Procesní přístup k řízení. Procesní přístup k řízení Představitelem procesního přístupu je

Tento přístup se používá dodnes. Nejprve to navrhli přívrženci správní školy, kteří se snažili popsat funkce manažera, ale považovali je za nezávislé na sobě. Procesní přístup zohledňuje manažerské funkce ve vzájemném vztahu.

Řízení je řada kontinuálních vzájemně provázaných akcí, tzn. nic víc než proces. Tyto akce, z nichž každá je také procesem sama o sobě, jsou velmi důležité pro úspěch organizace. Říká se jim řídící funkce, z nichž každá je procesem, protože se skládá z řady vzájemně souvisejících akcí. Proces řízení je souhrnem všech funkcí.

Původní vývoj tohoto přístupu je připisován Henri Fayolovi, který věřil, že existuje pět původních funkcí. Podle něj „řídit znamená předvídat a plánovat, organizovat, velet, koordinovat a kontrolovat“. Jiní autoři vyvinuli další seznamy funkcí. Ve skutečnosti bude téměř každá manažerská práce obsahovat seznam funkcí, které se budou alespoň trochu lišit od jiných podobných seznamů.

11. Systematický přístup k řízení.

Aplikace teorie systémů na management na konci 50. let byla nejdůležitějším příspěvkem školy managementu. Systémový přístup není souborem pokynů nebo zásad pro manažery – je to způsob myšlení ve vztahu k organizaci a řízení. Abychom pochopili, jak systémový přístup pomáhá manažerovi lépe porozumět organizaci a efektivněji dosahovat cílů, je nutné definovat, co je systém.

Systém nazýván souborem vzájemně závislých prvků, které tvoří jediný celek; celek plní nějakou funkci. Zde je podstatné, že prvky musí být vzájemně závislé a/nebo interagující. Různé části lze kombinovat do „celku“, ale tento „celek“ ještě není systémem, dokud se, řekněme, nevytvoří určitý mechanismus. Jakýkoli systém lze považovat za podsystém nějakého většího systému. Karburátor je tedy podsystémem motoru automobilu a podsystémem samotného automobilu.

Všechny organizace jsou systémy. Vzhledem k tomu, že lidé jsou v obecném smyslu součástí organizací (sociální složky), spolu s technologií, které společně slouží k výkonu práce, jsou tzv. sociotechnický lyžařské systémy. Stejně jako v biologickém organismu jsou v organizaci všechny jeho části na sobě závislé.

Abychom pochopili, jak systém plní svou funkci, je nutné vědět, jak jsou všechny jeho prvky vzájemně propojeny a jak je propojen se systémem, který tvoří jeho vnější prostředí. Abychom pochopili, jak hodiny měří čas, musíme studovat mechanismus, kterým jsou jejich části vzájemně spojeny; a to, jak ukazují čas, můžeme pochopit pouze pochopením toho, jak se používají, tzn. zkoumáním vztahu mezi hodinkami a uživatelem.

Vzniknou tak dva důležité záležitosti. Jak nastavit hranice systému? Jaké jsou odpovídající subsystémy? Odpovědi na tyto otázky závisí na účelu analýzy a nesprávné odpovědi mohou vést k chybám. Vezměte si například konstrukci stroje, jako je soustruh. Pokud je samotný stroj považován za systém, pak není věnována dostatečná pozornost fyzickým omezením lidské obsluhy. Ergonomové dnes hovoří o systému „člověk-stroj“, čímž zdůrazňují, že člověk a stroj často tvoří jeden systém; proto musí být jednotlivé části stroje, jako je rukojeť a číselníky, navrženy s ohledem na fyziologii člověka. Vezměme si příklad z jiné oblasti. Ti, kdo analyzovali kancelářský provoz, zdůrazňují, že všechny musí být považovány za jednotu, aby byly plně zohledněny potřeby uživatelů. Postup přípravy zakázky probíhá v několika odděleních, a proto musí být strukturován tak, aby byly zohledněny zájmy všech oddělení, která se na něm podílejí - výrobní, komoditní, účetní atd. - byly vzaty v úvahu. Není možné vypracovat takový postup zaměřený pouze na jedno oddělení.

Systémový přístup se pokouší podívat na organizaci a externí prostředí, ve kterém jako celek funguje. Na společnost je nahlíženo jako na síť rozhodujících center propojených komunikačními kanály mezi sebou as vnějším světem. Organizace s tímto přístupem je zaměřena na rozhodování, motivaci a kontrolu.

S pomocí matematického modelování, kybernetiky a teorie informace se v současnosti objevují pokusy vytvořit ucelenou teorii systémů řízení, která by sloužila jako základ pro navrhování organizací. Pokrok na této cestě je zatím poměrně skromný, nicméně zásadní význam rozhodnutí, informačních a komunikačních sítí pro budování organizace nelze popřít.

V posledních letech se slovo „systém“ stalo běžným podstatným jménem a ztratilo svůj význam. Nyní se objevil nový termín: „systémový přístup“. V praxi jsou systémy studovány studiem jejich složek a jejich vzájemného vlivu.

Pokud systémy nebyly studovány pomocí přísada 1 analýza, a jako funkčně nedělitelný celek bychom již vyvinuli „pravou“ metodologii jejich studia.

Existují dva hlavní typy systémů: uzavřené a otevřené. Uzavřený systém má pevné pevné hranice, jeho jednání je relativně nezávislé na prostředí obklopujícím systém. Hodiny jsou známým příkladem uzavřeného systému. Po navinutí hodinek nebo vložení baterie se vzájemně závislé části hodinek pohybují nepřetržitě a velmi přesně. A dokud mají hodinky zdroj akumulované energie, jejich systém je nezávislý na prostředí.

Otevřený systém charakterizuje interakce s vnějším prostředím. Energie, informace, materiály jsou předměty výměny s vnějším prostředím přes propustné hranice systému. Takový systém není samospasitelný; závisí na energii, informacích a materiálech přicházejících zvenčí. Otevřený systém má navíc schopnost přizpůsobit se změnám vnějšího prostředí a musí tak činit, aby mohl dále fungovat.

Systémová teorie sama o sobě neříká manažerům, které prvky organizace jako systému jsou nejdůležitější, a konkrétně neidentifikuje hlavní proměnné, které ovlivňují funkci managementu. Rovněž neurčuje, co v prostředí ovlivňuje management a jak prostředí ovlivňuje výsledky činnosti organizace. Je zřejmé, že manažeři musí vědět, jaké jsou proměnné organizace jako systému, aby mohli aplikovat systémovou teorii na proces řízení. Určení proměnných a jejich vlivu na efektivitu organizace je hlavním přínosem situačního přístupu, který je logickým pokračováním teorie systémů.

STRANA 3

Úvod………………………………………………………………………………………………..3

1. Procesní přístup k řízení………………………………………………………......4

2. Popis obchodních procesů………………………………………………………..10

3. Modelování podnikových procesů………………………………………………...17

Závěr……………………………………………………………………………………………….23

Reference……………………………………………………………………… 25

Úvod

Obchodní procesy jsou jedním z mocných nástrojů pro zvýšení efektivity podnikání. Technologie pro popis obchodních procesů zajišťuje transparentnost všech obchodních operací a umožňuje analyzovat možné následky selhání v jedné nebo jiné fázi práce, najít a opravit chybu včas. Obchodní procesy umožňují porozumět interakci mezi různými odděleními: co, komu a proč v každé fázi převádějí nebo přijímají. Klíčovými vlastnostmi obchodního procesu je, že je konečný a propojený celek činy určované vztahy, motivy omezení a zdroje v rámci konečného souboru subjektů a objektů sjednocených do systému v zájmu společných zájmů za účelem získání konkrétního výsledku, odcizeného nebo spotřebovaného systémem samotným.

Účel zkušební práce je úvod do podnikových procesů, dále analýza jejich popisu, modelování a procesního přístupu k řízení na základě samostudium literární prameny.

1. Procesní přístup k řízení

Žijeme ve světě, kde rozhoduje rychlost reakce, když ne všechno, tak hodně. To platí zejména pro podnikání. Aby firma přežila, musí se co nejrychleji přizpůsobit všemu novému, být ovladatelná a ovladatelná. V malé firmě jsou vidět všichni zaměstnanci a manažer toho osobně hodně zvládne. Ve větších společnostech je vše mnohem složitější. V podnicích s pěti sty a dokonce sto lidmi není možné kontrolovat každého jednotlivého zaměstnance. Záchranný procesní přístup k řízení.

Procesní přístup -Jedná se o jeden z konceptů řízení, který se nakonec zformoval v 80. letech minulého století. V souladu s touto koncepcí jsou všechny činnosti organizace považovány za soubor procesů. Abyste mohli řídit, musíte řídit procesy.Procesní přístupse stal jedním z klíčových prvkůzlepšení kvality.

Hlavním konceptem, který procesní přístup používá, je koncept procesu. Existují různé definice, ale nejčastěji používaná definice je standardní ISO 9001. " Proces je soubor vzájemně souvisejících a vzájemně se ovlivňujících činností, které transformují vstupy na výstupy" Důležitou složkou procesu, která se v této definici nepromítá, je systematičnost jednání. Procesní činnosti by se měly opakovat, ne náhodné.

Procesní přístup byl vyvinut a aplikován s cílem vytvořit horizontální vazby v organizacích. Oddělení a zaměstnanci zapojení do jednoho procesu mohou samostatně koordinovat práci v rámci procesu a řešit vzniklé problémy bez účasti vrcholového vedení. Procesní přístup k řízení umožňuje rychleji řešit vznikající problémy a ovlivňovat výsledky. Na rozdíl od funkční přístup, procesní řízení umožňuje soustředit se nikoli na práci každého oddělení, ale na výsledky organizace jako celku. Procesní přístup mění pojetí organizační struktury. Hlavním prvkem je proces. V souladu s jedním z principů procesního přístupu se organizace neskládá z oddělení, ale z procesů.

Procesní přístup je založen na několika principech. Zavedení těchto principů může výrazně zlepšit efektivitu práce, ale zároveň vyžaduje i vysokou firemní kultura. Přechod od funkčního řízení k řízení procesů vyžaduje, aby zaměstnanci neustále spolupracovali, přestože mohou patřit do různých oddělení. „Provozovatelnost“ principů zakotvených v procesním přístupu bude záviset na rozsahu, v jakém lze tuto společnou práci zajistit.

Při zavádění procesního řízení je důležité dodržovat následující zásady:

Princip propojení procesů. Organizace je síť procesů. Proces je jakákoliv činnost, kde probíhá práce. Všechny procesy organizace jsou propojeny;

Princip procesní poptávky. Každý proces musí mít svůj účel a jeho výsledky musí být žádané. Výsledky procesu musí mít svého spotřebitele, vnitřního nebo vnějšího.

Princip dokumentování procesů. Procesní činnosti musí být zdokumentovány. To vám umožní standardizovat proces a získat základ pro změnu a další zlepšení procesu;

Princip řízení procesu. Každý proces má začátek a konec, které vymezují hranice procesu. Pro každý proces musí být v rámci daných hranic stanoveny ukazatele charakterizující proces a jeho výsledky;

Princip odpovědnosti za proces. Do procesu mohou být zapojeni různí specialisté a zaměstnanci, ale za proces a jeho výsledky by měla být zodpovědná jedna osoba.

Procesní přístup předpokládá přítomnost klíčových prvků, bez kterých jej nelze v organizaci zavést.

Mezi tyto klíčové prvky patří:

Procesní vstup;

Výstup procesu;

Zdroje;

Vlastník procesu;

Zpracovat spotřebitele a dodavatele;

Procesní indikátory.

Obrázek 1. Prvky procesního přístupu

Vchody proces jsou prvky, které procházejí změnami během provádění akcí. Procesní přístup považuje materiály, zařízení, dokumentaci, různé informace, personál, finance atd. za vstupy. Výjezdy proces jsou očekávané výsledky, pro které jsou přijímána opatření. Výstupem může být buď hmotný produkt, nebo různé druhy služeb či informací. Zdroje jsou prvky nezbytné pro proces. Na rozdíl od vstupů se zdroje během procesu nemění. Procesní přístup definuje takové zdroje, jako je vybavení, dokumentace, finance, personál, infrastruktura, prostředí atd.

Vlastník procesuprocesní přístup zavádí tento koncept jako jeden z nejdůležitějších. Každý proces musí mít svého vlastníka. Majitel je osoba, která má k dispozici požadované množství zdroje a odpovědné za konečný výsledek (výstup) procesu.

Každý proces musí mítdodavatelů a spotřebitelů. Dodavatelé poskytují vstupní prvky procesu a spotřebitelé mají zájem získat výstupní prvky. Proces může mít externí i interní dodavatele a spotřebitele. Pokud proces nemá žádné dodavatele, nebude proces proveden. Pokud proces nemá žádné spotřebitele, pak není proces poptávaný.Procesní indikátorynutné získat informace o jeho provozu a přijmout vhodné manažerská rozhodnutí. Procesní indikátory jsou souborem kvantitativních nebo kvalitativních parametrů, které charakterizují samotný proces a jeho výsledek (výstup).

Vzhledem k tomu, že procesní přístup vytváří horizontální vazby v práci organizace, umožňuje získat řadu výhod ve srovnání s přístupem funkčním.

Hlavní výhody procesního přístupu jsou:

Koordinace akcí různých oddělení v rámci procesu;

Orientace na výsledek procesu;

Zvyšování efektivity a efektivity organizace;

Transparentnost akcí k dosažení výsledků;

Zvýšená předvídatelnost výsledků;

Identifikace příležitostí pro cílené zlepšování procesů;

Odstraňování bariér mezi funkčními útvary;

Snížení zbytečných vertikálních interakcí;

Eliminace nevyžádaných procesů;

Snížení časových a materiálových nákladů.

Procesní přístup je základem několika populárních a poměrně účinných konceptů pro zlepšení práce organizací. Dnes lze rozlišit čtyři oblasti, které využívají procesní přístup jako hlavní přístup ke zlepšení provozní efektivity.

Mezi tyto oblasti patří:

Total Quality Management(TQM) . Jedná se o koncept, který zajišťuje neustálé zlepšování kvality produktů, procesů a systémů řízení organizace. Práce organizace je založena na spokojenosti zákazníků;

Neustálé zlepšování procesů(Proces neustálého zlepšování). Jedná se o koncept, který zajišťuje drobná, ale neustálá vylepšení procesu napříč všemi jeho součástmi. Nejznámější přístup, který je založen na neustálé zlepšování procesy je japonský přístup“ Kaizen" (kaizen);

Zlepšení obchodních procesů(Business Process Improvement) popřřízení obchodních procesů(Řízení obchodních procesů). Jedná se o přístup, jehož cílem je pomoci organizacím optimalizovat obchodní procesy za účelem zvýšení jejich efektivity. Procesní změny jsou prováděny postupně, ale vždy systematicky;

Reengineering obchodních procesů (Reengineering obchodních procesů).Tento přístup vznikl na počátku 90. let 20. století. Je založena na přehodnocení stávajících procesů a jejich radikální změně (redesignu). Na rozdíl od tří výše uvedených přístupů reengineering zahrnuje rychlé změny v procesech. Také v tomto přístupu je kladen značný důraz na použití informační technologie.

2. Popis podnikových procesů

Obchodní proces - Jedná se o stabilní, účelný soubor vzájemně souvisejících činností, které pomocí určité technologie přeměňují vstupy na výstupy cenné pro spotřebitele (norma MS ISO 9000:2000).

Obrázek 2 ukazuje blokové schéma univerzálního procesu. Přes svou jednoduchost je nesmírně důležitý z hlediska metodiky implementace procesního přístupu. Často používaná definice „podnikový proces je souborem po sobě jdoucích operací“ značně zjednodušuje koncept podnikového procesu a zaměřuje se pouze na úkol vypracovat vývojové diagramy operací (prací). Příliš zjednodušené chápání procesu a implementace procesního přístupu nelze použít, pokud si vedení společnosti klade za cíl vybudovat systém řízení založený na procesním přístupu.

Obrázek 2. Blokové schéma univerzálního obchodního procesu

Koncept procesu zahrnuje:

vlastník procesu- výkonný má k dispozici procesní zdroje, má určitá práva a má jasnou oblast odpovědnosti a pravomocí;

procesní technologie- postup při provádění činností k přeměně vstupů na výstupy;

systémy indikátorů procesu- ukazatele produktu, ukazatele efektivity procesů, ukazatele spokojenosti zákazníků;

kontrola procesu- aktivity vlastníka procesu při analýze procesních dat a rozhodování managementu;

procesní zdroje- informace a materiální zdroje, které vlastník procesu rozděluje při plánování práce na procesu a zohledňuje při výpočtu efektivity procesu (poměr nákladů vynaložených prostředků k dosaženému výsledku).

Každý proces je zabudován do specifického systému procesů, které jsou prováděny jak v rámci společnosti, tak v externích organizacích. Požadavek na proces určuje management nadřízený danému procesu („vyšší řídící orgán“ na obrázku 2). Do procesu vstupují kontrolní informace (objednávky, plány, regulační dokumenty atd.). Při provádění činností a po ukončení vykazovaných období dostává vrcholový management informace o vykazování. Výsledkem procesu jsou produkty (služby), které jsou na obrázku 2 označeny jako výstupy. Spotřebitelé je přijímají a používají je k přeměně na jiné produkty jako součást svých procesů. Pokusy kopírovat procesy „jiných lidí“ (pomocí referenčních modelů obchodních procesů) jsou zjevně odsouzeny k neúspěchu. Systém procesního řízení každé organizace je jejím jedinečným know-how, funguje ve specifickém prostředí a mění se s měnícími se podmínkami. Kopírování a replikace systému řízení podniku má smysl pouze tehdy, když organizace vytváří síť podobných, replikovatelných divizí nebo obchodních jednotek.

Popis obchodního procesutextové, tabulkové nebo grafické znázornění diagramu obchodní proces . Provádějí ji zpravidla obchodní analytici společnosti a slouží počáteční fáze modelování a optimalizace podnikových procesů.

Existuje mnoho přístupů k popisu obchodních procesů, z nichž je třeba rozlišovat dva standardy: Diagram toku dat a diagram toku práce tok dat a diagramy pracovního toku.

Postup pro popis obchodního procesu zahrnuje

popis prostředí podnikových procesů (primární a sekundární vstupy a výstupy, interní a externí dodavatelé a dodavatelé)
popis struktury obchodních procesů:
označení interagujících jednotek,
definování obsahu každé operace,
rozdělení odpovědnosti mezi zaměstnance,
stanovení termínů plnění úkolů,
stanovení příchozí a odchozí dokumentace, jakož i všechtok dokumentů procesem.

Existují horizontální a vertikální popisy obchodních procesů.

S vertikálním popisem jsou zobrazeny pouze aktivity a jejich hierarchické pořadí ve stromu obchodních procesů. V tomto případě existují pouze vertikální vazby mezi nadřazenými a podřízenými úlohami.

Horizontální popis podnikového procesu také ukazuje, jak jsou tyto práce propojeny, v jakém pořadí jsou prováděny, jaké informace a materiálové toky pohybující se mezi nimi. V tomto případě se v modelu obchodního procesu objevují horizontální spojení mezi různými pracemi, které tvoří proces (obrázek 2).

Specialisté na organizační design používají při popisu obchodních procesů odlišnou terminologii. Někteří například nazývají vertikální popis obchodních procesů funkčním popisem činnosti a horizontální popis popisem procesu nebo jednoduše popisem obchodních procesů.

V současné době existují tři hlavní způsoby popisu (obrázek 3).

Obrázek 2. Horizontální a vertikální popis podnikových procesů

Obrázek 3. Způsoby popisu obchodních procesů

První metodou je textový sekvenční popis obchodního procesu. Příkladem textového popisu fragmentu obchodního procesu je následující text: „Obchodní oddělení sestavujesmlouva o prodejia koordinuje jej s právním oddělením." Mnoho ruských společností ve své činnosti vyvinulo a používá regulační dokumenty, z nichž některé jsou procesními předpisy a představují textový popis obchodních procesů. Pro účely analýzy a optimalizace činností společnosti je to není vhodné. Faktem je, že není možné systematicky kontrolovat a analyzovat popis obchodního procesu v textové podobě. Textové informace jsou lidským mozkem vnímány postupně. Například když si člověk přečte předpis a dojde na konec, téměř vždy zapomene na to, co bylo na začátku dokumentu Druhá nevýhoda textové reprezentace obchodního procesu je dána tím, že lidské vědomí je navrženo tak, že dokáže efektivně pracovat pouze s obrázky Při vnímání a analýze textových informace, lidský mozek rozloží na množství obrazů, což vyžaduje další čas a duševní úsilíPři použití textových popisů podnikových procesů ponechává produktivita a kvalita rozhodnutí pro optimalizaci činností mnoho přání, což je zvláště výrazné, když rozhodnutí činí skupina lidí.

Specialisté na informační technologie svého času vyvinuli strukturovanější přístup k popisu obchodních procesů. Navrhli rozdělit obchodní proces do buněk strukturované tabulky, ve které má každý sloupec a řádek specifický význam. Tato tabulka je snáze čitelná, usnadňuje pochopení toho, kdo je za co odpovědný, v jakém pořadí je práce v obchodním procesu vykonávána, a proto se obchodní proces snadněji analyzuje. Tabulková forma popisu podnikových procesů je efektivnější než textová a v současnosti je aktivně využívána specialisty na informační technologie k popisu podnikových procesů aplikovaných na automatizační úlohy.

V poslední době se při popisu podnikových procesů začínají intenzivně rozvíjet a využívat grafické přístupy. Uznává se, že grafické metody mají největší efektivitu při řešení problémů souvisejících s popisem, analýzou a optimalizací činností společnosti.

Prvním krokem při popisu podnikového procesu je popsat jeho prostředí, které představuje soubor vstupů a výstupů podnikového procesu s uvedením dodavatelů a zákazníků. Dodavatelé a klienti procesu mohou být interní i externí. Interní dodavatelé a zákazníci jsou oddělení a zaměstnanci společnosti, se kterými daný obchodní proces interaguje. Popisem vstupů, výstupů, dodavatelů a zákazníků vám horizontální popis obchodního procesu umožňuje jasněji popsat obchodní proces a jeho hranice. To je jedna z jeho výhod oproti vertikálnímu popisu.

Při popisu prostředí podnikového procesu se doporučuje sestrojit jeho grafický diagram znázorněný na obrázku 4.

Obrázek 4. Diagram prostředí obchodního procesu

Při popisu prostředí podnikového procesu je třeba jeho vstupy a výstupy rozdělit na dva typy: primární a sekundární. Výsledkem tohoto rozdělení jsou primární a sekundární vstupy a také primární a sekundární výstupy. Vstupy a výstupy, které byly zobrazeny při popisu prostředí obchodních procesů, jsou externí.

Pokud společnost používá pracovní schéma<на склад>, pak na otázku, co se stane jako první: nákup produktů nebo jejich prodej, lze dát dvě různé odpovědi v závislosti na dvou různých situacích. Pokud je konkrétní produkt skladem, pak je jeho nákup důležitější než jeho prodej. Pokud ve chvíli, kdy klient kontaktuje, nejsou žádné produkty na skladě a klient je připraven počkat, až bude nákup uskutečněn, proces prodeje začíná dříve než nákup a končí později. Proto je vhodné při popisu tohoto obchodního procesu a podobných procesů použít standard DFD, který se nezaměřuje na časovou posloupnost práce.

Popis podnikových procesů je jednou z nejnáročnějších fází projektu a vyžaduje nejen spoustu času, ale také hluboký a promyšlený přístup k procesní analýze. Procesy lze popsat pomocí různých nástrojů: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Hlavní věc je, že hotové diagramy jsou srozumitelné a odrážejí podstatu procesů. V tomto případě je důležitá kvalifikace projektového manažera a externích analytiků, kteří musí mít dostatečnou úroveň vzdělání v oblasti podnikové ekonomiky a managementu a dostatečné zkušenosti s realizací podobných projektů.

3. Modelování podnikových procesů

Pojem „business process modeling“ vstoupil do každodenního života většiny analytiků současně s tím, jak se na trhu objevily komplexní softwarové produkty určené pro komplexní automatizaci řízení podniku. Modelování obchodních procesů vám umožňuje analyzovat nejen to, jak podnik jako celek funguje, jak s ním interaguje externí organizace, zákazníky a dodavateli, ale také jak jsou organizovány činnosti na každém jednotlivém pracovišti.

Existuje několik přístupů k definování pojmu „modelování obchodních procesů“:

modelování podnikových procesů je popis podnikových procesů podniku, který umožňuje manažerovi vědět, jak pracují běžní zaměstnanci, a řadovým zaměstnancům vědět, jak pracují jejich kolegové a jaký je konečný výsledek všech jejich činností;

modelování obchodních procesů je účinný lék vyhledávání příležitostí ke zlepšení činnosti podniku;

modelování podnikových procesů je nástroj, který umožňuje předvídat a minimalizovat rizika, která vznikají v různých fázích reorganizace činností podniku;

modelování podnikových procesů je metoda, která vám umožňuje poskytnout odhad nákladů pro každý jednotlivý proces a všechny podnikové procesy v podniku dohromady.

Moderní podniky nuceni neustále zlepšovat svou činnost. To vyžaduje vývoj nových technologií a metod podnikání, zlepšování kvality konečných výsledků hospodaření a samozřejmě zavádění nových, efektivnějších metod řízení a organizace činnosti podniků.

Obchodní proces je logický, sekvenční, vzájemně propojený soubor činností, které spotřebovávají zdroje producentů, vytvářejí hodnotu a přináší výsledky spotřebiteli. Mezi hlavní důvody, které vedou organizaci k optimalizaci podnikových procesů, patří potřeba snížit náklady nebo délku výrobního cyklu, požadavky spotřebitelů a státu, zavádění programů řízení kvality, fúze společností, vnitroorganizační rozpory atd. .

Modelování podnikových procesů je účinným prostředkem k nalezení způsobů, jak optimalizovat aktivity společnosti, prostředkem k předpovídání a minimalizaci rizik, která vznikají v různých fázích reorganizace podniku. Tato metoda vám umožňuje poskytnout odhad nákladů pro každý jednotlivý proces a všechny obchodní procesy organizace v souhrnu.

Rozhodnutí o modelování obchodních procesů se obvykle dělají z důvodů uvedených na obrázku 5.

Obrázek 5. Důvody pro rozhodnutí o modelování podnikových procesů

Modelování obchodních procesů ovlivňuje mnoho aspektů činností společnosti:

změna organizační struktury;

optimalizace funkcí oddělení a zaměstnanců;

přerozdělení práv a povinností manažerů;

změna vnitřní regulační dokumenty a technologie operací.

Účel simulaceje systematizace znalostí o společnosti a jejích obchodních procesech do vizuální grafické podoby, která je vhodnější pro analytické zpracování získaných informací. Model by měl odrážet strukturu obchodních procesů organizace, podrobnosti jejich implementace a posloupnost toku dokumentů.

Modelování obchodních procesů organizace zahrnuje dvě fáze: strukturální a detailní. Strukturálnímodelování obchodních procesů organizace lze provádět v notaci IDEF0 pomocí sady nástrojů BPwin nebo v UML pomocí sady nástrojů Rational Rose. Detailní modelování se provádí v UML.

Ve fázi strukturálního modelování by model měl odrážet:

stávající organizační struktura;

dokumenty a další entity používané při provádění modelovaných obchodních procesů a nezbytné pro modelování toku dokumentů s popisem jejich základního významu;

struktura obchodních procesů odrážející jejich hierarchii od obecnějších skupin až po soukromé obchodní procesy;

interakční diagramy pro finální obchodní procesy, odrážející posloupnost tvorby a pohybu dokumentů (dat, materiálů, zdrojů atd.) mezi aktéry.

Detailní modelování podnikových procesů se provádí ve stejném modelu a mělo by odrážet požadovaný detail a mělo by poskytovat jednoznačný obraz o činnostech organizace.

Podrobný model obchodních procesů by měl obsahovat:

soubor precedentů odrážejících možné možnosti provádění obchodních procesů „tak jak jsou“;

diagramy aktivit, které podrobně popisují posloupnost obchodních procesů;

diagramy interakce odrážející vzory toku dokumentů.

Modelování obchodních procesů ve společnosti může být zaměřeno na řešení velkého množství různých problémů:

Přesně určit výsledek obchodního procesu a vyhodnotit jeho hodnotu pro podnik. Určete sadu akcí, které tvoří obchodní proces. Jasné definování souboru úkolů a činností, které je třeba provést, je nesmírně důležité pro detailní pochopení procesu.

Určete pořadí akcí. Akce v rámci jednoho obchodního procesu lze provádět buď postupně, nebo paralelně. Je zřejmé, že paralelní provádění, pokud je to možné, umožňuje snížit celkový čas provedení procesu a tím zvýšit jeho efektivitu.

Oddělené oblasti odpovědnosti: určete a poté sledujte, který zaměstnanec nebo divize společnosti je odpovědná za provedení konkrétní akce nebo procesu jako celku.

Určete zdroje spotřebované obchodním procesem. Tím, že přesně víte, kdo používá jaké zdroje a pro jaké činnosti, lze efektivitu zdrojů zlepšit plánováním a optimalizací.

Pochopit podstatu interakcí mezi zaměstnanci a firemními odděleními zapojenými do procesu a vyhodnotit a následně zlepšit efektivitu komunikace mezi nimi.

Podívejte se na pohyb dokumentů během procesu. Obchodní procesy produkují a spotřebovávají různé dokumenty (v papírové nebo elektronické podobě). Je důležité pochopit, odkud dokumenty nebo informační toky pocházejí a kam směřují, a určit, zda je jejich pohyb optimální a zda jsou všechny skutečně nutné.

Identifikujte potenciální úzká místa a příležitosti pro zlepšení procesu, které budou později použity k optimalizaci procesu.

Je efektivnější implementovat standardy kvality, jako je ISO 9000, a úspěšně dosáhnout certifikace.

Použijte modely obchodních procesů k vedení nových zaměstnanců.

Efektivně automatizovat podnikové procesy jako celek nebo jednotlivé kroky, včetně automatizace interakce s vnějším prostředím – klienty, dodavateli, partnery.

Po pochopení souhrnu podnikových procesů společnosti pochopte a popište činnosti podniku jako celku.

Na druhé straně je hlavním úkolem při modelování podnikových procesů společnosti popsat existující procesy v ní za účelem vytvoření jejich „tak jak jsou“ modely. K tomu je nutné shromáždit všechny dostupné informace o procesu, které jsou zpravidla plně ve vlastnictví pouze zaměstnanců společnosti přímo zapojených do procesu. Tím se dostáváme k potřebě podrobného průzkumu (pohovoru) všech zaměstnanců zapojených do obchodního procesu. Je třeba zdůraznit, že se nelze omezovat na procesní informace poskytované vedoucím oddělení a manažery. Přiměřenou představu o tom, jak proces ve skutečnosti funguje, obvykle poskytuje pouze rozhovor se zaměstnancem, který přímo provádí akce v rámci popisovaného obchodního procesu. První otázka při budování modelu „tak jak je“ se týká výsledku daného obchodního procesu. Stává se, že není snadné získat jasnou formulaci výsledku podnikového procesu, a to i přes důležitost tohoto konceptu pro efektivitu podniku. Po určení výsledku byste měli pochopit posloupnost akcí, které tvoří proces. Posloupnost akcí je modelována na různých úrovních abstrakce. Na nejvyšší úrovni jsou zobrazeny pouze nejdůležitější kroky procesu. Poté je každý z kroků na vysoké úrovni (podprocesů) rozložen. Na základě shromážděných informací je sestaven model obvyklého, resp. optimálního provádění procesu a jsou určeny možné scénáře jeho provádění s poruchami. Různé poruchy (výjimky výjimek) mohou narušit optimální tok procesu, proto by mělo být specifikováno, jak se s výjimkami bude „zacházet“, tedy jaká akce bude provedena, pokud dojde k výjimce.

Závěr

Na základě prostudovaného materiálu autor došel k závěru, že podnikový proces je souborem vzájemně souvisejících činností nebo úkolů zaměřených na tvorbu konkrétní produkt nebo spotřebitelské služby. Obchodní proces začíná spotřebitelskou poptávkou a končí jejím uspokojením. Může být rozložené do několika podprocesů, které mají své vlastní atributy, ale zároveň směřují k dosažení cíle hlavního podnikového procesu. Naučil jsem se, že procesní přístup k řízení umožňuje manažerům identifikovat a řídit klíčové procesy a výsledky činností společnosti, které skutečně vytvářejí přidanou hodnotu; a také integrovat často nesourodé akce funkčních oddělení a směřovat jejich úsilí k jedinému výsledku. Společnost postavená na procesním principu je flexibilnější a přizpůsobivější. Procesní řízení vám umožní přesně vědět, „kdo je za co zodpovědný“ a jak každá operace ovlivňuje konečný výsledek. Procesní řízení zlepší efektivitu horizontálních propojení mezi odděleními. Technologie popisu obchodních procesů činí všechny operace společnosti transparentními a srozumitelnými, umožňuje analyzovat operace a najít v nich problémy, které vedou k selhání. Procesní přístup tak výrazně zjednodušuje adaptaci nových zaměstnanců a snižuje závislost práce firmy na lidském faktoru. Důležité, že procesní systém zjednodušuje správu provozních nákladů. Mnoho problémů moderního ruského managementu lze tedy vyřešit použitím procesně orientovaného přístupu a nástrojů řízení obchodních procesů. Tato technologie je dnes velmi populární, protože umožňuje obnovit pořádek ve společnosti a stanovit mechanismus pro zlepšení procesů. Také jsem zjistil, že obchodní procesy lze modelovat různými metodami. Pojem „business process modeling“ vstoupil do každodenního života většiny analytiků současně s tím, jak se na trhu objevily komplexní softwarové produkty určené pro komplexní automatizaci řízení podniku. Takové systémy vždy zahrnují hloubkové předprojektové prověření aktivit společnosti. Výsledkem tohoto zkoumání je odborný posudek, ve kterém jsou v jednotlivých bodech uvedeny doporučení pro odstranění úzkých míst v řízení činnosti.

Bibliografie

Adizes I.K. Managing change = Mastering Change. Síla vzájemné důvěry a respektu v osobním životě, rodinném životě, podnikání a společnosti: přel. z angličtiny / I. K. Adizes. - Petrohrad: Petr, 2011. - 224 s.: nemocný. + 1 email velkoobchod disk (CD-DV)
Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Procesní řízení / Přeloženo z němčiny. M.: Eksmo, 2011. 384 s.
Getmanova G.V. Řízení změn: elektronický kurz: Petrohrad. University of Ex. a ekon.. - Elektron. textová data - Petrohrad: Nakladatelství SPBUUiE, 2012 e. velkoobchod disk (CD-ROM)
Gray K.F., Larson E.W. Projektový management: Praktický průvodce / Přel. z angličtiny M.: Nakladatelství „Delo and Service“, 2013. 528 s.
Daft R. Teorie organizace: Učebnice pro vysokoškoláky / přel. z angličtiny M.: UNITY-DANA, 2011. 736 s.
Řízení inovací (Elektronický zdroj) Elektronický vzdělávací průvodce / G.V. Getmanova, elektronická textová data, Petrohrad, nakladatelství AUiE, 2011
Ivanova E.V. Školení pro řízení změn v organizaci: ke studiu oboru / E.V. Ivanova Petrohrad: Rech, 2012 292 s.
Medynsky V.G. Inovativní management: učebnice pro vysoké školy / V.G. Medynský. M.: INFRA-M, 2011 295 s.
Raspopov V. M. Řízení změn: učebnice. příspěvek. M.: Mistr, INFRA-M, 2012 336 s.
Smirnov Yu.N. K ekonomice podnikových procesů podniku // Vědecký a praktický časopis „Integral“ 2011. - č. 2;
Smirnov Yu.N Procesní inženýrství podnikových procesů a standard podnikového řízení // Vědecký a praktický časopis „Integral“ 2011 - č. 5.
Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Management inovativních projektů: učebnice. Petrohrad: BHV-Petersburg, 2011. - 416 s.
Řízení změn: přel. z angličtiny / překlad A. Lisitsin. M.: Alpina Business Books, 2012, 227 s.
Řízení změn: Reader / Trans. z angličtiny; Graduate School of Management St. Petersburg State University. Petrohrad: Nakladatelství "Vyšší škola managementu", 2012 496 s.
Široková G.V. Řízení změn v ruské společnosti: učebnice pro vysoké školy / G.V.Širokova, St.Petersburg State University, - 2.vyd. St. Petersburg State University: Higher School of St. Petersburg State University, 2011 480 s.

Důvody, proč je rozhodnuto modelovat obchodní procesy společnosti

vyčerpání rozsáhlé cesty rozvoje společnosti;

ztráta „technologické transparentnosti“ činností společnosti;

pozici vedení společnosti, kteří si uvědomili potřebu změny a rozvoje a vidí budoucnost.

významný růst podnikání společnosti rozšířením oblastí činnosti;

Příklady
Procesní přístup– považuje řízení za nepřetržitý sled vzájemně souvisejících funkcí řízení.

Systémový přístup– pozornost je v něm zaměřena na integritu organizace a procesu řízení, na nerozlučné spojení organizace s jejím prostředím, na dosahování organizace a četných cílů v měnícím se prostředí.

Situační přístup– zaměřuje se na to, že vhodnost různých metod a přístupů k řízení je dána situací. Vzhledem k tomu, že existují vnitřní a vnější faktory pro různé organizace jsou velmi různorodé, neexistuje jediný nejlepší způsobřídit organizaci. Nejúčinnější metoda v konkrétní situaci je metoda, která nejlépe vyhovuje dané situaci.

Procesní přístup. Koncept procesního přístupu, který nahlíží na řízení jako na nepřetržitou řadu vzájemně propojených funkcí řízení, znamenal zásadní obrat ve vývoji myšlení managementu. Dodnes se hojně používá.

Procesní přístup jako první navrhli zastánci administrativní (funkční) školy managementu, kteří rozvinuli manažerské funkce.

Míra roztříštěnosti procesu řízení na funkce různými autory závisí na přijatém přístupu ke studiu managementu a podstatě řešeného problému. Nejčastěji uváděnými funkcemi jsou: plánování, organizování, řízení (velení), motivování, řízení, koordinace, kontrola, komunikace, výzkum, hodnocení, rozhodování, nábor, zastupování a vyjednávání nebo uzavírání obchodů.

Obecná charakteristika procesního přístupu je založena na spojení nejdůležitějších typů manažerských činností do malého počtu funkcí, které jsou použitelné pro všechny organizace. Americký management rozděluje proces řízení na čtyři primární funkce : plánování, organizace, motivace a kontrola . Tyto řídící funkce jsou propojeny propojovacími procesy komunikace a rozhodování. Funkce managementu (vedení) je považována za samostatnou sféru činnosti v managementu.

Přes plánování jsou stanoveny společné cíle a úsilí všech členů organizace je koordinováno k dosažení těchto cílů. Zároveň musí být zajištěna kontinuita procesu plánování ze dvou důvodů. Za prvé, po dosažení určitých cílů si organizace stanoví nové cíle a za druhé kvůli neustálé nejistotě budoucnosti kvůli změnám prostředí a možné chyby povoleno při počátečním stanovení cílů.

Funkce organizací spočívá ve vytvoření určité struktury pro efektivní rozdělení úkolů mezi zaměstnance, která by měla zajistit realizaci podnikové strategie k dosažení jeho cílů a realizaci plánů v interakci s okolím.

Funkce motivace je určovat potřeby zaměstnance a vytvářet podmínky pro jejich uspokojení Dobrá práce. Úkolem motivační funkce je zároveň zajistit, aby pracovníci vykonávali svou práci v souladu s plánem a povinnostmi na ně přenesenými.

Funkce řízení je považován za proces zajištění podmínek pro dosažení cílů organizace. Podstatou je, že během výrobního procesu mohou nastat odchylky od daného pracovního plánu. Nalézt a odstraňovat odchylky v plnění plánu dříve, než organizaci vzniknou vážné škody, je hlavním úkolem kontrolní funkce.

Rozhodování- jedná se o volbu vedoucího jedné z alternativních možností možných akcí s uvedením, co a jak plánovat, organizovat, motivovat a kontrolovat.

Sdělení je proces výměny informací mezi lidmi. Jelikož je organizace strukturovaným typem vztahu mezi lidmi, její fungování závisí na kvalitě komunikace.

*Proces řízení je založen na implementaci vzájemně závislých manažerských funkcí prostřednictvím rozhodování a komunikace.

Závěr: procesní přístup aplikovaný na všechny typy organizací. Hlavními funkcemi jsou plánování, organizování, motivace a kontrola. Komunikace a rozhodování jsou považovány za propojující procesy, protože jsou nutné k implementaci všech čtyř základních funkcí.
Systémový přístup - nejedná se o soubor pokynů nebo zásad pro manažery - jde o způsob myšlení ve vztahu k organizaci a řízení.

Moderní realita nás nutí přizpůsobit řídící aparát dynamicky se rozvíjejícímu prostředí s tvrdou konkurencí. Názory odborníků se v tomto ohledu liší. Někteří zcela popírají význam organizačních a ekonomických metod, jiní navrhují jmenovat někoho odpovědného za každou řídící funkci.

Praktické zkušenosti ukazují, že použití pouze funkčního přístupu vede ke snížení efektivity řízení. Co je podstatou jiných metod řízení? Na co je procesní přístup zaměřen a jaké jsou jeho výhody?

4 přístupy k řízení

V moderní management Existují čtyři typy, které umožňují nahlížet na organizaci a proces řízení jinak. Jedná se o kvantitativní, procesní přístup, systémový, situační, který vznikl ve dvacátém století.

Přístup
Kvantitativní	Vznikla v roce 1950 s rozvojem exaktních věd. V managementu se začaly aktivně využívat počítače, výdobytky matematiky a fyziky. Konstrukce virtuálních modelů pro distribuci zdrojů, správu zásob, údržbu, strategické plánování atd.
Proces	Zakladatelem hnutí je A. Fayol, doba jeho vzniku je druhá dekáda dvacátého století. Podle přístupu je management prezentován jako nepřetržitý proces nebo cyklus. Jeho základ tvoří základní funkce: plánování, organizace, motivace a kontrola.
Systém	Objevil se v polovině dvacátého století. Nahlíží na organizaci jako na otevřený systém interagující s vnějším prostředím. Vnitřní prostředí obsahuje prvky subsystému: divize, technologie, úrovně řízení.
Situační	Vznikl v 60. letech dvacátého století. Zastánci přístupu doporučují volit metody řízení s ohledem na situaci a faktory prostředí. Efektivnější metoda je ta, která vyhovuje okolnostem.

Procesní přístup v managementu

Moderní procesní přístup je založen na systémovém přístupu k řízení a považuje jakoukoli organizaci za jeden organismus. V každém podniku probíhají různé obchodní procesy, které přijímají zdroje na vstupu a vyrábějí polotovar nebo výrobek na výstupu. Celý cyklus se uzavírá výdejem hotových výrobků a služeb.

Tento přístup spočívá v organizaci práce tak, že je založena na rozdělení všech podnikových činností do podnikových procesů a řídícího aparátu do bloků. Celý systém lze prezentovat formou diagramu, řetězce s jednotlivými články - operacemi. Konečným výsledkem výrobního řetězce je produkt. Jednotky odpovědné za konkrétní obchodní proces jsou tvořeny ze strukturálních divizí.

Základy procesního přístupu

Aby to bylo jasnější, sestavili jsme všechny postuláty v tabulce níže.

Procesní přístup je založen na několika principech	Hlavní rysy přístupu
Zaměřte se na zlepšování kvality produktů a spotřebitelských preferencí. Za obchodní výsledky odpovídají všichni účastníci řetězce. Motivace zaměstnanců je na vysoké úrovni. Oslabení byrokracie.	Vedení ve velké míře deleguje pravomoc a odpovědnost na řadové zaměstnance. Rozhodnutí jsou přijímána rychleji snížením počtu úrovní řízení. Kvalita produktu nebo služby je pod pečlivou kontrolou. Všechny technologie související s obchodními procesy jsou formalizované a automatizované.

Problémy při implementaci procesního přístupu

Teoreticky vypadá procesní přístup jednoduše a logicky, ale jeho implementace do činnosti podniku v praxi se ukazuje jako obtížná. V tomto případě stojí za to věnovat pozornost skutečným příkladům, praktickým výsledkům jiných organizací a názorům odborných konzultantů. Pro každou organizaci má implementace neověřené teorie za následek velké finanční a jiné náklady.

Praktická aplikace procesního přístupu je spojena s řadou problémů:

management zavádí procesní přístup k řízení pouze na formální úrovni;
vytvořený systém neodpovídá skutečnému stavu věcí v organizaci;
pokus o zavedení přístupu na neformální úrovni;
manažeři nevnímají tento přístup jako novou organizační ideologii;
management neuvažuje o nutnosti regulovat procesy nebo neví, jak je řídit;
manažeři nejsou připraveni na zásadní změny, např. revizi firemní struktury;
nedostatek kompetencí, motivace, obětavosti, vytrvalosti při optimalizaci procesů.

Procesní přístup v organizaci a systém managementu kvality

Jedním z hlavních požadavků ISO 9001:2000 je implementace procesního přístupu. Podle normy je nutné identifikovat procesy a organizovat jejich řízení, ale konkrétní systém akcí není dán.

Mnoho manažerů, kteří začínají pracovat na vytvoření QMS, vnímá jeho implementaci jako neformální. Zároveň zdůrazňují, jak výrazné jsou očekávané změny k lepšímu, které při implementaci vznikají, a nikoli samotný certifikát QMS. V praxi přináší realizace projektu potíže. Vyděsí vedení organizace, které se rozhodne omezit na dodržování formálních požadavků ISO.

QMS tedy zůstává na formální úrovni. Výsledkem je, že frustrovaní zaměstnanci mají negativní postoj k samotnému systému a procesnímu přístupu.

Metody přechodu na procesní řízení

Všechny jsou uvedeny v tabulce:

Plná metoda	Prostřednictvím metody
Procesní a systémový přístup je založen na identifikaci podnikových procesů na základě aktuální organizační struktury. Poté následuje přechod do struktury procesu. Jeho základ je založen na několika ustanoveních.	Procesní a situační přístup. Vedení identifikuje end-to-end podnikové procesy, pro které je připraven popis toku dokumentů a pracovní sekvence. V další fázi jsou zahrnuty do nové procesní struktury, obvykle maticové.
Identifikace a klasifikace požadovaných podnikových procesů. Vytvoření řetězce obchodních procesů v rámci pracovní struktury. Vývoj standardů a metod pro zajištění efektivity procesů řízení. Vytvoření informační základny a výběr zdrojů pro výkon práce v rámci podnikových procesů. Monitorování a analýza procesů. Realizace opatření k dosažení plánovaných cílů. Zlepšení obchodních procesů.	Příprava modelu podle situace. Analýza stávajících podnikových procesů. Vývoj vylepšeného modelu. Reorganizace podnikových procesů na něm založená. Příprava nové procesní organizační struktury.

Co poskytuje popis a regulace procesů?

Zvyšování efektivity přímo nesouvisí s regulací procesu. Podnik nemusí mít popisy a předpisy. Práci budou nadále vykonávat zaměstnanci podle přijatých pravidel, protože zaměstnanci znají výrobní proces. Taková organizace práce vede k neustálým ztrátám zdrojů. Popis a regulace procesů otevírá řadu možností:

Činnost v rámci standardů a opakovatelnost procesů vytváří příležitosti pro řízení.
Identifikace problémů, těžkých momentů, ztrát zdrojů při zavádění procesů.
Vývoj opatření ke zlepšení procesů.
Zkušenosti a znalosti pracovních procesů, které lze přenést na nové zaměstnance, pobočky a další organizace.
Implementace benchmarkingu, porovnání vašeho podniku s konkurencí pro zlepšení obchodních procesů.
Interní audit.

Regulace je účinná, pokud je doprovázena analýzou, vývojem a implementací zlepšení.

Ideologie procesního přístupu

Procesní přístup a jeho skutečná, spíše než formální implementace do systému managementu působí mnoho úskalí. Problémem vedení je nedostatek vůdčích schopností a schopnosti zapojit zaměstnance. Změny při vytváření nových systémů musí nejprve nastat v myslích pracovníků.

Zapojení zaměstnanců je snazší přijetím tento přístup jako ideologie. Nejprve pronikne myšlenka do povědomí lidí a poté se stane nástrojem. Poté budou zaměstnanci připraveni uplatňovat nové metody a programy, k čemuž musí být povzbuzováni.

Závěr

V mnoha zemích světa je procesní přístup k řízení vnímán jako hlavní faktor obchodního úspěchu. Není náhodou, že se stal základem norem řízení kvality. Účinnost tohoto přístupu zatím nebyla potvrzena reálnými příklady implementace v ruských podnicích. Existuje několik příkladů a také nové výhody plynoucí z implementace standardu. Důvodem je, že mnoho organizací jednoduše změnilo terminologii: existovalo obchodní oddělení, nyní existuje proces „prodej“. Vedoucí oddělení se stali vlastníky procesů.

Procesní přístup v managementu je hlavním nástrojem mezi nástroji, které management používá k reorganizaci systému managementu.

Vývoj procesního přístupu v řízení a perspektivy jeho rozvoje

Anotace:Článek představuje vývoj procesního přístupu jako univerzálního principu řízení a poskytuje přehled hlavních teorií, které ovlivnily jeho formování. Je zvažována role procesního přístupu v moderních koncepcích řízení. Kontury jsou dány další vývoj procesní přístup.

Anotace:Článek ukazuje vývoj procesního přístupu jako univerzálního principu řízení, poskytuje přehled hlavních teorií, které ovlivnily jeho vývoj. Zvažujeme roli procesního přístupu v moderních koncepcích řízení. Jsou uvedeny kontury dalšího vývoje procesního přístupu.

Klíčová slova: procesní přístup, podnikový proces, mezifunkční řízení, modelování podnikových procesů

Klíčová slova: procesní přístup, podnikový proces, mezifunkční řízení, modelování podnikových procesů

Evdokimova Elena Nikolaevna
Kandidát ekonomických věd, docent
Rjazaňská státní radiotechnická univerzita

V současné době v oblasti řízení podniků a organizací zaujímají poměrně silné postavení dva principy řízení - funkční a procesní. Podstatou funkčního řízení je kontrola výkonu svých funkcí zaměstnanci a důsledné dodržování pokynů zaměstnance ze strany zaměstnanců, přičemž smyslem alternativního procesního přístupu je ovládat nikoli technologii pro výkon práce (funkcí), ale tzv. konečný výsledek práce. Činnosti jakékoli organizace mohou být reprezentovány jako soubor podnikových procesů - sled operací zaměřených na dosahování výsledků, které jsou považovány za mezifunkční, což umožňuje integrovat funkční a procesní přístupy uložením procesního řízení na funkční struktura organizací. Klíčovým problémem takového řízení „horizontálních“ podnikových procesů je zorganizovat kontinuitu řízení na rozhraní podnikových procesů během jejich interakce.

Navzdory tomu, že vývoj teorií managementu se zpočátku ubíral směrem k rozvoji funkčního managementu, postupně se formovalo chápání procedurální povahy výrobních a manažerských akcí jako jejich objektivních charakteristik. Jakákoli činnost, jak výrobní, tak i manažerská, se totiž dá rozložit (strukturovat) na její jednotlivé složky, což zdůvodňovali klasikové managementu. V důsledku toho byla pro zlepšení výkonnosti podniků identifikována potřeba jak horizontálního strukturování výrobních činností (podle technologie), tak funkčního strukturování řídících činností (podle funkcí).

Horizontální strukturování výrobních činností (podle technologie) ve formě sledu operací pro výrobu zboží, tzn. jako určitý proces, lze nalézt u A. Smithe (XVIII. století), který ukázal objektivitu identifikace specializovaných výrobních operací jako součásti výrobního procesu jako určitého sledu akcí. F. Taylor jako zakladatel školy vědeckého managementu vypracoval metodické základy pro přídělovou práci, standardizované pracovní operace, v čemž pokračovali v dílech jeho spolupracovníků a následovníků (W. Sellars, J. Warton, G. Town, F. Halsey, G. Gantt, F. a L. Gilbrett, G. Emerson, A. Mongensen, G. Hoff, G. Ford). Můžeme říci, že separace (strukturování) výrobních procesů se stala počátkem formování procesního přístupu, byť v implicitní podobě.

Důležitou etapou ve vývoji procesního přístupu byla identifikace managementu jako nezávislého procesu, za což vděčíme především F. Taylorovi. Rozšíření průmyslová produkce také vyžadovaly složitější struktury řízení. Starý lineární systém hierarchické řízení vyžadovaly, aby manažer vykonával tak různorodé funkce, že pro jednu osobu bylo nemožné je zvládnout stejně úspěšně. Za tímto účelem byla zavedena funkční administrativa (podle F. Taylora - osm mistrů inspektorů místo jednoho), což vedlo k výměně starého řídícího aparátu (zvedák všech řemesel) za nový. řídící personál(kompetentní specialista). Tím byl položen praktický základ pro specializaci manažerských operací, kterou později rozvinuli zakladatelé správní školy managementu A. Fayol, G. Emerson a další.

A. Fayol považoval řízení za sekvenční řadu operací nebo funkcí a řízení za jeden ze šesti typů činností spolu s technickými (výroba a výroba), obchodními (nákup, prodej a výměna), finančními, bezpečnostními a účetními činnostmi. A. Fayol tvrdil, že „řídit znamená předvídat, plánovat, organizovat, řídit, koordinovat a kontrolovat“. Ve výsledku to bylo oprávněné funkční strukturování řídících činností (podle funkcí) ve formě sledu řídících akcí, tzn. proces řízení.

I A. Fayol, který mezi své principy řízení vyčlenil jednotu velení a hierarchickou podřízenost, však podotýká, že „horizontální jednota je důležitá i v případě potřeby koordinace činnosti pracovních skupin. Všechny cíle výrobních jednotek a marketingových oddělení musí úzce spolupracovat. Ve stejný čas finanční plány a úkoly v dodavatelském a úvěrovém oddělení jsou navrženy tak, aby usnadňovaly, spíše než bránily dosažení cílů společně s odděleními, jako je výroba nebo prodej.“ Tím A. Fayol zdůrazňuje důležitost, kterou přikládal komunikaci a koordinaci mezi funkčními odděleními („Fayolův most“), čímž formuje potřebu vzdělávání v organizaci mezifunkčních procesů. M. P. se k této otázce vyjádřil rozhodněji. Follett, který tvrdil, že má-li organizace fungovat efektivně, musí si zaměstnanec položit otázku nikoli „komu je odpovědný“, ale „za co“. Vzájemná koordinace práce různých lidí a oddělení musí být zajištěna prostřednictvím „cross-functioning“, „kumulativní odpovědnosti“.
Důležitou etapou ve vývoji procesního principu v managementu byla standardizace manažerských akcí. G. Emerson, který mezi svých 12 principů řízení navrhl princip vytváření „psaných standardních pokynů“ v podniku, zdůvodnil potřebu standardizovat manažerské činnosti ve formě modelů procesů řízení a dokonce je zlepšovat.

Následný vývoj procesního přístupu je spojen s vývojem specifických metod, které umožňují organizovat udržitelné řízení v praxi interfunkční procesy orientované na dosahování požadovaných parametrů produktu a směřování manažerů k jejich neustálému zlepšování. Mezi ty, kteří upozornili na nutnost mezifunkčního řízení s neustálým zlepšováním procesů, patří W. Shewhart, E. Deming, D. Juran, kteří jsou právem považováni za zakladatele procesního přístupu v jeho současném chápání. Jejich vývoj tvořil základ koncepce managementu kvality, a proto je procesní přístup tak často spojován s managementem kvality. Je třeba poznamenat, že řešení tohoto problému bylo možné především díky rychlému vývoji statistické metody a informační technologie.

Statistické metody jako zdroj informací o výrobní operace jsou základem standardních řídících procesů v řízení kvality výrobků. Zásluha W. Shewharta spočívá v tom, že již v roce 1924 navrhl přejít od Taylorova individuálního řízení konkrétní části, založeného na tolerančním přístupu, k řízení zaměřenému na zajištění stability operací. v celém technologickém procesu a umožňující dosáhnout plánované úrovně kvality konečného produktu. Regulační diagramy, které navrhl, nejsou ničím jiným než standardizovaným procesem pro řízení (identifikace a odstraňování) odchylek v parametrech kvality vyráběných produktů.

E. Deming zdůvodnil použitelnost myšlenek W. Shewharta o statistické kontrole pro další aplikace, například v administrativě, údržbě, financích, prognózování atd. Podstatnější jsou však úspěchy E. Deminga při formulaci kompletního konceptu neustálého (procesního) zlepšování kvality (14 principů E. Deminga) a zavedení do praxe cyklu PDCA („P“ - plán, „ D“ - udělej, "C" - zaškrtni, "A" - akce) jako schéma pro řízení jakéhokoli typu činnosti založené na celkové týmové práci. „Lidé z různých funkčních oddělení... by měli pracovat v týmech (týmech), aby eliminovali problémy, které mohou nastat s produkty nebo službami,“ říká 9. princip E. Deminga. Jak vysvětluje tento princip jeho student G. Niv, „většina společností je organizována podle funkčního principu, ale musí fungovat v interfunkčním režimu interakce“. Vývojový diagram vyvinutý E. Demingem, představující vztahy společnosti od dodavatele ke spotřebiteli, je prvním vizuálním modelem toku procesu. Následně byly vytvořeny modely různých procesů v managementu kvality („spirála kvality“ D. Juran, model životní cyklus produkty, model A. Feigenbaum, model Ettinger-Sittig). Obecně lze konstatovat, že do 60. let XX století pochopení procesního mezifunkčního řízení jako základu pro tvorbu kvalitní výrobek, uspokojující potřeby klienta.

K rozvoji procesního přístupu významně přispěla kybernetika, jejímž tvůrcem byl N. Wiener, jako věda o složitých systémech přeměňujících vstupy na výstupy. V souladu s tímto chápáním je obchodní proces považován za soubor činností (subprocesů), které spotřebovává určité zdroje na vstupu a dávat produkt (výsledek) hodnotný pro spotřebitele na výstupu. Jinými slovy, hodnota produktu pro spotřebitele je výsledkem obchodního procesu. Hodnotová orientace činnosti organizace byla aktivně akceptována jak v teorii (M. Porter, J. Thompson, M. Hammer, D. Chapmy, D. Harrington, V. Scheer, T. Davenport), tak v praxi. Předpokládá se, že moderní chápání procesní orientace podnikání na hodnotu poprvé navrhl M. Porter v roce 1985, když zdůvodnil teorii konkurenčních výhod ve formě hodnotové řetězce jako sled „strategicky důležitých činností“. Identifikuje pět hlavní(zajištění dodávek surovin a materiálů, příchozí logistika, výroba, odchozí logistika, marketingové aktivity a prodej, poprodejní servis) a čtyři sekundární akce (tvorba infrastruktury, management lidskými zdroji, vývoj technologií a logistika), které tvoří takový řetězec v jakékoli společnosti.

Již v roce 1967 však americký sociolog J. Thompson navrhl strukturování procesů v organizaci do „technologického jádra“, které zajišťuje stabilitu, reprodukovatelnost a produktivitu obchodních procesů a chrání je před proměnlivými procesy. vnější prostředí vyrovnávací vrstva ve formě sady rozhraní s prostředím, která umožňuje předvídat budoucí změny nebo dokonce aktivně ovlivňovat prostředí. Základem jeho přístupu je základní koncept vzájemné závislosti úkolů celého výrobního cyklu „vstup – transformace – výstup“. J. Thompson chápal pojem „technologie“ v co nejširším měřítku – nikoli jako specifika technologických procesů aplikovaných pouze na střední část výrobního cyklu, ale jako způsob, jakým organizace vytváří hodnotu pro své spotřebitele a další zainteresované strany v celém výrobním cyklu. cyklus „vstup – transformace – výstup“. J. Thompson identifikoval tři základní typy technologií: vícečlánkové nebo řetězové (všechny stupně výroby jsou organizačně nezávislé, ale odpovídající operace jsou prováděny přísně sekvenčně, příkladem je standardizovaná výroba jednoho produktu), intenzivní (tzv. etapy výrobního cyklu jsou neoddělitelné a operace jsou iterativní a závislé na sobě nepředvídatelným způsobem) a zprostředkovatelské (etapy výrobního cyklu jsou nezávislé, stejně jako operace, které zároveň individuálně přispívají k celkovému výrobní proces výsledkem je komunikace mezi jednotlivými spotřebiteli nebo jejich skupinami). Právě volba toho či onoho typu technologie určuje všechna specifika interakcí uvnitř i vně organizace, tzn. technologie a organizační struktura.

Na základě myšlenek J. Thompsona a M. Portera, C. Stabella a O. Fjeldstada do nich vnesli moderní chápání organizace procesů a identifikovali tři konfigurace (Tabulka 1).

Tabulka 1 – Základní konfigurace vytváření hodnoty produktu.

Koncem 60. let s rozvojem výpočetní techniky a také v souvislosti s využitím systémové analýzy v programování našel procesní přístup uplatnění při popisu a modelování fází návrhu, především softwaru. Řada vyvinutých notací (například SADT (Structured Analysis and Design Technique), WFD (Work Flow Diagram), DFD (Data Flow Diagram), ERD (Entity Relation Diagram, diagramy "entity-relationship"), STD (State Transition Diagramy, stavové přechodové diagramy)), které umožňují vizuální znázornění různých procesů (sekvencí akcí, toků informací a zdrojů) ve formě grafických modelů, umožnily optimalizovat procesy s cílem zkrátit vývojový cyklus.

Standardizace pravidel pro popis procesů umožnila rozšířit možnosti vizuálního modelování a také popsat procesy fungování podniku, které sloužily jako základ pro následnou tvorbu informačních modelů podnikových systémů. Velkou oblibu si získala zejména rodina standardů IDEF, metodika ARIS vyvinutá společností IDS Scheer AG (Německo), jazyk UML (Unified Modeling Language) a diagramy BPD (Business Process Diagram).

V současné době našel procesní přístup široké uplatnění v moderních koncepcích řízení (tabulka 2).

Tabulka 2 – Charakteristika procesního přístupu v moderních koncepcích řízení

Je třeba si uvědomit, že proceduralita je moderní chápání jakékoli činnosti, proto je třeba procesní přístup považovat za univerzální princip řízení, který umožňuje zdokonalovat a zvyšovat efektivitu různých typů činností bez ohledu na jejich specifika.

Rozsah aplikace procesního přístupu by se však neměl omezovat pouze na úroveň mikrosystémů (jednotlivé firmy a jejich asociace). Je třeba vzít v úvahu skutečnost, že od 70. let. XX století Procesní přístup se aktivně posouvá na úroveň mezo- a makrosystémů jako koncepce řízení meziorganizačních procesů podél hodnotového řetězce. Na pozadí globalizace se zintenzivňují integrační procesy mezi různými podniky, čímž se vytvářejí složité organizační struktury regionální, meziregionální a mezinárodní povahy, zaměřené na mezinárodního spotřebitele s jeho diferencovanými potřebami. Výsledkem je, že obchodní procesy, dříve identifikované v rámci místní organizace, získávají rysy složitých prostorově distribuovaných systémů. Řízení podnikových procesů se posouvá na vyšší meziorganizační úroveň a získává mimo jiné i aspekt regionality. Například fungování velkých nadnárodních společností s jejich četnými protistranami lze reprezentovat formou takového vícečlánkového řetězce procesů pokrývajících území několika států, které mění meziorganizační procesy na meziregionální. Procesní přístup je dle našeho názoru univerzálním vývojovým nástrojem organizační systémy mikroúrovni, bez ohledu na jejich specifika, lze aplikovat i na řízení na úrovni regionálních systémů.

Kontury aplikace procesního přístupu na krajské úrovni jsou popsány prostřednictvím prezentace a analýzy regionálních systémů prizmatem procesních modelů, vytvořením mechanismů řízení na krajské úrovni, zaměřených na analýzu a neustálé zlepšování regionálních procesů , odhalení vedoucí úlohy úřadů na všech úrovních při zvyšování efektivity regionálního systému při zaměření na řízení regionálních procesů.

Na základě výše uvedených vysvětlení týkajících se vývoje procesního přístupu bychom tedy měli dojít k závěru:
1) v současné době procesní přístup, který je teoretickým základem mnoha koncepcí managementu, představuje samostatný vědecký směr v teorii managementu a je dalším evolučním stupněm jejího vývoje v důsledku rozvoje ekonomických věd a informačních technologií;
2) vývoj metodiky procesního přístupu je spatřován v její aplikaci na vyšší hierarchické úrovni (na úrovni regionálních systémů);
3) řešení problémů dalšího rozvoje procesního přístupu na regionální úrovni by mělo vést k formování řídících mechanismů a metod s přihlédnutím k moderním výdobytkům v oblasti ekonomiky, managementu, informačních technologií, ale i sociálně-ekologické a ekonomické charakteristiky konkrétního regionu.

Bibliografie:

Smith A. Výzkum podstaty a příčin bohatství národů / Antologie ekonomických klasiků. T.1. – M.: Ekonov, 1993.

Fayol H. Obecné a průmyslové řízení. – Londýn: Pitman, 1949.

Duncan J. W. Základní myšlenky v managementu. Poučení od zakladatelů managementu a manažerské praxe. Za. z angličtiny – M.: Delo, 1996.

Follett M.P. Freedom and Coordination: Lectures in Business Organization od Mary Parker Follett / L. Urwick, ed. – Londýn: Pitman, 1949.

Management je věda a umění: přel. z angličtiny / A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford. – M.: Republika, 1992.

Shewhart W. Ekonomická kontrola kvality vyráběného produktu. – Milwaukee, WI: ASQ Quality Press, 1931.

Deming E. Výstup z krize: Nové paradigma pro řízení lidí, systémů a procesů / Přel. z angličtiny – M.: Alpina Publishers, 2007.

Niv G.R. Dr. Deming's Space: Principles for Building a Sustainable Business / Henry R. Neave; Za. z angličtiny – M.: Alpina Business Books, 2005.

Porter M.E. Konkurenční výhoda. – N.Y.: Free Press, 1985.

Thompson J.D. Organizace v akci; společenskovědní základy správní teorie. – N.Y.: McGraw-Hill, 1967.

Stabell C.B., Fjelstad O.D. Konfigurace hodnoty pro konkurenční výhodu: v řetězcích, obchodech a sítích // Strategic Management Journal. – 1998. - Sv. 19. – S.413-437.

Poznámka: Stát č. reg. články 0421100034/