Zisková střediska a nákladová střediska se mohou shodovat. Zisk centrum. Standardní nákladová střediska
2. Koncept „centra odpovědnosti“. Klasifikace středisek odpovědnosti.
Vznik odpovědných středisek různého typu závisí na mnoha faktorech - objemu činnosti podniku, multifunkčnosti této činnosti, počtu pracovníků, organizační struktuře výroby atd. Stanovení složení odpovědných středisek vyžaduje individuální přístup pro každý podnik. V praxi mohou být identifikovány další typy center odpovědnosti.
Centra odpovědnosti mohou existovat v organizacích s centralizovaným i decentralizovaným řízením. Zisková střediska jsou zpravidla alokována v decentralizovaných organizacích, nákladová střediska - v centralizovaných.
Bez ohledu na velikost strukturální jednotky rozlišuje manažerské účetnictví čtyři typy center odpovědnosti:
nákladová střediska; příjmová střediska; zisková centra; investičních center.
Tato klasifikace je založena na kritériu finanční odpovědnosti jejich manažerů, které je určeno šíří jim svěřených pravomocí a úplností jim svěřené odpovědnosti.
Centrumnáklady- výrobní jednotka, ve které dochází ke spotřebě zdrojů a akumulaci odpovídajících nákladů. Zodpovídá vedoucí nákladového střediska pouze za vynakládání finančních prostředků v souladu s rozpočtem, který mu byl svěřen. cílová manažer nákladového střediska - dlouhodobá minimalizace výrobních nákladů. Jeho plnění se posuzuje na základě rozpočtu a výkazu skutečných nákladů.
Její vedoucí má nejmenší řídící pravomoci, a proto nese minimální odpovědnost za dosažené výsledky. Je odpovědný pouze za vzniklé náklady. Systém manažerské účetnictví V tomto případě je zaměřena pouze na měření a fixaci nákladů na vstupu do střediska odpovědnosti. K výsledkům činnosti odpovědného střediska (objem vyrobených výrobků, poskytnutých služeb, provedené práce) se nepřihlíží, zejména proto, že v mnoha případech je buď nemožné nebo zbytečné je měřit.
Při definování konstrukční jednotky jako nákladového střediska v podmínkách průmyslové výroby Doporučuje se zvážit následující body:
a) každé nákladové středisko v čele s mistrem nebo vedoucím oddělení, který pomáhá vedení podniku při plánování a kontrole nákladů, by mělo být samostatnou oblastí odpovědnosti;
b) nákladové středisko by mělo sdružovat přibližně stejný typ strojů a zakázek, které způsobují náklady homogenního charakteru. To usnadňuje stanovení množiny faktorů, které ovlivňují výši výdajů daného nákladového střediska a výběr základny pro rozdělení nákladů mezi nákladové dopravce. Protože hlavním faktorem určujícím výši nákladů na výrobních místech je využití výrobních kapacit, je nejčastěji voleno jako distribuční základna v nákladových střediscích;
c) všechny náklady podle druhu by měly být bez větších potíží odepsány nákladovým střediskům. S prohlubujícím se rozdělením podniku na taková střediska se zvyšuje podíl nákladů, které jsou společné pro více nákladových středisek, což vyžaduje jejich rozdělení.
Nákladové středisko může být buď poměrně velké (závod nebo administrativa velké společnosti), nebo malé (pracoviště). V důsledku toho mohou být velká nákladová střediska složena z menších. Úroveň podrobnosti nákladových středisek se liší podnik od podniku a závisí na cílech a záměrech stanovených vedením pro manažera řízení nákladů přiřazeného k odpovědnému středisku. Obecně platí, že čím větší nákladové středisko, tím větší odpovědnost.
Nákladová střediska mohou fungovat v dva směry. Podle principu účinnosti bude optimální řešení takové, které vám umožní dosáhnout jednoho ze dvou úkolů:
získat maximální výsledek při určité stanovené úrovni investice;
snížit na minimum investice potřebné k dosažení daného výsledku.
Manažeři nákladových středisek mají příležitost samostatně rozhodovat o tom, jak využít přidělené zdroje k dosažení daného cíle a nést odpovědnost za plnění zadaných úkolů. Manažeři nákladových středisek však nesmějí samostatně určovat ceny a objemy výroby.
Náklady zohledněné a plánované pro tato nákladová střediska jsou pro ně přímé. Organizované účetnictví podobným způsobem dává představu o horizontální struktuře nákladů a vytváří předpoklady pro sledování jejich tvorby a jejich proveditelnosti.
Pro hodnocení výkonnosti nákladového střediska nestačí pouze finanční ukazatele. Tento přístup může například povzbudit manažery ke snížení nákladů snížením kvality produktu. Tím, že je struktura organizace tvořena pouze jako soubor nákladových středisek, je proto nutné zavést v systému manažerského účetnictví další sledování kvality výrobků vyráběných strukturálními divizemi.
Předpokladem pro plánování a vyhodnocování činnosti každého odpovědného střediska, včetně nákladového střediska, je rozdělení jeho nákladů do dvou kategorií - kontrolovatelné a nekontrolovatelné.
Příjmové centrum je odpovědné centrum, jehož vedoucí je odpovědný za generování příjmů. Správce centra zodpovědný za maximalizaci výnosů z prodeje, definován v rámci prodejního rozpočtu, ale nemá oprávnění měnit ceny produktů za účelem zvýšení příjmů, a nenese odpovědnost za výrobní náklady. Příkladem může být oddělení velkoobchodního prodeje. obchodní organizace, oddělení distribuce v nakladatelství atp.
Činnost vedoucích takových oddělení se obvykle posuzuje na základě příjmů, které dosahují, takže úkol manažerského účetnictví v v tomto případě na výstupu bude záznam výsledků činnosti odpovědného střediska.
To však neznamená, že v divizi nejsou žádné výdaje. Každé příjmové středisko, bez ohledu na to, jak malé, nese náklady. V systému manažerského účetnictví se kvalifikuje jako příjmové středisko, protože administrativa organizace se z nějakého důvodu rozhodla nečinit manažera odpovědným za náklady jeho oddělení.
Manažeři výnosových středisek, stejně jako manažeři nákladových středisek, mohou být zodpovědní za dosažení nefinančních cílů, jako je zajištění toho, že mohou soutěžit pouze na trzích, na kterých je jejich firma na prvním nebo druhém místě v prodeji.
Jak ukazuje praxe, nákladová a příjmová střediska jsou nejcharakterističtější pro moderní ruské organizace.
Aby však podnik obstál v konkurenci, nestačí řídit náklady – musí vytvářet zisk a zisk není cílem manažerů nákladových a výnosových středisek. Proto v podnicích ve vyspělých zemích tržní hospodářství zisková a investiční centra jsou nejčastější.
Zisk centrum- jedná se o segment, jehož manažer odpovídá současně za příjmy i náklady své divize; To jsou centra odpovědnosti, na kterých do značné míry závisí hlavní prvky určující zisk. objem prodeje, prodejní cena, proměnné a fixní náklady. Manažer ziskového centra rozhoduje o množství spotřebovaných zdrojů a výši očekávaných příjmů. Kritériem pro hodnocení činnosti takového odpovědného centra je výše dosaženého zisku. Manažerské účetnictví proto musí poskytovat informace o nákladech nákladů na vstupu do odpovědného střediska, o nákladech v rámci tohoto střediska i o konečných výsledcích segmentu na výstupu. Zisk odpovědného střediska v systému manažerského účetnictví lze vypočítat různými způsoby. Někdy jsou do kalkulací zahrnuty pouze přímé náklady, v jiných případech jsou zahrnuty zcela nebo částečně i nepřímé náklady.
Cílem profit centra je získat maximální zisk optimální kombinací parametrů vstupních zdrojů, objemu výkonu a ceny. Manažeři ziskových středisek, na rozdíl od manažerů nákladových středisek, nemají zájem snižovat kvalitu produktů, protože to snižuje jejich příjem a následně zisk - ukazatel, podle kterého se posuzuje efektivita jejich práce.
Manažeři ziskových center mohou být zodpovědní za dosažení určitých nefinančních výsledků, jako je podíl na trhu, spokojenost zákazníků atd.
Růst zisku strukturální jednotky lze stimulovat správným výběrem ukazatele charakterizujícího obchodní činnost segmentu.
Zisková střediska jsou posuzována prostřednictvím vývoje reportingu, který má mnoho společného s výkazem zisku, na úrovni celého podniku pro dosažení plánovaných objemů tržeb a plánovaných nákladů.
Přes všechny své výhody nemají zisková centra zájem na tom, aby investice, které jim byly přiděleny, rozumně využívaly. Tato nevýhoda je zbavena investičních center- segmenty podniku, jejichž manažeři nejen kontrolují náklady a příjmy svých divizí, ale také sledují efektivitu využití prostředků do nich investovaných, tedy jsou odpovědní za tvorbu a využití majetku podniku. Manažer odpovídá za efektivitu výrobních investic do dlouhodobého majetku střediska. Jsou oceňovány stejně jako zisková centra. Hlavním controllingovým ukazatelem je míra návratnosti investovaného kapitálu. Investiční centra tedy kontrolují náklady, výnosy a investice.
Vedoucí investičních středisek mají ve srovnání s ostatními odpovědnými středisky největší pravomoc v řízení, a proto nesou nejvyšší odpovědnost za přijatá rozhodnutí. Zejména mají právo činit vlastní investiční rozhodnutí, tzn. rozdělovat finanční prostředky přidělené podnikovou správou na jednotlivé projekty.
Identifikace odpovědných center má následující výhody:
Manažeři center odpovědnosti mají více informací o místních podmínkách, což je pro centralizované rozhodování často nedostatečné. Kromě toho mohou být informace přenášené prostřednictvím úrovní řízení neúplné nebo záměrně zkreslené;
manažeři odpovědných center mohou přijímat včasná rozhodnutí;
činnost manažerů odpovědných center se stává motivovanější, pokud mohou projevit vlastní iniciativu;
malá jednotka má při řešení určitých problémů výhody „přátelského týmu“;
Vrcholový management, zbavený zátěže každodenních rozhodnutí, se může soustředit na strategické plánování pro celý podnik.
Mezi nevýhody řízení odpovědnými centry patří nekompetentní rozhodování, kdy jsou přínosy oddělení umístěny výše než úspěšnost podniku jako celku.
Tato situace může nastat v důsledku:
nekonzistence cílů podniku jako celku a samostatného centra odpovědnosti;
nedostatek informací, pomocí kterých mohou manažeři odpovědných center určit dopad jejich činnosti na ostatní divize podniku;
duplikace funkcí;
snížení loajality k podniku jako celku, protože jednotliví manažeři odpovědných center nemusí zohledňovat činnost jiných odpovědných center téhož podniku, aniž by je odlišili od externích protistran.
Rozvoj vysoce kvalitního systému řízení je v současnosti pro mnoho podniků relevantní. Východiskem pro vytvoření systému je personifikace odpovědnosti za rozhodování a stanovení struktury odpovědnostních center v podniku. U každého z nich jsou stanoveny cíle, vypracovány plány, zaznamenány výsledky a vyhodnocena činnost manažerů a zaměstnanců. Článek poskytuje obecnou definici odpovědných center a také popis jejich odrůd. Podrobně jsou rozebrány dvě z nich – příjmové středisko a nákladové středisko.
Definice a typy center odpovědnosti
Centrum odpovědnosti- Tento strukturální členění společnost, jejíž jednatel odpovídá za její činnost.
Každá společnost představuje hierarchii center odpovědnosti: na nejnižší úrovni jsou zpravidla oddělení, která zase mohou být součástí oddělení, oddělení - v odděleních, oddělení - v ředitelstvích. Společnost sama je také centrem odpovědnosti generální ředitel v čele. Zodpovědné středisko využívá různé zdroje (materiální, lidské, finanční), přijímá vstupní a výstupní výsledky v podobě výrobků, prací nebo služeb, které jsou převzaty jinými odpovědnými centry nebo vnějším prostředím společnosti. Efektivitu centra odpovědnosti určují dva parametry:
- dosažení stanovených cílů (finančních i nefinančních);
- efektivnost využívání zdrojů (poměr výstupu a vstupu).
Přitom nejúčinnější je odpovědné centrum, které splnilo stanovené cíle a vynaložilo minimální množství prostředků. Efektivita odpovědnostních center určuje efektivitu firmy jako celku, což v konečném důsledku ovlivňuje její postavení na trhu, schopnost vytvářet hodnotu a zvyšovat kapitalizaci.
V závislosti na sféře vlivu manažera (vedoucího) strukturální jednotky existují čtyři typy center odpovědnosti:
- Příjmové centrum– odpovědné středisko, jehož vedoucí kontroluje příjmy střediska a odpovídá za něj.
- Nákladové středisko– odpovědné středisko, jehož vedoucí kontroluje náklady střediska a odpovídá za ně.
- Zisk centrum– odpovědné středisko, jehož vedoucí kontroluje příjmy, náklady a zisky střediska a odpovídá za ně.
- Investiční centrum– odpovědné centrum, jehož vedoucí kontroluje zisk centra a zodpovídá za něj a také rozhoduje o výši pracovní kapitál a kapitálové investice.
Příjmové centrum
Za příjmy strukturální jednotky odpovídá vedoucí příjmového střediska. Klasickým příkladem profit centra ve firmě je obchodní oddělení, mezi jehož úkoly patří získávání nových zákazníků a zvyšování prodeje produktů. Obchodní oddělení je také nákladovým střediskem: nese náklady na mzdy, náklady na reprezentaci, kancelářské potřeby atd. Protože však dominuje funkce prodeje, mělo by být oddělení vnímáno především jako centrum příjmů.
Plánování
Plánování v příjmovém centru se provádí stanovením prodejních cílů. V odvětvích, kde je podíl výnosů produktů významný, se používají cíle pro čisté tržby (tržby mínus výnosy).
Pokud společnost prodává své produkty spotřebitelům na různých geografických trzích pomocí různých prodejních kanálů, provádí se plánování příjmů pro každou analytickou sekci (např. velkoobchod produkt 1 v regionu A, maloobchodní prodej produktu 2 v regionu B atd.).
Nejčastěji plánování příjmů provádí samotné příjmové centrum, protože má k tomu všechny potřebné informace: podrobné údaje o prodeji za minulá období (podle produktu, distribučního kanálu, regionu, spotřebitele atd.), předpověď trhu prodeje, průmyslové a makroekonomické prognózy, vliv sezónnosti atd.
Tento přístup s sebou nese určitá rizika: příjmové středisko bude usilovat o podhodnocení výše plánovaných příjmů tak, aby skutečné plnění rozpočtu překročilo plánované ukazatele. Většina ruských podniků řeší tento problém jedním ze dvou způsobů:
- Vedení společnosti direktivně informuje obchodní oddělení o cílové hodnotě prodeje za plánovací období v jedné částce nebo s minimálním dekódováním. Obchodní oddělení rozloží stanovené cíle do analytických příjmových úseků.
- Plánování tržeb provádí finanční ředitelství (například oddělení ekonomického plánování).
Výhodou prvního způsobu je relativní jednoduchost a efektivita plánování, nevýhodou chybějící formální zdůvodnění plánů.
Mezi výhody druhého způsobu patří lepší zdůvodnění plánů oproti prvnímu způsobu, mezi nevýhody patří přítomnost potenciálního konfliktu mezi obchodním oddělením a oddělením ekonomického plánování.
Vyhodnocení výsledků
Motivační systém pro vedoucího příjmového střediska je založen na porovnání plánovaných a skutečných údajů o objemu prodeje. Široce se používají dva přístupy.
V prvním přístupu je výše bonusu určena úpravou bonusového fondu o procento splnění plánu. Pokud se ukázalo, že skutečné prodeje jsou nižší, než bylo plánováno, částka bonusu je nula, pokud je vyšší, použije se následující vzorec:
Bonusová částka = Bonusový fond * Skutečné prodeje / Plánované prodeje
Bonusový fond se vytváří během procesu plánování a závisí na platu zaměstnance. Například bonusový fond za plánovaný měsíc může být 50 % měsíční mzdy zaměstnance.
Při druhém přístupu je výše bonusu stanovena jako procento z částky překročení plánu. Pokud se ukázalo, že skutečné prodeje jsou nižší, než bylo plánováno, částka bonusu je nula, pokud je vyšší, použije se následující vzorec:
Výše bonusu = (skutečné prodeje – plánované prodeje) * Poměr bonusů
Bonusový koeficient je procento stanovené pro plánovací období. Pokud je například bonusový poměr 10 %, znamená to, že výše bonusu bude 10 % z celkové částky překročení plánu.
Ve snaze získat prémii mohou manažeři výnosových center prodávat produkty insolventním zákazníkům, v důsledku čehož bude růst výnosů doprovázen nárůstem špatných pohledávek.
Problém by mohlo vyřešit nastavení plánu příjmů Peníze z prodeje, v tomto případě však hrozí manipulace s příjmy: manažer může například požádat klienta o zálohu na produkty. Nejlepším řešením se v této situaci jeví snížení skutečných tržeb o částku zvýšených pochybných pohledávek.
Nákladové středisko
Za náklady stavební jednotky odpovídá vedoucí nákladového střediska. Existují dva typy nákladových středisek:
- standardní nákladové středisko;
- centrum nestandardizovaných nákladů.
Standardní nákladové středisko
Příkladem standardizovaného nákladového střediska jsou výrobní strukturální divize (hlavní a vedlejší výrobní dílny). V centru standardizovaných nákladů lze stanovit standardní poměr vstupů a výstupů, tj. pro každou jednotku výstupu je stanoveno požadované množství materiálu a práce. Ve výrobních odděleních je tento poměr stanoven technologickými normami pro spotřebu materiálu a pracovní výkon na výrobu jedné jednotky výrobku.
Závislost výstupu na vstupu umožňuje vedoucímu standardizovaného nákladového střediska řídit a odpovídat za vstupy a výstupy. Výstup je odvozen od vstupu, peněžní hodnota výstup je založen na vynaložených nákladech.
Například, pokud výrobní dílna utratila 100 rublů. za materiály a 150 rublů. za práci, vyrábějící pět jednotek produktu, pak cena jedné jednotky bude 50 rublů: (100 + 150) / 5.
Výstup nelze považovat za příjem společnosti, protože se měří na základě skutečně vynaložených nákladů. Standardní nákladové středisko tedy není výnosovým střediskem.
Plánování
Plánování ve standardním nákladovém středisku (viz obrázek) začíná plánovacím výstupem v v naturáliích- jinými slovy, ukazuje se, kolik jednotek produkce je třeba vyrobit. Na základě plánovaného objemu výroby a normových koeficientů je stanoveno plánované množství spotřebovaných zdrojů. Plánované náklady střediska se počítají jako počet zdrojů vynásobený jejich cenou.
Cílové ukazatele zahrnuté v rozpočtu jsou výstupy ve fyzickém vyjádření a plánované náklady (ocenění vstupů). Většina nákladů standardizovaného nákladového střediska je variabilní: náklady se mění v poměru k výkonu.
Vyhodnocení výsledků
| Plán | Skutečnost | Plán, převeden na skutečné vydání |
Odchylka | |
| (1) | (2) | (3) | (4) = (2) – (3) | |
| Uvolnění | 10 jednotek | 7 jednotek | 7 jednotek | -3 jednotky |
| Standardizované (proměnné) výdaje |
10 jednotek * 300 rub./jednotka. = 3000 rublů. | 2500 rublů. | 7 jednotek * 300 rub./jednotka. = 2100 rublů. | -400 rublů. |
| Trvalý výdaje |
500 rublů. | 450 rublů. | 500 rublů. | + 50 rublů. |
| CELKOVÝ výdaje |
3500 rublů. | 2950 rublů. | 2600 rublů. | -350 rublů. |
Pro porovnání skutečných a plánovaných údajů je nutné rozpočet přepočítat tak, aby odpovídal skutečné velikosti výstupu (viz tabulka 1).
Motivační systém v centru standardizovaných nákladů je postaven na základě srovnání skutečných a plánovaných dat. Před porovnáním se plánovaná data přepočítají, aby odpovídala skutečnému výkonu výroby. Výše uvedený příklad ukazuje, že pokud porovnáme nepřepočítaná plánovaná a skutečná data, pak dochází k úspoře 550 rublů. (3500 – 2950). Úspory ve skutečnosti přinesly menší objemy výroby: místo deseti plánovaných jednotek jich bylo vyrobeno sedm. Přepočet plánované variabilní náklady na základě skutečného objemu produkce ukazuje, že strukturální jednotka vynaložila nadměrné výdaje o 350 rublů.
Výpočet pojistného se provádí stejným způsobem jako v příjmovém středisku. Rozdíl je v tom, že ve středisku standardizovaných nákladů je základem pro bonusy porovnání skutečných a plánovaných údajů o nákladech, přepočtených na skutečný výkon, zatímco ve středisku příjmů - srovnání skutečných a plánovaných údajů o tržbách.
Nestandardní nákladové středisko
V centru nestandardizovaných nákladů nelze stanovit přímou závislost výstupu na vstupu. Náklady střediska s variabilními náklady jsou obvykle konstantní vzhledem k výkonu.
Nestandardní nákladová střediska tvoří většinu strukturálních jednotek vykonávajících administrativní, reprezentativní, finanční, právní funkce, ale i marketing, výzkum a vývoj. Převážnou část nákladů v těchto odděleních často tvoří osobní náklady.
V centru nestandardizovaných nákladů je klíčovým problémem stanovení optimální úrovně nákladů. Při zvažování dvou společností stejné velikosti mohou být náklady na finančního ředitele v jedné společnosti dvakrát vyšší než ve druhé. Vedení obou společností se přitom může domnívat, že náklady finančních ředitelství jsou optimální a nelze nalézt objektivní důkazy o tom, že rozdíly ve výši nákladů jsou způsobeny rozdílnou mírou provozní efektivnosti. Problém stanovení optimální úrovně nákladů je akutní zejména u útvarů zabývajících se výzkumem trhu (marketing), ale i vlastním výzkumem a vývojem (VaV), neboť výsledky práce těchto útvarů jsou pro firmy mimořádně důležité.
Plánování
Nejčastěji se plánování v nestandardizovaných nákladových střediscích provádí na základě údajů z minulých období očištěných o inflaci, sezónnost, změny v objemu prací apod. (přírůstkové rozpočtování). Většina podniků plánuje své výdaje tímto způsobem. finanční služby, administrativní aparát, právní služby a další útvary podílející se na podpoře obchodních procesů.
Jedná se o poměrně jednoduchý a rychlý způsob plánování, který nevyžaduje mnoho práce. Hlavní nevýhoda tento přístup Problémem je, že není zodpovězena otázka, jaká je optimální výše nákladů pro daný konstrukční celek. Praxe ukazuje, že plánovací systémy budované na základě úprav minulých období vedou k pomalému, ale trvalému růstu nákladů.
V mnoha ruských podnicích jsou náklady na nestandardizovaná nákladová střediska nepřiměřeně vysoké: po restrukturalizaci lze úroveň nákladů zpravidla výrazně snížit, aniž by se zhoršila kvalita práce.
Alternativní metodou plánování je důkladná analýza a zdůvodnění úrovně plánovaných nákladů pro každou operaci prováděnou strukturální jednotkou bez ohledu na minulá období (nulové rozpočtování). Jedná se o metodu nákladnější z hlediska mzdových nákladů, umožňuje však stanovit optimální výši nákladů pro odpovědné středisko.
Vyhodnocení výsledků
Absence jasné závislosti výstupu na vstupu vede k tomu, že rozpočet (nákladový plán) strukturální jednotky charakterizuje pouze vstup a nijak výstup necharakterizuje. Překročení rozpočtu je výsledkem srovnání plánovaných a skutečných vstupů a neznamená neefektivnost, stejně jako rozpočtové úspory nevypovídají o účinnosti strukturální jednotky. Pokud oddělení výzkumu a vývoje utratilo za měsíc o 10 % více, než měl přidělený rozpočet, neznamená to, že bylo o 10 % méně efektivní, než mělo být. Vlastní realizovaný výzkum a vývoj může být pro společnost extrémně důležitý – nebo naopak nemá žádnou hodnotu.
Efektivitu variabilního nákladového střediska nelze měřit pouze porovnáním plánovaných a skutečných nákladů. Takové srovnání by mělo být prováděno pouze v souvislosti s implementací indikátorů charakterizujících výstup. Jedná se zpravidla o nefinanční ukazatele, jejichž vývoj vyžaduje znalost oborových a podnikových charakteristik (organizační struktura, podnikové procesy, firemní kultura atd.). Například pro oddělení VaV může být takovým ukazatelem počet v praxi realizovaných vývojů, které vedly ke zvýšení příjmů, snížení nákladů nebo dosažení jiného kvalitativního ekonomického efektu.
Při vývoji motivačního systému pro nestandardní nákladová střediska je třeba se zaměřit především na nefinanční ukazatele a teprve poté na plnění plánu nákladů. Hodnocení činnosti nestandardizovaného nákladového střediska v sobě vždy nese prvek subjektivity. O odměnách zaměstnanců rozhoduje zpravidla vedoucí odpovědného střediska na základě svého posouzení výkonu každého zaměstnance.
Závěr
Pochopení funkčních rozdílů mezi centry odpovědnosti a jejich správná klasifikace pomůže podniku vyhnout se mnoha chybám při budování systému řízení. Řízení odpovědnostními centry vám umožní personalizovat odpovědnost za rozhodování managementu, zkvalitnit plánování a propojit systém odměňování s výsledky odpovědného střediska.
Moderní průmyslový podnik sestává z výrobních jednotek: dílen, sekcí a farem, řídících orgánů a organizací pro obsluhu zaměstnanců podniku. Složení výrobních jednotek řídící a servisní organizace, jejich počet, velikost a poměr mezi nimi z hlediska velikosti obsazeného prostoru, počtu zaměstnanců a průchodnosti představují obecnou strukturu podniku.
Struktura výroby podniky je forma organizace produkční proces a závisí na velikosti podniku, počtu, skladbě dílen a služeb, jejich uspořádání a umístění, jakož i na rozmístění ploch a pracovních míst uvnitř dílen, vytvořených v souladu s rozdělením výrobního procesu do velkých celků , dílčí výrobní procesy a výrobní operace .
Struktura podniku odráží především přítomnost hlavních, pomocných a obslužných procesů. Základní procesy jsou takové procesy, které jsou zaměřeny přímo na výrobu produktů prvovýroby.
Pod pomocný Procesy jsou chápány jako procesy výroby výrobků, provádění prací a služeb pomocnými dílnami pro vlastní potřebu podniku i externě.
Pod porce rozumí se procesy, které jsou spojeny pouze s udržováním hlavní a pomocné výroby. Patří sem skladové, dopravní a kontrolní práce.
Primárním článkem v organizaci výrobního procesu je pracoviště - část výrobního prostoru, kde pracovník nebo skupina pracovníků provádí jednotlivé operace k výrobě výrobků nebo obsluhu výrobního procesu s využitím vhodného vybavení a technického vybavení. V praxi manažerského účetnictví se pracoviště nazývá nákladové středisko.
V každé organizaci, bez ohledu na její velikost a organizační strukturu řízení, lze rozlišit pět typů: zodpovědná centra:
1) náklady;
2) příjem;
3) zisk;
4) investice;
5) inovace.
Klasifikace středisek je založena na kritériu finančním
odpovědnosti vedoucích pracovníků a hlavní činnost, kterou se odpovědnostní centrum zabývá v souladu s rozdělením odpovědnosti.
Pod centrum odpovědnosti odkazuje na strukturální jednotku v čele s manažerem, který kontroluje prostředky investované do jemu přiděleného obchodního segmentu.
Obchodní segmenty, jejichž činnost je předmětem manažerského účetnictví, mohou mít právní nezávislost nebo být součástí organizace jako strukturální divize.
V prvním případě můžeme jako příklad uvést holdingovou společnost skládající se z mateřská společnost, závislé a dceřiné společnosti. Zavedení systému manažerského účetnictví, jednotného pro všechny organizace, které jsou součástí takového subjektu, umožňuje efektivnější podnikatelskou činnost as jednotlivé podniky a pro holding jako celek rychleji získat potřebné účetní informace, zohlednit zájmy všech účastníků podnikání a v konečném důsledku se vyhnout chybným rozhodnutím managementu.
V druhém případě mluvíme o o organizacích, které mají samostatné strukturální divize, například korespondenční univerzita s mnoha pobočkami; stavební trust, který zahrnuje stavební a instalační oddělení; vydavatelství, které má řadu oblastí působnosti apod. Zpravidla se jedná o menší (oproti výše uvedeným) střediska odpovědnosti.
Nákladové středisko– podnik, strukturální jednotka (obchody, závody, samonosné týmy, oddělení, sekce, kanceláře, jednotky, etapy, procesy), tj. místo, kde je možné organizovat standardizaci, plánování, účetnictví a kontrolu výrobní náklady spravovat je. Každý účetní úsek se promítá do číselníku nákladových středisek a představuje samostatný objekt analytického účetnictví v kontextu ekonomických složek nákladů a nákladových položek. Místa, kde vznikají náklady, lze rozdělit na hlavní a pomocná. V čele nákladového střediska stojí manažer, který má nejméně manažerské, ale největší výrobní a technické pravomoci, takže je odpovědný za vynaložené náklady, které jsou měřeny ve fyzickém vyjádření. Za dodržování norem a standardů materiálových nákladů odpovídá vedoucí nákladového střediska. Výsledkem činnosti střediska nebo místem vzniku nákladů jsou vyrobené výrobky, práce a služby.
Příjmové centrum) je odpovědné středisko, jehož vedoucí je plně odpovědný za příjem výnosů, ale neodpovídá za náklady. Manažeři příjmových středisek zajišťují příjem prostředků na běžný účet ( finanční cíle) a možnost konkurence na trhu, tedy dosahování nefinančních cílů.
Příkladem příjmového centra může být prodejní sektor, marketingové oddělení a logistické oddělení. Toto středisko je zodpovědné za objem prodeje v hodnotově, ale nenese odpovědnost za náklady na prodané zboží.
Zisk centrum- jedná se o sektor organizace, jehož vedoucí odpovídá za příjmy i výdaje. Kritériem pro hodnocení činnosti tohoto střediska je výše dosaženého zisku nebo dosažení schválené úrovně ziskovosti, zejména při inflačních procesech. Ziskové středisko je řízeno vyšším manažerem, který má právo regulovat úroveň nákladů a zisků a rozhodovat, když mezi středisky příjmů a nákladů nastanou neshody. Manažeři ziskových center, stejně jako manažeři výnosových center, mohou být pověřeni odpovědností za dosažení finanční i nefinanční finanční výsledky(zvýšení podílu na trhu, propagace nového produktu atd.).
Investiční centrum je strukturální jednotka podniku, jehož vedoucí odpovídá za použití prostředků určených na kapitálové investice. Vedoucí investičního centra má velké pravomoci, a proto je odpovědný za rozhodnutí o vynakládání finančních prostředků na financování investičních projektů, načasování a kvalitu výstavby. instalační práce.
Inovační centrum je segment podniku, jehož manažer zodpovídá za účelové využití finančních prostředků na inovace a za výsledky dosažené inovacemi.
Princip fungování odpovědných center je znázorněn na Obr. 2.4.
Pro ilustraci výše uvedené klasifikace odpovědných středisek můžete použít vzorec pro výpočet návratnosti aktiv (RA), široce používaný v ekonomická analýza
PA= P/ A=(N-S)/ A,
Kde RA– rentabilita aktiv obchodního segmentu;
N– výnosy (výnosy) obchodního segmentu;
R– zisk obchodního segmentu;
S– náklady obchodního segmentu;
A– hodnotu jeho majetku. Míru odpovědnosti manažerů obchodních segmentů za jednotlivé složky této závislosti uvádí tabulka. 2.4.
Nákladové středisko
Dosažení optimálního poměru mezi vstupem a výstupem
Příjmové centrum
Mezi vstupem a výstupem není žádný vztah
Zisk centrum
Mezi vstupem a výstupem existuje vztah
Centrum pro investice a inovace Mezi vstupem a výstupem existuje vztah
Rýže. 2.4. Provoz odpovědných center
Tabulka 2.4 Míra vlivu manažerů obchodních segmentů na parametry výrobní činnosti
Z tabulky 2.4 je zřejmé, že segmenty jsou uspořádány v posloupnosti zvyšování míry odpovědnosti manažera za obchodní výsledky, z čehož zase vyplývá delegování větší nezávislosti při rozhodování managementu.
Při stimulaci práce odpovědných středisek je třeba vzít v úvahu, že zvýšení zisku samostatné strukturální jednotky může charakterizovat zvýšení obchodní aktivity a zároveň snížení kvality. Využití transferových cen, které nemohou negativně ovlivnit příjmy organizace jako celku, ale mohou sloužit jako nástroj manažerského účetnictví, podporuje zdravou konkurenci mezi centry zisku, příjmů a nákladů.
Účetnictví odpovědnými středisky je systém pro promítání, zpracování a sledování plánovaných a skutečných informací na vstupu a výstupu odpovědného střediska. Toto účtování předpokládá jasné vymezení nákladů mezi konkrétními odpovědnými středisky. Hlavní ukazatele výkonnosti všech výše uvedených center odpovědnosti jsou:
a) efektivnost, tj. dosažení plánovaných ukazatelů;
b) účinnost - uvolnění plánovaného objemu výrobků s
minimální ztráty použitých zdrojů.
Odpovědná centra pracují se zdroji, které jim jsou přiděleny, a produkují produkty (služby), které jsou předány jinému odpovědnému centru v rámci organizace nebo externím spotřebitelům. Pro účely manažerského účetnictví jsou odhadem přiřazeny do centra odpovědnosti plánované naturální nebo nákladové ukazatele, a to jak na vstupu, tak na výstupu.
Účelem organizace účetnictví odpovědnými středisky je shromažďovat údaje o nákladech a příjmech a také identifikovat odchylky od stanoveného rozpočtu (odhadu) a připsat tyto odchylky odpovědné osobě.
Aktuální údaje o odpovědných střediscích se promítají do zpráv o plnění odhadů a úkolů, které jsou sestavovány podle podmínek řídících předpisů na poměrně krátká období: denně, týdně, deset dní. Tyto výkazy odrážejí informace o odchylkách mezi plánovaným (normativním) a skutečným příjmem – příjmem tržeb.
Hlavními předpoklady a organizací účetnictví podle nákladových, výnosových, ziskových nebo rentabilních středisek jsou:
1) rozdělení nákladů na ty, které jsou závislé a které nezávisí na funkcích řídícího manažera konkrétního střediska;
2) formace mezní zisk kontrolovat ziskovost jednotlivého produktu (nebo divize v případě stanovení převodních cen);
3) výpočet standardních nákladů s úplným rozdělením nákladů k identifikaci odchylek;
4) zvýraznění hlavních prvků nákladů v účetnictví – materiál, práce a režie.
Specialisté |
Kroky procesu správa rozpočtu |
||||||||||
podniky |
Sestavení |
Plánovat skutečnost |
Nastavení |
||||||||
aktuální |
řízení |
provedení |
|||||||||
podniky |
|||||||||||
Účetnictví |
aktuální |
||||||||||
Poskytuje |
Propaguje |
||||||||||
zpracování a |
příprava |
||||||||||
úložný prostor |
analytická |
||||||||||
Marketingové oddělení |
Nabídka |
Vysílají |
|||||||||
scénáře |
aktuální |
||||||||||
Obchodní oddělení |
rozvoj |
informace |
|||||||||
(rozpočet) |
|||||||||||
zpracovává se |
|||||||||||
Výroba |
|||||||||||
divize |
|||||||||||
Úvěrové oddělení |
|||||||||||
1.2.2 CENTRA ODPOVĚDNOSTI
Organizace rozpočtování závisí na charakteristikách odvětví, technologii a organizaci výrobního procesu, metodách zpracování výchozí suroviny, skladba produktů, úroveň technického vybavení a další faktory a odpovídá charakteristikám organizační struktury organizace (viz 1.2.3).
Centrum odpovědnosti (RC)– strukturální jednotka podniku, jejíž vedoucí má právo rozhodovat o využití podnikových zdrojů (materiálních, pracovních, finančních) a je odpovědný za realizaci stanovených plánů a měřítek. Produkty (služby) odpovědného střediska jdou do jiného odpovědného střediska nebo jsou prodávány externě.
Organizace rozpočtování v závislosti na rozsahu činnosti:
Malé podniky: přímo manažerem,
Střední podniky: skupina vedoucích oddělení (centra odpovědnosti) a vedoucí finanční služby;
Velké podniky: rozpočtový výbor – kolegiální tělo, skládající se z funkčních struktur, které vypracovávají rozpočty (rozpočtová centra).
FUNKCE ROZPOČTOVÝCH STŘEDISEK
1) Přeměna strategických rozpočtů na provozní, tzn. transformace strategických cílů organizace do řady provozních rozpočtů.
2) Organizace pracovních schůzek.
3) Schvalování funkčních rozpočtů a jejich konsolidace do konsolidovaného rozpočtu.
4) Přezkum zpráv o plnění rozpočtu a analýza významných odchylek (v absolutních i relativních hodnotách).
5) Řešení konfliktů. Například rozložení osobní odpovědnosti manažerů, nemožnost posouzení výkonnosti jednotlivých oddělení (image), reálnost plnění norem.
Rozpočtový systém pro odpovědná střediska by měl umožňovat získávání a analýzu informací pro účetnictví a kalkulaci, kontrolu a stimulaci činnosti vedoucích pracovníků a samotných útvarů.
NÁKLADOVÉ STŘEDISKO
– samostatná strukturální jednotka podniku, ve které je možné organizovat standardizaci, plánování a účtování výrobních nákladů za účelem sledování, kontroly a řízení nákladů na výrobní zdroje, jakož i hodnocení jejich využití. Za náklady stavební jednotky odpovídá vedoucí nákladového střediska.
Existují dva typy nákladových středisek:
A) Centrum pro standardizované náklady (regulované): je stanoven optimální vztah mezi náklady a objemem výkonu (pro každou jednotku výkonu je stanoveno požadované množství materiálu a práce). Například při výrobní dílna Existují normy pro spotřebu materiálu a standardní náročnost práce.
Příklad: výrobní konstrukční divize (hlavní a pomocné výrobní dílny).
Za minimalizaci nákladů na jednotku výkonu odpovídá vedoucí střediska regulovaných nákladů a jeho činnost je posuzována porovnáním plánovaných (standardních) a skutečných nákladů na jednotku výkonu.
B) Středisko nestandardizovaných nákladů (libovolné): Náklady nestandardizovaného nákladového střediska jsou konstantní s ohledem na výkon.Většinu nákladů v těchto odděleních často tvoří náklady na zaměstnance.
Příklad: výrobní jednotky a jednotky funkčních služeb vykonávající administrativní, reprezentativní, finanční, právní funkce, marketing, výzkum a vývoj designové kanceláře, chemické a technické kontrolní laboratoře apod., mezi jejichž úkoly nepatří vytváření příjmů.
Příklad. Nákladové středisko " Finanční oddělení» zahrnuje Centrální rozpočet „Účetnictví“, Centrální rozpočet „Oddělení finančních analýz“, Centrální rozpočet „Finanční kontrola“.
CENTRUM PŘÍJMU
– divize odpovědná za příjem příjmů podniku, zejména výnosů.
Vedoucí CD:
1) neodpovídá za použití zdrojů (kromě nákladů na údržbu své jednotky);
2) odpovídá za příjem strukturální jednotky
Obvykle se obchodní (prodejní) oddělení podniku (velkoobchodní základna, řetězec značkových obchodů atd.) stávají středem příjmů.
Klasickým příkladem příjmového centra je obchodní oddělení, mezi jehož úkoly patří získávání nových zákazníků a zvyšování objemu prodeje produktů. Obchodní oddělení je také nákladovým střediskem (vynakládá náklady na mzdy, pohostinství, kancelářské potřeby atd.) Protože však dominuje funkce prodeje, mělo by být oddělení považováno především za příjmové středisko. Pokud je zdrojem příjmů organizace poradenství, audit, outsourcingové služby, pak CD „Finanční oddělení“, CD „Účetnictví“, CD „Finanční kontrola“.
Při vytváření příjmových středisek se musíte řídit dodržování pravidel: CD může být samostatným prvkem; CD může být CFD s konsolidovaným příjmem; Centrální řízení a centrální řízení stejné konstrukční jednotky mohou být na stejné hierarchické úrovni
V podnicích se složitou organizační strukturou (holdingy, finanční průmyslové skupiny) s rozvinutou prostorovou organizací a produktovou řadou zboží a služeb při výstavbě finanční struktura Vznikají střediska mezních příjmů.
Maržová centra nést odpovědnost za výši obdrženého mezního příjmu2. Vznikají v těch podnicích, kde existují divize (obory podnikání), které jsou strukturou a činností složité. Takové divize neprovádějí jednu výrobu (jako nákladová střediska) a ne jeden obchod (jako příjmové středisko), ale úplný nebo téměř úplný cyklus výroby a prodeje výrobků určitého sortimentu. Kontrolují tak příjmy a výdaje své oblasti a mohou nést odpovědnost za efektivitu své činnosti jako celku. Měřítkem efektivity již nejsou samostatně příjmy a náklady směru, ale rozdíl mezi nimi.
Má smysl přidělovat CMD, pokud má podnik několik nezávislých podniků nebo oblastí a CMD má příspěvek na pokrytí všeobecných nákladů společnosti. To znamená, že samostatná obchodní jednotka nezávisle kontroluje příjmovou a výdajovou část své oblasti.
DMD je vytvořeno z alespoň jednoho CD a DZ. Například. Datové centrum „Sales“ zahrnuje datové centrum „Sales-glass“, datové centrum „Sales-metal“ a datové centrum „Logistics“ (běžné pro kov a sklo).
ZISKOVÉ CENTRUM
- divize, ve které lze jednoznačně porovnat příjmy s výdaji a jejíž vedoucí odpovídá za finanční plnění všech činností divize. Vedoucí profit centra kontroluje ceny, objem
2 mezní zisk, hrubý zisk, čistý příjem, přirážka
výroba a prodej, stejně jako náklady. Hlavním kontrolovaným ukazatelem je zisk.
Ziskovým střediskem může být pouze divize nebo podnik, jehož výsledek (zisk) není ovlivněn náklady/výnosy jiných divizí nebo podniků. Není praktické identifikovat zisková centra v případech, kdy jednotlivé segmenty v rámci jedné organizace musí spolupracovat. Touha manažerů po finanční výkonnosti jejich CPU může ohrozit finanční výkonnost celé organizace.
Je také nevhodné označovat divize, které poskytují služby v rámci organizace nebo převádějí své produkty do jiných divizí v technologickém řetězci, jako zisková centra. To lze provést pouze rozsáhlým systémem interního (převodního) oceňování, kdy si divize vzájemně převádějí produkt za vnitropodnikovou cenu. To však není bez problémů – převodní ceny v rámci jedné společnosti mohou způsobit mezilidské konflikty, zejména v případech, kdy se převodní cena blíží nákladům, a podíl celkový zisk Z prodeje produktů, které spadají do této divize, rozhoduje vrcholový management svým rozhodným rozhodnutím.
CPU se může skládat alespoň z jedné centrální zóny a jednoho centrálního datového centra v takových případech nevzniká digitální datové centrum;
INVESTIČNÍ CENTRUM
- strukturální jednotka, u které je možné jednoznačně identifikovat návratnost dříve vytvořeného kapitálu a finanční investice. V CI je vhodné vyzdvihnout nové oblasti podnikání nebo projekty, které vyžadují počáteční investice. CI se musí skládat z alespoň jednoho CPU nebo několika CI.
První tři námi zkoumaná zodpovědná střediska (nákladová, příjmová a zisková střediska) lze sloučit do jedné kategorie – výsledky jejich práce ovlivňují ziskovost (v účetním slova smyslu) organizace. Odpovědnost investičního centra je zcela jiného druhu – výsledky činnosti CI ovlivňují strukturu peněžních toků, a tedy i solventnost organizace.
VENTURE CENTER (VENTURE CENTER)
– strukturální jednotka podniku, která realizuje inovativní projekt a má cílené financování. Před uvedením na komerční úroveň je takové středisko vlastně nákladovým střediskem a poté ziskovým (nebo investičním) střediskem.
Ve struktuře organizace nemůže být pouze jedno centrum odpovědnosti
V systému řízení podniku se spolu s organizační strukturou rozlišuje finanční struktura podniku. Finanční struktura je výsledkem strukturování podniku a informací o něm vůbec ne na základě finančních toků, ale na základě povahy finanční odpovědnosti konkrétní jednotky. Finanční úseky do značné míry odpovídají strukturálním úsekům přiděleným podniku a nazývají se Centra finanční odpovědnosti (FRC).
Efektivitu centra odpovědnosti určují dva parametry.
Odeslat svou dobrou práci do znalostní báze je jednoduché. Použijte níže uvedený formulář
Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.
Zveřejněno na http://www.allbest.ru/
Fakulta ekonomiky a managementu
Oddělení: Management
Práce na kurzu
Disciplína: Řízení nákladů
„VYTVOŘENÍ CENTR ODPOVĚDNOSTI V PODNIKU“
Petrohrad – 2014
Úvod
Náklady jsou množstvím zdrojů použitých na výrobu a prodej výrobků, které se transformují do nákladů na výrobní, stavební a instalační práce nebo služby. Náklady jsou vždy měřeny v peněžním vyjádření, protože mají kalkulovaný charakter hodnocení a promítají se do vnitřního účetnictví organizace v době jejich spotřeby ve výrobním procesu.
Řízení nákladů ve výrobě je klíčovým směrem celého systému řízení organizace jakékoli organizační a právní formy, protože zde jsou shromažďovány všechny informace o skutečných nákladech, a proto jsou položeny základy pro dosažení skutečných zisků. Je potřeba dosáhnout určitého hospodářského výsledku, zvýšit efektivitu práce stavební organizace a v případě potřeby přijmout vhodná opatření.
Řízení nákladů se provádí pomocí určitých metod řízení.
Metoda řízení nákladů je soubor technik a metod ovlivňování nákladů na vývoj, výrobu, prodej, provoz (použití) a likvidaci výrobků (prací, služeb) pro jejich optimalizaci. Zvláštní místo v řízení nákladů zaujímají administrativní a ekonomické metody.
Sekce 1. Nové metody řízení nákladů v moderní světové praxi
Řízení nákladů je proces racionální použití zdrojů a řízení jejich spotřeby v podmínkách moderní výroba a prodej produktů.
V systému řízení nákladů existuje objekt a subjekt řízení: objektem jsou skutečné náklady organizace, proces jejich tvorby a snižování a subjektem jsou manažeři a specialisté organizace a výrobních jednotek, tzn. systém řízení.
Systém řízení nákladů v organizaci je založen na následujících principech:
Ш metodická jednota na různých úrovních řízení;
Ш řízení nákladů ve všech fázích životního cyklu produktu – od vytvoření až po likvidaci;
Ш zaměřit se na vyhnutí se zbytečným nákladům;
Široká implementace efektivní metody snižování nákladů;
Ш zlepšení informační podpory o výši nákladů;
Ш zvýšení zájmu výrobních divizí organizace na snižování nákladů.
V systému řízení nákladů lze stanovit cíle pro minimalizaci nákladů, udržení nákladů na standardních úrovních, snížení nákladů a jejich složek (náklady na materiál, práci a další).
Hlavním cílem řízení nákladů je dosahování vysokých ekonomických výsledků z činnosti stavební organizace.
Hlavní úkoly řízení nákladů ve stavební organizaci:
· identifikace role managementu jako faktoru při zlepšování ekonomické výkonnosti organizace;
· analýza vnějších a vnitřní prostředí, stejně jako postavení organizace v soutěži;
· stanovení vztahu mezi cíli organizace a úrovní a rozložením nákladů;
· výběr ekonomických a technických metod a prostředků měření, účetnictví a kontroly nákladů.
Řízení nákladů by mělo zahrnovat soubor metod, které proaktivně ovlivňují strukturu a dynamiku nákladů ve směru jejich snižování.
V moderní světové praxi se používají následující nové metody určování a regulace podnikových nákladů:
· metoda plánovaných nákladů;
· metoda tvorby nákladů;
· metoda, která zohledňuje životní cyklus produktu;
· metoda srovnání s nejlepšími výkony konkurentů;
· metoda strategického řízení nákladů.
Metoda plánovaných nákladů.
Při stanovení plánovaných (cílových) nákladů je kladen důraz na rané fáze vývoje produktu.
Plánované náklady se tvoří ve třech fázích:
1. jsou stanoveny reálné cílové ceny zboží a služeb;
2. je plánována výše zisku;
3. vypočítat maximální přípustné náklady na výrobek.
Tato metoda umožňuje dlouhodobý rozvoj konkurenční strategie v oblasti nákladů na nové produkty.
U již vyrobených produktů je kladen důraz na celkové náklady – jsou identifikovány faktory jejich růstu a příležitosti ke snížení.
Při vývoji nových produktů si marketéři stanovují nákladové cíle na základě svých hlavních konkurentů.
Tuto metodu lze tedy považovat za strategické prostředkyřízení nákladů.
Způsob tvorby nákladů na základě jednotlivých procesů.
Podstatou metody je rozčlenění celkových nákladů na jednotlivé hodnoty, které jsou určovány jednotlivými procesy nebo činnostmi a mají významný vliv na výši celkových nákladů podniku.
To vám umožní zvýšit „transparentnost“ nepřímých nákladů, jasně pochopit důvody jejich vzniku a získat přesnější výpočty.
Procesy v této metodě jsou chápány jako jednotlivé druhyčinnosti s provázanými náklady, které se vztahují na celý podnik (například prodej produktů).
Tato metoda je prostředkem k přesnějšímu výpočtu celkových nákladů podniku.
Metoda, která zohledňuje životní cyklus produktu.
Použití této metody je navrženo tak, aby systematicky snižovalo náklady, ale všechno životní cyklus, včetně před a po produkční služby. Především je třeba ovlivnit etapy předcházející výrobě, kde je stanoveno až 95 % všech nákladů na tvorbu nových výrobků.
Největší potenciál dopadu je ve fázi návrhu a vývoje a v konečné fázi vývoje lze přepočítat pouze 5 % celkových nákladů a 80-90 % nákladů je již prakticky fixních. Inženýrské služby proto potřebují stanovit úkoly nejen technické, ale také konkrétně související s budoucími náklady, tzv. „nákladově orientovaný design“.
V tomto případě je nutné počítat s náklady nejen na materiál a práci, ale také s náklady ve všech odděleních, která podporují výrobu. Tato metoda pomáhá technickému personálu poskytnout úplné pochopení nákladů závodu a snižuje výrobní a logistické náklady.
V současné době je tato metoda v podnicích obtížně realizovatelná. Vyhlídky na jeho využití jsou spojeny s nadcházejícími majorem technologické změny která bude vyžadovat včasné informace o očekávaných nákladech.
Metoda srovnání s nejlepšími výkony konkurentů.
Tento způsob řízení nákladů je založen na neustálém porovnávání výkonnosti podniku na produktech a procesech s podobnými údaji z jiných podniků. Zahrnuje následující kroky:
Identifikace nedostatků v oblastech kritických pro podnik ve srovnání s nejlepšími příklady;
Ш identifikace důvodů zpoždění a příležitostí ke zlepšení situace;
Ш vypracování opatření k dosažení cíle.
Metoda je založena na optimalizaci činnosti podniku a zejména takových parametrů, jako jsou náklady, kvalita a načasování.
Předpokladem pro analýzu by měla být přítomnost interní a externí srovnávací základny, která umožňuje přímé nebo nepřímé srovnání. Tato metoda se používá ve světové praxi, i když hlavní překážkou jejího širokého použití je nedostatek přesvědčivé srovnávací základny.
Metoda strategického řízení nákladů.
Jedná se o náklady a jejich analýzu uvažované v širších souvislostech, ve kterých se hlavní body strategie organizace stávají hmatatelnějšími, jasně odůvodněnými a formalizovanými.
Zde se údaje o nákladech používají k vývoji a realizaci celkové strategie organizace k dosažení výkonnostních cílů a udržitelné konkurenční výhody pro organizaci.
Řízení nákladů není samoúčelné, ale musí zajistit rozvoj a realizaci obchodní strategie organizace. Z tohoto pohledu strategické řízení organizace je nepřetržitý proces, který zahrnuje:
Formulace strategie;
Šíření informací o vypracované strategii v celé organizaci;
Výběr a implementace taktiky pro realizaci strategické linie;
Vývoj a implementace metod řízení a regulace pro realizaci praktické kroky implementace taktiky a tedy úspěch při dosahování strategických cílů.
V první fázi jsou výchozím bodem pro posouzení strategických alternativ informace o předpokládané výši nákladů podle typu produktu a typu činnosti podniku. Strategie, které nejsou opodstatněné z hlediska nákladů ve vztahu k očekávaným výnosům, nedosáhnou požadované návratnosti (ziskovosti) a nelze je považovat za přijatelné.
Ve druhé fázi představuje velikost předpokládaných nákladů podle typu činnosti a výše příjmů jeden z důležitých způsobů distribuce vypracované strategie v rámci organizace.
Pozice uvedené v strategický plán, jsou informace, kterým lidé věnují pozornost. Pro úspěch přijaté strategie je tedy rozhodující pozice strategie organizace, opodstatněná z hlediska ziskovosti.
Ve třetí fázi musí být vypracovány konkrétní taktické kroky zaměřené na podporu celkové strategické linie, které pak musí být podniknuty. Účetnictví, strategické účetnictví a analýza nákladů a přínosů by měly být klíčovým prvkem při rozhodování o tom, které taktické programy budou nejúčinnější při pomoci organizaci dosáhnout jejích strategických cílů.
Ve čtvrté fázi je aplikace efektivních metod kontroly a regulace k realizaci praktických kroků při zavádění taktiky založena především na datech z řízení a účtování výrobních nákladů v porovnání se standardními, s plánovanými odhady nákladů a plány výnosů (zisk). Aby tyto nástroje poskytovaly maximální užitek, musí úhledně zapadat do strategického kontextu organizace.
Strategické řízení nákladů je kombinací tří důležité body strategické řízení:
1. Analýza hodnotového řetězce.
Koncept řetězce nahlíží na podnik jako na jediný článek v dlouhém řetězci hodnototvorných činností (od surovin až po konečného spotřebitele).
2. Analýza strategického umístění.
Řízení nákladů se liší v závislosti na strategii. Existuje několik možných strategií, které může podnik použít, aby vyhrál soutěž.
3. Analýza nákladových determinantů.
Strukturální faktory (strategické možnosti pro podnik):
§ měřítko (horizontální integrace spojená s rozsahem výroby);
§ rozsah (vertikální integrace, určení rozsahu vyráběných produktů nebo služeb);
§ technologie (technologie používané v každé fázi nákladového řetězce společnosti).
§ komplexnost (šíře nabídky produktů nebo služeb).
Funkční faktory (související s úspěchem podniku):
§ koncept zapojení zaměstnanců do neustálého zlepšování (BPI - Business Process Improvement);
§ koncepce integrovaného managementu kvality (TQM – Total Quality Management);
§ využití podnikových kapacit;
§ využití vztahů s dodavateli a zákazníky v kontextu podnikového hodnotového řetězce.
Sekce 2. Vznik odpovědných center na příkladu stavební organizace JSC Lintek
Vytvoření finanční struktury podniku, konkrétně identifikace center finanční odpovědnosti (FRC), je prvním krokem k vytvoření systému rozpočtování. Každá divize společnosti se podílí na konečném finančním výsledku společnosti (ve formě zvýšení příjmů nebo výdajů) a musí být odpovědná za své činnosti: plánovat, podávat zprávy o výsledcích. Proces sestavování rozpočtu je postaven na delegování odpovědnosti.
Centrem odpovědnosti se obvykle rozumí strukturní jednotka, která vykonává ekonomickou činnost v čele s vedoucím (manažerem), který má přímý vliv na výsledky této činnosti a odpovídá za ně.
Výhody přechodu na management v Centrálním federálním okruhu jsou zřejmé. Rozdělením odpovědnosti mezi útvary určíme, kdo za co vlastně v podniku odpovídá, získáme možnost vyhodnotit výsledky a rychle koordinovat jednání útvarů, vytvořit kompetentní systém motivace zaměstnanců k plnění zadaných úkolů. Pozornost vedoucího oddělení se soustřeďuje na výkonnostní ukazatele jemu svěřeného střediska, zvyšuje se efektivita a validita rozhodování managementu. Vyšší management naopak uvolňuje čas na plnění strategických úkolů.
Vyjdeme-li z chápání rozpočtování jako technologie řízení a rozpočtů jako nástroje řízení, bude podnik v tomto případě objektem řízení.
Obchodní podnik jako předmět řízení ve své nejjednodušší podobě lze považovat za kombinaci běžných činností (tvorba a prodej výrobků, prací nebo služeb) a investičních. Existují výdaje spojené s běžnou činností (nákup surovin popř hotové výrobky, výrobní, prodejní náklady) a výnosy (výnosy) z prodeje výrobků, prací nebo služeb. Rozdíl mezi běžnými výnosy a náklady je definován jako zisk (nebo ztráta) z běžné činnosti.
V závislosti na sféře vlivu manažera (vedoucího) strukturální jednotky existují čtyři typy center odpovědnosti:
1) Příjmové středisko je odpovědné středisko, jehož vedoucí kontroluje příjmy střediska a odpovídá za ně.
2) Nákladové středisko - odpovědné středisko, jehož vedoucí kontroluje náklady střediska a odpovídá za ně.
3) Profitové středisko - odpovědné středisko, jehož vedoucí kontroluje příjmy, náklady a zisk střediska a zodpovídá za ně.
4) Investiční centrum - odpovědné centrum, jehož manažer kontroluje zisk centra a odpovídá za něj a také rozhoduje o výši pracovního kapitálu a kapitálových investic.
Příjmové centrum.
Strukturální jednotka odpovědná za obchodní aktivity společnosti. Jeho efektivita je dána maximalizací příjmů společnosti v rámci zdrojů alokovaných na tyto účely.
Činnost vedoucích takových útvarů v systému řízení nákladů se posuzuje na základě přijaté tržby nebo výše vnitropodnikových příjmů, takže účetním úkolem v tomto případě bude evidovat výsledky činnosti odpovědného střediska u výstup. To však neznamená, že by divize neměla žádné výdaje, ale náklady na údržbu tohoto střediska jsou nepatrné a nesrovnatelné s výší příjmů, které kontrolují. Příjmové centrum se obvykle tvoří v prodejních divizích, odpovědný na příjmy z prodeje ve svých divizích nebo dokonce tržních oblastech.
Manažeři výnosových středisek mohou být odpovědní za dosažení nefinančních cílů, jako je zajištění toho, aby firma konkurovala pouze na trzích, kde má firma prodejní pozici č. 1 nebo č. 2. Některá příjmová střediska kontrolují ceny, sortiment stavebních výrobků a aktivity na podporu prodeje.
Zisková střediska.
Jedná se o oddíl, jehož vedoucí odpovídá za příjmy a výdaje svého oddílu. Manažer ziskového centra rozhoduje o množství spotřebovaných zdrojů a výši očekávaných příjmů. Kritériem pro hodnocení činnosti takového centra je výše dosaženého zisku. Účetnictví proto musí poskytovat informace o nákladech nákladů na vstupu do odpovědného střediska, o nákladech v něm a také o konečných výsledcích činnosti jednotky na výstupu.
Zisk odpovědného střediska v systému řízení nákladů lze vypočítat různými způsoby. Někdy jsou do kalkulací zahrnuty pouze přímé náklady, v jiných případech jsou zahrnuty nepřímé náklady (zcela nebo zčásti).
Investiční centra.
Divize investičních organizací, jejichž manažeři kontrolují nejen náklady a příjmy svých divizí, ale také efektivitu využití prostředků do nich vložených.
Vedoucí investičních center (kapitálové investice) mají největší pravomoc v řízení, je jim svěřeno právo činit vlastní investiční rozhodnutí, tedy rozdělovat přidělené prostředky mezi projekty. Tato centra pracují s kapitálovým rozpočtem nebo plánují očekávané náklady na pořízení dlouhodobého majetku a prostředky na financování těchto akvizic.
Nákladová střediska.
Jedná se o střediska odpovědnosti, ve kterých zaměstnanci kontrolují náklady, ale nekontrolují zisky a další ekonomické ukazatele.
Nákladové středisko se může shodovat s organizační jednotkou (prodejnou) nebo být její součástí jako oddělení (sekce). Některé obchodní jednotky mohou mít dvě nebo více nákladových středisek. Vedoucí nákladového střediska odpovídá pouze za vzniklé náklady. Základem pro identifikaci nákladových středisek je jednota použitého zařízení, operací nebo vykonávaných funkcí. Účetní systém nákladového střediska má za cíl pouze měřit a evidovat náklady na vstupu do odpovědného střediska. K výsledkům činnosti odpovědného střediska (objem vyrobených výrobků, poskytnutých služeb, provedené práce) se nepřihlíží, zejména proto, že v mnoha případech je buď nemožné nebo zbytečné je měřit.
Jinými slovy, nákladovým střediskem bude ta strukturální jednotka, ve které je možné organizovat standardizaci, plánování a nákladové účetnictví za účelem sledování, kontroly a řízení nákladů na výrobní zdroje, jakož i hodnocení jejich využití. Za jejich úroveň odpovídá vedoucí nákladového střediska.
Existují dva typy nákladových středisek:
v standardní nákladové středisko;
v centrum nestandardizovaných nákladů.
2,1 Oobecná charakteristika stavební organizace JSC "Lintek"
Lintec je dynamicky se rozvíjející diverzifikovaná společnost poskytující celou škálu služeb v oblasti designu a konstrukce: od výběru Pozemek pro umístění zařízení, vypracování a schválení předprojektové a projektové dokumentace před uvedením zařízení do provozu na klíč.
Ve snaze vyhovět nejnovějším trendům ve vývoji stavebnictví je mimořádná pozornost věnována systému projektového řízení a systému kontroly kvality prováděných prací. S ohledem na tyto požadavky byla vytvořena organizační struktura společnosti, její provozní technologie a tým.
Poslání společnosti: „Pomáhat svým klientům dosahovat jejich cílů propojením technických řešení do jednoho celku s využitím nejlepších světových technologií a kompetentního projektového řízení.“
Prioritním úkolem organizace je maximalizovat spokojenost zákazníků za oboustranně výhodných podmínek.
Oblasti činnosti společnosti:
Všeobecné smluvní;
Obecný design;
Inženýrské systémy;
Projektový management.
Generální dodavatel - povinnosti vykonávat všechny funkce generálního dodavatele výstavby budov a staveb:
· provádění všech typů stavebních a instalačních prací;
· provádění všech druhů speciálních montážních prací ohledně vnitřních i vnějších inženýrských sítí vlastními prostředky;
· organizování interakce mezi všemi účastníky výstavby, dozorovými a zainteresovanými orgány;
· kompletní řízení průběhu stavby: organizace práce s využitím vlastních i vnějších sil, zajištění mechanismů a materiálů, řízení termínů projektu, řízení kvality dopadu na životní prostředí, zajištění vysoké úrovně ochrany práce a požární bezpečnosti;
· poskytování bankovních záruk za vrácení zálohy, za plnění závazků od předních bank Ruské federace;
· pojištění stavebních a instalačních rizik, občanskoprávní odpovědnosti, pojištění finančních rizik;
· Systém řízení kvality;
· uvedení zařízení do provozu.
Generální projekt - povinnosti pro organizaci a realizaci všech projektových prací na zařízení:
· vývoj předběžných návrhů;
· zpracování projektové dokumentace;
· architektonický a konstrukční návrh;
· architektonická, konstruktivní a objemová plánovací řešení;
· návrh celého komplexu vnitřních a vnějších inženýrských systémů;
· rozvoj speciální sekce projekt;
· vypracování a schválení koncepce požární bezpečnosti zařízení;
· koordinace projektové dokumentace ve všech zainteresovaných orgánech a státních odborných orgánech;
Inženýrské systémy - odpovědnost za návrh, instalaci, uvedení do provozu a údržba inženýrské systémy budov a konstrukcí:
· napájecí systémy, trafostanice;
· systémy zásobování vodou a sanitace;
· vytápění, větrání, klimatizace, topné sítě;
· jednotlivá topná místa;
· komunikační sítě;
· komplex systémů požární ochrany.
Projektový management - Zodpovědnost integrované řízení stavební projekty od vytvoření konceptu až do uvedení zařízení do provozu:
· technické due diligence;
· marketing Due Diligence;
· funkce technického zákazníka;
· funkce technického dozoru.
Práce byly provedeny v řadě projektů, například práce s výrobními zařízeními, jako jsou: logistický areál v Ťumeni, drůbežárna v Rostově, s továrnami - Knauf, Swedwood Ikea, Nokian Tyres. Účast na vytváření infrastruktury pro průmyslové zóny v Petrohradě: průmyslová zóna "Rybatskoye", průmyslová zóna "Rževka". Práce s vládními zákazníky na takových úkolech, jako je výstavba hraničních přechodů na severozápadě ("Rosgranitsa"), zařízení Severozápadní celní správy, Federální perinatální centrum Petrohradu, výstavba budov St. Petersburg State Unitary Enterprise "Gorelektrotrans" a Federal State Unitary Enterprise Research Institute "Neptun" a mnoho dalších vládní zařízení. Dále byly prodány různé objekty komerčních nemovitostí: hypermarkety Lenta a Globus; Multifunkční komplex s hotelem Business Park v Permu, hotelem a obchodním centrem "Pulkovo Sky", Unified Document Center, nákupním a zábavním komplexem "Polyustrovský". Pobočky Bank St. Petersburg na Něvském prospektu a Ivanovské ulici. Obytné komplexy v Chanty-Mansijsku a vesnici Devyatkino, Petrohrad. Hotelové komplexy na Moskovského a Vozněsenského vyhlídce a další.
K dnešnímu dni se Lintec etabloval jako spolehlivý generální dodavatel a v současné době řadu z nich realizuje velké projekty v Petrohradu, Leningradu, Moskvě, Archangelsku, Permu, Kaliningradu, Ťumeňských oblastech a také v dalších regionech Ruské federace.
Celkový počet zaměstnanců je 121 osob. s výjimkou specialistů přitahovaných pro projekty.
Společnost implementovala:
Ш systém řízení projektů;
Ш rozpočtování a finanční plánování;
Ø vnitřní systém kontroly kvality.
2.2 Centra odpovědnosti
řízení náklady odpovědnost finanční
Na základě studovaných materiálů bylo možné předběžně identifikovat centra odpovědnosti:
Revenue Center – oddělení rozvoje prodeje.
Ziskové a investiční centrum - generální ředitel.
Řízení nákladového střediska - personální oddělení, finanční ředitel, účetnictví.
Středisko standardních nákladů - Generální kontraktační a projekční oddělení.
2.3 Finanční struktura
Vybudování finanční struktury v souladu s organizační strukturou vám umožní zhodnotit výkon každého oddělení při dosahování celkového cíle společnosti.
Finanční struktura podniku
2.4 Balíček výkonnostních ukazatelů střediska odpovědnosti
Účetnictví a analýza odpovědnými centry je systém, který měří (vyhodnocuje) soulad dosažených výsledků s plánovanými pro každou divizi (responsibility centre), která je samostatným objektem rozpočtového (plánovacího) procesu a je odpovědná za realizaci seznam rozpočtových ukazatelů stanovených centrálním řídícím orgánem při tvorbě konsolidovaného plánu (rozpočtu) podniku na nadcházející rozpočtové období.
Činnost odpovědného centra je plánována a řízena prostřednictvím systému klíčových indikátorů.
Díky specifikaci delegování pravomocí na jednotku, která fakticky určuje její postavení jako střediska odpovědnosti, jsou případné odchylky od plánovaných ukazatelů evidovány nejen v místě události, ale i u odpovědné osoby (útvaru). Koncepce účetnictví a analýzy odpovědnými středisky umožňuje aplikaci různých cílové funkce, které nejúčinněji stimulují tyto jednotky v ekonomické činnosti podniku. Efektivní systém materiálních pobídek v podniku je ve skutečnosti možný díky účetnictví odpovědných center, které vám umožňuje kvantitativně porovnávat a vyhodnocovat příspěvek různých oddělení ke změnám v konečných finančních výsledcích podniku (v angličtině se tato funkce nazývá jedním slovem „benchmarking“, což lze v tomto kontextu přeložit jako „skóre“).
Klíčovými ukazateli pro příjmové středisko jsou objemy tržeb, peněžní příjmy, stav pohledávek, objem nákladů spojených s prodejem výrobků, za vlastní údržbu atd.
Klíčovými ukazateli nákladového střediska jsou objem provedené práce (výrobní úkoly), ukazatele kvality výroby, výše a struktura nákladů na výrobu a její nákladovost, ukazatele efektivnosti využívání výrobních prostředků a pracovních zdrojů atd.
Činnost ziskového střediska je hodnocena jak všemi výše uvedenými ukazateli, tak ukazateli finanční a ekonomické efektivnosti běžných činností: rentabilita, struktura pracovního kapitálu, rentabilita aktiv atd.
Kromě uvedených ukazatelů ziskového a investičního centra zahrnují ukazatele efektivnosti investičních aktivit (doba návratnosti, ROI) a finanční situace podniku jako celku (jako jsou koeficienty finanční nezávislosti a udržitelnosti atd.) .
Systém klíčových ukazatelů výkonnosti Centrálního federálního okruhu slouží jako základ pro sestavení rozpočtového modelu. Některé z nich lze přímo zahrnout do rozpočtových formulářů (například cíl příjmů), některé přímo nesouvisí s rozpočtovými ukazateli (například ziskovost). Při použití rozpočtování shora dolů slouží ukazatele výkonnosti také jako základ pro tvorbu rozpočtových cílů. V každém případě je třeba při určování klíčových ukazatelů výkonnosti vzít v úvahu, že musí mít číselnou hodnotu, být jednoznačné a musí být obsaženy v účetních systémech.
Na základě kritérií pro úroveň pravomocí vedoucích oddělení v rámci stávající organizační struktury podniku lze všechna odpovědná střediska klasifikovat takto a identifikovat jejich ukazatele:
|
Centra odpovědnosti |
Indikátory centra odpovědnosti |
|
|
Revenue Center (oddělení rozvoje prodeje) |
maximalizace objemu prodejeHlavními ukazateli, které může obchodní proces prodeje řízený příjmovým střediskem ovlivnit, je rozsah prodeje, množství a cena prodávaných produktů. |
|
Ziskové a investiční centrum (CEO) |
ziskové centrum je primárně odpovědné za koordinaci a optimalizaci práce celého řetězce obchodních procesů, které jsou mu podřízenyZiskové centrum řídí řetězec vzájemně propojených obchodních procesů, které generují zisk. Vzhledem k tomu, že zisk je rozdílem mezi příjmy a výdaji, je důležité, aby ziskové centrum mohlo řídit jak obchodní proces prodeje, který generuje příjem, tak obchodní procesy, které určují výdaje oddělení: nákup, včetně výběru dodavatelů, výroba atd. ROINávratnost investic (ROI) = Čistý příjem investičního centra: celková aktiva investovaná do daného investičního centra.EVAEkonomická přidaná hodnota (EVA) = Čistý zisk investiční středisko - (vážené průměrné náklady kapitálu x investovaný kapitál). |
|
|
Management Cost Center (HR oddělení, finanční ředitel, účetní oddělení) |
Tento typ zahrnuje řídící aparát společnosti, ve většině případů bez členění na strukturální složky (ředitelství, oddělení). Nástroj pro správu rozpočtu pro tento typ centrálního federálního obvodu je odhad nákladů na řízení. |
|
|
Středisko standardních nákladů (oddělení generálních zakázek a designu) |
plnění plánovaného výrobního cíle a plnění požadavků na kvalitu výrobků nebo práce;Kvalita výrobků nebo práce zpravidla přímo souvisí s dodržováním norem spotřeby zdrojů.Naše obecně uznávaná definice standardního nákladového střediska jako divize, jejíž vedoucí odpovídá za dosažení plánované úrovně nákladů, zásadně nesprávně formuluje účel činnosti takové divize. Jejím cílem není „dosáhnout nákladů“ a ušetřit peníze.vydání v daném objemu a zadaných parametrechA nákladové normy jsou omezení, v jejichž rámci musí být tento výstup produkován. |
Publikováno na Allbest.ru
...Podobné dokumenty
Základní metody a metody klasifikace nákladů. Pojem odpovědných center v controllingu a jejich klasifikace. Metody zjišťování závislosti nákladů na objemu výkonů. Klasifikace nákladů podle stupně nastavitelnosti. Pojem relevantních nákladů.
abstrakt, přidáno 20.05.2010
Finanční aktivity LLC "Morgaushi-khleb", organizační schéma řízení podniku. Objektivní potřeba decentralizace řízení. Tvorba nákladových středisek a odpovědnost. Obsah interního výkaznictví, jeho role v obecné kontrole.
práce v kurzu, přidáno 09.10.2012
Tvorba center finanční odpovědnosti a kritéria provozního cyklu. Metody převodních cen. Situační analýza podnikové nástrojárny. Manažerské účetnictví založené na převodu nákladů a spotřebitelských vlastností.
práce, přidáno 07.10.2017
Vlastnosti řízení provozních nákladů. Vytvoření center finanční odpovědnosti pro řízení provozních nákladů. Snížení provozních nákladů na spotřebu plynu pro vlastní potřebu. Zvládnutí a vyvážení technologických inovací.
práce, přidáno 20.03.2017
Úloha odpovědných center v organizaci manažerského účetnictví. Utváření systému práv a povinností manažerů. Pomocí metody dvojitého zadávání. Systém pro tvorbu odhadů pro vnitropodnikové výpočty. Etapy plánování činnosti firmy.
práce v kurzu, přidáno 23.08.2013
Zisk jako ekonomická kategorie, jeho druhy, funkce a zdroje příjmu. Hlavní výsledky ekonomická aktivita, organizační a právní struktura řízení podniku. Řízení zisku založené na organizaci odpovědnostních středisek.
práce, přidáno 2.12.2014
Klasifikace organizační struktury vedení: lineární, funkční, liniově-štábní, divizní. Typy center finanční odpovědnosti. Nevýhody použití matricové struktury V organizaci. Vlastnosti hodnocení úrovně centralizace.
přednáška, přidáno 29.07.2013
Strukturální a logické pojetí controllingu pro podnik Galaktion. Identifikace odpovědných středisek. Úkoly, práva, povinnosti a ukazatele příjmového střediska. Společná analýza nákladů a objemu činností. Prognóza prodeje produktů společnosti.
test, přidáno 26.01.2014
Organizace manažerského účetnictví v podniku, charakteristika technologie výroby nábytkových panelů. Vypracování projektu zpracování odpadu na zpracovatelských pracovištích: podélné otevírání a hoblování. Identifikace center finanční odpovědnosti v podniku
práce, přidáno 07.10.2017
Podstata a obsah nákladů v podniku, cíle a cíle jejich řízení. Tvorba nákladů podle podnikových segmentů, podle míst původu, nákladových a odpovědných středisek. Vliv efektivity řízení nákladů na obchodní výsledky.