Zemědělství 

Struktura vedení podniku. Struktura řízení liniových zaměstnanců - abstrakt. Nevýhody maticových struktur

Tento typ organizační struktury se mírně liší od výše popsané – lineární. Hlavním rozdílem, jak název napovídá, je existence určité centrály, která pod manažerem pracuje na určitých otázkách, například koordinaci činností organizace, strategického plánování a zpracování analytických dat. Schématicky má lineárně-personální organizační struktura podobu na Obr. 3.

Rýže. 3 Schematické znázornění liniově-personální organizační struktury

Ústředí může být dočasné, svolané nebo trvalé. Dočasné ústředí může být svoláno, aby zbavilo manažera naléhavého problému nebo vyřešilo existující problém nebo úkol; je svoláváno stálé ústředí k řešení pravidelně se objevujících záležitostí - reporting, poradenské funkce atd. Protože některé záležitosti v tomto typu struktury spadají do oblasti odpovědnosti ústředí, stává se hlavním úkolem vedení např. například koordinace práce podřízených, sledování a řízení aktuálních výrobních činností, což výrazně zvyšuje jejich produktivitu při práci na této problematice.

Výhodou využití liniově-štábní struktury řízení je schopnost rychle řešit vznikající problémy delegováním jejich řešení na svolanou centrálu, což zaručuje efektivní využití výrobních schopností.

Mezi nevýhody tohoto typu struktury patří částečné porušení principu jednoty velení, což je výhoda lineární struktury, a možnost problémů vznikajících při koordinaci a koordinaci činnosti velitelství.

Struktura řízení liniových zaměstnanců se používá v malých a středních organizacích, protože neznamená hluboké rozdělení odpovědností mezi prvky, ale umožňuje bezprostřednímu manažerovi interakci s opravenými jednotkami.

Funkční organizační struktura

Smyslem funkční organizační struktury je rozdělení odpovědnosti mezi vykonávající na základě druhu vykonávané práce a jejich funkcí ve výrobním procesu. Funkční podřízenost je dána sjednocením specialistů stejného profilu do jedné organizační obchodní jednotky, která jim umožňuje efektivně a dovedně vykonávat funkce související s určitým oborem činnosti.

Schematické znázornění funkční organizační struktury je uvedeno na obrázku 4.

Rýže. 4 Schematické znázornění funkční organizační struktury

Jako každý jiný typ struktury má i funkční některé výhody a nevýhody. Mezi výhody patří poskytnutí vysoké kompetence v řešení otázek souvisejících s odbornou sférou každého funkčního celku, neboť každý z manažerů se stává zodpovědným za svůj úzký obor, ve kterém je specialistou. V organizacích s funkční organizační strukturou není potřeba najímat široké specialisty.

Mezi nevýhody tohoto typu organizační struktury patří především obtížná interakce paralelních služeb z hlediska výměny informací, což může negativně ovlivnit práci organizace na velkém projektu, který zahrnuje současnou aplikaci znalostí z několika funkčních celků najednou. . Stejná nevýhoda vede k dalšímu negativnímu důsledku – době, kterou zabere rozhodování, na kterém se musí podílet několik paralelních jednotek.

Řízení organizace představuje složitou práci, kterou nelze provést formálně ani podle šablony.

Organizace jsou vytvářeny, aby dosahovaly různých cílů a uspokojovaly různé potřeby lidí, a proto jsou tak rozmanité.

Organizace má svou vlastní strukturu.

Organizační struktura - jde o logický vztah a vzájemnou provázanost úrovní řízení a oddělení.

Struktura organizace stanovuje horizontální a vertikální dělbu práce, rozmístění a vzájemné vztahy personálu a možnosti jejich úspěšné činnosti.

Struktura má velký význam při analýze organizačního produkčního systému jako celku

Nejlepší struktura je taková, která umožňuje organizaci efektivně komunikovat vnější prostředí, produktivně a účelně rozděluje a usměrňuje úsilí svých zaměstnanců a uspokojuje tak potřeby zákazníků a dosahuje svých cílů s vysokou efektivitou.

V teorii managementu existuje několik typů organizačních řídících struktur:

  • 1) lineární;
  • 2) funkční;
  • 3) lineárně-funkční;
  • 4) linkový personál;
  • 5) divizní;
  • 6) matice.

Podstata lineární struktura řízení spočívá v tom, že v čele každého týmu stojí jeden manažer, který se zodpovídá nadřízenému manažerovi. Podřízení plní příkazy pouze od svého přímého nadřízeného.

Rýže. 4. Lineární struktura řízení

Výhody lineárního typu konstrukce:

  • - vytvoření jasných a jednoduchých spojení s odděleními;
  • - příjem jasných a vzájemně provázaných úkolů a zakázek podřízenými;
  • - plná odpovědnost každého vedoucího za výsledky práce;
  • - zajištění jednoty jednání shora dolů.

Lineární systém řízení je nejjednodušší, dobře funguje na nižších úrovních řízení malých podniků a je účinný, když je rozsah řešených problémů malý.

Nevýhoda lineární struktury - manažer musí být kompetentní ve všech oblastech řízení, což vede k přetěžování manažera.

Funkční struktura je založena na rozdělení funkcí mezi strukturní celky se současným podřízením všech jednotek nižší úrovně.

Rýže. 5. Funkční řídicí systém

Výhody funkčního řídicího systému:

  • - zvýšení kompetence managementu díky přilákání kvalifikovaných odborníků v určitých oblastech managementu;
  • - zvýšení flexibility systému, který snadno reaguje na potřeby organizace vytvářením nových funkčních služeb.

Funkční forma komunikace narušuje jednotu řízení a princip jednoty velení a snižuje se odpovědnost za práci.

Často se vyskytuje ve výzkumných a designových organizacích.

Lineárně-funkční struktura založené na dodržování jednoty velení, lineární konstrukce strukturální dělení a rozdělení řídících funkcí mezi ně. Tato struktura je použitelná pro velké organizace s jasnou dělbou práce.

Rýže. 6. Lineární - funkční struktura řízení

Lineární-funkční struktura je v současnosti hlavním základním typem konstrukce.

Zajišťuje maximální stabilitu organizace a vytváří nejpříznivější základ pro formální úpravu pravomocí a odpovědností.

Ne vždy však má potřebnou flexibilitu a adaptabilitu, když se objeví nové úkoly, a nezajišťuje koordinaci činností k realizaci nových programů.

Struktura liniového personálu Jedná se o lineární strukturu, kde je na každém článku vytvořena centrála skládající se z výrobního, technologického a plánovacího oddělení; služby hlavních specialistů; samostatné kanceláře důležité pro produkci specialistů.

Přímý manažer schvaluje rozhodnutí připravená centrálou a předává je k provedení podřízeným.

Výhodou liniově-personální struktury je, že v případě potřeby může vedoucí organizace učinit jediné rozhodnutí.

Liniově personální struktura umožňuje vytvoření sociálních, odborných a poradenských oddělení vedoucího. Tato struktura se používá především ve středních podnicích.

Používá se ve velkých podnicích divizní organizační struktura řízení , ve kterém je to složité lineární- funkční systém je rozdělena do relativně nezávislých bloků.

Díky této struktuře je pravomoc řídit výrobu a prodej produktů přenesena na jednoho odpovědného manažera tenhle typ produkty.

Headquarters-1 - ředitelství pro vedoucího organizace

Headquarters-2 - centrála specialistů pod středním manažerem

Performer – umělci na nízké úrovni.

Pokud aktivity organizace pokrývají různé geografické (nebo mezinárodní) zóny, pak je vhodné organizovat divizní strukturu na teritoriálním základě.

Rýže. 7. Lineární - struktura řízení zaměstnanců

Divizní struktura, i když zvyšuje flexibilitu řízení, má vážné nevýhody. Omezují růst produktivity práce a omezují možnosti použití velkých, vysoce výkonných zařízení.

Rozšířený ve velkém a mezinárodní společnosti přijaté maticová struktura , která zajišťuje realizaci cílených programů (projektů).

Maticová struktura umožňuje dvojí podřízení oddělení a jednotlivých zaměstnanců.

Pravomoci na vedoucího cílového programu (projektu) deleguje vrchní manažer. Je obecně zodpovědný za integraci všech činností a zdrojů souvisejících s daným projektem (programem), za plánování a dodržování harmonogramu realizace.

Výhody maticové struktury spočívají v tom, že umožňuje dosáhnout flexibility, přerozdělit pracovní zdroje v závislosti na potřebách každého cílového programu (projektu), koordinovat Různé typyčinnosti a využití zdrojů.

Volba typu struktury závisí na organizaci samotné a rychlosti změn ve vnějším prostředí.

Rýže. 8. Struktura řízení divizí

Rýže. 9. Struktura maticového řízení

Je možná smíšená struktura řízení.

Rýže. 10. Smíšená struktura řízení

Otázky pro sebeovládání.

.1. Jaké jsou základní principy systémů personálního řízení?

.2. Popište organizační a administrativní metody personálního řízení?

.3. Uveďte popis ekonomické metody personální management?

.4. Co znamená sociálně-psychologické metody personálního řízení?

.5. Co je podstatou struktury liniového řízení?

.6. Na čem je založen funkční systém řízení?

.7. Popište lineárně-funkční strukturu řízení?

.8. Co je struktura řízení liniových zaměstnanců?

.9. Co je podstatou divizní organizační struktury řízení?

.10. Jaké jsou výhody použití struktury maticového řízení?

Dáváme do pozornosti časopisy vydávané nakladatelstvím "Akademie přírodních věd"

Tato varianta struktury je primárně určena pro organizaci práce vyšších manažerů. Pod takovým vedoucím je vytvořena skupina jednotek, jejichž účelem je získat a analyzovat potřebné informace, připravit a poskytnout managementu potřebný soubor možností řešení konkrétního problému.

Výhody konstrukce:

Kvalitní příprava plánů a možností řešení;

Vysoký stupeň specializace činností; profesionalita personálu.

Nevýhody konstrukce:

Snížení osobní odpovědnosti zaměstnanců za pracovní výsledky.

Struktura řízení liniových zaměstnanců Struktura liniově-personálního řízení má stejné charakteristiky jako liniově-funkční struktura. Poskytuje funkční oddělení manažerská práce ve službách centrály na různých úrovních.

Hlavním úkolem liniových manažerů je v tomto případě koordinovat činnost funkčních služeb a směřovat je k obecným zájmům organizace. Na tomto principu je postaveno vedení Moskvy.

Výhody konstrukce:

Hlubší studium strategických problémů než v lineárním;

Určitá úleva pro vyšší manažery;

Dobrým prvním krokem k efektivnějším strukturám organického řízení je zmocnit jednotky ústředí funkčními vedoucími právy;

Možnost přilákání externích konzultantů a odborníků.

Nevýhody konstrukce:

Nedostatečně jasné rozdělení odpovědnosti z důvodu, že se osoby připravující rozhodnutí nepodílejí na jeho realizaci;

Tendence k nadměrné centralizaci řízení;

Mnohé z nevýhod jsou podobné jako u lineární struktury, částečně v oslabené formě.

Struktura divizního řízení Koncem 20. let začaly vznikat divizní (z anglického division - separace) řídící struktury. XX století, kdy velikost podniků prudce vzrostla. Staly se multidisciplinárními, technologické procesy se staly složitějšími.

Velké korporace, které jako první využívaly tyto řídící struktury, začaly poskytovat jistou nezávislost svým výrobním jednotkám. Management zůstal zodpovědný za strategii rozvoje, výzkum a vývoj, finanční a investiční politiku. Tento typ struktury kombinuje centralizovanou koordinaci a kontrolu činností s centralizované řízení. Klíčovými postavami ve vedení organizace s divizní strukturou nejsou vedoucí funkčních útvarů, ale manažeři v čele výrobních útvarů, tzv. divizí.



Strukturování podle divizí se zpravidla provádí podle jednoho z kritérií: podle vyráběných produktů - specializace produktu (např. slavná společnost Procter and Gamble; zacílením na určité spotřebitelské skupiny – spotřebitelská specializace; podle obsluhovaných území - regionální specializace (již zmíněná společnost Procter and Gamble). Vrchol praktického využití těchto konstrukcí nastal v 60.–70. XX století.

Výhody konstrukce:

Schopnost zajistit řízení multioborových podniků s celkovým počtem stovek tisíc zaměstnanců a divizí geograficky vzdálených od sebe;

Zajištění větší flexibility a rychlejší reakce na změny v prostředí podniku ve srovnání s lineárními a liniovými zaměstnanci;

Pobočky se stávají „centry zisku“, jak se rozšiřují hranice jejich nezávislosti;

Užší propojení mezi výrobou a spotřebiteli.

Nevýhody konstrukce:

Velký počet „pater“ vertikály řízení; nejednotnost struktur ústředí oddělení a ústředí společnosti;

Hlavní spojení jsou vertikální, takže přetrvávají nedostatky společné pro hierarchické struktury, například byrokracie, přepracovaní manažeři, špatná interakce při řešení problémů souvisejících s odděleními atd.;

Zdvojení funkcí na různých „patrech“ a v důsledku toho velmi vysoké náklady na údržbu struktury řízení;

Útvary si zpravidla zachovávají lineární nebo liniově-personální strukturu se všemi jejími nevýhodami.

ORGANICKÝ TYP STRUKTURY ŘÍZENÍ



Organické struktury řízení se začaly rozvíjet od konce sedmdesátých let minulého století. Takové struktury se také nazývají adaptivní, protože jsou schopny rychle reagovat na změny trhu. Hlavní vlastností struktur organického managementu je jejich schopnost měnit svou formu a rychle se přizpůsobovat měnícím se podmínkám. Odrůdy struktur tohoto typu jsou maticové (program-cílové), projektové a brigádní formy struktur.

Maticový typ organizační struktury. Tuto strukturu jako první navrhl Kaori Ishikawa a dodnes s drobnými změnami působí u Toyoty a mnoha dalších společností. Tato struktura řízení se také nazývá programově cílené.

Tato verze organizační struktury je založena na programově-cílovém principu provádění práce, který zahrnuje vypracování programu (projektu, tématu, zadání) k dosažení konkrétního cíle. Manažer vedoucí programu je vybaven nezbytnými právy k přilákání příslušných produkčních a funkčních oddělení po dobu konkrétní fáze práce. Specialisté z takových útvarů, kteří se podílejí na realizaci této fáze programu, přitom nadále podléhají svým přímým nadřízeným.

S maticovou řídicí strukturou lze současně provádět několik programů. Hlavní věc je, že pro jejich realizaci je dostatek materiálního, finančního a kvalifikovaného pracovní zdroje. U maticového typu organizační struktury tak vertikální a horizontální linie fungují paralelně vykonna moc, což vyžaduje především od vrcholových manažerů jasnou koordinaci prováděných prací.

Výhody konstrukce:

Zaměřte se na dosažení konečného cíle programu;

Mezifunkční koordinace činností;

Efektivní průběžné plánování; racionální použití

kvalitní zdroje;

zvýšení míry kontroly činností;

vyložení top managementu.

Nevýhody konstrukce:

Potíže se zajištěním rovnováhy sil mezi vertikálními a horizontálními manažery;

Narušení komunikace mezi stálými a dočasnými účastníky aktivity;

složitost vykazování a kontroly činností; hrozba dvojí podřízenosti zaměstnanců; vysoké požadavky na kvalifikaci personálu.

Projektový typ organizační struktury

Projekt je jakákoli účelná změna v systému. Může se jednat o vývoj a výrobu nového produktu, zavádění nových technologií, výstavbu zařízení atd. V tomto případě je činnost podniku považována za soubor probíhajících projektů, z nichž každý má pevné datum zahájení a ukončení. Každý projekt má svou vlastní strukturu a projektový management zahrnuje určování jeho cílů, vytváření struktury, stejně jako plánování a organizaci práce, koordinaci akcí účinkujících. Po dokončení projektu se jeho struktura rozpadne a zaměstnanci se přesunou do nový projekt nebo odejít (pokud byli přijati na základě smlouvy). Struktura projektového řízení může svou formou odpovídat jak brigádní nebo mezifunkční struktuře, tak divizní struktuře, ve které určitá divize (oddělení) neexistuje trvale, ale je vytvořena po dobu trvání projektu.

Výhody konstrukce:

Vysoká flexibilita;

Snížení počtu řídící personál ve srovnání s hierarchickými strukturami.

Nevýhody konstrukce:

Velmi vysoké požadavky na kvalifikaci, osobní a obchodní kvality projektový manažer. Takový vůdce musí nejen zvládnout všechny fáze životní cyklus projekt, ale také vzít v úvahu místo projektu v síti projektů společnosti;

Rozdělení zdrojů mezi projekty;

Složitost interakce mezi velkým počtem projektů ve společnosti;

Komplikace procesu rozvoje organizace jako celku.

Brigádní (mezifunkční) struktura řízení

Tato organizační forma má poměrně dlouhou tradici.

Prvními příklady takové struktury řízení byly dělnické artely. Základem této struktury je organizace práce do pracovních skupin či týmů. Největší využití struktury brigády bylo pozorováno od konce 70.–80. XX století Základní principy budování struktury brigády jsou: autonomní provoz pracovní skupiny (týmy); samostatné rozhodování pracovních skupin a horizontální koordinace činností; nahrazení rigidních byrokratických manažerských vazeb pružnými vazbami a také přilákání zaměstnanců z různých oddělení k rozvoji a řešení problémů. V takových organizacích mohou být funkční rozdělení zachována, ale mohou také chybět.

Výhody konstrukce:

snížení počtu řídících pracovníků a zvýšení

účinnost řízení;

flexibilní využití personálu, jeho znalostí a kompetencí;

vytváření podmínek pro sebezdokonalování;

možnost aplikace efektivní metody plánování a

řízení;

snížení potřeby všeobecných specialistů.

Nevýhody konstrukce:

komplikace interakce (to je zvláště patrné u křížových

funkční struktura);

potíže s koordinací práce jednotlivých týmů;

potřeba vysoce kvalifikovaného a odpovědného personálu

a vysoké nároky na komunikaci.

Prováděcí příkaz:

1. Buďte opatrní s následujícími schématy organizačních řídících struktur.

2. Odpovězte na otázky.

3. Zapište si své poznatky.

Rýže. 1. Lineární typ organizační struktury

Obr.2. Funkční typ organizační struktury

Rýže. 3. Lineárně-funkční typ organizační struktury


Rýže. 4. „Můj“ struktura řízení podniku

Rýže. 5. Personální typ organizační struktury

Rýže. 6. Lineárně-personální struktura řízení organizace

Rýže. 7. Maticový typ organizační struktury

Rýže. 8. Struktura řízení divizí

Cvičení.

Vyberte si jeden z typů organizační struktury řízení pro vaši organizaci s odůvodněním vaší volby (výhody a nevýhody)

Vytvořte konkrétní schéma organizační struktury řízení vaší organizace

Analyzujte efektivitu různých organizačních řídících struktur pro tu konkrétní, kterou si student vybral obchodní organizace(podle profilu vaší specializace).

Kontrolní otázky:

1. Jaké jsou výhody a nevýhody lineárního typu struktury řízení?

2. Jaké jsou výhody a nevýhody funkční typřídící struktury?

3. Jaké jsou výhody a nevýhody lineárně-funkčního typu struktury řízení?

4. Jaké jsou výhody a nevýhody „moje“ struktury řízení?

5. Jaké jsou výhody a nevýhody struktury řízení typu centrála?

6. Jaké jsou výhody a nevýhody liniově-personální struktury řízení podniku?

7. Jaké jsou výhody a nevýhody divizní řídící struktury?

8. Jaké jsou výhody a nevýhody maticového typu struktury řízení?

9. Jaké jsou výhody a nevýhody projektového typu struktury řízení?

10. Jaké jsou výhody a nevýhody brigádní (mezifunkční) struktury řízení?


Praktická práce № 7

Řídící struktury u mnoha moderní podniky byly vybudovány v souladu se zásadami řízení formulovanými na počátku dvacátého století. Nejúplnější formulaci těchto principů podal německý sociolog Max Weber (koncept racionální byrokracie):

  • princip hierarchie úrovní řízení, kdy každá nižší úroveň je řízena vyšší a je jí podřízena;
  • z toho plynoucí princip korespondence pravomocí a povinností řídících zaměstnanců s jejich místem v hierarchii;
  • princip dělby práce na samostatné funkce a specializace pracovníků podle vykonávaných funkcí; princip formalizace a standardizace činností, zajištění jednotnosti plnění povinností zaměstnanců a koordinace různých úkolů;
  • z toho vyplývající princip neosobnosti při výkonu jejich funkcí zaměstnanci;
  • princip kvalifikačního výběru, podle kterého se přijímání a propouštění z práce uskutečňuje v přísném souladu s kvalifikačními požadavky.

Organizační struktura vybudovaná v souladu s těmito principy se nazývá hierarchická nebo byrokratická struktura. Nejběžnějším typem takové struktury je lineární - funkční(lineární struktura).

Lineární organizační struktura

Základem liniových staveb je tzv. „důlní“ princip konstrukce a specializace proces řízení podle funkčních subsystémů organizace (marketing, výroba, výzkum a vývoj, finance, personál atd.). Pro každý subsystém je vytvořena hierarchie služeb („moje“), která prostupuje celou organizací odshora dolů (viz obrázek). Výsledky práce každé služby jsou hodnoceny pomocí ukazatelů charakterizujících plnění jejich cílů a záměrů. Podle toho je postaven systém motivace a povzbuzování zaměstnanců. Současně se konečný výsledek (efektivita a kvalita organizace jako celku) stává jakoby druhořadým, protože se má za to, že všechny služby v té či oné míře pracují na jeho dosažení.

Výhody lineární struktury: přehledný systém vzájemných vazeb mezi funkcemi a útvary; jasný systém jednoty velení – jeden manažer soustředí ve svých rukou řízení celého souboru procesů, které mají společný cíl; jasná odpovědnost; rychlá reakce výkonných útvarů na přímé pokyny nadřízených.
Nevýhody lineární struktury: nedostatek odkazů zabývajících se problémy strategické plánování; v práci manažerů téměř na všech úrovních dominují provozní problémy („obrat“) nad strategickými; sklon k byrokracii a přesouvání odpovědnosti při řešení problémů, které vyžadují účast několika oddělení; nízká flexibilita a přizpůsobivost měnícím se situacím; kritéria pro efektivitu a kvalitu práce oddělení a organizace jako celku jsou různá; tendence k formalizaci hodnocení efektivity a kvality práce útvarů obvykle vede ke vzniku atmosféry strachu a nejednoty; velký počet „úrovní řízení“ mezi pracovníky vyrábějícími produkty a osobou s rozhodovací pravomocí; přetížení vrcholových manažerů; zvýšená závislost výkonu organizace na kvalifikaci, osobních a obchodních kvalitách vyšších manažerů.
Závěr: PROTI moderní podmínky nevýhody konstrukce převažují nad jejími výhodami. Tato struktura je špatně kompatibilní s moderní filozofií kvality.

Lineární struktura personálu

Tento typ organizační struktury je vývojem lineární a má odstranit její nejdůležitější nevýhodu spojenou s nedostatkem vazeb strategického plánování. Struktura liniového štábu zahrnuje specializované útvary (ústředí), které nemají právo rozhodovat a řídit žádné útvary nižší úrovně, ale pouze asistují příslušnému vedoucímu při výkonu určitých funkcí, především funkcí strategického plánování a analýzy. Jinak tato struktura odpovídá lineární.


Výhody lineární struktury personálu: hlubší rozpracování strategických otázek než v lineárním; určitá úleva pro vrcholové manažery; schopnost přilákat externí konzultanty a odborníky; Při přidělování funkčních vedoucích práv jednotkám ústředí je taková struktura dobrým prvním krokem k efektivnějším strukturám organického řízení.
Nevýhody liniově-personální struktury: nedostatečně jasné rozdělení odpovědnosti, protože osoby připravující rozhodnutí se nepodílejí na jeho provádění; tendence k přílišné centralizaci řízení; podobná lineární struktuře, částečně v zeslabené formě.
Závěr: struktura linka-personál může být dobrým mezikrokem při přechodu od lineární struktury k efektivnější. Struktura umožňuje, i když v omezených mezích, ztělesňovat myšlenky moderní filozofie kvality.

Struktura divizního řízení

Již koncem 20. let minulého století se ukázala potřeba nových přístupů k organizaci řízení, spojená s prudkým nárůstem velikosti podniků, diverzifikací jejich činností (všestranností) a zvyšující se složitostí. technologické procesy v dynamicky se měnícím prostředí. V tomto ohledu začaly vznikat divizní řídící struktury, především ve velkých korporacích, které začaly poskytovat určitou nezávislost svým výrobním divizím, přičemž strategii rozvoje, výzkum a vývoj, finanční a investiční politiku atd. přenechávaly vedení korporace. V tomto typu struktury byl učiněn pokus spojit centralizovanou koordinaci a kontrolu činností s decentralizovaným řízením. Vrchol zavádění divizních řídících struktur nastal v 60. a 70. letech minulého století, ale i dnes je tento typ struktur oblíbený, protože dostatečně řeší problémy kladené firmami.


Klíčovými postavami ve vedení organizací s divizní strukturou již nejsou vedoucí funkčních útvarů, ale manažeři v čele výrobních útvarů (divizí). Strukturování podle divizí se zpravidla provádí podle jednoho z kritérií: podle vyrobených produktů (produktů nebo služeb) - specializace na produkt; zacílením na určité spotřebitelské skupiny – spotřebitelská specializace; podle obsluhovaných území - regionální specializace. U nás byly podobné struktury řízení široce zaváděny již od 60. let v podobě vytváření výrobních sdružení.

Výhody divizní struktury:
zajišťuje řízení multidisciplinárních podniků s celkovým počtem zaměstnanců v řádu stovek tisíc a geograficky vzdálených divizí; poskytuje větší flexibilitu a rychlejší reakci na změny v prostředí podniku ve srovnání s lineárními a liniovými zaměstnanci; při rozšiřování hranic nezávislosti oddělení se stávají „centry zisku“, aktivně pracujícími na zlepšení efektivity a kvality výroby; užší propojení mezi výrobou a spotřebiteli.

Nevýhody divizní struktury:
velký počet„podlaží“ vertikály řízení; mezi pracovníky a vedoucím výroby jednotky - 3 nebo více úrovní řízení, mezi pracovníky a vedením společnosti - 5 nebo více; nejednotnost struktur centrály oddělení od sídla společnosti; hlavní vazby jsou vertikální, takže přetrvávají nedostatky společné hierarchickým strukturám – byrokracie, přetížení manažeři, špatná interakce při řešení záležitostí souvisejících s odděleními atd.; duplikace funkcí na různých „patrech“ a v důsledku toho velmi vysoké náklady na údržbu struktury řízení; Na odděleních je zpravidla zachována lineární nebo liniově-personální struktura se všemi jejími nevýhodami.
Závěr: výhody divizních struktur převažují nad nevýhodami pouze v obdobích poměrně stabilní existence, v nestabilním prostředí jim hrozí opakování osudu dinosaurů. S touto strukturou je možné realizovat většinu myšlenek moderní filozofie kvality.

Organické nebo adaptivní struktury řízení

Tyto struktury se začaly rozvíjet kolem konce 70. let minulého století, kdy na jedné straně vytvoření mezinárodního trhu zboží a služeb prudce zintenzivnilo konkurenci mezi podniky a život vyžadoval od podniků vysokou efektivitu a kvalitu práce. rychlá reakce na změny trhu a na druhé straně neschopnost hierarchických struktur tyto podmínky splnit. Hlavní vlastností struktur organického managementu je jejich schopnost měnit svou formu a přizpůsobovat se měnícím se podmínkám. Odrůdy struktur tohoto typu jsou návrhové, maticové (programově zaměřené), brigádní formy struktur . Při zavádění těchto struktur je nutné současně změnit vztahy mezi divizemi podniku. Pokud zachováváte systém plánování, kontroly, rozdělování zdrojů, styl vedení, metody motivace zaměstnanců a nepodporujete touhu zaměstnanců po seberozvoji, mohou být výsledky zavádění takových struktur negativní.

Brigádní (mezifunkční) struktura řízení

Základem této řídící struktury je organizace práce do pracovních skupin (týmů). Forma brigádní organizace práce je dosti prastará organizační forma, stačí si připomenout dělnické artely, ale teprve v 80. letech se začalo její aktivní využívání jako struktury pro řízení organizace, v mnohém přímo opačném k hierarchickému typu. struktur. Hlavní principy této řídící organizace jsou:

  • autonomní práce pracovních skupin (týmů);
  • samostatné rozhodování pracovních skupin a horizontální koordinace činností;
  • nahrazení rigidních byrokratických manažerských vazeb pružnými vazbami;
  • přilákání zaměstnanců z různých oddělení k rozvoji a řešení problémů.

Tyto principy jsou zničeny inherentní hierarchické struktury rigidní rozdělení zaměstnanců mezi výrobní, strojírenské, technické, ekonomické a řídící služby, které tvoří izolované systémy s vlastními cíli a zájmy. V organizaci postavené podle těchto principů mohou, ale nemusí existovat funkční divize. V prvním případě jsou zaměstnanci ve dvojí podřízenosti - administrativní (vedoucímu funkčního útvaru, ve kterém pracují) a funkční (vedoucímu pracovní skupina nebo tým, do kterého patří). Tato forma organizace se nazývá cross-funkční, v mnoha ohledech se blíží matricové. V druhém případě se nejedná o funkční jednotky jako takové, budeme tomu říkat brigáda samotná. Tato forma je poměrně široce používána při organizování projektového řízení.


Mezifunkční struktura


Struktura organizace skládající se z pracovních skupin (týmu)

Výhody brigádní (mezifunkční) struktura: redukce řídícího aparátu, zvýšení efektivity řízení; flexibilní využití personálu, jeho znalostí a kompetencí; práce ve skupinách vytváří podmínky pro sebezdokonalování; schopnost aplikovat efektivní metody plánování a řízení; potřeba všeobecných specialistů je snížena.
Nedostatky brigádní (mezifunkční) struktura: rostoucí složitost interakce (zejména u mezifunkční struktury); potíže s koordinací práce jednotlivých týmů; vysoká kvalifikace a odpovědnost zaměstnanců; vysoké požadavky na komunikaci.
Závěr: Tato forma organizační struktury je nejefektivnější v organizacích s vysokou úrovní kvalifikace specialistů a jejich dobrou Technické vybavení, zejména v kombinaci s projektovým řízením. Jedná se o jeden z typů organizačních struktur, ve kterých jsou myšlenky moderní filozofie kvality nejúčinněji ztělesněny.

Maticová (program-cílová) organizační struktura.

Tato struktura je síťovou strukturou postavenou na principu dvojí podřízenosti účinkujících: na jedné straně bezprostřednímu vedoucímu funkční služby, která poskytuje personální a technickou pomoc projektovému manažerovi, na druhé straně manažerovi projekt nebo cílový program, kterému jsou svěřeny nezbytné pravomoci k provádění procesu řízení. S touto organizací spolupracuje projektový manažer se 2 skupinami podřízených: se stálými členy projektového týmu a s ostatními zaměstnanci funkční oddělení kteří mu hlásí dočasně a o omezeném okruhu záležitostí.
Zároveň zůstává jejich podřízenost bezprostředním vedoucím odborů, oddělení a služeb. U aktivit, které mají jasně definovaný začátek a konec, se tvoří projekty, u průběžných aktivit se tvoří cílené programy. V organizaci mohou koexistovat projekty i cílené programy.


Výhody maticové struktury: lepší orientace na projektové (nebo programové) cíle a poptávku; Efektivnější současné vedení, možnost snížení nákladů a zvýšení efektivity využívání zdrojů; flexibilní a efektivní využití personálu, specializovaných znalostí a kompetencí; relativní autonomie projektové týmy podporuje rozvoj rozhodovacích schopností, kultury řízení a odborných dovedností zaměstnanců; zlepšení kontroly nad jednotlivými projektovými úkoly; jakákoli práce je organizačně formalizována, je jmenována jedna osoba – „vlastník“ procesu, který slouží jako ústřední bod pro všechny záležitosti související s projektem nebo cílovým programem.
Nevýhody maticových struktur: obtížnost stanovení jasné odpovědnosti za práci podle pokynů jednotky a podle pokynů projektu (důsledek dvojí podřízenosti); potřeba kontrolovat poměr zdrojů přidělených oddělením a programům; vysoké požadavky na kvalifikaci a obchodní kvality zaměstnanců, nutnost jejich školení; časté konfliktní situace mezi vedoucími oddělení a projektů nebo programů; možnost porušování pravidel a standardů přijatých ve funkčních útvarech z důvodu izolace zaměstnanců účastnících se projektu nebo programu od jejich útvarů.
Závěr: zavedení maticové struktury má dobrý efekt v organizacích s poměrně vysokou úrovní firemní kultura a kvalifikace zaměstnanců.

Vzniká v důsledku konstrukce řídícího aparátu pouze ze vzájemně podřízených orgánů ve formě hierarchického žebříčku:

V čele každé divize stojí manažer, který má plnou moc a vykonává výhradní řízení jemu podřízených zaměstnanců a soustřeďuje ve svých rukou všechny řídící funkce. Manažer sám je přímo podřízen manažerovi nejvyšší úroveň. Lineární struktura řízení je nejjednodušší. V lineární struktuře se členění systému řízení na jeho jednotlivé části provádí podle výrobních charakteristik s přihlédnutím ke stupni koncentrace výroby, technologickým vlastnostem, šíři sortimentu atd. U této struktury platí princip jednota velení je dodržována v největší míře: jedna osoba soustředí ve svých rukou řízení celého souboru operací, podřízení plní rozkazy pouze jednoho vůdce.

Vyšší řídící orgán nemá právo dávat příkazy žádným výkonným umělcům, aniž by obešel jejich přímého nadřízeného. Strukturu využívají malé a střední firmy zabývající se jednoduchou výrobou, při absenci širokých družstevních vazeb mezi podniky.

Výhody lineární struktury řízení:

Jednota a jasnost řízení;

Soudržnost akcí výkonných umělců;

Přehledný systém vzájemných vazeb mezi manažerem a podřízeným;

Rychlost reakce v reakci na přímé pokyny;

Snadná správa;

Příjem propojených zakázek a úkolů realizovanými se zdroji;

Osobní odpovědnost vedoucího za konečné výsledky činnosti svého útvaru.

Jednoduché ovládání.

Nevýhody lineární struktury jsou následující:

Vysoké nároky na manažera, který musí mít rozsáhlé, všestranné znalosti a zkušenosti ve všech řídících funkcích a oblastech činností vykonávaných podřízenými, což omezuje manažerovu schopnost efektivně řídit;

Přetížení vrcholových manažerů, velké množství informace, tok písemností, vícenásobné kontakty s podřízenými a nadřízenými;

Tendence k byrokracii při řešení problémů týkajících se několika oddělení;

Nedostatek odkazů pro plánování a školení řídících pracovníků;

Složitá komunikace mezi účinkujícími;

Nízká úroveň specializace manažerů;

Koncentrace moci ve vrcholovém managementu;

Typ lineární struktury řízení je liniově-personální struktura, která zahrnuje speciálně vytvořené divize pod liniovými manažery, které nemají právo rozhodovat a řídit žádnou nižší divizi.

Hlavním úkolem jednotek centrály je pomáhat liniovému manažerovi při výkonu jednotlivých řídících funkcí. Struktura zaměstnanců zahrnuje personální specialisty pod vyššími manažery. Ústředí zahrnuje oddělení controllingu, oddělení koordinace a analýzy, skupinu pro plánování sítě, sociologický a právní servis. Manažeři jednotek velitelství často dostávají práva funkčního vedení. Patří mezi ně oddělení ekonomického plánování, účetní oddělení, marketingové oddělení a oddělení personálního řízení.

Výhody liniově-personální struktury jsou následující:

Hlubší a smysluplnější příprava manažerských rozhodnutí;

Osvobození liniových manažerů od nadměrné pracovní zátěže;

Možnost přilákat specialisty a odborníky v určitých oborech;

Zlepšená horizontální koordinace;

Rovnováha funkčního a liniového řízení.

Nevýhody liniově-personální struktury jsou následující:

Odpovědnost není dostatečně jasná, protože osoba připravující rozhodnutí se nepodílí na jeho provádění;

Tendence k nadměrné centralizaci;

Udržování vysokých nároků na vrcholové manažery s rozhodovací pravomocí;

Zvýšení počtu zaměstnanců v důsledku personálních struktur;

Nebezpečí konfliktů mezi lineárními a funkčními strukturami;

Složitost vertikálních komunikací;

Nejasné rozhodovací postupy.

Výstup z kurzu:

Základy managementu. Chernyshev M. A., Korotkov E. M., Soldatova I. Yu., prof. I. Yu Soldatova, Chernysheva M. A., Ed. prof. I. Yu. Soldatova., Soldatova I., Chernyshov M.A. - ed.-comp., Vydavatel: ITK "Dashkov and K", SCIENCE/INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006