobní zkušenosti Toyoty spolu s Jamesem Womackem a Danielem Jonesem. V knize „The Toyota Way: 14 Management Principles of the World's Leading Company“ poukázal na osmý druh plýtvání: nerealizovaný kreativní potenciál zaměstnanců (ztráta času, nápadů, dovedností, příležitostí ke zlepšení a získání zkušeností v důsledku nepozornost vůči zaměstnancům, kterým nemáte čas naslouchat).

Chet Marchwinski a John Shook poukazují na další dva zdroje ztrát – mura a muri, které znamenají „nerovnost“ a „přetížení“.

Mura - nerovnoměrnost ve výkonu práce, jako je kolísavý rozvrh práce způsobený nikoli kolísáním poptávky koncových uživatelů, ale spíše charakteristikami výrobního systému, nebo nerovnoměrné tempo práce na dokončení operace, které způsobuje spěch operátorů a pak čekat. V mnoha případech mohou manažeři odstranit nerovnosti tím, že vyrovnají plánování a věnují velkou pozornost tempu práce.

Muri - přetížení zařízení nebo obsluhy, ke kterému dochází při práci ve větší rychlosti nebo tempu a s větším úsilím po dlouhou dobu - ve srovnání s návrhovým zatížením (projekt, pracovní normy).

James Womack a Daniel Jones v knize Lean Manufacturing: How to Eliminate Waste and Make Your Company Prosper nastiňují následující principy štíhlého managementu:

1) Stanovení hodnoty produktu.
2) Stanovení toku hodnot produktu.
3) Budování nepřetržitého toku tvorby hodnoty produktu.
4) Tahání výrobku spotřebitelem.
5) Snaha o dokonalost.

Zejména systém JIT je schopen zajistit nepřetržitý tok, ale pouze v případě, že se výrazně zkrátí doba přechodu. Zkrácení doby výměny zařízení znamená zkrácení doby přechodu z jednoho typu činnosti na jiný. To umožňuje vyrobit trochu některých dílů, přenastavit stroj, vyrobit trochu více jiných dílů a tak dále. To znamená, že díly mohou (a měly by být) vyráběny pouze tehdy, když to vyžaduje další výrobní fáze.

Základní principy štíhlé výroby implikují existenci určitých nástrojů, pomocí kterých firmy vytvářejí své výrobní procesy.

Taiichi Ohno napsal, že výrobní systém Toyoty je založen na dvou pilířích: systému jidoka a just-in-time.

Dodávka just-in-time je metoda plánování a řízení, stejně jako výrobní filozofie, jejímž účelem je okamžitě uspokojit poptávku spotřebitelů vysoká kvalita a beze ztrát.

Termín dodání „just in time“ doslova odráží obsah tohoto konceptu. Znamená to uvolnit a poskytnout zboží a služby přesně ve chvíli, kdy jsou potřeba: ani dříve, protože pak budou čekat na skladě, ani později, protože na ně budou muset čekat zákazníci. Kromě časového faktoru obsaženého v konceptu JIT zahrnuje tento koncept také požadavky na kvalitu a efektivitu.

Jak se přístup JIT liší od tradičních přístupů k organizaci výroby? Tradiční přístup k organizaci výroby předpokládá, že každá fáze výrobního procesu „ukládá“ vyrobené produkty do zásoby. Tato zásoba je vyrovnávací zásoba nebo bezpečnostní zásoba pro následnou výrobní fázi, která se nachází „po proudu“ v celém procesu. Tento následný výrobní krok odebere rozpracované zásoby ze zásob, zpracuje je a přenese do další vyrovnávací zásoby. Tyto zásoby fungují jako hranice oddělující každou fázi výroby od sousedních fází. Vyrovnávací zásoby činí každou fázi výroby relativně nezávislou, takže pokud fáze A z nějakého důvodu přestane fungovat (např. porucha zařízení), může fáze B pokračovat v provozu alespoň po nějakou dobu. Sekce „C“ bude moci pokračovat v provozu ještě déle, protože je podporována dvěma vyrovnávacími zásobami, a provoz bude ukončena až po vyčerpání všech těchto zásob. Tato relativní izolace však musí být zaplacena tvorbou rezerv (náklad pracovní kapitál) a snížení propustnosti (pomalá reakce na požadavky spotřebitelů). To je hlavní argument proti tradičnímu přístupu k organizaci výroby.

Produkty vyrobené během výroby just-in-time jsou dodávány přímo do další fáze výroby. Problémy vznikající v jakékoli fázi výroby mají nyní jiný dopad na celý výrobní proces. Pokud například fáze A přestane vyrábět produkty, fáze B si toho všimne okamžitě a fáze C si toho všimne velmi rychle. Problém, který nastal ve fázi A, se nyní rychle stává známým celému systému, protože tento problém ovlivňuje systém jako celek. V důsledku toho je nyní odpovědnost za řešení problému přidělena nejen personálu „A“, ale vztahuje se na celý personál podniku. To značně zvyšuje pravděpodobnost, že problém bude vyřešen rychle, protože je příliš důležitý na to, abychom jej ignorovali. Jinými slovy, tím, že se zabrání hromadění zásob mezi výrobními fázemi, získá podnik mechanismus pro zvýšení vnitřní výkonnosti podniku.

Jidoka (autonomizace) – vnesení lidské inteligence do automatická zařízení, schopný samostatně detekovat závadu a následně okamžitě zastavit výrobní linku a signalizovat, že je potřeba pomoci. Autonomie plní dvojí roli. Odstraňuje nadprodukci, důležitou složku výrobních ztrát, a zabraňuje výrobě vadných výrobků.

Kromě těchto dvou systémů můžeme rozlišovat následující prvkyštíhlá výroba: kanban, systém pěti S, celková produktivní údržba (TPM), rychlá změna (SMED), kaizen.

Termín „kanban“ v japonské terminologii označuje kartu nebo signál. Tato karta je jednoduchý nástroj pro správu; používá se k umožnění (signalizaci) toku materiálů v řídicím systému tahového typu, jaký se používá v systému JIT. Existovat odlišné typy Kanban znaky: pohybový kanban nebo pohybový kanban. Přenosový kanban se používá k signalizaci předchozí části, že materiál lze odebrat ze zásob a odeslat do další části.

Výrobní kanban je signál do výrobního procesu, že část nebo jednotka může být uvolněna pro následný převod do zásob.

Vendor Kanban se používá k signalizaci dodavatele, aby směroval materiál nebo díly do konkrétní oblasti výroby. V tomto ohledu je podobný pohybovému kanbanu, ale obvykle se používá spíše při interakci s externími dodavateli než interně.

Ať už je použit jakýkoli typ kanbanového systému, základní princip je vždy stejný: přijetí kanbanu vyvolá pohyb, výrobu nebo dodání jedné jednotky produktu nebo standardního balení takových jednotek. Pokud jsou přijaty dva kanbany, je to signál k přesunu, výrobě nebo dodání dvou jednotek produktu nebo dvou standardních balení produktu atd.

Existují dvě pravidla, která řídí používání systému Kanban. Jsou také známé jako systémy jedné a dvou karet. Nejčastěji se používá systém jedné karty, protože je nejjednodušší. Uplatňuje pouze pohybový kanban (nebo kanban prodejce pro příjem materiálů z externího zdroje). Systém dvou karet využívá k pohybu a produkci kanban.

Systém „pět S“ zahrnuje sadu základních pravidel pro snižování ztrát:

1) Proveďte třídění (Serti - Seiri). Odstraňte to, co není potřeba, a ponechte si to, co je potřeba.
2) Vytvořte si vlastní pracoviště(Seiton - Seyton). Uspořádejte své nástroje v takovém pořadí, aby byly v případě potřeby snadno dostupné.
3) Udržujte svůj pracovní prostor čistý (Seiso). Udržujte nástroje čisté a uklizené; Pracoviště by mělo být bez nečistot a nečistot.
4) Standardizovat (Seiketsu - Seiketsu). Stanovte normu ve všem, co odpovídá normě.
5) Naučte se udržovat určitý řád (Shitsuke – Shitsuke). Rozvinout potřebu udržovat standardní řád a hrdost na něj.

Tato pravidla se zaměřují na vnější pořádek, určitou organizaci v uspořádání nářadí a dalších potřebných předmětů, čistotu a standardizaci pracovního prostředí. Jsou navrženy tak, aby eliminovaly všechny možné ztráty spojené s nejistotou, čekáním a hledáním potřebných informací, které vytvářejí nestabilitu pracovního prostředí. Vyřazením všeho nepotřebného a také udržováním nářadí a okolních věcí v čistotě a pořádku docílíte potřebného pořádku a zajistíte, aby se potřebné věci nacházely vždy na stejném místě. To samo o sobě usnadňuje jakoukoli práci a zkracuje čas potřebný k jejímu dokončení.

Cílem totální produktivní údržby (TPM) je eliminovat variabilitu procesních podmínek způsobenou neplánovanými odstávkami zařízení. Toho je dosaženo zapojením všech zaměstnanců do identifikace příležitostí ke zlepšení údržby zařízení. Osoby odpovědné za tento proces se vyzývají, aby přijaly odpovědnost za používání zařízení, prováděly běžnou údržbu a prováděly jednoduché opravy. S takovou organizací údržby zařízení mohou provozní specialisté získat více času na zlepšení svých dovedností a prohloubení svých dovedností. odborného výcviku, která je nezbytná k vytvoření servisních systémů pro více vysoká úroveň, zlepšení kvality služeb pro větší operační systémy.

Rychlá změna (SMED) se zabývá dobou výměny zařízení (doba potřebná k přechodu z jednoho typu práce na jiný). Lze dosáhnout zkrácení doby výměny zařízení různé způsoby, například: zkrácení doby hledání potřebné nástroje a zařízení, řeší předem problémy, které mohou zpozdit rekonfiguraci, a také neustále používají stejné techniky při rekonfiguraci.

Systém Kaizen se zaměřuje na neustálé zlepšování výrobních procesů, vývoj, podporu obchodních procesů a řízení, stejně jako všech aspektů života. V japonštině slovo „kaizen“ znamená „neustálé zlepšování“. Na základě této strategie jsou do procesu zlepšování zapojeni všichni – od manažerů po dělníky a její realizace vyžaduje relativně malé materiálové náklady. Filozofie Kaizen naznačuje, že náš život jako celek (pracovní, veřejný i soukromý) by se měl soustředit na neustálé zlepšování(obr. 10). Spojení mezi Kaizenem a dalšími nástroji Lean Manufacturing je na Obr. jedenáct.

Rýže.

Pro implementaci Lean Manufacturing navrhl James Womack následující algoritmus (obr. 12):

1) Najděte agenta změny, vůdce. Tuto roli obvykle zastává jeden z vedoucích pracovníků společnosti. Je jen důležité, aby to byl jeden z lídrů, který může převzít odpovědnost za nadcházející změny.
2) Získejte potřebné znalosti podle systému štíhlé výroby. Agent změny musí být natolik prodchnut myšlenkami štíhlé výroby, že se pro něj musí stát druhou přirozeností, jinak se všechny transformace okamžitě zastaví při prvním poklesu výroby. V dnešní době existuje mnoho způsobů, jak získat znalosti. Patří mezi ně literatura, o kterou dnes není nouze, školení (semináře, školení) pořádané mnoha poradenské společnosti. Může být velmi užitečné navštívit některý z podniků, které úspěšně zavedly štíhlou výrobu.
3) Použijte nebo vytvořte krizi, která se stane pákou. Právě krize je dobrým motivem pro zavedení konceptu štíhlé výroby v organizaci. Bohužel, mnoho vedoucích firem si uvědomuje potřebu používat štíhlý přístup pouze tehdy, když čelí vážným problémům.
4) Popište hodnotové toky. Nejprve reflektujte aktuální stav materiálových a informačních toků. Poté vytvořte mapu budoucího stavu, ze které budou vyloučeny operace a procesy, které nevytvářejí hodnotu pro zákazníka. Poté si stanovte plán přechodu ze současného stavu do budoucnosti.
5) Začněte co nejrychleji s aktivitami, které jsou dostupné, ale důležité a viditelné pro každého. V mnoha případech se doporučuje, aby transformace začala fyzickým výrobním procesem, kde jsou výsledky změny nejviditelnější. Kromě toho můžete začít s procesy, které jsou sice pro firmu nesmírně důležité, ale přesto se provádějí velmi špatně.

Rýže.

6) Usilujte o to, aby výsledky práce byly co nejdříve hotové. Okamžitá zpětná vazba je jednou z nejdůležitějších charakteristik konceptu štíhlé výroby. Zaměstnanci musí na vlastní oči vidět, jak nové metody přinášejí výsledky. Je pro ně psychologicky důležité vidět, že se organizace začíná skutečně měnit.
7) Jakmile se naskytne vhodná příležitost, jděte dál. Jakmile jsou dosaženy první lokální výsledky, mohou se začít provádět změny v jiných částech hodnotového toku. Rozsah štíhlé výroby by se měl rozšířit. Například přenést metodiku z výroby do kanceláří, využít praxi neustálého zlepšování (kaizen).

Výrobní proces moderní podnik je komplexní mechanismus pro přeměnu polotovarů, surovin, materiálů a dalších pracovních položek na hotové výrobky která odpovídá potřebám společnosti. Hlavním úkolem Výrobní systém se v tomto případě stává neustálým zlepšováním „toku hodnot“ pro spotřebitele, který je založen na racionální kombinaci v čase a prostoru všech hlavních, pomocných odvětví a odvětví služeb. To umožňuje vyrábět produkty v minimální náklady Na tom závisí práce a ekonomické ukazatele a výsledky výrobní a hospodářské činnosti podniku, včetně výrobních nákladů, zisku a rentability výroby, množství nedokončené výroby a výše pracovního kapitálu.

Přitom v mnoha podnicích je jedním z hlavních problémů otázka efektivnosti výrobních procesů z hlediska délky výrobního cyklu. Je potřeba vynaložit velké úsilí na koordinaci veškeré pomocné a obslužné výroby pro nepřetržité zásobování hlavní výroby surovinami, elektřinou, jakož i včasnou údržbu zařízení, skladování a dopravu. Situace s poruchou zařízení v jedné technologické fázi vede k pravděpodobnosti odstavení celé dílny. Organizace nepřetržitého, efektivního výrobního cyklu v podniku tak nabývá zvláštní důležitosti a významu pro optimalizaci nákladů a dosažení nejlepších konečných výsledků.

Efektivita výroby u většiny podniků přímo souvisí se složitostí a délkou výrobního cyklu. Čím delší je tento cyklus, čím větší je počet pomocných průmyslových odvětví a odvětví služeb, které jsou do něj zapojeny, tím méně efektivní je výroba jako celek. Tento vzorec se vysvětluje zřejmou potřebou vynaložit velké úsilí na koordinaci všech činností k zajištění nepřetržitého zásobování základní výroby surovinami, energetickými zdroji, údržbou zařízení, přepravou a skladováním produktů a nakládkou a vykládkou. Porucha zařízení v jedné technologické fázi může vést k výpadkům v celé výrobě, až k jejímu úplnému zastavení. Proto je obzvláště důležité zlepšit efektivitu a dosáhnout nejlepší výsledky se stává řešením problému stabilního fungování celého výrobního systému.

Jedním ze způsobů, jak tento problém vyřešit, je zavedení systému Štíhlé technologie („štíhlá výroba“), která je navržena tak, aby optimalizovala výrobní procesy, neustále zlepšovala kvalitu výrobků při neustálém snižování nákladů. Systém není jen technologie, ale celý koncept řízení, který předpokládá maximální tržní orientaci výroby se zainteresovanou účastí všech pracovníků organizace. Zkušenosti z implementace popsané technologie alespoň v podobě jednotlivých prvků u podniků v různých průmyslových odvětvích se ukázaly jako slibné, v důsledku čehož není pochyb o potřebě tyto zkušenosti studovat a dále rozšiřovat rozsah jejich aplikace.

Ekonomická podstata Lean technologií

Z ekonomické definice je výroba systém přeměny surovin, polotovarů a jiných předmětů práce na hotové výrobky, které mají hodnotu pro společnost. spotřebitelská hodnota. Hlavním úkolem výrobního systému je neustále zlepšovat proces vytváření hodnoty pro spotřebitele prostřednictvím racionálního spojování v čase a prostoru všech hlavních, pomocných odvětví a odvětví služeb. Tím se ušetří čas, materiál a pracovní zdroje, klesají výrobní náklady, roste rentabilita výroby a zlepšují se všechny ekonomické ukazatele výrobní a ekonomické činnosti podniku.

S rozvojem průmyslových vztahů se vyvíjejí a zdokonalují i systémy řízení výrobního procesu. Jedním z nejnovějších byl systém Lean production, založený na principech efektivní řízení zdrojů, pozornost k potřebám zákazníka, koncentrace na problém eliminace všech typů ztrát, komplexní využití intelektuálního potenciálu zaměstnanců podniku. Jedním z hlavních cílů systému je snižování nákladů, řízení výrobního podniku, založené na neustálé snaze eliminovat všechny druhy ztrát.

Koncept štíhlé výroby spojuje optimalizaci výrobních procesů, zaměřenou na neustálé zlepšování kvality produktů při neustálém snižování nákladů, se zapojením každého zaměstnance do tohoto procesu. Koncept je maximálně zaměřený podmínky na trhuřízení.

Za posledních dvacet let se v globální praxi stále více uplatňovalo nové paradigma produktivity. Původně vznikl u Toyoty a jmenoval se - Toyota Production System (TPS). Zaměřuje se na růst v postindustriální ekonomice, kdy místo masové výroby založené na garantované poptávce je potřeba diverzifikovaná výroba schopná uspokojit individuální potřeby zákazníků, operující v malých sériích nejrůznějšího zboží, včetně kusového zboží. Hlavním úkolem takové výroby bylo vytvořit konkurenceschopné produkty v požadovaném množství, v co nejkratším čase a s co nejmenšími vynaloženými prostředky.

Výroba splňující nové požadavky se nazývala „štíhlá“ (štíhlá, štíhlá výroba, štíhlá výroba) a podniky, které zvýšily provozní efektivitu své výroby díky implementaci nový systém– „štíhlý“ (štíhlý podnik).

Štíhlé podniky se od ostatních liší v následujících ohledech:

1. Základem výrobního systému takových podniků jsou lidé. Jsou kreativní silou v procesu výroby konkurenceschopných produktů a technologie a zařízení jsou pouze prostředkem k dosažení jejich cílů. Žádná teorie, strategie nebo technologie neučiní podnik úspěšným; Toho dosáhnou pouze lidé na základě svého intelektuálního a tvůrčího potenciálu.

2. Štíhlé výrobní systémy podniky se zaměřují úplné odstranění ztrát a neustálé zlepšování všech procesů. V denní práce Všichni zaměstnanci společnosti, od dělníků až po vrcholové vedení, se podílejí na předcházení všem možným typům ztrát a neustálém zlepšování.

3. Podnikový management rozhoduje, s přihlédnutím vyhlídky na další rozvoj, přičemž bezprostřední finanční zájmy nejsou rozhodující. Vedení takových společností se nepouští do zbytečné administrativy - velení, nepřiměřeně přísné kontroly, hodnocení zaměstnanců pomocí složitých systémů různých ukazatelů, existuje pro rozumnou organizaci výrobního procesu, včasné odhalení, řešení a předcházení problémům. Schopnost vidět a řešit problémy na pracovišti je ceněna u každého zaměstnance – od vrcholového vedení až po dělníky.

Klíčové nástroje systému Lean pro zvýšení produktivity práce jsou:

systém 5S- technika řízení určená k tomu efektivní organizace pracovní prostor. Název pochází z japonských slov začínajících na S, pro které v ruštině najdete analogy začínající písmenem C, jsou to:
- 1) Třídění předmětů a/nebo dokumentace na pracovišti podle míry jejich potřeby a četnosti používání s eliminací všeho nepotřebného;
  2) Systematizace, kdy každá položka by měla být na určitém snadno dostupném místě;
  3) Udržování čistoty a pořádku;
  4) Standardizace pracoviště nařízená předchozími postupy;
  5) neustálé zlepšování vyvinutého standardu.
- Tyto jednoduché a na první pohled nepodstatné postupy přesto ovlivňují efektivitu práce, eliminují ztráty věcí a času, snižují pravděpodobnost požárů a jiných mimořádných událostí a celkově vytvářejí příznivé mikroklima na pracovišti.
Standardizovaná práce– přehledný a maximálně vizualizovaný algoritmus pro provádění konkrétní činnosti, včetně norem pro dobu trvání cyklu operací, sled akcí při provádění těchto operací, množství používaných materiálů a položek (úroveň zásob).
Metodika "Průlom k toku" je vyhladit a zlepšit efektivitu výrobního toku vytvořením pevných výrobních cyklů. V každém z vybraných cyklů jsou implementovány principy standardizované práce diskutované v předchozím odstavci.
Koncept TPM (Total Productive Maintenance).– systém univerzální údržby zařízení. Tento systém znamená kombinovat provoz zařízení s neustálou technickou péčí o něj. Díky neustálému sledování a údržbě zařízení v provozuschopném (dobrém) stavu výrobní personál, úroveň ztrát způsobených poruchami a prostoji zařízení v důsledku opravárenské práce, včetně plánovaných, což nám umožňuje zajistit nejvyšší účinnost po celou dobu životnosti zařízení. Personál údržby se tak může věnovat důležitějším úkolům.
Systém SMED (Single Minute Exchange of Die).– technologie pro rychlou výměnu zařízení. V procesu výměny zařízení lze rozlišit dvě skupiny operací - externí, které lze provádět bez zastavení zařízení, například příprava nástrojů a materiálů, a vnitřní, pro které je nutná přestávka v provozu zařízení. . Podstatou systému je překlad maximální množství interní operace do skupiny externích, což je možné díky zavádění řady technologických a organizačních vylepšení.
Tahový výrobní systém je přístup k organizaci výrobního toku, který eliminuje ztráty spojené s nadprodukcí nebo čekáním na dokončení předchozí etapy práce. Každá technologická operace jakoby „táhne“ požadované množství produkty z předchozího a přenese je do dalšího. Výsledkem je, že ve výrobním procesu nevzniká ani přebytek, ani nedostatek výrobků.
Systém pro podávání a kontrolu návrhů poskytuje všem zaměstnancům jasný mechanismus pro realizaci návrhů na zlepšení a poskytuje opatření, která zaměstnance podněcují k předkládání takových návrhů.

Integrované využití nástrojů Lean umožňuje dosáhnout výrazného zvýšení produktivity práce bez výrazných investic, téměř výhradně s využitím vnitřních rezerv společnosti. Ve své podstatě je koncept Lean specifickým přístupem ke všem otázkám organizace výroby, který umožňuje nejen realizovat inovativní technologie, zvyšování produktivity práce a efektivity výroby, ale vytváří podmínky pro utváření firemní kultury založené na všeobecné účasti personálu na procesu neustálého zlepšování činnosti společnosti.

Proces prevence chyb používaný v štíhlých systémech

Široce používaná metoda prevence chyb používaná v Lean systémech je technika Poka-yoke.

Poka-jho– (poka – náhodná, neúmyslná chyba; yoke – prevence chyb), (anglicky Zero errors – Zero error Principle) – princip hledání příčin chyb a vytváření metod a technologií vylučujících samotnou možnost jejich vzniku. Pokud není možné dokončit práci jiným způsobem než správným, ale práce je hotová, znamená to, že byla provedena bez chyb - to je základní myšlenka metody.

Různé vady výrobků mohou vzniknout v důsledku lidské zapomnětlivosti, nepozornosti, nepochopení, nedbalosti atd. Chyby tohoto druhu jsou přirozené a nevyhnutelné a je třeba na ně nahlížet z tohoto úhlu, abychom našli způsoby, jak jim předcházet.

Technika prevence chyb zahrnuje:

vytváření předpokladů pro bezvadnou práci,
zavedení bezvadných pracovních metod,
systematické odstraňování vzniklých chyb,
přijímání opatření a jednoduché provádění technické systémy umožňující zaměstnancům zabránit spáchání chyby.

Metoda Poka-yoke, používaná ve spojení s dalšími nástroji štíhlé výroby, zajišťuje, že vyrobený produkt je bez závad a výrobní proces běží hladce.

Zvyšování efektivity řízení podniku prostřednictvím Lean technologií

Obecně platí, že použití principů Lean může poskytnout významné efekty(v časech):

růst produktivity – 3-10krát;
snížení prostojů 5-20krát;
zkrácení doby výrobního cyklu 10-100krát;
snížení skladových zásob - 2-5krát;
snížení případů defektů – 5-50krát;
zrychlení vstupu nových produktů na trh 2-5krát.

Nejlepší zahraniční a Ruská praxe implementace nástrojů štíhlé výroby to umožňuje Výsledek:

Elektronický průmysl: snížení počtu kroků výrobního procesu z 31 na 9. Snížení výrobního cyklu z 9 na 1 den. Uvolnění 25 % výrobního prostoru. Úspora asi 2 milionů dolarů za šest měsíců.
Letecký průmysl: zkrácení doby vyřízení objednávky ze 16 měsíců na 16 týdnů.
Automobilový průmysl: zvýšení kvality o 40 %
Neželezná metalurgie: zvýšení produktivity o 35 %.
Generální opravy velkokapacitních plavidel: uvolnění 25 % výrobního prostoru. Zkrácení doby jedné z hlavních operací z 12 na 2 hodiny. Úspora asi 400 tisíc dolarů za 15 dní.
Montáž automobilových komponentů: uvolnění 20 % výrobních prostor. Odmítnutí výstavby nové výrobní budovy. Úspora přibližně 2,5 milionu $ týdně.
Farmaceutický průmysl: snížení odpadu z 6 % na 1,2 %. Snížit spotřebu elektřiny o 56 %. Úspora 200 tisíc dolarů ročně.
Výroba spotřební zboží: 55% nárůst produktivity. Snížení výrobního cyklu o 25 %. Snížení zásob o 35 %. Úspora asi 135 tisíc dolarů týdně.

Obecně je dnes na ruském trhu nedostatek odborníků se zkušenostmi s optimalizací výrobních procesů prostřednictvím implementace technologie štíhlé výroby. Lean posuzuje jakoukoli výrobu z pohledu optimalizace procesů všemi zaměstnanci společnosti. Tento globální přístup skrývá hlavní složitost metodiky „štíhlé výroby“, protože specialista v této oblasti musí kombinovat dovednosti učitele a manažera, prognostika a analytika.

Závěr

Štíhlá výroba (štíhlá výroba, štíhlá výroba) je koncept řízení výrobního podniku založený na neustálé touze eliminovat všechny druhy plýtvání. Díky nasazení systému Lean (systém štíhlé výroby) v podniku je možné praktické zavedení inovativního přístupu ke zvýšení produktivity práce. Koncept Lean je v podstatě určitý systém pohledů na organizaci výroby, jakési výrobní paradigma, které umožňuje implementovat řadu inovativních inženýrských metodik pro zvýšení efektivity výroby (včetně produktivity práce) a vytvořit podmínky pro transformaci a utváření firemní kultury založené na univerzální účasti personálu na procesu neustálého zlepšování činnosti společnosti.

Opírat se

Opírat se(štíhlá výroba, štíhlá výroba - anglicky) opírat se- „hubená, štíhlá, bez tuku“; v Rusku se používá překlad „štíhlý“; existují také varianty „harmonický“, „šetrný“, „šetrný“, navíc existuje varianta s přepisem – „lin“) - koncepce řízení založená na trvalé touze po eliminovat všechny druhy ztrát. Štíhlá výroba zahrnuje zapojení každého zaměstnance do procesu optimalizace podniku a maximální zaměření na zákazníka.

Štíhlá výroba je interpretací myšlenek Toyota Production System americkými výzkumníky fenoménu Toyota.

Klíčové aspekty štíhlé výroby

Výchozím bodem štíhlé výroby je hodnota pro zákazníka.

Hodnota je užitek, který je produktu vlastní z pohledu zákazníka. Hodnota je vytvářena výrobcem jako výsledek řady po sobě jdoucích akcí.

Srdcem štíhlé výroby je proces eliminace plýtvání.

Ztráty je jakákoli činnost, která spotřebovává zdroje, ale nevytváří hodnotu pro spotřebitele.

Ztráty v japonštině se nazývají muda- japonské slovo, které znamená plýtvání, tedy jakákoli činnost, která spotřebovává zdroje, ale nevytváří hodnotu. Spotřebitel například nepotřebuje, aby byl hotový výrobek nebo jeho části skladem. Nicméně, když tradiční systém vedení, náklady na sklad, jakož i veškeré náklady spojené s přepracováním, vadami a další nepřímé náklady přecházejí na spotřebitele.

V souladu s koncepcí štíhlé výroby lze všechny činnosti podniku klasifikovat následovně: operace a procesy, které přidávají hodnotu spotřebiteli, a operace a procesy, které nepřidávají hodnotu spotřebiteli. Proto, vše, co nepřináší zákazníkovi přidanou hodnotu, je klasifikováno jako odpad a musí být odstraněno.

Druhy ztrát

ztráty v důsledku nadprodukce;

ztráta času v důsledku čekání;

ztráty v důsledku zbytečné přepravy;

ztráty v důsledku zbytečných kroků zpracování;

ztráty v důsledku nadměrných zásob;

ztráty v důsledku zbytečných pohybů;

ztráty v důsledku uvolnění vadných výrobků.

Jeffrey Liker, který spolu s Jimem Womackem a Danielem Jonesem aktivně zkoumali zkušenosti s výrobou Toyoty, identifikoval v knize „The Toyota Way“ 8. typ odpadu:

nerealizovaný tvůrčí potenciál zaměstnanců.

Je také obvyklé rozlišovat 2 další zdroje ztrát - muri a mura, které znamenají „přetížení“ a „nerovnost“:

Mura- nerovnoměrný výkon práce, jako je kolísavý rozvrh práce způsobený nikoli kolísáním poptávky koncových uživatelů, ale spíše povahou výrobního systému, nebo nerovnoměrným tempem práce na dokončení operace, což způsobuje, že operátoři spěchají a čekají . V mnoha případech mohou manažeři odstranit nerovnosti tím, že vyrovnají plánování a věnují velkou pozornost tempu práce.

Muri- přetížení zařízení nebo obsluhy, ke kterému dochází při práci vyšší rychlostí nebo tempem a s větším úsilím po delší dobu - oproti projektovanému zatížení (projekt, pracovní normy).

Základní principy

Jim Womack a Daniel Jones ve své knize Lean: How to Eliminate Waste and Thrive Your Company nastiňují štíhlou výrobu jako proces v pěti krocích:

Určete hodnotu konkrétního produktu.

Určete tok hodnot pro tento produkt.

Zajistěte nepřetržitý tok hodnotového toku produktu.

Umožněte spotřebiteli vytáhnout produkt.

Usilujte o dokonalost.

Další zásady:

Výborná kvalita (dodávka při první prezentaci, systém nulových vad, detekce a řešení problémů u zdroje);
Flexibilita;
Navazování dlouhodobých vztahů se zákazníkem (sdílením rizik, nákladů a informací).

Nástroje pro štíhlou výrobu

Taiichi Ohno ve své práci napsal, že výrobní systém Toyota spočívá na dvou „pilířích“ (často nazývaných „pilíře TPS“): systému jidoka a systému „just-in-time“.

Jednotkový tok

Celková péče o zařízení - Systém Total Productive Maintenance (TPM).

Poka - yoke ("ochrana proti chybám", "blool proof") - metoda prevence chyb - speciální zařízení nebo metoda, díky které se vady prostě nemohou objevit.

Implementační algoritmus (podle Jima Womacka)

Najděte agenta změny (potřebujete vůdce, který dokáže převzít odpovědnost);

Získejte potřebné znalosti o Lean systému (znalosti je nutné získat ze spolehlivého zdroje);

Najděte nebo vytvořte krizi (dobrým motivem pro zavedení Lean je krize v organizaci);

Mapujte celý hodnotový tok pro každou produktovou rodinu;

Začněte pracovat v hlavních oblastech co nejrychleji (informace o výsledcích by měly být dostupné pracovníkům organizace);

Snažte se získat výsledky okamžitě;

Provádějte neustálé zlepšování pomocí systému Kaizen (přechod od procesů tvorby hodnoty na dílně k administrativním procesům).

Typické chyby při zavádění štíhlé výroby

Nepochopení role managementu při implementaci Lean systému

Budování „systému“, který nemá potřebnou flexibilitu

Zahájení implementace ne od „základů“

Práce se mění, ale zvyky se nemění

Měřte vše (sbírejte data), ale na nic nereagujte

„Paralytická analýza“ (nekonečná analýza situace místo neustálého zlepšování)

Obejít se bez podpory

Štíhlá kultura

Štíhlá výroba je nemožná bez štíhlé kultury. Hlavní věcí v Lean kultuře je lidský faktor, týmová práce. To je značně podporováno emoční inteligencí (EQ) zaměstnanců. S určitou firemní kulturou odpovídá i štíhlá kultura.

Účinnost

Celkově může mít použití principů štíhlé výroby významné účinky. Prof. O. S. Vikhansky tvrdí, že využití nástrojů a metod štíhlé výroby umožňuje dosáhnout výrazného zvýšení efektivity podniku, produktivity práce, zlepšení kvality výrobků a zvýšení konkurenceschopnosti bez výrazných kapitálových investic.

Příběh

Za otce štíhlé výroby je považován Taiichi Ohno, který začal pracovat v Toyota Motor Corporation v roce 1943 a integroval nejlepší světové postupy. V polovině 50. let se začalo stavět speciální systém výrobní organizace s názvem Toyota Production System nebo Toyota Production System (TPS).

Systém Toyota se stal známým v západní interpretaci jako Lean production, Lean production, Lean. Termín lean navrhl John Krafcik, jeden z amerických konzultantů.

K rozvoji teorie štíhlé výroby významně přispěl kolega a asistent Taiichi Ono, Shigeo Shingo, který mimo jiné vytvořil metodu SMED.

Myšlenky štíhlé výroby vyjádřil Henry Ford, ale nebyly přijaty byznysem, protože výrazně předběhly dobu.

Prvním šiřitelem filozofie Kaizen po celém světě byl Masaaki Imai. Jeho první kniha Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success vyšla v roce 1986 a byla přeložena do 20 jazyků.

Koncepty štíhlé výroby byly poprvé aplikovány v diskrétních výrobních odvětvích, zejména v automobilovém průmyslu. Koncept byl poté přizpůsoben podmínkám nepřetržité výroby. Postupně se štíhlé myšlenky dostaly za hranice výroby a koncept se začal uplatňovat v obchodě, službách, veřejné služby, zdravotnictví (včetně lékáren), ozbrojené síly a veřejný sektor.

V mnoha zemích se štíhlá výroba rozšiřuje vládní podpora. V období intenzivní konkurence a eskalující krize nemají podniky po celém světě jinou možnost, než s využitím nejlepších světových manažerských technologií vytvářet produkty a služby, které maximálně uspokojí zákazníky z hlediska kvality a ceny.

Pravidelné mezinárodní a regionální konference přispívají k šíření myšlenek Lean. Jednou z největších platforem pro výměnu osvědčených postupů v štíhlé výrobě v Rusku jsou Ruská štíhlá fóra (od roku 2011 - Ruské fórum „Vývoj výrobních systémů“), která se konají každoročně od roku 2006.

Příklady použití

Štíhlá karta. Nasazení konceptu štíhlé výroby v Rusku je prezentováno na mapě Lean – první mapě štíhlé výroby na světě. Mapa štíhlé výroby vytvořená ICSI a blog Leaninfo.ru identifikuje podniky, které podle dostupných informací využívají nástroje štíhlé výroby, a také štíhlé lidi – tedy lidi, kteří jsou slavní, mají značné zkušenosti se štíhlou výrobou a jsou aktivní v šíření štíhlých myšlenek. Mapa je neustále aktualizována především díky informacím o uživatelích. Na základě žádosti s potvrzením můžete na mapě označit jakoukoli organizaci využívající metody štíhlé výroby.

Zkušenosti Toyoty úspěšně využívají největší světové společnosti: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (Německo), Instrum-rand (Rusko) a mnoho dalších.

Štíhlá logistika (Lin logistika). Syntéza logistiky a štíhlých konceptů umožnila vytvořit pull systém, který spojuje všechny firmy a podniky zapojené do hodnotového toku, ve kterém dochází k částečnému doplňování zásob v malých dávkách. Štíhlá logistika využívá princip celkových logistických nákladů (TLC).

Štíhlá výroba v medicíně.. Podle odborných odhadů přibližně v 50 % případů zdravotnický personál nepoužívá se přímo u pacienta. Dojde k přechodu na personalizovanou medicínu, kdy pacient dostane pomoc „ve správný čas a na správném místě“. Zdravotní ústavy by měla být umístěna tak, aby pacient nemusel ztrácet čas četnými výlety a čekáním na jiných místech. Nyní to vede k významným finančním výdajům pro pacienty a snížení efektivity léčby. V roce 2006 se z iniciativy Lean Enterprise Academy (UK) konala první konference EU o problému zavádění Lean ve zdravotnictví.

Štíhlá pošta. V dánském poštovním oddělení byla v rámci Lean Manufacturing provedena rozsáhlá standardizace všech nabízených služeb za účelem zvýšení produktivity práce a zrychlení poštovních zásilek. Pro identifikaci a kontrolu poštovní služby byly zavedeny „mapy pro neustálé vytváření jejich hodnoty“. Byl vyvinut a zaveden účinný systém motivace zaměstnanců pošty.

Štíhlá kancelář. Metody štíhlé výroby se stále více používají nejen ve výrobě, ale také v kancelářích (lean office), stejně jako v místních a centrálních úřadech vládou kontrolované.

Štíhlý dům. Použití štíhlé technologie v každodenním životě umožňuje učinit život šetrným k životnímu prostředí a snížit náklady na energii na minimální úroveň. Pasivní dům je typickým příkladem štíhlého bydlení. Pasivní dům, nebo spíše energeticky nenáročný dům, je dům, ve kterém jsou náklady na vytápění asi 10 % běžné spotřeby energie, čímž se prakticky stává energeticky nezávislým. Tepelná ztráta pasivního domu je menší než 15 W. hodina/m² za rok (pro srovnání ve starém domě je 300 W.hod/m² za rok) a potřeba menšího vytápění domu vzniká pouze při záporných venkovních teplotách. Při teplotách pod minus 20 se pasivní dům ochladí o 1 stupeň za den.

Negativní aspekty štíhlé výroby

Je třeba také poznamenat, že implementace štíhlé výroby má také určité negativní aspekty. V praxi docela velký počet společnosti praktikující štíhlou výrobu po Toyotě hojně využívají tzv. pracovní sílu. dočasné pracovníky na krátkodobé smlouvy, které lze snadno propustit, pokud objem výroby klesne. Například v roce 2004 Toyota zaměstnávala 65 000 stálých zaměstnanců a 10 000 dočasných zaměstnanců.

viz také

Toyota: 14 principů podnikání

Štíhlý design

Poznámky

Literatura

Womack James P., Jones Daniel T. Štíhlá výroba. Jak se zbavit ztrát a dosáhnout prosperity vaší společnosti. - M.,: “Alpina Publisher”, 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1

Womack James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Stroj, který změnil svět. - M.: Potpourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2

Golokteev K., Matveev I. Řízení výroby: nástroje, které fungují., Petrohrad. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9

Taiichi Ono. Toyota Production System: Odklon od hromadné výroby. - M: Publishing House ICSI, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

Shigeo Shingo. Studie výrobního systému Toyota z pohledu organizace výroby. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6

Pascal Dennis. Sirtaki v japonštině: o výrobním systému Toyota a další ISBN 978-5-903148-04-2

Jasuhiro Monden. Systém řízení Toyota. - M. Nakladatelství ICSI, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6

Liker Jeffrey. The Tao of Toyota: 14 principů řízení přední světové společnosti - M.,: Alpina Publisher, 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2

Zatřeste Johnem, Rother Michael. Naučte se vidět obchodní procesy: Praxe mapování hodnotového toku (2. vydání). - M.,: “Alpina Publisher”, 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4

George L. Michael. Lean + Six Sigma. Kombinace kvality Six Sigma s rychlostí Lean. - M: Alpina Publisher, 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8

Mary Poppendieck, Tom Poppendieck. Opírat se software: od nápadu k zisku. - M.: Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2

Mark Graban. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety and Employee Satisfaction (anglicky) ISBN 978-1-4200-8380-4

Odkazy

Specializované zdroje:

Vestnik Lin - noviny a online časopis o hubeném vyrábění

Štíhlá výroba a štíhlé technologie – Vše o nástrojích štíhlé výroby, filozofii Kaizen, zkušenostech a perspektivách štíhlé výroby v Rusku

Knihy o štíhlé výrobě - ICSI Publishing

Blog "Kaizen" - materiály o štíhlé výrobě

Praktický blog o štíhlé výrobě a neustálém zlepšování

Státní pokročilé vzdělávací kurzy v oblasti štíhlé výroby

Vzdělání:

Ruská štíhlá škola - komplex vzdělávací služby, počítaje v to certifikační kurzy, další odborné vzdělání, kaizen zájezdy, školení a semináře předních zahraničních a ruských odborníků. Organizace a vedení exkurzí

MBA-výrobní systémy - MBA program-výrobní systémy v Střední škola podnikání Moskevské státní univerzity pojmenované po M. V. Lomonosovovi. Státní diplom

Skupina společností Orgprom je přední ruský poskytovatel poskytující služby celou řadu služby pro rozvoj štíhlé výroby

- Institut štíhlé praxe. Státní diplom

Lean a ISO certifikace - Vztah mezi ISO a Lean systémy.

Odbory, sociální hnutí, veřejné organizace:

Meziregionální veřejné hnutí „Lin-forum. Profesionálové štíhlé výroby“ – spojuje úsilí všech nadšenců štíhlé výroby. Má více než 900 členů

Důležité články a materiály:

Zlepšení štíhlosti a vyvažování managementu