Cíle a principy delegování pravomocí. Základní pravidla (techniky) delegování Mezi pravidla pro efektivní delegování pravomocí manažerům patří

Proč je delegování pravomocí nutné.
Jaké jsou typy delegování pravomocí?
Jak realizovat efektivní delegování pravomocí.
Jaké úrovně delegování pravomocí existují.
Co je třeba vzít v úvahu při delegování pravomoci.

Schopnost kvalifikovaně delegovat pracovní úkoly je v práci manažerů stále důležitější z důvodu zvýšené konkurence na trhu, protože na důležitá rozhodnutí zbývá stále méně času. Manažeři jsou nuceni si vybrat: buď přijmou, že kvalita rozhodnutí, která učiní, budou klesat, nebo se pokusí jejich počet snížit.

Když bude nutné delegovat pravomoci

Mnoho manažerů je přesvědčeno, že nikdo nemůže dělat svou práci lépe než oni sami. Berou tak na svá bedra mnoho úkolů a úkolů, aniž by se uchylovali k delegování pravomocí a pracovali 12-15 hodin denně. Nevýhodou tohoto manažerského chování je nedostatek času soustředit úsilí na řešení zásadních úkolů: analýza klíčových informací a strategický rozvoj společnosti.

Uveďme jednoduchý příklad, který ilustruje důležitost delegování pravomocí a obtíže s tím spojené. Předpokládejme, že manažer stráví vytvářením sestavy v Excelu přibližně 15 minut. Chcete-li vybrat zaměstnance, instruovat ho, aby nezávisle sestavil tuto zprávu a vysvětlil, jak to udělat, budete muset strávit několik hodin. Poté budete muset znovu zkontrolovat zprávy generované zaměstnancem a vysvětlit některé nuance. Z těchto důvodů je pro vedoucího snazší takovou zprávu dokončit sám, zvláště pokud je pracovní režim tak napjatý, že neumožňuje 2-3 volné hodiny. Přesto byste se měli rozhodnout delegovat tento úkol na některého ze svých zaměstnanců: hodiny strávené školením zaměstnance se rychle vyplatí, zvláště pokud je třeba provádět tyto výpočty denně. Po určité době bude zaměstnanec schopen tyto výpočty provádět stejně rychle a efektivně jako manažer a manažer bude mít volný čas na důležitější záležitosti, které vyžadují jeho účast.

Pokud souhlasíte alespoň s polovinou následujících tvrzení, měli byste skutečně zvážit delegování pravomocí ve vaší organizaci:

Ve vaší čekárně na vás často čekají více než dva lidé současně.
Zaměstnanci vaší firmy si stěžují, že je těžké vás na místě najít, musí si s vámi předem domluvit schůzku.
Zásobník dokumentů, které vyžadují kontrolu a váš podpis, neustále roste, i když se je snažíte pravidelně podepisovat a zpracovávat.
Žádný z vašich zástupců ani podřízených není oprávněn vykonávat žádnou z vašich povinností.
Nemůžete si vzpomenout na důležité dohody, které vám ostatní připomínají.
Téměř nikdy nemůžete svým zaměstnancům říci: „Rozhodněte se sami“.

Můžete zkusit experiment: když obdržíte dokument, umístěte na něj červenou tečku jako znamení, že jste si jej zkontrolovali. Pokud je tento dokument znovu ve vašich rukou k ověření, přidejte další bod. Pokračujte v tom, dokud nebude dokument dokončen. Nakonec můžete spočítat počet červených teček na dokumentu: takzvaná „kontrola dokumentu o spalničkách“. Čím více teček, tím nerozhodnější jste při rozhodování. Přirozeně existují situace, kdy se musíte ke stejnému dokumentu vracet znovu a znovu, ale ve většině případů lze konečné rozhodnutí učinit okamžitě.

Jaké typy delegování pravomocí se v praxi používají?

Přísné delegování. Tento typ delegování pravomocí zahrnuje jasnou formulaci očekávaného výsledku a konkrétní popis toho, jak přesně toho lze dosáhnout. Zaměstnanec, který je pověřen plněním konkrétního úkolu, je extrémně omezený v samostatném rozhodování. Například dáte pokyn řediteli nákupu, aby jednal s dodavateli za účelem získání úvěrového limitu (i když tento problém můžete vyřešit sami). Konkrétně popisujete výsledek, kterého chcete dosáhnout: výši limitu, délku odkladu a přesně, jak byste měli s tímto partnerem jednat.

Měkké delegování. b. měkké delegování pravomocí; Ó větší volnost jednání zaměstnance při plnění jemu svěřeného úkolu. Tento typ delegování pravomocí umožňuje šéfovi ulehčit pracovní zátěž a zaměstnanci rozvíjet své profesní dovednosti. V tomto případě je důležité uvést rozsah možných akcí pro podřízeného. Tento způsob delegování pravomocí mohou manažeři využít i jako testování, aby si lépe prostudovali schopnosti zaměstnance.

Delegace je opakem. Zkuste si vyměnit místo s podřízeným: nechte ho, ať si sám určí rozsah úkolů, určí termíny, požádá o potřebné prostředky a také přemýšlejte o vlastní odměně. Zaměstnanci si touto metodou mohou někdy klást velmi ambiciózní úkoly, které byste se jim sami nikdy neodvážili zadat. Výsledky jsou zpravidla velmi dobré. Abyste správně posoudili priority zaměstnance, můžete mu položit otázky: „Co si myslíte, že umíte nejlépe? Jak můžete přispět k celkovým cílům společnosti?“ Zvenčí se tato metoda může podobat zajímavá hra, ale skutečná odpovědnost za výsledky stále zůstává na vás. Snažte se svého zaměstnance emocionálně inspirovat, aby si sám určil důležité cíle a záměry.

Jak jinak se delegování pravomoci provádí?

Přenos cenných informací. Když manažer potřebuje delegovat úkol, který vyžaduje zpracování cenných informací, často ho přepadnou pochybnosti, jak moc může svému zaměstnanci důvěřovat důležitá data. Cestou ven v této situaci může být použití informační technologie, což minimalizuje neoprávněné šíření cenných informací. Můžete zajistit, aby pracovníci odpovědní za určitý úkol měli k nim omezený přístup firemní programy. Vědí jen to, co potřebují ke splnění svého úkolu. Pokud jsou například nějaké produkty zakoupeny v Číně, pak pouze zaměstnanci čínské kanceláře znají původní cenu těchto produktů, kolegové v Moskvě pracují s cenami, za které se tyto produkty prodávají, a skladníci nemají žádné informace o náklady na produkty.

Lze využít i delegování pravomocí na jiné úrovni: v případech, kdy chce vlastník podniku zcela převést řízení podniku na důvěryhodného zaměstnance a získat pouze zisk z obratu podniku. V tomto případě je nucen přenést všechna data jednomu specialistovi, který může převzít řízení obchodu. Pro úspěšné delegování manažerských pravomocí byste měli zvážit motivaci nového manažera a nabídnout podmínky, za kterých nebude mít chuť sdílet cenné a tajné informace s třetími stranami. Vysoká úroveň platu, prémie a určité procento akcií společnosti zpravidla zaručují vysoký zájem manažera o úspěšné a odpovědné podnikání.

Je třeba poznamenat, že v delegování pravomoci neexistují žádné univerzální metody: každý manažer si může sám určit, která metoda delegování je pro danou situaci vhodná.

Jak delegovat pravomoci, abyste ušetřili 25 % svého pracovního času

Obchodní ředitel pravidelně přijímá zadání od nejvyššího vedení společnosti, plánuje práci zaměstnanců, komunikuje s klienty. Pro zvládnutí obrovského toku informací a rozvoj podnikání je důležité racionálně nakládat s časem a neplýtvat energií na rutinní záležitosti. K tomu je potřeba správně delegovat úkoly na podřízené a sledovat jejich plnění. V opačném případě bude účinnost obchodního ředitele snížena na nulu. .

Zkontrolujte si pomocí kontrolního seznamu z elektronického časopisu „Commercial Director“, zda efektivně rozdělujete úkoly mezi své podřízené.

Jak funguje delegování pravomocí?

Celý proces delegování pravomocí se skládá ze 4 fází:

Pochopení CO je třeba delegovat.
Určení, kteří zaměstnanci mohou být delegováni.
Vysvětlení zaměstnanci přesně, JAK by měl být úkol proveden.
Sledování toho, jak je objednávka provedena.

Fáze 1. CO delegovat

Identifikujte seznam úkolů, které je třeba dokončit, a analyzujte každý úkol podle dvou kritérií: důležitosti a naléhavosti. Pokuste se vybrat úkoly pro analýzu, které mají podobný rozsah a termíny. Nezahrnujte různé úkoly do jednoho seznamu pro delegování pravomocí.

Počet úkolů v seznamu by neměl překročit 50. Pokud je na vašem seznamu mnohem více úkolů, zkuste je zvětšit: spojte několik úkolů do jednoho, vyhněte se zbytečným detailům. Chcete-li upřednostnit své delegování, rozdělte svůj seznam do 4 skupin podle důležitosti a naléhavosti (viz tabulka).

Některé úkoly, které manažer řeší, nemusí být příliš naléhavé nebo důležité, ale vyžadují jeho přímou účast. Takové úkoly nelze delegovat v rozvrhu práce na jejich řešení. Je důležité správně kombinovat obchodní plánování s delegováním pravomocí. K tomu byste měli věnovat pozornost tomu, jak spolu souvisí věci „důležité a naléhavé“ a „důležité, ale nikoli naléhavé“. Pokud víte, jak kompetentně plánovat, budete mít méně „důležitých a naléhavých“ věcí na práci.

Delegování funkcí v závislosti na důležitosti a naléhavosti:

	Naléhavé úkoly	Nenaléhavé úkoly
Důležité úkoly	Takové záležitosti je lepší nedelegovat. Snažte se být odpovědní za organizaci, provedení a kontrolu výsledku. V případě potřeby můžete zapojit asistenty.	Zapojit se do organizace a kontroly (zejména během počáteční fáze projektu) a provedení může být delegováno.
Nedůležité úkoly	Organizaci a provedení lze delegovat (dokud se záležitost nestane naléhavou a důležitou) a vy sami se zabýváte pouze kontrolou.	Takové záležitosti by měly být zcela delegovány. Pokud nemáte koho delegovat, použijte pravidlo „tři hřebíky“.

Podle pravidla „tří hřebíků“ byste se měli zabývat úkoly, které nejsou naléhavé, pokud si na ně vzpomenete alespoň třikrát. Řekněme, že jsou do zdi zaraženy tři hřebíky. Když vás nějaká záležitost poprvé zaujme, pověsíte ji na první hřebík, na druhý si ji znovu připomenete, a když se tato záležitost zmíní potřetí, začnete na ní pracovat.

Manažer musí ve své oblasti odpovědnosti ponechat následující úkoly:

formulace cílů;
rozhodování, které má pro společnost velký význam;
sledování výkonnosti společnosti;
motivace klíčových specialistů;
pracovat s klíčovými obchodními oblastmi v této fázi rozvoje společnosti.

Cokoli nad rámec těchto úkolů by mělo být řešeno prostřednictvím delegování. Uvolníte si tak čas na smysluplnější a důležitější úkoly. Nezapomeňte delegovat následující:

každodenní rutinní činnosti: obchodní korespondence, telefonické rozhovory, běžné schůzky;
přípravné práce: analytické posudky, dopředné plánování, rozpočtování a financování. Všechny tyto informace by měly být manažerovi doručeny již od hotové závěry a návrhy;
činnosti vysoce specializovaného charakteru: vše, co specialisté umí lépe než manažer.

Fáze 2. KOHO delegovat?

Při výběru specialisty na delegování pravomocí věnujte pozornost následujícím parametrům:

Osobnost. Jak zaměstnanec vnímá nové zakázky? Je to dřina? Existuje touha po profesním růstu?
Pracovní zátěž. Má zaměstnanec dostatek času na to, aby splnil úkol co nejefektivněji?
Dovednosti a zkušenosti. Má odborník potřebné znalosti? Má zkušenosti s řešením podobných problémů?
Schopnost plnit úkoly. Bude zaměstnanec schopen dokončit úkol?

Pro začátek je nejlepší dát zaměstnanci test kterou může v krátkém čase dokončit. Umožní vám to pochopit, zda je tento zaměstnanec vhodný k tomu, abyste mu delegovali pravomoci, či nikoli. Je důležité vybrat přesně toho zaměstnance, který dokázal úkol splnit lépe než ostatní. Pokud je zaměstnanec v tento moment pracuje na jiném důležitém a naléhavém úkolu, pak byste mu neměli přidělovat další pracovní zátěž: v tomto případě nebude výsledek vůbec žádný nebo nebude úkol dokončen 100% efektivně. Neměli byste delegovat důležitý a naléhavý úkol na nováčka v týmu: možná se nebude cítit dostatečně sebevědomě a také nemusí mít dostatek informací k efektivnímu provedení zadané práce.

Fáze 3. JAK nastavit úkol

V procesu delegování pravomocí se snažte nejen rozdávat úkoly zaměstnancům, ale vysvětlit význam a hodnotu každého úkolu pro společnou věc. Je velmi důležité vysvětlit, o jaký úkol se jedná, a uvést konkrétní popis očekávaného výsledku. Je také důležité uvést časový limit pro dokončení úkolu a určit kontrolní body pro stanovení průběžných výsledků, které by měly být rovněž jasně popsány. Zaměstnanec si navíc musí být vědom toho, jaké zdroje a pravomoci má k dispozici a jakým zjevně ztrácejícím způsobům řešení problému by se měl vyhnout. Nejlepším přístupem by bylo společné sestavení pracovního plánu, který jasně stanoví cíl a popisuje požadovaný výsledek práce. V procesu vytváření plánu se zeptejte specialisty, jaké fáze úkolu vidí, co mu může způsobit potíže při řešení úkolu, co mu zůstává nejasné. To vše pomůže určit, jak jasně pochopil svůj úkol.

Fáze 4. Sledování plnění příkazů

Stejně důležité je diskutovat o výsledcích a ujistit se s umělcem“ zpětná vazba“- to může zaměstnanci pomoci vyhnout se chybám a zvýšit efektivitu jeho práce.

Při delegování pravomocí musí být manažer připraven zejména na mnoho otázek ze strany podřízených počáteční fáze práce. Na otázky byste měli odpovídat podrobně a srozumitelně, najít si čas na schůzky a osobní komunikaci se zaměstnanci i na sledování plnění delegovaných úkolů. Manažer musí převzít iniciativu a zeptat se, zda je v jejich práci vše jasné a srozumitelné. Ne každý zaměstnanec se odváží přímo kontaktovat svého vedoucího, a to zejména s těmi záležitostmi, které, jak se mu zdá, nejsou důležité, ale mohou narušit kvalitní výkon svěřené práce.

Úrovně delegování pravomocí

Jedním z nejtěžších kroků pro manažera je naučit se delegovat manažerské pravomoci na své zástupce a podřízené. Právě tento problém se pro mnohé manažery stává překážkou na jejich cestě k úspěchu v velký byznys. Často se stává, že si manažer jednoho dne uvědomí, že nezvládá podnikat sám, a proto si jako manažera najme kvalifikovaného a drahého specialistu, kterému přidělí vysoký plat. Další možnost: vedoucí přenese veškerou odpovědnost za výsledek práce na své podřízené: „To je ono, od této chvíle rozhodujte o všem sami...“. Tímto způsobem doufá, že uvolní svůj čas na to, aby skutečně něco udělal důležité záležitosti. V prvním i druhém případě si manažer přirozeně velmi rychle uvědomí, že nový manažer neřídí firmu správně a jeho podřízení se s celou tíhou zodpovědnosti sami nevyrovnají a ze zvyku se manažera neustále dožadují pro radu.

Problém je v tom, že mnoho manažerů chce změnit paradigma „o všech záležitostech rozhoduji sám“ jedním rozhodnutím na paradigma „všechny záležitosti řeší jiní“, přičemž se vynechají mezistupně. Ale to je nemožné.

Správa delegování pravomocí a odpovědnosti vám může pomoci vyhnout se této běžné chybě. Proces delegování pravomocí je rozdělen do 7 úrovní, které pomáhají zaměstnancům plynule se dostat do swingu, aniž by dělali chyby, kterých by se nejspíše dopustili při jednorázovém delegování pravomocí.

Řekni (řekni nebo rozkaz).
Prodat (prodat, vysvětlit).
Konzultovat (konzultovat).
Souhlasit.
Poradit (doporučit).
Zeptejte se (zjistěte, zajímejte se).
Delegát (delegát).

Podívejme se na každou z těchto úrovní delegování pravomocí podrobněji:

říct (objednat)- Manažer na základě osobních úvah a motivace přijímá rozhodnutí, které mají realizovat jeho podřízení. O samotném rozhodnutí se nediskutuje.

Prodat (prodat, vysvětlit)- manažer se rozhodne, informuje o tom své podřízené a snaží se vysvětlit, proč je učiněno právě toto rozhodnutí a ne jiné. V tomto případě je manažer otevřen diskusi se svými podřízenými, kteří mohou klást jakékoli dotazy týkající se přijatého rozhodnutí a vyjádřit své obavy. Navzdory tomu bylo rozhodnutí učiněno definitivně a nezvratně. Takovýmto jednáním dává manažer svým zaměstnancům pocítit důležitost jejich názoru a umožňuje jim více se zapojit do práce a života firmy.

Konzultovat (konzultovat)- Manažer sdělí svému týmu, jaké rozhodnutí plánuje učinit, a zeptá se na to zaměstnanců. Manažer tak dává svým podřízeným najevo, že respektuje jejich názor a zapojuje je do procesu zpracování rozhodnutí. Manažer ve skutečnosti bere v úvahu názory podřízených, naslouchá argumentům zaměstnanců. Ale stále se rozhoduje sám.

Souhlasit- Manažer zve podřízené k diskusi o rozhodnutí, které je třeba učinit. Poté, co každý zaměstnanec vyjádří svůj názor, vedoucí shrne vše výše uvedené. Úkolem vedoucího je zahájit proces a definovat rozsah diskuse. Úkolem týmu je rozvíjet se a rozhodovat se. Díky tomu rozhoduje tým pod přísným dohledem vedoucího.

poradit (doporučit)- Manažer vyzývá zaměstnance, aby se sami rozhodovali, ale dává jim ze své strany nějaké rady a doporučení. Nalezeným řešením je rozhodnutí týmu, nikoli však manažera.

Zeptat se (zjistit)- manažer pouze dává pokyny k rozhodnutí, aniž by dával jakékoli rady nebo doporučení, ale žádá, aby byl informován o přijatém rozhodnutí.

Delegát (delegát)- manažer dává pokyny k rozhodnutí. Nezajímá se o to, jaké rozhodnutí bylo učiněno – má momentálně na práci důležitější a významnější věci.

Úrovně delegování pravomocí jsou rozloženy tak, že se postupně zvyšuje aktivní účast na řešení problémů ze strany zaměstnanců a postupně klesá kontrola ze strany vedoucího. Toto postupné oslabování kontroly umožňuje manažerovi zůstat si jistý, že rozhodnutí, která zaměstnanci nezávisle na sobě přijmou, budou správná. Když se svými podřízenými projde fázemi od první do sedmé, bude si to moci ověřit nejednou. Podřízeným takový systém delegování pravomocí pomůže lépe porozumět a porozumět tomu, co se od nich vyžaduje, a umožní jim naučit se samostatně se rozvíjet a činit správná rozhodnutí.

Co je třeba vzít v úvahu při delegování pravomoci

Pokud je manažer osobou samostatnou a cílevědomou, pak je pro něj zpravidla velmi obtížné rozhodnout o delegování svých pravomocí. Je přesvědčen, že on sám zvládne práci efektivně a profesionálně, ale nemá důvěru v kompetenci svých podřízených. Existuje tedy obava z možného neuspokojivého nebo negativního výsledku práce. Mnoho vůdců takové obavy a nedůvěru zná. V tomto případě je důležité najít sílu překonat obavy a rozhodnout se delegovat manažerské pravomoci s vědomím, že jinak bude výkon manažera pouze klesat.

Pro usnadnění procesu delegování pravomocí můžete zkusit začít delegováním jednoduchých a nedůležitých úkolů. strategický rozvoj firemní úkoly. Poté, bez ohledu na výsledky, můžete zadat několik dalších úkolů, analyzovat předchozí práci a třídit chyby, které se staly. Pro čistotu experimentu je lepší zadat takové úkoly ne jednou, ale několikrát. Nezapomeňte, že podřízení jsou zrcadlem vůdce. Silný vůdce má také silný tým asistentů, ale slabý vůdce se bojí najmout silné specialisty jako asistenty, protože se obává, že by mohli zaujmout jeho místo nebo že na jejich pozadí bude vypadat nepříznivě. Talentovaný lídr dokáže adekvátně analyzovat situaci ve svém týmu a vybrat skutečně vhodné zaměstnance, kteří si poradí se zadanými úkoly. Lídr, který si není jistý sám sebou a svými schopnostmi, bude mít neustálý strach, že bez jeho kontroly se vše zhroutí, což bude naznačovat, že si pro sebe nedokázal vybrat opravdu dobrý a spolehlivý tým. Pokud má manažer dobře zvolený tým specialistů, pak se některé práce a úkoly automaticky stávají odpovědností zaměstnanců, čímž se manažer osvobozuje od rutinních záležitostí.

Kromě toho by měl manažer pamatovat na následující důležité zásady delegování pravomocí:

Poskytněte zdroje. Ujistěte se, že poskytujete zaměstnanci dostatečné zdroje. Bude velmi užitečné kontaktovat přímo zaměstnance s dotazem, jaké zdroje (administrativní včetně) potřebuje k dokončení úkolu.
Nezasahujte do výkonu. Pokuste se sami jasně rozhodnout, ve kterých případech si dovolíte zasahovat do procesu řešení problému a ve kterých ne. Zároveň je důležité pochopit, že podřízení, na které byly přeneseny pravomoci a úkoly, si musí být vědomi své odpovědnosti za kvalitu a efektivní provedení instrukce.

Pokud zaměstnanec nevyřešil problém a obrátí se na vás, požádejte ho, aby navrhl osobní návrhy na řešení problému, místo aby nabízel vaše vlastní. Můžete mu například odpovědět: „Představ si, že jsem zemřel. Co byste udělali, abyste tento problém vyřešili?

5 citátů skvělých a úspěšných lidí o delegování

Delegování pravomocí má také svá nebezpečí: rozdělování pracovního procesu na velký počet oddělovat malé úkoly a delegovat je na mnoho zaměstnanců, hrozí, že zajdeme příliš daleko a ztratíme ucelenou vizi procesu, jednání zaměstnanců může přestat být efektivní a přínosné;

- Bill Gates

Zdá se, že největší pokrok ve vývoji produktivní síly práce a velké množství dovedností, dovedností a inteligence, s nimiž je řízena a uplatňována, byly důsledkem dělby práce.
- Adam Smith

Pokud se v naší společnosti rozhodneme prosazovat zákaznicky orientovanou politiku, pak se nemůžeme spoléhat na knižní pravidla a pokyny z firemní kanceláře. Musíme držet lidi, kteří jsou naší společností, po dobu 15 sekund odpovědnými za nápady, rozhodnutí a činy. Pokud budou muset jít nahoru, aby vyřešili problémy jednotlivce, těch 15 zlatých sekund uteče bez odezvy a my promeškáme příležitost získat věrného zákazníka.
-Jan Carlzon

Abyste ovlivnili druhého člověka, rozpoznejte v něm vlastnost, kterou nemá, a udělá vše pro to, aby dokázal, že máte pravdu.
- Winston Churchill

Musíte si být vědomi sami sebe a vážně se zapojit pouze do toho, čeho můžete dosáhnout. Pro jiné úkoly byste si měli najít talentovaného manažera a zaplatit mu dobrý plat. Samozřejmě vždy mohou nastat situace, které vyžadují povinnou účast manažera - z toho není úniku a musíte pracovat. Pokud však tato práce slibuje, že bude dlouhá, je nejlepší najít někoho, s kým se o ni můžete podělit. Z tohoto důvodu vždy důrazně radím nebo nutím manažery, aby si najímali asistenty, když vidím, že si s prací sami neporadí.

- Jevgenij Chichvarkin

Jaké problémy mohou nastat při delegování pravomoci?

Jak ukazuje praxe, delegování pravomocí je dovednost, která u většiny manažerů není příliš rozvinutá. To lze vysvětlit tím, že vrcholoví manažeři přistupují k problému příliš jednoduše: „Je tu úkol a je tam podřízený, stačí je spojit a...“ To vše ale nefunguje tak jednoduše a potíže často vzniknout. Níže nastíníme některé z typické chyby.

Problém 1: Byl vybrán nesprávný formát delegování

Formát delegování pravomocí je určen tím, jak pečlivě jsou zpracovávány informace předávané zaměstnancům. Vyzdvihnout můžeme delegování pravomocí manažery na úrovni myšlenky, teze, cíle, úkolu a na úrovni konkrétní události.

Delegování na úrovni nápadu. Vedoucí říká podřízenému: „Zdá se mi, že Kazachstán má perspektivní trh. Přemýšlejte prosím o tom, jak se k němu dostat." Můžete tomu říkat vhození nápadu. Kde jsou záruky, že úkol bude splněn efektivně? Pouze za předpokladu, že zaměstnanec prokáže svou profesionalitu a bude motivován úkol splnit, a také pokud je mu vše do detailů jasné. Dát rozkaz tímto způsobem je vážná chyba. Mezi důvody zdůvodnění patří nedostatek času a/nebo neochota vše velmi podrobně vysvětlit. Co na to můžete odpovědět? Pokud nemáte dostatek času na správu, udělejte něco jiného. Pokud nechcete podrobně vysvětlovat detaily úkolu, naučte zaměstnance dokonale rozumět vám a vašim nápadům.
Delegování na úrovni diplomové práce. Podstatou delegování pravomocí na této úrovni je, že se manažer snaží dávat pokyny v užší formě: například zadá analýzu konkrétního aspektu trhu pomocí jedné metodiky. Jinými slovy, vyjadřuje nejen samotný úkol, ale také naznačuje obecné metody její rozhodnutí.
Delegování na úrovni cíle. Cíl je něco, co lze vyjádřit čísly a konkrétně popsat. Cíl musí být reálně dosažitelný a zdroje nutné k jeho dosažení musí být spočítány. Na druhou stranu, dosažení cíle pomocí technologie, kterou společnost má, představuje určitou výzvu. Koneckonců, cíl by neměl být v rozporu s ostatními cíli společnosti. Z toho vyplývá, že vaším hlavním úkolem je definovat jasné cíle pro delegování pravomocí, tedy sdělit konkrétní parametry, na které se bude muset pověřená osoba zaměřit.
Delegování na úrovni úkolu. V takovém případě byste měli cíl rozdělit na menší součásti. Úkol je chápán jako to, co je potřeba vyřešit, aby bylo dosaženo cíle. Aby mohl manažer kompetentně delegovat pravomoci na zaměstnance, musí být schopen plánovat a rozkládat cíle.
Delegace na úrovni akce. Zde se předpokládá, že vedoucí sděluje podřízenému nejen to, co by se mělo dělat, ale také vysvětluje jak.

Chcete-li vybrat ten správný a vhodný formát Při delegování pravomocí musí manažer dobře rozumět schopnostem a úrovni motivace svých podřízených.

Problém 2: Odpor personálu vůči delegování

Tento problém může nastat v důsledku toho, že se zaměstnanci obávají pokuty za případné chyby a chyby. Abyste nenarazili na odpor, měli byste zaměstnanci co nejpodrobněji vysvětlit podstatu úkolu. Čím obšírněji a obecněji je úkol formulován, tím vyšší je odpovědnost. A naopak: čím podrobněji a podrobněji je úkol vysvětlen, tím méně nejistoty a strachu zůstává před jeho realizací a tím silnější je důvěra, že je skutečně možné dosáhnout požadovaného výsledku. Někdy se stává, že když zaměstnanec cítí odpovědnost jako zátěž pro sebe, nemůže svůj úkol dobře a efektivně splnit.

Co se dá v takové situaci dělat? Vedoucí se musí snažit vidět rozdíl mezi přestupkem a chybou.

První je chyba v situaci, kdy byl zaměstnanci plně vysvětlen algoritmus akcí.
Druhým je chyba v situaci, kdy podřízený neměl prvotní akční program k dokončení úkolu. Za pochybení je odpovědný sám zaměstnanec a za chybu vedoucí.

Kromě toho nemůžete potrestat zaměstnance, pokud jeho jednání bylo nesprávné, ale bylo provedeno v rámci jeho pravomoci. Například manažer zadal úkol podřízenému: „Kupte hřeby na vřeteno“. Zaměstnanec úkol splnil, ale špendlíky se ukázaly jako špatné. Kdo je odpovědný za chybu? Dozorce. Protože manažer se neujistil, že úkol byl správně pochopen a nekontroloval proces nákupu. Před zadáním objednávky mohl požádat podřízeného, aby se s ním poradil.

Problém 3: Reverzní delegování

Často se stává, že zaměstnanec odmítne úkol, který mu byl přidělen při delegování pravomoci. Říká se tomu také obrácené delegování (oblíbený výraz mezi manažery je „přinést opici“). Co by měl manažer v tomto případě dělat? Pozvěte svého podřízeného ke konverzaci a položte mu následující otázky:

co přesně je tvůj problém? Zkuste to srozumitelně popsat. Velmi často zaměstnanec začíná konverzaci obecnými frázemi: „Rozumíš...“, „Přicházím...“. Konkrétní otázka nezbytné k tomu, aby se zaměstnanec zamyslel nad podstatou problému.
Co problém obnáší? Jaké důsledky mohou nastat?
Jaké zdroje chybí k vyřešení problému? Čas, finance, lidské zdroje?
Které tam jsou? možné způsobyřešení tohoto problému? Pokud má zaměstnanec pouze jeden způsob řešení problému, musí se manažer ujistit, že je to skutečně jediný možný přístup k řešení problému. Důležité je také to, že řešení musí být navrženo v souladu se souborem omezených zdrojů, kterými společnost disponuje.
Které řešení je podle vás nejlepší? Proč si to myslíš?

Zaveďte ve firmě toto pravidlo: pokud zaměstnanec nemá konkrétní a jasné odpovědi na tyto otázky, nemůže kontaktovat svého vedoucího. Můžete dokonce zaznamenat seznam těchto problémů v nějakém regulačním dokumentu. Může se také stát, že pokud zaměstnanec dokáže odpovědět na všechny tyto otázky, nebude již automaticky muset kontaktovat svého vedoucího.

Problém 4. Nesprávná organizace schůzek se zaměstnanci

Abyste zavedli efektivní delegování pravomocí do praxe a naučili se šetřit drahocenný zdroj času, vytvořte si pravidlo: „Nepřicházejte s problémem, ale s řešením. Určete si sami následující:

kolik času můžete věnovat zaměstnanci;
jaké pravomoci na něj lze delegovat;
Co chcete, aby váš podřízený pochopil z vaší komunikace s ním?

Podřízený musí potvrdit, že zadání rozumí, určit, jakými způsoby s vámi bude komunikovat, a uvést, zda má k dispozici dostatek prostředků na práci na zadání.

Jaké chyby dělají manažeři při delegování pravomocí na podřízené?

Když chce manažer vydat příkaz k delegování pravomocí, často naráží na potíže, které mohou být jak psychologické povahy, tak jednoduše spojené s tím, že neví, kdo přesně by měl být pro úkol vybrán a jak to provést. nejlepší způsob. Nejvíc různé důvody může se stát překážkou efektivního delegování pravomocí: nedostatek důvěry v podřízené; strach, že zaměstnanci nejsou dostatečně kompetentní a kvalifikovaní; neochota sdílet zkušenosti, nashromážděné znalosti, informace; důvěra, že nikdo si nedokáže poradit s úkoly lépe než sám vedoucí; strach ze ztráty autority.

Žádný prostor pro chyby. Manažer může uvažovat takto: „Tento zaměstnanec nezvládne úkol tak dobře, jak to dokážu já.“ Může to tak být. Ale manažer se vší touhou nebude moci rozhodovat za všechny své zástupce současně. Lidé by měli mít možnost dělat chyby (předem spočítat cenu a fatálnost chyby). Zpravidla ti, kteří byli vynikajícími a odpovědnými výkony a kteří nedůvěřují svým zaměstnancům, mají potíže s delegováním pravomocí. V tomto případě by měl manažer věnovat čas hledáním těch zaměstnanců, kteří si zaslouží jeho důvěru. V opačném případě byste se měli vážně zamyslet nad tím, zda má smysl podnikat sám.

Názor odborníka

Praktický příklad – jak nedelegovat

Dmitrij Sedykh,

Zástupce generálního ředitele Engineering Center Energoauditcontrol LLC, Moskva

Pamatuji si jeden případ, kdy se majitel seriózního holdingu rozhodl delegovat řídící pravomoci na jednoho najatého manažera. Zároveň si vyhradil právo veta a opakovaně se k němu uchýlil, čímž změnil rozhodnutí nového manažera. Nastala situace, že toho začali využívat vrcholoví manažeři: pokud se jim nové rozhodnutí hlavního manažera nelíbilo, obrátili se na majitele. Majitel si chybu uvědomil až poté, co byl nucen rozloučit se s druhým generálním ředitelem.

Podobný příběh se stal s majitelem jiného holdingu při vytváření správcovské společnosti. Vlastník samostatně rozhodoval, která byla v kompetenci manažerů. O přijatých rozhodnutích je přitom ne vždy informoval. To vedlo k tomu, že se řada manažerů rozhodla ze správcovské společnosti odejít a ti, kteří zůstali, soustředili své úsilí na čistě výkonné funkce a obsluhu obchodních jednotek zahrnutých do holdingu. To je jasný příklad částečného delegování pravomocí.

Neúplné delegování. Někteří manažeři zastávají tento názor: „Ať mi zaměstnanec připraví několik možností řešení problému, z nichž si vyberu tu nejoptimálnější.“ Jde o příklad neúplného delegování pravomocí, kdy zaměstnanec nenese odpovědnost za rozhodnutí zvolené vedoucím zaměstnancem. Pokud opravdu chcete delegovat úkol na svého podřízeného, musíte to udělat úplně a dát zaměstnanci volnost ve výběru potřebných řešení. Hlavní věcí by zde mělo být dosahování výsledků.

Za výsledek není odpovědná žádná osoba. Docela často zaměstnanci, kteří hlásí o práci, kterou vykonali, uvádějí počet akcí, které provedli: vyjednali, předložili návrh, nakoupili komponenty. Výsledek práce by však neměl být vyjádřen v počtu akcí, ale v zisku získaném v důsledku těchto akcí. Pokud je ve firmě odpovědný za zisk pouze generální ředitel sám, znamená to, že neví, jak efektivně delegovat pravomoci a odpovědnost. Aby byli podřízení orientovaní na výsledky, je nutné jejich práci hodnotit podle finanční ukazatel, tedy poměr příjmů a výdajů.

Nedostatek zdrojů, informací, autority. Tato chyba je obzvláště častá. Zaměstnanec hlásí svému vedoucímu, že existuje problém a existuje způsob, jak jej vyřešit, ale není dostatek zdrojů a pravomocí k realizaci tohoto řešení. Aniž by se ponořil do podstaty toho, co bylo řečeno, manažer, který spěchá, dává souhlas: „Udělej to!“, aniž by zdůrazňoval potřebné zdroje a pravomoci. Po nějaké době chce manažer vidět výsledek práce svého podřízeného. Přijde zaměstnanec znovu za vedoucím s problémem, tím méně s řešením?

Názor odborníka

Delegováním pravomoci jsem ztratil 8 milionů rublů

Artem Regart,

majitel skupiny společností Regar, Moskva

Asi před třemi lety jsem se začal věnovat novému směru – manažerskému poradenství. Odpovědnosti spojené s řízením výroby a prodeje reflexních materiálů byly delegováním pravomocí svěřeny řediteli logistiky.

Kde je chyba.Ředitel logistiky v té době ve firmě pracoval 10 let. Neměl jsem pocit, že bych se měl přehnaně kontrolovat, protože jsem tomuto zaměstnanci důvěřoval. V roce 2015 došlo ke snížení finančních prostředků pro silniční průmysl a výrazně klesly tržby. Byl jsem nucen snížit platy svému týmu, včetně ředitele. Z této skutečnosti byl nešťastný a rozhodl se jednat dodatečný příjem. Založil společnost na jméno své přítelkyně, poté si pronajal sklad a začal vyvážet naše produkty pomocí falešných dokladů, s využitím svého oficiálního postavení. Sklad záměrně vytvářel zdání, že bylo naskladněno požadované množství výrobků, ale ve skutečnosti zůstalo určité množství kontejnerů na zboží prázdné. Klientům a nezasvěceným zaměstnancům sdělil ředitel logistiky legendu, že začala fungovat a otevřela se nová pobočka naší společnosti nový sklad. O šest měsíců později jsem zaznamenal prudký pokles našich prodejních čísel. Zhruba ve stejnou dobu mě začali kontaktovat klienti s dotazy ohledně našeho nového skladu a pobočky. Bezpečnostní služba na můj rozkaz provedla kontrolu. Vyšetřování ukázalo, že logistik zorganizoval celý tým: pomáhali mu skladníci a dokonce jeden klient. Tyto akce způsobily společnosti škodu ve výši 8 milionů rublů. Žalobu jsem nepodal, protože jsem pochopil, že mi tato částka nebude uhrazen, a nechtěl jsem se dlouhé roky pouštět do soudních sporů. Vyhodil jsem zločince a všechny zaměstnance, kteří s ním byli ve spojení.

Závěry. Manažeři zpravidla nemají dostatečnou důvěru v nováčky. Jak však ukazuje praxe, nebezpečí mohou přicházet i od staromilců, protože dobře znají vnitřní procesy probíhající ve firmě. Tento příběh mě přivedl k vytvoření bezpečnostního systému:

Každý zaměstnanec je povinen podepsat dohodu o odpovědnosti.

Kontroly se provádějí jednou týdně: bez varování a namátkově.

Pokud je při kontrole zjištěno manko, rozdělí se výše ztráty mezi všechny zaměstnance daného oddělení nebo oblasti. Jsou povinni uhradit maloobchodní náklady na chybějící produkt bez slev.

Pracuje ve skladu elektronický systém kontrola pohybu zboží. Díky němu můžete vidět, kde došlo k nedostatku: při přepravě nebo při platbě. V druhém případě nese účetní oddělení finanční odpovědnost pro nedostatek.

Jaké pravomoci nelze delegovat?

Některé úkoly nelze delegovat na žádného zaměstnance. Například motivace klíčových a důležitých zaměstnanců firmy. To by měl udělat vedoucí osobně.

Je také důležité pochopit, že byste nikdy neměli přenášet odpovědnost na své zaměstnance. Podle některých při delegování úkolu na zaměstnance stačí říct: „Za to nesete odpovědnost“ a veškerá odpovědnost přechází na zaměstnance. To lze samozřejmě říci, ale v každém případě je manažer odpovědný za výsledek práce: buď sám sobě, pokud je majitelem podniku, nebo akcionářům, pokud plní své povinnosti jako najatý manažer.

Informace o odbornících

Dmitrij Sedykh vystudoval Moskevský institut radiotechniky, elektroniky a automatizace, magisterský titul na Finanční akademii pod vládou Ruské federace, získal výkonný diplom MBA na Institutu podnikání a obchodní administrativa Akademie národního hospodářství pod vládou Ruské federace. Vystudoval Rotterdam School of Management. Před Engineering Center Energoauditcontrol LLC pracoval ve Vinny Mir LLC jako obchodní ředitel a ve Vinorum-Service LLC jako generální ředitel.

LLC "Engineering Center "Energoauditcontrol" se zabývá vývojem, implementací a údržbou automatizované systémy měření elektřiny, dispečerské řízení, management technologických postupů v projektech jakékoli složitosti. Hlavními zákazníky společnosti jsou největší ruští spotřebitelé elektřiny: JSC Russian Railways, JSC Gazprom, JSC AK Sibur, State Unitary Enterprise Moscow Metro, prodej energie a podniky vyrábějící energii. Počet zaměstnanců je 300 osob.

Artem Regart, majitel skupiny společností Regart, Moskva. Obor činnosti skupiny Regart Group of Companies: výroba reflexních materiálů, manažerské poradenství. Území: sídlo a sklad - v Moskvě; pobočka - v Petrohradě; výroba - v Číně. Počet zaměstnanců: 15. Podíl na trhu: 70 % v průmyslu bezpečnostních materiálů provoz(od roku 2014).

Umění managementu je dosahovat výsledků díky úsilí jiných lidí. A delegování pravomocí je jednou z hlavních dovedností efektivního vůdce.

Brian Tracy, známý odborník na efektivitu a psychologii úspěchu, přišel se zlatým vzorcem, který vám pomůže správně delegovat pravomoci na podřízené. Obsahuje 7 principů.

1. Úroveň úkolu musí odpovídat úrovni vykonávajícího

Pamatujte na jednoduché pravidlo: pokud člověk dokáže splnit 70 % úkolu, může mu být zcela svěřen.

A pokud je úkol zcela nový, korelujte jeho složitost s dovednostmi, schopnostmi a úrovní motivace člověka, kterému ho plánujete svěřit. Důležité je, aby práce nebyla příliš náročná a aby se s ní člověk vyrovnal.

2. Postupně delegujte

Postupně převádějte autoritu a rozvíjejte sebedůvěru v člověka. Je zřejmé, že jej chcete „vytvrdit“ od samého začátku tím, že do něj naložíte mnoho malých úkolů. Ale když jsou případy větší a závažnější, musí být proces delegování postupný.

3. Delegujte celý úkol

Jedním z hlavních motivátorů v podnikatelském prostředí je pocit plné odpovědnosti za zadaný úkol. 100% odpovědnost plodí důvěru, kompetence a sebeúctu.

Každý z vašich zaměstnanců, bez ohledu na to, jakou pozici zastává, by měl mít alespoň jednu funkci, za kterou je plně zodpovědný.

Pokud to neudělá on, nikdo jiný to za něj neudělá.

4. Očekávejte konkrétní výsledek

Přemýšlejte o tom, jakého konkrétního výsledku chcete při delegování dosáhnout. Pomozte svým podřízeným jasně pochopit, co od nich nakonec očekáváte. Určitě se znovu zeptejte, jak daný člověk úkolu porozuměl a co se od něj očekává.

5. Podporujte účast a diskusi

Existuje přímá souvislost mezi diskusí a zájmem o provedení práce. Když mají lidé možnost komunikovat přímo s vedením, zvyšuje se jejich touha dělat dobrou práci.

6. Delegujte pravomoc a odpovědnost

Delegovat pravomoc úměrnou míře odpovědnosti. Pokud je úkol velký, dejte zaměstnancům vědět, kolik času na to bude vyhrazeno a na koho se mohou obrátit s žádostí o další pomoc. Častou chybou, kterou manažeři dělají, je podcenění toho, co mohou zaměstnanci potřebovat, aby odvedli dobrou práci, ať už jde o čas nebo peníze.

7. Nechte účinkujícího na pokoji

Ať nese 100% odpovědnost podřízený. Neberte úkol zpět. Aniž byste si to uvědomovali, můžete to vzít zpět tím, že budete neustále zaměstnance kontrolovat, vyžadovat odpovědnost a navrhovat změny a úpravy procesu.

Schopnost delegovat úkol je klíčovým faktorem úspěchu manažera. Se správným delegováním je váš potenciál prakticky neomezený. Bez této dovednosti budete nuceni dělat vše sami.

Základy delegování.

Vývoj inherentních principů řízení kompetencí a odpovědností je řízení prostřednictvím delegování. Takové řízení je technika vedení, která zahrnuje přenesení kompetence a odpovědnosti, pokud je to možné, na zaměstnance, kteří jsou schopni samostatně přijímat potřebná rozhodnutí a provádět je.

Delegováním se v obecném slova smyslu rozumí přenesení úkolu nebo činnosti z působnosti vedoucího na podřízeného. Zároveň s pracovní úkol k jeho realizaci je také třeba delegovat potřebnou kompetenci a odpovědnost speciální obor(funkční odpovědnost). Šéf si ponechává odpovědnost za řízení (manažerskou odpovědnost), kterou nelze delegovat.

Převod úkolu nebo činnosti může: buď být proveden na dlouhou dobu (dlouhodobá nebo rámcová smlouva); vedoucí dává zaměstnanci pokyn k samostatnému dokončení úkolu; nebo být omezena na jednorázové objednávky (jednorázové delegování); samotný úkol zůstává ve funkční sféře šéfa.

Úkoly přidělené zaměstnancům musí být v souladu s jejich schopnostmi. Největší efekt přitom přináší delegování nikoli jednotlivých dílčích úkolů, ale jednotlivých dokončených úkolů. V prvním případě mluvíme o tzv jednorázová delegace. Druhá situace charakterizuje generální delegace pravomoci.

Výhody a nevýhody delegování pravomocí.

Řízení prostřednictvím delegování má řadu výhod, mezi něž patří: vyložení manažera; používání odborné znalosti a zkušenosti ostatních zaměstnanců; rozvoj iniciativy mezi zaměstnanci; pozitivní vliv na motivaci zaměstnanců.

Mezi nevýhody této techniky řízení patří následující: zvyšuje se pravděpodobnost poklesu kvality delegované práce; touha manažerů delegovat co nejjednodušší úkoly; Rozhodovací proces se stává složitějším.

Úspěšné delegování předpokládá ochotu (touhu) a schopnost (schopnost) manažera delegovat pravomoci.

Odpor vůči delegování.

Jen někteří manažeři jsou důslední v zadávání úkolů svým podřízeným. Mnoho lidí praktikuje delegování neochotně nebo nedostatečně.

V v tomto případě stojíme před problémem odporu vůči delegování ze strany manažera. To je obvykle způsobeno následujícími důvody:

pracovní vytížení manažera a nedostatek času na vysvětlování úkolů delegátům a jejich sledování;

nedostatek povědomí o vlastních úkolech a problémech, tedy neznalost toho, co přesně by mělo být delegováno;

nedostatek důvěry ve znalosti a schopnosti zaměstnanců;

nebezpečí konfliktů s podřízenými kvůli jejich neochotě přijmout autoritu;

strach z konkurence ze strany podřízených;

nebezpečí ztráty kontroly nad postupem řešení problému;

Nevíte, jak reagovat, pokud podřízený odmítne delegovat.

U podřízených je odpor k delegování dán nejčastěji neochotou pracovat samostatně, neznalostí, neschopností a v důsledku toho i pocitem strachu z odpovědnosti za případné chyby.

Pokud máte pocit, že se vaši podřízení brání delegování, pak si s nimi o tom otevřeně promluvte a prodiskutujte problémy. Pokuste se najít důvody k odporu a dospět ke společným řešením (například vyvinout motivační opatření, získat podporu svého šéfa).

Neuspokojivá technika delegování může vést k nejistotě podřízených, a tedy k odporu z jejich strany, což následně ovlivňuje manažera a vytváří na určitou dobu skutečný strach z delegování.

Delegování vždy znamená uvolnit se a získat čas na to, na čem skutečně záleží.

Základní pravidla delegování.

Potřeba delegování znamená pro manažera následující povinnosti:

Výběr vhodných zaměstnanců.

Rozdělení oblastí odpovědnosti.

Koordinace realizace delegovaných úkolů.

V případě potřeby stimulovat a konzultovat zaměstnance.

5. Sledování procesu plnění úkolů a konečných výsledků.

Hodnocení výkonu zaměstnanců.

Potlačení pokusů o zpětné nebo následné delegování.

Pro podřízené vyplývají z delegování následující konkrétní povinnosti:

1. Samostatné řešení svěřených úkolů a přijímání potřebných rozhodnutí na vlastní odpovědnost.

2. Včasné a úplné informování manažera o postupu řešení problémů.

3. Koordinace vlastních činností s ostatními zaměstnanci, včetně výměny informací.

4. Zvyšování kvalifikace na úroveň požadavků stanovených manažerem.

Výběr úkolů k delegování (co delegovat a co ne).

V každém případě musíte delegovat:

rutinní práce;

specializované činnosti;

soukromé otázky.

V konkrétních případech by měl být každý z nadcházejících případů prověřen z hlediska možnosti delegování. Například:

předběžná formulace, nikoli však konečná fixace cílů, plánů, programů a projektů, o kterých je třeba rozhodnout;

účast místo vedoucího na poradách, na kterých lze předkládat problémy a návrhy podřízeným.

Nepodléhá delegování:

stanovování cílů, rozhodování o vývoji podnikových politik, sledování výsledků;

řízení zaměstnanců, jejich motivace;

úkoly zvláštní důležitosti;

vysoce rizikové úkoly;

neobvyklé, výjimečné případy;

aktuální, naléhavé záležitosti, které nenechají čas na vysvětlení a dvojitou kontrolu;

úkoly přísně důvěrné povahy.

Okamžik delegování (kdy).

V každodenních pracovních situacích – tak často a co nejvíce a jak to pracovní prostředí dovolí.

Když významné změny pracovní situaci, která vyžaduje nové rozdělení funkcí a pravomocí, a to: při změně personální struktury (nové jmenování, povýšení, odvolání).

V případě speciálních akcí nebo krize.

Když se objeví nové oblasti činnosti nebo když se změní kompetence.

Komu delegovat.

Zásadně pouze zaměstnancům, kteří jsou přímo podřízeni. Musíte delegovat na zaměstnance nejen schopné, ale i ty, kteří na to mají volný čas, potřebující získat zkušenosti, ověření a další zpřístupnění, proaktivní.

Někdy je možné se uchýlit k pomoci jiných oddělení nebo servisních oddělení.

Jak delegovat.

Základní kritéria pro správné delegování:

Musíte delegovat předem; rozhodnutí se přijímají ihned po sestavení pracovního plánu.

Při delegování je potřeba brát ohled na možnosti a schopnosti zaměstnanců.

Musíte delegovat s ohledem na potřebu motivovat a stimulovat své zaměstnance.

Úkol by měl být co nejvíce delegován.

Vysvětlete zaměstnanci načasování delegování.

Je lepší delegovat homogenní úkoly na stejného zaměstnance.

Měli byste zjistit vlastní názor zaměstnance na jeho přání převzít delegovanou práci.

Nepřidělujte dvěma zaměstnancům stejnou práci, abyste zajistili spolehlivost jejího provedení.

Spolu s pracovním úkolem musí být přenesena i rozhodovací kompetence.

Nejúplnější a nejpřesnější informace pro zaměstnance o nadcházejících úkolech - pokyny, postup řešení.

Ujasnění účelu a smyslu úkolu.

Velké a důležité úkoly - na objednávku, písemně.

Zajištění dalšího odborného vzdělávání zaměstnance.

Zajištění přístupu zaměstnanců k informacím.

Poskytování podpory zaměstnanci.

Zpráva zaměstnance o tom, jak případ pokračuje.

Kontrola konečných výsledků, pochvala, účast na prezentaci práce.

Delegování pravomoci a odpovědnosti tedy spočívá ve vymezení sféry, v níž podřízení dostávají právo samostatně rozhodovat a nést za ně plnou funkční odpovědnost, což zase vyžaduje od manažera vysokou míru důvěry v ně.

Autorita představují omezené právo využívat zdroje organizace a směřovat úsilí některých zaměstnanců k plnění určitých úkolů (ve skutečnosti velení lidem).

Existují dva typy oprávnění: 1. Lineární oprávnění je oprávnění, které se přenáší přímo z nadřízeného na podřízeného. Lineární pravomoc poskytuje manažerovi legitimní pravomoc ovlivňovat podřízené. Delegování lineární pravomoci vytváří hierarchii úrovní řízení organizace.

2. Štábní pravomoci jsou pravomoci založené na výkonu konkrétní funkce.

Delegování pravomoci je obchodní metodika, ve které mají zaměstnanci pravomoc a odpovědnost za rozhodnutí na úrovni, na které působí. Delegování pravomocí předpokládá, že manažer není autoritářský vůdce, který rozhoduje sám, ale deleguje část svých pravomocí na podřízené a zároveň je trénuje. Delegování pravomocí je založeno na pochopení, že problémy nejlépe řeší lidé, kteří na problému sami pracují, a nikoli vyšší management1. Tento argument je rozumný, protože čím výše v organizaci „rostete“, tím méně víte o pracovních problémech. Delegování jako pojem znamená přenesení úkolů a pravomocí na osobu, která přijímá odpovědnost za jejich plnění.

Delegace je prostředek, kterým management ukládá zaměstnancům úkoly, které musí být splněny, aby bylo dosaženo cílů organizace.

Delegování je jedním z nejvíce nepochopených a nesprávně používaných konceptů řízení. Pro efektivní implementaci delegování je nutné porozumět souvisejícím konceptům odpovědnosti a organizační pravomoci.

Existují dva koncepty procesu, kterým se autorita přenáší: 1. Podle klasického pojetí se autorita přenáší z vyšších na nižší úrovně organizace.

2. Pokud podřízený nepřijme oprávnění od vedoucího, nedojde k přenosu oprávnění.

Autorita je omezené právo používat zdroje a velet lidem. V rámci organizace jsou tyto limity obvykle určeny politikami, postupy, pravidly a popis práce. Jednotlivci, kteří překračují tyto limity, překračují svou pravomoc, i když je to nutné k plnění delegovaných úkolů. Hranice autority se rozšiřují směrem k více vysoké úrovně vedení organizace. Ale i pravomoci vrcholového vedení jsou omezené. Většina pravomocí manažera je dána tradicemi, mravy, kulturními stereotypy a zvyky společnosti, ve které organizace působí. Lidé poslouchají příkazy od šéfa částečně proto, že je to společensky přijatelné chování. Tyto faktory na jedné straně omezují pravomoci, na druhé straně je podporují. Omezení pravomocí jsou v praxi často porušována. Abychom tomu lépe porozuměli, musíme zvážit rozdíl mezi autoritou a mocí. Autorita a moc se často vzájemně zaměňují. Autorita je definována jako delegované, omezené, inherentní právo dané pozice využívat zdroje organizace. Naproti tomu moc představuje skutečnou schopnost jednat nebo schopnost ovlivnit situaci. Můžete mít moc, aniž byste měli autoritu.

Delegování je naprosto nezbytná akce. Ať to manažer chce nebo ne, ať se mu to líbí nebo ne, ať ví jak nebo ne, život ho nutí delegovat. Můžeme říci, že jde o objektivní nutnost. Pokud manažer ví, jak rozdělovat úkoly mezi podřízené, znamená to, že ovládá jedno ze základních manažerských přikázání: „Nemám poslouchat práci, ale práce by měla poslouchat mě“. Proč je delegování nutné? Minimálně ze dvou důvodů:

1. Denní množství práce, kterou musí manažer vykonat, vždy přesahuje jeho fyzické a časové možnosti: každý den musí udělat víc, než může, a to je normální. A přidělování záležitostí a úkolů svým podřízeným umožňuje manažerovi dokončit větší množství práce;

2. Je přirozené, že podřízený je schopen udělat nějakou práci nebo se vyrovnat s nějakým úkolem lépe než šéf. Toho se není třeba bát, ale spíše to podporovat a pěstovat. Dobrý manažer ne ten, kdo umí jakoukoli práci lépe než jeho podřízení, ale ten, kdo vede tak, aby každý podřízený dělal svou práci co nejlépe.

Existuje pět důvodů, proč se manažeři zdráhají delegovat:

1. Mylná představa - "Udělám to lépe." Manažer v tomto případě dochází k závěru, že tuto práci bude dělat lépe než jeho podřízený, a snaží se nahradit své podřízené, aniž by jasně plnil své funkce.

2. Nedostatek schopnosti vést. Takoví manažeři zpravidla řeší pouze okamžité aktuální problémy a prakticky se nezabývají dlouhodobými problémy, na jejichž řešení v podstatě závisí efektivita práce manažera.

3. Nedůvěra v podřízené. Nedostatek důvěry v podřízené vytváří adekvátní přístup z jejich strany, což vede ke ztrátě iniciativy a podnikavosti zaměstnanci budou ve své práci neustále vedeni jednáním svého vedoucího. Socioekonomické důsledky tohoto stylu práce není těžké předvídat.

4. Strach z rizika. Podřízení, kteří plní úkol vůdce, se nebudou cítit zodpovědní za problémy, které při jejich činnosti vzniknou, protože vědí, že za to nebudou muset odpovídat.

5. Nedostatek selektivní kontroly nutné k varování manažera před možným nebezpečím. Pro delegování pravomocí musí manažer vyvinout kontrolní mechanismus pro získávání informací o výkonu podřízených. Získání takových informací vám umožní nasměrovat aktivity k dosažení cíle1

Zároveň si není třeba vytvářet iluze, že podřízení usilují o zvýšení odpovědnosti a rozšíření jejích hranic. Naopak, ve většině případů se vyhýbají odpovědnosti a dokonce předkládají protiopatření k jejímu omezení. Takových zásad je několik.

1. Podřízený se domnívá, že je lepší zeptat se vedoucího, než řešit problém sám.

2. Podřízený se bojí kritiky za chyby, protože větší odpovědnost zvyšuje možnost udělat chybu.

3. Podřízený postrádá informace a zdroje nezbytné k úspěšnému dokončení úkolu.

4. Vytížení podřízeného je dostatečné a více nezvládne.

5. Podřízený není dostatečně kvalifikovaný a nemá důvěru v to, že zadanou práci zvládne.

6. Podřízenému nejsou nabízeny další pobídky z důvodu zvýšené odpovědnosti.

Delegování samozřejmě vyžaduje čas. Ale pokud je prováděna efektivně, pak manažer získá více času, než stráví. Výše uvedené obavy jsou tedy důsledkem neschopnosti delegovat a nic víc. Efektivně organizovaná delegace totiž dává hodně.

1. Delegování je způsob, jak motivovat zaměstnance.

2. Delegování dává manažerovi možnost zjistit schopnosti zaměstnanců, úroveň jejich kvalifikace a zjistit jejich potenciál.

3. Nakonec vám delegování umožňuje vzít si čas na rozhodnutí. strategické cíle a úkoly skupiny A, aniž by zbytek pustil z dohledu. Jinými slovy, nebude přehnané tvrdit, že schopnost delegovat je schopnost dělat něco rukama druhých, tzn. Vést.

Když manažeři odmítají zavést mechanismus pro delegování pravomocí, mají nejčastěji tendenci uvádět stejné důvody. Není těžké tyto námitky obejít, pokud analyzujete skutečné důvody.

Chyby delegování. Jejich znalost vám může pomoci vytvořit si vlastní styl delegování a zjistit, jak jej můžete zlepšit. 1. Neschopnost poučovat. To, jak podřízený porozuměl pokynům, rozhoduje o tom, zda si se svým úkolem poradí. Poučení: ukazuje význam, důležitost a odpovědnost zadávaného úkolu a tím nastavuje zaměstnance ke kvalitnímu řešení a serióznímu přístupu k věci; vám umožní vyhnout se pokušení vysvětlit neúspěch tím, že řeknete, že „byl jsem špatně poučen“.

2. Fiktivní delegování. Jedná se o situaci, kdy jsou delegovány ty úkoly, funkce a pravomoci, které mají podřízení z titulu svých pracovních povinností. Abyste tomu zabránili a abyste se svým jednáním nediskreditovali, seznamte se před delegováním s pracovními povinnostmi zaměstnanců. A pokud žádné nejsou, rozvíjejte je. To je užitečné a dokonce nutné z mnoha hledisek. Překvapivě, ale pravdivě: mnoho zaměstnanců nezná dobře (nebo zná jen obecně) své pracovní povinnosti. O organizaci práce v takovém týmu lze jen těžko mluvit vážně.

3. Chyba při výběru delegáta. Nikdo není vůči této chybě imunní, ale dodržování pravidel delegování sníží možnost a následky této chyby na minimum.

4. Orientace ne na obchod, ale na osobnost. Nevrlost, nedostatek zdrženlivosti, přílišná emocionalita v tak delikátní záležitosti, jako je delegování, jsou nepřijatelné. A vyrovnanost a rovné vztahy s podřízenými jsou nezbytné.

5. Delegování funkcí a pravomocí na skupinu zaměstnanců bez vymezení individuální odpovědnosti.

6. Strach ze „ztráty autority“. Pokud něco nevíte, je lepší se poradit s odborníkem. Pokud jde o zaměstnance, můžete jim po pravdě přiznat, že nevíte, jak tento problém vyřešit. To nezpůsobí silnou ránu vaší autoritě.

7. Nejnebezpečnější chybou při delegování je delegování funkce sjednocujícího vedení na podřízené. Hlavním koordinátorem činnosti podřízených je vedoucí.

Základní požadavky na delegování pravomoci. Nejprve zjistíme, co lze delegovat a co ne. V každém případě musíte delegovat:

1) rutinní práce;

2) specializované činnosti (tj. ty, které mohou vaši zaměstnanci vykonávat lépe než vy);

3) řešení soukromých záležitostí;

4) přípravné práce (projekty atd.).

Obecně platí, že v každém případě zkontrolujte u kteréhokoli z úkolů, které máte před sebou, možnost delegování. Řiďte se extrémně jednoduchým principem: vše, co zaměstnanci mohou dělat, by zaměstnanci měli dělat.

Nejprve se pokuste vyhodnotit možnost delegování takových typů práce, jako jsou následující:

a) předběžná formulace (nikoli však konečné schválení!) cílů, plánů, programů a projektů, o kterých musíte rozhodovat;

b) účast ve vašem místě na schůzkách, na kterých jsou prezentovány vaše projekty a návrhy.

Nikdy nepodléhají delegování:

1) takové funkce manažera, jako je stanovování cílů, přijímání konečných rozhodnutí o strategických otázkách; kontrola výsledků;

2) motivace zaměstnanců;

3) úkoly zvláštního významu;

4) vysoce rizikové úkoly;

5) neobvyklé, výjimečné případy;

6) aktuální, naléhavé záležitosti, které nedávají čas na vysvětlení nebo dvojitou kontrolu;

7) důvěrné úkoly.

Kdy delegovat? V každodenních pracovních situacích – vždy, tak často a jak to pracovní prostředí dovolí. Kromě toho by se delegování mělo používat, když se výrazně změnila pracovní situace a je potřeba přerozdělit funkce a pravomoci.

Stalo se to:

f při změně personální struktury (nové jmenování, povýšení, odvolání atd.);

f při reorganizaci nebo restrukturalizaci útvaru (společnosti, divize);

f v krizových situacích;

f v případě vzniku nových oblastí činnosti nebo změn kompetencí.

Je samozřejmé, že delegování není prosté zadání nebo přeřazení úkolu, ale zadání úkolu, které koreluje se schopnostmi a schopnostmi (a také pracovní zátěží!) podřízených. Pracovní zátěž zaměstnanců je nejdůležitějším regulátorem vaší delegační činnosti.

Pravidla delegování

1. Převádějte své pravomoci nikoli z důvodů prestiže, ale výhradně ve prospěch věci. Kritériem pro delegování je podnikání, jeho přínos, nikoli ambice.

2. Použijte delegování jako prostředek ke zvýšení sebevědomí podřízených. To není o nic méně, ne-li více důležité, než samotné řešení zadaného úkolu. 3. Buďte připraveni podpořit osobu, které úkol delegujete. I ten nejsamostatnější a nejkompetentnější zaměstnanec potřebuje podporu šéfa, už jen proto, aby si byl jistý, že ho šéf stále považuje za nezávislého a kompetentního.

4. Mějte na paměti, že po obdržení úkolu podřízený nemusí učinit ta nejpřesnější a někdy i chybná rozhodnutí. Samozřejmě jsou úkoly, které je třeba vyřešit bezchybně, ale to jsou právě ty, které by se neměly svěřovat jiným.

5. Delegujte přímo, bez použití přenosových spojení, abyste se vyhnuli efektu „rozbitého telefonu“. Pamatujte na zákon „rozdělení“ a zkreslení významu manažerských informací, které mohou udělat medvědí službu.

6. V případech, kdy zaměstnanci chybují při výkonu přenesených funkcí, objektivně zkoumat podstatu věci, podstatu pochybení, a ne osobní kvality, nedostatky a chybné výpočty podřízeného. Nakonec jste to vy, kdo si ho pro řešení tohoto problému vybere. Kritizujte tedy opatrně, nevyžadujte omluvu, ale vysvětlení důvodů, které vedly k chybě, a konstruktivní návrhy na nápravu situace.

7. Po přenesení úkolu a odpovídajících pravomocí na podřízeného nezasahovat do jeho řešení bez dosti pádných důvodů, tzn. dokud neuvidíte, že mohou nastat vážné komplikace.

8. Převezměte odpovědnost za všechna rozhodnutí učiněná vašimi podřízenými, kteří od vás obdrželi potřebnou pravomoc. V případě úspěchu dejte podřízenému - přímému vykonavateli úkolu v případě neúspěchu převezměte odpovědnost za sebe; Můžete si být jisti, že to oceníte.

Kontrolní otázky

1. Definujte pojem „manažerská práce“.

2. Jaké jsou hlavní vlastnosti manažerská práce?

3. Co znamená „time management“?

4. Uveďte klasifikaci manažerské práce pro různé skupiny pracovníků.

5. Vyjmenujte prvky a typy rozhodnutí manažera.

6. Co je delegování pravomoci?

7. Vyjmenujte hlavní rysy delegování pravomoci.

Úkol 1. Které skupiny? řídící personál patří zaměstnanci na pozicích: vedoucí prodejen, vedoucí úseků, účetní, technologové, mistři, ekonomové práce, konstruktéři, vedoucí plánovacího oddělení, asistent tajemníka, kreslíř, pokladní, energetik prodejny, archivář, náměstek. HR ředitel, sociolog? Jaký typ duševní práce se primárně zabývají?

Úkol 2. Jakou formu regulace byste navrhli následující prvky organizace práce specialistů a technických pracovníků?

f seznam provedených prací;

f organizace pracovišť;

f pracovní podmínky;

f úroveň kvalifikace zaměstnance;

f organizace pracovní procesy a metody provádění práce, která je svou povahou kreativní.

Úkol 3. Které z následujících faktorů zlepší intenzivní využití řídících pracovníků a které z nich současně ovlivní snížení počtu řídících pracovníků:

f pokročilé školení specialisty;

f rozšíření kombinace pozic;

f snížení ztrát a neproduktivních nákladů na pracovní dobu;

f zvýšení technického vybavení pracovních sil;

f konsolidace výrobních míst;

f uvedení počtu specialistů do souladu se zavedenými standardy;

f sloučení některých oddělení.

Internetové zdroje

1. http://www.budgetrf.ru – Rozpočtový systém RF.

2. http://www.chelt.ru – Časopis „Člověk a práce“.

3. http://www.marketing.spb.ru – Encyklopedie marketingu.

Tato manažerská činnost je právem mnohými manažery považována za tajnou. Ti, kteří vědí, jak to implementovat, mají větší šanci dosáhnout úspěchu v řídící činnosti. Manažer, který ji vlastní, má všechny důvody být nazýván dobrým organizátorem: nežádá o pozice – jsou mu nabízeny. Ti s „tajnou zbraní“ do značné míry pochopili tajemství své kariéry. Manažerská činnost o které mluvíme o tom, se nazývá delegování.

Delegování je organizace práce, ve které vedoucí rozděluje konkrétní úkoly mezi podřízené. Můžeme to říci i jinak: delegování je přenesení úkolu nebo činnosti, kterou musí manažer provést, na podřízeného spolu s nezbytnými pravomocemi k tomu.

Delegování je akce, která je naprosto nezbytná. Ať to vůdce chce nebo ne, ať se mu to líbí nebo ne, ať ví jak nebo ne, život ho nutí delegovat. Můžeme říci, že jde o objektivní nutnost. Pokud manažer umí rozdělit konkrétní úkoly mezi podřízené, znamená to, že si osvojil jedno ze základních manažerských přikázání: „Nemám poslouchat práci, ale práce by měla poslouchat mě“. Proč je delegování nutné? Minimálně ze dvou důvodů:

Denní množství práce, kterou musí manažer vykonat, vždy přesahuje jeho fyzické a časové možnosti: každý den musí udělat víc, než může, a to je normální. A přidělování záležitostí a úkolů svým podřízeným umožňuje manažerovi dokončit větší množství práce.

Přirozeně, že podřízený je schopen udělat nějakou práci nebo si poradit s nějakým úkolem lépe než šéf. Toho se není třeba bát, ale spíše to podporovat a pěstovat. Dobrý manažer není ten, kdo umí dělat jakoukoli práci lépe než jeho podřízení, ale ten, kdo řídí tak, aby každý podřízený dělal svou práci co nejlépe.

Delegace je jedním z klíčové úkoly v managementu. Navzdory tomu však existují manažeři, kteří se delegování snaží pokud možno vyhnout. Proč? Tato pozice je založena čistě psychologické důvody stereotypy vědomí a někdy i strachy. Co jsou?

1. Delegace- to je zbavení se zbytečné nezajímavé práce. Kromě toho je škoda vnucovat někomu práci, kterou mohu dělat sám.

To je samozřejmě omyl. Pokud manažer ví, jak si stanovit cíle a plánovat, pak pojem „práce navíc“ přestává vůbec existovat. Ukládání práce je špatné, ale pokud má manažer zvládnuté metody a metody motivace zaměstnanců k práci, tak o vnucování nemůže být řeč.

2. Delegování- delegování záležitostí je způsob, jak se vyhnout odpovědnosti, přenést ji na podřízeného .

To není pravda! Delegování je formou dělby práce, a tedy i dělby odpovědnosti, a ne vždy v klesajícím směru. Zamyslete se sami: v každém případě je manažer odpovědný za stav věcí v oddělení a při delegování jeho odpovědnost neklesá, ale roste. Nyní je totiž odpovědný nejen za vyřešení problému, ale také za osobu (nebo spíše za správnost jeho volby), která je úkolem pověřena. Delegování tedy odpovědnost nesnižuje ani se jí nezbavuje, ale naopak zvyšuje odpovědnost jak manažera, tak zaměstnanců. To je mimochodem jeden z důvodů odporu vůči delegování na obou stranách.

3. Delegování zahrnuje převzetí nových povinností. Musím vybrat vhodného zaměstnance, stimulovat a kontrolovat jeho jednání, dávat potřebné pokyny, vysvětlivky apod., bez jakékoli záruky, že dílo bude dokončeno. Je mnohem rychlejší a spolehlivější to udělat sami.

Delegování samozřejmě vyžaduje čas. Ale pokud je prováděna efektivně, pak manažer získá více času, než stráví. Výše uvedený strach je tedy důsledkem neschopnosti delegovat a nic víc. Efektivně organizovaná delegace totiž dává hodně. Posuďte sami:

Delegování je způsob, jak zaměstnance motivovat.

Delegování dává manažerovi možnost zjistit schopnosti zaměstnanců, úroveň jejich kvalifikace a určit jejich potenciál.

A konečně, delegování vám umožní najít čas na řešení strategických úkolů a úkolů skupiny A a zároveň udržet pozornost ostatních. Jinými slovy, nebude přehnané tvrdit, že schopnost delegovat je schopnost dělat něco rukama druhých, tedy vést.

Psychologické podmínky pro úspěšnou delegaci

Nejprve zjistíme, co lze delegovat a co ne. V každém případě musíte delegovat:

rutinní práce;

specializované činnosti (tedy ty, které mohou vaši zaměstnanci vykonávat lépe než vy);

řešení soukromých záležitostí;

přípravné práce (projekty atd.).

Obecně v každém konkrétní případ zkontrolujte některý z úkolů, které máte před sebou, na možnost delegování. Řiďte se extrémně jednoduchým principem: vše, co zaměstnanci mohou dělat, by zaměstnanci měli dělat. Nejprve se pokuste vyhodnotit možnost delegování takových typů práce, jako jsou následující:

a) předběžná formulace (nikoli však konečné schválení!) cílů, plánů, programů a projektů, o kterých musíte rozhodovat;

b) účast ve vašem místě na schůzkách, na kterých jsou prezentovány vaše projekty a návrhy.

Nikdy nepodléhají delegování:

Takové funkce manažera, jako je stanovování cílů, přijímání konečných rozhodnutí o strategických otázkách; kontrola výsledků.

Motivace zaměstnanců.

Úkoly zvláštní důležitosti.

Vysoce rizikové úkoly.

Neobvyklé, výjimečné věci.

Aktuální, naléhavé záležitosti, které nenechají čas na vysvětlení nebo dvojitou kontrolu.

Důvěrné úkoly.

Když tedy začínáte svůj pracovní den, zvažte delegování každého úkolu, který máte, identifikujte ty, které je třeba delegovat, a podnikněte kroky.

při změně personální struktury (nové jmenování, povýšení, odvolání atd.);

při reorganizaci nebo restrukturalizaci útvaru (společnosti, divize);

v krizových situacích;

v případě vzniku nových oblastí činnosti nebo změn kompetencí.

Pravidla delegování

Přenášejte své síly ne z důvodů prestiže, ale výhradně pro dobro věci. Kritériem pro delegování je podnikání, jeho přínos, nikoli ambice.

Používejte delegování jako prostředek ke zvýšení sebevědomí podřízených. To není o nic méně, ne-li více důležité, než samotné řešení zadaného úkolu.

Buďte připraveni podpořit osobu, které úkol delegujete. I ten nejsamostatnější a nejkompetentnější zaměstnanec potřebuje podporu šéfa, už jen proto, aby si byl jistý, že ho šéf stále považuje za nezávislého a kompetentního.

Mějte na paměti, že po obdržení úkolu nemusí podřízený učinit ta nejpřesnější a někdy i chybná rozhodnutí. Samozřejmě jsou úkoly, které je třeba vyřešit bezchybně, ale to jsou právě ty, které by se neměly svěřovat jiným.

Delegujte přímo, bez použití přenosových spojení, abyste se vyhnuli efektu „rozbitého telefonu“. Pamatujte na zákon „rozdělení“ a zkreslení významu manažerských informací, které mohou udělat medvědí službu.

V případech, kdy zaměstnanci chybují při výkonu přenesených funkcí, objektivně zkoumat podstatu věci, podstatu chyb, a nikoli osobní vlastnosti, nedostatky a nesprávné výpočty podřízeného. Nakonec jste to vy, kdo si ho pro řešení tohoto problému vybere. Kritizujte tedy opatrně, nepožadujte omluvu, ale vysvětlení důvodů, které k chybě vedly, a konstruktivní návrhy na nápravu situace.

Po delegování úkolu a příslušných pravomocí na podřízeného nezasahujte do jeho řešení bez poměrně pádných důvodů, tedy dokud neuvidíte, že mohou nastat vážné komplikace.

Převezměte odpovědnost za všechna rozhodnutí vašich podřízených, kteří od vás obdrželi potřebnou pravomoc. V případě úspěchu dejte podřízenému - přímému vykonavateli úkolu v případě neúspěchu převezměte odpovědnost za sebe. Můžete si být jisti, že to oceníte.

A nakonec: pokud nechcete při výběru toho, komu úkol delegovat, udělat chybu, jednejte podle zásady: „Úkol byste neměli delegovat na někoho, kdo chce, ale na někoho, kdo umí a je schopen řešit to."

Jak vidíte, uvedená doporučení, navzdory jejich důležitosti, jsou stále docela obecný charakter. Obraťme se proto k pravidlům efektivního delegování známým v psychologii managementu, která formulovali západní badatelé.

Dvacet kritérií pro úspěšnou delegaci

Delegujte brzy. O tom, co a komu chcete nebo potřebujete svěřit, se rozhodněte ihned po sestavení pracovního plánu na daný den.

Delegujte dle schopností a možností svých zaměstnanců.

Pamatujte - delegování bez motivace a stimulace je nemožné! Motivujte zaměstnance během delegování.

Kdykoli je to možné, delegujte úkol nebo práci jako celek, nikoli jako dílčí, izolované úkoly.

Při každém delegování vysvětlete, zda se jedná o jednorázový nebo probíhající delegování.

Řešením obdobných úkolů je lepší pověřit stejného zaměstnance.

Ujistěte se, že zaměstnanec je schopen a ochoten přijmout práci.

Dávejte si pozor na to, abych takříkajíc „pro jistotu“ přidělil stejnou práci dvěma zaměstnancům, kteří o ní nevědí.

Spolu s úkolem přenést pravomoc a kompetence (v případě potřeby i právo podepisovat dokumenty).

Při delegování poučte zaměstnance co nejpřesněji a nejúplněji. Ujistěte se, že zadaný úkol je správně pochopen. Pamatujte, že podřízený může dělat pouze to, co mu řeknete, a ne to, co jste si představovali nebo měli na mysli při předkládání úkolu (zákon „nejistoty odpovědi“).

Při poučování je důležité nejen vysvětlit podstatu úkolu, ale také jeho smysl a účel.

Pokud je úkol složitý a nový, měli byste při jeho zadávání použít metodu pěti kroků. Kroky této metody mají určitý psychologický význam:

připravit zaměstnance (motivace);

vysvětlit úkol (podrobné pokyny);

ukázat, jak práci provést (uvést vzorek);

pověřit zaměstnance výkonem práce pod dohledem a korigovat jeho jednání;

převést celou práci na zaměstnance a ponechat pouze kontrolu.

Poskytnout podřízenému možnost dále odborného výcviku a dokonce i kariérní růst za účelem lepšího plnění zadaných úkolů.

Poskytněte přístup ke všem potřebným informacím. Zaměstnanci posuzují důležitost úkolu z velké části podle toho, jak úplně a včas dostávají informace.

Vyhněte se bezdůvodnému zasahování do pracovního procesu.

Zároveň ve svém podřízeném vytvářejte důvěru, že pokud se objeví potíže nebo problémy, může vás vždy požádat o radu nebo podporu.

Domluvte se se zaměstnancem, kdy, jak často a jakou formou vás bude informovat, jak věc pokračuje.

Sledujte konečné výsledky zadaného úkolu a o výsledcích kontroly neprodleně informujte zaměstnance.

Konstruktivně chválit úspěchy a kritizovat nedostatky v odvedené práci.

Toto jsou kritéria (zásady) úspěšného delegování. Jejich dodržování vám umožní vyhnout se mnoha problémům. Kritéria pro efektivní delegování však nejsou v manažerské praxi tak snadno použitelná. Pro usnadnění tohoto úkolu nabízejí odborníci seznam otázek, jejichž zodpovězení pomůže manažerovi dávat konkrétní pokyny svým podřízeným. Odpovězte také na tyto otázky a zadání zaměstnanci bude provedeno profesionálněji.

Co? Co bys měl dělat? Které dílčí úkoly je potřeba splnit samostatně? Jaký by měl být konečný výsledek? Jaké odchylky od něj lze vzít v úvahu? Jaké obtíže byste měli očekávat?

SZO? Kdo je pro tento úkol nejvhodnějším kandidátem? Kdo by měl pomoci s jeho realizací?

Proč? Proč bychom měli vykonávat daný úkol nebo činnost? K jakému účelu slouží? Co se stane, když práce nebude provedena zcela nebo zčásti?

Jak? Jak byste měli k úkolu přistupovat? Jaké metody a metody by měly být použity? Který předpisy(předpisy, instrukce) měli byste věnovat pozornost? Které úřady a útvary by měly být informovány? Jaké mohou být náklady?

S použitím čeho? Jaké pomůcky lze a mají používat? Jaké dokumenty mohou být potřeba?

Když? Kdy byste měli začít pracovat? Kdy by měla být dokončena? Jaké průběžné termíny musí být dodrženy? Kdy by mě měl zaměstnanec o situaci informovat? Kdy mám zkontrolovat průběh úkolu?

Chyby delegování

Na závěr bychom se rádi zastavili u analýzy některých běžných chyb při delegování. Jejich znalost vám může pomoci vytvořit si vlastní styl delegování a zjistit, jak jej můžete zlepšit.

Neschopnost poučit. To, jak podřízený porozuměl pokynům, rozhoduje o tom, zda si se svým úkolem poradí. Návod:

ukazuje význam, důležitost a odpovědnost zadávaného úkolu a tím zaměstnance naladí na kvalitní řešení a seriózní přístup k věci;

vám umožní vyhnout se pokušení vysvětlit neúspěch tím, že řeknete, že „byl jsem špatně poučen“.

Fiktivní delegace. Jde o situaci, kdy jsou delegovány ty úkoly, funkce a pravomoci, které mají podřízení z titulu svých pracovních povinností. Abyste tomu zabránili a abyste se svým jednáním nediskreditovali, seznamte se před delegováním s pracovními povinnostmi zaměstnanců. A pokud žádné nejsou, rozvíjejte je. To je užitečné a dokonce nutné z mnoha hledisek. Překvapivě je to pravda: mnoho zaměstnanců nezná dobře (nebo zná jen obecně) své pracovní povinnosti. O organizaci práce v takovém týmu lze jen těžko mluvit vážně.

Chyba při výběru delegáta. Nikdo není vůči této chybě imunní, ale dodržování pravidel delegování sníží možnost a následky této chyby na minimum.

Orientace není na podnikání, ale na osobnost. Nevrlost, nedostatek zdrženlivosti a přílišná emocionalita v tak choulostivé záležitosti, jako je delegování, jsou nepřijatelné. A vyrovnanost a rovné vztahy s podřízenými jsou nezbytné.

Delegování funkcí a pravomocí na skupinu zaměstnanců bez definování jednotlivých odpovědností.

Strach ze „ztráty autority“. Pokud něco nevíte, je lepší se poradit s odborníkem. Pokud jde o zaměstnance, můžete jim po pravdě přiznat, že nevíte, jak tento problém vyřešit. To nezpůsobí silnou ránu vaší autoritě.

Nejnebezpečnější chybou při delegování je delegování funkce sjednocujícího vedení na podřízené. Hlavním koordinátorem činnosti podřízených je vedoucí.

Delegování tedy není způsob, jak se vyhnout odpovědnosti, ale forma dělby manažerské práce, která umožňuje zvýšit její efektivitu. Delegování usnadňuje manažerovi práci, ale nezbavuje ho odpovědnosti učinit konečné rozhodnutí a je to právě tato odpovědnost, která ze zaměstnance dělá lídra.

Nikolaj Veresov

Zdroj: dakozlov.ru

Vedení a management

Klíčová slova:

1 -1