Zakręć sprzedażą Neila Rackhama. Neil Rackham – sprzedaż spinowa. Przykłady pytań problemowych

Wstęp

Konkurencja była i pozostaje głównym czynnikiem napędzającym postęp. Wracając do koncepcji, konkurencja w różne sytuacje, zawsze mamy na myśli rywalizację i walkę. W wyniku tej walki jedna dominująca strona wygrywa, a druga ponosi porażkę. Analizując tę ​​koncepcję z moralnego punktu widzenia, okazuje się ona nieco niesprawiedliwa – jeden zyskuje, drugi traci. Na rynku sytuacja jest nieco inna – porażka nie zawsze oznacza wyjście poza granice rynku, często cel pozostaje na tym samym poziomie, gorszy od konkurenta tylko pod pewnymi wskaźnikami. Na tym polega całe demokratyczne znaczenie konkurencji jako zjawiska gospodarczego; konkurencja jest dźwignią postępu, która funkcjonuje poprzez wzajemne oddziaływanie wszystkich struktur rynkowych.

Zatem rozważenie kategorii „konkurencja” jest interesujące przede wszystkim dlatego, że samo podejście do treści pojęcia „konkurencja” w gospodarka krajowa uległa ostatnio radykalnej zmianie. Konkurencja i wszystkie procesy z nią związane (demonopolizacja) są dla Rosji czymś nowym, dlatego ich badanie jest ważne i istotne.

Celem pracy jest przybliżenie pojęcia konkurencji z uwzględnieniem wszystkich aspektów tego pojęcia. Główne zadania są następujące:

1. analiza konkurencji jako zjawiska gospodarczego w ogólności;

2. ujawnić model pięciu sił konkurencji zaproponowany przez M. Portera;

3. zademonstrować, jak działa model pięciu sił konkurencji na przykładzie konkretnej firmy.

Rozdział 1 Teoretyczne podejścia do definiowania pojęcia konkurencji.

1.1 Istota i główne podejścia do definiowania pojęcia konkurencji.

Od łacińskiego „concurrere” konkurencja oznacza „zderzać się”. Przejdźmy do wypowiedzi austriackiego ekonomisty i filozofa Friedricha Augusta von Hayeka: „Konkurencja to scentralizowane planowanie realizowane przez wiele niezależnych jednostek”. Jeśli się nad tym zastanowić, to prawdopodobnie przez pojęcie jednostek Friedrich Hayek rozumie wiele niezależnych firm, autonomiczne formacje prywatnych przedsiębiorców i duże firmy na rynku, a przez scentralizowane planowanie rozumiemy ich bezpośrednią konkurencję, której efektem jest plan według do którego prowadzony jest proces produkcji i sprzedaż na rynku. Konkurencja wpływa na wiele sektorów gospodarki, takich jak zagregowana podaż i popyt. Kształty konkurencji plany strategiczne rozwój firmy. Jednym słowem, ta integralna część gospodarki ma osobne miejsce.

We współczesnej teorii mikroekonomii konkurencja rozumiana jest jako pewna właściwość rynku. Jednak ta definicja konkurencji nie zawsze przeważała. Takie rozumienie kategorii „konkurencja” powstało w związku z rozwojem teorii morfologii rynku.

Wolność wyboru, realizowana w postaci chęci każdego do uzyskania osobistego dochodu pieniężnego dla siebie, służy jako podstawa konkurencji lub konkurencji ekonomicznej. Konkurencja, jak się wydaje ekonomistom, ma wiele interpretacji. Oto kilka z nich, które zdaniem autora najpełniej oddają sens rywalizacji:

1. obecność na rynku dużej liczby niezależnie działających nabywców i sprzedawców określonego produktu lub zasobu;

2. swoboda kupujących i sprzedających wchodzenia na określone rynki i opuszczania ich;

3. walka niezależnych podmioty gospodarcze dla ograniczonych zasoby ekonomiczne. Jest to rywalizacja producentów towarów o lepsze, bardziej korzystne ekonomicznie warunki produkcji i sprzedaży towarów, o uzyskanie jak największych zysków;

4. konkurencja na rynku pomiędzy producentami towarów i usług o udział w rynku, uzyskanie maksymalnych zysków lub osiągnięcie innych określonych celów;

5. rywalizacja pomiędzy podmiotami gospodarczymi, w której niezależne działania każdego z nich wykluczają lub ograniczają zdolność każdego z nich do jednostronnego oddziaływania Ogólne warunki obrotu towarowego na właściwym rynku produktowym.

Spróbujmy przeanalizować dwie pierwsze definicje konkurencji podane powyżej.

Istota konkurencji polega na szerokim rozproszeniu siły ekonomicznej w obrębie dwóch głównych agregatów tworzących gospodarkę – przedsiębiorstw i gospodarstw domowych. Gdy na danym rynku znajduje się duża liczba kupujących i sprzedających, żaden pojedynczy kupujący lub sprzedający nie może żądać ani dostarczać wystarczającej ilości produktu, aby znacząco wpłynąć na jego cenę lub podaż na rynku produktowym.

Konkurencja oznacza również, że producentowi bardzo łatwo jest wejść do określonej branży lub ją opuścić; nie ma sztucznych barier prawnych i instytucjonalnych uniemożliwiających ekspansję.

Ten aspekt konkurencji zapewnia elastyczność, która jest niezbędna, aby gospodarka zachowała efektywność na przestrzeni czasu. Swoboda wejścia do branży jest konieczna, aby gospodarka mogła odpowiednio dostosować się do zmian w gustach konsumentów, technologii lub podaży zasobów.

Zatem definicje te uwzględniają konkurencję w kategoriach liczby uczestników transakcji rynkowych oraz wejścia i wyjścia z branży.

Istnieją inne definicje konkurencji. W ramach klasycznej teorii ekonomii konkurencja jest uważana za element integralny mechanizm rynkowy. A. Smith zinterpretował konkurencję jako kategorię behawioralną, w której indywidualni sprzedawcy i kupujący konkurują na rynku o więcej zyskowna sprzedaż i odpowiednio dokonuje zakupów. Konkurencja to „niewidzialna ręka” rynku, która koordynuje działania jego uczestników.

Konkurencja działa jako siła zapewniająca interakcję podaży i popytu, równoważąc ceny rynkowe. W wyniku konkurencji pomiędzy sprzedającymi i kupującymi, cena całkowita dla podobnych towarów i konkretny typ krzywe podaży i popytu. Konkurencja zapewnia funkcjonowanie rynkowego mechanizmu cenowego.

Konkurencja jest mechanizmem regulującym proporcje produkcji społecznej. Poprzez mechanizm konkurencji międzybranżowej kapitał przepływa z przemysłu do przemysłu.

We współczesnej teorii mikroekonomii konkurencja rozumiana jest jako pewna właściwość rynku. Rozumienie to powstało w związku z rozwojem teorii morfologii rynku. W zależności od stopnia doskonałości konkurencji na rynku istnieją Różne rodzaje rynki, z których każdy charakteryzuje się określonym zachowaniem podmiotów gospodarczych. Konkurencja nie oznacza tu rywalizacji, ale raczej stopień, w jakim ogólne warunki rynkowe zależą od zachowań poszczególnych uczestników rynku.

Pojęcie konkurencji jest na tyle niejednoznaczne, że nie podlega żadnej uniwersalnej definicji. Jest to zarówno sposób zarządzania, jak i sposób istnienia kapitału, gdy jeden kapitał konkuruje z drugim. Konkurencja jest postrzegana zarówno jako główna, istotna cecha, właściwość produkcji towarowej, jak i metoda rozwoju. Ponadto konkurencja działa jako spontaniczny regulator produkcji społecznej.

Konsekwencją konkurencji jest z jednej strony pogorszenie stosunków produkcyjnych i rynkowych, z drugiej zaś wzrost efektywności działalności gospodarczej i przyspieszenie postępu naukowo-technicznego.

Konkurencja odnosi się do niekontrolowanych czynników wpływających na działalność organizacji, których organizacja nie może kontrolować.

Konkurencja była i pozostaje formą wzajemnej rywalizacji – zwycięzców i przegranych – podmiotów gospodarki rynkowej. Konkurencję wyznacza suwerenne prawo każdego z podmiotów relacje biznesowe realizować swój potencjał gospodarczy, a to nieuchronnie prowadzi do starcia między nimi, do osiągnięcia celów stawianych przez przedsiębiorców kosztem naruszania interesów innych ludzie biznesu. Innymi słowy, konkurencja w nowoczesnym cywilizowanym gospodarka rynkowa nie są wcale zawodami według zasady olimpijskiej: ważne jest nie zwycięstwo, ale uczestnictwo. Nieuchronność konkurencji pomiędzy przedsiębiorcami wynika z pierwszeństwa kupujących nad sprzedającymi nowoczesny rynek. W dążeniu do zaspokojenia żądań konsumentów przedsiębiorcy realizują swoją suwerenność gospodarczą jedynie w drodze wzajemnej rywalizacji o uwagę konsumentów.
Wręcz przeciwnie, dominacja rynku sprzedawcy skutkuje konkurencją między kupującymi o uwagę sprzedawców.
Zwykle rozróżnia się pojęcia „konkurencja” i „rynek konkurencyjny”. Pierwsza odnosi się do sposobu, w jaki poszczególne firmy zachowują się na rynku, druga odnosi się do struktur rynkowych i obejmuje wszystkie aspekty rynku dla dowolnego produktu (takie jak liczba firm, technologia produkcji, rodzaje sprzedawanych towarów itp.), które mają wpływ zachowania i działalność firm.

1.2. Rodzaje zawodów i ich klasyfikacje

„Konkurencja ekonomiczna prowadzi do tego, że produkcja jest prowadzona w najbardziej racjonalny sposób” Ludwig von Mises

Istnieje wiele kryteriów i podejść do klasyfikacji konkurencji. W artykule przedstawiono niektóre z wielu klasyfikacji.

Konkurencja może istnieć tylko pod pewnymi warunkami rynkowymi. Różne rodzaje konkurencja (i monopol) zależą od pewnych wskaźników warunków rynkowych. Główne wskaźniki to:

1) Liczba firm (gospodarczych, przemysłowych, przedsiębiorstw handlowych mając prawa osoba prawna), dostarczanie towarów na rynek;

2) Zróżnicowanie dóbr (nadanie określonego rodzaju produktu o różnym przeznaczeniu dla tego samego celu). Cechy indywidulane- według marki, jakości, koloru itp.);

3) Swoboda wejścia i wyjścia przedsiębiorstwa z rynku;

4) Dostępność informacji

5) Kontrola ceny rynkowej

6) Konkurencja pozacenowa

7) Sektor gospodarki, w którym dominuje ta struktura.

Wyróżnijmy 2 główne typy konkurencji:

¾ Wewnątrzbranżowy, gdy powstaje rywalizacja pomiędzy podmiotami rynkowymi zajmującymi się wytwarzaniem tego samego lub zamiennego produktu.(Materiał wykładowy z mikroekonomii)

¾ Międzysektorowy, gdy pomiędzy uczestnikami rynku powstaje konkurencja o więcej dochodowy obszar wnioski kapitałowe. Prowadzone pomiędzy podmiotami gospodarczymi wytwarzającymi dobra heterogeniczne.

W ekonomii zwyczajowo dzieli się konkurencję na kilka głównych typów ze względu na jej metody: cenową i pozacenową, czyli konkurencję cenową i konkurencję jakościową (wartość użytkową).

¾ Konkurencja cenowa sięga czasów odległych czasów konkurencji wolnorynkowej, kiedy na rynku oferowano nawet jednorodne towary po bardzo zróżnicowanych cenach. Obniżenie cen było podstawą, dzięki której przemysłowiec (kupiec) wyróżnił swój produkt, zwrócił na niego uwagę i ostatecznie zdobył pożądany udział w rynku.

Konkurencja cenowa wykorzystywana jest głównie przez firmy zewnętrzne w walce z monopolami, do konkurowania z którymi podmioty zewnętrzne nie mają siły i możliwości konkurowania w obszarze konkurencji pozacenowej. Ponadto do penetracji rynków nowymi produktami wykorzystuje się metody cenowe (nie zaniedbują tego monopole tam, gdzie ich nie ma absolutna przewaga), a także w celu wzmocnienia pozycji w przypadku nagłego pogłębienia się problemu sprzedażowego. Przy bezpośredniej konkurencji cenowej firmy szeroko ogłaszają obniżki cen produkowanych i sprzedawanych towarów: na przykład w 1982 r. Data General obniżyła cenę jednego ze swoich urządzeń pamięci masowej o 68%, Perkin-Elmers o 61%, Hewlett-Packard” o 37,5%, w wyniku czego średni poziom cen spadł z 20 dolarów (początek 1981 r.) do 5 dolarów (połowa 1982 r.).

¾ Konkurencja pozacenowa podkreśla wyższą niezawodność niż konkurenci, niższą „cenę konsumpcyjną”, bardziej nowoczesny design i tak dalej. „Amerykańscy nabywcy są skłonni zapłacić od 1000 do 2000 dolarów więcej za sprawdzony japoński samochód, niż kupić podobny samochód wyprodukowany lokalnie”.

Metody pozacenowe obejmują także świadczenie szerokiego zakresu usług (w tym szkoleń personelu), bezpłatnie utrzymanie serwisu, przesuń stare za pomocą tego produktu jako zaliczka na nowy sprzęt, dostawa sprzętu na warunkach „ produkt końcowy w Twoje ręce.” Mniejsze zużycie energii, zmniejszone zużycie metalu, zapobieganie zanieczyszczeniu środowiska i inne podobne ulepszenia właściwości konsumenckie w ostatniej dekadzie wypracowały sobie czołową pozycję na liście pozacenowych argumentów przemawiających za produktem.

Również w mikroekonomii zwyczajowo dzieli się konkurencję ze względu na stan rynku na wolną (doskonałą), niedoskonałą i regulowaną. Niedoskonała konkurencja z kolei dzieli się na monopol czysty, oligopol, duopol, monopson, konkurencję monopolistyczną z różnicowaniem produktów i monopol naturalny.

Rozwińmy powyższe terminy mikroekonomiczne:

¾ Doskonała konkurencja to hipotetyczny model rynku, zgodnie z którym na cenę produktu nie ma wpływu ani podaż, ani popyt. Rynek uważa się za doskonały, jeśli: 1) wielkość produkcji pojedynczego przedsiębiorstwa jest nieznaczna w porównaniu z produkcją całego przemysłu; 2) swoboda wejścia i wyjścia z branży nie jest w żaden sposób ograniczona (tj. każde przedsiębiorstwo może w każdej chwili rozpocząć lub zakończyć produkcję bez strat); 3) wytwarzane produkty są jednorodne; 4) kupujący mają pełną informację o cenach sprzedawców; 5) sprzedawcy działają niezależnie od siebie.

Źródło: „Pieniądze. Kredyt. Banki.” Podręcznik, Wydawnictwo Prospekt LLC, Moskwa 2009.

¾ Niedoskonała konkurencja- sytuacja na rynku, w której przedsiębiorstwa i firmy mają możliwość częściowej lub całkowitej kontroli cen wytwarzanych przez siebie produktów, w odróżnieniu od konkurencji doskonałej, w której ceny kształtuje rynek w zależności od podaży i popytu.

Konkurencja monopolistyczna dzieli się na monopol, oligopol, duopol, monopson, oligopson, duopson, konkurencja monopolistyczna z różnicowaniem produktów i monopol naturalny.

Rozważmy bardziej szczegółowo każdą z wymienionych koncepcji. Podczas analizowania monopole na rynku ważne jest, aby wziąć pod uwagę niejednoznaczność samego terminu. Przede wszystkim nie da się wywnioskować istoty tego zjawiska z etymologii słowa „mono” – jeden, „polis” – sprzedaję. W rzeczywistości prawie niemożliwe jest znalezienie sytuacji, w której istnieje tylko jeden producent towaru, który nie ma na rynku zamienników. Rynek konkurencji monopolistycznej jest podobny do rynku doskonale konkurencyjnego w tym sensie, że działa na nim również wiele firm, a wejście nowych firm nie jest ograniczone. Tym jednak różni się od rynku doskonale konkurencyjnego produkty rynkowe zróżnicowane: każda firma sprzedaje specjalny typ lub wariant produktu, który różni się jakością, designem lub prestiżem, a każda firma jest monopolistą w swojej marce produktu. Według mikroekonomii przez monopol rozumie się sytuację w branży, w której 1) w danej branży działa tylko jedna firma, 2) wytwarzane przez nią dobro nie ma bliskich substytutów, 3) nie ma możliwości wejścia do branży innych firm .

Oligopol(od greckich oligos - mała liczba i pōléf - sprzedawaj, handluj) - dominacja niewielkiej liczby firm i przedsiębiorstw w produkcji niektórych towarów i na rynku tych towarów. O oligopolu mówi się zwykle, gdy niewielka liczba firm dominuje na rynku jednorodnego lub zróżnicowanego produktu. Sytuacja ta jest typowa dla przemysłu wytwórczego, górnictwa, rafinacji ropy naftowej, przemysłu elektrycznego, a także dla handel hurtowy. Liczba podmiotów oligopolu może być różna, zależy to od koncentracji sprzedaży produktów w rękach tej czy innej korporacji lub firmy. Z kolei o koncentracji sprzedaży determinuje charakter kosztów oraz istniejące bariery w branży.

Duopol(od łac. duet – dwa i gr. pōlēs – sprzedawca), termin używany w burżuazyjnej ekonomii politycznej do określenia struktury rynkowej sektora gospodarczego w rozwiniętych krajach kapitalistycznych, w których jest tylko dwóch dostawców .

Monopson(gr. μόνος – jeden, ὀψωνία – zakup) – sytuacja na rynku, w której pojedynczy kupujący wchodzi w interakcję z wieloma sprzedawcami, dyktując im cenę i wielkość sprzedaży.

Oligopson(od greckich oligos – mała liczba i opsonia – zakup) – sytuacja rynkowa charakteryzująca się znaczną przewagą liczby sprzedawców (producentów) produktu nad ograniczoną liczbą nabywców reprezentowanych na rynku.

Duopsonia(z łac. duet – dwa i greckie opsonia – zakup) – sytuacja rynkowa, w której na rynku jest wielu sprzedawców i tylko dwóch niezależnych nabywców identycznego produktu.

Rywalizacja w warunkach konkurencja monopolistyczna z różnicowaniem produktów wyraża się w tym, że na rynku nie jest jeden, ale kilkudziesięciu producentów oferujących podobne, ale nie identyczne produkty. Konkurencja monopolistyczna różni się zatem od czystej konkurencji i od czystego monopolu liczbą podmiotów rynkowych: nie działa tu ani jeden monopolista, ani masa, ich liczba jest umiarkowana. Z tego powodu każda pojedyncza firma monopolizuje nie cały rynek, ale jego część i ma ograniczoną kontrolę nad ceną rynkową. Obecność stosunkowo dużej liczby podmiotów rynkowych nie pozwala na osiągnięcie porozumienia w zakresie wielkości produkcji i polityki cenowej. Należy mieć także na uwadze, że duża liczba firm sprawia, że ​​ich działania są od siebie niezależne. Nie można brać pod uwagę reakcji konkurentów w tych warunkach, ponieważ jest ich wielu i działania poszczególnych firm nie mogą być znaczące.

I w końcu, naturalny monopol zakłada sytuację, w której przemysł wytwarzający (sprzedający) towary i usługi skutecznie zaspokaja popyt przy braku konkurencji ze względu na technologiczne cechy produkcji.

Poniżej znajduje się również kilka rodzajów konkursów, które można podzielić na różne kategorie.

Ze względu na stopień zróżnicowania produktów konkurencja dzieli się na jednolity, jednorodny(bez zróżnicowania) i heterogeniczny, heterogeniczny(z różnicowaniem).

Konkurencja dzieli się na otwarty I Zamknięte I w połowie zamknięte, biorąc pod uwagę stopień swobodnej penetracji branży.

Ponieważ konkurenci mogą w ogromnym stopniu wpłynąć na wybór konkretnego rynku, na którym firma będzie próbowała działać, konkurencję można podzielić na trzy typy:

Konkurs funkcjonalny powstaje, ponieważ, ogólnie rzecz biorąc, każda potrzeba może zostać całkowicie zaspokojona różne sposoby. I w związku z tym wszystkie produkty, które zapewniają taką satysfakcję, są funkcjonalnymi konkurentami: na przykład produkty, które można znaleźć w sklepie ze sprzętem sportowym, właśnie takimi są. Konkurencję funkcjonalną trzeba brać pod uwagę nawet wtedy, gdy firma jest producentem naprawdę unikalnego produktu.

Konkurencja gatunkowa- konsekwencja faktu, że istnieją towary przeznaczone do tego samego celu, ale różniące się jakimś istotnym parametrem. Są to np. 5-miejscowe samochody osobowe tej samej klasy, ale z silnikami o różnej mocy.

Konkurs tematyczny- wynik tego, że firmy wytwarzają zasadniczo identyczne towary, różniące się jedynie wykonaniem lub nawet taką samą jakością. Konkurencję taką czasami nazywa się konkurencją międzyfirmową, co w niektórych przypadkach jest prawdą, należy jednak mieć na uwadze, że dwa inne rodzaje konkurencji mają zazwyczaj charakter międzyfirmowy.

Zatem po analizie konkurencji opracowano schemat klasyfikacji konkurencji (Schemat 1) oraz tabelę charakterystyk struktur rynkowych według różnych wskaźników (Tabela 1).

Konkurs

Tabela 1. Charakterystyka struktur rynkowych

Model rynkowy	Liczba firm	Opis produktu	Barierki wejściowe	Kontrola cen	Dostęp do informacji	Liczba kupujących
Doskonała konkurencja	Bardzo duży	Jednorodny		Nieobecny		Bardzo duży
Monopol	Jedna firma	Unikalny	Zablokowany		Istotne	Bez limitu
Oligopol	Mała liczba małych firm	Jednorodne lub niejednorodne		Częściowy		Bez limitu
Duopol	Dwie firmy	Jednorodny		Częściowy	Powiązani wzajemną zależnością	Bez limitu
Konkurencja monopolistyczna polegająca na różnicowaniu produktów	Wiele małych firm	Heterogeniczny	Względnie niski		Niektóre ograniczenia
Monopson	Bez limitu	Jednorodne lub niejednorodne	Zablokowany		Istotne

2.1. Funkcje konkurencji

Po zapoznaniu się z pojęciami konkurencji i wyróżnieniu głównych typów oraz jej klasyfikacji, doszliśmy do drugiej części badań nad takim zjawiskiem gospodarczym, jak konkurencja.

Podkreślmy główne funkcje konkurencji, które determinują miejsce konkurencji w gospodarce:

1. ustalenie ceny równowagi;

2. wspieranie społecznie normalnych warunków produkcji i sprzedaży towarów i usług;

3. stymulowanie postępu naukowo-technicznego i zwiększanie efektywności produkcji;

4. zapewnienie, że producent jest zorientowany na potrzeby konsumenta, bez czego nie da się osiągnąć zysku;

5. gdy podmioty rynkowe konfrontują się ze sobą, konkurencja wzmacnia ich rozwarstwienie społeczno-gospodarcze;

6. stymulowanie wzrostu efektywności produkcji, zapewniające „przetrwanie” producentom;

7. zróżnicowanie producentów towarów (jedni wygrywają, inni pozostają bez zmian, jeszcze inni bankrutują);

8. presja na produkcję, podział zasobów pomiędzy sektory gospodarki narodowej zgodnie z popytem i marżą zysku;

9. likwidacja niekonkurencyjnych przedsiębiorstw (ich aukcja, fuzja, przekształcenie itp.);

10. stymulowanie niższych cen i poprawy jakości towarów. Poziom konkurs w dużej mierze zależy od „ koło życia„, podczas którego następuje przemieszczanie wyrobów od ich założenia do wycofania z produkcji;

11. wdrożenie, rozwój Nowe Produkty. Faza ta charakteryzuje się niskimi wolumenami sprzedaży i wysokimi cenami wytwarzanych produktów;

12. wzrost, gdy następuje wzrost wielkości produkcji, wzrost popytu i utrzymanie wysokich cen.

Przyjrzyjmy się teraz bliżej podstawowym funkcjom.

Po pierwsze, konkurencja pomaga ustalić cenę równowagi oraz wyrównać podaż i popyt. Na rynku czysto konkurencyjnym poszczególne firmy mają niewielką kontrolę nad ceną swoich produktów i mają tak mały udział w całkowitej produkcji, że zwiększanie lub zmniejszanie produkcji nie będzie miało zauważalnego wpływu na cenę produktu. Producent, podobnie jak kupujący, powinien zawsze skupiać się na cenie rynkowej. Zatem konkurencja sprzyja kompromisowi między sprzedawcami i kupującymi. Można tu również zauważyć, że konkurencja tworzy tożsamość prywatną i interes publiczny. „Firmy i dostawcy surowców, dążąc do zwiększania własnych korzyści i działając w ramach intensywnej konkurencji, jednocześnie, jak gdyby kierują się „niewidzialną ręką”, przyczyniają się do zabezpieczenia interesów państwa lub społeczeństwa.

Po drugie, konkurencja wspiera społeczeństwo normalne warunki produkcja i sprzedaż towarów i usług. „Mówi” producentom towarów, ile kapitału powinni zainwestować w produkcję konkretnego produktu. Załóżmy, że jeden sprzedawca wydał więcej pieniędzy na produkcję produktu niż inny. W takiej sytuacji, gdy cena równowagi dla ten typ towarów, większy zysk odniesie ostatni sprzedawca, czyli ten, który wyprodukował towar po niższej cenie. A jeśli tego typu produktu będzie w nadmiarze, jak już wspomniano, nastąpi gwałtowny spadek cen, a sprzedawca, który wydał dużo pieniędzy na produkcję, poniesie straty. W ten sposób konkurencja utrzymuje warunki produkcji normalne dla całego społeczeństwa. McConnell zauważa, że ​​w czystej konkurencji przedsiębiorcy motywowani zyskiem będą produkować każde dobro do punktu, w którym cena i koszt krańcowy zrównają się. Wynika z tego, że w konkurencyjnym środowisku zasoby są rozdzielane efektywnie.

Po trzecie, konkurencja stymuluje postęp naukowy i techniczny i poprawę wydajności produkcji. Ponieważ konkurencja wyrównuje ceny, możemy stwierdzić, że w konkurencji rynkowej wygra ten, kto ma towary wysokiej jakości i możliwie najniższą cenę. W tym celu konieczne jest ciągłe aktualizowanie warunków produkcji i inwestowanie dużych inwestycji w ulepszanie technologii. Obecnie jest wielu zaradnych przedsiębiorców, którzy są gotowi podjąć ryzyko przy wytwarzaniu towarów Nowa technologia. W konsekwencji wraz z rozwojem konkurencji efektywność produkcji wzrasta z roku na rok.

Po czwarte, gdy podmioty rynkowe konfrontują się ze sobą, zwiększa się ich rozwarstwienie społeczno-gospodarcze. W konkursie bierze udział wielu drobnych właścicieli, którzy dopiero rozpoczynają prowadzenie swojej działalności. działalność gospodarcza. Wiele z nich, pozbawionych wystarczającego kapitału, nowoczesnych środków produkcji i innych zasobów, nie jest w stanie wytrzymać tej konkurencji i po pewnym czasie ponosi straty i bankrutuje. I tylko nieliczni z nich zwiększają swoją siłę gospodarczą, rozwijają swoje przedsiębiorstwa i stają się pełnoprawnymi, dość znaczącymi i szanowanymi podmiotami rynkowymi.

Zatem wybrane funkcje konkurencji zajmują główne miejsce w gospodarce jako całości.

2.2. Model pięciu sił konkurencji M. Portera

Aby uznać to nieujawnione jeszcze zjawisko gospodarcze za Model Pięciu Sił Konkurencji Portera, zwróćmy się do jego autora.

Michaela Eugeniusza Portera(Język angielski) Michaela Eugeniusza Portera; rodzaj. 1947) – profesor katedry administracja biznesowa Harvard Business School, uznany ekspert w badaniu konkurencji gospodarczej, w tym konkurencji na rynkach międzynarodowych, konkurencji między krajami i regionami. Opracował teorię przewag konkurencyjnych krajów.

Porter, jako popularyzator koncepcji klastra gospodarczego, pokazał, że o konkurencyjności przedsiębiorstwa w dużej mierze decyduje konkurencyjność jego otoczenia gospodarczego, która z kolei zależy od warunków podstawowych (wspólny zasób) oraz konkurencji wewnątrz klastra. .

Porter opracował znaną metodologię analizy konkurencyjności, a także opisał etapy wzrostu konkurencyjności gospodarki narodowej (od etapu „czynników pierwotnych”, takich jak tania siła robocza, do etapu konkurencji opartej na innowacjach, ostatni etap – konkurencja oparta na bogactwie).

Ten model konkurencji Portera służy do oceny siły konkurencji w branży, która obniża rentowność. Celem modelu Portera jest to, że organizacja musi szukać obszaru działania, w którym jest chroniona przed działaniem sił konkurencyjnych lub w którym ma możliwość wykorzystania tych sił na swoją korzyść.

Model pięciu sił Portera pozwala na ocenę otoczenia konkurencyjnego według 5 sił konkurencyjnych, które przedstawiono w postaci określonych grup wpływających na pozycję przedsiębiorstwa w branży. Tym samym dokonuje się oceny znaczenia każdej z 5 sił konkurencji według modelu Portera oraz tego, jak wpływa ona na działalność przedsiębiorstwa.

W 1980 roku M. Porter opublikował książkę „Strategia konkurencji”, w której zidentyfikowano pięć spośród wielu czynników determinujących konkurencję w branży. Według modelu Portera utworzyły one 5 sił konkurencji. Według modelu konkurencji Portera strategia biznesowa powinna opierać się na strukturze rynku i zależeć od stanu konkurencji w branży.

W ten sposób wyłonił się model pięciu sił Portera determinujący konkurencję w branży. Poziom konkurencji w branży zależy od działania pięciu sił konkurencyjnych modelu Portera znajdujących się na zewnątrz organizacji:

– konkurencja pomiędzy firmami w branży;

– próby firm z innych branż pozyskiwania konsumentów za pomocą produktów substytucyjnych;

– zagrożenie ze strony nowych konkurentów;

– siła rynkowa dostawców surowców i stosowane przez nich środki wpływu;

– siła rynkowa konsumentów produktów i środki oddziaływania, jakich używają.

Te pięć sił konkurencji w modelu Portera determinuje rentowność przedsiębiorstwa, ponieważ wpływają na ceny, jakie firmy mogą pobierać, koszty, jakie muszą ponieść, oraz kwotę inwestycji kapitałowych wymaganą do konkurowania w branży.

Model konkurencji Portera graficznie wygląda następująco:

Ryc.1. Model pięciu sił konkurencji Portera

– Siła dostawców

– Siła konsumentów

– Nowi konkurenci

– Towary zastępcze

– Konkurencja pomiędzy firmami w branży

Jednocześnie według modelu Portera główną siłą konkurencyjną jest konkurencja między firmami z branży. Model Portera zakłada również, że inne siły konkurencyjne wpływają na konkurencję w branży. Jednak analizując i kreśląc wykresy 5 sił konkurencji za pomocą modelu Portera, wszystkie 5 sił ma równy wpływ na pozycję konkurencyjną w branży.

Model 5 sił konkurencji Portera odzwierciedla obiektywny stan otoczenia konkurencyjnego w określonym momencie. Analiza dynamiczna przy użyciu modelu Portera nie jest możliwa. Możliwe jest jednak wykorzystanie modelu Portera do predykcyjnej oceny pozycji konkurencyjnej w oparciu o analizę PEST i SWOT.

¾ Konkurencja pomiędzy firmami w branży

W poszukiwaniu najkorzystniejszej pozycji firmy nieustannie manewrują, albo atakują się nawzajem, albo stosują pokojową dyplomację.

Analizując wpływ dużej liczby okoliczności wpływających na relacje pomiędzy firmami w branży, Porter w swoim modelu zidentyfikował szereg czynników wpływających na intensywność konkurencji pomiędzy firmami w branży.

1. Konkurencja intensyfikuje się wraz ze wzrostem liczby konkurentów, a ich wielkość i możliwości wyrównują się.

2. Konkurencja jest zwykle bardziej zacięta, gdy popyt na produkty rośnie powoli.

3. Konkurencja staje się bardziej intensywna, gdy konkurenci zmuszeni są do obniżenia cen lub użycia innej broni konkurencyjnej w celu obniżenia kosztów produkcji.

4. Konkurencja jest silniejsza, gdy koszty przejścia konsumenta z produktów jednego producenta na produkty innego producenta są niskie.

5. Konkurencja jest silniejsza, gdy jeden lub więcej konkurentów nie jest zadowolonych ze swojej pozycji rynkowej i podejmuje działania w celu jej poprawy kosztem innych uczestników rynku.

6. Konkurencja wzrasta proporcjonalnie do wielkości prawdopodobnego wyniku udanego działania strategicznego.

7. Konkurencja staje się bardziej intensywna, gdy koszty wyjścia z branży przewyższają koszty utrzymania i dalszego konkurowania.

8. Konkurencja staje się tym bardziej niebezpieczna i nieprzewidywalna, im bardziej konkurenci różnią się strategiami, priorytetami korporacyjnymi, zasobami i charakterystyką krajów, w których są zlokalizowani.

9. Konkurencja wzrasta, jeśli duże firmy Przejmują słabe firmy z tej branży od innych branż i podejmują agresywne, dobrze finansowane wysiłki, aby przekształcić przejmowane firmy w czołowych pretendentów do przywództwa w branży.

Model Portera zakłada, że ​​intensywna konkurencja w branży jest spowodowana następującymi czynnikami:

– w branży istnieje znaczna liczba konkurentów o jednakowej wielkości i sile;

– następuje spowolnienie wzrostu przemysłu;

– produkty firmy pozbawione są wyraźnych różnic indywidualnych;

– branża charakteryzuje się wysoką koszty stałe lub jego produkty są łatwo psujące się;

– wolumen mocy produkcyjnych w przemyśle gwałtownie wzrasta (równowaga pomiędzy podażą i popytem zostaje zakłócona);

– wysokie bariery wyjścia z branży;

– konkurenci różnią się strategiami.

Model pięciu sił konkurencji Portera opiera się zatem na twierdzeniu, że konkurencja w branży zmniejsza zyski, ponieważ konieczne jest wydawanie dużych sum pieniędzy na reklamę, ulepszanie produktów, poprawę ich jakości, organizowanie obsługi posprzedażowej i opracowywanie różnych formy interakcji z konkurencją.

Niezależnie od poziomu rywalizacji w branży, zadaniem analityka posługującego się modelem Portera jest znalezienie pozycji, w której będzie on mógł przeciwstawić się działaniu sił konkurencyjnych lub wykorzystać je na swoją korzyść. Charakterystyka sił konkurencyjnych według modelu Portera dla każdej branży jest określona przez jej podstawową strukturę ekonomiczną lub techniczną.

¾ Towary zastępcze

Według modelu Portera produkty substytucyjne mogą wpływać na sytuację konkurencyjną w branży ze względu na fakt, że firmy działające w innych branżach wytwarzają produkty, które mogą zastąpić produkty Twojej firmy. Model konkurencji Portera opiera się na twierdzeniu, że stwarza to presję konkurencyjną, która wpływa na górną granicę cen w branży. Jeśli produkty substytucyjne są tańsze i klienci są skłonni je zaakceptować, wówczas jesteś zmuszony do obniżek cen, co zmusza do szukania sposobów na obniżenie kosztów. Ponadto musisz przekonać konsumentów, że Twoje produkty są lepsze pod względem wydajności, jakości, ceny i obsługi, a wszystko to wymaga dodatkowych zasobów marketingowych. Model Portera identyfikuje czynnik wpływający na wielkość zagrożenia ze strony produktów substytucyjnych, jakim jest złożoność produktu oraz koszty związane z przejściem konsumentów na produkty substytucyjne. Według modelu Portera innowacje w jednej branży mogą prowadzić do negatywnych konsekwencji dla branż pokrewnych.

¾ Model 5 Sił Konkurencyjnych Portera identyfikuje produkty zastępcze, które zasługują na szczególną uwagę:

¾ charakteryzują się niskimi kosztami zmiany w branży;

¾ produkowane są w branżach o wysokim poziomie rentowności lub w tych branżach występuje wzmożona konkurencja, co skutkuje niższymi cenami lub wyższą jakością.

¾ Nowi konkurenci

Branża jest jak klub, w którym za wstęp trzeba zapłacić. Według modelu Portera presja konkurencyjna ze strony firm wchodzących na rynek zależy od barier wejścia i oczekiwanej reakcji firm obecnych na tym rynku.

¾ Bariery wejścia do branży

Bariery wejścia do branży to przeszkody, które firma musi pokonać, aby odnieść sukces.

Wyróżnia się następujące bariery wejścia: nowy rynek:

– Korzyści skali. Wprowadzenie na dużą skalę na nowy rynek stanowi poważną barierę, gdyż wymaga od przedsiębiorstwa zorganizowania na dużą skalę produkcji, reklamy i badania marketingowe, badania naukowe i tak dalej.

– Brak swobodnego dostępu do technologii, patentów, know-how dostępnych dla firm już działających na tym rynku.

– Koszty opracowania nowych produktów i szkolenia pracowników. Ujawnia się tu efekt pozycji, gdyż firma penetrująca nowy rynek ma wyższe koszty w porównaniu do firm już działających na tym rynku, które mają zgromadzone doświadczenie, know-how i mają bliskie więzi z konsumentami.

- Główne wymagania. Są niezbędne do stworzenia produkcji, przeszkolenia personelu, promocji sprzedaży i pokrycia początkowych strat.

– Koszty niezależne od skali. Brak dostępu do wysokiej jakości i tanich źródeł surowców, brak niezbędnych patentów, praw autorskich i know-how, wyszkolonych doświadczonych pracowników.

– Dostęp do kanałów dystrybucji. Istniejących hurtowników i dealerów należy „kupić”, oferując im większe zyski do czasu uzyskania akceptacji produktów lub stworzenia własnych kanałów dystrybucji.

– Lojalność klientów wobec znanych marek. Stwórz swój własny znak towarowy wymaga wielu nakładów i czasu.

– Bariery polityczne i administracyjne. Agencje rządowe mogą ograniczać lub zakazywać firmom wchodzenia na nowe rynki, narzucając licencje, zezwolenia, przepisy bezpieczeństwa i normy dotyczące zanieczyszczeń. środowisko i tak dalej.

– Taryfy i ograniczenia w handel międzynarodowy. Służyć ochronie producentów krajowych.

– Oczekiwane reakcje konkurencji. Środki te pojawiają się w przypadku zagrożenia wejściem na rynek nowego konkurenta.

¾ Reakcja istniejących firm

Firmy wchodzące na nowy rynek powinny przewidzieć, jak firmy na tym rynku zareagują na inwazję. Czy będą stawiać bierny opór, czy też będą agresywnie bronić swoich pozycji, ulepszając swoje produkty, obniżając ceny i wywierając presję na dostawców i dystrybutorów.

Model Portera opiera się na założeniu, że siła wejścia na rynek zależy od wysokości barier wejścia do branży i możliwej reakcji na to konkurentów. Istnieje kilka głównych powodów istnienia barier wejścia do branży. Są to korzyści skali. Korzyści skali stanowią potężną barierę do pokonania w dystrybucji, możliwościach handlowych, finansowaniu i praktycznie w każdym obszarze biznesu. Wymagania dot kapitał początkowy(wymagany duże inwestycje). Wpływ ma zróżnicowanie produktów, wyższe koszty niezależne od wielkości produkcji oraz dostęp do kanałów dystrybucji. Im bardziej ograniczone są kanały sprzedaży hurtowej i detalicznej oraz im większa jest liczba firm już obecnych na rynku, tym nowicjuszowi trudniej będzie wejść na rynek. I wreszcie polityka rządu (ogranicza lub całkowicie blokuje wejście na rynek nowych konkurentów poprzez wydawanie licencji lub ograniczanie dostępu do surowców).

Ponadto, w ramach modelu konkurencji Portera, można powiedzieć, że na decyzję o wejściu na nowy rynek może wpływać także opinia nowicjusza na temat oczekiwanej reakcji firm już obecnych na rynku.

¾ Siła przetargowa dostawców

Model 5 sił konkurencyjnych Portera uwzględnia jedynie dostawców będących kontrahentami, którzy mogą wpływać na pozycję przedsiębiorstwa w branży. Ponadto tacy dostawcy muszą mieć wpływ na całą branżę. Oczywiście w praktyce uwzględniane są tu jedynie duże przedsiębiorstwa.

Model Portera uwydatni dostawców jako siłę konkurencyjną, ponieważ dostawcy dążą do uzyskania najwyższych cen za swoje towary, a między nimi a firmami zwykle panuje intensywna konkurencja. Siła dostawców zależy od charakteru rynku surowców i komponentów, od możliwości wyboru i wielkości kosztów w momencie zerwania relacji między stronami. Jeżeli rynek dostawców jest otwarty i duży oraz istnieją dobre produkty zastępcze o niskich kosztach zmiany dostawcy, dostawcy nie mają dużej siły rynkowej. W tym przypadku, aby stworzyć zdrową konkurencję, przydatne jest podzielenie dostaw pomiędzy różnych dostawców.

Jeśli na rynku dostawców dominuje kilka firm, ich produkty są unikalne, a zmiana dostawcy jest trudna lub kosztowna, to dostawcy mają realną siłę rynkową. Zgodnie z zasadami modelu Portera regulują one w tym przypadku ceny. Dostawca ma również władzę rynkową, gdy może dostarczać komponenty taniej, niż kosztowałoby firmę samodzielne ich wytwarzanie.

Model konkurencji Portera zakłada, że ​​dostawcy będą mieli znaczącą siłę rynkową, jeżeli:

– dominuje niewielka liczba przedsiębiorstw, a poziom produkcji w nich jest wyższy niż w branży, do której dostarczane są te produkty;

– produkty grupy są unikalne lub wysoce zróżnicowane lub koszty zmiany spółek zakupu są wysokie;

– brak konkurencyjnych dostawców produktów dla branży;

– branża nie jest istotna dla dostawców.

¾ Siła przetargowa nabywców

Odbiorcy towarów firmy dążą do obniżania cen produktów i podnoszenia ich jakości. Model konkurencji Portera stwierdza, że ​​nabywcy mają znaczącą siłę rynkową, gdy są informowani o cenach i jakości towarów oraz mają możliwość kontrolowania cen, jakości, warunków usług i innych warunków zakupu produktu. Im większy nabywca, tym łatwiejsza możliwość przejścia na produkty substytucyjne, tym większą siłę ma nabywca w negocjacjach z dostawcami. Według modelu Portera, jeśli produkty dostawców są zróżnicowane, wówczas siła przetargowa nabywcy ulega osłabieniu.

Model 5 sił konkurencyjnych Portera identyfikuje następujące warunki, w których nabywcy będą mieli znaczną władzę:

– branża charakteryzuje się dużą koncentracją produkcji lub przedsiębiorstwami dokonuje zakupów w dużych ilościach;

– produkty nabywane przez przedsiębiorstwa są ustandaryzowane lub niezróżnicowane;

– cena zakupionych produktów stanowi znaczną część ceny towarów spółek kupujących;

– branża, w której działają spółki zakupowe, charakteryzuje się niską rentownością, w związku z czym są one bardzo wrażliwe na ceny dostaw;

– zakupione produkty nie pozwalają konsumentowi na osiągnięcie znacznych oszczędności;

– zakupione produkty nie mają istotnego znaczenia dla jakości towarów lub usług firmy kupującej;

– nabywcy mają możliwość integracji w dół łańcucha technologicznego i zorganizowania samodzielnej produkcji towarów, które kupują od branży dostawców.

Sytuację, w której firma ma możliwość wyboru konsumentów swoich produktów, nazywa się selekcją konsumencką. Firmy mogą dostarczać produkty wielu klientom i utrzymywać ponadprzeciętną rentowność tylko wtedy, gdy mają niższe koszty produkcji niż średnia w branży lub jeśli ich produkty mają unikalne cechy. Jeśli w modelu Portera firma nie ma takiej przewagi, to próba dostarczania towarów każdemu osłabia jej pozycję.

¾ Zastosowanie modelu pięciu sił Portera

Zatem, stosując model pięciu sił Portera do analizy otoczenia konkurencyjnego, można ocenić wielkość każdej z pięciu sił konkurencyjnych. Według modelu Portera im silniejsze siły konkurencyjne, tym niższa rentowność przedsiębiorstw obecnych na tym rynku, a co za tym idzie, spada atrakcyjność konkurencyjna branży.

Model Portera pozwala na wyciągnięcie następującego wniosku: aby skutecznie stawić czoła siłom konkurencyjnym, należy opracować strategię, która uchroni przedsiębiorstwo przed działaniem pięciu sił konkurencyjnych Portera oraz zapewni, że przedsiębiorstwo stworzy pozycję, która da mu to niezawodne przewaga konkurencyjna w oddziale.

Model pięciu sił Portera opiera się także na fakcie, że spośród pięciu sił konkurencji w branży z reguły dominuje jeden czynnik, który staje się decydujący przy opracowywaniu strategii organizacji. Należy skupić uwagę na czynniku, na który firma może wpłynąć, aby to zmienić.

2.3 Analiza branży turystycznej według modelu konkurencji M. Portera

Dla firm zajmujących się branżą turystyczną w Rosji dominuje zagrożenie pojawieniem się nowych organizacji. Trudno jest zapewnić wzrost produkcji usług np. wtedy, gdy warstwa konsumentów, którzy są w stanie przeznaczyć pieniądze na wypoczynek regeneracyjny i turystykę, jest wąska. Poziom kapitał początkowy wymagane do penetracji branży jest niewielka. Wizerunek organizacji turystycznej, kompetencje personelu obsługującego, wyjątkowość i wysoka jakość świadczonych usług pomagają organizacji turystycznej utrzymać swoją pozycję na rynku i zapobiegać pojawianiu się konkurencji. Globalizacja działalności turystycznej przyczynia się do powstawania nowych, często wysokiej jakości usług, co powoduje zwiększoną konkurencję pomiędzy organizacjami turystycznymi. Aby nie stracić biznesu i zatrzymać konsumentów, organizacje turystyczne zmuszone są do obniżenia cen lepsza organizacja pracy i oszczędności zasobów, stale pracując nad udoskonaleniem swoich usług, poszerzeniem asortymentu i opanowaniem coraz nowocześniejszych sposobów promocji produktu turystycznego. Organizacje turystyczne wkładają coraz więcej wysiłku w utrzymanie stałych i zdobywających potencjalnych klientów potencjalnych konsumentów usług turystycznych. Stały konsument usług organizacji turystycznej może przekazać jej w ramach współpracy z tą organizacją ponad 50 000 dolarów, oraz stały klient hotelom pozostawić w ciągu swojego życia 100 000 dolarów. Stały klient restauracji może zwiększyć przychody restauracji o kilka tysięcy dolarów. Zaangażowanie konsumentów w usługi określonych organizacji turystycznych zmniejsza siłę konsumentów na rynku tych usług. W efekcie spada poziom konkurencji pomiędzy organizacjami. Wręcz przeciwnie, wzrost liczby organizacji turystycznych świadczących podobne i standardowe usługi, dostępność informacji o tych organizacjach i ich usługach wzmacnia siłę konsumentów. O sile rynkowej dostawców i jej wpływie na konkurencję w branży decyduje fakt, że organizacje turystyczne, aby wesprzeć swoją działalność, zmuszone są do zakupu surowców, komponentów, sprzętu, technologii, a organizując wycieczki, potrzebują usług linii lotniczych, transportu samochodowego, transportu morskiego, restauracji i hoteli. Siła dostawców może znacząco wpłynąć na działalność organizacji turystycznej i jakość świadczonych usług turystycznych. Organizacje turystyczne działają w wysoce konkurencyjnym środowisku. Konkurencja w turystyce ma charakter lokalny, regionalny, krajowy i globalny. Dzięki otwartości organizacji turystycznych każda innowacja (nowe wycieczki, innowacje marketingowe, nowe technologie usług) może zostać szybko skopiowana przez inne organizacje branżowe. Jak pokazuje praktyka stosowania modelu pięciu sił M. Portera, zwykle jedna lub dwie siły mają największy wpływ na rynek branży i rentowność branży. Głównym czynnikiem decydującym o rentowności branży turystycznej jest zdolność organizacji do osiągnięcia przewagi cenowej dla swoich konsumentów długoterminowy. Jednocześnie organizacje turystyczne muszą pamiętać o następujących kwestiach: - Nowe organizacje na rynku usług turystycznych, świadczące swoje usługi po niższych cenach lub rosnących kosztach rywalizacja konkurencyjna, może pozbawić konkurentów korzyści. Tym samym wspomniana wcześniej organizacja turystyczna „Inna-tour” zamiast 600 dolarów za tygodniowy pobyt w Paryżu wzięła od klienta jedynie 399 dolarów, oszczędzając na kosztach biletów lotniczych. Zorganizowani klienci organizacji turystycznych są w stanie zachować stworzone dla nich korzyści kosztowe. Dlatego też wycieczki profesjonalne i biznesowe zawsze (zwłaszcza poza sezonem) korzystają ze znacznych zniżek. - Organizacje turystyczne, organizując wycieczki zastępcze, zazwyczaj starają się ustalać dla nich ceny niższe niż inne organizacje z branży. Dzięki temu są w stanie przyciągnąć i zatrzymać klientów przy ogólnym wzroście cen wycieczek. - Najwięksi dostawcy usług turystycznych (hotele, firmy transportowe) są w stanie przywłaszczyć sobie korzyści kosztowe, jakie zapewniły średnie i małe organizacje turystyczne i które zostały wcześniej przyznane klientom. W efekcie podważana jest konkurencyjność średnich i małych organizacji turystycznych, a także zmniejsza się intensywność konkurencji w branży. - W wyniku konkurencji często przewaga kosztowa organizacji turystycznych zostaje przeniesiona na konkurencję (obniżka cen wycieczek). Aby uniknąć takiej sytuacji, organizacje te będą zmuszone do zwiększenia kosztów konkurencji (opracowanie nowych wycieczek, wykorzystanie nowych technologii, nowe działania marketingowe). Sukces organizacji turystycznej zależy w równym stopniu od atrakcyjności branży, jak i od dobrze opracowanej i w pełni wdrożonej strategii. W sprzyjających warunkach rynkowych, gdy popyt na wycieczki przewyższa podaż, a dostęp do rynku dla nowych organizacji jest ograniczony, organizacja turystyczna może zapewnić wysoką rentowność nawet przy średnim poziomie zarządzania. Analiza branży z wykorzystaniem „pięciu sił konkurencji” pozwala określić stan konkurencji w branży w chwili obecnej i w dłuższej perspektywie. Teoria ewolucji przemysłu opiera się na koncepcji cyklu życia produktu (przemysłu) i teorii krzywej doświadczenia. Zgodnie z koncepcją cyklu życia gałęzie przemysłu (a także produkty) mogą być branżami powstającymi, rozwijającymi się, dojrzałymi lub upadającymi. Aby zbadać zachowanie pięciu sił rynkowych, należy najpierw ustalić, na jakim etapie rozwoju znajduje się branża. Teoria krzywej eksperymentalnej opiera się na założeniu, że koszty organizacji zależą od wielkości produkcji i udziału organizacji w rynku. M. Porter twierdzi, że pięć sił działających w branży jest ze sobą powiązanych i zmiana jednej siły wpływa na zachowanie pozostałych. Zadaniem analizy rozwoju branży jest: - przeprowadzić prognozę zmian każdej z pięciu sił, uwzględniając wpływ czynników makrośrodowiska na te siły; - ustalić, jak zmiany te wpływają na zmiany innych sił; - określić, jak te wzajemne zmiany wpłyną na przyszłą rentowność branży; - zidentyfikować pozycję organizacji w nowych warunkach rentowności branży i aktualnej strategii; - zmienić w razie potrzeby obecna strategia organizacji zgodnie z zachodzącymi zmianami w branży. Każdą siłę rynkową ocenia się w pięciopunktowej skali (5 – siła silna, 1 – siła słaba). Aktualna analiza stanu branży turystycznej z wykorzystaniem pięciu sił rynkowych wykazała, co następuje: 1. Bariery wejścia wpływające na penetrację nowych organizacji do branży: – korzyści skali (produkcja i marketing), które zapewniają niskie ceny i koszty produkcji usługi turystyczne; – znaczny poziom kapitału wymaganego do wejścia w tę branżę oraz wysokie ryzyko związane z produkcją nowych usług; – istniejące preferencje konsumentów, ich przywiązanie do istniejących znaki towarowe dla usług turystycznych; – występowanie zróżnicowania produktów (zdolność organizacji turystycznych do zapewnienia wyjątkowości wytwarzanych przez siebie towarów i usług). 2. Siła przetargowa konsumentów: – trudność w znalezieniu podobnych usług turystycznych od konkurencyjnych organizacji; – wyjątkowość oferowanych usług turystycznych; – stabilizacja cen usług turystycznych. 3. Siła przetargowa dostawców: – ugruntowany system relacji przy organizacji lotów czarterowych; – elastyczne i ugruntowane relacje z hotelarzami; – brak trudności w zaopatrzeniu organizacji turystycznych w niezbędne materiały, sprzęt i technologie. 4. Wzrost rynku napędzający konkurencję organizacje branżowe: – indywidualizacja jakości usług dla turystów sprzyja zwiększeniu popytu na usługi turystyczne; – niewielka liczba organizacji turystycznych świadczących tego typu usługi; - nieobecność organizacje zagraniczneświadczenie usług w tych obszarach. 5. Zagrożenie pojawieniem się usług zastępczych: – brak skłonności konsumentów do usług substytucyjnych; – wysoki koszt przejścia na inne usługi. Obecne siły konkurencyjne w branży są słabe, a rentowność branży wysoka. Prognoza długoterminowa stan branży turystycznej (3 – 5 lat do przodu): 1. Bariery wejścia wpływające na penetrację nowych organizacji do branży oceniane są w 3 punktach: – nastąpi wzrost korzyści skali (produkcja i marketing), dzięki czemu koszty produkcji zostaną obniżone, a wzrost cen usług turystycznych zostanie w pewnym stopniu ograniczony; – nieznacznie wzrośnie poziom kapitału wymaganego do wejścia w tę branżę; – preferencje konsumentów i ich przywiązanie do istniejących znaków towarowych usług turystycznych osłabną w związku z pojawieniem się podobnych usług organizacji zagranicznych; – zmniejszy się zdolność organizacji turystycznych do zapewnienia wyjątkowości wytwarzanych przez nie towarów i usług. 6. Siłę rynkową konsumentów szacuje się na 4 punkty: – łatwiej jest znaleźć podobne usługi turystyczne od konkurencyjnych organizacji; – wzmocnienie spójności konsumenckiej; – rosnące ceny usług turystycznych. 7. Siła przetargowa dostawców oceniana jest w 4 punktach: – czasami zawodzi system relacji przy organizacji lotów czarterowych; – naruszenie stosunków umownych z hotelarzami; – pojawienie się trudności w zaopatrzeniu organizacji turystycznych w niezbędne materiały, sprzęt i technologie. 8. Wzrost rynku, który determinuje rywalizację organizacji branżowych, szacuje się na 3 punkty: – ograniczenie wzrostu rynku i popytu na usługi turystyczne; – pojawienie się organizacji turystycznych świadczących podobne usługi; – pojawienie się organizacji zagranicznych świadczących usługi w tych obszarach. 9. Zagrożenie pojawieniem się usług zastępczych ocenia się na 4 punkty: – pojawienie się skłonności konsumentów do usług substytucyjnych; – obniżenie kosztów przejścia na inne usługi. W ciągu 3–5 lat nastąpi wzrost sił konkurencyjnych w branży, w tym wzrost konkurencji między organizacjami branżowymi, istotne zmniejszenie barier wejścia, wzrost siły konsumentów i dostawców oraz zwiększone zagrożenie ze strony usług substytucyjnych. W rezultacie rentowność branży spadnie do średniej. Faza wzrostu zastępowana jest przez fazę dojrzałości, co przyczyni się do wyhamowania wzrostu branży i wzrostu konkurencji wewnątrzgałęziowej. Jednocześnie organizacje turystyczne zdobędą wystarczające doświadczenie w obniżaniu kosztów produkcji, kwalifikacji personelu i indywidualizacji usług. Pojawienie się nowych zagranicznych organizacji turystycznych jest niebezpieczne, co powinno jeszcze bardziej zwiększyć konkurencję wewnątrzbranżową. LITERATURA 1. Fleischer K., Bensoussan B. Analiza strategiczna i konkurencyjna. Metody i środki analizy konkurencji w biznesie. – M.: BINOM. Laboratorium Wiedzy, 2005. 2. Golubkov E.P. Podstawy marketingu: podręcznik. – wyd. 2, wyd. i dodatkowe – M.: Wydawnictwo „Finpress”, 2003. 3. Lapin A.N. Zarządzanie strategiczne nowoczesna organizacja. – M.: Sp. z oo „Dziennik „Zarządzanie Personelem”, 2005. 4. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Zarządzanie strategiczne: Przebieg wykładów. - Moskwa - Nowosybirsk: INFRA-M. : Porozumienie syberyjskie, 2001. 5. Gershun A., Gorsky M. Zrównoważone technologie sterowania. – M.: SA „Olympus-Business”, 2005. 6. Organizacja i zarządzanie biznes hotelowy// edytowane przez A.L. Lesnika, Chernysheva A.V. – M.: Wydawnictwo Alpina, 2001. 7. Kotler F., Bowen J., Makens J. Marketing. Gościnność. Turystyka: Podręcznik dla uniwersytetów - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe – M.: UNITY-DANA, 2005. 8. Moiseeva N.K. Zarządzanie strategiczne firmą turystyczną: Podręcznik. - M.: Finanse i statystyka, 2000. 9. Warsztaty na kursie” Zarządzanie kryzysowe" – M.: ITiG (oddział MGUS), 2004.

Aplikacje

1. Michaiłuszkin A.I., Shimko P.D. Podstawy ekonomii: podręcznik. dodatek. wydanie 2. – St. Petersburg: Wydawnictwo „Business Press”, 2002. – s. 324

2. Teoria ekonomiczna u progu XXI wieku / wyd. Yu.M. Osipova, V.T. Pulyaeva, V.T. Ryazanova, E.S. Zołotow – M.: Prawnik, 2000.

3. McConnell K.R., Brew S.L. Ekonomia: zasady, problemy i polityka. W 2 tomach: Tłumaczenie z języka angielskiego. 11. wydanie T.I.-M.: Respublika, 1992.-399 s.: wykres tabelaryczny-s.52-53.

Wstęp

cena biznesowa zysku rynkowego

Pięć sił konkurencji to metodologia analizy branż i opracowywania strategii biznesowej, opracowana przez Michaela Portera w Harvard Business School w 1979 r., która jest nadal aktualna. Ponieważ wyjaśnia, jak działa konkurencja

Celem tej pracy jest analiza pięciu sił konkurencji i rozważenie ich wpływu na branżę turystyczną.

Zadania przydzielone do napisania pracy: rozważyć zasadę działania i współdziałanie jego sił, omówić wady tego modelu i podać krótki opis jej praca na rynku usług turystycznych.

Pisząc artykuł korzystaliśmy z prac Michaela Portera, w szczególności z książki „Konkurs”, która w przejrzysty sposób, na przykładach, bada tę technikę. Prace Philipa Kotlera „Podstawy marketingu” i A.E. Sahak i Yu.A. Pshenichnykh „Zarządzanie usługami społeczno-kulturalnymi i turystyką”, w którym konkretne przykłady opisują zasady marketingu, w tym w sektorze turystycznym. Natomiast magazyn „Zarządzanie w Rosji i za granicą” bada, jak funkcjonuje pięć sił konkurencji według Portera Rynek rosyjski usługi podróżnicze

Analiza modelu pięciu sił konkurencji Portera

Konkurencja jest siła napędowa rynku, a co za tym idzie, całej gospodarki jako całości. Jest to rodzaj „filtra rynkowego”, który pozwala przejść tylko realnym uczestnikom. Klienci, dostawcy, nowi uczestnicy rynku i produkty zastępcze to konkurenci, którzy w różnym stopniu wpływają na branżę.

Rysunek przedstawia model pięciu sił konkurencji Michaela Portera. Wyraźnie pokazuje, jak jego części współdziałają ze sobą, łącząc się w jeden mechanizm - konkurencję.

Siły te wyznaczane są przez konkurencję konkurujących ze sobą organizacji branżowych; wpływ organizacji wytwarzających dobra i usługi substytucyjne; nowe organizacje wchodzące do branży, a także dostawcy i nabywcy (konsumenci) towarów i usług.

Zagrożenie produktami substytucyjnymi

Najbardziej wpływowa firma decyduje o rentowności całej branży, dlatego ma duże znaczenie w kształtowaniu strategii. Jednak niezależnie od tego, jak dominująca jest pozycja firmy w branży, która nie jest chroniona przed inwazją nowych podmiotów, przedsiębiorstwo będzie musiało zmierzyć się ze spadkiem przychodów, jeśli dostępne staną się produkty zastępcze wyższej jakości lub tańsze.

Dobra substytucyjne (towary substytucyjne) ograniczają potencjał rynku w zakresie wzrostu cen. Często produkty substytucyjne mają wpływ na ustalenie górnej granicy cen rynkowych, co z kolei zmniejsza rentowność przedsiębiorstw w obliczu rosnących kosztów produkcji i surowców. Uczestnicy rynku będą mieli niskie zyski i ograniczony wzrost, dopóki nie będą w stanie poprawić jakości produktu i odróżnić swój produkt od produktów substytucyjnych.

W samej historii światowej gospodarki można znaleźć wiele przykładów tego, jak firmy produkujące produkty od lat nie zdążyły zauważyć pojawienia się nowych produktów, które całkowicie zastąpiły ich towary. Następnie firmy takie zmuszone były do ​​opuszczenia rynku lub przejścia na produkcję innego produktu. W takich przypadkach walka z produktami substytucyjnymi staje się sprawą pierwszoplanową w strategii firmy.

Osobno należy wyróżnić rodzaje towarów, które stanowią szczególne zagrożenie dla rozwoju i zysków firmy:

produkty zapewniające najlepszy stosunek ceny do jakości. Takie towary, w przypadku braku wysoki poziom zróżnicowanie zachęca konsumentów do zmiany;

towary produkowane przez dużych, dochodowych graczy, którzy oprócz głównego, prowadzą inny, mniej dochodowy biznes.

Jeden z najbardziej skuteczne metody Walka z produktami substytucyjnymi to budowanie silnej marki: wyraźne zróżnicowanie produktu i wykorzystanie dodatkowych korzyści od konsumentów tego produktu. W konfrontacji z produktami substytucyjnymi pomagają także usprawnienia technologiczne i walka ze standaryzacją.

Zagrożenie wejściem firm na rynek

Często pojawienie się nowych graczy na rynku oznacza pojawienie się nowych zakładów produkcyjnych, nowych technologii i innych znaczących zasobów. Co samo w sobie jest szokiem dla branży, co prowadzi do zmiany zachowań konsumentów, wyznaczając nowe standardy działania dla istniejących graczy.

Wejście nowych graczy na rynek zależy od barier wejścia w branży i reakcji istniejących graczy. Jeśli bariery będą wysokie, a reakcja istniejących firm w branży szybka, to w obliczu tak silnego sprzeciwu nowi gracze nie będą stanowić poważnego zagrożenia.

Istnieje sześć głównych czynników wpływających na bariery wejścia:

Korzyści skali. Nadaje się do tych branż, w których skala produkcji ma znaczący wpływ. Nowi gracze zmuszeni są albo od razu wejść do branży z produkcją na dużą skalę, albo z góry zaakceptować wysokie koszty;

Różnicowanie produktów i świadomość marki. Nowi gracze będą potrzebować znacznych zasobów, aby przezwyciężyć lojalność konsumentów wobec istniejących marek. O sile marki decydują takie czynniki jak: reklama, obsługa ustalonych grup klientów, różnice produktowe;

Wymóg kapitałowy. Im wyższy początkowy poziom inwestycji niezbędny do pomyślnego wejścia do branży, tym mniej nowych uczestników jest skłonnych to zrobić. Zwłaszcza jeśli są to koszty utopione. Kapitał jest potrzebny nie tylko do tworzenia środków produkcji, ale także do tworzenia zapasów, kredytów konsumenckich i rekompensaty strat związanych z uruchomieniem nowego przedsiębiorstwa;

Wysokie koszty stałe. Firma o silnej pozycji ma przewagę kosztową niedostępną dla innych. potencjalnych konkurentów. Przewagi te mogą polegać na wykorzystaniu zaawansowanej technologii, dostępie do lepszych źródeł surowców, dotacjach rządowych lub uprzywilejowanej pozycji;

Dostęp do kanałów dystrybucji. Nowy gracz musi zadbać o ochronę kanałów dystrybucji towarów. Im bardziej zakorzenieni są obecni gracze i im bardziej ograniczone są kanały dystrybucji, tym trudniej jest przebić się do branży. Czasami dużo bardziej opłaca się stworzyć własny kanał dystrybucji;

Dodatkowe zagrożenia. Istnieją także inne zagrożenia dla nowych graczy wchodzących do branży. Mogłaby to być szansa dla obecnych graczy na obniżenie cen w celu utrzymania rynku; obecność dodatkowych, rezerwowych potencjalnych mocy produkcyjnych lub niewykorzystanych źródeł finansowania; już utworzone powiązania z kanałami konsumpcji i dystrybucji; powolne lub nawet ujemne tempo wzrostu w branży, co z kolei wpływa również na możliwość wejścia nowych graczy.

Potencjalni gracze będą zastanawiać się nad swoją decyzją jeszcze nie raz, szczególnie jeśli mają już złe doświadczenia z wejściem na rynek.

Siła przetargowa dostawców

Dostawcy surowców, usług i zasobów mogą wpływać na uczestników branży przy zawieraniu transakcji, wybierać klientów, z którymi będą współpracować, a tym samym wpływać na całokształt działalności przedsiębiorstw. Dzieje się tak, gdy dostawcy w branży czują się na tyle pewni, że mogą podnieść ceny lub obniżyć jakość oferowanych towarów i usług, co z kolei prowadzi do wzrostu kosztów. ukończony produkt oraz rosnące koszty produkcji. A jeśli nie ma możliwości podniesienia cen detalicznych wyrobów gotowych na poziomie porównywalnym do wzrostu surowców, to w branży następuje spadek rentowności ze sprzedaży towarów lub usług. Tym samym potężni dostawcy są w stanie obniżyć zyski firmy i znacząco wpłynąć na konkurencyjność produktu lub usługi na rynku.

Czynniki zwiększające siłę dostawcy:

Zaopatrzeniem w surowce zarządza niewielka liczba firm, skupionych głównie w jednym miejscu;

Ich produkty są zróżnicowane lub całkowicie wyjątkowe;

Nie ma potrzeby konkurować z dostawcami innych towarów sprzedawanych w branży;

Stanowią zagrożenie włączeniem się w pracę firm z tej branży (czyli istnieje możliwość, że dostawca będzie chciał otworzyć tę samą branżę).

Siła przetargowa konsumentów

Ponieważ kupujący jest konsumentem gotowego produktu, zaspokajając swoje potrzeby, może wpływać na konkurencyjność produktu na rynku.

Konsument może zaostrzyć konkurencję, stawiając wyższe wymagania co do jakości towarów i poziomu obsługi oraz wywierając presję na poziom cen.

Warunki wzrostu siły konsumenckiej:

Poziom koncentracji konsumentów w odniesieniu do poziomu koncentracji przedsiębiorstwa;

Produkty znajdujące się na rynku nie są unikalne, a kupujący swobodnie przełącza się między nimi;

Produkty kupowane w branży są wystandaryzowane lub niezróżnicowane. Kupujący, pewni, że w każdej chwili mogą znaleźć alternatywnych dostawców, mogą grać jedną firmę przeciwko drugiej;

Produkty zakupione od branży są część integralna produktów nabywców i stanowią znaczną część ich kosztów. Dlatego też kupujący będą szukać dostawców oferujących najwięcej korzystne ceny i kupuj bardzo selektywnie. W przypadkach, gdy produkty sprzedawane przez określoną branżę dostawców stanowią jedynie niewielką część kosztów nabywców, ci ostatni są mniej wrażliwi na cenę;

Produkty branżowe nie oszczędzają pieniędzy kupującego. Tam, gdzie produkt lub usługa branżowa może się zwrócić wielokrotnie, kupującego rzadko interesuje cena; znacznie bardziej zwraca uwagę na jakość.

Większość z tych źródeł siły nabywczej dotyczy grup użytkowników końcowych, a także konsumentów przemysłowych i komercyjnych. Konsumenci końcowi są zwykle bardziej wrażliwi na cenę, jeśli kupują produkty, które są niezróżnicowane i stosunkowo drogie (w stosunku do ich dochodów) oraz jeśli są to produkty z kategorii, w której jakość nie jest dla nich tak ważna.

Konkurencja wewnątrzbranżowa

Rywalizacja pomiędzy istniejącymi konkurentami sprowadza się do chęci zdobycia „miejsca pod słońcem” za wszelką cenę. Konkurencja wewnątrzbranżowa najczęściej prowadzi do wzrostu kosztów promocji produktu, konkurencji cenowej, zwiększonych inwestycji w nowe rozwiązania, a w rzadkich przypadkach do wzrostu jakości produktu. Wszystkie te czynniki mogą obniżyć rentowność branży.

Intensywna konkurencja wiąże się z występowaniem szeregu warunków:

Obecność dużej liczby konkurentów i ich równość pod względem wielkości sprzedaży;

Powolny wzrost lub nawet spadek rynku, co może prowadzić do ciągłej redystrybucji udziałów w rynku pomiędzy konkurentami;

Niewystarczające zróżnicowanie produktów przypisuje nabywcę do jednego gracza i chroni przed ewentualnymi atakami na jego konsumentów ze strony innego gracza;

Wysoki koszty stałe lub produkty są sklasyfikowane jako łatwo psujące się, co zachęca do obniżek cen i nie daje możliwości zamrożenia stanów magazynowych;

Szybkie tempo wzrostu mocy produkcyjnych, które zaburza równowagę pomiędzy podażą i popytem oraz powoduje okresy nadprodukcji i spadków cen;

Wysokie bariery wejścia zmuszają graczy o niskiej marży do pozostania w branży, nawet jeśli osiągają niskie lub ujemne zyski, tworząc nadwyżkę mocy produkcyjnych, która zmniejsza zyski zamożnych graczy.

Siła szósta i luki w modelu Portera

Niektórzy zwolennicy Portera proponują zidentyfikowanie szóstej siły do ​​​​analizy. To jest stan. Jak i jak bardzo może wpłynąć na branżę, czy jest istotna dla rynku i jakie interesy realizują jego uczestnicy? Rząd może wspierać krajowych producentów, w szczególności poprzez dostarczanie korzyści podatkowe Dotacje zostaną przyznane niektórym graczom, którzy spełnią szereg wymagań itp.

Należy również wziąć pod uwagę, że analiza Portera dotycząca sił konkurencji nie zawsze ma zastosowanie, ale tylko pod pewnymi warunkami:

nabywcy, konkurenci i dostawcy nie są ze sobą powiązani, nie wchodzą w interakcje ani nie wchodzą w zmowę;

o cenie decydują zalety strukturalne (tworzące barierę wejścia);

niestabilność na rynku jest na tyle niska, że ​​pozwala uczestnikom rynku planować i reagować na działania konkurentów;

Podsumujmy, jak pięć sił konkurencji może wpłynąć na rynek. Chęć wejścia nowych graczy do branży będzie wymagać od istniejących graczy konkurencyjnej reakcji, co spowoduje wyższe koszty i niższe zyski, podobnie jak pojawienie się nowego produktu zastępczego. Chęć dochodzenia swoich interesów przez nabywców oraz rosnąca siła dostawców mogą również prowadzić do spadku poziomu zysków. Jednak podobnie jak duża konkurencja wewnątrz branży pomiędzy jej uczestnikami, wszystkie te siły wprawiają rynek w ruch i zmuszają jego graczy do ciągłego doskonalenia swoich produktów, opracowywania bardziej zaawansowanych strategii biznesowych i za każdym razem poszukiwania nowych sposobów zaspokojenia potrzeb konsumenta i jego własny.

Analiza sił konkurencyjnych Portera

Analizę sił konkurencyjnych Portera najwygodniej przeprowadza się za pomocą tabel, przypisując każdemu parametrowi ocenę odzwierciedlającą niski, średni lub wysoki stopień zagrożenia przedsiębiorstwa.

Aby ocenić poziom zagrożenia wystarczy w tym przykładzie wypełnić 5 tabel. Każda tabela zawiera parametry służące do oceny konkurencji. Parametry oceniane są w 3-punktowej skali.

Aby ocenić wpływ każdej siły konkurencyjnej z modelu analizy konkurencji Michaela Portera, wystarczy wybrać jedno z trzech stwierdzeń w tabeli i nadać mu ocenę od 1 do 3. Podane wyniki sumuje się na końcu podano każdą tabelę wraz z zestawieniem ich znaczenia.

Michael Porter w swoim modelu 5 sił konkurencyjnych opisuje 3 parametry, które należy wziąć pod uwagę analizując konkurencję na rynku:

poziom zagrożenia ze strony dóbr substytucyjnych (lub dóbr substytucyjnych)

poziom konkurencji wewnątrzgałęziowej

zagrożenie pojawieniem się nowych graczy zdolnych do redystrybucji rynku

Ocenić poziom konkurencji wewnątrzgałęziowej wykorzystując następujące parametry: liczbę graczy, dynamikę wzrostu rynku, poziom zróżnicowania produktów na rynku, ograniczenia wzrostu cen.

Oceń zagrożenie wejściem na rynek nowych graczy, oceniając wysokość barier wejścia:

Ten krok pokazuje, jak bardzo klienci są przywiązani do Twojego produktu i jak wysokie jest ryzyko utraty dotychczasowej bazy klientów.

udział nabywców o dużym wolumenie sprzedaży

tendencja do przechodzenia na dobra substytucyjne

wrażliwość cenowa (poprzez elastyczność popytu)

zadowolenie z jakości produktu

Krok czwarty: Połącz wyniki analizy w skonsolidowaną formę i opracuj kierunki pracy

Ostatnim etapem analizy jest podsumowanie wyników. Połącz wszystkie wyniki analizy w jedną tabelę. Spójrz na duży obraz. Zidentyfikuj kluczowe zagrożenia i opracuj strategię konkurencyjności.

modelowy portier zawodów mocy

Jednym z etapów analizy sytuacji w branży jest badanie procesu konkurencyjnego w branży w celu identyfikacji głównych źródeł presji konkurencyjnej oraz określenia intensywności każdej z sił konkurencyjnych. Ten krok jest niezwykle ważny, ponieważ kierownictwo nie może sformułować skutecznej strategii bez dokładnego zrozumienia konkurencyjnego charakteru swojej branży. Model Pięciu Sił Konkurencji jest najpopularniejszą w branży metodą analizy konkurencji.

Model Portera jest potężnym narzędziem do systematycznego diagnozowania konkurencyjnych warunków rynkowych oraz oceny, jak intensywna i ważna jest każda z sił konkurencyjnych – rysunek 1.

Rysunek 1 - Model pięciu sił konkurencji M.E. Porter

Według M. Portera w walce o udział w rynku w konkurencji biorą udział nie tylko bezpośredni konkurenci, ale konsumenci, dostawcy, potencjalni uczestnicy i produkty substytucyjne. Wszystkie one w mniejszym lub większym stopniu wpływają na branżę.

Z kolei o stanie konkurencji w branży determinuje pięć głównych sił – rysunek 2.

Rysunek 2 – Pięć głównych sił konkurencji w branży

Najpotężniejszą z pięciu sił konkurencyjnych jest zazwyczaj walka o pozycję rynkową i lojalność klientów wobec jednej z konkurencyjnych firm.

Konkurencja powstaje, gdy jeden lub więcej konkurentów stara się lepiej zaspokoić potrzeby klientów lub znajduje się pod presją poprawy swoich wyników. Intensywność rywalizacji między konkurującymi sprzedawcami znajduje odzwierciedlenie w tym, jak energicznie stosują oni taktyki konkurencyjne, takie jak obniżanie cen, uatrakcyjnianie swoich produktów, poprawa obsługi klienta i wydłużanie terminów realizacji. zobowiązań gwarancyjnych podejmując szczególne działania mające na celu stymulację sprzedaży i wypuszczenia na rynek nowych produktów.

Niezależnie od tego, czy konkurencja jest duża, czy słaba, każda firma musi opracować strategię, która pozwoli jej odnieść sukces w konkurencji.

Nowoczesna teoria zarządzanie strategiczne identyfikuje dwie strony rywalizacji konkurencyjnej:

1) uruchom potężny konkurencyjna strategia jedna firma zwiększa presję konkurencyjną na inne firmy;

2) styl, w jakim konkurenci wykorzystują różne środki rywalizacji w celu zdobycia przewagi, stanowi „reguły konkurencji” w branży i określa wymagania, których spełnienie zapewnia sukces konkurencyjny.

Presja konkurencyjna jest intensywna, gdy działania konkurentów zmniejszają rentowność branży. Jest umiarkowany, gdy większość firm może osiągać rozsądne zyski. Słabo jest, gdy większość firm potrafi osiągać ponadprzeciętne zwroty z inwestycji. Chroniczna rywalizacja między konkurującymi sprzedawcami może stworzyć intensywną konkurencję w branży.

Nowi konkurenci wprowadzają na rynek nowe moce produkcyjne, aby wejść na rynek, zdobyć udział w rynku i uzyskać dostęp do zasobów. To, jak poważne zagrożenie stwarza ewentualne wejście na rynek nowych konkurentów, zależy od istnienia barier wejścia i reakcji konkurentów.

Istnieje zatem kilka rodzajów barier wejścia:

Korzyści skali;

Preferencje konsumentów i lojalność wobec marki;

Główne wymagania;

Dostęp do kanałów dystrybucji towarów i usług;

Cła i ograniczenia w handlu międzynarodowym.

Z kolei stopień zagrożenia inwazją nowych konkurentów zmienia się w zależności od tego, czy perspektywy dla branży stają się wyraźniejsze, czy też bardziej mętne, a bariery wejścia rosną lub spadają.

Kolejną „siłą” w modelu Portera są dostawcy i ich wpływ.

Tym samym dostawcy mogą wpływać na uczestników branży przy zawieraniu transakcji poprzez podwyższanie cen lub obniżanie jakości oferowanych towarów i usług.

Dostawcy mają wystarczającą siłę rynkową, gdy dostawy stają się ograniczone, a konsumenci akceptują warunki korzystniejsze dla dostawców.

Dostawcy mają niewielkie moce produkcyjne, nawet jeśli branża, którą zaopatrują, jest głównym konsumentem. Wtedy dobro dostawcy okazuje się być bezpośrednio powiązane z dobrem głównych odbiorców.

Dostawca staje się zainteresowany ochroną branży konsumenckiej poprzez ustalanie rozsądnych cen, poprawę jakości produktów oraz opracowywanie nowych typów produktów i usług, które mogą poprawić pozycję konkurencyjną konsumenta, zwiększyć jego sprzedaż i zyski.

Dostawcy mają także władzę rynkową, gdy mogą dostarczać produkty po niższych kosztach, niż te, które firma musiałaby zapłacić, aby wytworzyć te same produkty we własnym zakresie. Ta siła rynkowa będzie się utrzymywać do czasu, gdy ilość potrzebnych części stanie się wystarczająco duża, aby uzasadnić integrację wsteczną.

Następną siłą jest siła konsumentów (rysunek 2).

Konsumenci dążą do obniżenia cen i popytu najwyższa jakość towarów i zwiększonych usług, stawiając w ten sposób producentów przeciwko sobie, czasami ze szkodą dla rentowności całego przemysłu.

Siła konkurencyjna nabywców może wahać się od dużej do słabej.

Najczęstszym przypadkiem jest sytuacja, w której konsument kupuje znaczną część produkcji danej branży. Im więksi są nabywcy i większy wolumen ich zakupów, tym większe mają możliwości oddziaływania na producenta podczas negocjacji, na przykład w zakresie ulg cenowych lub innych korzystnych warunków.

Zatem łączny wpływ wszystkich sił konkurencyjnych determinuje charakter konkurencji na rynku. Aby przeanalizować otoczenie konkurencyjne w branży, firmy muszą ocenić wielkość każdej z pięciu sił konkurencyjnych. Zazwyczaj im silniejsze siły konkurencyjne, tym niższa ogólna rentowność przedsiębiorstw na danym rynku.

Ideał konkurencyjne środowisko osiąganie zysków, zdaniem M. Portera, to sytuacja, w której nabywcy i dostawcy mają niewielką siłę rynkową, nie ma dobrych substytutów, bariery wejścia są stosunkowo wysokie, a konkurencja między sprzedawcami jest umiarkowana.

Wstęp

Pięć sił konkurencji to metodologia analizy branż i opracowywania strategii biznesowej, opracowana przez Michaela Portera w Harvard Business School w 1979 r., która jest nadal aktualna. Ponieważ wyjaśnia, jak działa konkurencja

Celem tej pracy jest analiza pięciu sił konkurencji i rozważenie ich wpływu na branżę turystyczną.

Zadania postawione pisaniu pracy: rozważenie zasady działania i współdziałania jego sił, omówienie mankamentów tego modelu oraz krótki opis jego pracy na rynku usług turystycznych.

Pisząc artykuł korzystaliśmy z prac Michaela Portera, w szczególności z książki „Konkurs”, która w przejrzysty sposób, na przykładach, bada tę technikę. Prace Philipa Kotlera „Podstawy marketingu” i A.E. Sahak i Yu.A. Pshenichnykh „Zarządzanie usługami społeczno-kulturalnymi i turystyką”, w którym konkretne przykłady opisują zasady marketingu, w tym w sektorze turystycznym. Natomiast magazyn „Zarządzanie w Rosji i za granicą” bada, jak pięć sił konkurencji Portera funkcjonuje na rosyjskim rynku usług turystycznych.

1. Analiza modelu pięciu sił konkurencji Portera

Konkurencja jest siłą napędową rynku, a co za tym idzie całej gospodarki jako całości. Jest to rodzaj „filtra rynkowego”, który pozwala przejść tylko realnym uczestnikom. Klienci, dostawcy, nowi uczestnicy rynku i produkty zastępcze to konkurenci, którzy w różnym stopniu wpływają na branżę.

Rysunek przedstawia model pięciu sił konkurencji Michaela Portera. Wyraźnie pokazuje, jak jego części współdziałają ze sobą, łącząc się w jeden mechanizm - konkurencję.

Siły te wyznaczane są przez konkurencję konkurujących ze sobą organizacji branżowych; wpływ organizacji wytwarzających dobra i usługi substytucyjne; nowe organizacje wchodzące do branży, a także dostawcy i nabywcy (konsumenci) towarów i usług.

Zagrożenie produktami substytucyjnymi

Najbardziej wpływowa firma decyduje o rentowności całej branży, dlatego ma duże znaczenie w kształtowaniu strategii. Jednak niezależnie od tego, jak dominująca jest pozycja firmy w branży, która nie jest chroniona przed inwazją nowych podmiotów, przedsiębiorstwo będzie musiało zmierzyć się ze spadkiem przychodów, jeśli dostępne staną się produkty zastępcze wyższej jakości lub tańsze.

Dobra substytucyjne (towary substytucyjne) ograniczają potencjał rynku w zakresie wzrostu cen. Często produkty substytucyjne mają wpływ na ustalenie górnej granicy cen rynkowych, co z kolei zmniejsza rentowność przedsiębiorstw w obliczu rosnących kosztów produkcji i surowców. Uczestnicy rynku będą mieli niskie zyski i ograniczony wzrost, dopóki nie będą w stanie poprawić jakości produktu i odróżnić swój produkt od produktów substytucyjnych.

W samej historii światowej gospodarki można znaleźć wiele przykładów tego, jak firmy produkujące produkty od lat nie zdążyły zauważyć pojawienia się nowych produktów, które całkowicie zastąpiły ich towary. Następnie firmy takie zmuszone były do ​​opuszczenia rynku lub przejścia na produkcję innego produktu. W takich przypadkach walka z produktami substytucyjnymi staje się sprawą pierwszoplanową w strategii firmy.

Osobno należy wyróżnić rodzaje towarów, które stanowią szczególne zagrożenie dla rozwoju i zysków firmy:

• produkty zapewniające najlepszy stosunek ceny do jakości. Produkty takie, przy braku wysokiego poziomu zróżnicowania, stymulują konsumentów do zmiany produktu;
• towary produkowane przez dużych, dochodowych graczy, którzy oprócz głównego, prowadzą inny, mniej dochodowy biznes.

Jedną z najskuteczniejszych metod radzenia sobie z produktami substytucyjnymi jest budowanie silnej marki: wyraźne zróżnicowanie produktu i wykorzystanie dodatkowych korzyści od konsumentów tego produktu. W konfrontacji z produktami substytucyjnymi pomagają także usprawnienia technologiczne i walka ze standaryzacją.

Zagrożenie wejściem firm na rynek

Często pojawienie się nowych graczy na rynku oznacza pojawienie się nowych zakładów produkcyjnych, nowych technologii i innych znaczących zasobów. Co samo w sobie jest szokiem dla branży, co prowadzi do zmiany zachowań konsumentów, wyznaczając nowe standardy działania dla istniejących graczy.

Wejście nowych graczy na rynek zależy od barier wejścia w branży i reakcji istniejących graczy. Jeśli bariery będą wysokie, a reakcja istniejących firm w branży szybka, to w obliczu tak silnego sprzeciwu nowi gracze nie będą stanowić poważnego zagrożenia.

Istnieje sześć głównych czynników wpływających na bariery wejścia:

• Korzyści skali. Nadaje się do tych branż, w których skala produkcji ma znaczący wpływ. Nowi gracze zmuszeni są albo od razu wejść do branży z produkcją na dużą skalę, albo z góry zaakceptować wysokie koszty;
• Różnicowanie produktów i świadomość marki. Nowi gracze będą potrzebować znacznych zasobów, aby przezwyciężyć lojalność konsumentów wobec istniejących marek. O sile marki decydują takie czynniki jak: reklama, obsługa ustalonych grup klientów, różnice produktowe;
• Wymóg kapitałowy. Im wyższy początkowy poziom inwestycji niezbędny do pomyślnego wejścia do branży, tym mniej nowych uczestników jest skłonnych to zrobić. Zwłaszcza jeśli są to koszty utopione. Kapitał jest potrzebny nie tylko do tworzenia środków produkcji, ale także do tworzenia zapasów, kredytów konsumenckich i rekompensaty strat związanych z uruchomieniem nowego przedsiębiorstwa;
• Wysokie koszty stałe. Firma, która ugruntowała silną pozycję, posiada przewagę kosztową niedostępną dla potencjalnej konkurencji. Przewagi te mogą polegać na wykorzystaniu zaawansowanej technologii, dostępie do lepszych źródeł surowców, dotacjach rządowych lub uprzywilejowanej pozycji;
• Dostęp do kanałów dystrybucji. Nowy gracz musi zadbać o ochronę kanałów dystrybucji towarów. Im bardziej zakorzenieni są obecni gracze i im bardziej ograniczone są kanały dystrybucji, tym trudniej jest przebić się do branży. Czasami dużo bardziej opłaca się stworzyć własny kanał dystrybucji;
• Dodatkowe zagrożenia. Istnieją także inne zagrożenia dla nowych graczy wchodzących do branży. Mogłaby to być szansa dla obecnych graczy na obniżenie cen w celu utrzymania rynku; obecność dodatkowych, rezerwowych potencjalnych mocy produkcyjnych lub niewykorzystanych źródeł finansowania; już utworzone powiązania z kanałami konsumpcji i dystrybucji; powolne lub nawet ujemne tempo wzrostu w branży, co z kolei wpływa również na możliwość wejścia nowych graczy.

Potencjalni gracze będą zastanawiać się nad swoją decyzją jeszcze nie raz, szczególnie jeśli mają już złe doświadczenia z wejściem na rynek.

Siła przetargowa dostawców

Dostawcy surowców, usług i zasobów mogą wpływać na uczestników branży przy zawieraniu transakcji, wybierać klientów, z którymi będą współpracować, a tym samym wpływać na całokształt działalności przedsiębiorstw. Dzieje się tak wtedy, gdy dostawcy w danej branży czują się na tyle pewni, że mogą podnieść ceny lub obniżyć jakość oferowanych towarów i usług, co z kolei prowadzi do wzrostu kosztu gotowego produktu i wzrostu kosztów produkcji. A jeśli nie ma możliwości podniesienia cen detalicznych wyrobów gotowych na poziomie porównywalnym do wzrostu surowców, to w branży następuje spadek rentowności ze sprzedaży towarów lub usług. Tym samym potężni dostawcy są w stanie obniżyć zyski firmy i znacząco wpłynąć na konkurencyjność produktu lub usługi na rynku.

Czynniki zwiększające siłę dostawcy:

• Zaopatrzeniem w surowce zarządza niewielka liczba firm, skupionych głównie w jednym miejscu;
• Ich produkty są zróżnicowane lub całkowicie wyjątkowe;
• Nie ma potrzeby konkurować z dostawcami innych towarów sprzedawanych w branży;
• Stanowią zagrożenie włączeniem się w pracę firm z tej branży (czyli istnieje możliwość, że dostawca będzie chciał otworzyć tę samą branżę).

Siła przetargowa konsumentów

Ponieważ kupujący jest konsumentem gotowego produktu, zaspokajając swoje potrzeby, może wpływać na konkurencyjność produktu na rynku.

Konsument może zaostrzyć konkurencję, stawiając wyższe wymagania co do jakości towarów i poziomu obsługi oraz wywierając presję na poziom cen.

Warunki wzrostu siły konsumenckiej:

• Poziom koncentracji konsumentów w odniesieniu do poziomu koncentracji przedsiębiorstwa;
• Produkty znajdujące się na rynku nie są unikalne, a kupujący swobodnie przełącza się między nimi;
• Produkty kupowane w branży są wystandaryzowane lub niezróżnicowane. Kupujący, pewni, że w każdej chwili mogą znaleźć alternatywnych dostawców, mogą grać jedną firmę przeciwko drugiej;
• Produkty nabywane przez branżę stanowią integralną część produktów nabywców i stanowią znaczną część ich kosztów. Dlatego też nabywcy będą szukać dostawców oferujących najlepsze ceny i dokonywać zakupów bardzo selektywnie. W przypadkach, gdy produkty sprzedawane przez określoną branżę dostawców stanowią jedynie niewielką część kosztów nabywców, ci ostatni są mniej wrażliwi na cenę;
• Produkty branżowe nie oszczędzają pieniędzy kupującego. Tam, gdzie produkt lub usługa branżowa może się zwrócić wielokrotnie, kupującego rzadko interesuje cena; znacznie bardziej zwraca uwagę na jakość.

Większość z tych źródeł siły nabywczej dotyczy grup użytkowników końcowych, a także konsumentów przemysłowych i komercyjnych. Konsumenci końcowi są zwykle bardziej wrażliwi na cenę, jeśli kupują produkty, które są niezróżnicowane i stosunkowo drogie (w stosunku do ich dochodów) oraz jeśli są to produkty z kategorii, w której jakość nie jest dla nich tak ważna.

Konkurencja wewnątrzbranżowa

Rywalizacja pomiędzy istniejącymi konkurentami sprowadza się do chęci zdobycia „miejsca pod słońcem” za wszelką cenę. Konkurencja wewnątrzbranżowa najczęściej prowadzi do wzrostu kosztów promocji produktu, konkurencji cenowej, zwiększonych inwestycji w nowe rozwiązania, a w rzadkich przypadkach do wzrostu jakości produktu. Wszystkie te czynniki mogą obniżyć rentowność branży.

Intensywna konkurencja wiąże się z występowaniem szeregu warunków:

• Obecność dużej liczby konkurentów i ich równość pod względem wielkości sprzedaży;
• Powolny wzrost lub nawet spadek rynku, co może prowadzić do ciągłej redystrybucji udziałów w rynku pomiędzy konkurentami;
• Niewystarczające zróżnicowanie produktów przypisuje nabywcę do jednego gracza i chroni przed ewentualnymi atakami na jego konsumentów ze strony innego gracza;
• Wysokie koszty stałe lub produkty klasyfikowane są jako łatwo psujące się, co zachęca do obniżek cen i nie daje możliwości zamrożenia zapasów;
• Szybkie tempo wzrostu mocy produkcyjnych, które zaburza równowagę pomiędzy podażą i popytem oraz powoduje okresy nadprodukcji i spadków cen;
• Wysokie bariery wejścia zmuszają graczy o niskiej marży do pozostania w branży, nawet jeśli osiągają niskie lub ujemne zyski, tworząc nadwyżkę mocy produkcyjnych, która zmniejsza zyski zamożnych graczy.

1.2 Szósta siła i luki w modelu Portera

Niektórzy zwolennicy Portera proponują zidentyfikowanie szóstej siły do ​​​​analizy. To jest stan. Jak i jak bardzo może wpłynąć na branżę, czy jest istotna dla rynku i jakie interesy realizują jego uczestnicy? Rząd może wspierać krajowych producentów, w szczególności poprzez udzielanie zachęt podatkowych niektórym podmiotom spełniającym szereg wymagań, udzielanie dotacji itp.

Należy również wziąć pod uwagę, że analiza Portera dotycząca sił konkurencji nie zawsze ma zastosowanie, ale tylko pod pewnymi warunkami:

• nabywcy, konkurenci i dostawcy nie są ze sobą powiązani, nie wchodzą w interakcje ani nie wchodzą w zmowę;
• o cenie decydują zalety strukturalne (tworzące barierę wejścia);
• niestabilność na rynku jest na tyle niska, że ​​pozwala uczestnikom rynku planować i reagować na działania konkurentów;

Podsumujmy, jak pięć sił konkurencji może wpłynąć na rynek. Chęć wejścia nowych graczy do branży będzie wymagać od istniejących graczy konkurencyjnej reakcji, co spowoduje wyższe koszty i niższe zyski, podobnie jak pojawienie się nowego produktu zastępczego. Chęć dochodzenia swoich interesów przez nabywców oraz rosnąca siła dostawców mogą również prowadzić do spadku poziomu zysków. Jednak podobnie jak duża konkurencja wewnątrz branży pomiędzy jej uczestnikami, wszystkie te siły wprawiają rynek w ruch i zmuszają jego graczy do ciągłego doskonalenia swoich produktów, opracowywania bardziej zaawansowanych strategii biznesowych i za każdym razem poszukiwania nowych sposobów zaspokojenia potrzeb konsumenta i jego własny.

2. Zastosowanie pięciu sił w branży turystycznej

W tym rozdziale przyjrzymy się, jak pięć sił konkurencji wpływa na branżę turystyczną. Zdaniem badaczy, najpowszechniejszym czynnikiem dla firm działających w tej branży jest zagrożenie pojawieniem się nowych graczy. I najprawdopodobniej mają rację, gdyż w szybko rosnącej skali działalności turystycznej nie da się uniknąć pojawienia się nowych uczestników, którzy wnoszą na rynek nowe, wysokiej jakości usługi, co prowadzi do wzrostu konkurencji między organizacjami. Aby nie stracić biznesu i zatrzymać konsumentów, obecni gracze obniżają ceny, poprawiając organizację pracy i oszczędzając zasoby, stale pracując nad udoskonaleniem swoich usług i sposobów promocji produktu na rynku oraz poszerzaniem swojego asortymentu.

Dla organizacji ważne jest utrzymanie stałych klientów i pozyskiwanie nowych. Aby to zrobić, muszą uważnie monitorować zmiany nastroju kupującego, które zależą od jego preferencji, trendów w modzie w usługach, a także poziomu dochodów. Stały konsument usług organizacji turystycznej może przekazać jej w ramach współpracy z tą organizacją ponad 50 tysięcy dolarów, a stały klient hotelu może zostawić w ciągu swojego życia 100 tysięcy dolarów. Stały klient restauracji może zwiększyć przychody restauracji o kilka tysięcy dolarów. Chęć nabywcy do zakupu usług od zaufanych firm zmniejsza siłę konsumentów na rynku, co oznacza, że ​​zmniejsza się poziom konkurencji między firmami. Ale jeśli liczba organizacji świadczących te same usługi wzrośnie, a uzyskanie informacji o nich nie będzie trudne, wówczas siła rynkowa konsumenta wzrośnie.

O sile dostawców i jej wpływie decyduje fakt, że organizacje turystyczne zmuszone są najpierw kupować zasoby, materiały, technologie, sprzęt, a gdy pakiet wycieczek jest gotowy, wówczas przy sprzedaży potrzebują usług linii lotniczych, transportu lądowego i morskiego , hotele i restauracje. Taka zależność od dostawcy może znacząco wpłynąć na jakość świadczonych usług i całą działalność przedsiębiorstwa jako całości.

Biura podróży zmuszone są do ciągłej rywalizacji z produktami substytucyjnymi. Istnieje wielka ilość sposoby na urozmaicenie czasu wolnego Cena równowagi bez korzystania z usług organizacji turystycznych. Na przykład jednodniowa wycieczka do Finlandii kosztuje około tysiąca rubli. Średni koszt wycieczki do kina, restauracji czy parku rozrywki jest mniej więcej taki sam.

Praca organizacji turystycznych odbywa się w warunkach ostrej konkurencji o charakterze lokalnym, regionalnym, krajowym i globalnym. A dzięki otwartości organizacji żadna innowacja firmy nie pozostaje niezauważona przez konkurencję, która szybko ją kopiuje.

Dlatego pokrótce przyjrzeliśmy się wpływowi pięciu sił konkurencji na branżę turystyczną. Jak pokazuje praktyka, największy wpływ mają zwykle dwie pierwsze siły. Choć w obecnych warunkach globalizacji i szybko zmieniającej się sytuacji na rynku usług turystycznych, trudno cokolwiek wiarygodnie przewidzieć.

Wniosek

Biorąc pod uwagę model Portera, możemy stwierdzić, że pięć sił konkurencji jest jednym z głównych źródeł ruchu wszystkich firm, ponieważ dzięki nim są one zmuszone do prowadzenia dalekowzrocznej polityki, formułowania swojej strategii na rynku, ciągłego doskonalenia produktów , subtelnie buduj relacje z dostawcami i ostro reaguj na wchodzenie nowych graczy do branży oraz uważnie monitoruj zmiany nastrojów konsumentów.

W tej pracy, na podstawie zbadanych przez nas źródeł, odkryliśmy, że taki model ma wady: nie uwzględnia udziału rządu, a sam model funkcjonuje tylko wtedy, gdy rynek jest w miarę stabilny, a dostawcy, konkurenci i konsumenci w żaden sposób nie są są ze sobą powiązane i nie łączą się w grupy. Niemniej jednak to model Portera zapewnia jasną wizję wpływu pięciu sił konkurencji na działania firm, funkcjonowanie rynku i całą gospodarkę.

Bibliografia

1. Baumgarten L.V. Zarządzanie w Rosji i za granicą / L.V. Baumgarten // Państwo Rosyjskie uniwersytet społeczny. M. „Finpress” – 2007. – nr 5. – s. 82-86.
2. Porter, Michael, E. Konkurencja / Tłum. z angielskiego – M.: Williams Publishing House, 2005. – 608 s.
3. Saak A. E. Zarządzanie w usługach społecznych i kulturalnych oraz turystyce / Saak A. E., Pshenichnykh Yu. A. - St. Petersburg: Peter, 2010. - 512 s.
4. Kotler F. Podstawy marketingu / Tłum. z języka angielskiego / Ogólne wyd. i wpis Sztuka. E. M. Pieńkowa. – M.: Wydawnictwo Progress, 1990. – 736 s.

Liczba wyświetleń publikacji: Proszę czekać