Vyhoření zaměstnanců: emocionální a profesionální. Hlavní oblasti práce konzultanta Co je emoční vyhoření

Analýza kvalitativního složení personálu OJSC MZMK je uvedena v tabulce 11.

Tabulka 11 - Struktura kvalitativního složení personálu OJSC MZMK

let	Celkový počet personálu, lidí.	S vyšším vzděláním osob.	Podíl s vyšším vzděláním, %
1	2	3	4
1995	610	68	11,1
1996	640	74	11,5
1997	790	111	14,0
1998	840	133	15,9
1999	860	148	17,2
2000	960	175	18,2
2001	900	180	20,0
2002	890	169	19,0
2003	830	163	19,6
2004	860	179	20,9
2005	860	187	21,7
2006	860	187	21,7
2007	810	179	22,1
2008	897	185	20,6

Vzdělání se stalo jedním z hlavních aspektů konkurence, a proto je mu třeba věnovat stále větší pozornost. Dnes se hodnocení pokrytí a kvality vzdělávání stává velmi důležitým úkolem, téměř stejně důležitým jako hodnocení solventnosti podniku. Jde o testování schopnosti podniku poskytnout podmínky pro přežití při zachování intelektuálních a odborných dovedností svých zaměstnanců.

Na OJSC MZMK je 185 lidí s vysokoškolským vzděláním

Se středním speciálním vzděláním na OJSC MZMK - 346 osob

V současné době studuje při zaměstnání na různých vysokých školách sedmnáct lidí, někteří z nich dostávají dvojku vysokoškolské vzdělání.

Přítomnost dostatečné rezervy pracovníků se středním odborným vzděláním pro ně vytváří živnou půdu další vývoj adekvátní převládajícím podmínkám.

Existuje několik typů organizovaných kurzů. Podle typu lze kurzy třídit: podle hlavních předmětů, prevence (kurzy bezpečnosti), adaptace na pracoviště, do práce, učení se novým znalostem (zlepšení), podpora znalostí atd. Analýza typu kurzů umožňuje obecná analýza investice do vzdělávání patří mezi všechny investice do podpory a rozšiřování vzdělávání.

Velkou pozornost společnost věnuje kurzům „Bezpečnost práce a ochrana práce“. Na objednávku generální ředitel OJSC MZMK, každý manažer s personálem pod jeho velením je povinen absolvovat desetidenní kurz. Každý rok jsou studenti posíláni do institutu pro pokročilé školení státních zaměstnanců v odděleních: „finance, ceny, audit“ a „opravy a modernizace zařízení“. Kurzy se konají měsíčně pro zlepšení kvalifikace pracovníků (školení a certifikace svářečů atd.).

Příprava řídící personál v OJSC MZMK jde o rozvoj dovedností a schopností nezbytných pro zaměstnance k efektivnímu výkonu jejich práce pracovní povinnosti nebo výrobní úkoly. Použití školicího programu připravuje manažery na povýšení. Vedení zjišťuje, jaké schopnosti a dovednosti jsou vyžadovány pro výkon povinností na všech liniových a personálních pozicích v elektrárně, a určuje, který z manažerů má nejvhodnější kvalifikaci pro obsazování určitých pozic a kdo potřebuje školení a rekvalifikaci. Po vyřešení všech těchto problémů máme pro konkrétní jednotlivce naplánovaný plán školení pro případné povýšení nebo přesun na jiné pozice.

Na obrázku je znázorněn proces školení personálu a řízení kariéry v OJSC MZMK

Obrázek: Proces řízení personální kariéry

Manažerské školení se provádí především proto, aby manažeři zvládli dovednosti a schopnosti potřebné k dosažení cílů organizace. Další úvahou, neodmyslitelnou od předchozí, je potřeba uspokojit potřebu více vysoká úroveň: profesní růst, úspěch, testování vlastních sil.

Příprava řídící personál probíhá formou pořádání přednášek, diskusí ve třech malých skupinách (rezerva pro nominaci do vedoucích pozic), analýzy konkrétních obchodních situací. Metoda střídání služeb se nepoužívá. Nedochází k dočasnému přesunu nižšího manažera z oddělení na oddělení. Organizace seznamuje nového manažera s mnoha aspekty své činnosti. Díky tomu mladý manažer poznává různé problémy různých oddělení, chápe potřebu koordinace, neformální organizace a vztah mezi cíli různých oddělení. Takové znalosti jsou pro úspěšná práce na vyšších pozicích.

Další důležitou technikou je školení řídících pracovníků v procesu jejich práce. Byla vytvořena úzká souvislost mezi úrovní požadavků v procesu školení nových manažerů a jejich následným povýšením. Ti jedinci, kteří dostávali od samého začátku těžší úkoly, rozvinuli vyšší pracovní vlastnosti. Příkladem může být vytvoření týmu vedeného vedoucím inženýrem organizace práce. Skupina technického dovybavení byla obsazena odborníky, kteří měli patřičnou kvalifikaci a měli zkušenosti s prací v dílnách a odděleních OJSC MZMK. Po dvou letech práce několik vedoucích skupin, jeden vedoucí dílny a Hlavní inženýr OJSC "MZMK" Jinými slovy, účast na pracovní skupina umožnil rychlý postup na kariérním žebříčku (méně než tři roky) tím, že prošel řadou pozic. Zaměstnanci OJSC MZMK zároveň neznají své vyhlídky v tomto týmu, což svědčí o špatném řízení práce s personálem, nedostatečném plánování kariéry a kontrole v podniku.

Konečným cílem plánování kariéry v podniku je zlepšit motivaci zaměstnanců, jejich nasazení a výkon. Je zřejmé, že efektivní řízení kariéry v organizaci zajišťuje:

1. Široké příležitosti pro přilákání vysoce kvalifikovaných odborníků.

2. Snížení fluktuace kmenových zaměstnanců (klíčových zaměstnanců společnosti) z důvodu jejich spokojenosti s možnostmi povýšení.

3. Zvýšená efektivita organizace jako konečný výsledek koordinovaného jednání personálu a společnosti

V důsledku této formalizace je nutné provést analýzu dynamiky kariéry, která předchází vytvoření politiky řízení kariéry.

Tato práce je nezbytná, aby:

Sledujte souvislost mezi kariérní dynamikou a hodnocením výkonu pro následné modelování, například závislosti mzdy z hodnocení výkonu;

Uveďte následnou kariérní cestu a formulujte potřebné požadavky pro úspěšné absolvování této cesty nebo změňte směr této cesty.

Nakonec celý tento proces poskytuje vzájemné výhody jak pro organizaci, tak pro zaměstnance.

Kariérní plánování tak přispívá k rozvoji samotné organizace. Zvýšená pozornost osobnímu kariérnímu rozvoji ze strany OJSC MZMK vytváří loajalitu k ní a následně snižuje fluktuaci zaměstnanců, což vede ke snížení nákladů na personální doplňování. Kromě toho se mezi zaměstnanci objevují stabilní orientace na dosahování pozitivních konečných výsledků pro organizaci, což přináší vzájemný prospěch jak pro ni, tak pro zaměstnance.

V roce 2007 by navíc měla být provedena druhá certifikace pracovišť na OJSC MZMK (první certifikace pracovišť byla provedena v roce 1999). Na jeho úspěšné realizaci se kromě pracovníků služby ochrany a spolehlivosti práce zapojí zástupci dílen, z každé dílny jeden, kteří budou provádět certifikaci pracovišť, každý ve své dílně. Za tímto účelem absolvuje každý, kdo bude provádět certifikaci pracovišť na MZMK OJSC, školení buď v Kemerovu na Kemerovském oblastním institutu dalšího vzdělávání, nebo v Ivanovu na Výzkumném ústavu práce v tomto profilu. Každá osoba, která absolvuje školení, obdrží certifikát o oprávnění provádět certifikaci.

Náklady na ochranu práce a personální adaptaci tvoří náklady na realizaci Akčního plánu bezpečnosti práce a další neplánované aktivity zaměřené na zlepšení pracovních podmínek zaměstnanců podniku na období 2007-2008 jsou uvedeny v tabulce 12.

Tabulka 12 – Analýza nákladů na ochranu práce, tisíce rublů.

Za období od roku 2007 do roku 2008. v OJSC MZMK došlo ke snížení nákladů na bezpečnost práce o 53,3 tisíc rublů. snížením nákladů na financování opatření k prevenci nemocí při práci a opatření k obecnému zlepšení pracovních podmínek a opatření k prevenci úrazů. Toto snížení může mít negativní dopad na celkové pracovní podmínky pracovníků.

Analýza plnění Akčního plánu BOZP, adaptace a školení na OJSC "MZMK" za období 2007 -2008. je uveden v tabulce.

Ve skutečnosti bylo plánováno provést 47 činností ve výši 4915,4 tisíc rublů.

Bylo dokončeno 56 aktivit za částku 9219 tisíc rublů.

Skutečné náklady na provádění plánovaných činností činily 6437,1 tisíc rublů.

Rozbor certifikace pracoviště je uveden v tabulce 13.

Současným problémem moderního pracujícího člověka je tvrdá práce, nadměrný profesní stres a nervové vypětí. V důsledku toho profesionální a emoční vyhoření, chronická deprese, únava, apatie, lhostejnost k životu. V závodě o uznání, peníze nebo vysoké postavení člověk dává 100 %, jde za svým cílem, usiluje o to, co chce, celou svou duší. Často však, když přišel ke svému snu, nezažívá štěstí - člověk je emocionálně tak vyčerpaný, že prostě necítí radost.

Syndrom vyhoření zaměstnanců není vymyšlený. Jde o skutečnou „nemoc 21. století“, která postihuje podnikatele, zaměstnance velkých firem i zapálené workoholiky. Pokud nezapnete „reboot“ včas, „nemoc“ bude postupovat a stáhne člověka na samé dno. Jak včas rozpoznat a předejít emočnímu a profesnímu vyhoření zaměstnanců ve vaší společnosti?

Pozor, vysoké napětí: profesionální vyhoření zaměstnanců

Nebezpečná diagnóza „vyhoření“ byla poprvé diskutována v roce 1974. Americký psychiatr G. Fredenberg provedl výzkum na personálu velká společnost a identifikovali příznaky postupného poklesu jejich vášně pro práci a psychického vyčerpání. Zaměstnanci si stěžovali na ztrátu zájmu o svou obvyklou práci, pokles produktivity práce, pokles aktivity a chuti do práce. Tento stav navíc neměl nic společného s běžnou únavou těla – emoční vyhoření úzce souviselo se zaměstnáním, prací a jeho známky nezmizely po odpočinku ani spánku.

Profesionální vyhoření je obecný negativní stav člověka, který se vyvíjí na pozadí chronického stresu v podmínkách odborná činnost a vede k mentálnímu a emocionálnímu vyčerpání vnitřních zdrojů jedince.

V procesu práce zažívá každý zaměstnanec stres jakéhokoli druhu - fyzický, emocionální, psychologický. Bez nich je život neúplný moderní muž. Při mírném pravidelném stresu se však tělo se stresem vyrovná samo, přirozený „restart“ nastává rychle, aniž by došlo k výraznějším deformacím vědomí a Každodenní život osoba. Ale když je zaměstnanec neustále vystaven těžkým nákladům, negativní situace se „sbalí“ do těsné koule, odloží se a hromadí se do obrovské „sněhové koule“. Bez „uvolnění“ negativita vyvíjí tlak na vědomí, vyčerpává člověka a v důsledku toho dochází k profesionálnímu vyhoření.

Emocionální vyhoření v profesionální činnosti je důsledkem dlouhodobé přítomnosti člověka ve stresující atmosféře, která vznikla v důsledku nahromaděných vnitřních rozporů s faktory, které ho obklopují.

Oběťmi syndromu se nejčastěji stávají zaměstnanci, jejichž činnost zahrnuje neustálou osobní komunikaci s lidmi a nervové vypětí. Do této kategorie zaměstnanců patří:

obchodní manažeři
Lékaři
psychologové
Dělníci sociální odbory
Vedení společnosti
Učitelé
Právníci

K syndromu vyhoření jsou náchylnější jedinci s určitými charakterovými rysy. Jsou to humánní, idealističtí jedinci, introverti, citliví, zranitelní lidé, kteří se vyznačují nízkou úrovní duševní odolnosti vůči negativní vlivživotní prostředí. Bylo také zjištěno, že ženy jsou kvůli své vrozené emocionalitě náchylnější k profesnímu vyhoření než muži.

Podle statistických studií (Kadrovik Magazine, 2011) jsou k profesnímu vyhoření nejvíce náchylné následující kategorie lidí:

Management (43 %)
Aktivní zaměstnanci, workoholici (40 %)
kreativní osobnosti (35 %)
obchodní manažeři (28 %)
Specialisté blízko důchodového věku (22 %)
Pracovníci zabývající se každodenními rutinními úkoly (20 %)
Začátečníci, kteří nemají kouče ani mentora (5 %)

Profesionální vyhoření: příčiny „požárně nebezpečného“ problému

Podle mnoha psychologů je syndrom vyhoření jakýmsi obranným mechanismem, který tělo aktivuje v reakci na traumatické faktory. Lidský nervový systém má zpravidla svůj vlastní limit prováděných psychologických procesů, například komunikace, vnímání, pozornost, řešení určitých problémů. Konkrétní člověk se může během dne věnovat omezenému počtu lidí, vnímat určité množství informací a řešit řadu zadaných úkolů. Pokud člověk pravidelně překračuje tuto hranici, dochází k přetížení nervového systému, následně k vyčerpání a emočnímu vyhoření. „Jasné barvy dne“ vyblednou, zešediví, nastupuje apatie, lhostejnost a podráždění.
Navíc velmi rychle nastává profesionální vyhoření v případě činností souvisejících s intenzivní komunikací s lidmi. V procesu komunikace si každý člověk vyměňuje energii se svým protivníkem a očekává na oplátku pozitivní návrat. V řadě případů však partner „odpovídá“ mlčením, nepřátelstvím a lhostejností. Z takové komunikace je aktivní strana jednoduše vyčerpaná, vystříkne svou energii, která se vypaří jako doušek čisté vody pod spalujícím sluncem. Výsledkem je morální a emocionální devastace, odcizení, cynismus a stav naprosté lhostejnosti.

Hlavní příčiny profesionálního syndromu vyhoření:

Rutina, monotónnost pracovního dne
Přetížení prací nebo naopak přítomnost volného času, který není naplněn pracovními záležitostmi
Negativní, nezdravá atmosféra v týmu (arogantní komunikace nebo „obtěžování“)
Práce, která zahrnuje neustálou komunikaci s cizími lidmi
Nízko placené aktivity, nedostatek profesního růstu, kariérní růst
Nízká sebeorganizace
Nedostatek motivačního systému v organizaci
Pravidelné změny ve vedení, neustálé změny pracovních povinností, nesprávné delegování povinností a odpovědnosti

Vyhoření zaměstnanců: příznaky pracovní otravy

Syndrom vyhoření zaměstnanců ve firmě nezůstává bez povšimnutí. Příznaky „patologie“ se projevují nejen emocionálně, ale ovlivňují i ostatní důležité aspekty osoba.

Příznaky syndromu vyhoření zaměstnanců jsou podmíněně rozděleny do tří bloků:

1. Psychofyzické příznaky:

Neustálá únava, která se projevuje nejen večer, ale nezmizí ani ráno po probuzení
Pocit vyčerpání (fyzického a emocionálního), snížený tonus a energie
Nedostatek zvědavosti, smysl pro novost
Snížená obranná reakce, nedostatek strachu v nebezpečné situaci
Kolísání hmotnosti (ztráta nebo přibírání na váze bez zjevného důvodu)
Nespavost
Poruchy ve fungování některých tělesných systémů (poruchy trávení, bolesti hlavy, respirační dysfunkce)
Letargie, ospalost během dne
Zhoršení zraku, hmatu, čichu

2. Sociální a psychologické charakteristiky:

Úzkost bez důvodu, bezdůvodná starost, strach
Nervové zhroucení
Lhostejnost, apatie, pasivita, deprese
Podrážděnost, výbuchy vzteku i nad drobnými potížemi
Neustálé ponořování se do vznikajících emocí (viny, stud, zášť, izolace) Podceňování vlastních schopností
Negativní postoje k profesním a osobním vyhlídkám

3. Změny v lidském chování:

Pocit nesmyslnosti a zátěže práce
Neschopnost dokončit důležité úkoly během pracovního dne, plýtvat časem na malých detailech, „strnulost“ v procesech, které nevyžadují zvýšenou pozornost
Vzdálenost od kolegů, nepřiměřená, negativní reakce na komunikaci, agresivita, zvýšená kritika
Stabilní pokles motivace k práci, lhostejnost k vlastním úspěchům
Pravidelné porušování pracovní rutiny (příchod pozdě, odchod dříve, než se očekávalo) Obtížné rozhodování
Vznik špatné návyky(zneužití alkoholu, drogy, kouření)

Vyhoření zaměstnanců je nebezpečné jak pro ně samotné, tak pro organizaci. Výsledkem mohou být problémy jako systematická fluktuace zaměstnanců, vznik negativní atmosféry v týmu a pokles produktivity práce celé společnosti. Samozřejmě ne všichni zaměstnanci ve firmě jsou náchylní k emočnímu vyhoření – zapálení aktivisté a optimisté mají k tomuto syndromu vysokou odolnost. Ne každý však má takové vlastnosti a jedinečný přístup k práci. Co dělat? Včas zabránit vyhoření zaměstnanců a vymýtit problém ve fázi jeho vzniku – a to je potřeba udělat nejen ze strany firmy, ale i ze strany samotných zaměstnanců.

Nevyhořet: předcházet profesionálnímu vyhoření

Zcela eliminovat vliv negativních a škodlivé faktory během provozu nemožné. Správně zavedená prevence profesního vyhoření však pomůže předcházet následkům syndromu, pomůže zaměstnancům získat víru ve své schopnosti a nově se podívat na své, i rutinní a nudné povinnosti. Hlavní věc je správná instalace a pozitivní přístup k problému! Vše v našich rukou!

Na straně organizace jsou dominantními preventivními oblastmi prevence vyhoření zaměstnanců:

Důležitým posláním managementu je správně rozdělovat priority, zdůrazňovat cíle společnosti a zprostředkovat je zaměstnancům. Jako příklad uveďme staré podobenství o stavitelích, kteří se zabývali jednou věcí, ale spojovali ji různými způsoby. Ten první prostě „vláčel těžké, zatracené auto stavební materiál“, druhý „vydělal peníze pro svou rodinu“ a třetí – „podílel se na unikátní stavbě krásné katedrály“. Správná formulace úkolu je hlavní podmínkou motivace zaměstnanců.

I samotní zaměstnanci se musí snažit zajistit, aby práce nebyla velkou zátěží, emocionálně a psychicky vyčerpávající, ale zábavnou a užitečná činnost. Prevence emočního vyhoření na straně zaměstnanců spočívá ve správném umístění problémů, pohledu na problémy novým směrem a rozptýlení:

Při práci přepínejte na jiná témata a dělejte si krátké přestávky. Psychologové doporučují rozhlédnout se kolem, všímat si nejmenších detailů nitra přírody a v duchu si je říkat. Tato jednoduchá technika vám umožní odstranit stresující momenty z vašeho vědomí, přejít na pozitivní notu a uvolnit se.
Zacházejte se stresovými faktory pozitivně a také snižte význam nepříjemných, traumatických situací, bez ohledu na to, jak jsou obtížné. Pamatujte: příčinou vašeho stresu nejsou lidé, ale váš postoj k situaci. Dívejte se na věci jednodušeji, „pusťte“ problém, řešte stávající potíže s humorem.
Připojte fyzické zátěže. Lehké cvičení, fitness před prací, aktivní procházka ve večerních hodinách (oběd), uvolnění energie bitím do polštáře (hrušky) - dobrá je každá metoda, pokud po ní cítíte nával energie a veselí.
Abstrakt od práce myšlenky doma, při relaxaci. Váš mozek by měl být schopen přepnout se na relaxaci, kdykoli je to možné, nechat profesionální úkoly mezi stěnami vaší kanceláře.
Řiďte si správně pracovní dobu, snažte se nezahlcovat prací, dávkujte si práci, umět něco odložit „na zítřek“.
Buďte kreativní, najděte si nový koníček, zajímavou činnost, která vás baví. Tančete sambu, kreslete mimozemšťany, malujte obrázky podle čísel, vykládejte hádanky - in volný čas dej si pauzu a dělej to, co ti přináší radost.
Používejte účinné metody samoregulace. Zkuste použít antistresové dýchání, zapisujte si a opakujte si autogenní tréninkové fráze, které pomáhají stabilizovat emoce, a praktikujte meditaci.
I v nejtěžší situaci se vyhýbejte, snažte se budovat a bránit svou pozici, umět řídit dialog. Přihlaste se na efektivní školení, která vám pomohou podívat se na váš problém zvenčí, identifikovat nedostatky či chyby v komunikaci a řízení. Nejzajímavější kurz Vladimira Tarasova „Ideální podřízený“ vám pomůže seznámit se s metodami interakce mezi manažerem a podřízeným, studovat umění podřízenosti a získat nástroje řízení, které se vám budou hodit nejen v podnikání, práci, ale i v každodenním životě. .

Pamatujte: život není jen práce. Existuje také spousta příjemných aktivit, které vám poskytnou mimořádné pocity emocionálního potěšení, slasti a pomohou obnovit pocity novosti a štěstí. Komunikujte s rodinou, trávte volný čas s rodinou, cestujte, sdílejte pozitivní emoce, nesoustřeďte se jen na práci. Vždyť život je krásný: a máš ho sám!

Publikováno dne 19.05.2018

Belyaeva V.A.

Vědecký školitel: Ph.D., docent. Mirošničenko Ju.

Charkovský obchodně-ekonomický institut KNTEU, Ukrajina

Relevance tohoto tématu spočívá v tom, že pracovněprávní vztahy pokrývají širokou škálu problémů souvisejících s organizací pracovní proces, školení a nábor, výběr optimálního mzdového systému, vytváření vztahů sociálního partnerství v podniku.

Personální management v podniku je management, který je relativně autonomním a specifickým subsystémem celkového systému managementu organizace; soubor vzájemně propojených procesů pro řízení lidské činnosti; soubor metod ovlivňování lidského chování v procesu práce i samotného procesu interakce mezi subjektem a objektem řízení.

Problematika personálního řízení byla studována z různých úhlů pohledu a na toto téma bylo publikováno poměrně dost prací. Zejména problémy personálního řízení se zabývalo mnoho vědců. Mezi nimi: A. V. Alexandrov, L. M. Gatovskij, A. G. Žuravlev, I. N. Kirpa, G. A. Kovaleva, A. E. Kotlyar, N. V. Kočkina, V. P. Mazyrin, A. N. Neverovskaja, P. A. Papulov, L. N. Ponomarev. Problém personálního řízení je však stále ve fázi zlepšování strategie řízení, která nesplňuje cíle rozvoje moderních podniků.

Účelem tohoto článku je studovat efektivní řízení personální, dále vývoj metodických nástrojů pro zlepšování systému personálního řízení, včetně navrhovaných modelů a technik řízení používaných na různých úrovních.

V souladu s cílem jsou formulovány následující úkoly:

1. Identifikujte hlavní problémy zvyšování personální efektivity v podniku.

2. Proveďte analýzu stávající systémy personálního managementu a uvádí hlavní směry, jejich zlepšování s cílem přizpůsobit se moderní přístupy, metody a principy.

Na moderní jeviště výzkumné práce v oblasti personálního řízení lze identifikovat tyto hlavní problémy v oblasti personálního řízení: – nová (tržní) oblast působnosti na stejném teoretickém i praktickém základě – strategie řízení neodpovídá moderním cílům rozvoje podniku; manažeři neumějí využívat potenciální podřízené – chápání role a místa personálního řízení v ekonomickém systému neodpovídá skutečnému objemu a charakteru zadávaných úkolů – neschopnost zaměstnavatelů přesně stanovit „specifikace“ požadovaného; parametry zaměstnanců, neschopnost analyzovat pracovní místa a určovat kvalifikační požadavky na pracovní místa, chybějící analýza trhu práce a kalkulace ceny práce – mentalita subjektu a předmětu řízení, nedostatek smyslu pro trh; problémy s kvalitou odborné kvalifikační přípravy a rekvalifikace personálu – působení protitržních sil (obzvláště závažný masivní organizovaný zločin a korupce představují problém bezpečnosti a důvěry na úkor profesionality při výběru personálu);

Proces formování efektivního systému řízení lidskými zdroji na moderní podnik znázorněno na obr. 1.

Rýže. 1. Proces formování efektivního systému řízení lidských zdrojů v moderním podniku.

Systém řízení lidských zdrojů bude efektivní a přispěje k příznivému rozvoji podnikání, pokud bude implementováno správné řízení. Pro úspěšné řízení organizace a vyhnutí se problémům s personálním řízením je nutné dodržovat následující zásady:

1 Vytvořte proces rozhodování a uplatňování adekvátních metod řešení problémů.

2 Rozvíjejte schopnost řídit sami sebe a řídit skupinu.

3 Zachází laskavě s personálem.

4 Motivujte zaměstnance.

5 Rozvíjejte schopnost nenápadně manipulovat se zaměstnanci, brát v úvahu jejich myšlenky, přesvědčení a zájmy.

6 Smysluplný proces náboru a umísťování zaměstnanců.

Ještě jeden optimální řešení Problémy s personálním řízením společnosti mohou zahrnovat zapojení najatého top manažera do řízení, který do své práce zahrnuje:

1. Výsledek. Toto je čtverec chování.

2.Motivace. Toto je čtverec psychologie.

3. Tým. Toto je čtverec firemního ducha.

4. Systém.

5. Vedení.

Na základě výsledků studia tohoto problému můžeme konstatovat, že vytvoření efektivního systému řízení lidských zdrojů se stalo jedním z praktických úkolů, faktorů a ekonomického úspěchu.

Dosažení těchto podmínek nám umožní vyvinout efektivní systém řízení lidských zdrojů v organizaci.

Problémy v oblasti personálního řízení a denní práce S personálem budou podle odborníků v blízké budoucnosti neustále v centru pozornosti managementu. V budoucnu s vývojem vědecký a technologický pokrok obsah a pracovní podmínky se stanou důležitějšími než hmotný zájem.

Literatura:

1. Personální management / Ed. B.Yu. Serbinovský a S.I. Samygina. M.: Prior, 2004. – 432 s.

2. Drop V.V., Polovinko V.S. Personální řízení výzkumných a výrobních organizací. - M.: Informovat-znalost; Omsk, 2005 – od 12.

3. Davidenko, N. Rozvoj manažerů - plachta talent managementu / N. Davidenko, V. Lyakh // Personální management. – 2010. – č. 11. – S. 14-17.

4. Ovchinnikova T.I. Místo služby personálního managementu ve struktuře organizace //Enterprise Personnel// -2003 - č. 11. – S. 7-8.

5. "Personální management." . // Oficiální stránky časopisu. - Režim přístupu http://www.top-personal.ru/.

MOŽNÉ PROBLÉMY SYSTÉMU PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ V PODNIKU

Uzakov Ruslan

PROBLÉMY PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ. ZPŮSOBY JEJICH ŘEŠENÍ

Smyslem práce je identifikovat problémy, se kterými se manažer v procesu své řídící činnosti potýká, a také nalézt různé možnosti řešení těchto problémů. Toto téma je relevantní v moderní výroba a v ekonomice jako celku, protože manažeři, kteří si neustále zlepšují svou osobní vzdělanost a dbají na úroveň kvalifikace zaměstnanců společnosti, nakonec vyrostou v nej efektivní manažeři a hlavním potenciálem každého vyspělého státu jsou tito vzdělaní lidé.

Úspěch každé organizace závisí na efektivitě společné práce zaměstnanců, jejich kvalifikaci, odborného výcviku a úroveň vzdělání, jakož i pracovní podmínky, které přispívají nebo brání na jedné straně uspokojování materiálních potřeb zaměstnance a na druhé straně vysoce efektivní práci organizace jako celku. Personální řízení je velmi složitá a choulostivá záležitost a často se problémy postupem času stávají stále složitějšími. Koneckonců, abyste mohli vést, musíte mít znalosti v různých oblastech (management, psychologie, strategické plánování a tak dále). Je důležité vybudovat v podniku systém personálního řízení, který pomůže vyřešit problémy společnosti a zbavit se některých problémů personálního řízení.

Podívejme se na metody a metody, které jsou základní pro regulaci procesu řízení organizace:

1. Finanční pobídky. Motivační mechanismus odměňování je samozřejmě daný velkou roli, ale neustálé zvyšování úrovně mezd nepřispívá jak k udržení pracovní aktivity na správné úrovni, tak ke zvyšování produktivity práce.

Použití této metody může být užitečné pro dosažení krátkodobého zvýšení produktivity práce. V konečném důsledku dochází k určitému překrývání či závislosti na tomto typu vlivu.

2. Zlepšení kvality pracovní síly. Někdy se při stanovování určitých cílů společnost potýká s nedostatkem zkušeností a znalostí mezi zaměstnanci a následně je rozhodnuto o dalším školení zaměstnanců. Aby se to neustále nestávalo, měl by podnik vytvořit systém školení personálu. Především proto, aby problémy s personálním řízením nevznikaly již při počáteční fáze, taková práce by měla být svěřena pouze opravdovému personalistovi.

3. Zlepšení organizace práce. Obsahuje: stanovení cíle (správně stanovený cíl vytvořením orientace na jeho dosažení slouží jako motivační prostředek pro zaměstnance), rozšíření pracovních funkcí (zvýšení počtu operací prováděných jedním zaměstnancem), obohacení práce (poskytnutí osoba s prací, která by poskytovala příležitost k růstu a kreativitě, odpovědnost, včetně některých funkcí plánování a kontroly kvality hlavních a někdy souvisejících produktů, časová studie (pokud člověk nemá dostatek času na práci no, uváží, že nemá cenu na to vynakládat úsilí), zlepšení pracovních podmínek (nová úroveň sociální vyspělosti jedince popírá nepříznivé podmínky pracovní prostředí), pracovní tempo (manažer by se měl snažit omezit monotónnost poloautomatických procesů a dát zaměstnancům volnost ve volbě tempa).

4. Zapojení personálu do procesu řízení. Umožněte zaměstnanci činit rozhodnutí nezbytná k jeho provedení, tzn. musí existovat autonomie (v rámci stanovených mezí)

5. Nepeněžní pobídky. Všichni zaměstnanci potřebují a očekávají pozitivní hodnocení své práce. Rozdávání blahopřejných dopisů nebo prosté oceňování zaměstnanců může vést k lepší produktivitě. Produktivitu těch zaměstnanců, kteří usilují o úspěch, lze zvýšit rozšířením škály vykonávaných úkolů nebo jejich obohacením. Začlenění pracovníků do programů integrované řízení kvalita má pozitivní vliv na oddanost zaměstnanců jejich práci. Využití flexibilní pracovní doby je dalším motivem, který může zvýšit produktivitu zaměstnanců. Takové opatření bude fungovat pouze v případě, že jednotlivci s flexibilní pracovní dobou budou důvěryhodní a odpovědní.

Shrneme-li výše uvedené, je třeba říci, že lidé jsou hlavním zdrojem každého podniku závisí kvalita produktů, úroveň služeb, celkový růst a rozvoj společnosti na personálu. Úprava práce personálu je první věcí, kterou by měl manažer společnosti udělat.

Literatura:

1. http://www.finansy.asia/node/132

2. http://www.klubok.net/pageid504.html

3. http://www.c-culture.ru/go/211

Smazat komentář!

R.F. Khisamutdinov, O.E. Malý

Aktuální problémy personálního řízení v organizacích státní správy

Článek analyzuje psychologické chyby, kterých se manažeři při práci s personálem dopouštějí vládní organizace. Kromě toho jsou zvažovány další možnosti chyb ve vedení týmu. Důležitou roli hraje samotná organizace.

Problémy personálního řízení v sektoru služeb

Struktura pro rozvoj managementu s hlavní úkol zlepšení výkonu a kvalitní propagaci vedení, ale také ukazuje, jak vedení ovlivňuje organizaci.

Klíčová slova: lídr, management, personál, organizace, rozvoj, metody, struktura.

Každá vládní organizace musí mít vedení. Ale bohužel na tuto pozici je těžké najít efektivního, zkušeného a kvalitního specialistu. Kromě vzdělání musí umět používat různé vybavení a mít perfektní verbální komunikaci při vyjednávání nebo přidělování povinností. Přikloníme-li se k tomu, co odměňuje povaha každého člověka, např.: charisma, šarm, schopnost vycházet s lidmi, nelze toho tedy nevyužít, ale nesmíme zapomínat, že v tomto případě dojde k mnoha chybám. častěji. To může způsobit potíže ve vládní organizaci. Takovým problémům je lepší předcházet, než je řešit. Abyste se dostali před problém, musíte pochopit, co to je, a začít to dělat při náboru. Pojďme se tedy podívat na několik manažerských chyb při řízení týmu:

1) Existuje typ lidí, kteří mají syndrom „vynikajícího studenta“. Takový vedoucí se často stává vzácným zaměstnancem. Vzhledem k tomu, že má užší specializaci, málo si uvědomuje nějaké jemnosti a aspekty, a to může vést k řadě chyb.

2) Další problém může nastat kvůli určité vzdálenosti mezi zaměstnanci. Někdy si tým všimne vedoucího, jak se snaží pozvednout svou pozici a staví se nad každého zaměstnance štábu.

Tento problém lze nazvat „problémem starších“.

3) „Uvnitř lidí“ je další problém, který se vyskytuje ve vládní organizaci. Funkce vedení týmu může být kontradiktorního charakteru. Vedení může čelit odporu zaměstnanců.

4) Někdy manažeři očekávají talentované zaměstnance, kteří okamžitě odvedou veškerou práci perfektně a bez chyb. Ale to byste neměli očekávat; nyní je obtížné najít takového zaměstnance na trhu práce. Problém se nazývá „čekání na zázrak“.

5) „Taška s penězi“ - tento problém nastává kvůli nespokojenosti zaměstnanců. Velký rozdíl ve mzdách může naštvat celý tým.

6) Propouštění zaměstnanců není pro manažery vždy pozitivním aspektem. Pokud organizace není schopna kontrolovat fluktuaci zaměstnanců, pak využití personálu nemusí být kvalitní. Jsou situace, kdy manažeři odmítají mladé zaměstnance pro jejich věk a nezkušenost, ačkoli se z nich mohou stát hodnotní a nenahraditelní zaměstnanci. Tento problém se nazývá „únik personálu“.

Toto je šest hlavních důvodů problému špatného vedení. Podle statistik asi 71 % zaměstnanců trpí vinou svého vedoucího. A to vše proto, že šéfové nemohou vždy řídit zaměstnance kompetentně a dobře.

Navzdory tomu, že se vedení může ukázat jako špatné z psychologického hlediska, nesmíme na to zapomínat tři hlavní aspekty:

Negativní pověst organizace
Vysoká šance na bankrot
Kvalita produktu ponechává mnoho požadavků

Chybou mnoha managementů je, že problémy připisují dočasným potížím. Management často používá nesprávné metody ke zvýšení produktivity. Mezi takové metody patří přísná disciplína, zvyšování trestů a mnoho dalšího. V důsledku toho mohou zaměstnanci hromadně opustit podnik kvůli neuváženým krokům vedení.

Personální management. Problémy a způsoby jejich řešení.

Lidé jsou hlavním zdrojem každého podniku, kvalita produktů, úroveň služeb a celkový růst a rozvoj společnosti závisí na personálu. Úprava práce personálu je první věcí, kterou by měl manažer společnosti udělat.

Personální management je velmi složitá a delikátní záležitost a často se počet problémů v průběhu času zvyšuje. Koneckonců, abyste mohli vést, musíte mít znalosti v různých oblastech (management, psychologie, strategické plánování a tak dále). Je důležité vybudovat v podniku systém personálního řízení, který pomůže vyřešit problémy společnosti a zbavit se některých problémů personálního řízení. Řízení lidských zdrojů společnosti je soubor opatření k vytvoření a rozvoji kvalifikovaného personálu schopného dosahovat cílů vašeho podnikání.

Nyní, bez ohledu na existující domácí a zahraniční metody personálního řízení, si každá jednotlivá společnost buduje svou strategii individuálně. V některých společnostech se již v počáteční fázi tvoří velké HR oddělení a používají se technologie, v jiných nemusí existovat konkrétní systém nebo strategie řízení dlouho.

Zajímavým faktem je, že v zahraniční společnosti personální řízení je prováděno s důrazem na technologických metod a v ruské společnosti– především na názorech a zkušenostech manažerů. Jinými slovy, určují priority personální politika společnosti. Nejdůležitější je najít optimální rovnováhu, kdy kompetentní sociální program zaměstnance podporuje, uspokojuje a motivuje, a systém podřízenosti a trestání, který stanoví limity a termíny pro dosažení cílů společnosti.

Abyste dosáhli výsledků, musíte dodržovat cíle podniku a zájmy zaměstnanců. Ale ve skutečnosti je to velmi obtížné. Faktorů ovlivňujících práci zaměstnanců je příliš mnoho a nelze je všechny zohlednit, na druhou stranu personální řízení vyžaduje značné zdroje (HR oddělení, externí konzultace atd.), takže si každá firma určuje priority v souladu s jeho vlastními možnostmi.

Manažer, který se zajímá o dosažení efektivního řízení svých podřízených, stojí před úkolem vytvořit pracovní prostředí, které bude co nejúčinněji ovlivňovat jejich pracovní motivace.

Motivujícím pracovním prostředím rozumíme celý kontext profesní činnosti personálu organizace, zahrnující jak charakteristiky pracovních úkolů, tak charakteristiky pracovní situace, které ovlivňují pracovní motivaci zaměstnanců.

Systematické zvažování problému pracovní motivace zaměstnanců organizace vyžaduje zohlednění následujících faktorů:

individuální charakteristiky zaměstnanců;

vlastnosti vykonávané práce;

charakteristika pracovní situace, ve které pracovní činnost;

zjišťování spokojenosti s prací.

Pro zjištění pracovní spokojenosti organizačního personálu je nutné provést výzkum. Jakýkoli výzkum by měl začít formulací cílů. Vágně formulovaný problém vám neumožní správně určit cíle studia.

Nejjednodušší a nejúčinnější je dotazníková metoda.

Nejčastěji jsou zaměstnanci organizací nespokojeni z následujících důvodů:

Výše platu. Průměrnou spokojenost s úrovní mezd uvádí v průměru 68 % respondentů.

Vyhlídky na profesní a kariérní růst. Průzkumy ukazují, že více než polovina zaměstnanců nevidí v této organizaci perspektivu růstu.

Informovanost v podniku. 40 % zaměstnanců zaznamenalo nedostatek informací o cílech a záměrech podniku.

Pracovní podmínky.

Spolehlivost provozu, dává důvěru zítra. Nízká úroveň tohoto ukazatele je pravděpodobně spojena s nestabilitou ruský trh spíše než konkrétně s organizacemi.

Práce jako prostředek k dosažení úspěchu v životě. Více než polovina respondentů zaznamenala s tímto ukazatelem průměrnou spokojenost. Je to dáno nejen podnikem, ale také nízkou životní úrovní v Rusku.

Existuje několik způsobů, jak zlepšit efektivitu řízení pracovní zdroje. Na základě provedeného výzkumu je lze rozdělit do pěti relativně nezávislých oblastí:

1. Finanční pobídky. Pro pracovníky je nanejvýš důležitá výše mzdy. Motivační mechanismus odměňování samozřejmě hraje velkou roli, ale neustálé zvyšování úrovně odměňování nepřispívá ani k udržení pracovní aktivity na správné úrovni, ani ke zvyšování produktivity práce. Použití této metody může být užitečné pro dosažení krátkodobého zvýšení produktivity práce. V konečném důsledku dochází k určitému překrývání či závislosti na tomto typu vlivu. Jednostranný vliv pouze na pracovníky peněžní metody nemůže vést k trvalému zvýšení produktivity práce.

2. Zlepšení pracovních podmínek. Nejpalčivější problém dnešní doby. Ve fázi přechodu na trh roste význam pracovních podmínek jako jedné z nejdůležitějších lidských potřeb. Nová úroveň sociální vyspělost jedince je popírána nepříznivými podmínkami pracovního prostředí. Pracovní podmínky, které jsou nejen potřebou, ale i motivem, který vybízí k práci s určitou návratností, mohou být faktorem i důsledkem určité produktivity práce, a tím i efektivity jejího řízení.

3. Zlepšení organizace práce. Obsahuje: stanovování cílů, rozšiřování pracovních funkcí, obohacování práce, rotace výroby, využívání flexibilních harmonogramů, zlepšování pracovních podmínek, studium času stráveného zaměstnancem v práci, tempa práce a zvyšování zpětné vazby.

4. Zapojení personálu do procesu řízení. Jednou z možností využití této metody jsou západní společnosti využívající formu tzv. „partnerské“ participace. Každý, kdo přichází do společnosti, ví, že má možnost stát se jejím partnerem. Tato příležitost mu ale není dána hned. Nejprve se musí osvědčit v podnikání. Praxe kariérního růstu v této společnosti však stanoví, že pro dosažení každé další etapy pracovního rozvoje musí člověk pracovat na té předchozí minimálně 4-6 let. Partnery se většinou stávají ti, kteří ve svém vývoji projdou 3-4 fázemi, čili dorostou do pozice docela velkého manažera. Když člověk dostane nabídku stát se partnerem, zastává již poměrně vysokou manažerskou pozici, což znamená, že chápe závažnost problémů rozvoje společnosti, dobře rozumí požadavkům trhu, konkurenční prostředí, podmínky přežití a podobně.

Poté, co se stal majitelem, již není nakloněn extremistickým požadavkům na maximalizaci dividend, už jen proto, že očekává, že dividendy pro něj budou významnou pomocí i v období odchodu do důchodu. A k tomu je potřeba, aby firma žila a rozvíjela se udržitelně nejen dnes, ale i dlouhodobě.

5. Nepeněžní pobídky. Tenhle typ pobídky zahrnují:
- morální stimulace;
- stimulace volným časem;
- organizační stimulace.

Problémy s personálním řízením

Při určování toho, jaká by měla být ideální práce pro podřízené, by se nemělo usilovat o přílišnou konkrétnost a originalitu. Přesto je zřídka možné vzít v úvahu rozdíly v vkusu a osobních názorech každého, takže manažer se zpravidla snaží zvýšit integrální produktivitu. Pokud manažer vezme v úvahu níže uvedené faktory, má šanci získat potvrzení maximální množství jejich podřízených.

Ideální práce by měla:

Mít cíl, tzn. vést k určitému výsledku;

Buďte oceňováni spolupracovníky jako důležité a hodné toho, aby byly splněny;

Umožněte zaměstnanci činit rozhodnutí nezbytná k jeho provedení, tzn. musí existovat autonomie (v rámci stanovených mezí);

Poskytovat zaměstnanci zpětnou vazbu a hodnotit ho v závislosti na efektivitě jeho práce;

Poskytněte odměnu, která je spravedlivá z pohledu zaměstnance.

Práce navržená podle těchto zásad poskytuje vnitřní uspokojení. Jedná se o velmi silný motivační faktor, který stimuluje kvalitní výkon práce a také podle zákona zvýšených potřeb stimuluje výkon složitější práce.

Literatura

Aktuální problémy personálního řízení a jejich možná řešení na základě motivace. http://www.klubok.net/pageid504.html
Personální management. Jak být a co dělat? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

Problémy A způsobyjejichřešení

Kurz >> Finanční vědy

... stav podniku: analýza, Problémy A způsobyjejichřešení" Obsah Úvod………………………………………………………………………………………………3 Organizační a ekonomické… . – M.: Zkouška, 2003. Lukaševič V.V. Řízenípersonál(obchodní a stravovací podniky): Školení...
Finanční situace podniku: analýza, Problémy A způsobyjejichřešení na příkladu Sarapul Dairy Plant LLC

Kurz >> Ekonomie

…: analýza, Problémy A způsobyjejichřešení Například … Řízení výroba 2 - Řízení dlouhodobý majetek a opravy 3 - Řízení finance 4 - Řízenípersonál a výplatní páska 5 - Řízení prodej 6 - Řízení zadávání zakázek 7 - Řízení …
Zdanění malých podniků: Problémy A způsobyjejichřešení

Diplomová práce >> Finanční vědy

... MALÉ PODNIKÁNÍ: PROBLÉMY A ZPŮSOBYJEJICHŘEŠENÍ Fakulta ________________________________________________ Účinkující... AvtoPromStroy LLC: Výroba; Řízenípersonál; Investice; Řízení hlavní město; Řízení financí. Formace,...
Stav rozvoje drobného podnikání, hl Problémy A způsobyjejichřešení v roce 2003-

Abstrakt >> Finance

…rozvoj malého podnikání, hlavní Problémy A způsobyjejichřešení v letech 2003-2005. ... hlášení jejichčinnosti (dnes úřady a řízení prakticky... potřeba administrativní a manažerské personál při realizaci programů a...
Problémy malé a střední podniky a způsobyjejichřešení. Perspektivy rozvoje v regionu Smolensk

Abstrakt >> Ekonomika

Problémy malé a střední podniky a způsobyjejichřešení. Perspektivy rozvoje… – finanční Problémy: poskytování prostor, vybavení, personál, vznik výchozího ... oddělení ekonomická analýza Analytická řízení Aparát Rady federace. ...

Chci více podobných děl...

Manažer, který se zajímá o efektivní řízení svých podřízených, stojí před úkolem vytvořit pracovní prostředí, které bude co nejúčinněji ovlivňovat jejich pracovní motivaci.

Systematické zvažování problému pracovní motivace zaměstnanců organizace vyžaduje zohlednění následujících faktorů (tabulka 3.1):

individuální charakteristiky zaměstnanců;
vlastnosti vykonávané práce;
charakteristika pracovní situace, ve které se práce odehrává;
zjišťování spokojenosti s prací.

Tabulka 3.1 Faktory ovlivňující pracovní motivaci personálu

CJSC MZ "Petrostal"

Pro zjištění spokojenosti s prací personálu organizace byla provedena studie na ZAO MZ Petrostal. Jakýkoli výzkum by měl začít formulací cílů. Vágně formulovaný problém vám neumožní správně určit cíle studia.

Informace lze rozdělit na primární a sekundární.

Primární informace jsou informace získané poprvé pro konkrétní problém.

Sekundární informace jsou informace, které již někdo shromáždil pro jiné účely a které mohou být užitečné pro řešení daného problému.

Jakýkoli výzkum by měl začít výběrem sekundárních informací. Ale vzhledem k tomu, že takové studie nebyly v dané organizaci dříve prováděny, měl by výzkum začít okamžitě se sběrem primárních informací.

Primární informační fáze nastává, když jsou sekundární informace nedostatečné nebo chybí. Existují čtyři metody získávání primárních informací: pozorování, experiment, zaměření a dotazování.

Pozorování, jedna z nejjednodušších a nejlevnějších metod výzkumu prováděného v reálných podmínkách, zahrnuje přímé pozorování lidí a životní prostředí v oblasti zájmového objektu.

Experiment nám umožňuje identifikovat skutečnou reakci skupin lidí na určité faktory nebo jejich změny.

Focusing spočívá v cíleném výběru speciálních ohniskových skupin, obvykle od sedmi do patnácti lidí, a v diskuzi mezi nimi o problému, který zajímá výzkumníky, pod vedením profesionálního psychologa.

Anketa je nejuniverzálnější a účinná metoda provádění výzkumu, zvláště když mluvíme o tom o sběru primárních informací.

Po rozhodnutí o metodách výzkumu je nutné zvolit vhodné výzkumné nástroje, jako jsou videokamery a dotazníky.

Jako nejjednodušší a nejefektivnější jsme zvolili dotazníkové šetření.

K sestavení dotazníku jich obvykle potřebujete dost vysoká kvalifikace. Nejčastějšími chybami, se kterými se v dotaznících setkáváme, jsou formulace otázek, na které se těžko odpovídá nebo se jim nechce odpovídat, případně absence otázek, na které by se rozhodně odpovědět mělo. Při sestavování dotazníku byste měli používat jednoduchá, jednoznačná slova, která neobsahují úvodní prvky. Je velmi důležité správně seřadit otázky. První otázka by měla vzbudit zájem dotazovaného. Na konci dotazníku by měly být položeny obtížné a osobní otázky.

Analýza shromážděných informací. Informace získané během této studie jsou předmětem komplexní analýzy.

Na základě údajů z každoročního průzkumu, kterého se účastnili pracovníci ZAO MZ Petrostal, jsou formulovány hlavní závěry, přijaty či zamítnuty hypotézy a vydána doporučení.

Pojďme analyzovat obdržené informace.

Výše platu.

Průměrnou spokojenost s úrovní mezd zaznamenalo 68 % respondentů. Měly by být zvýšeny materiální pobídky pro zaměstnance, a protože zvyšování mezd za účelem zvýšení spokojenosti povede k vysokým nákladům, měl by být pro zvýšení ukazatele zaveden systém prémií a prémií.

Pracujte bez velkého napětí a stresu.

Nízká úroveň tohoto ukazatele je pravděpodobně způsobena charakteristickými rysy podniku.

Vyhlídky na profesní a kariérní růst.

Průzkum ukázal, že více než polovina zaměstnanců nevidí v této organizaci perspektivu růstu. Management by se měl více zajímat o růst a pokrok zaměstnanců. To může být vyjádřeno tím, že zaměstnanci budou zadávány složitější práce, nebo může být na zaměstnance delegována větší odpovědnost za výkon určité práce. Chtěl bych doporučit, aby vedení podniku všemi možnými způsoby podporovalo iniciativu mladých pracovníků do 30 let. Protože to může přinést nové nápady, nebojte se svěřit mladým lidem vedoucí pozice.

Vztahy s přímým nadřízeným.

62 % respondentů odpovědělo, že jsou s tímto ukazatelem spokojeni. Je to důsledek individuálního přístupu k podřízeným. Jak se organizace vyvíjí a počet zaměstnanců se zvyšuje, bude stále obtížnější tento faktor udržet.

Informovanost v podniku. 40 % zaměstnanců zaznamenalo nedostatek informací o cílech a záměrech podniku.

Význam a odpovědnost vykonávané práce.

S tímto ukazatelem spokojenosti je spokojeno 74 % dotázaných zaměstnanců.

Pracovní podmínky.

ZAO MZ Petrostal tomuto ukazateli věnuje malou pozornost. Výsledkem toho byl tak nízký výsledek průzkumu, 70 %.

Spolehlivost provozu, dává důvěru v budoucnost.

Nízká úroveň tohoto ukazatele je spíše spojena s nestabilitou ruského trhu, než konkrétně s danou organizací.

Schopnost vykonávat práci, která je respektována širokým spektrem lidí.

Průměrnou spokojenost s tímto ukazatelem zaznamenalo 89 % respondentů. To je ukazatel toho, jak efektivně je organizována práce jako celek. Nízké hodnocení tohoto ukazatele je dáno tím, že se organizace intenzivně rozvíjí a současně s rozvojem je nutná reorganizace organizace práce, která vyžaduje mnoho úsilí a času.

Vztahy se spolupracovníky.

90 % respondentů odpovědělo, že jsou s tímto ukazatelem naprosto spokojeni – nejvyšší hodnocení ze všech bodů v dotazníku. To však neznamená, že na tento ukazatel můžete zapomenout. Do budoucna by měla organizace udržovat i dobré vztahy mezi zaměstnanci.

Příležitost prokázat samostatnost a iniciativu v práci.

45 % dotázaných pracovníků odpovědělo, že jsou s tímto ukazatelem spokojeni. A 55 % není uspokojivých. Bezprostřední supervizoři zaměstnanců by měli identifikovat osoby s nízkou mírou spokojenosti na tomto ukazateli a pokud možno poskytnout více iniciativy v jejich povinnostech.

Přizpůsobte práci svým schopnostem.

Průzkum ukázal velmi nízkou spokojenost s tímto ukazatelem. Pro toto zlepšení by mělo vedení identifikovat schopnosti zaměstnanců a jednat v souladu s obdrženými informacemi.

Práce jako prostředek k dosažení úspěchu v životě.

Více než polovina respondentů zaznamenala s tímto ukazatelem průměrnou spokojenost. Je to dáno nejen podnikem, ale také nízkou životní úrovní v Rusku.

3.2. Praktické způsoby, jak zlepšit efektivitu řízení pracovních zdrojů v ZAO MZ Petrostal.

Uvažujme možné způsoby zlepšení efektivity řízení lidských zdrojů použitelné na tomuto podniku. Na základě provedeného výzkumu je lze rozdělit do pěti relativně nezávislých oblastí:

1. Finanční pobídky.

2. Zlepšení kvality pracovní síly.

3. Zlepšení organizace práce.

4. Zapojení personálu do procesu řízení.

5. Nepeněžní pobídky.

První směr odráží roli motivačního mechanismu odměňování v systému zvyšování produktivity práce.

Velikost mezd je nyní pro pracovníky nanejvýš důležitá. Ve zkoumaném podniku činil v roce 2005 v průměru 15 tisíc rublů, což je dvojnásobek spotřebitelského koše Petrohradu. S jeho velikostí však bylo spokojeno 68 % pracovníků. O tři roky dříve „požadovaná“ výše výdělku za vykonanou práci převyšovala její skutečnou výši 3,4krát. Požadavky na výši výdělku se tak méně diferencovaly a relativně se snížily. Jeho součástí je zlepšení mzdového systému, poskytnutí možnosti zaměstnancům podílet se na majetku a ziscích podniku.

Mezi významné faktory, které podle pracovníků ovlivňují výši jejich mzdy, patří vztahy s vedením. Základ pro vznik fenoménu souvislosti mezi velikostí mezd a vztahy s managementem v myslích pracovníků může spočívat na:

nedostatky v organizaci práce a mezd;
nedostatečná informovanost pracovníků o postupu při výpočtu mezd;
pravidla pro uplatňování sankcí za nekvalitní práci.

To vše vede k tomu, že jsou taková opatření vnímána jako nespravedlivá a hodnocení jejich práce je závislé na svévoli vedení. Na druhé straně chybí normativně strukturované vztahy mezi vedením a podřízeností v podniku, což přispívá k jejich nestabilitě a zvýšenému pocitu nejistoty.

První důvod podporuje vyšší míra nespokojenosti „závislých“ pracovníků oproti „nezávislým“ pracovníkům s organizací odměňování. Ve prospěch druhého je ostřejší odmítání služebnosti vůči šéfům ze strany pracovníků ve vztahu mezi dělníky a manažery (62 %).

Motivační mechanismus odměňování samozřejmě hraje velkou roli, ale neustálé zvyšování úrovně odměňování nepřispívá ani k udržení pracovní aktivity na správné úrovni, ani ke zvyšování produktivity práce. Použití této metody může být užitečné pro dosažení krátkodobého zvýšení produktivity práce. V konečném důsledku dochází k určitému překrývání či závislosti na tomto typu vlivu. Jednostranné ovlivňování pracovníků pouze prostřednictvím peněžních metod nemůže vést k trvalému zvýšení produktivity práce.

Přestože je u nás na rozdíl od vysoce vyspělých zemí práce dnes považována převážně pouze za způsob výdělku, lze předpokládat, že potřeba peněz poroste v závislosti na životní úrovni do určité hranice, po jejímž překročení se se stávají podmínkou normálního psychického stavu, zachování lidské důstojnosti. V tomto případě se mohou stát dominantními další skupiny potřeb související s potřebou kreativity, dosažení úspěchu a další. Je velmi důležité, aby manažer dokázal rozpoznat potřeby zaměstnanců. Potřeba nižší úrovně musí být uspokojena dříve, než se potřeba další úrovně stane významnějším faktorem určujícím chování člověka.

Potřeby se neustále mění, takže nemůžete očekávat, že motivace, která kdysi fungovala, bude účinná i v budoucnu. S rozvojem osobnosti se rozšiřují možnosti a potřeby sebevyjádření. Proces motivace uspokojováním potřeb je tedy nekonečný.

Dalším směrem ke zlepšení efektivity řízení práce je zlepšení organizace práce. Obsahuje: stanovování cílů, rozšiřování pracovních funkcí, obohacování práce, rotace výroby, využívání flexibilních harmonogramů, zlepšování pracovních podmínek, studium času stráveného zaměstnancem v práci, tempa práce a zvyšování zpětné vazby.

Stanovení cílů předpokládá, že správně stanovený cíl prostřednictvím vytvoření orientace na jeho dosažení slouží jako motivační nástroj pro zaměstnance.

Rozšíření pracovních funkcí znamená zavedení rozmanitosti do práce personálu, to znamená zvýšení počtu operací prováděných jedním zaměstnancem. V důsledku toho se prodlužuje pracovní cyklus každého zaměstnance a zvyšuje se intenzita práce. Použití této metody je vhodné v případě nízké zátěže pracovníků a vlastní touhu rozšířit rozsah svých činností, jinak to může vést k silnému odporu zaměstnanců.

Obohacení práce znamená poskytnout člověku práci, která by mu poskytla příležitost k růstu, kreativitě, odpovědnosti, seberealizaci, včetně některých funkcí plánování a kontroly kvality hlavních a někdy souvisejících produktů. Tuto metodu je vhodné použít v oblasti práce strojírenských a technických pracovníků.

Pro masové dělnické profese je nejlepší použít rotaci výroby, která zahrnuje střídání druhů práce a výrobní operace kdy si pracovníci periodicky vyměňují zaměstnání po určitou dobu, což je typické především pro brigádní formu organizace práce.

Zlepšení pracovních podmínek je nejpalčivějším problémem současnosti. Ve fázi přechodu na trh roste význam pracovních podmínek jako jedné z nejdůležitějších lidských potřeb. Nová úroveň sociální vyspělosti jedince popírá nepříznivé podmínky pracovního prostředí. Pracovní podmínky, které jsou nejen potřebou, ale i motivem, který vybízí k práci s určitou návratností, mohou být faktorem i důsledkem určité produktivity práce a následně efektivnosti jejího řízení.

Je třeba rozlišit ještě jeden aspekt tohoto problému – nízkou pracovní kulturu samotných pracovníků. Po dlouhou dobu, kdy člověk pracuje v nevyhovujících hygienických a hygienických podmínkách, neví jak a nechce si řádně zorganizovat pracoviště. Nedávno se v našich předních podnicích začaly jako experiment zavádět japonské metody řízení produktivity, jedním z nich je zlepšování kultury výroby. Dodržování pěti zásad práce je jedním z prvků pracovní morálky:

Odstraňte nepotřebné předměty z pracovních oblastí
Řádně uspořádejte a uložte potřebné věci
Na pracovišti neustále udržujte čistotu a pořádek
Neustálá připravenost pracoviště k práci
Naučte se disciplíně a dodržujte uvedené zásady.

Stav pracoviště se denně posuzuje kontrolou celkového hodnocení, zda jeho obsah odpovídá stanoveným pravidlům. Pracovníci mají přímý zájem neustále udržovat své místo v dobrém stavu, protože v tomto případě se bonusová část jejich výdělku zvyšuje. Použití takového systému nám umožňuje zvýšit úroveň kultury výroby a přispívá ke zvýšení produktivity práce.

Čas je nesmírně důležitým faktorem ve všech typech práce. Pokud člověk nemá dostatek času dělat práci dobře, uvěří, že to nestojí za námahu. Přidělování práce předem dává pracovníkům značnou autonomii při výběru, kdy pracovat. Má možnost stanovit si priority, naplánovat práci s ohledem na své sklony a následně získat větší uspokojení.

Na motivaci má značný vliv i pracovní tempo. Manažer by se proto měl snažit snížit monotónnost poloautomatických procesů tím, že pracovníkům poskytne svobodu zvolit si tempo.

Posílení zpětné vazby. Zpětná vazba může být vnitřní - tedy vycházející z práce samotné, i vnější - v případě, kdy spotřebitel výsledků práce hovoří o jejich kvalitě, stejně jako v případě veřejné pochvaly.

Interní zpětná vazba je spolehlivější, protože působí přímo na zaměstnance při plnění úkolu. Jistým způsobem, jak stimulovat toto spojení, je stanovit si jasné a konkrétní cíle, aniž byste specifikovali cestu k jejich dosažení. Dalším způsobem je zavedení kontroly kvality do výrobního procesu. To umožní zaměstnanci okamžitě napravit nedostatky a odpovídajícím způsobem upravit pracovní proces a přiblížit jej k nejefektivnějšímu. To znamená, že se podobná selhání v budoucnu nebudou opakovat.

Velmi často dochází k situaci výhradně negativní zpětné vazby, tedy kdy se zaměstnanci pouze dozvídají o nedostatcích své práce. Tím jsou zbaveni náhrady za Dobrá práce. Je známo, že lidé málo reagují na kritickou zpětnou vazbu. Zaměstnanec nebude akceptovat negativní hodnocení na více než dva nebo tři parametry. Pokud však manažer střídá pozitivní a negativní kritiku, pak budou informace o neúspěchech plně přijímány.

Druhým extrémem je, když šéf není schopen své podřízené kritizovat. V tomto případě se neúspěchy jakoby zaznamenávají a zaměstnanec nemá možnost své chyby napravit a často ani neví, zda tak učinit.

Lidé se často brání zavádění zpětné vazby, protože na ni nebyli připraveni a nevědí, jak ji poskytnout. Aby byla externí zpětná vazba účinná, musí být pravdivá, přesná, podrobná a doručená okamžitě. Hlášení špatného výkonu zaměstnance pouze demotivuje. Pokud přesně uvedete, co bylo uděláno špatně, proč se to stalo, jak situaci napravit, a zároveň se nezapomenete dotknout pozitivních aspektů práce, účinnost takové zpětné vazby se nepochybně zvýší. Může být ještě vyšší, pokud zaměstnanec na tyto problémy přijde sám.

Při určování toho, jaká by měla být ideální práce pro podřízené, by se nemělo usilovat o přílišnou konkrétnost a originalitu. Přesto je zřídka možné vzít v úvahu rozdíly v vkusu a osobních názorech každého, takže manažer se zpravidla snaží zvýšit integrální produktivitu. Pokud manažer zváží níže uvedené faktory, má šanci získat potvrzení o maximálním počtu svých podřízených.

Ideální práce by měla:

Mít cíl, tzn. vést k určitému výsledku;

Buďte oceňováni spolupracovníky jako důležité a hodné toho, aby byly splněny;

Umožněte zaměstnanci činit rozhodnutí nezbytná k jeho provedení, tzn. musí existovat autonomie (v rámci stanovených mezí);

Poskytovat zaměstnanci zpětnou vazbu a hodnotit ho v závislosti na efektivitě jeho práce;

Poskytněte odměnu, která je spravedlivá z pohledu zaměstnance.

Personální management. Problémy a způsoby jejich řešení.

Zajímavostí je, že v zahraničních společnostech je personální management prováděn s důrazem na technologické metody a v ruských společnostech - především na názory a zkušenosti manažerů. Jinými slovy, určují priority v personální politice společnosti. Nejdůležitější je najít optimální rovnováhu, kdy kompetentní sociální program zaměstnance podporuje, uspokojuje a motivuje, a systém podřízenosti a trestání, který stanoví limity a termíny pro dosažení cílů společnosti.

Manažer, který se zajímá o efektivní řízení svých podřízených, stojí před úkolem vytvořit pracovní prostředí, které bude co nejúčinněji ovlivňovat jejich pracovní motivaci.

Systematické zvažování problému pracovní motivace zaměstnanců organizace vyžaduje zohlednění následujících faktorů:

individuální charakteristiky zaměstnanců;

vlastnosti vykonávané práce;

charakteristika pracovní situace, ve které se práce odehrává;

zjišťování spokojenosti s prací.

Nejjednodušší a nejúčinnější je dotazníková metoda.

Nejčastěji jsou zaměstnanci organizací nespokojeni z následujících důvodů:

Výše platu. Průměrnou spokojenost s úrovní mezd uvádí v průměru 68 % respondentů.

Vyhlídky na profesní a kariérní růst. Průzkumy ukazují, že více než polovina zaměstnanců nevidí v této organizaci perspektivu růstu.

Informovanost v podniku. 40 % zaměstnanců zaznamenalo nedostatek informací o cílech a záměrech podniku.

Pracovní podmínky.

Spolehlivost provozu, dává důvěru v budoucnost. Nízká úroveň tohoto ukazatele je spíše spojena s nestabilitou ruského trhu než konkrétně s organizacemi.

Existuje několik způsobů, jak zlepšit efektivitu řízení práce. Na základě provedeného výzkumu je lze rozdělit do pěti relativně nezávislých oblastí:

1. Finanční pobídky. Pro pracovníky je nanejvýš důležitá výše mzdy. Motivační mechanismus odměňování samozřejmě hraje velkou roli, ale neustálé zvyšování úrovně odměňování nepřispívá ani k udržení pracovní aktivity na správné úrovni, ani ke zvyšování produktivity práce. Použití této metody může být užitečné pro dosažení krátkodobého zvýšení produktivity práce. V konečném důsledku dochází k určitému překrývání či závislosti na tomto typu vlivu. Jednostranné ovlivňování pracovníků pouze prostřednictvím peněžních metod nemůže vést k trvalému zvýšení produktivity práce.

2. Zlepšení pracovních podmínek. Nejpalčivější problém dnešní doby. Ve fázi přechodu na trh roste význam pracovních podmínek jako jedné z nejdůležitějších lidských potřeb. Nová úroveň sociální vyspělosti jedince popírá nepříznivé podmínky pracovního prostředí. Pracovní podmínky, které jsou nejen potřebou, ale i motivem, který vybízí k práci s určitou návratností, mohou být faktorem i důsledkem určité produktivity práce, a tím i efektivity jejího řízení.

5. Nepeněžní pobídky. Tento typ pobídky zahrnuje:
- morální stimulace;
- stimulace volným časem;
- organizační stimulace.

Při určování toho, jaká by měla být ideální práce pro podřízené, by se nemělo usilovat o přílišnou konkrétnost a originalitu. Přesto je zřídka možné vzít v úvahu rozdíly v vkusu a osobních názorech každého, takže manažer se zpravidla snaží zvýšit integrální produktivitu. Pokud manažer zváží níže uvedené faktory, má šanci získat potvrzení o maximálním počtu svých podřízených.

Ideální práce by měla:

Mít cíl, tzn. vést k určitému výsledku;

Buďte oceňováni spolupracovníky jako důležité a hodné toho, aby byly splněny;

Umožněte zaměstnanci činit rozhodnutí nezbytná k jeho provedení, tzn. musí existovat autonomie (v rámci stanovených mezí);

Poskytovat zaměstnanci zpětnou vazbu a hodnotit ho v závislosti na efektivitě jeho práce;

Poskytněte odměnu, která je spravedlivá z pohledu zaměstnance.

Literatura

Aktuální problémy personálního řízení a jejich možná řešení na základě motivace. http://www.klubok.net/pageid504.html
Personální management. Jak být a co dělat? http://www.finansy.asia/node/132

http://www.glossary.ru/cgi-bin/gl_exs2.cgi?RRyoszrowuigtol!ywzkg

Vyhoření zaměstnanců: emocionální a profesionální. Hlavní oblasti práce konzultanta Co je emoční vyhoření

Pozor, vysoké napětí: profesionální vyhoření zaměstnanců

Profesionální vyhoření: příčiny „požárně nebezpečného“ problému

Vyhoření zaměstnanců: příznaky pracovní otravy

Nevyhořet: předcházet profesionálnímu vyhoření

MOŽNÉ PROBLÉMY SYSTÉMU PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ V PODNIKU

Smazat komentář!

Problémy personálního řízení v sektoru služeb

Problémy s personálním řízením

Aktuální problémy personálního řízení a jejich možná řešení na základě motivace. http://www.klubok.net/pageid504.html

Personální management. Jak být a co dělat? http://www.finansy.asia/node/132

Problémy A způsobyjejichřešení

Finanční situace podniku: analýza, Problémy A způsobyjejichřešení na příkladu Sarapul Dairy Plant LLC

Zdanění malých podniků: Problémy A způsobyjejichřešení

Stav rozvoje drobného podnikání, hl Problémy A způsobyjejichřešení v roce 2003-

Problémy malé a střední podniky a způsobyjejichřešení. Perspektivy rozvoje v regionu Smolensk

CJSC MZ "Petrostal"

3.2. Praktické způsoby, jak zlepšit efektivitu řízení pracovních zdrojů v ZAO MZ Petrostal.

Aktuální problémy personálního řízení a jejich možná řešení na základě motivace. http://www.klubok.net/pageid504.html

Personální management. Jak být a co dělat? http://www.finansy.asia/node/132