Brian tracy plné zapojení. Celá kniha zásnub přečtená online. O hlavních principech úspěšných lídrů

Jeff Smart, Randy Street

SZO. Vyřešte svůj problém číslo jedna

Geoff Smart a Randy Street

ZPŮSOB NÁJMU

Publikováno se svolením Ballantine Books, otisk Random House, divize Penguin Random House LLC s pomocí Nova Littera

Všechna práva vyhrazena.

Žádná část této knihy nesmí být reprodukována v žádné formě bez písemného souhlasu držitelů autorských práv.

Tento překlad je publikován po dohodě s Ballantine Books, otiskem Random House, divize Penguin Random House LLC

* * *

Předmluva k Ruské vydání

V době, kdy víme o existenci více než stovky kognitivních zkreslení, již není možné věřit intuici v nejdůležitější věci v podnikání – najímání zaměstnanců. Systémová selhání v mechanismu automatického rozhodování (aka kognitivní předsudky) nás nutí hledat nové náborové technologie.

V roce 2008 dva holohlaví, opálení Švédové se svým manifestem „Funky Business“ znamenali začátek doby „tančení hlavního města podle tónu talentu“. Stejně tak kniha, kterou držíte v rukou, v kombinaci s knihou Daniela Kahnemana Thinking Slow...Fast pro mě signalizovala konec éry náboru voodoo.

Samotný termín „nábor voodoo“ stojí za to - velmi přesně popisuje moderní proces hiring, který je založen na intuici personalisty, majitele nebo manažera, na hledání notoricky známé „chemie“. "Právě se objevil ve dveřích a už jsem mohl předvídat výsledky pohovoru," "Mám spoustu zkušeností, vidím přímo skrz kandidáty," "Stačí se podívat na řeč těla kandidáta" - vše to je typický náborový slovník naší doby.

"Kdybys byla melodie, čím bys byla?" – podle pověstí to byla jedna z otázek, které zakladatelé Airbnb během rozhovorů položili. Jsem si jist, že moje milovaná společnost nevděčí za svůj úspěch jemu. Otázka "s jakým zvířetem se spojujete?", Luscherův test a domácí psychologické testy, kterou není pro kandidáty těžké předstírat, stejně jako socionika, filozofické diskuse nebo hádání hádanek – to jsou atributy zašlé éry rekrutování voodoo.

"Intuice není nic jiného než uznání," řekl Herbert Simon. Vidíme určitý vzorec v chování úspěšného kandidáta a ten pak podvědomě hledáme při rozhovoru s ostatními uchazeči. Pokud by řekněme jako poslední přijatý úspěšný kandidát byl upjatý kandidát, mohli bychom intuitivně dát novému upjatému kandidátovi více bodů. Problém je v tom, že náš mozek je naprosto nevhodný pro zpracování statistických informací a nemůžeme si správně zapamatovat každého, kdo s námi dělal rozhovor, a dojít k závěru, že „reciprocita“ je faktor, který nekoreluje s úspěchem kandidátů na danou pozici. Toto je jedna z nejčastějších kognitivních zkreslení – heuristika dostupnosti. Události, které lze snáze vyvolat z paměti, se nám zdají pravděpodobnější.

Zrovna nedávno jsem při rozhovoru s jedním manažerem narazil na jasný projev tohoto zkreslení: na otázku, jak vybírá lidi do služby správy serveru, odpověděl, že hledá „rychlé“ do provozu a „přemýšlivé“ ty na rozvoj (takové nativní voodoo).slovní zásoba). Předpokládal jsem, že on nejlepší zaměstnanci na jeho posledním působišti byli lidé jako on a navrhl, aby si zapamatoval a analyzoval každého, koho najal. Po tomto cvičení s překvapením zjistil, že ve skutečnosti měl úspěšné „promyšlené“ podpůrné zaměstnance a naopak, což znamená, že to není nejlepší kritérium pro výběr lidí.

„Efekt známosti“ je další zkreslení, které je relevantní pro každého, kdo rozhoduje o personálu. Ukazuje se, že se nám více líbí lidé (nebo předměty), které častěji potkáváme. Pokud jsme už nějakého člověka někde viděli, vedli s ním více rozhovorů nebo prostě narazili na jeho životopis častěji než ostatní, pak se nám s největší pravděpodobností bude líbit nejvíce.

Už teď mlčím, že naše pozitivní či negativní rozhodnutí při výběru kandidáta je ovlivněno tím, jaký máme hlad. Měli bychom mít rádi ty, které zpovídáme hned po obědě, než ty, kteří přicházejí na pohovor o několik hodin později. Například vědci z Ben-Gurionovy univerzity v roce 2011 prokázali, že míra schvalování žádostí o podmínečné propuštění ze strany soudců klesla z 65 % bezprostředně po první přestávce na oběd na 0 % před druhou přestávkou a okamžitě se po ní vrátila na 65 %. Vsadím se, že naše rozhodnutí je ovlivněno tím, kolik jsme spali, a dokonce i úrovní CO2 ve vzduchu.

Je symbolické, že prvním působištěm Kahnemana, laureáta Nobelovy ceny za ekonomii, který do této vědy zavedl pojmy lidské iracionality a kognitivních zkreslení, byl právě nábor. V roce 1955 jako psycholog v izraelské armádě ukázal, že při najímání lidí může jednoduchý algoritmus v kombinaci s intuicí fungovat mnohem lépe než samotná intuice. Když své náborové pracovníky povzbuzoval, aby používali více škál hodnocení kandidátů, kvalita náboru se výrazně zvýšila. A to přesto, že konečné rozhodnutí stejně učinili na základě vlastního názoru. Naštěstí bylo dostatek dat pro srovnání skutečné kvality sestavy.

Moderní věda vás donutí zcela přehodnotit míru důvěry a intuice a ukázat situace, ve kterých se jí dá věřit, a autoři této knihy vám dají požadovaný algoritmus(A-metoda) ukáže strukturu a systém myšlení na základě analýzy objektivních signálů z minulosti. O metodě hledání signálů v bílém šumu nesmyslných slov, faktů, příběhů, spekulací, zkreslených naším vnímáním a náladou, se dozvíte během rozhovoru. A-metoda v kombinaci se zkušenostmi talentovaných recruiterů vám umožní dosáhnout nejlepší výsledky než lze získat nasloucháním intuici, zatížené stovkami zkreslení. Navíc na vás čekají bonusy – kufr pro každého potřebné nástroje a triky potřebné k náboru zaměstnanců třídy A a motivace k neustálému zlepšování náborových procesů společnosti.

Poprvé jsem slyšel o knize Kdo. Metoda pro najímání od Davea (Shahara) Weissera, generálního ředitele společnosti Gett. S velkým nadšením jsme se pustili do zavádění tohoto přístupu do praxe našich společností. Úroveň integrace A-metody do procesů, kterou provedl můj přítel a COO Gett Maxim Krasnykh, by mi asi zakladatelé ghSmart záviděli. Doufám, že Maxim někdy zveřejní své excelové soubory a pokyny pro recruitery.

Při zavádění A-metody jsme narazili na různá úskalí, která se bez podpory generálního ředitele a top managementu neobejdou: nejtěžší je vysvětlit manažerům, že jejich úkolem je najmout talentovaný tým, který si musí sami vytvořit síť doporučení k nalezení zaměstnanců, kteří potřebují získat zpětnou vazbu a musí to udělat určitým způsobem. Je velmi těžké přijmout, že nábor nevyhnutelně klesne o 20-30% (jako se to stalo nám) a že je to nezbytná cena pro zaměstnance třídy A.

Proto doporučuji, aby se podnikatelé postavili do čela boje proti náboru voodoo, a k tomu musíme my sami nejprve zvládnout A-metodu. Nikdo nedokáže zaměstnance přesvědčit o tom, že jsou na správné cestě, víc než manažer, který nezávisle shromažďuje všechna hodnocení kandidáta pomocí skriptu A-metody. Jak řekl German Gref, „princip „udělej, co řeknu“ již nefunguje, funguje princip „udělej, co dělám“.

Příjemné čtení!

Egor Rudi, generální ředitel Profi.ru

Tato kniha je věnována klientům ghSMART.

S vděčností za čest a právo vám sloužit

Úvod

SZO, ale ne Co

V podnikání nejsou nejdůležitější rozhodnutí o tom, co dělat, ale o tom, kdo to dělá.

SZO?- to je problém číslo jedna.

Ne Co.

Co- to je vaše strategie, produkt, který vyrábíte a služby, které nabízíte, stejně jako technologie, které používáte. V průběhu své kariéry můžete reagovat na miliony různých Co, otřásající vaší firmou. To dělá většina manažerů. Bohužel: jako výhradní objekt vaší pozornosti Co slibuje neustálý stres, stejně jako nedostatek peněz a času na oblíbené aktivity.

Jeff Smart, Randy Street

SZO. Vyřešte svůj problém číslo jedna

Předmluva k ruskému vydání

Samotný termín „voodoo recruiting“ stojí za to – velmi přesně vystihuje moderní náborový proces, který je založen na intuici recruitera, majitele či manažera, na hledání notoricky známé „chemie“. "Právě se objevil ve dveřích a už jsem mohl předvídat výsledky pohovoru," "Mám spoustu zkušeností, vidím přímo skrz kandidáty," "Stačí se podívat na řeč těla kandidáta" - vše to je typický náborový slovník naší doby.

"Kdybys byla melodie, čím bys byla?" – podle pověstí to byla jedna z otázek, které zakladatelé Airbnb během rozhovorů položili. Jsem si jist, že moje milovaná společnost nevděčí za svůj úspěch jemu. Otázka „s jakým zvířetem se spojujete?“, Luscherův test a domácí psychologické testy, které kandidáti snadno zfalšují, stejně jako socionika, filozofické diskuse nebo hádání hádanek – to jsou atributy minulé éry nábor voodoo.

Zrovna nedávno jsem při rozhovoru s jedním manažerem narazil na jasný projev tohoto zkreslení: na otázku, jak vybírá lidi do služby správy serveru, odpověděl, že hledá „rychlé“ do provozu a „přemýšlivé“ ty na rozvoj (takové nativní voodoo).slovní zásoba). Navrhl jsem, že jeho nejlepší zaměstnanci v jeho poslední práci byli takoví, a navrhl jsem mu, aby si pamatoval a analyzoval každého, koho najal. Po tomto cvičení s překvapením zjistil, že ve skutečnosti měl úspěšné „promyšlené“ podpůrné zaměstnance a naopak, což znamená, že to není nejlepší kritérium pro výběr lidí.

Moderní věda vás donutí zcela přehodnotit míru důvěry a intuice a ukáže situace, ve kterých jí lze věřit, a autoři této knihy uvedou potřebný algoritmus (metodu A), ukáží strukturu a systém myšlení založeného na o analýze objektivních signálů z minulosti. O metodě hledání signálů v bílém šumu nesmyslných slov, faktů, příběhů, spekulací, zkreslených naším vnímáním a náladou, se dozvíte během rozhovoru. A-metoda v kombinaci se zkušenostmi talentovaných recruiterů vám umožní dosáhnout lepších výsledků, než jakých dosáhnete nasloucháním své intuici, která je zatížena stovkami zkreslení. Navíc na vás čekají bonusy – kufr všech potřebných nástrojů a triků potřebných k přijetí zaměstnanců třídy A a motivace neustále zlepšovat firemní náborové procesy.

Příjemné čtení!

Egor Rudi, generální ředitel Profi.ru

Tato kniha je věnována klientům ghSMART.

S vděčností za čest a právo vám sloužit

Úvod

SZO, ale ne Co

V podnikání nejsou nejdůležitější rozhodnutí o tom, co dělat, ale o tom, kdo to dělá.

SZO?- to je problém číslo jedna.

Ne Co.

Další možností je zaměřit se na otázku SZO.

SZO?– lidé, které pověříte Co. Kdo je zodpovědný za váš prodej? Kdo řídí výrobu? Kdo zaujímá kancelář manažera? Od odpovědi na otázku SZO začíná magie... nebo nastanou problémy.

Stačí se zeptat Natea Thompsona, generálního ředitele společnosti Spectra Logic. V tento moment jeho firma vzkvétá, ačkoliv byl nedávno rukojmím neschopnosti svých zaměstnanců a neměl ani možnost vzít si dovolenou.

A už vůbec ne proto, že se málo věnoval pohovorům s kandidáty. Udělal vše podle očekávání: pečlivě si přečetl životopis; nešetřili časem a trávili hodiny dotazováním se na všechny detaily a výhody žadatelů; byl si jistý, že vybírá pro svou společnost nejlepší záběry. A přesto většina z nich prokázala naprostou nekompetentnost ve funkcích, do kterých byli jmenováni. Jeden z nich se vyznamenal především tím, že na provizích získal 90 000 dolarů.

„Ve finančních výkazech,“ řekl nám Thompson, „prostě posunul bonusový faktor z jedné na čtyři. Tak se jeho provize zčtyřnásobily!“

Finanční ztráty, kterým společnost čelila, byly srovnatelné pouze s Thompsonovým vlastním utrpením. Neopatrní zaměstnanci, které najal, a problémy, které vznikly jejich vinou, mu nedovolily kancelář znovu opustit. Jakmile firma zůstala bez dozoru, cenou byly dlouhé hodiny řešení další krize.

„Jsem vášnivý lyžař. Moje rodina a já jsme neustále cestovali do Vailu v Coloradu. Ale v posledních letech jsem ani neměl čas cítit rozdíl mezi odpočinkem a prací. Nesměl jsem se dostat k výtahu: každé čtyři hodiny zazvonil zvonek a já jsem telefonoval nebo uvízl u počítače v poště a plnil povinnosti těch, které jsem omylem najal do práce. Dodnes si s hrůzou pamatuji, jak nespokojeně vypadala moje žena a děti, když šli na projížďku beze mě.“

Je vám to povědomé? Můžete si být jisti: nesprávně přiřazeno SZO Mohou zničit nejen vaši kariéru, ale i osobní život.

V naší skupině ghSMART se věnujeme pomoci společnostem správně odpovědět na otázku SZO. Své znalosti o lidském chování dáváme do služeb vrcholových manažerů a investorů, kteří chtějí vytvářet úspěšné podniky. Od roku 1995 je zakladatelem a ředitelem naší společnosti Jeff Smart. Jeho partner Randy Street - Výkonný ředitel skupiny. Mezi naše klienty patří více než tisíc společností a start-upů, od veteránů z Wall Street až po lídry nezisková organizace. Naši klienti jsou rozptýleni po celém světě: od Vancouveru po Sydney a od Milána po Tchaj-wan. Pomohli jsme jim rozhodnout se ve více než 12 tisících případech SZO, a tato zkušenost tvořila základ knihy. Kromě toho jsme vyškolili dalších 30 tisíc manažerů, aby uplatňovali naše principy ve své práci. V průběhu let jsme každý den věnovali zdokonalování naší metody, ale tato kniha není jen součtem výsledků našich nashromážděných zkušeností.

Abychom překontrolovali svá pozorování a udělali nová, požádali jsme Dr. Stevena Kaplana a jeho tým finančních géniů z Střední škola podnikání na Chicagské univerzitě k uspořádání největší statistické studie úspěšnosti různé skupiny kandidáty na pozice středního managementu. Kaplanovi a jeho týmu trvalo téměř dva roky, než zpracovali data, která jsme poskytli o třech stovkách top manažerů, ale výsledky nám umožnily vyvodit několik dalekosáhlých závěrů.

Neméně důležité je, že jsme mohli mluvit s mnoha nejtalentovanějšími lídry v globální obchodní komunitě, kteří se s námi podělili o svá tajemství úspěšného náboru.

Více než 20 miliardářů, většinou samorostlých, vložilo své zkušenosti a objevy do této knihy: o ničem takovém nikdy předtím nebylo slyšet. Tento předvoj globální obchodní komunity uspěl v té nejvzrušující a život měnící části podnikání: byla to jejich rozhodnutí při výběru personálu, která někdy změnila celé trhy.

Vyzpovídali jsme také více než 30 vrcholových manažerů multimiliardářských společností, abychom probrali jejich budoucí vyhlídky, a vedli rozhovory s ještě úspěšnějšími řediteli, manažery, investory, vedoucími neziskových organizací a experty na management.

Jen rozhovory jsme strávili asi 13 tisíc hodin a ještě více času jsme věnovali dodatečné analýze pro náš projekt. Žádná z nám známých podobných studií se nesrovnává do hloubky, rozsahu a nashromážděných zkušeností. Většinou jsme se zaměřili spíše na manažery samotné než na náborová oddělení: předpokládali jsme, že správně SZO- základ pro úspěšnou kariéru. Jak řekl zakladatel MorningStar Joe Mansueto: "Váš úspěch jako manažera není nic jiného než výsledek toho, jak dobře si vybíráte své lidi."

Po prosévání těchto dat jsme identifikovali čtyři body, kde se nejčastěji vyskytují vpichy. Pořadí kandidáta v tomto případě není důležité: může to být buď řadový tajemník, nebo vrcholový manažer finanční holdingové společnosti s 50 miliardovým kapitálem. Manažeři odpovídají na otázku špatně SZO, Pokud:

Sami nemají jasnou představu o povinnostech zaměstnance na uvedené pozici;

Kandidátů je nedostatek;

Nejste si jisti svou schopností vybrat si správnou osobu;

Ztrácejí kandidáty, které ve svém týmu upřímně chtějí.

Chyby ve výběru SZO velmi drahý drahý. Podle průzkumu provedeného mezi našimi klienty má špatný nábor v průměru za následek neočekávané náklady a ztrátu produktivity rovnající se 15 měsícům platu daného zaměstnance. Zkuste si to jen představit: jediné chybné jmenování manažera s platem 100 tisíc dolarů přinese firmě ztráty 1,5 milionu i více! A pokud se ve vašem podnikání stane alespoň deset takových chyb ročně, ztráty se budou rovnat 15 milionům! Nate Thompson odhadl roční ztráty, které utrpěla jeho Spectra Logic kvůli nesprávným SZO, ve výši 100 milionů.

Tyto jsou navíc chybné SZO se ukáže být velmi časté jev. Peter Drucker a další guru managementu zjistili, že průměrná úspěšnost získání toho správného talentu je v dnešní době pouze 50 %! Dokážete si představit tuto propast promarněného času a úsilí – nejen vaší, ale i vaší společnosti jako celku?

Ale je tu ještě něco, co většina manažerů nezná: problém SZO Umět zabránit!

Účelem této knihy je poskytnout vám řešení vašeho problému číslo jedna a naučit vás, jak správně odpovědět na otázku SZO.

Vyšší i střední management a pozorovatelé, kteří se tímto problémem zabývají a mají z takového rozhodnutí prospěch, jednomyslně prohlásili, že ne jednodušší způsob k úspěchu v podnikání, co si správně vybrat SZO. To zaručuje úspěch vám, vaší společnosti a dokonce i vaší rodině. Tentýž Nate Thompson nakonec použil naši metodu – díky tomu nyní pracuje s efektivním týmem a má spoustu času na odpočinek.

Správná volba SZO vám pomůže dělat správná rozhodnutí, což znamená, že budete mít ze své kariéry maximální potěšení, značné zisky a více času na komunikaci s blízkými – a co může být důležitější?

Váš problém číslo jedna

To, jak vypadá, je problém SZO?

Pamatujete si epizodu ze série „I Love Lucy“, kdy Lucy a Ethel dostanou práci v továrně na cukrovinky? Byli pověřeni balením čokolád, ale s navrhovanou rychlostí si neporadili. A místo toho, aby nechali bonbóny projít kolem sebe na běžícím pásu, začali je schovávat v ústech, v ňadrech – všude, kde si našli čas. V tu chvíli k nim přistoupil kontrolor a poblahopřál jim k čistému dopravníku a pak zakřičel na někoho neviditelného: "Spusťte to ještě rychleji!" A tady začal skutečný chaos.

Můžete strávit spoustu času optimalizací výrobního procesu a nedosáhnout požadovaných výsledků. Regulátor neměl s chodem dopravníku žádné problémy. Měla problém s Lucy.

Lucy je typický problém SZO, ale bohužel ve vašem případě to není tak zábavné nebo jednoduché jako chybný příkaz ke zrychlení. Jak si náš přítel inženýr často stěžuje, "řízení není problém, lidé jsou mnohem horší!"

V recenzním článku z října 2006 v The Economist „Finding Talent“ se uvádí, že nábor správných lidí je nejpalčivější a nejzávažnější problém. moderní podnikání. A to naše čtenáře pravděpodobně nepřekvapí. Je to tak: téměř každý manažer sní o tom, že najde talentovaného zaměstnance, který se stane pilířem podpory jeho společnosti.

Všichni jsme se s tímto problémem setkali. Všichni jsme slyšeli hororové příběhy manažerů, kteří zruinovali multimilionové společnosti, místních manažerů, kteří proměnili jejich průmysl z prosperujícího na zaostávající, a dokonce i generálních ředitelů, kteří nedokázali držet krok se svým pracovním rozvrhem. Mnozí z nás to znají z první ruky a sami si můžeme pár podobných příběhů vyprávět.

Ani my nejsme imunní vůči možnosti udělat špatnou volbu. SZO. Jen před pár týdny Jeff a jeho žena najali chůvu (říkejme jí Tammy) pro své děti. Bohužel v tu chvíli Jeff (jak říká jeho šestiletý syn) „vypadl z vesmíru“ – z nějakého důvodu nepoužil svou vlastní metodu, když vzal Tammy do práce.

Brzy Jeff, který telefonoval z okna své kanceláře, viděl, jak jeho dvouleté dítě vyběhlo z domu nahé. Okamžitě zavěsil a vyběhl za ní na zahradu, dokud dívka nebyla venku. Měli štěstí: v tuto chvíli ani jedna dodávka kurýrní služba FedEx neprojel kolem jejich domu.

Jeff samozřejmě šel za Tammy pro vysvětlení a dostal mrtvou odpověď: "Kde můžete sledovat všechny děti?" Ano, děti jsou famózní neposedy, ale Jeff hned od začátku vysvětloval, že přesně za to jí bude platit peníze! Jak vidíte, existují situace, kdy odpověď na otázku SZO může stát životy.

Snad je samozřejmé, že Jeff si okamžitě začal hledat novou chůvu, již nezapomínal na svou metodu, a tentokrát se jeho volba ukázala jako mnohem úspěšnější.

Pravdou je, že každý z nás čas od času povolí kontrolu. SZO. Dobře chápeme, že životopisy lze vyšperkovat. Uchazeči vynaloží veškeré úsilí, aby splnili nejvyšší nároky zaměstnavatele, a proto musíme být vždy ve střehu. Ale na druhou stranu, poznat člověka dobře, to chce čas, a to je přesně to, co našim manažerům chybí.

George Buckley vyrůstal s pěstouny na předměstí Sheffieldu a navštěvoval školu pro děti s tělesným postižením. Ušel dlouhou cestu, aby se stal šéfem dvou společností Fortune 500. V jedné z nich, 3M, stále pracuje. Je jasné, že takový záznam nevyhnutelně rozvíjí zdravou skepsi v přístupu k životopisu.

Když jsme se setkali s Buckleym, okamžitě prohlásil: „Nábor kandidátů mimo společnost je ta nejvděčnější práce. A jednou z hlavních chyb, kterých se zaměstnavatel dopouští, je hodnocení životopisu. Koneckonců, co to je? Toto je popis kariéry člověka, ve které jsou jeho úspěchy zveličovány a jeho neúspěchy zahaleny.

Jay Jordan, šéf Jordan Company, přiznal, že kdysi najal někoho, kdo na papíře vypadal dokonale, ale ve své roli selhal. V den svého propuštění požadoval vysvětlení a Jordan, i když si nechtěl zhoršit svůj stav, přesto neodolal a řekl: „Vidíte, najal jsem váš životopis. Ale bohužel, mám místo toho tebe!"

Objektivní posouzení chybí také u Kelvina Thompsona, generální ředitel náborář ve společnosti Heidrick & Struggles nazývá „největší chybou zaměstnavatele“ – společenský pohovor. Milí lidé, příjemná konverzace – a pak se náboráři vymlouvají, že nemohli vyslýchat vrcholové manažery. Ve skutečnosti to znamená, že náboráři s uchazeči o této záležitosti prostě nekomunikovali.

Přístup prezentovaný na těchto stránkách pomůže každému – zaměstnanci HR, náborovému manažerovi, dokonce i rodičům, kteří chtějí najmout chůvu – najít tu správnou. SZO pro jakýkoli úkol. Díky naší metodice bude vaše hodnocení objektivní. Umožní vám soustředit se na každého nového kandidáta, aniž byste ztratili ze zřetele hlavní účel a poslání vaší společnosti.

Na druhou stranu, než vám technika zafunguje v plná síla, je pravděpodobné, že jako zaměstnavatel budete muset změnit své vlastní nezdravé návyky.

Voodoo nábor

Jak to, že manažeři, obdaření širokou škálou talentů, mají takové potíže získat pro svůj tým? správných lidí? Steve Kerr, legendární náborář, který doslova postavil Crotonville pro Jacka Welche a General Electric, který nedávno působil jako generální ředitel a vedoucí specialista ve společnosti Goldman Sachs, bez váhání odpovídá: „Obvykle chytří lidé snažte se nenajímat cizí lidi. To je důvod, proč ti, kteří nejsou obeznámeni se základními technikami, ctí samotný proces jako druh čarodějnictví.“

Potvrzují to jak naše zkušenosti, tak i náš výzkum. V naší době, kdy je každý jiný typ managementu již prostudován a digitalizován, se lze jen divit, že lidé vnímají personální výběr – proces, který je základem každého podnikání – jako něco, co nelze systematicky popsat. A manažeři nadále lpí na svých oblíbených technikách, navzdory důkazům, že jsou neúčinné.

Zamyslete se na chvíli: Jak přesně vy a ostatní manažeři přistupujete k náboru? Pokud jste stále nepřišli na to, jak nefunkční zaměstnanci infiltrovali váš tým, pak s největší pravděpodobností stále nosíte jednu z deseti oblíbených masek HR voodoo komedie.

1. Znalec krásy. Při posuzování umění často funguje apel na intuici. Dobrý kritik je schopen podat úplné hodnocení nového obrázku během několika minut. Při náboru zaměstnanců se však náboráři, kteří jsou přesvědčeni o své schopnosti „přečíst“ kandidáta za chodu, snadno stanou obětí komplikované frašky. Stejně jako je pro podvodníky snadné prodat kupci ve spěchu falešný obraz místo originálu, tak je pro lidi, kteří touží získat práci, snadné zfalšovat pohovor, pokud to trvá jen pár minut. Instinkty a instinkty fungují urážlivě špatně, pokud jde o najímání. A pokud najmete zaměstnance na základě pocitů, můžete zaplatit silnou bolestí hlavy.

2. Houba na mytí. Oblíbenou technikou mezi příliš zaneprázdněnými manažery je přidělovat rozhovory komukoli a všem a používat jejich zprávy. Účelem tohoto chování houby, pohlcující vše, co je v dohledu, je pokud možno prodloužit čas, který bude věnován dotazování. Ale bohužel manažeři v tomto případě nikdy nekoordinují své kroky a každá nová konverzace se redukuje na seznam stejných předvídatelných otázek. Sami jsme viděli takový opakovaný rozhovor, kdy byl kandidát šestkrát za sebou dotázán na jeho koníček – parašutismus. Celkem se více než 60 minut věnovalo tématu, které nemělo s prací nic společného. Ukázalo se ale, že kandidátem byl zkušený parašutista. Hurá! A závěr, který „houba“ dělá o možném kandidátovi, je jen zřídka hlubší než „Je to skvělý chlap!“

3. Žalobce. Mnoho manažerů si užívá roli žalobců, které vidí v televizi. Vystavují kandidáty agresivnímu výslechu, staví je před záludné problémy a logické hádanky. Proč jsou poklopy kulaté? Jak si trh vedl v minulosti? Dokonce jsme slyšeli, jak se jeden náborář ptá, jestli kandidát hraje šachy. A těm, co hrají, nabídl hru s jejich šéfem – ruským velmistrem! Ano, takové záludné otázky a úkoly mohou odhalit ty nejzkušenější a nejchytřejší kandidáty a je možné, že někteří z nich porazí i ruského velmistra, ale akademické znalosti a profesionalita nejsou zdaleka totéž.

4. Fanoušek. Namísto energického pohovoru s kandidátem si někteří manažeři najdou čas, aby navrhovanou pozici vyšperkovali. Spíš než o jeho profesionalitu je zajímá, jaký dojem na uchazeče udělají. V důsledku toho neposlouchají tolik, jako se křižují. Fanoušci nemají o kandidáty nouzi, ale to není zárukou, že jejich kandidáti budou na pozici vhodní.

5. Kouzelník. Jedná se o další typ náborového pracovníka, který se uchyluje k různým trikům, aby sledoval reakci kandidáta. Mohli by například položit kus papíru na zem a podívat se, zda si ho dotyčný chce vzít, nebo dokonce pozvat kandidáta na večírek a sledovat, jak vychází s ostatními. Použijte tuto metodu a s největší pravděpodobností si nevšimnete, jak se budete muset svým přátelům ospravedlňovat, že jste nenajali tak milého chlapa, který také pomáhal umýt nádobí.

6. Milovník zvířat. Mnoho manažerů s nevysvětlitelnou vytrvalostí se uchyluje k otázkám o domácích mazlíčcích - tyto otázky v jejich pevné víře mohou odhalit něco důležitého v charakteru kandidáta. Jeden náborář to vzal extrémně vážně a ujistil nás, že vše, co potřebuje, je jedna otázka: "Jaké zvíře si myslíte, že jste?" Jaká je otázka - taková je správná odpověď podle jeho konceptů (tady je skutečné voodoo!): "Vybírám si lidi, kteří odpovídají vtipně!" Nejen to podobné otázky Daleko od vědeckého přístupu nemají s navrhovanou prací stále nic společného.

7. Nečinný řečník. Obvykle rozhovor probíhá takto: „Co si myslíš o našich šampionech? Sakra, to počasí je letos hnusné! Vyrůstal jsi v Kalifornii? Páni, já taky!" Přes veškerou svou atraktivitu vás tato metoda nepřiblíží ani o krok správná volba. Potřebujete kompetentního zaměstnance, na kterého se můžete v budoucnu spolehnout, a ne partnera pro diskusi o fotbalovém šampionátu.

8. Psychologický dotazník. Manuál průmyslové a organizační psychologie důrazně doporučuje nepoužívat tyto typy testů při výběru kandidátů, a to z dobrého důvodu. Položit na kandidáta řadu nejasných otázek typu „Rád škádlíš malá zvířata?“ nebo „Půjdete v pátek večer raději na koktejl nebo do knihovny?“ nikam se nedostanete (i když obě otázky jsou součástí většiny oblíbených testů) a rozhodně nebudete chápat, jak to ovlivní vaši budoucí práce. Nemusíte být génius, abyste snadno přizpůsobili odpovědi požadovanému typu aktivity.

9. Tester schopností. Testy mohou sloužit jako dodatečná kontrola vhodnosti kandidáta pro zamýšlenou pozici (můžete se například dozvědět o jeho oddanosti politikám rozvoje podnikání), ale nelze je použít jako základ pro hodnocení potenciálního zaměstnance. Jak uvidíme v , takové testy jsou dobré pouze jako součást větší studie. Můžete použít testy jako doplňkové nástroje, ale nespoléhejte pouze na ně.

Jednoduché, praktické a efektivní řešení toho, co The Economist nazývá „největším problémem dnešního podnikání“ – neefektivní nábor.

Najmutí špatného zaměstnance stojí společnost více než její velikost. mzdy 15krát. Aby zachránili manažery před takovými ztrátami, Jeff Smart a Randy Street vyvinuli jednoduchou a přímočarou strategii náboru. Obsahuje 4 kroky:

sestavení hodnotícího listu (určíme, co od zaměstnance na této pozici očekáváme);
hledat (kde najmout lidi);
výběr toho nejlepšího (4 rozhovory);
deal (jak přesvědčit správnou osobu, aby se přidala k vaší společnosti).

V knize nejsou žádné abstraktní argumenty. Autoři přinášejí konkrétní doporučení a praktické rady na základě rozhovorů s 20 miliardáři, 30 top manažery velkých společností, ale i úspěšnými řediteli, manažery, šéfy neziskových organizací a odborníky. Tyto rozhovory zabraly celkem 13 tisíc hodin. Kniha vychází i z vlastních zkušeností autorů: radí firmám v otázkách náboru a 12 tisíckrát jim pomohli odpovědět na otázku „Kdo?“. a vyškolila 30 tisíc manažerů k aplikaci metod ve své práci.

Z úvodu

SZO? - to je problém číslo 1.

Ne Co.

Co- to je vaše strategie, produkt, který vyrábíte a služby, které nabízíte, stejně jako technologie, které používáte. Během své kariéry můžete reagovat na miliony různých věcí, které otřásají vaším podnikáním. To dělá většina manažerů. Být výhradním objektem vaší pozornosti bohužel slibuje neustálý stres a také nedostatek peněz a času na vaše oblíbené aktivity.

Další možností je zaměřit se na otázku "Kdo?"

SZO- to jsou lidé, kterým přidělujete co. Kdo je zodpovědný za váš prodej? SZO má na starosti výrobu? Kdo zaujímá kancelář manažera? Tím, že se někoho zeptáte, buď začne kouzlo... nebo nastanou problémy.

Pro koho je tato kniha určena?

Pro HR manažery, generální ředitele a majitele firem.

Rozbalit popis Sbalit popis

Pro stránky jsem připravil klíčové myšlenky knihy, jak správně najít ty nejlepší lidi.

Do záložek

Geoff Smart

Nábor je jedním z nejdůležitějších úkolů manažera. Podle údajů citovaných autory stojí přijetí špatného zaměstnance společnost 15násobek platu zaměstnance.

Není divu, že řada firem neochotných riskovat zastává postoj, že je lepší dobrého kandidáta ztratit, než najmout nevhodného, a náborový proces v takových společnostech trvá dlouho.

Náboráři Jeff Smart a Randy Street napsali knihu Kdo, aby pomohli zaměstnavatelům hledajícím profesionály. Autoři poskytují konkrétní doporučení a praktické rady na základě rozhovorů s miliardářskými podnikateli a top manažery největší společnosti, dále úspěšní ředitelé, manažeři, šéfové neziskových organizací a další odborníci.

Nápad č. 1. Z otázky „Kdo?“ záleží na stavu vašeho podnikání

Nejdůležitější rozhodnutí v podnikání se netýkají toho, co dělat, ale toho, kdo to dělá. Problém číslo jedna je kdo, ne co.

Jaká je strategie podniku, vyráběný produkt, poskytované služby a používané technologie. Dokážete odpovědět na miliony různých „co“ a nenajdete odpověď, což má za následek stres, ale i nedostatek peněz a času na normální život.

Proto je nutné zaměřit se na otázku „kdo“. „Kdo“ jsou lidé, které přiřadíte, aby dělali „co“. Kdo je zodpovědný za prodej? Kdo řídí výrobu? Kdo najímá zaměstnance? Odpovědí na tyto otázky začínají buď problémy, nebo růst společnosti.

Špatní lidé vás mohou stát miliony a dokonce zničit vaše podnikání. Pokud pro vás pracují lidé, kterým nedůvěřujete, nebudete moci nechat firmu bez dozoru ani minutu. Na dovolenou a víkendy můžete zapomenout, jinak budete bojovat s dalšími problémy.

Jak poznáte, že máte problém najít odpověď na otázku „Kdo“?

Na otázku „kdo“ odpovídáte špatně, pokud:

vy sami nemáte jasnou představu o povinnostech zaměstnance na určité pozici;
nedostatek kandidátů;
nevěří ve svou schopnost vybrat si správnou osobu;
ztrácíte kandidáty, které opravdu chcete ve svém týmu.

Chyby ve výběru „kdo“ jsou pro společnost velmi nákladné. Výzkum ukazuje, že špatný nábor má v průměru za následek ztrátu produktivity a neočekávané náklady rovnající se 15měsíčnímu platu.

Představte si, že jmenování manažera s měsíčním platem 100 tisíc rublů může společnosti přinést ztráty 1,5 milionu rublů nebo dokonce více.

Myšlenka č. 2: Vyvarujte se běžných chyb zaměstnavatele

Optimalizací výrobních procesů můžete strávit neuvěřitelné množství času, ale vlivem lidského faktoru nedosáhnete požadovaných výsledků. Vaším hlavním problémem je najít odpověď na otázku "Kdo?" I velkou multimilionovou společnost může potopit jen jeden špatný manažer.

Při ucházení se o práci se každý uchazeč snaží ukázat nejlepší strana, hodně vyšperkuje, chválí se a vystavuje vzorný životopis. Ale manažeři a náboroví manažeři, kteří rozhodují o náboru, mají jen zřídka čas vše zkontrolovat. A pak už může být pozdě.

Autoři nabízejí metodu, pomocí které může každý HR zaměstnanec, náborový manažer nebo vedoucí pracovník, dokonce i někdo, kdo hledá pomoc v domácnosti nebo chůvu, najít správnou osobu pro správný úkol.

Mnoho manažerů stále věří, že výběr personálu se vymyká systematickému popisu a je spíše jako kouzlo. Dělají stejné chyby znovu a znovu.

Pokud soustavně najímáte nesprávné lidi, jste jedním z následujících typů náborových manažerů:

Znalec krásy. Pokud přijímáte zaměstnance na základě pocitů a nevěnujete procesu náboru dostatek času, nedivte se, že se váš kandidát ukáže jako podvodník;
Houba na mytí. Každému zadává rozhovory, z nich pak nasává informace a vyvozuje závěry. Rozhovor se tak vleče, stále dokola jsou kladeny stejné otázky a nikdy se neptají důležité. Ale „houba“ dochází k závěru, že kandidát je vynikající člověk;
Žalobce. Mnoho manažerů rádo hraje roli žalobce. Vystavují kandidáty agresivnímu výslechu, kladou záludné otázky a žádají je, aby řešili hádanky. Takové úkoly pomohou identifikovat informované a chytré lidi. Ale akademické znalosti se nerovnají profesionalitě;
„Fanoušek“ místo rozhovoru s kandidátem navrhovanou pozici vyšperkuje. Na žadatele udělá dojem, ale nedozví se nic o jeho profesionalitě;
„Kouzelník“ se uchýlí k různým trikům, aby sledoval reakci žadatele. Může kandidáta pozvat na večírek nebo ho požádat, aby umyl nádobí v kanceláři. Ale všechny tyto akce neřeknou nic o profesionalitě této osoby;
„Pustomela“ mluví o čemkoli – o počasí, o sportu, o jídle. Ale to, že je člověk dobrý konverzátor, neznamená, že je pro vás tím správným zaměstnancem;
Psychologický dotazník. Pokládání otázek kandidátům, které nedávají žádný smysl, vám nepomůže nic dosáhnout a neurčí, jak tyto odpovědi ovlivní vaši budoucí práci. Mnoho zkušených kandidátů snadno přizpůsobí své odpovědi tomu, co chtějí slyšet;
Fitness tester. Testy mohou být dodatečnou kontrolou vhodnosti kandidáta pro zamýšlenou pozici, nelze je však brát jako základ pro hodnocení potenciálního zaměstnance;
Věštec. Položením otázek kandidátovi, co by dělal v hypotetické situaci, získáte odpověď, kterou chcete slyšet. Ve skutečnosti, když je člověk konfrontován s takovým problémem, může se chovat tak, jak řekl, nebo nemusí. Důležité jsou činy, ne slova.

Všechny výše uvedené typy manažerů předpokládají, že najmout dobrého zaměstnance je snadné. Problém je v tom, že neexistuje žádná triková nebo kouzelná otázka, po zodpovězení které je vše hned jasné.

Chcete-li najmout špičkové talenty, budete muset zvýšit laťku svých požadavků. Autoři nazývají vysoce kvalifikované specialisty hráči A-class. Faktem je, že v USA je zvykem dávat známky: A, B, C, D, F, což odpovídá pětkám, čtyřkám a tak dále, které jsme přijali.

Najít zaměstnance třídy A je pečlivá a tvrdá práce. Někdy musíte klást složité otázky a musíte být připraveni slyšet nepříjemné odpovědi. Chcete-li identifikovat vysoce kvalitní odborníky, které potřebujete, musíte provést 4 kroky:

vytvořit seznam cílů;
sledovat všechny zdroje zveřejněných životopisů;
výběr kandidátů prostřednictvím série pohovorů;
pozvat vybrané kandidáty, aby pro vás pracovali.

Nápad č. 3. První a velmi důležitou fází výběru kandidáta je sestavení seznamu cílů

Abyste pochopili, jaké kandidáty potřebujete, musíte si vytvořit tabulku cílů. Na tomto listu byste měli popsat úkoly, které zaměstnanci zadáváte, očekávané výsledky jeho práce, vlastnosti nutné pro splnění úrovně společnosti jako celku a role, která je mu konkrétně přidělena. Bez výkresů dům nepostavíte, že? Stejně tak by měl být výběr zaměstnanců založen na určitých zásadách.

Při přijímání člověka musíte formulovat svá přání a vizi pro něj ve vašem podniku. Hlavní chybou při výběru kandidáta je nedostatek jasné představy o tom, co od zaměstnance skutečně chcete. Pokud je manažerů více, musí každý vyjádřit, co od uchazeče očekává. Vaše názory se mohou lišit, takže stojí za to vytvořit jeden list cílů.

Cílový list se skládá z:

popisy hlavních úkolů;
popis očekávaných výsledků práce odborníka;
popisy profesních kvalit kandidáta.

Všechny tři části vytvářejí jednotný obraz specialisty. V první části - hlavní úkoly - musíte stručně popsat očekávané akce kandidáta na pozici. Například zvýšit obrat prodeje o 25 %, reorganizovat proces prodeje a tak dále.

Autoři nedoporučují najímat generalisty. Samozřejmě chcete mít ve svém týmu specialistu, který je připraven zvládnout jakýkoli úkol. Nicméně po četných rozhovorech autoři dospěli k závěru, že takoví všestranní sportovci se téměř nikdy neospravedlňují. Rozumí mnoha věcem, jsou připraveni dokázat se v různých záležitostech, ale každodenní rutina jen zřídka vyžaduje šíři pohledů.

Proto je lepší najmout úzké specialisty, kteří dobře znají své podnikání. Autoři uvádějí příklad rodinných lékařů: jsou vhodní pro běžné neduhy, ale nehodí se pro řešení závažných, vysoce specializovaných problémů.

V druhé části cílového listu - očekávané výsledky - byste měli uvést, co chcete od kandidáta získat. Mělo by se jednat o atypický popis práce – přijímání hovorů, prodej produktu atd. Je třeba uvést, čeho musí kandidát dosáhnout: zvýšit obrat z takové a takové cifry na takovou a takovou v tom a takovém čase.

Třetí částí je profesionalita. Profesionalita je odvozenina od hlavních úkolů a očekávaných výsledků. Profesionalita znamená, jak si představujete chování potenciálního žadatele, abyste dosáhli očekávaného výsledku.

Profesionálové třídy A musí být: produktivní, čestní a svědomití, sebevědomí, organizovaní a schopní plánovat, rozhodní, oddaní, vysoká úroveň inteligenční a analytické schopnosti, pozorný k detailu, houževnatý, schopný zachovat klid ve stresových situacích a pracovat v týmu.

Každý manažer má svůj vlastní seznam vlastností, které musí mít kandidát na odpovídající pozici. Ale je tu jedna věc, která je povinná Celková kvalita: Kandidáti musí přijmout firemní kulturu. Zaměstnanci, kteří se nezapadnou do celkového kulturního zázemí, nebudou moci vykonávat svou práci, bez ohledu na to, jak jsou talentovaní.

Seznam cílů není jen další dokument používaný pro nábor; je to nezbytné spojení mezi strategií v teorii a jednáním v praxi. Listy cílů ukazují, co očekáváte od nově přijatých zaměstnanců, pomáhají sledovat pokrok zaměstnanců v průběhu času a doplňují obsah výroční zprávy.

Jak vytvořit cílový list? Popište v několika větách hlavní úkol, tedy proč vůbec volné místo vzniklo. Formulujte několik výsledků, které očekáváte od specialisty třídy A. Uveďte co nejvíce odborných dovedností, které očekáváte u kandidáta.

Nezapomeňte na body související s firemní kulturou. Zkontrolujte výsledný list cílů s obchodním plánem společnosti a listy cílů zaměstnanců, se kterými bude kandidát pracovat, aby nedošlo k rozporům.

Nezapomeňte pravidelně kontrolovat své tabulky cílů. Všechno na světě se mění, a pokud neupravíte své cíle, můžete přijít o důležité věci.

Myšlenka č. 4: Nikdy nepřestávejte hledat vhodné kandidáty.

Hledání špičkových kandidátů vyžaduje hodně úsilí a času. Úspěšní náboráři nevnímají výběr kandidátů jako jednorázový úkol nebo něco dočasného; nikdy nepřestanou hledat a snaží se objevit nové talenty dříve, než jsou potřeba.

Obvykle probíhá výběr kandidátů takto: otevře se nové volné místo a personalista se snaží toto volné místo co nejrychleji obsadit, někdy spěch vede k panice. Manažer začne volat personální agentury a žádat o pomoc. Agentury si vyžádají popis práce a pracovní povinnosti a manažer zasílá kopie. Po měsíci nebo dvou manažer v zoufalství instruuje agentury, aby rozšířily pátrání.

Nakonec se najdou kandidáti, kteří víceméně odpovídají dané pozici. Nikdo ve firmě neví, co to je za lidi, manažer klade různé otázky na téma i mimo něj a doufá, že mu intuice řekne, koho najmout. O měsíce později se volné místo zaplní a zaměstnanec se vrátí do práce.

Nejenže však práce nebyla několik měsíců prováděna na správné úrovni, ale také se ukázalo, že najatý specialista je dobrý, pokud jde o třídu B, a ne o třídu C nebo nižší.

Autoři navrhují jiný přístup k výběru kandidátů. Autoři považují hledání pomoci prostřednictvím osobních a profesionálních síťových kanálů za hlavní možnost vyhledávání. Tento přístup se zdá být problematický a časově náročný, ale při hledání vysoce kvalifikovaných odborníků je nejúčinnější.

Autoři uvádějí příklad jednoho manažera, který zvedl firmu z nuly na 13 miliard dolarů.Tento manažer neustále hledal talenty. Neustále žádal všechny známé, aby mu představili nové talentované lidi nebo mu dali kontakty. Velmi často s sebou talenty přinesly další talenty.

Můžete také požádat klienty, aby jmenovali talentované manažery, se kterými jednali. Požádejte své dodavatele, aby vás spojili s aktivními kupujícími. Hledejte vždy a všude.

Nábor kandidátů na vedoucí pozice by měl být cílený. Nemůžete najímat náhodné lidi jen proto, že se otevřelo naléhavé volné místo. Seznam kandidátů byste měli mít připravený předem.

Dalším způsobem, jak získat talenty, jsou jmenovaní a profesionální náboráři. Autoři uvádějí příklad private equity fondu, který cílevědomě vytvořil rozsáhlou síť náborářů pro doplnění portfolia firmy lidskými zdroji. Nechte je vyhledat kvalitní specialisty a vy je odměníte příjemnými bonusy.

Můžete také provádět náborový statistický průzkum, abyste dobře porozuměli trhu, včas odhalili zdroje talentů a doplnili jimi svou databázi. Tento výzkum vytvoří seznam nových jmen, která mohou náboráři použít pro pohovory.

Nelitujte času stráveného hledáním profesionálů, vždy to v budoucnu přinese své ovoce.

Nápad č. 5: Proveďte více pohovorů s jedním kandidátem.

Jak můžete pochopit, že kandidát nalezený prostřednictvím doporučení je přesně ten člověk, kterého potřebujete?

Autoři se domnívají, že by měla být provedena série 4 pohovorů, aby se zajistilo, že se člověk hodí na konkrétní pozici. Série rozhovorů zahrnuje: screeningový rozhovor, kvalifikační rozhovor, rozhovor s doporučovatelem a „zastřelen v první desítce“.

Prověřovací pohovory se obvykle provádějí po telefonu, aby se okamžitě vyloučili kandidáti, kteří nejsou na úrovni A. hlavním cílem Tato fáze znamená úsporu času tím, že se co nejrychleji eliminují lidé, kteří se nevejdou na volné místo. Autoři radí stanovit si předem 30minutový limit, abyste zbytečně neztráceli čas.

Zeptejte se kandidáta na jeho kariérní aspirace; o tom, co umí nejlépe; co dělá nejhůř a jaké aspekty jeho práce ho nezajímají. Požádejte kandidáta, aby jmenoval svých posledních pět šéfů, abyste je mohli požádat o jeho hodnocení.

Než kandidátovi zavoláte, prolistujte si seznam cílů a poté začněte konverzaci nastíněním svých očekávání. Věnujte přibližně 20 minut tomu, abyste kandidáta lépe poznali, a 10 minut mu nechte na to, aby vám položil otázky.

Pokud kandidáty vaše nabídka zaujme, přijmou tyto podmínky. Pokud nejste okamžitě spokojeni s odpověďmi uchazeče, ukončete konverzaci a neztrácejte čas. Pokud jste se všemi odpověďmi spokojeni, pokračujte do další fáze rozhovoru.

Kvalifikační pohovor vám pomůže učinit informované rozhodnutí. V této fázi položte kandidátovi otázky, jak kandidát rozumí práci, na kterou ho chtějí zaměstnat (měl by tomu dobře rozumět); na jaké úspěchy je nejvíce hrdý; zda měl ve své práci nějaké zjevné neúspěchy.

Lidé se obvykle snaží popřít selhání a bojí se přiznat chyby. Tuto otázku pokládejte znovu a znovu, přeformulujte ji tak, abyste pochopili, jaké slabiny žadatel má.

Požádejte kandidáta, aby promluvil o důvodech, proč odešel nebo chce opustit své současné zaměstnání; vyjádřit svůj názor na vůdce, s nimiž dříve pracoval. Požádejte o nadiktování jména manažera. Když člověk nadiktuje celé jméno dopisem, pochopí, že vlastně zavolá jeho šéfovi a dozví se o jeho úrovni – nebude důvod lhát.

Pokud během pohovoru žadatel „odchází“ od tématu rozhovoru, měli byste ho přerušit. Můžete zničehonic přerušit, ale autoři radí zdvořile souhlasit v reakci na další příběh a opatrně posunout konverzaci správným směrem.

Chcete-li pochopit, zda byl výkon kandidáta skutečně vynikající, položte si otázky: Jaké jsou vaše výsledky v porovnání s loňským rokem, v porovnání s vašimi plány a ve srovnání s výsledky vašich partnerů? Jde jen o to, že čísla vám nic neřeknou; vše se učí srovnáním.

Pokud potřebujete upřesnit nějaké další informace o kandidátovi, autoři doporučují provést fokusní rozhovor. V tomto rozhovoru zvýrazníte určité epizody, abyste lépe pochopili, jaký kandidát je.

Můžete pozvat zaměstnance, aby vám pomohli kandidáta lépe vyhodnotit. Otázky pro tento rozhovor: Jaké byly největší úspěchy v těchto oblastech ve vaší kariéře? Co jste se naučili ze svých největších chyb a jaké lekce jste se naučili?

Zaměřený pohovor je velmi podobný behaviorálnímu pohovoru, ale v tomto případě se musíte zaměřit na to, co od kandidáta očekáváte, na soulad kompetencí kandidáta s kompetencemi uvedenými na vašem cílovém listu a kulturní soulad žadatele s kandidátem. organizace.

Po těchto krocích je nutné provést pohovory s doporučujícími k ověření nasbíraných informací o kandidátovi. Autoři radí, že byste tuto fázi nikdy neměli přeskočit, bez ohledu na to, jak moc se vám kandidát líbí.

Autoři navíc doporučují obvolat alespoň čtyři reference a také instruují asistenty, aby zavolali další tři lidi, kteří s kandidátem spolupracovali, celkem na sedm pohovorů. Tímto způsobem budete mít kompletní obrázek. Nezapomeňte mluvit nejen se šéfy, ale také s kolegy, klienty a podřízenými uchazeče.

Zeptejte se doporučovatelů na silné stránky a slabé stránky kandidát; požádat o hodnocení na desetibodové stupnici a vysvětlit, proč doporučující udělil takové hodnocení. Pokud při odpovídání na vaše otázky doporučující často říká „hmm“, „uh-uh“, měli byste pochybovat o pravdivosti jeho odpovědí.

Poslední stadium- "vystřelil do první desítky." Zde shromažďujete a analyzujete fakta nezbytná k rozhodnutí, zda kandidát splňuje cílovou tabulku či nikoli.

Jak zjistit, zda kandidát splňuje třídu A? Pokud jste si na 90 % nebo více jisti, že se kandidát vyrovná se svými povinnostmi, protože on profesionální kvalitu a bude odpovídat vašemu seznamu cílů, pak s největší pravděpodobností máte toho správného kandidáta.

Měli byste se mít na pozoru, pokud kandidát nechce mluvit o svých chybách, připisuje si zásluhy za úspěchy jiných lidí, mluví špatně o lidech, se kterými pracoval, mluví vágně, neumí vysvětlit, proč se rozhodl změnit zaměstnání, nebo se příliš snaží. aby prokázal svou profesionalitu.

Pokud jich náhodou máte několik vhodné lidi na pozici je rozdělte podle hodnocení a najměte toho, kdo má více bodů.

Nápad č. 6. Najít vhodného kandidáta je jen polovina úspěchu, důležité je také se s ním dohodnout

Mnoho manažerů ví, jak vybrat kandidáty, ale neví, jak uzavřít obchod a plýtvat úsilím. Klíčem k úspěšné dohodě je vžít se do kůže kandidáta a pochopit, na čem mu záleží. Autoři navrhují následovat přístup 5P:

propojení firemní politiky, kultury a cílů s cíli, kvalifikací a hodnotami kandidáta. Vysvětlete kandidátovi účel vaší společnosti a jak jejich dovednosti odpovídají účelu a kultuře společnosti;
starosti o rodinu a přátele. Měli byste si ujasnit, co můžete udělat pro usnadnění důležitých změn v životě vašeho žadatele spojených s přechodem do nového zaměstnání. Tento bod je velmi důležitý, pokud se kandidát musí přestěhovat do jiného města;
svoboda udělena. Musíte slíbit, že nebudete kontrolovat každý krok;
prosperitu a stabilitu společnosti a v důsledku toho růst příjmů. Pokud se uchazeč vyrovná se svými povinnostmi, může počítat s takovým a takovým zvýšením platu;
pozitivní přístup obecně – popisuje atmosféru v týmu a vztahy s kolegy. V práci trávíme téměř třetinu života, proto je velmi důležité, aby se člověk cítil dobře ve spolupráci s ostatními lidmi.

období vytvoření databáze kandidátů;
proces pohovoru;
doba mezi učiněním nabídky a přijetím kandidáta;
doba mezi přijetím kandidáta a jeho prvním dnem na nové pozici;
prvních sto dní nová práce.

Manažeři často dělají tu chybu, že ve třetí fázi relaxují. Zatímco kandidát přemýšlí o vašem návrhu, neměli byste polevit, ale dále s ním pracovat. Tím, že se od tohoto kandidáta budete distancovat, dáte najevo, že jste o něj ztratili zájem.

Vaše ticho je vaším hlavním nepřítelem. Ukažte, že máte o uchazeče velký zájem, jinak budete muset veškerou práci s hledáním provést znovu. Rozptýlit obavy kandidáta z jejich 5 P. Urychlíte tak své rozhodování.

Čas nástupu zaměstnance na novou pozici po rozhodnutí neodkládejte, protože je velmi vysoká pravděpodobnost, že si to z nějakého důvodu rozmyslí.

Důležitá je také doba prvních sto dnů kandidáta v nové práci. Velmi velké procento zaměstnanců odchází v prvních sto dnech práce. V této době se může objevit „syndrom výčitek kupujícího“ a může se objevit touha vrátit to, co bylo ztraceno.

Rizika tohoto období můžete minimalizovat účinnými adaptačními programy. Nejde jen o uvítací večeři nebo představení kolegům. Musíte zajistit, aby osoba, kterou přijmete, dostala každou příležitost se prokázat. Díky vašemu pořadníku a shromážděným informacím o dané osobě pochopíte, co je nejlepší udělat.

Nápad č. 7. Existují zásady, které vám pomohou zavést metody pro výběr kvalitních specialistů

Po průzkumu více než 400 vedoucích pracovníků o tom, jaké faktory nejvíce ovlivňují obchodní úspěch, autoři dostali odpověď od polovičního - talentovaného managementu.

Jakmile manažer začne zaměstnance podceňovat, podnikání začne trpět. Chovejte se ke svým zaměstnancům správně a nebudete muset řešit nekonečné „co“ z vašeho podnikání. Manažeři musí zacházet s talentovanými zaměstnanci stejně, jako zacházejí s efektivním time managementem.

Chcete-li implementovat metodu A ve svém podnikání, dodržujte tyto zásady:

lidé jsou nejvyšší prioritou. Všichni členové vašeho týmu by to měli pochopit a nemyslet si, že je to jen další rozmar managementu, který brzy pomine;
vy sami musíte být profesionálem třídy A a být příkladem pro ostatní;
Získejte podporu ostatních manažerů a kolegů. K tomu můžete pořádat semináře a přednášky, distribuovat literaturu na dané téma;
vaši zaměstnanci musí jasně rozumět poslání a cílům organizace;
Nešetřete na školení zaměstnanců. Musíte si být jisti, že každý člen týmu má vysoce kvalifikovaný, což znamená, že je nutné neustále studovat a učit se nové věci;
eliminovat jakoukoli možnost návratu k zastaralým a neefektivním metodám a přístupům. I přes maximální úsilí mohou být v týmu stále zaměstnanci, kteří jsou odolní vůči změnám. Chcete-li donutit takové tvrdohlavé lidi, aby podnikli potřebné kroky, zformulujte očekávané výsledky do tabulky cílů pro každého z nich, požadujte tabulky cílů pro každé zadání. Žádný list – žádný cíl. Proveďte s nimi také kvalifikační pohovory a porovnejte je s cílovou listinou;
povzbudit ty, kteří používají A-metodu a show dobré výsledky. To může dále zvýšit produktivitu těchto zaměstnanců;
zbavit se těch, kteří nechtějí být součástí týmu. Pokud člověk nechce spolupracovat, může se stát zdrojem „vzpoury na lodi“. Dejte lidem šanci změnit své chování, ale neváhejte je vyhodit, pokud tuto šanci nevyužijí;
Oslavujte týmové úspěchy a inspirujte zaměstnance k novým úspěchům.

Chcete-li použít A-metodu, nemusíte být šéfem společnosti. Tato metoda je dostupná pro jakoukoli pozici. Použijte jej na jakékoli oddělení a jakoukoli skupinu v podniku. A pak poslouží jako příklad pro ostatní.

Nápad č. 8: Udělejte si čas na pochopení pracovního práva

Nábor je vážná a zodpovědná věc. Mnoho manažerů tím, že ignoruje zákony, přineslo velké problémy nejen sobě, ale i svým firmám.

Autoři radí nešetřit námahou a časem k úplnému pochopení pracovněprávní předpisy na všech úrovních. Ujistěte se, že i váš tým recruiterů a personalistů je obeznámen se všemi vyhláškami a nařízeními.

Korespondence. Uchazeči by neměli být odmítnuti z důvodů nesouvisejících s pracovní pozicí. Udělejte poctivé hodnocení dovedností a schopností, držte se faktů. Vyhněte se hádání a vytváření předpokladů, které by mohly narušit vaše úspěšné použití tabulky cílů.
Standardizace náborového procesu. Použijte stejný soubor postupů pro všechny kandidáty.
Při ústních pohovorech používejte nediskriminační jazyk a psaní. Nelze mluvit o pozici, kde může být přijat pouze muž nebo pouze žena. Vyhněte se slovům, která by mohla být považována za urážlivá.
Zákaz nelegálních otázek. Existují otázky, které by se během pohovoru nikdy neměly ptát. Například: rodinný stav, přítomnost dětí, přání mít děti v blízké budoucnosti, čas a místo narození, rasový nebo etnický původ, sexuální orientace, zdravotní stav, duševní nebo fyzický vývoj (kromě případů, kdy to může ovlivnit výkon úředních povinností). Pro rozdílné země Tento seznam může vypadat jinak, proto vám autoři doporučují seznámit se s místní legislativou. Je lepší problémům předcházet, než je později řešit.

Hlavní závěr této části: žádná diskriminace! Kandidáti by měli být vybíráni pouze na základě jejich schopnosti vykonávat povinnosti na konkrétní pozici.

K nastavení použijte tabulku cílů společné standardy, screeningový pohovor, hloubkový pohovor a pohovory s kandidáty ke sběru dat podle těchto kroků. Eliminujte pouze lidi, kteří nesplňují pracovní požadavky.

Nápad č. 9. Vytvořte svůj tým: berte v úvahu silné stránky zaměstnanců a nedovolte jim dělat to, v čem jsou špatní

K úspěšnému fungování podniku nestačí najmout jednoho specialistu třídy A. Musíme vytvořit tým vysoce kvalifikovaných specialistů.

Mnoho lidí se obává, zda tak vysoce kvalifikovaní odborníci budou schopni pracovat v týmu? Budou mezi nimi konflikty, protože se každý považuje za hvězdu? Možná je lepší rozředit tým B-specialisty?

Pamatujte, že A-specialista není jen nezávislý pracovník. Zaměřuje se na úkoly uvedené v tabulce cílů, kterých je schopno dosáhnout pouze 10 % nejlepších zaměstnanců. Byli jste to vy, kdo sestavil tento list a uvedl, co všechno by měl člověk ucházející se o pozici umět. Identifikovali jste k tomu potřebné kvality.

To znamená, že tento A-specialista je přesně tou osobou, která může dosáhnout očekávaných výsledků ve formě přijatelné pro vás a váš podnik. Pokud je pro vaši společnost hlavní hodnotou týmová práce, pak specialistu, který sní o individuální slávě, nemůžete hodnotit jako specialistu třídy A, bez ohledu na to, jak produktivní je. Špičkové talenty musí nejen dokončit svou práci, ale také přijmout kulturu vaší organizace.

Správné jmenování na správném místě ve správný čas a v souladu s kulturními hodnotami organizace ovlivňuje všechny oblasti jejího života. Když jsou na místě správní lidé, vše ožije: produktivita, dosahování cílů, provádění plánů a nadšení.

Jakmile vyberete lidi do svého týmu, uspořádejte je tak, abyste minimalizovali slabiny každého jednotlivého hráče a maximalizovali jeho silné stránky. Autoři uvádějí příklad basketbalového týmu, který během sezóny vyhrál jeden zápas, a to jen těsně. Nový trenér hráčům nedovolil to, v čem byli upřímně špatní, čímž se snížil počet chyb.

Pokud hráč špatně dribloval s míčem, byl postaven do obrany. Pokud měl hráč slabou střelu, ale byl dobrý rozehrávač, pak mu míč nebyl dán, dokud nebyl otevřený. Do áčka měl tým daleko. Ale díky tomu, že trenér správně postavil hráče podle jejich schopností, v další sezóně vyhráli polovinu zápasů a o sezónu později odehráli rekordní počet úspěšných zápasů a skórovali nejvíce. velký počet body.

Pomocí metod autorů můžete vytvořit talentovaný tým zaměřený na vítězství. Nikdo není dokonalý a nikdo nemůže být dokonalý. Ale každý člověk je nějakým způsobem lepší než ostatní. Stačí si vybrat, kteří lidé se do vaší společnosti hodí.

Pro některé bude specialista třídy A, ale pro vás se tato osoba může ukázat pouze jako specialista třídy C. Nebo naopak někde byl muž průměrný dělník, protože jeho schopnosti neodpovídaly firemní kultuře a cílům, ale hodil by se vám.

Závěrečné komentáře

Autoři mluví jednoduše a jasně o úskalích najímání kvalitních zaměstnanců. Neprofesionalita zaměstnanců a jejich nesoulad s kulturou a cíli firmy jsou pro podnikání velmi nákladné, navíc existuje mnoho příkladů, jak krátkozraké jednání úzké skupiny lidí přivedlo miliardové podniky na pokraj. zmaru.

Stojí za zvážení, že kniha je primárně určena velký byznys, přesto si z něj mohou aspirující podnikatelé i malé firmy odnést mnoho užitečných nápadů.

O knize Jeffa Smarta a Randy Street „Kdo. Vyřešte svůj problém č. 1,“ řekl MakeRight.ru - service klíčové myšlenky z bestsellerů o podnikání, osobní efektivitě a seberozvoji.

8 Všeobecné

Recenze od getAbstract

Jeff Smart a Randy Street nabízejí jasnou, promyšlenou strategii pro hledání, výběr a najímání nejlepších kandidátů na volná pracovní místa ve společnostech. Proces, který vyvinuli a který nazvali „Metoda A“, neboli univerzální způsob náboru, začíná krokem, který mnoho manažerů opomíjí: přípravou jasného popisu očekávaných výsledků člověka, který bude danou pozici obsazovat. Autoři podrobně popisují čtyři kroky své metodiky a přitom text nezahlcují nedůležitými detaily. Na příkladech z reálného života demonstrují, jak lze jejich přístup použít k řešení naléhavých obchodních problémů. Kniha vyčnívá z obecné masy prací věnovaných personálnímu řízení, v nichž je příliš mnoho abstraktních zobecnění a málo praktické rady.getAbstract doporučuje tuto knihu a její jednoduché, ale účinné techniky všem, kteří se podílejí na najímání zaměstnanců.

Ze shrnutí knihy se dozvíte:

Jak používat „Metodu A“ k najímání zaměstnanců;
Jak najít a vybrat to nejlepší z nejlepších;
Jak je zaujmout o práci pro vaši společnost.

O autorech

Jeff Smart- PhD, spoluautor knihy „TopGrading“, kterou napsal se svým otcem Bradem Smartem. On je generální ředitel ghSMART, poradenská firma specializující se na hodnocení kvality managementu. Randy Street zastává funkci prezidenta této společnosti.

Koho najmout – a jak?

Když někoho najímáte, vaším cílem je najít „hráče z hlavní ligy“, špičkového hráče, který má „90procentní šanci dosáhnout výsledků, kterých může dosáhnout pouze 10 procent uchazečů o práci“. Zaměstnání nesprávného zaměstnance často znamená dodatečné náklady a sníženou produktivitu, což může vést ke ztrátě až 15násobku základního platu zaměstnance. Navzdory tomu vedení společnosti často najímá nesprávné lidi. K tomu dochází, když HR manažeři plně nerozumí tomu, jaké vlastnosti by měl kandidát na konkrétní pozici mít, když je kandidátů příliš málo nebo si z dostupných kandidátů neumí vybrat toho správného. Hlavním důvodem takových chyb je nedostatek systematický přístup k náborovému procesu a používání „šamanských“ metod. Zde jsou některé vzorce chování, které jsou typické pro personalisty.