Хайх 

Залуу менежерүүдийн ур чадварын нөөц бүрдүүлэх ажлын төлөвлөгөө. Боловсон хүчний нөөцийн төлөвлөлт. Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах ажлыг ямар актаар зохицуулдаг вэ?

Авьяаслаг боловсон хүчнийг бэлтгэх нь хөгжиж буй ихэнх компаниудын стратегийн тэргүүлэх чиглэл юм. Байгууллагын гол албан тушаалд дэвшихэд бэлэн, чадварлаг, бэлтгэгдсэн мэргэжилтнүүд байгаа нь бизнесийн боловсон хүчний аюулгүй байдал, ирээдүйд итгэх итгэлийг баталгаажуулдаг.

Даалгаврын цар хүрээ, нарийн төвөгтэй байдлыг харгалзан боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх ажил нь хүний ​​нөөцийн менежерээс шаарддаг. нэгдсэн арга барилмөн нарийн төлөвлөлт. Нөөцтэй ажиллах эсвэл чухал үе шатыг алгасах үед буруу тодорхойлсон үйлдлийн дараалал нь бүх ажлын чанар, үр нөлөөг алдагдуулж байна.
Энэ нийтлэлд аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх алхам алхмаар хөтөлбөрийг тайлбарласан болно. Үүнийг өөрийн нөөцийн сургалтын хөтөлбөрийг боловсруулахад үндэс, удирдамж болгон ашиглаж болно.

1-р шат.Нөөц бэлтгэх үндсэн (зорилтот) албан тушаалыг тодорхойлох.

2-р шат.Албан тушаал бүрт нөөцийн оновчтой тоог төлөвлөх.

3-р шат.Зорилтот албан тушаалын профайл.

4-р шат(дамжуулан). Боловсон хүчний нөөцийг бэлтгэх хөтөлбөрийг мэдээллийн дэмжлэг үзүүлэх арга хэмжээг бэлтгэх, хэрэгжүүлэх.

5-р шат.Боловсон хүчний нөөцийн тухай журам боловсруулах.

6-р шат.Боловсон хүчний нөөцийг сонгох (нэр дэвшигчдийг хайх, үнэлэх)

7-р шат.Нөөцийн цэргүүдийг бэлтгэх (мэргэжлийн болон удирдах чадварыг хөгжүүлэх хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэх).

8-р шат.Нөөцөд цэргийн алба хаагчдын сургалтын үр дүнг үнэлэх.

9-р шат.Нөөцтэй холбоотой цаашдын ажлыг төлөвлөж байна.

Үе шат бүрийг илүү нарийвчлан авч үзье.

Үе шат 1. Нөөц бэлтгэх гол (зорилтот) албан тушаалуудыг тодорхойлох.

Үйлдлүүд:

1. Аж ахуйн нэгжийн зохион байгуулалтын бүтэц, орон тоонд дүн шинжилгээ хийх.
Зорилго: компанийн бүтцийн хэлтсийн боловсон хүчний түвшинг тодорхойлох.
Анхаарах зүйл: нөөцийг бэлтгэхдээ нөөцийн албан тушаалтныг өндөр албан тушаалд томилсон тохиолдолд үүссэн сул орон тоог нөхөхөөр төлөвлөх шаардлагатай. Байгууллага нь боловсон хүчний хоосон орон зай үүсэхийг зөвшөөрөх ёсгүй, ялангуяа хэрэв байгаа бол бид ярьж байнагадаад зах зээл дээр төлөөлөгч олоход хэцүү нарийн мэргэжлийн мэргэжилтнүүд, ховор мэргэжлүүдийн тухай.


2. Аж ахуйн нэгжийн одоогийн удирдлагын багийн насны шинжилгээ.
Зорилго: нөөцийг яаралтай бэлтгэх (тэтгэвэрт гарах эсвэл тэтгэвэрт гарахаас өмнөх насны менежерүүд) хамгийн чухал удирдах албан тушаалуудыг тодорхойлох.

3. Компанийн дээд удирдлагын удирдах албан тушаалын шинжээчдийн шинжилгээ.
Зорилго: бизнесийн үр дүнд оруулах хувь нэмэр, албан тушаалыг чөлөөлөх хэтийн төлөвийн хувьд тэргүүлэх тэргүүлэх албан тушаалуудыг тодорхойлох.

Албан тушаалд шинжээчийн дүн шинжилгээ хийх шалгуур (жишээ нь):
- Компанийн бизнесийн үр дүнд хүрэхэд оруулсан хувь нэмэр.
- Чөлөөлөх хэтийн төлөв (бага төлөвтэй - ойрын 3-5 жилд албан тушаалыг чөлөөлөхөөр төлөвлөөгүй (ажилтны тэтгэвэрт гарах, албан тушаал ахих, сэлгэн ажиллуулахаар төлөвлөөгүй)
- Харьяалагдах ажилчдын тоо (орлогчдын байгаа / байхгүй, хэлтэс / хэлтсийн орон тооны түвшин). Боловсон хүчин дутмаг хэлтэст нөөц бололцоо хомс байдаг.

Тус компани байгуулахаар төлөвлөж буй удирдах албан тушаалуудыг тусад нь тэмдэглэх нь зүйтэй хэтийн төлөв(жишээлбэл, бизнесийг өргөжүүлэх хүрээнд шинэ хэлтэс байгуулах үед). Зорилтот албан тушаалын жагсаалтыг гаргахдаа нөөцийг бэлтгэхийн ач холбогдол, яаралтай байдлын талаар дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай.

Шатны үр дүн:боловсон хүчний нөөцийг нэн тэргүүнд бүрдүүлэх шаардлагатай албан тушаалуудыг тодорхойлсон.

Үе шат 2. Зорилтот албан тушаал бүрт нөөцийн оновчтой тоог төлөвлөх.
Зорилго: аж ахуйн нэгжийн гол албан тушаалын ажилтнуудын аюулгүй байдлыг хангах (багасгах). боловсон хүчний эрсдэлнөөцийн албан хаагчдаас татгалзах/ажлаас чөлөөлөх/татгалзахтай холбоотой).

Ач холбогдол, тэргүүлэх чиглэлийг харгалзан зорилтот албан тушаал бүрт хэдэн нөөцийг бэлтгэх шаардлагатайг тодорхойлох шаардлагатай.

Албан тушаалын нөөцийн хамгийн оновчтой тоо нь 2-3 хүн. Нэг талаас, энэ нь нөөцийн албан хаагчийг алдах эрсдэлээс (компаниас гарсан эсвэл нөөцийн сургалтын хөтөлбөрөөс гарсантай холбоотой) зорилтот байр сууриа "даатгадаг". Нөгөөтэйгүүр, нэг албан тушаалд хэд хэдэн өргөдөл гаргагч байгаа нь хүний ​​нөөцийн чадварлаг бодлоготой байх нь нөөцийн цэргүүдийн хооронд эрүүл өрсөлдөөнийг бий болгож, өөрийгөө хөгжүүлэх хүсэл эрмэлзлийг нэмэгдүүлдэг (албан тушаалын төлөөх өрсөлдөөний сөрөг үр дагавраас хэрхэн урьдчилан сэргийлэх тухай сэдэв нь тусдаа хэлэлцүүлэг).

Хоёр нэг?
Зарим тохиолдолд нөөцийн нэг хүн нэг дор хэд хэдэн албан тушаалд нэр дэвших боломжтой. Энэ нь ижил төстэй бизнесийн болон мэргэжлийн ур чадвар шаарддаг албан тушаалын хувьд боломжтой (жишээлбэл, Ахлах нягтлан бодогчмөн дарга санхүүгийн хэлтэс). Гэсэн хэдий ч ийм тохиолдлуудыг дүрэм гэхээсээ илүү онцгой тохиолдол гэж үзэх нь зүйтэй бөгөөд энэ нь ихэвчлэн тодорхой албан тушаалд нөөцийн ажилтнуудын хомсдолоос үүдэлтэй байдаг. IN энэ тохиолдолд"Бүх нийтийн" нөөцийн бодлогыг ашиглахыг зөвлөдөггүй, учир нь энэ нь боловсон хүчний эрсдлийг нэмэгдүүлж, зорилтот ажилтнуудын сургалтын үр нөлөөг бууруулдаг. Дотоодын ажилтнуудын дунд нөөцөд нэр дэвшигчдийн хомсдолтой тулгарсан тул хөдөлмөрийн зах зээл дээр нөөц бололцоотой хүмүүсийг хайх ажлыг зохион байгуулах нь зүйтэй.

Шатны үр дүн:зорилтот албан тушаал бүрт нөөцийн оновчтой тоог тодорхойлсон.

Үе шат 3. Зорилтот байрлалыг тодорхойлох.
Гол албан тушаалд дүн шинжилгээ хийж, ур чадварын зураглал (албан тушаалын профайл) гаргах.
Зорилго: ажилтан тодорхой албан тушаалд амжилтанд хүрэхийн тулд мэргэжлийн болон бизнесийн чанар, мэдлэг, ур чадварт тавигдах үндсэн шаардлагыг тодорхойлох.
Нэмж дурдахад: нөөцөд нэр дэвшигчийг сонгох нэмэлт шалгуурыг (нас, ажлын туршлага гэх мэт) тодорхойлох.

Мэдээллийн эх сурвалжууд:
- Ажлын байрны тодорхойлолтзорилтот албан тушаалд хүрэх;
- Хэлтсийн дүрэм журам, бизнес төлөвлөгөө;
- ТОП удирдлага болон зорилтот албан тушаалын эзэдтэй хийсэн ярилцлагын үр дүн.

Шатны үр дүн:Зорилтот албан тушаал бүрийн хувьд амжилттай албан тушаалд хүрэхэд шаардлагатай хамгийн чухал ур чадваруудын (мэргэжлийн болон бизнесийн) жагсаалтыг багтаасан профайлыг эмхэтгэсэн.

4-р шат(дамжуулан). Боловсон хүчний нөөцийг бэлтгэх хөтөлбөрийг мэдээллийн дэмжлэг үзүүлэх арга хэмжээг бэлтгэх, хэрэгжүүлэх.

Боловсон хүчний нөөцийн хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэхэд гаргадаг нийтлэг алдаануудын нэг бол түүнийг маш явцуу хүрээний хүмүүс (дүрмээр бол компанийн удирдлага + Хүний нөөцийн хэлтсийн төлөөлөгчид) боловсруулж, хэлэлцдэг бөгөөд бэлэн хэлбэрээр ажилтнуудад хүрдэг. "дээрээс доош" инновацийн нэг төрөл бөгөөд хэрэгжүүлэхэд зайлшгүй шаардлагатай. Энэ нь ихэнх ажилтнуудад байгалийн хамгаалалтын урвал үүсгэж, хөтөлбөрийн үр нөлөөг эрс бууруулдаг.

Үүнтэй холбогдуулан үүнийг дагаж мөрдөх шаардлагатай гурван энгийн зарчимшинэ төсөл боловсруулах, хэрэгжүүлэх явцад:

Мэдээлэх. Ажилтнууд авъяас чадварын сургалтын хөтөлбөрийг боловсруулах, эхлүүлэх, ажиллуулах талаар мэдлэгтэй байх нь чухал юм. Юуны өмнө тэд хөтөлбөрийн зорилго, зорилтыг олж мэдэх, энэ нь тухайн аж ахуйн нэгжид болон ажилтан бүрт биечлэн хэрхэн ашигтай болохыг ойлгох хэрэгтэй. Инновацийн талаар ажилтнуудад хангалтгүй мэдээлэл өгөх нь сөрөг цуурхал, айдас, зарим ажилчид нөөц хөтөлбөрийг хүлээн зөвшөөрөхгүй байх шалтгаан болдог.

оролцоо. Нөөцийн сургалтын хөтөлбөрөөс худал санаа, хүлээлт үүсэхээс зайлсхийхийн тулд мэдээлэл өгөхөөс гадна төслийн хэлэлцүүлэгт боловсон хүчнийг зориудаар татан оролцуулж, хөтөлбөрийн талаар санал бодлоо нээлттэй илэрхийлэх, асуулт асууж, санал бодлоо илэрхийлэх боломжийг олгох шаардлагатай байна. саналууд.

Нэмэгдсэн ач холбогдол. Компанийн топ менежерүүд болон албан бус удирдагчдын мэдээллийн арга хэмжээнд оролцох нь хөтөлбөрийн ач холбогдлыг эрс нэмэгдүүлж, байгууллагын ач холбогдлыг онцолж чадна. Мэдээллийн арга хэмжээ зохион байгуулахыг боловсон хүчний хэлтсийн энгийн ажилтанд даатгасан тохиолдол байдаг, учир нь энэ нь нэлээд энгийн ажил гэж үздэг байв. Гэсэн хэдий ч компанийн ажилтнууд тэдний нүдэнд хангалттай эрх мэдэлгүй хүний ​​амнаас гарсан хөтөлбөрийн ач холбогдлын тухай үгсийг нухацтай хүлээж аваагүй. Компанийн удирдах албан тушаалтныг оролцуулан удаа дараа уулзалт зохион байгуулахад нэмэлт цаг зарцуулсан тул хөтөлбөрийн хэрэгжилт нэлээд удааширчээ.

Үйлдлүүд:

1. Боловсон хүчний нөөцийн төслийн талаарх мэдээллийн материал бэлтгэх.
Зорилго: нөөцийн сургалтын хөтөлбөрийг ажлын бүх үе шатанд мэдээллээр хангах.
Ажилчдад янз бүрийн мэдээллийн эх сурвалжийг ашиглах нь чухал юм.
- Ажилчидтай хийх уулзалт – ажилтнуудтай биечлэн уулзаж, боловсон хүчний нөөцийг бэлтгэх хөтөлбөрийн зорилго, зорилтын талаар мэдээлэл өгөх.
- Хэвлэмэл материал - компанийн сонин / мэдээллийн самбар дээрх нийтлэл, мэдээллийн товхимол.
- Цахим материалууд – мэдээллийн товхимолууд цахим шуудан, корпорацын вэбсайт дээрх зар сурталчилгаа/бүтээл тусгай хэсэгдотоод вэбсайт дээр.

2. Төлөвлөгөө боловсруулах мэдээллийн дэмжлэгхөтөлбөрүүд.
Эхний шат- бэлтгэл (хөтөлбөрийг эхлүүлэхээс 1-2 сарын өмнө). Хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэх зорилго, зорилт, түүний аж ахуйн нэгж, ажилтнуудад үзүүлэх үр өгөөжийн талаар ажилтнуудад мэдээлэл өгөх. Ажилчдын дунд хөтөлбөрийн ач холбогдлын талаархи нийтлэг ойлголтыг бий болгох, ажилчдад цаг тухайд нь, бүрэн мэдээлэл өгөх замаар инновацийн эсрэг гарч болзошгүй эсэргүүцэл, эргэлзээг даван туулах нь зорилт юм.

Хоёр дахь үе шат– үндсэн (програмыг эхлүүлэх, түүний ажиллагаа). Хөтөлбөрийн явцын талаар ажилчдад мэдээлэх. Зорилго нь ажилтнуудын хөтөлбөрт анхаарал хандуулж, сөрөг цуу яриа, ташаа ойлголтыг арилгах явдал юм.

Гурав дахь шат– эцсийн (тухайн хугацааны хөтөлбөрийн үр дүн). Хөтөлбөрийн үр дүн, оролцогчдын ололт амжилт (хамгийн сайн зөвлөгчид, шилдэг нөөцүүд), нөөцийн томилгоо, хөтөлбөрийн цаашдын ажлын талаар ажилтнуудад мэдээлэх. Зорилго нь хөтөлбөрийн үр нөлөөг онцолж, зорилго, зорилтууд нь олж авсан үр дүнтэй нийцэж байгааг онцлон тэмдэглэх явдал юм.

Чухал!Хөтөлбөрийн мэдээллийн дэмжлэг нь түүнийг хэрэгжүүлэх бүх үе шатанд хийгдэх ёстой.

Үе шат 5. Боловсон хүчний нөөцийн тухай журам боловсруулах.

Үйлдлүүд:
1. Боловсон хүчний нөөцийн тухай журмын төсөл боловсруулах.
Олон хүний ​​нөөцийн менежерүүдийн асуудаг асуулт бол: "Яагаад журам гаргах гэж? Үүнгүйгээр хийх боломжтой юу?

Нэгдүгээрт, боловсон хүчний нөөцийн тухай заалт нь хөтөлбөрийн үе шатыг бүтэцжүүлэх, хөтөлбөрт оролцогчдын хариуцах чиглэлийг баримтжуулах, тэдний эрх, үүргийг тодорхой тодорхойлоход тусалдаг. Түүнчлэн албан тушаал нь боловсон хүчний нөөцийг бэлтгэх хөтөлбөрийн зорилго, зорилт, үйл ажиллагааны механизмын талаар боловсон хүчний мэдээллийн чухал эх сурвалж болно.

Хоёрдугаарт, албан тушаал нь аж ахуйн нэгжийн албан ёсны баримт бичиг болохын хувьд компанийн хувьд боловсон хүчний нөөцийн ач холбогдол, удирдлагын инноваци хийх хүсэл эрмэлзлийн ноцтой байдлыг онцолдог. Удирдлагын зорилгыг баримтжуулах нь олон ажилчдын төслийн статусыг автоматаар нэмэгдүүлдэг бөгөөд үүнийг санах нь зүйтэй.

2. Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх журмын төслийг газрын дарга нартай зөвшилцөх.
Энэ үе шатанд боловсон хүчний нөөцийн зохицуулалтыг эцэслэн боловсруулж, тохиролцох үйл явцад компанийн удирдлагуудыг татан оролцуулах нь маш чухал юм. Энэ нь менежерүүдийн албан тушаалд үнэ цэнэтэй нэмэлтүүдийг олж авахад хувь нэмэр оруулаад зогсохгүй "дээрээс ногдуулсан" шийдвэрийн үр нөлөөг арилгах болно.

3. Аж ахуйн нэгжийн дээд удирдлага албан тушаалыг батлах.
Уг журам нь удирдлагын түвшинд батлагдсаны дараа компанийн албан ёсны баримт бичгийн статусыг авдаг.

Үе шат 6. Боловсон хүчний нөөцийг сонгох (нэр дэвшигчдийг хайх, үнэлэх).

Нөөцөд нэр дэвшүүлэх ажлыг дор хаяж гурван аргаар хийж болно.
1. Ажилтныг шууд удирдагч нь нэр дэвшүүлэх;
2. Ажилтныг дээд шатны менежерээр томилох (нэг буюу хэд хэдэн байгууллагын түвшинд);
3.Ажилтны өөрийгөө нэр дэвшүүлэх.

Нөөцөд элсэхээр зарласан ажилчдыг сонгон шалгаруулах стандарт журамд хамрагддаг бөгөөд зорилго нь тухайн ажилтны удирдлагын чадавхи, сургалтын хөтөлбөрт хамрагдахад бэлэн байгаа эсэхийг тодорхойлох явдал юм. Сонголтыг 2 үе шаттайгаар явуулахыг зөвлөж байна.

Урьдчилсан сонголт.Нэр дэвшигч нь боловсон хүчний нөөцөд элсэх шаардлагыг албан ёсоор дагаж мөрдөж байгаа эсэх (ашигласан шалгуурын жишээ):

Нөөцөд нэр дэвшигчийн нас
- Хүн бүрт: 25-аас доошгүй настай.
- Эмэгтэйчүүдийн хувьд: 50-аас дээш жил.
- Эрэгтэйчүүдэд: 55-аас дээш настай.

Аж ахуйн нэгжид ажиллаж байсан туршлагатай
- Дор хаяж 3 жил.
Дамжсан/унасан

Байгууллагад зорилтот ажлын байр байгаа эсэх , үүнд боловсон хүчний нөөц шаардлагатай (ажилтны бизнесийн бүсээс)
Тийм Үгүй

Байхгүй сахилгын шийтгэл ажлын явцад (байгууллагад сүүлийн 3 жил ажилласан хугацаанд)
Тийм Үгүй

Ажилчдын гүйцэтгэл хугацаанд (өмнөх + одоогийн жил)
Бүтээмж өндөр/өсч байна;
Гүйцэтгэл нь дундаж;
Гүйцэтгэл бага/буурч байна.
Мэргэжлийн амжилт: тийм/үгүй.

Үндсэн сонголт.Удирдлагын чадавхийг (мэргэжлийн болон бизнесийн чанар) үнэлэх нь албан тушаал тус бүрийн эмхэтгэсэн албан тушаалын профайлын дагуу хийгддэг.

Бизнесийн (корпорацийн) чадамжийн үнэлгээний жишээ:
- Бизнесийн талаархи ойлголт;
- Ажлыг төлөвлөх, зохион байгуулах ур чадвартай;
- Мэдээлэлд дүн шинжилгээ хийх, үндэслэлтэй шийдвэр гаргах чадвартай;
- Удирдах чадвар, харилцаа холбоо тогтоох чадвар;
- Үр дүн, хариуцлага хүлээхийг эрмэлздэг;
- Шинэ зүйлд нээлттэй, хөгжих хүсэл.

Үнэлгээний аргууд:үнэлгээний төв, ажлын үр дүнгийн дүн шинжилгээ, кейс тест, ур чадварын ярилцлага, шалгалт (мэргэжлийн, хувийн).

Эх сурвалжууд нэмэлт мэдээлэл : 360 градусын аргыг ашиглан хамт ажиллагсад, менежер, доод албан тушаалтнууд (хэрэв байгаа бол) шинжээчдийн үнэлгээ.

Үр дүнд ньЭнэ үе шатанд боловсон хүчний нөөцөд оруулах нэр дэвшигчдийн эцсийн жагсаалтыг гаргаж байна.

7-р шат.Засгийн алба хаагчдыг сургах(мэргэжлийн болон удирдлагын ур чадварыг хөгжүүлэх хөтөлбөр хэрэгжүүлэх)

Үйлдлүүд:
1. Хөгжил ерөнхий хөтөлбөрнөөцийн цэргүүдийг хөгжүүлэх.
Зорилго: бүх зорилтот албан тушаалд хамаарах нөөцийн ажилтнуудын удирдлагын ур чадварыг хөгжүүлэх.
Энэ тохиолдолд бид бүх нөөцийн албан тушаалд чухал ач холбогдолтой бүх нийтийн удирдлагын ур чадварыг хөгжүүлэхэд чиглэсэн сургалтын бүлгийн хэлбэрийг (сургалт, семинар, мастер анги гэх мэт) багтаасан бүх нөөцөд зориулагдсан удирдлагын сургалтын хөтөлбөрийг боловсруулах тухай ярьж байна. компаниуд.

Авьяас чадварыг хөгжүүлэх хөтөлбөрүүдийн хамгийн түгээмэл сургалтын модулиудын жишээ:

Удирдлагын үндсэн ур чадварыг хөгжүүлэх
-“Менежерийн 4 үүрэг: Төлөвлөлт, Зохион байгуулалт, Хяналт, Төлөөлөх”;
- “Удирдлагын шийдвэр гаргах чадвар”;
- "Дэд албан тушаалтнуудын урам зориг";
- гэх мэт.

Удирдлагын сэтгэлгээг хөгжүүлэх
- "Системийн сэтгэх чадвар";
- “Санхүүгийн бус менежерүүдэд зориулсан санхүү”;
- "Бизнес дэх бүтээлч сэтгэлгээ";
- гэх мэт.

Менежерийн хувийн үр ашиг
- “Үр дүнтэй харилцааны ур чадвар”;
- "Багаар ажиллах ур чадвар";
- "Багийн манлайлал" гэх мэт;

Ерөнхийдөө програм ерөнхий сургалт 1 жилийн хугацаанд төлөвлөгдсөн бөгөөд дотоод сургалтын төвийн хүрээнд (дотоод сургагч багш нар), эсвэл гадны сургалтын компаниудын оролцоотойгоор (эсвэл хоёр аргыг хослуулан) хэрэгжүүлдэг.

2. Хөгжил бие даасан хөтөлбөрнөөцийн цэрэг тус бүрт зориулсан сургалт (хувь хүний ​​төлөвлөгөөхөгжил).
Зорилго: зорилтот албан тушаалын шаардлагыг харгалзан нөөцийн бэлтгэлийг хангах хувь хүний ​​онцлог, давуу болон сул талууд.

Нөөцөд тус бүрийг хөгжүүлэх бие даасан төлөвлөгөө гаргах (ихэвчлэн 1 жилийн хугацаатай), үүнийг нэгтгэдэг янз бүрийн аргашаардлагатай мэргэжлийн болон бизнесийн чанарыг хөгжүүлэх амжилттай ажилзорилтот байрлалд. Хөгжлийн үндсэн аргуудын дунд дараахь зүйлийг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Ажлын байран дахь хөгжил - үйлдвэрлэлийн үндсэн үйл ажиллагааг тасалдуулахгүйгээр шинэ туршлага олж авах;

Хөгжлийн даалгавар - ажилтны удирдлагын ур чадварыг хөгжүүлэхэд чиглэсэн ажлын асуудлыг шийдвэрлэх;

Хөгжлийн төслүүдэд оролцох - үйлдвэрлэлийн зорилгод хүрэх, нөөцөд байгаа хүмүүсийн удирдлагын чадавхийг хөгжүүлэх зорилгоор нөөцөд болон бусад ажилчдын дунд төслийн бүлгүүдийг бүрдүүлэх;

Түр зуурын орлуулалт - нөөцөд байгаа хүн ахлах менежерийн үүргийг түр гүйцэтгэх үед удирдлагын шинэ туршлага олж авах;

Бусдын туршлагаас суралцах (зөвлөгчтэй ажиллах) - хамтарсан ажилд илүү туршлагатай хамт олон эсвэл менежерээс шаардлагатай туршлага олж авах;
гэх мэт.

3. Нөөцөд байгаа хүн бүрт илүү туршлагатай хамт олон/дээд менежерийн дундаас зөвлөгч томилох.
Энэ үе шатанд шийдвэрлэх шаардлагатай ажил бол зөвлөгчдийг чиг үүргээ гүйцэтгэхэд нь урамшуулах үр дүнтэй тогтолцоог бий болгох явдал юм.

Сонголтууд:
– зөвлөгөө өгөх тогтмол урамшуулал (сар/улирал);
- нөөцөд оролцсон зөвлөгчдийг урамшуулах дээд оноохөгжлийн хөтөлбөрийн үр дүнд үндэслэн бэлтгэх (эсвэл завсрын үнэлгээний үеэр).

Шаардлагатай бол ашигтай менторуудад дотоод сургалт явуулахтуршлага шилжүүлэх, нөөцөд бэлтгэхэд туслах ур чадвар.

4. Засагчдыг сургах үр дүнтэй байдалд хяналт тавих.
Хөгжлийн ахиц дэвшлийг үнэлэх зорилгоор нөөцийн алба хаагчид болон тэдний зөвлөгч нартай боловсон хүчний албаны ажилтнуудтай тогтмол түр уулзалт хийх. Шаардлагатай бол нөөцийн бие даасан хөгжлийн төлөвлөгөөг цаг тухайд нь тохируулах.

Шатны үр дүн:нөөцөд шаардлагатай ур чадварыг хөгжүүлэх.

8-р шат.Засгийн алба хаагчдын сургалтын үр дүнгийн үнэлгээ.

1. Гүйцэтгэх цогц үнэлгээнөөцийн цэргийн бэлтгэлийн чанар.
Үнэлгээний чиглэл:

Үйлдвэрлэлийн үр дүнгийн үнэлгээ - бэлтгэлийн үр дүнд үндэслэн нөөцийн бүрэлдэхүүний хөдөлмөрийн бүтээмж, үр нөлөө хэрхэн өөрчлөгдсөн (өссөн/буурсан/өөрчлөгдөөгүй үлдсэн);

Сургалтын ерөнхий хөтөлбөр, хувь хүний ​​хөгжлийн төлөвлөгөөг дуусгасны үр дүнгийн үнэлгээ – хэр их мэргэжлийн болон менежерийн чанарууданхан шатны үнэлгээний үзүүлэлтүүдтэй харьцуулахад нөөцийн ажилтан (сонголтын үед);

Үр дүнгийн үнэлгээ төслийн ажил - бүтээн байгуулалтын төслүүдийг хэрэгжүүлсний үр дүнд ямар үр дүнд хүрсэн бэ, үр дүнд хүрэхэд нөөцийн оруулсан хувь нэмрийг тодорхойлох.

Үнэлгээний аргууд:
- Нөөцлөгчийн үйлдвэрлэлийн үр дүн, ололт амжилтад дүн шинжилгээ хийх;
- Баримт санал хүсэлтнөөцийн цэргийн зөвлөхөөс;
- Нөөцийг дахин үнэлэх (6-р шатны "Үндсэн сонголт" хэсгийг үзнэ үү);
- Төслийн үйл ажиллагааны үр дүнд дүн шинжилгээ хийх.

2. Засгийн алба хаагчдыг бэлтгэх сургалтын үр дүнг нэгтгэн дүгнэж байна.
Нөөцийн цэргүүдийн сургалтын чанарыг үнэлсний үр дүнд үндэслэн дараахь шийдвэрийг гаргана.

- Амжилттай нөөцөд байгаа цэргүүдийг урамшуулж байна гүйцэтгэлийн өсөлт, мэргэжлийн болон удирдлагын ур чадварын хөгжлийн түвшин нэмэгдсэнийг харуулсан.

- Нөөцөөс хасах буурсан ажилчид үйлдвэрлэлийн үзүүлэлтүүдба/эсвэл мэргэжлийн болон удирдлагын ур чадварыг хөгжүүлэхэд ахиц дэвшил дутмаг.

Шатны үр дүн:нөөцийн цэргүүдийг тодрууллаа өндөр түвшинсул удирдагчдын албан тушаалыг нөхөхөд бэлэн байх.

Үе шат 9. Цаашдын ажлыг төлөвлөх боловсон хүчний нөөц.

1. Хэрэв аж ахуйн нэгжид нээлттэй сул орон тоо байгаа бол амжилттай нөөцөд хамрагдсан хүмүүсийн дунд орлуулах нэр дэвшигчдийг авч үзэх.

2. Шинэ албан тушаалд ороход нөөцөд дасан зохицох үйл ажиллагааг төлөвлөх, зохион байгуулах.
- Шинэ албан тушаалд дасан зохицох төлөвлөгөө гаргах;
- Дасан зохицох/туршилтын хугацаанд нөөцөд шаардлагатай дэмжлэг үзүүлэх зорилгоор ахлах менежерүүдээс зөвлөгчийг томилох.

3. Хэрэв нөөцөд бэлтгэх хөтөлбөрийн төгсгөлд нээлттэй зорилтот сул орон тоо байхгүй бол ирээдүйд ирээдүйтэй ажилчдыг аж ахуйн нэгжид үлдээх арга хэмжээг төлөвлөх.

Юуны төлөө?
Сургалтын хөтөлбөрийг амжилттай дүүргэж, мэргэжлийнхээ түвшинг дээшлүүлсэн нөөцийн цэргүүд одоогийн албан тушаалаасаа "өсдөг". Энэ баримт болон ажил мэргэжлийн ахиц дэвшилгүй байх нь ажилтны урам зоригийг ноцтой бууруулж, онцгой тохиолдолд илүү ирээдүйтэй ажил хайж компанийг орхиход хүргэдэг. Энэ эрсдлийг багасгахын тулд байгууллагад нөөцийн ажилтнуудыг хадгалах хөтөлбөрийг төлөвлөх нь зүйтэй.

Хөтөлбөрт дараахь зүйлс багтаж болно хадгалах аргууд(чадвар болон боловсон хүчний бодлогокомпаниуд):

Өргөтгөл функциональ үүрэг хариуцлагаажилтан, түүний хариуцлагын хүрээ, шийдвэр гаргах түвшинг өргөжүүлэх (боломжтой бол удирдлагын зарим чиг үүргийг нэмэх, жишээлбэл, хариуцлагатай төслийг удирдах);
- Цалингийн нэмэгдэл;
- Нийгмийн нэмэлт тэтгэмж олгох;
- Менежерүүдийг түр орлуулах ажлыг зохион байгуулах (амралт, бизнес аялал, өвчин эмгэг гэх мэт);
- Туршлага багатай ажилчдын зөвлөгч болох боломж;
гэх мэт.

Ямар ч тохиолдолд хадгалах аргыг сонгохдоо үүнийг анхаарч үзэх хэрэгтэй хувь хүний ​​хэрэгцээажилтан (жишээлбэл, зарим ажилчдын хувьд материаллаг бүрэлдэхүүн хэсэг нь илүү чухал байдаг бол бусад хүмүүсийн хувьд компанид илүү өндөр статустай байх гэх мэт).

1 -1

Товчхондоо үе шатуудыг дараах байдлаар танилцуулж болно.

  1. ЗГ-ыг бүрдүүлэх мэргэжилтнүүдийн хэрэгцээг тодорхойлж, чадамжийн загварыг гаргах.
  2. Бүгд Найрамдах Киргиз улсад өргөдөл, зөвлөмжийн цуглуулга.
  3. Нэр дэвшигчдийг одоо байгаа шалгуурын дагуу үнэлэх.
  4. Бүгд Найрамдах Киргиз Улс байгуулагдсан.
  5. Бүгд Найрамдах Киргиз улсын оролцогчдыг бэлтгэх, сургах.
  6. Албан тушаалд томилогдох бэлтгэл ажлын явцыг үнэлэх, Хорооны бүрэлдэхүүнд өөрчлөлт оруулах.
  7. Оффис руу томилох.

Бүгд Найрамдах Киргиз улсын зохион байгуулалтын зарчим

CD-г зохион байгуулахад дараахь хүмүүс ихэвчлэн хариуцлага хүлээдэг. бүтцийн нэгжүүддотоод сургалтын төв, үнэлгээний төв, боловсон хүчний хөгжлийн хэлтэс, хүний ​​нөөцийн хэлтэс зэрэг байгууллагууд. Эдгээр хэлтсийн мэргэжилтнүүд ажлын арга барилыг сонгож, дараа нь менежерийн тушаалаар баталж, норматив "жин" өгдөг.

Удирдах албан тушаалд ажилд авах журам нь ихэвчлэн хэцүү байдаг тул үр дүнг урьдчилан таамаглахад хэцүү байдаг тул хүний ​​​​нөөцийн мэргэжилтнүүд удирдлагын хороо байгуулах асуудалд ихэвчлэн санаа зовдог. Менежерүүдэд зориулсан удирдлагын хороог байгуулснаар тэд стресстэй нөхцөл байдлаас зайлсхийх, мөн компанид тогтоосон удирдлагын арга барилыг хадгалах боломжийг олж авдаг. Тиймээс ажилчдын босоо хөдөлгөөн үүсдэг.

Цөөн түгээмэл боловч одоог хүртэл тулгардаг зүйл бол CR үүсэх өөр нэг хэлбэр - хэвтээ. Энэ тохиолдолд CI-ийг хариуцдаг хүмүүс албан тушаал ахихыг хүсээгүй боловч үйл ажиллагааныхаа төрлийг өөрчлөх сонирхолтой ажилчдын талаарх мэдээллийг хуримтлуулдаг.

Боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах хэлбэр

Дотооддоо элсүүлэх, CI-г бүрдүүлэх зорилтууд нь:

  • Ажилчдын дотоод чадавхийг тодорхойлох (баталгаажуулалт, үнэлгээ, ярилцлага, дунд шатны менежерүүдтэй зөвлөлдөх замаар)
  • Бүгд Найрамдах Киргиз улсад багтсан мэргэжилтнүүдийг хөгжүүлэх, сургах, давтан сургах, мэргэжил дээшлүүлэх - ингэснээр тэдэнд дутагдаж буй ур чадварыг эзэмшүүлэх.
  • Хүссэн албан тушаал, албан тушаалд шаардагдах ур чадварыг олж авах, шилжүүлэхэд бэлэн байдлын үнэлгээ.

Үүнээс гадна Киргизийн Бүгд Найрамдах Улсыг нөхөж болно гадаад эх сурвалж. Үүний тулд сонгон шалгаруулалтын мэргэжилтэн нь ажил хайх сайтууд дээр танилцуулсан анкетуудыг судалж, нэр дэвшигчийн бие даан илгээсэн, тусгай хурал, семинарт оролцдог. мэргэжлийн бүлгүүдВ нийгмийн сүлжээнд- мөн зохистой нэр дэвшигчдийг олж мэдээд тэрээр Бүгд Найрамдах Киргизэд элсэх санал тавьж байна. Харамсалтай нь практик дээр гадны эх үүсвэрийн үр нөлөө бага байдаг, учир нь шаардлагатай мэргэжилтэн сул орон тоо нээхийг хүлээх магадлал багатай юм. Гэсэн хэдий ч системтэй ажил хийснээр ийм тактик нь сайн үр дүнд хүрч чадна (өндөр технологийн компаниуд ихэвчлэн үүнд ханддаг бөгөөд ирээдүйд хэрэгтэй байж болох ховор мэргэжилтнүүдийн нөөцийг бүрдүүлдэг).

Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах ажлыг ямар актаар зохицуулдаг вэ?

Киргизийн Бүгд Найрамдах Улс байгуулагдсантай холбоотойгоор ийм байж болох юм.

Боловсон хүчний нөөцийн төлөвлөлтийг ерөнхий системд органик байдлаар нэгтгэсэн боловсон хүчний төлөвлөлтбайгууллагууд.

Боловсон хүчний төлөвлөлт гэдэг нь нэгд, боловсон хүчний хэрэгцээ, хоёрдугаарт боловсон хүчнийг бий болгох, хөгжүүлэх, чөлөөлөхийн тулд хийх ёстой үйл ажиллагааны зорилтот төлөвлөлт юм.

Боловсон хүчний төлөвлөлт нь байгууллагын боловсон хүчнийг мэргэжлийн болон мэргэшүүлэх, түүний дотор тодорхой ажилчдыг халах зэрэг бүхэл бүтэн гинжин хэлхээг боловсруулахыг шаарддаг. Байгууллага бүр асуудлаа шийдвэрлэхэд шаардлагатай боловсон хүчнийг зөв цагт, зөв ​​газарт, зөв ​​тоо хэмжээгээр, зохих мэргэшилтэй байлгах нь чухал.

Боловсон хүчний төлөвлөлтөд юуны түрүүнд боловсон хүчний шаардлагыг төлөвлөх, жишээлбэл. боловсон хүчинтэй холбоотой ирээдүйд үүсч болзошгүй нөхцөл байдлыг урьдчилан таамаглах.

Бид юуны түрүүнд тухайн байгууллагын нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийх, түүнчлэн боловсон хүчний төлөвлөлт хийх боломжтой болох түүний хөгжлийн хэтийн төлөвийг тодорхойлох талаар ярьж байна. Боловсон хүчний төлөвлөлт нь байгууллагын зорилго, зорилтод нийцүүлэн ажилчдыг дэвшүүлэх, халах, солих стратегийг урьдчилан боловсруулах боломжийг олгодог. Боловсон хүчний төлөвлөлтийн хүрээнд удирдах албан тушаалыг нөхөхөд боловсон хүчний нөөцийн төлөвлөлтийг хийдэг.

Боловсон хүчний нөөцийн төлөвлөлт нь албан тушаал ахих, түүний дараалал, дагалдах үйл ажиллагааг урьдчилан таамаглахад чиглэгддэг. Нөөцтэй ажиллах ажлыг богино (1-2 жил) болон урт (5-10 жил) хугацаанд төлөвлөж, гүйцэтгэдэг.

Боловсон хүчний нөөцийг төлөвлөх, эсвэл нөөц бүрдүүлэх хэрэгцээнд дүн шинжилгээ хийсний үр дүнд системтэй судалж, тодорхойлох боломжтой болно. хүний ​​нөөцкомпаниуд, хамгийн ирээдүйтэй ажилчдыг зорилтот дэвшүүлэх, түүнчлэн боловсон хүчний хэрэгцээг хангах нэмэлт арга хэмжээг цаг тухайд нь хэрэгжүүлэх (гаднаас ажилд авах).

Юуны өмнө боловсон хүчний нөөцийг төлөвлөхдөө байгууллагын үйл ажиллагаанд онцгой нөлөө үзүүлдэг бүх гол албан тушаалуудыг тодорхойлдог. Дүрмээр бол эдгээр нь зөвхөн ахлах менежерүүд төдийгүй дунд болон доод түвшний удирдлага юм. Байгууллагын зорилгод хүрэхэд эдгээр ажилтнуудын оруулсан хувь нэмэр маш өндөр байдаг тул эдгээр албан тушаалд хэн ажиллаж байгааг мэдэх нь байгууллага чухал юм. Гол албан тушаалын тоо, тодорхой бүрэлдэхүүн нь байгууллагын хэмжээ, онцлогоос хамаарна.

Боловсон хүчний нөөцийг төлөвлөхдөө тухайн байгууллагын хувьд өнөөдөр ямар албан тушаал чухал болохыг төдийгүй нэг жил, хоёр, таван жилийн дараа тэдний жагсаалт ямар байхыг тодорхойлох шаардлагатай. Удирдлага ойрын жилүүдэд байгууллага хэрхэн өөрчлөгдөхийг төсөөлөх ёстой. Ихэнх тохиолдолд ирээдүйн ажиллах хүчний бүтцийг нарийн тодорхойлох боломжгүй боловч бизнесийн өргөжилтийн цар хүрээг урьдчилан таамаглах боломжтой бөгөөд ингэснээр байгууллагын үйл ажиллагаанд аль албан тушаал онцгой ач холбогдолтой болохыг тодорхойлох боломжтой.

Боловсон хүчний нөөцийг төлөвлөхдөө дараахь зүйлийг тодорхойлох шаардлагатай.

тодорхой албан тушаалын нөөцийн бодит байдлын зэрэг;

тодорхой албан тушаал эсвэл ижил албан тушаалын бүлэг тус бүрийн нөөцийн ханалтын зэрэг, өөрөөр хэлбэл, албан тушаал, тэдгээрийн бүлэг тус бүрт нөөцөөс хэдэн нэр дэвшигч байгаа.

Энэхүү ажлын үр дүн нь байгууллагын одоогийн болон ирээдүйн нөөцийн хэрэгцээг тодорхойлох явдал юм.

Нөөцийн оновчтой тоон бүтцийг богино болон урт хугацааны боловсон хүчний хэрэгцээний урьдчилсан тооцоог харгалзан төлөвлөж байна. Үүнд нэмэлт удирдлагын албан тушаал гарч ирэх, тэтгэвэрт гарахтай холбоотой сул орон тоо үүсэх, орон тооны цомхотгол, аль хэдийн бэлтгэсэн нөөц байгаа эсэх, түүний бүрэлдэхүүнээс янз бүрийн шалтгаанаар ажилчдыг орхих эрч хүч нөлөөлж байна. Нөөцийн хэмжээ нь сул орон тоог нөхөхөд бэлэн байгаа эсэхээс хамаарна.

Мэргэжилтнүүдийн үзэж байгаагаар нөөцийн ажилтнууд боломжит сул орон тооноос дор хаяж хоёр дахин их байх ёстой, учир нь хэн нэгэн ажлаасаа халагдах, шинэ сул орон тоо, бизнесийн шинэ чиглэл гарч ирэх магадлал үргэлж байдаг. Нэмж дурдахад, ижил албан тушаалд нэр дэвшигчид дүрмээр бол өөр өөр түвшний сургалттай байдаг: хэн нэгэн нь зургаан сарын дотор албан тушаал ахих боломжтой, бусад нь хоёр, гурван жил сургах шаардлагатай байдаг.

Боловсон хүчний нөөцийн оновчтой тоог дараах байдлаар тооцно.

аж ахуйн нэгжийн ойрын болон урт хугацаанд (таван жил хүртэл) удирдах боловсон хүчний хэрэгцээг тодорхойлсон;

бэлтгэгдсэн боловсон хүчний бодит тоог тогтооно Энэ мөчнөөцөд хамрагдсан тухайн ажилтан хаана бэлтгэгдсэнээс үл хамааран түвшин бүрийн нөөц;

боловсон хүчний нөөцөөс гарах ойролцоогоор хувийг тодорхойлсон бие даасан ажилчиджишээлбэл, ганцаарчилсан сургалтын хөтөлбөрт хамрагдаагүй, өөр бүс нутагт аялсан гэх мэт;

Удирдлагын бүтцэд гарсан өөрчлөлтийн үр дүнд чөлөөлөгдсөн удирдлагын ажилтнуудын тоог бусад чиглэлээр удирдлагын үйл ажиллагаанд ашиглах боломжтой гэж тодорхойлсон.

Эдгээр бүх асуудлыг боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэхээс өмнө шийдэж, түүнтэй ажиллах бүх хугацаанд тохируулдаг.

Тиймээс хүний ​​нөөцийн ажилтнууд тухайн цаг хугацаанд ажиллах хүчний тоон шинжилгээг хийж, нөөцөд гарч болзошгүй өөрчлөлтийг тодорхойлдог. Хүлээн авсан өгөгдлөөс хамааран боловсон хүчний нөөцийн оновчтой тоон бүтцийг тодорхойлно.

Боловсон хүчний нөөцийн төлөвлөлт нь тухайн байгууллагын боломжит боловсон хүчний хэрэгцээг тодорхойлохоос гадна тухайн цаг үед байгаа нөөцийн бүтцэд дүн шинжилгээ хийх зэрэг орно.

4. Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх зарчим, үйл явц.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх зарчим, эх үүсвэр:

1) Нөөцийн хамаарлын зарчим - албан тушаалыг нөхөх хэрэгцээ нь бодитой байх ёстой.

2) Нэр дэвшигчийн албан тушаал, нөөцийн төрөлд нийцэх зарчим - тодорхой албан тушаалд ажиллахдаа нэр дэвшигчийн ур чадварт тавигдах шаардлага.

3) Нэр дэвшигчийн хэтийн төлөвийн зарчим - мэргэжлийн өсөлт, боловсролын шаардлага, насны хязгаар, тухайн албан тушаалд ажилласан хугацаа, карьерын динамик байдал, эрүүл мэндийн байдал зэрэгт анхаарлаа төвлөрүүлэх.

Тодорхой албан тушаалын нөөцөд нэр дэвшигчдийг сонгохдоо зөвхөн анхааралдаа авах хэрэгтэй Ерөнхий шаардлага, гэхдээ тухайн хэлтэс, үйлчилгээ, цех, сайт гэх мэтийн даргад тавигдах мэргэжлийн шаардлага, түүнчлэн тухайн хэлтэс, төрөл, нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийсний үндсэн дээр нэр дэвшигчийн хувийн шинж чанарт тавигдах тусгай шаардлага. байгууллагын соёлгэх мэт. .

Удирдах албан тушаалд ажиллах боловсон хүчний нөөцийн эх үүсвэр нь дараахь байж болно.

аппаратын ахлах ажилтан, охин хувьцаат компаниудболон аж ахуйн нэгжүүд;

ахлах ба тэргүүлэх мэргэжилтнүүд;

зохих боловсролтой, үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаанд өөрийгөө нотолсон мэргэжилтнүүд;

дадлагаа амжилттай төгссөн залуу мэргэжилтнүүд.

Боловсон хүчний нөөцийн эхний шат нь аж ахуйн нэгжийн бүх мэргэжилтнүүд, дараагийн шат нь янз бүрийн зэрэглэлийн дэд менежерүүд юм. Гол нөөц нь янз бүрийн зэрэглэлийн менежерүүдээс бүрддэг.

Боловсон хүчний нөөцтэй бүрэн ажиллахын тулд нөөц бүрдүүлэх үндсэн зарчим, журам, ажлын даалгаврыг тодорхойлсон боловсон хүчний нөөцийн журмыг боловсруулах шаардлагатай. албан тушаалтнуудболовсон хүчний нөөц бүрдүүлэх үүрэгтэй. Энэхүү баримт бичигт боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах ажлыг зохион байгуулах, боловсон хүчний нөөцийг нөхөх журам, нөөцийн тоон болон чанарын бүрэлдэхүүнд өөрчлөлт оруулах асуудлыг тусгах нь зүйтэй. Бүрэн зургийг авахын тулд одоогийн байдалБоловсон хүчний нөөцтэй ажиллахдаа хариуцлагатай албан тушаалтнуудын тайлангийн тогтолцоог бүрдүүлэх шаардлагатай (тайлагнах маягтыг боловсруулах, батлах, тайлан ирүүлэх давтамжийг тогтоох, тэдгээрийг бэлтгэх, нэгтгэх үүрэгтэй хүмүүсийн хүрээг тодорхойлох).

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх үйл явц.

Нөөц бүрдүүлэх, ажиллах үйл явц нь хэд хэдэн үе шатыг агуулдаг.

Эхний шатанд байгууллагын үйл ажиллагааны үндсэн чиглэлийг боловсруулах, ойрын болон урт хугацааны зохион байгуулалт, удирдлагын бүтцэд гарсан өөрчлөлтийн урьдчилсан тооцоог гаргадаг.

Тэд нөөцийн чанар, тоо хэмжээ, бүтцийн шинж чанарыг тодорхойлдог.

удирдах байгууллагын бүтцийг сайжруулах өөрчлөлт;

шинэ хэлтэсүүд гарч ирэх;

албан тушаалын ажилтнуудын эргэлт, сул орон тоог нээх;

ойролцоогоор нөөцөөс гаргах.

Хоёр дахь шатанд тодорхой ажлын бүтэцнөөц. Үүнийг компанийн бүх удирдлагын албан тушаал, түүний хэлтэс, ялангуяа гол албан тушаалд зориулж бий болгохыг зөвлөж байна (хэрэв компани ажилчдынхаа дундаас ирээдүйн менежерүүдийн багийг бүрдүүлж чадахгүй бол энэ нь түүний сул дорой байдлын шинж тэмдэг юм). Нөөцийн бүтцийг батлагдсан албан тушаалын нэр томъёоны дагуу дээд, дунд, доод гэсэн гурван түвшний удирдлагын дагуу байгуулна.

Гурав дахь шатанд дараахь зүйлийг харгалзан нөөцийн оновчтой тоог тогтооно.

түвшин тус бүрийн бэлтгэгдсэн менежерүүдийн бодит тоо;

удирдлагын аппаратыг өөрчлөх, боловсронгуй болгох, нэмэлт удирдлагын орон тоо бий болох, орон тоог цомхотгох зэргээс үүдэн ойрын болон урт хугацаанд удирдлагын боловсон хүчний хэрэгцээг урьдчилан таамаглах;

тэтгэвэрт гарахтай холбоотой боломжит сул ажлын байрны тоо;

хүлээгдэж буй устгах янз бүрийн шалтгаанууднөөцөөс.

Үүний үр дүнд одоогийн болон ирээдүйд шаардагдах нөөцийн хэмжээг тодорхойлдог. Нөөцөд байгаа албан тушаал бүрийн хувьд дор хаяж хоёр нэр дэвшигчтэй байхыг зөвлөж байна (хоёр дахь нь ослоос зайлсхийх, эхнийхийг сайжруулахад түлхэц өгөх шаардлагатай). Гэхдээ их нөөцтэй ажиллах нь хэцүү, албан тушаалд томилогдох магадлал бага байгаа нь урам зоригийг бууруулдаг.

Дөрөв дэх шатанд нэр дэвшигчдэд тавигдах шаардлагуудын багцыг бүрдүүлдэг. Эдгээр шаардлагыг байгууллагын онцлогоос хамааран үндсэн шаардлагад хуваадаг (чадамж, Хувийн шинж чанар, ур чадвар) болон нэмэлт. Нэмэлт шаардлагууд нь ихэвчлэн хамгийн бага нийт ажилласан хугацаа, холбогдох хэлтэст (судалгаа, ажилтан гэх мэт) менежер эсвэл мэргэжилтнээр ажиллаж байсан туршлага, түүнчлэн түр төслийн бүлгүүд. Заримдаа бид эрүүл мэндийн байдал, бизнес эрхлэх практик байгаа эсэх талаар ярьж байна. Танилцуулах бүх шаардлагын талаар ажилтанд мэдэгдэх ёстой.

Тав дахь шатанд нэр дэвшигчдийн санал асуулга, шинж чанар, баталгаажуулалтын үр дүн, харилцан яриа, байнгын ажиглалт зэргийг судалж, нэр дэвшигчид албан тушаалын (ажлын байрны) шаардлагад нийцэж байгаа эсэх, тэдний хувийн хүсэл, объектив хандлага зэргийг харгалзан хайлт хийдэг. удирдлагын үйл ажиллагаа. Үүний зэрэгцээ хүн бүр удирдагч байж чаддаггүй, намтартаа "толбо" -оос айхгүй байх, гэр бүлийн нөхцөл байдлыг харгалзан үзэх шаардлагатай. Өсөх, ахих өндөр чадамжтай ажилчдыг тодорхойлох тусгай хөтөлбөр шаардлагатай бөгөөд энэ нь тухайн үеийн бэлэн байдлын түвшингээр бус, харин нас, боловсрол, хувийн чанар, хөдөлмөрийн түвшний зэргийг харгалзан урт хугацааны чадвараар тодорхойлогддог. сонирхол. Ирээдүйтэй боловсон хүчний тоонд карьерын өсөлтөд сонирхолтой, 0.5-аас дээш магадлал бүхий удирдах албан тушаалд томилогдох боломжтой хүмүүсийг багтаасан болно; Дараа нь тэдний аль нь удирдагч болох өндөр магадлалтайг тогтоож, ажилтны мэдээллийг сайтар судалж үздэг - эхлээд асуулга, дараа нь үлдсэн хэсэг.

Зургаа дахь шатанд нөөцөд хамрагдсан хүмүүсийг сонгон шалгаруулна (зохих гэрээ байгуулснаар). Шийдвэрийг ихэвчлэн ярилцлагын дараа гаргадаг бөгөөд энэ нь удирдах албан тушаалд ажиллах хүсэл, ажлаа төлөвлөх, аливаа асуудлыг шийдвэрлэх чадварыг илтгэдэг. Богино хугацаа, бэлэн байдал, мэргэшил гэх мэт. Давамгайлсан хүмүүсийн хувьд нөөцөд дэвшүүлэх нь маш их урам зориг өгдөг.

Практикт сонгохдоо дараахь зарчмуудыг баримталдаг.

нэр дэвшигчийн нөөц, албан тушаалын төрөл, ерөнхий болон мэргэжлийн шаардлага;

жагсаалтын "нээлттэй байдал", нөөцөд бүртгүүлэх дээд хэмжээчадвартай хүмүүс;

давуу эрх, ивээлээс хасах;

хэтийн төлөв (тодорхой ангиллын албан тушаалд насны хязгаар тогтоох, эсвэл тэтгэвэрт гарах нас, эрүүл мэндийн байдал хүртэл үлдсэн хугацааг харгалзан үзэх, тухайн албан тушаалд ажиллах шаардлагатай хугацаа, шинэлэг боломж байгаа эсэхийг тодорхойлох шаардлагатай).

Нөөцөд нэр дэвшигчдийн нас албан тушаалаас хамаарна. Дотоодын практикийн дагуу нөөцөд 45-аас доош насны эрэгтэй, 40-өөс доош насны эмэгтэйчүүд (ихэвчлэн дунд шатны удирдах албан тушаалд - 30 хүртэл жил) багтдаг. АНУ-д дунд шатны менежерүүдийн нас 25-30, дээд тал нь 35 жил байдаг. Өрсөлдөөнт сонгон шалгаруулах механизмгүйгээр тодорхой шалгуурыг тодорхойлоход хэцүү тохиолдолд менежерийн насыг зохицуулах шаардлагатай. үр дүнтэй үйл ажиллагааболон ажилтнаас шаардагдах үр дүн.

Нөөцөд бүртгүүлэхдээ юуны түрүүнд тухайн хүн одоогийн ажлаа хэрхэн даван туулж байгааг харгалзан үздэг (үүнийг хяналтыг шууд удирдагчид гүйцэтгэдэг бөгөөд бие даасан ажлын төлөвлөгөөнд үндэслэн хийдэг). Менежерүүдийн хувьд энэ нь тухайн байгууллага, нэгжийн зорилгод хэр хүрч байгаа талаар; мэргэжилтнүүдийн хувьд - хичээл зүтгэл, бүтээлч хандлага, даалгаврын нарийн төвөгтэй байдал, цаг тухайд нь хийх тухай.

Нөөц бүрдүүлэх долоо дахь үе шат нь үнэлгээнээс бүрдэнэ мэргэжлийн мэдлэг, өргөдөл гаргагчийн ур чадвар, туршлага, тухайн албан тушаалд тохирох байдал. Удирдах ажилд тохиромжгүй хүмүүсийг нөөцөд оруулах нь хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй. Нөөцийг сонгон шалгаруулах журмыг нэр дэвшүүлэх, томилох журамтай зохицуулж, зохицуулах ёстой. Заримдаа үүнийг өрсөлдөөн хэлбэрээр явуулахыг зөвлөж байна.

Үнэлгээг шалгалт, ярилцлага эсвэл шинжээчийн үнэлгээний хэлбэрээр шаардлагатай чанарыг илэрхийлэх дундаж түвшинд үндэслэн хийдэг.

Нөөц бүрдүүлэх найм дахь үе шат бол ажилтныг бүрэлдэхүүнд нь оруулах анхны хүнээс гаргасан шийдвэр юм.

Нөөцөөс хасах ажлыг түүний нас, эрүүл мэндийн байдал, нөөцөд байх хугацаанд үзүүлсэн хангалтгүй үр дүнг харгалзан гүйцэтгэдэг. Тиймээс нөөцийг байнга хянаж, шинэчилж байдаг. Энэ нь ихэвчлэн дөрөвдүгээр улиралд түүний бүтэц, боловсон хүчний байршилд дүн шинжилгээ хийсний үндсэн дээр хийгддэг.

Эцсийн шийдвэрийг гаргахдаа дараахь зүйлийг харгалзан үзнэ.

субъектуудын мэргэжлийн шинж чанар;

шууд удирдлага, хамтран ажиллагсдын санал бодол;

нөөцөд үлдэх сонирхлын зэрэг;

хувийн, мэргэжлийн болон шинэлэг боломж;

сул орон тоо гарах магадлал;

бэлтгэлийн мөн чанар;

ирээдүйн албан тушаалын ерөнхий болон мэргэжлийн шаардлагыг дагаж мөрдөх;

хэтийн төлөв (тэтгэвэрт гарах хүртэл үлдсэн хугацаа);

гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд;

сурах чадвар;

шаардлагатай бизнесийн чанарууд байгаа эсэх.

Хэрэв бид боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэхдээ гарсан үр дүнг нэгтгэн дүгнэвэл дараахь давуу талуудыг авч үзэж болно.

эдийн засгийн үр ашиг (шинэ ажилтан хайж олох, сургахад мөнгө зарцуулах шаардлагагүй);

цаг хэмнэх (сул орон тоог аль болох хурдан дүүргэх);

өндөр мэргэшсэн боловсон хүчин (ажилтныг эгнээнээсээ авч, өөрийн давтан сургалтын хөтөлбөрийн дагуу сургадаг);

ажилчдаа дэмжих, сурталчлах - боловсон хүчний үнэлэмжийн бодлого (мөн урам зориг өгөх хүчин зүйл болдог: ажилчид карьерын өсөлтийн тодорхой хэтийн төлөв харагдаж байгаа компанийг орхихыг хүсдэггүй);

ажилтны багт илүү зөөлөн дасан зохицох (ажилтан өөрчлөгддөггүй, зөвхөн түүний статус өөрчлөгддөг);

ажилтан нь тухайн компанид "тохирсон", харилцааны бодлого, онцлогийг сайн мэддэг, шинэ албан тушаалд илүү хурдан дасан зохицдог.

боловсон хүчнийг сонгох, сургахад зарцуулсан цаг хугацаа, мөнгөний зардал;

сонгогдсон ажилчдын ажлын ачаалал нэмэгддэг (тэд ердийнхөөрөө ажиллаж, суралцсаар байх ёстой).

Өөр нэг нуугдмал нюанс бол нөөц бүрдүүлэхэд шинэ нэр дэвшигчид албан тушаалд томилогдохоор ажиллаж байгаа хэлтсийн дарга нар болон бусад ажилтнуудын эсэргүүцэл гарч болзошгүй юм. Тэд байрнаасаа айж, үйл явцыг саатуулж болзошгүй.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх нь аливаа байгууллагад ашигтай байдаг ч боловсон хүчний эргэлт ихтэй компаниудад хамгийн зөвтгөгддөг. Ялангуяа аж ахуйн нэгжүүд жижиглэн худалдаа, борлуулалтын ажилтнууд маш хурдан солигддог. Ийм компаниуд ажилд авах ноцтой хэлтэстэй байх эсвэл ажилд авах агентлагт байнга хандахаас өөр аргагүй болдог. Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх, зохион байгуулах нь боловсон хүчний сонголтыг хэмнэх боломжийг танд олгоно.

Илүү тогтвортой боловсон хүчний тогтолцоотой аж ахуйн нэгжүүдэд албан тушаалууд тийм ч их чөлөөлөгддөггүй бөгөөд боловсон хүчний нөөц шаардлагагүй байдаг.

Ямар компаниудад боловсон хүчний нөөц хамаарах вэ:

нарийн мэргэжлийн үйл ажиллагаа явуулдаг, мэргэжилтнүүд нь алтаар үнэлэгддэг, компаниудад ажиллах хооронд мэдэгдэхүйц ялгаа байдаг компаниудын хувьд

Учир нь жижиглэн худалдааны компаниуд, өндөр эргэлттэй, албан тушаалын хурдацтай өсөлттэй,

богино хугацаанд олон мэргэжилтэн шаардагдах хурдацтай өсөлтийн үе шатанд байгаа компаниудын хувьд.

Компанийн хэрэгцээ шаардлагаас хамааран боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх онцлог нь өөр өөр байна.

тусгай боловсролын байгууллагуудтай хамтран ажиллах эсвэл боломжит ажилчдыг өсгөх. Нарийн өвөрмөц онцлогтой компанид тохиромжтой. Үйлдэл: компанийн төлөөлөгчид оюутнуудын дундаас сонгож, сургалтын явцад тэднийг хянадаг (гүйцэтгэл, тодорхой эсвэл гүнзгийрүүлсэн сэдвүүдийг нэмсэн), дууссаны дараа боловсролын байгууллаганэр дэвшигчдийг компанид албан тушаалд шууд хүлээн авдаг - сургалт нь хувь хүн биш;

энгийн мэргэжилтнүүдтэй ажиллах. Жижиглэн худалдаа, хурдацтай хөгжиж буй компаниудад тохиромжтой. Үйлдэл: ажилтны ажлыг хянах, боломжит байдлыг тодорхойлох, эрсдлийг үнэлэх, цаашдын үйл ажиллагааг сонгох Мэргэжлийн сургалталбан тушаал ахих (хамгийн ихдээ үйл ажиллагааны менежер эсвэл дунд менежер хүртэл), эсвэл зөвлөхийн удирдлаган дор шинэ албан тушаалд дадлага хийх, үр дүнд үндэслэн шилжүүлэх, шилжүүлэхээс татгалзах - сургалт нь хувь хүн биш;

өндөр мэргэшсэн мэргэжилтнүүдтэй хамтран ажиллах. Тогтвортой компаниудад, урт хугацааны явцуу шинж чанартай, дунд шатны менежерүүдэд хурдан хөгжиж буй компаниудад тохиромжтой. Үйл ажиллагаа: зааварчлах сургалт, удирдлагын ур чадварыг хөгжүүлэх, санаачлагыг дэмжих, ингэснээр ирээдүйд сул орон тоо гарч ирэх үед удирдах албан тушаалд шилжих - ганцаарчилсан сургалт."

Боловсон хүчний нөөц гэж юу гэсэн үг вэ?

Боловсон хүчний нөөц (CR) нь гадаад ба дотоод гэсэн хоёр төрөлд хуваагддаг. Ихэнхдээ энэ нь өнгөрсөн бүлэг хүмүүс юм урьдчилсан сонголтБайгууллагын аль ч албан тушаалд, ихэнхдээ дунд болон ахлах удирдах албан тушаалд. Мэргэжилтнүүдийг онцгой анхааралтай үнэлж, ажил үүргээ гүйцэтгэхэд шаардагдах хувийн, мэргэжлийн болон бизнесийн чанарыг тодорхойлдог.

Гадаад боловсон хүчний нөөцшаардлага хангасан нэр дэвшигчдийн анкетуудаас бүрддэг тул сул орон тоог нөхөхийн тулд хүссэн үедээ урьж болно. Мэдээллийн сангийн гол сул тал нь хуучирсан, учир нь хүмүүс өсөж, хөгжиж, ажил олж, таны санал шаардлагагүй болсон.

Лавлагаа:Заримдаа гадаад боловсон хүчний нөөц нь төслүүдэд үе үе оролцож, тодорхой ажлуудыг гүйцэтгэдэг мэргэжилтнүүдээс бүрддэг.

Боловсон хүчний дотоод нөөц- карьераа өсгөх өндөр чадвартай, удирдлагын ур чадвартай аль хэдийн ажил эрхэлдэг ажилчид. Дүрмээр бол эдгээр нь өөрсдийгөө бий болгож, найдвартай байдлыг харуулж чадсан урт хугацааны мэргэжилтнүүд юм.

Хүснэгт. Харьцуулсан шинж чанаруудболовсон хүчнийг сонгох дотоод ба гадаад эх үүсвэр

Дотоод нөөцөд дараахь зүйлс орно.

  • өвөрмөц мэдлэгтэй, манлайлах чадвартай, түүнчлэн хэвтээ чиглэлд мэргэжлийн өсөлт (гол мэргэжилтнүүдийн нөөц);
  • босоо өсөлтийг харуулж чадах доод албан тушаалтнууд (захиргааны ажилтнууд);
  • Ажил үүргээ нэн даруй эхлүүлэх боломжтой бэлтгэгдсэн менежерүүд (үйл ажиллагааны ажилтнууд);
  • боломжит менежерүүд (стратегийн авъяас чадварын сан).

Боловсон хүчний дотоод нөөц бүрдүүлэх үйл явц нь 2-оос доошгүй жил үргэлжилдэг тул байгууллага байгуулагдсан өдрөөсөө эхлэх ёстой. Бүх ажилчдыг анхааралтай ажиглаж, шаардлагатай бол мэргэжилтэнг шилжүүлэхийн тулд өөртөө тэмдэглэл хөтөл.

Жижиг компаниудад боловсон хүчний нөөцийн тогтолцоог бий болгох нь ховор байдаг. Дүрмээр бол ажилчдыг албан тушаалаас албан тушаалд шилжүүлэх, эсвэл хамаатан садан, найз нөхөд, танилууд нь компанид элсэхийн зэрэгцээ албан ёсны үнэлгээ, шалгалт гэх мэтээс зайлсхийдэг. Заримдаа энэ нь компанийг хаах зэрэг ноцтой асуудалд хүргэж болзошгүйг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Жишээ

Компани байгуулагдсан цагаасаа хойш« Омега» Түүний эзэн Станислав мөн хүний ​​нөөцийн захирлаар ажиллаж байсан. Юуны өмнө тэрээр бүх хамаатан садангаа ажилтнуудад хүлээн авч, найз нөхөд, танилуудаа урьсан. Тиймээс тэд гадны хүмүүсийг хүлээж авахгүй, харин дундаас албан тушаалд нэр дэвшигчдийг хайж байсан« тэдний» . Улмаар удирдах албан тушаалд ажил, хариуцлагын нарийн ширийнийг сайн ойлгоогүй хүмүүс суусан. Энэ нь ашиг орлого, өрсөлдөх чадвар, бизнесийн олон үйл явцад сөргөөр нөлөөлсөн. Компани сүйрэхэд ойртох үед Станислав нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийж, ажилчдыг үнэлэв. Тэрээр зарим ажилчдыг халж, оронд нь мэргэжлийн хүмүүсийг ажиллуулахаар шийджээ. Дуулиан дэгдэв. Дэд албан тушаалтнуудын ихэнх нь явсан боловч бусад өргөдөл гаргагчид тэднийг орлуулахаар хурдан ирсэн. Аажмаар байдал хэвийн болж, компани ашиггүй байдлаас ашигтай руу шилжсэн.

Нөөц бүрдүүлэх зорилго, зорилтууд

Бүгд Найрамдах Киргиз улсын гол үүрэг бол сайжруулж, тогтворжуулах явдал юм санхүүгийн байрлалбайгууллагууд. "Нөөц" ажилчидтай болсноор компанийг гол мэргэжилтнүүд байхгүйгээс урьдчилан тооцоолоогүй нөхцөл байдлаас хамгаалдаг. Бизнесийн үйл явц хэвийн үргэлжилж, үйлчлүүлэгчид хамтын ажиллагаанд сэтгэл хангалуун, бизнесийн ашиг орлого буурахгүй байна.

Байгууллагын боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэх нь удирдлагын өмнө тулгарч буй бусад зорилгод хүрэх шаардлагатай. Ихэвчлэн "нөөц" мэдээллийн санг ашиглан тэд дараахь зүйлийг хийхийг оролддог.

  • боловсон хүчнийг сонгох, байршуулах алдааны тоог багасгах;
  • ажилтнуудыг хангалттай, удаанаар үнэлэх;
  • ажилчдын хэрэгцээг урьдчилан таамаглах;
  • компанийг батлагдсан стратегийн дагуу бизнесийг хэрхэн хөгжүүлэх талаар мэддэг үр дүнтэй мэргэжилтнүүдийн нөөцөөр хангах;
  • чадварлаг менежерүүдийг авч үлдэх, урамшуулах;
  • боловсон хүчнийг ажилд авах, дасан зохицох зардлыг бууруулах;
  • эерэг нэр хүндийг хадгалах.

Зорилго, зорилт, хүссэн үр дүн, нөөцийг хөгжүүлэх механизм гэх мэт. боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх журамд тусгах. Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэхэд оролцох менежерүүдийн ажлыг багасгаж, хөнгөвчлөхийн тулд үе шат бүрийн дарааллыг тэмдэглэ.

Журмын жишээ

Байгууллагын боловсон хүчний нөөцийг (HRR) бүрдүүлэх нь дээд удирдлагын оролцоотойгоор явагддаг. Бид нээлттэй, ил тод байх зарчмыг баримтлахыг зөвлөж байна. Өөрөөр хэлбэл, Бүгд Найрамдах Киргиз улсад мэргэжилтнүүдээ сонгож эхэлсэн гэдгээ бусад ажилчдаас нуух хэрэггүй. Зарим нь албан тушаал ахихын тулд өөрийгөө батлах боломжтой.

Хэрэв CD үүсгэх хангалттай нөөц байхгүй бол гуравдагч талын мэргэжилтнүүдийг татан оролцуул ажилд авах агентлагуудзарим ажлыг өөрсдөө хийх эсвэл түлхүүр гардуулах нөхцөлөөр ажлыг дуусгах. Өгөгдсөн алгоритмыг дагаж мөрдөж, нэг ч ирээдүйтэй ажилтныг үл тоомсорлож болохгүй.

1-р шат. Нөөцийн хэрэгцээгээ тодорхойл

Эхний шат нь хамгийн чухал тул аль болох хариуцлагатай хандах хэрэгтэй. Хэрэв та нарийн ширийн зүйлийг анхаарч үзэхгүй бол FCR процесс нь илүү урт, илүү үнэтэй байх болно.

Нөөц бий болгох ажлыг эхлүүлэхийн өмнө дараахь зүйлийг тодорхойлно.

  • стратегийн болон тактикийн ажилтнуудын хүсэлт;
  • Киргиз улсын бодит байдал, ажилчдын бэлэн байдлын зэрэг;
  • сүүлийн хэдэн жилийн хугацаанд "нөөц" ажилчдын тоо хувиар буурсан;
  • бусад хэлтэст өөрийгөө хэрэгжүүлэх боломжтой суллагдсан засаг захиргааны нэгжийн тоо;
  • мэргэжилтнүүдийг шилжүүлж болох албан тушаал;
  • Бүгд Найрамдах Киргиз улстай ажиллах үүрэгтэй хүмүүс, боловсон хүчнийг байршуулах.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэхэд хэр их мөнгө зарцуулах боломжтойг тодорхойлж, санхүүгийн захиралтай тохиролцоно. Хэрэв төсөв хязгаарлагдмал бол Киргиз улсад гадны мэргэжилтнүүдийг сонгохгүй байх нь аль хэдийн ажил эрхэлдэг ажилчдыг хөгжүүлэх ажилд оролцох нь оновчтой юм.

2-р шат. Нөөцөд ажилчдыг сонго

Ажилчдыг ажилд авах нь маш их цаг хугацаа шаарддаг, учир нь энэ үе шатанд нэмэлт процедураас бүрдсэн нарийн төвөгтэй ажил хийгддэг. Хэрэв хэд хэдэн менежер CI дээр ажиллаж байгаа бол хариуцлагыг тодорхойлж, сонгон шалгаруулах шалгуурыг тодорхойл.

Ерөнхийдөө "нөөц" санг сонгохдоо та дараахь зүйлийг хийх хэрэгтэй.

  • ажилчдын хувийн хэрэг, намтар, намтар зэрэг мэдээлэлтэй танилцах;
  • нөөцийн цэргүүдтэй харилцан яриа хийх;
  • бодит ажлын нөхцөлд ойрхон нөхцөл байдлыг дуурайж, хүнийг ажиглах;
  • тодорхой хугацааны ажлын үр дүнг үнэлэх;
  • ажилтны чанар нь тухайн албан тушаалд тавигдах шаардлагад нийцэж байгаа эсэхийг шинжлэх.

Хүрэх ёстой гол зорилго бол ажилтан бүрийн тухай, түүний хувийн, мэргэжлийн болон бизнесийн чанарууд, ур чадвар. Бүгд Найрамдах Киргиз улсын нэр дэвшигчидтэй ажиллахдаа чухал нарийн ширийн зүйлийг алдахгүйн тулд шаардлага, шалгуур бүхий карт хий.

Бүгд Найрамдах Киргиз улсад элсэх нэр дэвшигчдэд тавигдах шаардлага:

Жишээ татаж авах

Авьяас чадварын санг сонгохдоо боломжит ажилчдын сэдэл, тэдний зорилго, үнэ цэнийг тодорхойлох хэрэгтэй. Шаардлагагүй баримт, хувийн амьдралыг судлахад өөрийгөө бүү оруул, учир нь энэ мэдээлэл нь тийм ч их ач холбогдолтой биш боловч дүн шинжилгээ хийхэд цаг хугацаа шаардагдана.

3-р шат. Боловсон хүчний нөөцийн жагсаалтыг гаргах

Нэр дэвшигчдийг үнэлж, бие биетэйгээ харьцуулсны дараа "нөөц"-ийн урьдчилсан жагсаалтыг гарга. Үүнийг 2 хэсэгт хуваа. Эхнийх нь үйл ажиллагааны нэгжид томилогдсон ажилчид, i.e. солих зориулалттай гол албан тушаалуудяг одоо эсвэл удахгүй. Хоёр дахь бүлэгт стратегийн нөөцийг бүрдүүлэх хүмүүс багтана. Ихэвчлэн эдгээр нь манлайлах чадвартай залуу ажилтнууд бөгөөд аажмаар туршлага хуримтлуулах болно.

Нөөцлөгчдийн жагсаалтыг гаргахдаа дараах дүрмийг баримтална уу.

  • албан тушаалын нэр томъёоны дагуу солих албан тушаалыг тодорхойлох ба боловсон хүчний хүснэгтшатлалыг харгалзан үзэх;
  • ажилтны нэгж бүрийн хувийн мэдээллийг зааж өгөх;
  • Киргизийн бүгд найрамдах улсад элссэн цагийг бүртгэх;
  • чанарын үнэлгээний үр дүнг тэмдэглэж, өөрийгөө сайжруулах, ажилтнаа хөгжүүлэх талаар санал, зөвлөмж бичих.

Хэдэн жилийн өмнө боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх. Жагсаалтыг ахлах менежерт авч үзэх - хэрэв түүний бодлоор тэд таарахгүй бол зарим хүмүүсийг хасах эрхтэй. шаардлагатай шалгуурууд. Жагсаалт хуучирсан тул шинэчлэх шаардлагатай байна. Сургуулиа завсардсан хүүхдүүдийг устгаж, шинээр ирсэн хүмүүсийг нэмнэ үү.

Чухал! Мэргэшсэн нөөцөд хамрагдахдаа тухайн албан тушаалд нэр дэвшүүлэх өргөдлөө бэлтгэ. Баримт бичгийг захиралд батлуулахаар өгнө үү.

Боловсон хүчний нөөцөд нэр дэвшигчийн анкет

Маягтыг татаж авна уу

Өргөдөл гаргагчдыг сургах, давтан сургах

Тохиромжгүй ажилчдыг устгаж, ирээдүйтэй мэргэжилтнүүдийг авъяас чадварын санд нэмсний дараа тухайн албан тушаалд ерөнхийдөө тохирох боловч нэмэлт сургалт шаардлагатай хүмүүстэй ажиллаж эхэл. Тэдний төсвийг харгалзан хамгийн сайн хөтөлбөрийг сонго.

Дараахь аргуудыг ихэвчлэн ашигладаг.

Сургалтын хөтөлбөр нь нөөцөд байгаа хүний ​​одоогийн туршлага, мэдлэгээс хамаарна. Үүнийг сонгохдоо ажилтан юу хөгжүүлэх ёстой, хөтөлбөр нь хүссэн үр дүнд хүрэхэд туслах эсэх талаар бодож үзээрэй. Хэрэв та удирдах албан тушаалд ажиллах боловсон хүчний нөөц бүрдүүлж байгаа бөгөөд сургалтын чөлөө олгох боломжгүй бол зайны хөтөлбөрт анхаарлаа хандуулаарай. Та зарим хичээлүүдийн ойролцоо агуулгыг үзэж, сургалтын энэ хэлбэрийн онцлогийг олж мэдэх боломжтой.

Байнга асуудаг асуултуудын хариулт

1. Боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах үүрэгтэй хэнийг томилох ёстой вэ?

Дүрмээр бол байгууллагын боловсон хүчний нөөцийг удирдах нь тухайн албаны дарга эсвэл энгийн мэргэжилтний үүрэг юм. Томоохон байгууллагууд тусгай алба байгуулдаг. Бүгд Найрамдах Киргиз Улстай хамтран ажиллах үр дүнд хүрэхийн тулд энэ асуудалд шууд менежерүүд болон нөөцийн ажилтнуудыг татан оролцуул.

Нэг албан тушаалд ойролцоогоор 2-3 хүн байх ёстой. Жагсаалт гарга, боломжит ажлын тоог тоол.

3. Хөтөлбөрийг боловсруулах, хэрэгжүүлэх талаар ажилтнуудад хэрхэн мэдээлэх вэ?

CI үүсгэх төлөвлөгөөний талаар ажилчдад бичгээр эсвэл биечлэн мэдэгдэх. Хөтөлбөрийн зорилго, зорилтыг тайлбарлаж, түүний ач холбогдлыг ажилчид болон байгууллагад хүргэх. Инновацийн талаар ажилтнуудад хангалтгүй мэдээлэл өгөх нь сөрөг цуурхал, айдас төрүүлж болзошгүйг анхаарна уу.

4. Боловсон хүчний нөөцөд нэр дэвшүүлэх янз бүрийн арга байдаг вэ?

Нэр дэвшүүлэх үндсэн гурван арга байдаг: шууд удирдагч, дээд шатны менежер, ажилтныг өөрөө нэр дэвшүүлэх.

5. Боловсон хүчний нөөцтэй ажиллахад ямар бэрхшээл тулгарч болох вэ?

CD-тэй ажиллахад дараах алдаанууд гарч ирдэг.

  • боловсон хүчний алба, сургалтын албаны дарамт шахалтаар удирдлагын зохих дэмжлэггүйгээр ажил үргэлжилдэг;
  • санхүүгийн хязгаарлалт нь нөөцөд бэлтгэх хэд хэдэн чиглэлийг ашиглахыг зөвшөөрдөггүй;
  • удирдлагын албан тушаалыг нөхөх нөөцийг албан ёсоор бүрдүүлсэн;
  • тодорхой бус сонголтын шалгуур;
  • нөөцөд байгаа хүмүүсийг үнэлэх тодорхой шалгуур байдаггүй.

6. Топуудад зориулсан нөөцийг бэлтгэх боломжтой юу?

Тийм ээ, олон компаниуд нөөцийн ажилтнуудыг байгууллагын дээд албан тушаалд томилохын тулд тусгайлан бэлтгэдэг. Тэдэнтэй ажиллах журам нь мэргэжилтнүүдэд өндөр шаардлага тавьдаг гэдгээрээ ялгаатай.

7. Боловсон хүчний нөөцтэй цаашдын ажлыг хэрхэн төлөвлөх вэ?

Нөөцийн цэргүүдийн бэлэн байдлыг эерэгээр үнэлсний дараа юу хийхээ шийд, жишээлбэл:

  • нээлттэй зорилтот сул орон тоо байгаа бол амжилттай нөөцөд хамрагдсан хүмүүсийн дунд орлуулах нэр дэвшигчдийг авч үзэх;
  • төлөвлөх, зохион байгуулах дасан зохицох арга хэмжээ ;
  • Хэрэв нөөцөд бэлтгэх хөтөлбөрийн төгсгөлд нээлттэй сул орон тоо байхгүй бол ирээдүйтэй ажилчдыг авч үлдэх арга хэмжээг төлөвлө.

Нөөц бүрдүүлэх, хөгжүүлэх талаар өмнө нь хийж гүйцэтгэсэн ажлын үр дүнд CD-г бий болгосон зорилгыг хэрэгжүүлэх, үнэ цэнэтэй ажилчдыг хадгалах нэмэлт арга хэмжээг боловсруулах. Боловсон хүчний нөөцийн менежмент нь зөвхөн албан ёсны журам биш, харин цаг хугацааны хувьд системтэй байх ёстой бодит ажил гэдгийг мартаж болохгүй.

Боловсон хүчний нөөцийг бэлтгэх ажил зорилготой, системтэй, төлөвлөгөөтэй байна. Энэхүү ажлыг зохион байгуулах нь мэргэжилтэн бүрийг өндөр чанартай, эрчимтэй бэлтгэхэд чиглэгддэг бие даасан үйл ажиллагаашинэ, илүү өндөр түвшинд.

Нөөцийн бүтэц, бүрэлдэхүүний ялгаа, түүнчлэн ажилчдын анхны бэлэн байдал нь ажлын хэлбэр, арга, тэдгээрийн дараалал, үргэлжлэх хугацааг сонгохдоо хувь хүний ​​хандлагын зарчмыг тодорхойлдог.

Нөөцөд хамрагдсан мэргэжилтнүүдтэй ажиллах нь шаардлагатай онол, эдийн засаг, менежментийн мэдлэгийг олж авах, ажлын мөн чанарыг гүн гүнзгий эзэмших, мэргэжилтний манлайлах чадварыг хөгжүүлэх тодорхой арга хэмжээг тусгасан төлөвлөгөөний дагуу явагддаг. орчин үеийн шаардлага.

Энэхүү ажлын тогтолцоонд дараахь зүйлс орно: Удирдах ажилтнуудыг үйлдвэрлэлээс тасалдалгүйгээр, ахисан түвшний сургалтын тогтолцооны судалгаа; нөөцөд бүртгүүлсэн албан тушаалд дадлага хийх; албан томилолт, амралтын хугацаанд эзгүй байгаа менежерүүдийг түр орлуулах; эерэг туршлагыг судлахын тулд бусад байгууллагад аялал хийх; ахисан түвшний сургалтын тогтолцоонд багшлах ажилд оролцох; хяналт шалгалтад оролцох үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаабайгууллага, тэдгээрийн хэлтэс; бага хурал, семинар, уулзалтыг бэлтгэх, зохион байгуулахад оролцох.

Боловсон хүчний нөөцийн төлөвлөлт нь албан тушаал ахих, түүний дараалал, дагалдах үйл ажиллагааг урьдчилан таамаглахад чиглэгддэг. Энэ нь тодорхой ажилчдыг дэвшүүлэх, шилжүүлэх, халах бүхэл бүтэн хэлхээг нарийвчлан боловсруулахыг шаарддаг.

Дотоодын байгууллагууд тусгай шинжээчдийн жагсаалтыг боловсруулсан бөгөөд түүний тусламжтайгаар удирдлагын боловсон хүчний нөөцийн төлөвлөгөөг бүрдүүлэхдээ нэр дэвшигчдийг сонгодог.

Нөөцийн ажлын төлөвлөгөө удирдлагын боловсон хүчинБайгууллага нь дараахь хэсгүүдээс бүрдэнэ: удирдлагын боловсон хүчний хэрэгцээг тодорхойлох; удирдлагын боловсон хүчнийг сонгох, судлах; нөөц бүрдүүлэх, нөөцийг хянах, зохицуулах, батлах; удирдлагын боловсон хүчний нөөцтэй ажиллах; удирдлагын боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлэхэд хяналт тавих; албан тушаалд томилогдоход удирдах боловсон хүчний нөөцийн бэлэн байдлыг тодорхойлох.

Боловсон хүчний нөөцийн төлөвлөгөөг янз бүрийн байгууллагын онцлог, уламжлалаас хамааран янз бүрийн хэлбэртэй, орлуулах схемийн хэлбэрээр гаргаж болно. Орлуулах схемүүд нь янз бүрийн тэргүүлэх чиглэл бүхий тодорхой хүмүүст чиглэсэн байгууллагын бүтцийн хөгжлийн схемийн хувилбар юм гэж хэлж болно. Хувь хүний ​​​​орлуулах схемүүд нь стандарт солих схемд суурилдаг. Тэдгээрийг боловсон хүчний менежментийн үйлчилгээ эрхэлдэг зохион байгуулалтын бүтэцмөн ажлын байр солих концепцийн загварын хувилбарыг төлөөлдөг.


Бид дотоодын байгууллагын боловсон хүчний нөөцтэй ажиллаж байсан арвин туршлагатай.

Нөөцөд нэр дэвшигчдийг сонгох гол шалгуур нь: боловсролын зохих түвшин, Мэргэжлийн сургалт; хүмүүстэй практик ажлын туршлага; зохион байгуулалтын ур чадвар; Хувийн шинж чанар; эрүүл мэндийн байдал, нас.

Боловсон хүчний нөөц бүрдүүлэх эх үүсвэр нь: мэргэшсэн мэргэжилтнүүд; хэлтсийн орлогч дарга нар; анхан шатны удирдагчид; төгссөн! үйлдвэрлэлд ажилчнаар ажиллаж байгаа мэргэжилтнүүд. Байгууллагууд боловсон хүчний нөөцийн бүлэгт сонгон шалгаруулах, элсүүлэх тодорхой журмыг боловсруулсан.

Нэр дэвшигчдийг сонгохдоо 35-аас доош насны мэргэжилтнүүдийн дунд өрсөлдөөний үндсэн дээр явагдах ёстой. практик ажилмөн байх өндөр боловсрол;

Ажилтныг нөөцийн бүлэгт хамруулах шийдвэрийг тусгай комисс гаргаж, байгууллагын тушаалаар баталгаажуулдаг;

Ажилтан (дадлагажигч) бүрийн хувьд дадлагын удирдагч (үндсэн) болон дадлагын үе шат бүрт дадлагын удирдагчийг баталж, үе шат бүрт бие даасан дадлагын төлөвлөгөө гаргадаг;

Боловсон хүчний нөөцийн бүлэгт багтсан суралцагчдын менежерүүд нь дадлагажигч ажил мэргэжлийн шат дамжлагыг амжилттай дүүргэсний төлөө санхүүгийн нөхөн олговор авдаг;

Дадлагажигчийг томилсон албан ёсны цалин, түүний шинэ албан тушаалд тохирсон боловч өмнөх Тайлангаас өндөр, бүх төрлийн материаллаг урамшуулалэнэ албан тушаалд заасан.