Гэрийн бизнес 

Байгууллага дахь төслийн багцыг удирдах. Байгууллагын багц, төслийн хөтөлбөрүүдийн менежмент. Нөхцөлт засвар үйлчилгээний зардал, мянган рубль

тайлбар

Энэхүү бүтээл нь мэдээллийн технологийн компаниудад багцын менежментийг нэвтрүүлэх үйл явцыг онцолж байна. Багцын менежментийн үйл явцын үндсэн үе шатууд, багцыг оновчтой болгох, тэнцвэржүүлэхийн ач холбогдол, түүний дотор математик статистикийн аргуудыг ашиглахыг харуулсан болно.

Хийсвэр

Багцын менежментийг хэрэгжүүлэх үйл явцыг нийтлэлд тайлбарласан болно. Багцын удирдлагын үйл явцын үндсэн үе шатууд, математик статистикийн аргуудтай оновчтой болгох, тэнцвэржүүлэхийн ач холбогдлыг харуулав.

Асуудлын хамаарал

Орчин үеийн компани өрсөлдөөнд ялагдахгүйн тулд тасралтгүй хөгжиж байх ёстой. Энэ нь мэдээллийн технологи зэрэг аж ахуйн нэгжийн бүхий л салбарт хамаарна. Ихэнх тохиолдолд хэрэгжилт мэдээллийн системтөслүүдийг хэрэгжүүлэх замаар . Аж ахуйн нэгж хэд хэдэн ийм төсөл хэрэгжүүлж байгаа тул синергетик үр дүнд хүрэхийн тулд эдгээр төслүүдийг багц болгон нэгтгэх ёстой. Энэ нь компанид багцын удирдлага байх нь түүнийг хөгжүүлэх хамгийн чухал нөхцлүүдийн нэг юм гэсэн үг юм.

Портфолио гэдэг нь компанийн бизнесийн тодорхой зорилгод хүрэхэд чиглэсэн хоорондоо уялдаа холбоотой төслүүдийн цуглуулга юм. Төсвийн ерөнхийлөн захирагч нь дотоод болон гадаад нөхцөл байдлын хүрээнд бизнест хамгийн их өгөөж өгөх санаачлагыг оновчтой сонгох, хэрэгжүүлэх нэгдсэн үйл явц юм.

Төслийн багцын менежмент нь төслийн менежментийн урлагийн дараагийн алхам юм. Төсвийн ерөнхийлөн захирагч нь системийг нөхдөг төслийн удирдлагаТөслийн үйл ажиллагааны үр дүнг бизнесийн зорилгод оновчтой, хамгийн дээд хэмжээнд ойртуулахын тулд төслийг эхлүүлэх, зогсоох, өөрчлөх хэрэгцээг цаг тухайд нь, үндэслэлтэй тодорхойлох боломжийг олгодог механизмууд. Төслийн менежмент ба төслийн менежментийн гол ялгаа нь удирдлагын зорилго юм. Хэрэв төслийн менежментийн зорилго нь төслийн бүтээгдэхүүнийг цаг тухайд нь, төсөвт багтаан хүргэх явдал юм бол багцын удирдлагын зорилго нь бүхэл бүтэн төслүүдийг (тэдгээрийн өртөг болон бусад боломжит төслийн хөрөнгө оруулалттай харьцуулахад) хэрэгжүүлэхээс хамгийн их өгөөжийг авах явдал юм. . Төсвийн ерөнхийлөн захирагч нь бүхэл бүтэн төслүүдийг амжилттай хэрэгжүүлэхэд анхаардаг.

Төслийн багцын удирдлагын амьдралын мөчлөгийг дараах байдлаар дүрсэлж болно.

Зураг 1. Төслийн ерөнхий багцын амьдралын мөчлөг

Субъектууд нь голчлон менежерүүд байдаг бие даасан төслүүдээс ялгаатай нь багцын менежмент нь ахлах болон дунд шатны менежерүүдэд чиглэгддэг. шийдвэр гаргадаг хүмүүс дээр: тодорхой төсөлд хөрөнгө оруулалт болох эсвэл болохгүй.

Мэдээллийн технологийн салбарт хөрөнгө оруулалтыг оновчтой болгох асуудал нь бүхэлдээ бизнесийн үр ашгийн асуудал бөгөөд улам олон компани мэдээллийн технологийн төслүүдэд багцын удирдлагын зарчмуудыг хэрэгжүүлж эхэлж байна.

Мэдээллийн технологийн төслийн багцын менежментийн асуудлыг шинжлэх ухааны үндэслэлтэй шийдвэрлэх нь дараах шалтгаантай холбоотой юм.

Нэгдүгээрт, ямар технологийн хөрөнгө оруулалт сайн (ашигтай), аль нь нэмэлт шалгалтгүй болохыг ойлгоход хэцүү байдаг.

Хоёрдугаарт, мэдээллийн технологийн салбарт хөрөнгө оруулах чиглэлийг сонгохдоо шийдвэр гаргахад чухал ач холбогдолтой олон янзын параметрүүдийг харгалзан үзэх шаардлагатай. Жишээлбэл, мэдээллийн системийг хэрэгжүүлэх төслүүдийн өртөгөөс гадна бүтээгдэхүүнийг эзэмших зардал: засвар үйлчилгээ, дэмжлэг, бусад бүтээгдэхүүнтэй нэгтгэх, ирээдүйд шинэчлэх зэрэг зардлыг харгалзан үзэх шаардлагатай.

Тиймээс мэдээллийн технологийн төслүүдэд хөрөнгө оруулах шийдвэр гаргахдаа эрсдэл, зардал, бизнесийн үнэ цэнийг тодорхойлдог хүчин зүйлсийг IT төслийн багцад урьдчилан тодорхойлж, үнэлж, эрэмбэлж, тэнцвэржүүлсэн байх ёстой. Эдгээр хүчин зүйлүүд нь нэг буюу хэд хэдэн төслийн хүрээнд зөрчилдөж болзошгүй. Тиймээс компанийн мэдээллийн технологийн төслийн багцыг удирдах гол ажил болох багц дахь төслүүдийн тэнцвэрийг хангах нь онолын шинжлэх ухааны томоохон чадавхийг татан оролцуулахыг шаарддаг. оновчтой хяналт, магадлалын онол, математик статистик.

МТ-ийн багцыг удирдахын тулд байгууллага эхлээд мэдээллийн технологийн стратеги боловсруулах хэрэгтэй. Энэхүү стратеги үр дүнтэй байх хамгийн чухал нөхцөл бол бизнесийн бодит хэрэгцээг тусгасан байх явдал юм мэдээллийн технологиМэдээллийн технологийн хэлтсийн одоогийн ажил үүрэг.

Мэдээллийн технологийн багцын төсөл бүр мэдээллийн технологийн стратегид тодорхойлсон зорилго, зорилтуудыг хэрэгжүүлэхэд чиглэгдсэн байх ёстой. Үндсэндээ мэдээллийн технологийн багц дахь мэдээллийн технологийн төслүүдийг сонгох дүрэм, тэргүүлэх чиглэлийг мэдээллийн технологийн стратегид тодорхойлдог.

Төслийн багц бүрдүүлэх

Төслийн багц бүрдүүлэх үе шатны гол зорилго нь дараа нь эхлүүлж, хэрэгжүүлэхээр хүлээж авах боломжтой төслүүдийн санг бий болгох явдал юм. Өөрөөр хэлбэл, энэ үе шатанд төслийн (хөрөнгө оруулалтын) санаачилга, өргөдлийг компанийн санхүүгийн болон бусад хязгаарлалтыг харгалзахгүйгээр цуглуулдаг.

Төслийн багц үүсгэх стандарт үйл явц нь дараах байдалтай байна.

  1. Нэгдүгээрт, компани/хэлтсийн стратегийн зорилтууд батлагдана.
  2. Дараа нь зорилгодоо хүрэхийн тулд шийдвэрлэх шаардлагатай ажлуудыг томъёолсон болно.
  3. Дараа нь өгөгдсөн даалгаврыг шийдвэрлэх боломжийг олгодог төслүүдийн багцыг бүрдүүлдэг.

Гэсэн хэдий ч ихэвчлэн багцын менежментийг хэрэгжүүлэх үе шатанд компани тодорхой тооны төсөл хэрэгжүүлж байгаа нөхцөл байдал үүсдэг боловч эдгээр төслүүд болон аж ахуйн нэгжийн зорилго, зорилтуудын хооронд ямар ч холбоо байдаггүй.

Үүний үр дүнд урвуу асуудлыг шийдвэрлэх шаардлагатай байна - олон тооны төслүүд дээр үндэслэн тэд ямар даалгавруудыг шийдэж, зорилгодоо хүрэхэд шаардагдах зүйлийг томъёолох хэрэгтэй.

Одоогийн байдлаар тодорхой харилцаа холбооны компанийн мэдээллийн технологийн хэлтэст дараах төслүүд хэрэгжиж байна гэж бодъё.
1. Өгөгдлийн санг нэгтгэх
2. Сэлбэг хэрэгслийн дүрэм журмын дагуу тоног төхөөрөмжийн дэмжлэг
3. Захидал архивлах
4. Wintel серверийн виртуалчлал
5. HiEnd төхөөрөмж рүү шилжих
6. HiEnd Intel серверүүдийг LowEnd серверүүдээр солих
7. Sun sparc архитектураас x86 архитектур руу шилжих
8. Файл хадгалах санг архивлах
9. Ажлын станцын программ хангамжийг шинэчлэх
10. Төгсгөлийн хяналтын системийг хэрэгжүүлэх
11. Серверийн өрөөний нягтлан бодох бүртгэлийн системийг нэвтрүүлэх
12. Худалдан авсан компаниудын тоног төхөөрөмжийг дата төв рүү шилжүүлэх

Эдгээр төслүүдийг шийдвэрлэхээр төлөвлөж буй ажлуудыг тодорхойлъё.
1. Тоног төхөөрөмжийн стандартчилал
2. Тоног төхөөрөмжийг нэгтгэх
3. Ажлын орчны стандартчилал
4. Үйлчилгээний чанарыг сайжруулах

Зураг 2-т даалгавар болон төслүүдийн хоорондын хамаарлыг харуулав.

Зураг 2. Даалгавар ба төслүүдийн хоорондын хамаарал

Дараагийн алхам бол эдгээр асуудлыг шийдвэрлэснээр хүрэх зорилгыг тодорхойлж, компанийн батлагдсан хөгжлийн стратегид тусгагдсан зорилтуудтай харьцуулах явдал юм.

Зорилгуудыг дараах байдлаар томъёолж болно.
1. Мэдээллийн технологийн дэд бүтцийг дэмжих үйл ажиллагааны зардлыг бууруулах
2. Мэдээллийн технологийн дэд бүтцэд гарсан зөрчлийн тоог бууруулах
3. Хэрэглэгчийн үнэнч байдлыг нэмэгдүүлэх

Зураг 3-т зорилго, зорилтуудын хоорондын хамаарлыг харуулав.

Зураг 3. Зорилго, зорилтуудын хоорондын хамаарал

Диаграммыг харахад зорилтууд нь даалгавруудад бүрэн хамрагдаагүй байгаа нь илт харагдаж байна. Мэдээллийн технологийн дэд бүтцэд гарсан ослын тоог бууруулах зорилгод хүрэхийн тулд тоног төхөөрөмжийг стандартчилах асуудлыг шийдэх нь хангалтгүй юм. Осол гэмтэлд дүн шинжилгээ хийж, осол ихэвчлэн гардаг функциональ хэсгүүдийг тодорхойлох шаардлагатай. Энэ шинжилгээг мөн бүс нутаг хийсэн хамгийн их тооҮйлдлүүд нь сүлжээний дэд бүтэц болж хувирсан.

Ийнхүү “Мэдээллийн технологийн дэд бүтцэд гарч буй зөрчлийн тоог бууруулах” зорилттой холбоотой “Сүлжээний дэд бүтцийг шинэчлэх” шинэ зорилтыг тусгалаа.

Үүний зэрэгцээ бид тэмдэглэсэн зорилгоо компанийн хөгжлийн стратегид батлагдсан зорилтуудтай харьцуулсан. Үйл ажиллагааны зардлыг бууруулж, зөрчлийн тоог бууруулах нь стратегид тусгагдсан боловч хэрэглэгчийн үнэнч байдлыг нэмэгдүүлэх асуудал стратегид тусгаагүй болно. Багц нь компанийн бизнесийн тодорхой зорилгод хүрэхэд чиглэсэн хоорондоо уялдаа холбоотой төслүүдийн цуглуулга бөгөөд портфолио төслийн менежмент нь дотоод болон гадаад харилцааны хүрээнд бизнест хамгийн их өгөөж авчрах санаачлагыг оновчтой сонгох, хэрэгжүүлэх нэгдсэн үйл явц юм. "Хэрэглэгчийн үнэнч байдлыг нэмэгдүүлэх" зорилго нь компанийн батлагдсан хөгжлийн стратегид тусгагдаагүй тул үүнийг хасах шаардлагатай болох нь тодорхой болж байна. Энэ нь үйлчилгээний чанарыг сайжруулах зорилтыг арилгах, үр дүнд нь холбогдох төслүүдийг хаах үндэс суурь болсон.
1. Захидал архивлах
2. Файл хадгалах санг архивлах
3. Төгсгөлийн хяналтын системийг хэрэгжүүлэх

Тиймээс, өөрчлөлт хийсний дараа зорилго, зорилтуудын хоорондын хамаарал дараах байдалтай байна.

Зураг 4. Өөрчлөлтийн дараах зорилго, зорилтуудын хоорондын хамаарал

Сүлжээний дэд бүтцийг шинэчлэх ажлыг хоёр төсөл хэрэгжүүлснээр шийднэ.
1. Сүлжээний серверийн илүүдэл
2. Сүлжээний дэд бүтцийг шинэчлэх

Тоног төхөөрөмжийн стандартчилалтай холбоотой төслүүдийн зорилгын зөрчилдөөнийг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Зөрчилдөөн нь нэг төсөлд HiEnd тоног төхөөрөмжийг ажиллуулах, LowEnd төхөөрөмжийг ашиглалтаас гаргах, бусад нь эсрэгээр нь HiEnd-ийг буулгах, LowEnd руу шилжих зэрэгт оршино. Энэ зөрчилдөөнийг шийдвэрлэхийн тулд үүнийг бий болгосон ажлын хэсэгХоёр ангиллын тоног төхөөрөмжийн өмчлөлийн нийт өртгийг (TCO, өмчлөлийн нийт өртөг) тооцоолох үүрэг бүхий мэргэжилтнүүд. Тооцооллын үр дүнг харьцуулж үзэхэд энэ үе шатанд LowEnd ангиллын төхөөрөмжийг ашиглах нь HiEnd-ээс илүү тохиромжтой болохыг олж мэдсэн.

Дээр дурдсан зүйлсийг харгалзан, өөрчлөлтийн дараа төслийн сан дараах байдалтай байна.

2. Wintel серверүүдийн виртуалчлал
3. HiEnd Intel серверүүдийг LowEnd серверүүдээр солих
4. Sun sparc архитектураас x86 архитектур руу шилжих
5. Ажлын станцын программ хангамжийг шинэчлэх
6. Серверийн өрөөний нягтлан бодох бүртгэлийн системийг нэвтрүүлэх
7. Худалдан авсан компаниудын тоног төхөөрөмжийг дата төв рүү шилжүүлэх
8. Сүлжээний серверийн илүүдэл
9. Сүлжээний дэд бүтцийг шинэчлэх

Өөрчлөлтийн дараа танилцуулсан санд тохирох ажил, төслүүдийн хоорондын холболт дараах хэлбэртэй байна.

Зураг 5. Даалгавар ба төслүүдийн хоорондын хамаарал

Дүрмээр бол төслийн бүтцийн харагдах байдлыг нэмэгдүүлэхийн тулд зорилгын модыг боловсруулж, зорилгоос даалгавар, төсөл рүү холболт, шилжилтийг харуулсан болно. Харж байгаа тохиолдолд зорилгын мод нь Зураг 6-д үзүүлсэн шиг харагдаж байна.

Зураг 6. Зорилгын мод

Төслийн багцын сонголт

Хоёр дахь шатны зорилго нь багцын санхүүгийн болон бусад хязгаарлалтыг харгалзан багцын төслүүдийг сонгох явдал юм. Тэдгээр. Энэ үе шатанд бий болгох үе шатанд олж авсан боломжит төслүүдийн сангаас хэрэгжүүлэхээр хүлээн авах багцыг бий болгодог.

Энэ үе шатны ердийн үйл явц нь хоёр үе шатаас бүрдэх бөгөөд бизнесийн онцлогоос хамааран өөрчилж болно. зохион байгуулалтын бүтэцкомпаниуд:

  1. Төслийн зэрэглэл.

    Санхүүгийн боломж хязгаарлагдмал нөхцөлд компани нь хамгийн үр дүнтэй, стратегийн ач холбогдолтой төслүүдийг хэрэгжүүлэх нь нэн чухал тул эхний шатанд төслүүдийг сонгохдоо ач холбогдлынхоо дарааллаар байрлуулах шаардлагатай. дараагийн шат.

    Энэ үе шатанд субъектив хүчин зүйл нь хамгийн хүчтэй байдаг - лобби хүчнүүд гарч ирж, тэдний төслүүд компанид хамгийн үр дүнтэй, шаардлагатай гэдгийг удирдлагад нотлохыг хичээдэг.

    Энэхүү субьектив хүчин зүйлээс аль болох зайлсхийхийн тулд эрэмбэлэх шалгуур үзүүлэлт, зарчмуудыг тодорхойлсон зохих аргыг боловсруулах шаардлагатай байна.

  2. Төслийн сонголт.

    Төсөлүүдийг эрэмбэлсний дараа сонгон шалгаруулалт эхэлдэг - алийг нь хэрэгжүүлэхээр хүлээж авах, алийг нь хэрэгжүүлэхгүй байх. Хамгийн чухал нь хамгийн түрүүнд сонгогддог, хамгийн бага нь хамгийн сүүлд сонгогддог.

Төслийг эрэмбэлэхийн тулд бид дараах шалгуурыг ашиглана.

  • Төслийн ач холбогдол, эсвэл төслийн хүлээгдэж буй үр дүн нь 1-5 хүртэлх оноотой төсөлтэй холбоотой зорилтод нийцэж байгаа эсэх, 1 нь сул нийцэж байгаа бол 5 нь бүрэн нийцэж байна. Энэ хүчин зүйл нь субъектив бөгөөд субъектив байдлыг багасгахын тулд компани нь зэрэглэл тогтоох шалгуур үзүүлэлт, зарчмуудыг агуулсан аргачлалыг боловсруулсан. Энэхүү баримт бичигт зөвхөн энэ шалгуурын эцсийн эрэмбийн үр дүнг харуулав.
  • Хүлээгдэж буй үр дүнгийн үнэ цэнэ (эсвэл ойролцоогоор NPV) 1-5 чанарын хуваарь, 1-2 нь сөрөг NPV, 2-4 нь тэгтэй ойролцоо эсвэл бага NPV байна эерэг утгууд, 4-5 – эерэг NPV. NPV-ийг тооцоолохдоо хөрөнгө оруулалтын эргэн төлөлт ба өгөөжийн хүчин зүйлүүд, мөн дотоод санхүүжилтийн хувь хэмжээ - IRR зэргийг харгалзан үзсэн. Уг баримт бичигт зөвхөн энэ шалгуурын эцсийн эрэмбийн үр дүнг харуулсан болно.
  • Төслийн нийт эрсдлийн түвшин (технологийн болон зохион байгуулалтын), тэдгээрийн нөлөөлөл, үүсэх магадлалыг харгалзан 1-5 хүртэл, 5 нь ач холбогдолгүй эрсдэл, 1 нь чухал эрсдэл юм.
  • Төслийн яаралтай байдлын зэрэг нь шийдвэрлэж буй ажлуудын яаралтай байдал эсвэл бусад хэд хэдэн төслүүдэд үзүүлэх нөлөөллийг 1-5 оноогоор илэрхийлдэг бөгөөд 1 нь яаралтай, 5 нь яаралтай төсөл юм.
  • Төслийн нийт зардлын хэмжээ. Төслийн төсөв хэдий чинээ их байна, багцын үзүүлэлтийг тооцоолоход түүний "жин" нэмэгддэг.

Хүлээн авсан үр дүнг 1-р хүснэгтэд нэгтгэн харуулав.

Хүснэгт 1. Эрэмбэлэх үр дүн

Нийт эрсдэл багатай, нэн яаралтай шийдвэрлэх боломжтой төслүүдийг удирдах боломжтой. "Хяналт"-ын цогц үзүүлэлтийг "эрсдэл", "яаралтай" гэсэн үзүүлэлтээр тодорхойлдог.

Бизнесийн нэн тэргүүний зорилтуудад (чухал төслүүд) нийцсэн, тодорхой "хүчтэй" ивээн тэтгэгчтэй, онцлог шинж чанартай төслүүд нь маш сонирхолтой байдаг. өндөр үнэ цэнэ. "Сэтгэл татам байдал" гэсэн цогц үзүүлэлтийг "ач холбогдол" ба "үнэ цэнэ" гэсэн үзүүлэлтээр тодорхойлдог. Төслийн удирдах чадвар, сонирхол татахуйц үзүүлэлтүүдийн тооцооллын үр дүнг Хүснэгт 2-т үзүүлэв.

Хүснэгт 2. Хяналт, сонирхол татахуйц үзүүлэлтүүд

Хүлээн авсан өгөгдлүүд дээр үндэслэн багцын бөмбөлөг диаграммыг байгуулж, төсөл нь тойрог бөгөөд диаметр нь төслийн төсөвтэй пропорциональ, тойргийн төвийн координатууд нь удирдах чадвар (x тэнхлэг) ба сэтгэл татам байдал ( y тэнхлэг). Дугуй бүр дэх тоо нь жагсаалтад байгаа төслийн дугаарыг заана.

Зураг 7. Төслийн багцын диаграмм

Энэ диаграммыг 4 квадратад хуваана.

I квадрантад удирдах чадвар багатай, сонирхол татахуйц төслүүд багтана. Ийм төслүүдийн хувьд үнэлгээ хийх шаардлагатай эдийн засгийн үр ашиг. Үнэлгээний үр дүнд үндэслэн ийм төслүүдийг хаах эсвэл удирдах чадвар, сонирхол татахуйц байдлыг нь нэмэгдүүлэх, улмаар бусад квадрантад шилжүүлэх үүднээс бүтцийн өөрчлөлт хийх ёстой.

II квадрат дахь төслүүд нь удирдах чадвар багатай ч сонирхол татахуйц өндөртэй байдаг. Өөрөөр хэлбэл, ийм төслүүд нь бизнесийн маш чухал ач холбогдолтой боловч үүнтэй зэрэгцээд байдаг өндөр эрсдэлтэй. Эдгээр төслүүдийн хувьд төслийн менежментийг сайжруулах, өөрчлөх, дахин төлөвлөх замаар эрсдлийг багасгах шаардлагатай.

Квадрант III дахь төслүүд нь маш сонирхолтой бөгөөд удирдах боломжтой бөгөөд ямар ч өөрчлөлт хийх шаардлагагүй.

IV квадрант нь төслүүдийг удирдах өндөр чадвартай боловч бизнесийн сонирхол багатай гэдгийг бидэнд хэлдэг. Ийм төслүүдийн хувьд эдийн засгийн үр ашгийг үнэлэх шаардлагатай бөгөөд үүний үр дүнд үндэслэн төслүүдийг түдгэлзүүлэх эсвэл бусад бизнесийн зорилгод оруулах шаардлагатай.

Зураг 8. Асуудалтай төслүүдийг тодорхойлох

Портфолио оновчтой болгох

Дараагийн алхам бол төслүүдийг аль болох III квадрантад төвлөрүүлэхийн тулд багцыг тэнцвэржүүлэх явдал юм. Үүнийг хийхийн тулд асуудалтай төсөл бүрийг нарийвчлан авч үзэх шаардлагатай бөгөөд эдгээр төслүүдэд өөрчлөлт оруулах зөвлөмжийг боловсруулах нь багцын дүр төрхийг бүхэлд нь сайжруулах болно.

Зураг 8-д үзүүлсэн диаграмм дээр үндэслэн. асуудалтай төслүүднь:
1. Сэлбэг хэрэгслийн дүрэм журмын дагуу тоног төхөөрөмжийн дэмжлэг
2. HiEnd Intel серверүүдийг LowEnd серверүүдээр солих
3. Sun sparc архитектураас x86 архитектур руу шилжих
4. Серверийн өрөөний нягтлан бодох бүртгэлийн системийг нэвтрүүлэх
5. Сүлжээний дэд бүтцийг шинэчлэх
6. Худалдан авсан компаниудын тоног төхөөрөмжийг дата төв рүү шилжүүлэх

Шинжилгээ, өөрчлөлт хийсний дараа удирдах чадвар, сэтгэл татам байдлын үзүүлэлтүүд дараах байдлаар харагдаж эхлэв.

Хүснэгт 3. Хяналт ба сонирхол татахуйц үзүүлэлтүүд

Төсөлд хийсэн өөрчлөлтийг 9-р зурагт үзүүлсэн шинэ хөөс диаграммд харуулав.

Зураг 9. Төслийн багцын өөрчлөлт

Үүний үр дүнд оновчтой төслийн багцыг бүрдүүлж, хөөс диаграмыг Зураг 10-д үзүүлэв.

Зураг 10. Төслийн оновчтой багц

Оновчлолын өмнөх болон дараах багцын төлөв байдлын харьцуулсан дүн шинжилгээ

Өмнөх хэсгээс харахад багцын оновчлол нь түүнд багтсан төслүүдийн сонирхол татахуйц, менежментийн шинж чанарыг сайжруулахад чиглэгддэг. Төсөл нь бөмбөлөг графикийн гуравдугаар квадратад байрлаж, илүү их хөрөнгөтэй байх нь хамгийн сайн багц гэж үзэх нь зүйн хэрэг. маш сайн гүйцэтгэлсэтгэл татам байдал, хяналттай байдал. Нэмж дурдахад, сонирхол татахуйц, удирдах чадварын ижил үзүүлэлттэй багцын дотроос хамгийн сайн нь түүнд багтсан төслүүдийг бөмбөлөг график дээр илүү нягт байрлуулсан нь юм.

Багцын сонирхол татахуйц, удирдах чадварыг бүхэлд нь тоон байдлаар үнэлэхийн тулд бид багцад багтсан төслүүдийн тодорхойлсон параметрүүдийн математик хүлээлтийг ашиглах бөгөөд нягтралыг үнэлэхийн тулд эдгээр параметрүүдийн тархалтыг ашиглана.

Зураг 11, 12 нь сонирхол татахуйц, удирдах боломжтой гэсэн математикийн хувьд ижил төстэй хүлээлттэй хоёр багцын жишээг харуулж байна.

Зураг 11. Тэнцвэргүй багц

11-р зурагт үзүүлсэн багц нь тэнцвэртэй биш байгаа нь илт байна. Энэхүү багцын хэлбэлзэл нь 12-р зурагт үзүүлсэн багцын хэлбэлзлээс нэлээд өндөр байна. Тиймээс багцын хэлбэлзэл нь түүний үлдэгдлийн тоон үнэлгээ болж чадна.

Зураг 12. Тэнцвэртэй багц

Хүснэгт 4-т оновчлолын өмнө болон оновчлолын дараа гэсэн хоёр төслийн багцын параметр тус бүрийн математикийн хүлээлт ба тархалтын тооцоог үзүүлэв.

Хүснэгт 4. Харьцуулсан үнэлгээтөслийн багц

Оновчлолын дараах багцын гүйцэтгэл нь түүнийг удирдах чадвар, сэтгэл татам байдлын хувьд илүү сайн гэж тодорхойлж, тэнцвэртэй байдлыг илтгэдэг нь ойлгомжтой.

Дүгнэлт

Төслийн оновчтой багц нь анхныхаас ялгаатай нь өгөгдсөн даалгаврын шийдэл, хэлтэст тавьсан зорилгодоо хүрэх боломжийг хангаж өгдөг болохыг энэ ажил харуулж байна. Үүний зэрэгцээ багцын сонирхол татахуйц байдал ~30% -иар нэмэгдэж, удирдах чадвар нь 10% -иас илүү өссөн байна. Хэрэв дээр дурдсанчлан дисперсийг тэнцвэржүүлэх шалгуур болгон ашигладаг бол багцын үлдэгдэл ~2.5 дахин сайжирсан байна. Оновчлолын дараа нийт багцын төсөв 20 гаруй хувиар буурсан байна.

Ийнхүү санал болгож буй аргачлал нь мэдээллийн технологийн хэлтэст компанийн стратегийн зорилгод хүрэхийг шууд тодорхойлдог төслүүдийг хэрэгжүүлэхэд хүчин чармайлтаа төвлөрүүлэх боломжийг олгодог.

Ашигласан эх сурвалжуудын жагсаалт

  1. Байгууллагын төслийн менежментийн төлөвшлийн загвар (OPM3). Мэдлэгийн сан. Төслийн удирдлагын хүрээлэн, Ньютаун талбай, ТХГН-ийн 19073-3299 АНУ
  2. Чернов А.В., Багцын менежментийн талаархи цуврал нийтлэлүүд. Төслийн менежмент, 2009 он.
  3. Төсвийн ерөнхийлөн захирагчийн стандарт. Төслийн удирдлагын хүрээлэн, Ньютауны талбай, ТХГН-ийн 19073-3299 АНУ / АНУ, 2006 он.
  4. Матвеев, А.А. Төслийн багцын менежментийн загвар, аргууд / A.A. Матвеев, Д.А. Новиков, А.В. Цветков. – М.: PMSOFT, 2005. –206 х.
  5. Кендалл И., Роллинз К. Орчин үеийн аргуудтөслийн багцын удирдлага, төслийн удирдлагын алба: ROI-ийг нэмэгдүүлэх. М.: PMSOFT, 2004. - 576 х.

Зохиогчийн эрх © 2010 Тихонов К.К.

Төрөлжүүлэх шийдвэр нь харилцан уялдаатай зах зээлийн албан тушаалын өөр багцыг бий болгоход суурилдаг. SZH багц нь нэг өмчлөгчийн харьяалагддаг бие даасан бизнесийн нэгжүүдийн цуглуулга юм. Шилдэг багцыг сонгохдоо багцын бүрдэл, хөдөө аж ахуйн салбар, өсөлт хөгжлийн вектор, өрсөлдөх давуу тал, хамтын ажиллагаа, уян хатан байдал зэрэг шинж чанаруудын дүн шинжилгээнд үндэслэнэ. Төрөлжүүлэх хувилбаруудыг сонгохдоо хоёр асуудал урган гарч ирдэг. 1. Ойрын болон урт хугацааны зорилгыг тэнцвэржүүлж, компанийн байр сууринд шаардлагатай уян хатан байдлыг бий болгох. Шинжилгээний явцад байгууллагын зорилгыг нэг үзүүлэлтээр бус харин үзүүлэлтийн вектороор тодорхойлдог болохыг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Компанийн хөдөө аж ахуйн бүтээгдэхүүний багц нь юуны түрүүнд санхүүгийн урсгалын хувьд тэнцвэртэй байх ёстой гэж үздэг бөгөөд энэ нь богино болон урт хугацааны санхүүгийн татахуйц тодорхой түвшинд хүрэх боломжийг олгоно. 2. Стратегийн шийдвэртэй холбоотой эрсдэлт хүчин зүйл. Багцын дүн шинжилгээ хийхдээ стратегийн үйл ажиллагааны тодорхой хувилбаруудаас илүү салбар эсвэл бизнесийн чиглэлийг тодорхойлсон нэгдсэн өгөгдлийг боловсруулдаг. Тиймээс хөдөө аж ахуйн аж ахуйн нэгжүүдийн багцыг бүрдүүлэхдээ хүрээлэн буй орчныг урьдчилан таамаглах, үр дүнг үнэлэх, өрсөлдөгчдийн хариу үйлдэлтэй холбоотой тодорхойгүй байдлын эх үүсвэрийг харгалзан үзэх шаардлагатай. Багцын стратегийг сонгох алгоритм нь “долоон тодорхойлогч” (Зураг 1) гэсэн ойлголт дээр суурилдаг. Хөдөө аж ахуйн аж ахуйн нэгжүүдийн багцыг бүрдүүлэх алгоритмыг доор харуулав: 1) долоон тодорхойлогчийн зургаагийн (шинжилгээний үед үнэлэгдсэн өрсөлдөх чадвараас бусад) ирээдүйтэй параметрүүдийг урьдчилан таамаглах; 2) компанийн эрхэм зорилго, зорилго, өрсөлдөх чадварыг харгалзан хэд хэдэн стратегийн багцыг бүрдүүлэх. 3) боломжит багцын үр нөлөөнд дүн шинжилгээ хийх, хамгийн оновчтой хувилбарыг сонгох. Хүснэгтэнд 12.1 багаж хэрэгслийг үзүүлэв стратегийн менежмент, алгоритмыг хэрэгжүүлэх үйл явцад оролцдог. Дараа нь янз бүрийн матрицын техникийг авч үзэх бөгөөд энэ нь SBA багцыг тохируулах, үр дүнд хүрэх шаардлагатай байгаа талаар дүгнэлт хийх боломжийг бидэнд олгоно. оновчтой сонголт. BCG матриц (BCG) Корпорацийн стратегийн удирдлагын анхны загварыг BCG загвар гэж үздэг. BCG загвар гарч ирсэн нь логик дүгнэлт байв судалгааны ажилмэргэжилтнүүд гүйцэтгэдэг зөвлөх компани Boston Consulting Group. BCG загварын санал болгож буй шийдвэрүүд нь албан тушаалаас хамаарна тодорхой төрөлкоординатын хоёр тэнхлэгээр бүрдсэн стратегийн орон зай дахь байгууллагын бизнес. Y тэнхлэг нь зах зээлийн өсөлтийн хурдны үнэ цэнэ юм. Өсөлтийн өндөр хурд нь компанийг бизнесээ өргөжүүлэх хурдыг хурдасгах замаар харьцангуй эзлэх хувийг нэмэгдүүлэх боломжийг олгодог. Нэмж дурдахад өсөн нэмэгдэж буй зах зээл нь хөрөнгө оруулалтын өгөөжийг хурдан олох гэсэн үг юм. Х тэнхлэг нь тухайн байгууллагын ХАА-н салбар дахь борлуулалтын хэмжээг энэ хөдөө аж ахуйн салбарын гол өрсөлдөгчийн борлуулалтын хэмжээтэй харьцуулсан харьцаа хэлбэрээр тухайн байгууллагын харьцангуй өрсөлдөх чадварыг авч үздэг. Матриц дээрх SZH-ийг зах зээлийн өсөлтийн хурд, холбогдох зах зээл дэх байгууллагын харьцангуй эзлэх хувь зэргээс бүрдсэн координатын огтлолцол дээр төвтэй тойрог хэлбэрээр дүрсэлсэн болно. Тойргийн хэмжээ нь зах зээлийн нийт хэмжээтэй пропорциональ байна. Загварын анхны хувилбарт өндөр ба бага өсөлтийн хоорондох зааг хэмжээ нь жилд 10% -иар нэмэгддэг (Зураг 12.2). Матрицын квадрат бүрийг авч үзье. Одууд нь маш өрсөлдөөнтэй бизнесийг төлөөлдөг хурдацтай хөгжиж буй зах зээлүүд, энэ нь хамгийн тохиромжтой байрлалтай тохирч байна. Оддын хувьд хамгийн гол асуудал бол орлого, хөрөнгө оруулалтын зөв тэнцвэрийг олох явдал юм. Бэлэн үнээ бол төлөвшсөн зах зээлд маш их өрсөлдөөнтэй бизнес юм. SZH-ийн мэдээлэл нь компанийн бэлэн мөнгөний эх үүсвэр юм: "мөнгөний үнээ" нь одоогийн байдлаар байгууллагад хангалттай ашиг өгдөг "одууд" юм. Хөдөө аж ахуйн нэгжид хөрөнгө оруулахад хамгийн бага мөнгө шаардагдах тул эдгээр албан тушаалын мөнгөн гүйлгээ тэнцвэртэй байдаг. Асуудалтай хүүхдүүд (асуултын тэмдэг, зэрлэг муур) нь өсөн нэмэгдэж буй зах зээлд өрсөлддөг SBA-ууд боловч зах зээлийн харьцангуй бага хувийг эзэлдэг тул зах зээлд эзлэх хувийг хамгаалах, зах зээлд оршин тогтнохын тулд хөрөнгө оруулалтыг нэмэгдүүлэх шаардлагатай болдог. Тиймээс хөдөө аж ахуйн үйлдвэрлэгчид зах зээлд эзлэх хувь нь өөрчлөгдөх хүртэл бэлэн мөнгөний хэрэглэгчид юм. Нохой бол сул дорой хүмүүсийн нэгдэл юм өрсөлдөх чадвартай албан тушаалуудзах зээлүүд зогсонги байдалд орсон. Бизнесийн салбар дахь мөнгөн гүйлгээ нь ихэвчлэн маш бага, бүр сөрөг байдаг. BCG загварын аналитик үнэ цэнэ нь түүний тусламжтайгаар тухайн байгууллагын хөдөө аж ахуйн салбар бүрийн стратегийн байр суурийг тодорхойлох төдийгүй мөнгөн гүйлгээний тэнцлийн талаар зөвлөмж өгөх боломжтой юм. хөдөө аж ахуйн салбарын хэтийн төлөв. БЦЖ матрицын гол зөвлөмжүүд: 1. “Бэлэн үнээ”-ээс илүү гарсан хөрөнгийг “асуудалтай хүүхдүүд”-ийг хөгжүүлэх, “од”-ын байр суурийг бэхжүүлэхэд зарцуулах. 2. Эрэлтээ бууруулахын тулд хэтийн төлөв тодорхойгүй “хэцүү хүүхдүүд”-ийг багцаас хасах хэрэгтэй. санхүүгийн эх үүсвэр. 3. Компани нь хөдөө аж ахуйн салбарын “нохой” салбаруудаас гарах ёстой. 4. Хэрэв компанид бэлэн үнээ, одтой эсвэл асуудалтай хүүхэд дутагдаж байвал багцыг тэнцвэржүүлэх арга хэмжээ авах шаардлагатай: багц нь компанийн эрүүл өсөлтийг хангахад хангалттай хэмжээний одод, асуудалтай хүүхдүүдийг агуулсан байх ёстой. "од" болон "хэцүү хүүхдүүдэд" зориулсан хөрөнгө оруулалт. Үүний үндсэн дээр дараахь стратегийн хувилбарууд байдаг: 1) зах зээлд эзлэх хувийн өсөлт, өсөлт ("хэцүү хүүхдийн хувьд); 2) зах зээлд эзлэх хувийг хадгалах ("бэлэн үнээний" хувьд); 3) зах зээлийн хувийг бууруулах замаар богино хугацааны ашиг олох (сул дорой "мөнгөний үнээ", "асуудалтай хүүхдүүд", "нохой"); 4) бизнесийг татан буулгах эсвэл орхих ("нохой", "хэцүү хүүхдүүдийн хувьд"). Матрицын гол давуу талууд нь: - SZH хоорондын хамаарлыг судлах чадвар; - SZH-ийн хөгжлийн үе шатуудад дүн шинжилгээ хийх чадвар; - санхүүгийн урсгалд анхаарлаа хандуулах; - байгууллагын багцыг ойлгоход хялбар, хүртээмжтэй байдал. Гэсэн хэдий ч BCG матриц нь хэд хэдэн чухал сул талуудтай: - шалгуурыг зөвхөн "бага-өндөр" гэж үнэлдэг; - SZH-ийг дөрвөн бүлгийг ашиглан үргэлж дүрслэх боломжгүй; - загвар нь статик бөгөөд энэ нь чиг хандлагыг хянах боломжийг олгодоггүй; - зах зээлийн өсөлт нь SZH-ийн сэтгэл татам байдлыг тодорхойлдог цорын ганц хүчин зүйл биш юм. McKinsey матриц Матрицыг 1970-аад онд боловсруулсан. McKinsey болон GE корпораци. Матриц нь BCG матрицтай ижил параметрүүдийг ашигладаг боловч энэ загварын онцлог нь анх удаа нарийн төвөгтэй хүчин зүйлсийг авч үзсэн явдал юм: зах зээлийг зөвхөн өсөлтийн хурдаар бус, харин "зах зээлийн" нэгдсэн үзүүлэлтээр тодорхойлдог. сонирхол татахуйц байдал”, хөдөө аж ахуйн салбарын байр суурийг зөвхөн зах зээлд эзлэх хувийн жингээр бус “өрсөлдөх чадвар” гэсэн цогц үзүүлэлтээр тодорхойлдог (Хүснэгт 2). Нэмж дурдахад, BCG матрицаас ялгаатай нь McKinsey матриц нь параметрүүдийн дундаж утгыг танилцуулдаг. Тиймээс матриц нь 9 нүднээс бүрдэнэ. Тэдгээрийн гурвынх нь SZH нь "ялагч" буюу бизнесийн хамгийн эрэлттэй салбар гэж тодорхойлогддог. Гурван эсийг "ялагдагч" гэж тодорхойлдог бөгөөд энэ нь бизнест хамгийн бага хэрэгцээтэй байдаг (Зураг). Матрицын байрлалуудыг авч үзье. 1-р ялагч нь зах зээлийн хамгийн өндөр сонирхол татахуйц, харьцангуй хүчтэй өрсөлдөх давуу тал. Энэхүү стратеги нь нэмэлт хөрөнгө оруулалтаар байр сууриа хамгаалах зорилготой юм. 2-р ялагч: зах зээлийн сонирхол татахуйц өндөр түвшин, байгууллагын харьцангуй давуу талуудын дундаж түвшин. Байгууллагын стратегийн үүрэг бол сул талуудыг тодорхойлох явдал юм давуу талдараа нь хэрэгжилт шаардлагатай хөрөнгө оруулалт. Ялагч 3 дундаж зах зээлийн сонирхол татахуйц, гэхдээ тодорхой давуу талЗах зээл дээр. Ийм байгууллагын хувьд юуны түрүүнд хөрөнгө оруулалт хийх сонирхолтой сегментүүдийг тодорхойлох шаардлагатай. Хожигдсон 1 нь зах зээлийн дундаж сонирхол, зах зээл дээрх харьцангуй давуу талтай байдаг. Эрсдэл багатай газруудад нөхцөл байдлыг сайжруулах боломжийг эрэлхийлж, онцгой нөхцөл байдалд зах зээлээс гарахыг зөвлөж байна. Хожигдсон 2 зах зээлийн сонирхол багатай, харьцангуй давуу тал. Эрсдэлийг бууруулах, зах зээлийн хамгийн ашигтай талбарт бизнесийг хамгаалах, шаардлагатай бол бизнесээ зарах нь зүйтэй. Алдагдал 3-д зах зээлийн сонирхол багатай, байгууллагын харьцангуй давуу тал бага байна энэ бизнес. Ийм нөхцөлд та хамгийн их ашиг олж, хөрөнгө оруулалт хийхээс татгалзах эсвэл энэ төрлийн бизнесийг орхих хэрэгтэй. Диагональ дагуу байрлах гурван нүдэнд багтах бизнесийн төрлийг "хилийн шугам" гэж нэрлэдэг. Асуултын тэмдэг нь өрсөлдөх чадвар багатай боловч сонирхол татахуйц зах зээл юм. Дараахь шийдлүүдийг хийх боломжтой: хөдөө аж ахуйн салбарыг давуу талыг нэмэгдүүлэх, эсвэл зах зээл дээр байр сууриа олж, түүний хөгжилд хөрөнгө оруулах чиглэлээр хөгжүүлэх. Хэрэв эдгээр сонголтууд үндэслэлгүй бол энэ SZH-ээс гарах стратегийг хэрэгжүүлэх хэрэгтэй. Дунд бизнесзах зээлийн дундаж сонирхол, дундаж өрсөлдөх давуу талуудаар тодорхойлогддог. Энэ нөхцөл байдал нь болгоомжтой хандлагыг тодорхойлдог: зөвхөн ашигтай, эрсдэл багатай үйл ажиллагаанд сонгомол хөрөнгө оруулалт хийх. Ашиг үйлдвэрлэгчид нь зах зээлийн сонирхол татахуйц түвшин доогуур, хөдөө аж ахуйн үйлдвэрлэгчдийн харьцангуй давуу талтай байдаг. Хөрөнгө оруулалтыг богино хугацаанд үр дүнд хүрэх үүднээс удирдах ёстой (Зураг). Тэнцвэртэй SBA багц нь ихэвчлэн ялагч болон хөгжиж буй ялагч, цөөн тооны ашиг үйлдвэрлэгч, ялагч болж хөгжих боломжтой цөөн хэдэн асуултын тэмдгийг агуулсан байх ёстой. McKinsey матрицын давуу талууд: - уян хатан байдал, учир нь SZH нь өрсөлдөөний амжилтын янз бүрийн хүчин зүйлээр тодорхойлогддог; - стратегийн ач холбогдол бүхий олон тооны хувьсагч; - матриц нь завсрын утгыг (дундаж утгыг) нэвтрүүлдэг; - матриц нь нөөцийн хөдөлгөөний чиглэлийг заана. McKinsey матрицын сул тал: - матриц нь хэд хэдэн санал болгодог стратегийн шийдвэрүүд, гэхдээ тэдгээрийн алийг нь илүүд үзэхийг тодорхойлдоггүй; - менежер нь шинжилгээг субъектив үнэлгээгээр нөхөх ёстой; - SZH-ийн зах зээлийн байршлын тодорхой статик дэлгэц. ADL матриц (Артур Д. Литл) ADL матриц (Артур Д. Литл) нь координатаараа Хофер матрицтай төстэй: дүн шинжилгээг өрсөлдөөний байдал, үе шатны шалгуурын дагуу явуулдаг. амьдралын мөчлөгаж үйлдвэр. ADL матриц дахь өрсөлдөөний байр суурийг тэргүүлэх, хүчтэй, таатай, хүчтэй эсвэл сул гэсэн таван байрлалаар тодорхойлдог (Хүснэгт 12.5). Салбарын амьдралын мөчлөгийн янз бүрийн үе шатууд нь борлуулалтын хэмжээ, ашгийн урсгал, үйлдвэрлэлийн өөрчлөлтөөр тодорхойлогддог. Үзүүлсэн параметрүүдийн хослолууд нь 20 нүднээс бүрдэх ADL матрицыг бүрдүүлдэг (Зураг 12.8). Стратегийн төлөвлөлтийн үйл явц нь гурван үе шаттайгаар явагддаг: 1) энгийн сонголт: бизнесийн төрлийн стратеги нь зөвхөн ADL матриц дээрх байр сууриа харгалзан тодорхойлогддог; 2) тодорхой сонголт нь энгийн сонголт доторх цэгийн байрлалаар тодорхойлогддог; 3) боловсронгуй стратеги сонгох. Сайжруулсан стратеги нь бизнесийн үйл ажиллагааны хувьд тодорхойлогддог. ADL нь 24 стратегийг санал болгодог бөгөөд тэдгээрийн ихэнх нь стандарт стратеги ба тэдгээрийн хувилбарууд юм. Загварын үндсэн санаа нь байгууллагын бизнесийн багцыг дараах параметрүүдийн дагуу тэнцвэржүүлсэн байх ёстой: - амьдралын мөчлөг; - үүсгэсэн болон хэрэглэсэн бэлэн мөнгө; - жигнэсэн дундаж өгөөжийн түвшин (RONA3); - тэргүүлэх байр суурийг эзэлдэг бизнесийн төрлүүдийн тоогоор. RONA график нь RONA-ийн хувьд бизнесийн төрлийн үр ашгийг, мөн энэ төрлийн бизнест бэлэн мөнгөний дахин хөрөнгө оруулалтын (дотоод дахин хуваарилалтын) түвшинг схемээр харуулдаг. Дөрвөн төрлийн бэлэн мөнгө дахин хуваарилагч байдаг: 1) бэлэн мөнгө үүсгэгч - дотоод дахин хуваарилалтын үзүүлэлт 100-аас нэлээд доогуур байна; 2) бэлэн мөнгөний хэрэглэгч - дотоод дахин хуваарилалтын үзүүлэлт 100-аас их байна; 3) бэлэн мөнгөний инвариант - дотоод дахин хуваарилалтын үзүүлэлт нь ойролцоогоор 100-тай тэнцүү байна; 4) сөрөг дотоод дахин хуваарилагч - дахин хөрөнгө оруулалтын хэмжээ сөрөг байна. ADL арга нь бүтээгдэхүүний амьдралын мөчлөг маш богино, шаардлагатай стратегийг цаг тухайд нь хэрэгжүүлэхгүй бол бизнес зорилгодоо хүрэхгүй байх магадлалтай өндөр технологийн үйлдвэрүүдэд ялангуяа ашигтай байдаг. Гэсэн хэдий ч ADL загвар нь зөвхөн амьдралын мөчлөгийг өөрчлөхийг оролддоггүй стратегиудаар хязгаарлагддаг тул ADL загварыг механикаар дагаж мөрдөх нь ийм өөрчлөлтийн нөхцөл байдлыг харгалзан үзсэн стратеги боловсруулах боломжийг олгодоггүй. Нэмж дурдахад, ADL аргын онолын үндэслэл нь практикт үргэлж нийцдэггүй шинэ шатанд байгаа салбар дахь хуваагдмал өрсөлдөөний нөхцөл юм.

төслийн багцын удирдлага) нь байгууллагын стратегийн зорилгод үр дүнтэй хүрэхийн тулд стратегийг дараа нь хэрэгжүүлэх, төлөвлөх, дүн шинжилгээ хийх, дахин үнэлгээ хийх зорилгоор төслийн багц болгон хувиргах механизм юм.

Нэвтэрхий толь бичиг YouTube

    1 / 3

    ✪ Төсвийн ерөнхийлөн захирагч, төслийн удирдлагын алба

    ✪ Төслийн багцын удирдлага

    ✪ MS Project Server дээрх шалгах цэгийн арга. Төслийн багцын менежментийг үе шатуудаар

    Хадмал орчуулга

Зорилго

Төслийн багцын менежментийн зорилго нь олон төрлийн асуудлуудаас шууд үүсдэг төслийн орчин. Гол зорилтууд нь:

  • Байгууллагын тактикийн болон стратегийн зорилгод хүрэх чадвартай төслүүдийг сонгох, багц бүрдүүлэх.
  • Багцыг тэнцвэржүүлэх, өөрөөр хэлбэл богино болон урт хугацааны төслүүд, төслийн эрсдэл ба түүнийг хэрэгжүүлэхээс олсон орлого хоёрын хооронд тэнцвэрт байдалд хүрэх, шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах, хуучин бүтээгдэхүүнээ сайжруулах гэх мэт.
  • Сонгогдсон төслүүдийн төлөвлөлт, хэрэгжилтийн явцыг хянах. Ялангуяа хязгаарлагдмал нөөцийн хуваарилалтын талаар шийдвэр гаргах, бүх төслийг хангах шаардлагатай нөөцнөөцийн ашигтай, үр ашигтай ашиглалтыг хангахын зэрэгцээ хангалттай хэмжээгээр.
  • Төслийн багцын үр ашгийн шинжилгээ, түүнийг сайжруулах арга замыг эрэлхийлэх. Төсөлд шинэ төсөл оруулах, ашиггүй, үр дүнгүй төслүүдийг хаах шийдвэр гаргах.
  • Шинэ төслүүдийн чадавхийг өөр хоорондоо болон багцад багтсан төслүүдтэй харьцуулах, түүнчлэн харилцан нөлөөллийг үнэлэх.
  • Эдгээр төслүүдийн шаардлагыг төсөлтэй холбоогүй бусад үйл ажиллагаатай уялдуулах (жишээлбэл, үйлдвэрлэл бэлэн бүтээгдэхүүнгэх мэт). Төрөл бүрийн функциональ хэлтэстэй нягт харилцах.
  • Төслийн удирдлагын тогтвортой, үр дүнтэй механизмыг хангах. Жишээлбэл, төслийн байнга өөрчлөгдөж байдаг хэрэгцээг хангахын тулд зохион байгуулалтын схем, удирдлагын системийг боловсруулах, эсвэл янз бүрийн төслийн явцад ажилчдын олж авсан мэдлэгийг нэгтгэх арга замыг хайж олох.
  • Бүх шатны менежерүүдэд шийдвэр гаргахад нь мэдээлэл, зөвлөмж өгөх

Төслийн багцын менежментийн даалгавар

  • Аюулгүй байдал инновацийн үйл ажиллагаакомпаниуд;
  • Компанийн хөгжлийг хангах;
  • Компанийн үйл ажиллагааны үйл ажиллагааг хангах;
  • Компанийн үр ашгийг дээшлүүлэх;
  • Төслийн бүлгүүдэд төсвийн хуваарилалтын үр ашгийг нэмэгдүүлэх.

SCP-ийн давуу тал

  • Санхүүгийн хязгаарлалт, батлагдсан бодлого, дүрмийг харгалзан компанид хамгийн ашигтай хөгжлийн замыг тодорхойлох;
  • Хэрэгжүүлэх тодорхой байдал стратегийн төлөвлөгөөнүүдстратегийн зорилгодоо хүрэх;
  • Шаардлагагүй төслүүдэд компанийн нөөцийн зарцуулалтыг бууруулах;
  • Одоо байгаа төслүүдэд нөөцийн ашиглалтын үр ашгийг нэмэгдүүлэх.

Төслийн багцын төрлүүд

Комб, Гитенс нар үндсэн гурван зүйлийг ялгадаг төслийн багцын төрөл:

  • үнэ цэнийг бий болгох: стратегийн эсвэл аж ахуйн нэгжийн хэмжээний төслүүд;
  • үйл ажиллагааны төслүүд: байгууллагын үр ашгийг нэмэгдүүлэх, функциональ нэгжүүдийн үндсэн хэрэгцээг хангах;
  • дагаж мөрдөх: дотоод журам, стандартыг дагаж мөрдөх шаардлагатай төслүүд.

Төслийн менежментийн төлөвшилд хүрсэн байгууллагуудад ахлах менежерүүдээс бүрдсэн тусгайлан байгуулагдсан Төслийн багцын удирдлагын бүлэг нь тэдний багцад багтсан хөтөлбөр, төслүүдийн шийдвэрийг хариуцдаг.

Төслийн багцын удирдлагын стандарт

Төсвийн ерөнхийлөн захирагчийн зарчмууд (PMP)

Төсвийн ерөнхийлөн захирагчийн зарчмууд- эдгээр нь багц бүрдүүлэх бүх нийтийн дүрэм юм.

PU-ийн зорилго – оновчтой амжилтбагцад багтсан төслүүдийг хэрэгжүүлэх замаар компанийн бизнесийн зорилго.

Компанийн үндсэн үйл ажиллагааны багцын хувьд бизнесийн зорилготой шууд хамааралтай байх боломжтой боловч компанийн үйл ажиллагааг дэмжих төслүүдийн хувьд ийм хамаарал нь хэцүү байдаг, учир нь төслүүд нь бизнесийн зорилгод хүрэхэд чиглээгүй байдаг.

IN PPUгадаад болон дотоод хүчин зүйлээс хамаардаг багц бүрдүүлэх дүрэм журам нь тогтмол байдаг. Эдгээр нь нөлөөлөгч хүчин зүйлсийг харгалзан бизнесийн стратегийн зорилго, зорилтуудын талаарх ойлголтод тулгуурлан, тэнцвэртэй хөрөнгө оруулалтыг хангахын тулд өөр өөр шинж чанартай төслүүдийг хэрэгжүүлэхтэй холбоотой таамаглал, хязгаарлалтыг тодорхойлох ёстой. Төслийн сонирхол татахуйц, удирдах чадварт ямар хүчин зүйл, хэр хэмжээгээр нөлөөлж байгааг тодорхойлох нь бас чухал юм.

PPU– асуултанд хариулах үндсэн удирдамжийн багц:

Удирдахад хэцүү хэрнээ бизнесийн хувьд чухал төслүүдийг хүлээн зөвшөөрч болохуйц, бизнест сонирхолгүй боловч шаардлагатай төслүүд хаана байна вэ?

Компани хэд хэдэн зэрэгцээ яаралтай төслийг нэгэн зэрэг хэрэгжүүлж чадах уу?

Хөрөнгө оруулалтын өгөөжийг хурдан өгөхгүй, чанарын хувьд үр өгөөжөө өгөх төслүүдийг хэрэгжүүлэх боломжтой юу?

Бид инновацид анхаарлаа хандуулах ёстой юу, эсвэл одоо байгаа технологийг өргөжүүлж, шинэчлэх ёстой юу?

Төслийн сонирхол татахуйц, удирдах чадварыг тодорхойлдог хүчин зүйлүүд.

Портфолио удирдах хэрэгслүүдойртуулахын тулд багцын цогц үзүүлэлтүүдийг сайжруулах хэрэгсэл юм санхүүгийн үзүүлэлтүүдбагцын удирдлагын зарчмуудад тогтоогдсон хүмүүст. Үүнийг шинээр үүсгэх болон одоо байгаа багцыг шинэчлэх үед хоёуланг нь хийж болно. Процессын хэрэгцээг төслийн багцын дүрслэл, нарийн төвөгтэй үзүүлэлтүүдийн тооцоонд үндэслэн тодорхойлдог. Дүрслэл нь төслийн төсөвт тохирсон тойрог хэлбэртэй, төслийн "сэтгэл татам байдал/удирдах чадвар" гэсэн дөрвөлжин хэлбэрээр дүрслэгдсэн байна. Мөн хөрөнгө оруулалтын хуваарийн хуваарилалтыг шинжлэх шаардлагатай янз бүрийн бүлгүүдбодит тархалтыг харьцуулах боломжийг олгодог дугуй диаграм ашиглан төслүүд Мөнгөөмнө нь батлагдсан төслүүдийн хувьд.

Портфолио оновчтой болгох

Зорилтот багцын оновчлол– энэ нь багцад багтсан төслүүдийн параметрүүдийг өөрчилснөөр төсөл болон ерөнхийдөө багцын удирдах чадвар, сонирхол татахуйц байдлыг нэмэгдүүлэх явдал юм. Зорилгодоо хүрэхийн тулд төслийг өөрчлөх менежментийн зөвлөмжийг боловсруулах шаардлагатай. Энэ нь бүх "холбогдох" (нийтлэг зорилго, нягт уялдаа холбоо, харилцан хамаарал, нэг захиалагчийн үндсэн дээр төслүүдийн уялдаа холбоо, нийтлэг нөөц, менежментийн үндсэн дээр) төслүүдийг бүлэг болгон нэгтгэж, бүлэгт харьцуулах замаар хийгддэг. Бүлэг тус бүрт асуултуудыг боловсруулсан болно.

Төсөл, тэдгээрийг зорилтот багцад оруулах нөхцөл

Бүлгийн төслүүдийн ямар шинж чанар, параметрүүд зорилтот багцын төслийн параметрүүдэд нөлөөлөх вэ?

Төслийн тооцоо хэрхэн өөрчлөгдөх вэ, удирдлагын ямар арга хэмжээ авснаар өөрчлөлтөд хүрэх вэ?

Төслийн өөрчлөлтийн шийдлүүдийн жишээ

Төслийг өөрчлөхгүйгээр хэрэгжүүлэх(өөрчлөх шаардлагагүй төслийг хүлээлтийн дагуу, бусад төслүүдтэй уялдуулан хэрэгжүүлдэг)

Төслийг илүү нарийн зорилгод төвлөрүүл(эрүүл мэндийг сайжруулах, эрсдэлийг бууруулах, хяналтыг нэмэгдүүлэх)

Төслийг шинэ эсвэл нэмэлт зорилгод төвлөрүүл(төслийн сонирхол татахуйц байдлыг нэмэгдүүлэх, багцын тэнцвэрийг сайжруулах)

Анхны зорилгодоо хүрэхийн тулд үр дүнгийн багцыг өөрчил(хүлээгдэж буй үр дүнг илүү бүтээмжтэй, хэмнэлттэй шийдэл болгон хувиргах)

Төслийн багийг өөрчлөн зохион байгуулах ба үйл ажиллагааны удирдлага (эрсдэл буурч, хяналт сайжирсан)

Тодорхой үр дүнд хүрсэн тохиолдолд төслийг түдгэлзүүлэх/цуцлах(эрсдэл бууруулах, борлуулалтын өсөлт)

Төслийг хугацаанаас нь өмнө дуусгаж, үр дүнг архивлах(үр дүнг өөрчлөх боломжгүй бөгөөд бизнест шаардлагагүй - эрт дуусгавал санхүүжилтийн хэмнэлт)

Шийдвэрийн үндсэн дээр зарим төслүүдийг хассан бол бусад нь сонирхол татахуйц, удирдах боломжтой байдлын цогц үзүүлэлтүүдийг нэмэгдүүлдэг. Хүлээн авсан төслүүд = зорилтот багц. Хэрэв багцыг анх удаа бүрдүүлж байгаа бол бүлгүүдийг дараах байдлаар бүрдүүлнэ.

Төслийн паспортоор одоогийн төслүүдтэй адил "хамгийн тохиромжтой" төслүүдийн багцын даалгавруудыг илүү цогцоор нь шийдэхийн тулд дуусгах шаардлагатай "хамгийн тохиромжтой" төслүүдийн тодорхойлолтыг тусгасан болно.

"Хамгийн тохиромжтой төсөл + холбогдох бодит төслүүд" гэсэн логик бүлэг бий болсон бол "хамгийн тохиромжтой" төсөлд хамаарахгүй бол бусад төслүүдэд хамрагдаагүй тодорхой ажлуудыг хамардаг тул зорилтот бүлэгт оруулах ёстой; багц.

Бүлэг тус бүрээр харьцуулах, төслийн өөрчлөлт, өөрчлөгдсөн төслүүдийг дахин үнэлэх шийдлүүдийг боловсруулах.

Төслийн багцыг тэнцвэржүүлэх

Төслийн багцыг тэнцвэржүүлэх– энэ нь хөрөнгө оруулалтын бодит хуваарилалтыг PPU-д санал болгосонтой ойртуулж байна (бүлэг хоорондын төсвийн хуваарилалт зөв өөрчлөгдөхийн тулд ийм өөрчлөлтийн шийдвэрийг боловсруулах). Дүрмээр бол үүнийг оновчлолын хамт гүйцэтгэдэг.

Тэнцвэржүүлэх хэрэгцээг тодорхойлохын тулд хөрөнгө оруулалтын бодит хуваарилалтын дугуй диаграммыг барьж, PPU-д хүлээгдэж буй хөрөнгө оруулалтын график дээр давхарлана. Хазайлтыг тодорхойлж, багцын балансын үзүүлэлтийг тооцдог.

Төсвийн зөрүү нь нэлээд их байгаа хуваарилалтыг өөрчлөх нь үүрэг. Төсвийн хуваарилалтад хамгийн их хазайлт өгдөг төслүүдийг тодорхойлж, тэдгээрийг өөрчлөх саналыг боловсруулах шаардлагатай байна. Жишээлбэл, өндөр эрсдэлтэй төслүүдэд их хэмжээний хөрөнгө оруулалт хийж, эрсдэл багатай төслүүдэд анхаарлаа хандуулсан бол эрсдэлийг хэрхэн бууруулах, эрсдэлтэй төслүүдийн хуваарилалтад эзлэх хувийг хэрхэн бууруулах вэ гэдгийг шийдэх нь зүйтэй. төсөв.

Багцыг тэнцвэржүүлэх нь сонирхол татахуйц, удирдах боломжтой байдлын үнэлгээний параметрүүдийг өөрчлөх боломжтой бөгөөд энэ нь багцын оновчлолд үргэлж эерэг нөлөө үзүүлэхгүй байж болно. Зорилтот багц дахь төслүүдийг тохируулах үйл явцыг хянахын тулд "сэтгэл татам байдал / удирдах чадвар" гэсэн дөрвөлжинд дүрслэлийг давтах нь зүйтэй. Практикт бүрэн оновчтой, тэнцвэртэй багцад хүрэх нь ихэвчлэн боломжгүй байдаг, учир нь PPU нь хязгаарлалт тогтоож, зөвхөн төслийн хэсэгчилсэн өөрчлөлтийг зөвшөөрдөг.

Оновчлол, тэнцвэржүүлэлтийн үр дүнг "сэтгэл татам байдал/хянах" тэнхлэг бүхий бөмбөлөг график дээр харуулав.

Уран зохиол

  • Кендалл, Д.И., Роллинз, С.К. Орчин үеийн аргууд: төслийн багцын менежмент ба төслийн удирдлагын алба.. - Питер, 2004.
  • Арчибалд Р. Өндөр технологийн хөтөлбөр, төслийн менежмент / Рассел Д. Арчибалд. Пер. англи хэлнээс Мамонтова Е.В.; Эд. Баженова А.Д., Арефиева А.О. – 3 дахь хэвлэл, шинэчилсэн. болон нэмэлт – М.: Мэдээллийн технологийн компани; LVR хэвлэл, 2004
  • Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Төслийн багцыг удирдах загвар, аргууд. - М.: PMSOFT, 2005. - P. 206.
  • Төслийн менежментийн сэтгүүл. Чернов. Төсвийн ерөнхийлөн захирагчийн арга, хэрэгсэл, - No1, 2008 он
  • Төслийн удирдлагын хүрээлэн.Төсвийн ерөнхийлөн захирагч стандарт, The. - PMI, 2006. - P. 79. - ISBN 978-19-30-6-999-08.

Ихэнх захирлууд болон бизнес эрхлэгчид төслийн багцын менежмент гэж юу болох, яагаад хэрэгтэй байгааг сайн ойлгодоггүй. Ихэнхдээ тэдний танилцуулга нь хөрөнгө оруулалтын багцын менежменттэй холбоотой байдаг. Энэ материал– төслийн багцын менежментийг бизнесийн үүднээс тайлбарлах товч гарын авлага.

Нэг жижиг хэргээс эхэлье. Материалын зохиогч нь өмнө, үед болон дараа нь Европын томоохон банкинд ажиллаж байсан санхүүгийн хямрал 2008 он. Банк хямралын нөлөөгөөр ноцтойгоор хохирч, шууд утгаараа амьд үлджээ. Банкны багц 150 гаруй багцаас бүрдэж байв томоохон төслүүд, 500,000€-ээс дээш төсөвтэй боловч тэдний статус, тус бүр ямар үнэ цэнийг авчрах ёстойг хэн ч мэдэхгүй байв. Гартнер талбайн баруун дээд хэсгээс багаж ашиглахаар шийдсэн боловч өгөгдөл өгөх, ашиглахад сахилга батгүй байсан нь бүх хүчин чармайлт, зардлыг бууруулжээ.

Төслийг эхлүүлэхэд стратеги бус харин бэлэн нөөц бололцоо, боломжийн байдал нөлөөлсөн. Өөрөөр хэлбэл, мэргэжилтнүүд болон бусад нөөц бололцоо байгаа бол төслийг эхлүүлсэн. Үгүй бол тэр татгалзсан. Хямралын үед л менежмент нь багцын төслүүдийг чанарын хувьд сонгох асуултыг тавьж эхэлсэн.

Ихэнх захирлууд төслийн багцын удирдлагын талаар тодорхой ойлголтгүй байдаг. Нийтлэлийн зохиогчийн багийн эхний ажил бол энэ мэдлэгийг компанийн дээд удирдлагад хүргэх явдал байв. Ийм учраас л бичсэн юм хурдан гарын авлага, бид доор танилцуулж байна.

Хамгийн их үр дүнд хүрэхийн тулд багцад ямар төслүүд багтах ёстой вэ? Компанийн одоогийн болон ирээдүйн санхүүгийн болон бусад нөөцийг хамгийн сайн ашиглах нь юу вэ? Эсвэл эсрэгээрээ ямар төслүүдийг царцаах эсвэл бүрмөсөн зогсоох шаардлагатай вэ? Эдгээр бүх асуултын хариултыг төслийн багцын удирдлагын арга зүйгээр хангадаг. Хамгийн чухал талуудТөслийн багцын удирдлага:

  1. Төслийн бүх санаа, хэрэгцээг цуглуулах стандарт, бүтэцтэй үйл явц.Байгууллага даяар тархсан үйл явц нь тууштай явагдах ёстой, эс тэгвээс дараагийн шат буюу санаа бодлыг харьцуулах нь хэцүү бөгөөд үр дүнгүй болно. Санаа болгонд бизнесийн үндэслэл (бизнесийн тохиолдол эсвэл техник эдийн засгийн үндэслэл) хэрэгтэй чанарын үзүүлэлтүнэлгээ, сонголт хийх. Жишээ нь: стратеги, эрсдэлийн түвшин, бусад төслүүдтэй харилцах харилцаа. Худалдан авах, нэгдэх гэх мэт стратегийн төслүүдийн санааг ихэвчлэн дээд удирдлага өөрсдөө гаргадаг. Гэхдээ энэ тохиолдолд ч гэсэн ижил процессыг дагаж мөрдөх ёстой. Энэ нь зөвхөн стратеги, судалгаа, бизнесийн санаа биш гэдгийг санах нь зүйтэй. Дотоодын шинэчлэл, зардлыг бууруулах болон бусад дотоод төслүүдийн санааг мөн шалгаж үзэх хэрэгтэй.
  2. Шинэ төслүүдийн санааг эрэмбэлэх, сонгох журам.Мөн аль хэдийн хэрэгжиж байгаа төслүүдийг процесс өөрөө хэрэгжсэний дараа тэр даруйд нь эрэмбэлэх, бага ач холбогдолтой төслүүдийг зогсоох хэрэгтэй. Үнэлгээний үйл явц ил тод, шударга байх ёстой. Зөвлөхүүд болон гуру нар энэ үйл явцыг автоматжуулахын тулд томъёо боловсруулахыг зөвлөж байна. байлцуулан их хэмжээнийЭнэ нь ижил төрлийн төслүүдэд ашигтай байж болох ч энэ шийдэл нь бүх компаниудад хамаарахгүй. Стратеги, эрсдэл, нарийн төвөгтэй байдал гэх мэт хэд хэдэн чухал шалгуурт анхаарлаа хандуулаарай. Эцэст нь тэдний мэдлэг, туршлагад тулгуурлан шийдвэр гаргадаг бөгөөд энэхүү үнэлгээ нь тэдэнд туслах зорилготой юм.
  3. Ирэх 2-3 жилийн стратегийн төслүүдийг тодорхойлсон стратегийн замын зураг.Энэхүү газрын зураг нь компанийн стратегийн үндсэн зорилтуудыг тусгасан байх ёстой бөгөөд төслийн жагсаалтыг сайтар үнэлж, эрэмбэлэх хэрэгтэй. Дүрмээр бол хамгийн чухал төслүүдийг ямар ч шалтгаангүйгээр өөрчлөх эсвэл түдгэлзүүлдэггүй бөгөөд удирдлагын анхаарлыг тэдгээрт төвлөрүүлдэг. Замын зураглалыг байгууллагын нийт ажилтнуудад хүргэж байна.
  4. Аль төсөлд хөрөнгө оруулалт хийх, ямар төсөлд хөрөнгө оруулахгүй вэ гэдгээ шийддэг удирдах байгууллагыг бий болгох.Энэ байгууллага ч боловсруулсан замын зураглалыг баталдаг. Хорооны бүрэлдэхүүн өөр өөр байж болох ч гишүүд маш өргөн эрх мэдэлтэй, мэдээлэл авах боломжтой байх ёстой. Зохиогч нь хорооны даргыг томилохыг зөвлөж байна Ерөнхий захиралэсвэл дэд ерөнхийлөгчийн аль нэгийг, мөн хороонд захирал, газрын дарга нарыг урина. Үүнийг бий болгохдоо энэ хорооны хязгаарлалтыг ойлгох нь чухал юм. Ихэнх тохиолдолд компаниудад ийм хороог нэг бизнесийн чиглэлээр, жишээлбэл, мэдээллийн технологийн хэлтэс эсвэл R&D хэлтэст байгуулдаг. Эхэнд өгсөн жишээн дээр, хэлтэс хоорондын саад бэрхшээлийг арилгах, өөр өөр хэлтсийн ажилтнуудыг нэг зорилгод хамтран ажиллахыг дэмжих зорилгоор компанийг хамарсан хороог байгуулах зорилго тавьсан.
  5. Хаалганы аргыг ашиглах нь төслийн санхүүжилтэд илүү үр дүнтэй хяналт тавих боломжийг олгодог.Арга барилын зорилго нь төслийн амьдралын мөчлөгийн хэд хэдэн тодорхой үе шатуудыг бий болгох явдал юм - жишээлбэл, "бэлтгэл үе шат", "боловсруулах", "хэрэгжүүлэх", "туршилт" гэх мэт. Төслийн үе шат бүрийн төгсгөлд түүний боломжийн талаар үнэлэлт дүгнэлт өгч, дараагийн үе шатанд төсөлд хөрөнгө хуваарилах эсэх шийдвэрийг гаргадаг. Төсөл шаардлагатай үр дүнг харуулахгүй бол орчинтөсөл болон компанийн тэргүүлэх чиглэлүүд, дараа нь төслийн санхүүжилт зогсдог.
  6. Замын зургийн хэрэгжилтэд хяналт тавих.Төслийн үе шат, эрсдэл, асуудлын үнэлгээ зэрэг хэрэгслүүдийг ашиглан төслийн сар, улирлын тайланг бий болгох.
  7. Ашиг хүртэх, удирдах үйл явц.Төсөлд тулгардаг гол бэрхшээлүүдийн нэг нь тэдгээрээс үнэ цэнийг гаргаж, үр шимийг нь хүртэхэд маш хэцүү байдаг. Энэ нь ивээн тэтгэгч дутмаг, үнэ цэнийг хэмжихэд хүндрэлтэй, ихэнх төслөөс ашиг хүртэх урт мөчлөгтэй холбоотой юм. Жишээлбэл, зарим төсөл дууссанаас хойш ердөө 5 жилийн дараа үр өгөөжөө өгч эхэлдэг.

OMRZ стандарт ( RMG)ялгардаг компанийн төлөвшлийн гурван түвшин,төслийн хандлагыг хэрэгжүүлэх:

  • 1) төслийн менежмент (RMZ - Төслийн удирдлагын төлөвшлийн загвар)",
  • 2) хөтөлбөр, төслийн менежмент ( R2MZ - Хөтөлбөр ба төслийн менежментийн төлөвшлийн загвар)",
  • 3) багц, хөтөлбөр, төслийн менежмент (RZMZ - Төсвийн ерөнхийлөн захирагч, хөтөлбөр, төслийн менежментийн төлөвшлийн загвар).

Компани руу шилжиж болно гэж ойлгож байгаа шинэ түвшинөмнөх түвшинг эзэмшсэний дараа л төлөвшил, өөрөөр хэлбэл. Багцаа сайн удирдахын тулд эхлээд төсөл, хөтөлбөрийн менежментийг эзэмших ёстой.

Түвшин бүрт төлөвшлийн таван дэд түвшин байдаг. Эдгээр дэд түвшин нь загвар бүрийн хувьд ижил нэртэй байна:

  • 1) эхний үйл явц (төслийн үйл ажиллагааг үндсэн үйл ажиллагаанаас салгах);
  • 2) давтагдах үйл явц ( төслийн үйл ажиллагааүйл явцын загварт үндэслэн стандартчилсан);
  • 3) тодорхой үйл явц (байгууллага нь өөрийн төвлөрсөн хяналттай үйл явцтай байх ёстой бөгөөд эдгээр үйл явцын шинэ төсөл (хөтөлбөр, багц) бий болгох);
  • 4) хяналттай үйл явц (байгууллага нь төслийн үр ашгийг үнэлэх шалгуур үзүүлэлтийг боловсруулж, чанарыг идэвхтэй удирдах ёстой);
  • 5) оновчтой үйл явц (байгууллага өөрийн үйл явцыг оновчтой болгох ёстой).

Төсөлд суурилсан байгууллагад бодит хөрөнгө оруулалтын ихээхэн хэсэг нь хэрэгждэг төслийн маягт. Зохион байгуулалтын үүднээс авч үзвэл эдгээр хөрөнгө оруулалтын цогцолборыг төслийн багц хэлбэрээр төлөөлж болно. Компанийн хөрөнгө оруулалтын нөөцийн хэмжээ хязгаарлагдмал тул зорилгодоо хүрэхэд шаардагдах нөөцийн хэмжээг төдийгүй бие даасан төслүүдийн хооронд хуваарилалтын хувь хэмжээг тодорхойлох шаардлагатай бөгөөд үүнийг хэрэгжүүлэх нь зорилгодоо хүрэх боломжийг олгоно. Асуудал нь эдгээр төслүүдийг хуваарилах, хөрөнгө оруулалтын эх үүсвэрийн хэмжээг тус бүрт нь хуваарилах явдал юм.

Төслийн багц- Энэ:

  • хангахын тулд нэгтгэсэн төсөл, (эсвэл) хөтөлбөр, бусад ажлын багц үр дүнтэй менежментбизнесийн зорилгодоо хүрэх (Төслийн удирдлагын стандарт PMf);
  • үр дүнтэй менежментийг бий болгох, компанийн стратегийн зорилгод хүрэхийн тулд нэгтгэсэн төсөл хөтөлбөр, бусад ажлуудын багц. Төслийн багцад багтсан төсөл хөтөлбөрүүд нь шууд хамааралтай эсвэл харилцан хамааралтай байдаггүй;
  • стратегийн зорилгод хүрэхийн тулд эдгээр үйл ажиллагааг үр дүнтэй удирдах зорилгоор нэгтгэсэн төсөл, хөтөлбөр болон бусад үйл ажиллагааны багц;
  • Компанийн тодорхой хугацаанд хэрэгжүүлж буй хөтөлбөр, төсөл, дэд багц болон бусад ажлын багц. Стратегийн зорилгодоо хүрэхийн тулд нөөцийн хязгаарлагдмал нөхцөлд компанийн хэрэгжүүлж буй технологийн бие даасан төслүүдийн багц;
  • дагуу нэгдсэн арга зүйн байр сууринаас удирддаг зохион байгуулалттай багц төслүүд нэг төрлийн дүрэм, нэгдсэн нэгдсэн төсвийн хүрээнд.

Төслийн дараалал гэж нэрлэгддэг гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй төслүүдийн гинжин хэлхээбөгөөд энэ нь цүнх биш, гэхдээ энэ нь сайн байж магадгүй юм хөтөлбөр.

Төслийн багцын төрлүүд:

  • бие даасан нэгэн зэрэг төслүүд (энэ нь тэдгээрийг багц гэж нэрлэх шалтгаан болсон);
  • сүлжээ 0 сүлжээ), i.e. харилцан уялдаатай төслүүдийн багц (зарим төслүүд нь бусад төслүүдийн үе шат дууссаны дараа л эхэлж, дараагийн төслүүдийг эхлүүлэх шийдвэрт нөлөөлж болно).

Төслийн багцыг эрсдэлээс хамааруулан ангилах

болон эдгээр багцтай холбоотой боломжууд:

  • эрсдэл багатай төслийн багцууд -Төслийн багц, зорилго нь техникийн дахин тоног төхөөрөмж (технологийн зарчмыг солихгүйгээр), шинэчлэх. үйлдвэрлэлийн хөрөнгө, дэлхийн болон чухал инновацийг авчирдаггүй, ийм төслүүдийн эрсдэл бас бага байдаг;
  • хувийн өмчийн багц, үүнд хаалттай үл хөдлөх хөрөнгийн хамтын хөрөнгө оруулалтын сан хэлбэрээр. Ердийн жишээ бол барилгын портфолио бөгөөд нэг хөгжүүлэгч нэгэн зэрэг 40-50 барилгыг анхны барилга угсралт, сэргээн босголт, засвар үйлчилгээний дарааллаар дэмжиж чаддаг. Ийм портфолио нь ихэвчлэн батлагдсан барилгын технологид тулгуурладаг. Шууд хөрөнгө оруулалтын төслүүдэд инноваци нь уламжлалт үйл ажиллагааг уламжлалт бус үйл ажиллагаатай (санхүүгийн технологи, даатгалын технологи, бараа, үйлчилгээг зах зээлд стандарт бус сурталчлах технологи), жишээлбэл, уламжлалт бус бүрэлдэхүүн хэсгүүдтэй хослуулсан тохиолдолд гарч ирдэг. багцыг санхүүгийн болон бодит сонголтууд ;
  • шинэлэг портфолио,сортуудыг оруулаад: a) шинэлэг бараа, үйлчилгээний багц(Багцын хэрэгжилтийн үр дүн нь өндөр инноваци, зах зээлд сурталчлах, үнэ тогтоох тусгай арга зам бүхий шинэ бараа, үйлчилгээ юм); б) байгууллагын өөрчлөлтийн багц(үр дүн зохион байгуулалтын өөрчлөлт- хувийн бизнесийн санаачлага); V) үнэ цэнийг бий болгох портфолио(үр дүн - корпорацийн брэндийн элементүүд, бизнесийн нэр хүндкомпаниуд болон тэдгээрийн дээд албан тушаалтнууд ( PR), сурталчилгааны кампанит ажил). Шинэлэг төслүүднь "стартапууд", өөрөөр хэлбэл. хэрэгжүүлэх өндөр эрсдэл, боломжуудтай. Ялангуяа стартапууд нялхсын эндэгдлийн эрсдэлд автдаг (Адизесийн амьдралын мөчлөгийн найрлагад). "Seed venture" зарчим нь багцад нэг жилийн дотор 10 инноваци хийхээс нэг юмуу хоёр нь үлдэнэ гэж үздэг бөгөөд Бостоны матрицын дагуу "од"-ын статус болон хувирсан эдгээр хоёр шинэлэг зүйл нь нөхөн олговор өгөх болно. бүх багцын анхны хөрөнгө оруулалт. Инновацийн багц нь өндөр эрсдэл, боломж, үр ашигтайгаар тодорхойлогддог.

Багцын амьдралын мөчлөг нь дараахь үе шатуудыг агуулна.

  • 1) хэрэгцээ, боломжуудыг тодорхойлох;
  • 2) багцад нэгтгэх төслүүдийг сонгох;
  • 3) төслийг төлөвлөх, хэрэгжүүлэх;
  • 4) бүтээгдэхүүн гаргах (үр дүнг ашиглах);
  • 5) тэтгэмж авах.

Багцын амьдралын үе шатуудын энэхүү ангиллын зорилго нь дараахь зүйлийг харуулах явдал юм.

  • багц нь бие даасан төслүүд гарч ирэхээс өмнө бүрддэг (хэрэгцээ, боломжуудыг тодорхойлох);
  • бие даасан төслүүдийг эхлүүлэх (тодорхой журамтай холбоотой, жишээлбэл, төслийн дүрмийг бий болгох) нь тэдний амьдралын эхний үе шат нь хэрэгцээ, боломжуудыг тодорхойлж, эдгээр төслүүдийг багцад оруулсны дараа эхэлдэг;
  • үр дүнг ашиглах, үр ашгийг хүлээн авах нь төслийн ашиглалтын хугацаатай холбоогүй, харин багцын оршин тогтнох, жишээлбэл, үр ашгийг тодорхойлох, зорилгодоо хүрэхтэй холбоотой;
  • багц нь зорилгодоо хүрэх, урт хугацааны зорилтуудыг хангах ёстой бөгөөд төслийг бүх шаардлагын дагуу хэрэгжүүлэх нь компанийн зорилгод хүрэх баталгаа болохгүй.

Байгууллагын багцын удирдлага -Энэ:

  • төвлөрсөн удирдлаганэг буюу хэд хэдэн багц (төсөл, хөтөлбөр болон бусад зүйлийг тодорхойлох, эрэмбэлэх, зөвшөөрөл олгох, удирдах, хянах) холбогдох бүтээлүүдтодорхой стратегийн зорилгод хүрэхийн тулд);
  • шийдлийг багцын удирдлагын технологиор хангадаг хэд хэдэн үндсэн асуудлыг багтаасан цогц ойлголт;
  • нөөцийн хуваарилалтыг эрэмбэлэх, багцыг байгууллагын стратегитай уялдуулахын тулд төсөл, хөтөлбөрүүдийг хянаж үзэх;
  • төслийн менежментийн сахилга бат болон Стратегийн төлөвлөлт, энэ нь хамгийн их дүнтэй төслүүдийг сонгоход хувь нэмэр оруулдаг тул зах зээлийн боломж;
  • Байгууллагын стратегийн зорилтыг бие даасан төсөл, хөтөлбөрт тусгагдсан хэрэгжүүлэх тактикийн төлөвлөгөөтэй нийцүүлэх алсын харааг ил тод байлгах хэрэгсэл;
  • үйл явцын нэгдэл, симбиоз ба төслийн хандлагабайгууллагын удирдлагад.

Асуудлууд нэгдсэн удирдлагатөслүүд болон төслийн багцхангах шаардлагатай байна:

  • оновчтой стратегийн чиг баримжаа бүхий бизнесийн удирдлага;
  • компанийн тогтвортой үйл ажиллагаа, өрсөлдөх чадвартай хөгжил;
  • хязгаарлагдмал нөөцийг үр ашигтай ашиглах;
  • компанийн төслүүдийг хэрэгжүүлэхээс хамгийн их ашиг хүртэх.

Төслийн багцын менежментийн аргачлалыг практикт хэрэгжүүлэх нь байгууллагад төслийн тэргүүлэх чиглэл, хэрэгжилтийн талаархи үнэлгээг авах боломжийг олгож, төслийн хэрэгжилтийн явцыг сайжруулах, байгууллагын стратегийн дагуу олж авсан үр дүнг урьдчилан таамаглах боломжийг нэмэгдүүлэх боломжийг олгодог. , мөн зах зээлийн нөхцөл байдлын өөрчлөлтөд хурдан хариу үйлдэл үзүүлэх.

Байгууллага дахь төсөл, төслийн багцын нэгдсэн менежментийн үзэл баримтлалын мөн чанар нь компанийн стратегийн зорилго, зорилтод иж бүрэн биелэлтийг хангах зорилгоор үйл ажиллагаагаа янз бүрийн тэргүүлэх чиглэлтэй, зорилго, чиглэлээр өөр өөр төслүүд хэлбэрээр танилцуулах явдал юм. хамгийн их ашиг хүртэхийн тулд хязгаарлагдмал нөөцийг бүх төслүүдэд үр дүнтэй хуваарилах. Төслийн багцад нэгтгэсэн төслүүдийн багц хэлбэрээр бизнесийг танилцуулах үндсэн дээр компанийг удирдах нь боломжийг олгодог стратегийн хөгжилкомпани болон синергетик үр нөлөөг олж авах нь юуны түрүүнд багцын үр ашиг нь багц дахь бие даасан төслүүдийн үр ашгийн нийт үзүүлэлтээс их байгаагаар илэрхийлэгддэг. Түүнээс гадна төслийн багц доторх синергетик нөлөөдараах шалтгааны улмаас илэрдэг.

  • хуваалцахбагцын төслүүдийн нөөц, энэ нь зардлыг хэмнэхэд хүргэдэг;
  • багцын төслийг хэрэгжүүлэхдээ хязгаарлагдмал нөөцийг оновчтой удирдах;
  • бие даасан төслүүдийн цаг хугацааг зохицуулах давуу тал бий болох, гүйцэтгэлийг түр зогсоох боломжтой ажлын хуваалтаас болж цаг хугацаа хэмнэх; бие даасан бүтээлүүдзарим төслүүд дээр зарим нөөцийг бусад төслүүдийн чухал ажилд шилжүүлж, чухал ажлын нөөцийг гаргасны дараа түр зогсоосон ажлыг үргэлжлүүлэх;
  • зээлсэн хөрөнгийг татах хамгийн сайн нөхцлөөс үүдэлтэй ялалт;
  • багц доторх төслийн зардлыг оновчтой болгох.

Салбарын янз бүрийн мэргэжилтнүүд төслийн удирдлагахуваарилах төслийн багцын удирдлагын гурваас 16 үе шат буюу үйл явц.

Төслийн багцын удирдлагын үйл явцын ангилал, төслийн багцын удирдлагын стандарт PMI:

  • стратеги төлөвлөлтийн үйл явц(зорилго, гүйцэтгэлийн гол шалгуур, боломжуудын тодорхойлолт);
  • эвлэрүүлэх, батлах үйл явц(Багцын эрсдэлийг тодорхойлох, ангилах, үнэлэх, сонгох, тодорхойлох, эрсдэлд дүн шинжилгээ хийх, эрэмбэлэх, эрсдэлд хариу арга хэмжээ авах арга боловсруулах, багцын тэнцвэржүүлэх, багц батлах, бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг батлах);
  • (багцын эрсдэлийг хянах, багцын тайланг шалгах, стратегийн өөрчлөлтийг хянах);
  • бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн үйл явц(бүрэлдэхүүн хэсгийн гүйцэтгэл ба тайлагнах). Багцын менежер нь бие даасан бүрэлдэхүүн хэсгүүдэд дүн шинжилгээ хийдэг.

болон компанийн гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд болон стратегийн зорилтуудтай холбоотойгоор багцыг бүхэлд нь.

Төслийн багцын удирдлагын үйл явцҮүнд:

  • стратегийн багцын уялдуулах үйл явц(төслийг тодорхойлох, ангилах, төслийг үнэлэх, сонгох (сонгох), тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлох (тэргүүлэх), багцын тэнцвэржүүлэх, багцын тохируулга хийх харилцаа холбоог сонгох, байгуулах, зөвшөөрөл олгох, тодорхойлох, дүн шинжилгээ хийх, эрсдэлд хариу арга хэмжээ авах);
  • хяналт, хяналтын үйл явц(тайлан гаргах, стратегийн өөрчлөлт хийх, шалгуурыг тохируулах, эрсдэлийг хянах).

Төслийн багцын удирдлагын үйл явц 12 үндсэн алхамаас бүрдэнэ.

  • 1) Байгууллагад бүрдүүлэх шаардлагатай төслийн багцыг тодорхойлох -байгууллагын стратеги төлөвлөлт, удирдлагын үйл явцын нэг хэсэг. Төсвийн ерөнхийлөн захирагч нь байгууллагын хөгжлийн стратеги, зах зээлийн газарзүйн байршил, бүтээгдэхүүний нэр төрөл болон бусад чухал хүчин зүйлсийг тусгасан байх ёстой;
  • 2) багц дахь төслүүдийн ангиллыг тодорхойлохбайгууллагын хувьд хамгийн чухал шалгуурт үндэслэн;
  • 3) одоо байгаа болон санал болгож буй бүх төслүүдийг тодорхойлж, тэдгээрийг ангилал, хөтөлбөрт хуваах,төслийн бүртгэлийг бүрдүүлэх;
  • 4) бүх төслүүд нь байгууллагын стратегийн зорилтуудтай холбоотой болохыг шинжлэхбагцад байгаа бүх төслийн зорилго, агуулгыг байгууллагын нэг буюу хэд хэдэн стратегийн зорилттой харьцуулан үзсэний үндсэн дээр;
  • 5) хөтөлбөр, багц дахь төслүүдийн ач холбогдлын зэргийг тодорхойлох;тэргүүлэх ач холбогдол;
  • 6) төслийн багцын мастер хуваарь боловсруулах,өгөгдсөн тэргүүлэх чиглэлийг харгалзан багц тус бүрийн төсөл, хөтөлбөр бүрийн талаархи хураангуй мэдээллийг бий болгох;
  • 7) гол нөөцийн мэдээллийн санг бүрдүүлэх, хадгалах",
  • 8) багцын хүрээнд байгаа хөтөлбөр, төслүүдэд байгаа нөөцийг хуваарилах;
  • 9) санхүүгийн хэрэгцээний харьцуулалт (ялангуяа хөрөнгийн хувьд) боломжтой хөрөнгөөр;
  • 10) мөнгө дутагдалтай эсвэл бусад гол нөөцийн хомсдолд хэрхэн хариу арга хэмжээ авах талаар шийдвэр гаргах;санхүүжүүлсэн төслийн жагсаалт, тэргүүлэх чиглэлийг батлахдаа юуг баримтлах;
  • 11) хөтөлбөр, төсөл бүрийг төлөвлөх, батлах, удирдахтөслийн ангилал тус бүрт байгууллагын төслийн удирдлагын үйл явц, туслах систем, хэрэгслийг ашиглах;
  • 12) тогтмол тэргүүлэх чиглэлийг хянах, нөөцийг дахин хуваарилах, хуанлийн хуваарийг өөрчлөхбагц дахь бүх хөтөлбөр, төслүүд.

Салбар болон байгууллагын өөрийн онцлогийг харгалзан төслийн багцыг бүрдүүлэх үе шатыг барьж, аргачлалыг сонгодог. Жишээлбэл, хөгжлийн компанид зориулсан төслийн багц бүрдүүлэхдараах алхмуудыг агуулж болно:

  • хоёр аргыг ашиглан газрын банк байгуулах (эхний арга нь газар хайх санаанаас эхлээд тодорхой бүтээн байгуулалтын төслийг хэрэгжүүлэхийн тулд газар эзэмших ёстой шалгуурыг тодорхойлох, шаардлагад нийцсэн газрыг сонгох гэсэн үг юм. сонгосон шалгуур - хоёр дахь арга - газрын талбайгаас эхлээд бүх саналыг шинжлэхийг багтаасан санааг хайх газар, хамгийн ашигтай сайтын хувилбаруудыг сонгох, энэ сайт дээр хэрэгжиж болох хөгжлийн төслийн үзэл баримтлалыг боловсруулах);
  • сайтын нөөцийн чадавхийг үнэлэх, төслийн үзэл баримтлалыг бүрдүүлэх, i.e. төслийн үзэл баримтлалыг боловсруулах, хязгаарлалт, харилцаа холбооны боломж, тухайн газрын экологи, хэлэлцэж буй бүс дэх үл хөдлөх хөрөнгийн зах зээлийн хөгжлийн чиг хандлага, тээврийн хүртээмж, түүнчлэн тэдгээрийн дүн шинжилгээнд үндэслэн сайтыг хөгжүүлэх боломжит хувилбарууд. бусад олон хүчин зүйлсийн хувьд;
  • төслийн үнэлгээ, болзошгүй эрсдэл - хийх SWOTтөслийн амжилтад хамгийн их нөлөөлдөг хүчин зүйлсийг тодорхойлох шинжилгээ; оновчтой хувилбарыг сонгохын тулд боловсруулсан үзэл баримтлалд дүн шинжилгээ хийх; төсөл сонгох загварт ашиглах Тайзны хаалга, судалгаа, боловсруулалтын ажилд ашигладаг (төслийн үнэлгээ, хэрэгжилтийн үе шатуудыг сонгох, үе шат бүрт төслийн хэтийн төлөвийг үнэлэх, цаашдын хэрэгжилтийг шийдэх).

Өөр нэг жишээ. Олон талт мэдээллийн технологийн компанийн багцТөслийг сонгох бизнесийн үйл явцыг бий болгох дараах алгоритмыг хэрэглэсний үр дүнд бий болно.

  • 1) байгууллагын боломжит төслүүдийн эх үүсвэрийг тодорхойлох, мэдээлэл цуглуулах;
  • 2) ижил төстэй шинж чанартай төслүүдийн ангиллыг тодорхойлох;
  • 3) үг хэллэг заавал биелүүлэх нөхцөлТөслийн багцад төсөл оруулах;
  • 4) төслийн ангилал тус бүрийн үр нөлөөг үнэлэх багц шалгуурыг боловсруулах;
  • 5) шалгуур тус бүрийн жин ба боломжит утгыг тодорхойлох;
  • 6) багцын төслийг сонгох зорилтот утгыг тодорхойлох;
  • 7) бизнесийн үйл явцыг хэрэгжүүлэх журмыг бүрдүүлэх;
  • 8) бизнесийн үйл явцыг хэрэгжүүлэх үүрэг хариуцлагыг компанийн хэлтэс, ажилтнуудын хооронд хуваарилах;
  • 9) бизнесийн үйл явцыг байгууллагын үйл явцын загварт нэгтгэх;
  • 10) бизнесийн үйл явцын үр нөлөөг үнэлэх шалгуурыг боловсруулах.

Төслийн багцын удирдлагын бүх үйл явцын мөн чанар, агуулгыг дараалан авч үзье.

Таних- янз бүрийн эх сурвалжаас авсан мэдээлэлд үндэслэн боломжит төслүүдийг тодорхойлох, цаашид ангилахын тулд бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг (төсөл, хөтөлбөр) цуглуулах үйл явц. Тодорхойлох үе шатанд дараагийн дүн шинжилгээ хийх олон санаа (санаачлага) үүсдэг. урьдчилсан сонголт, санаачлагын параметрүүдийн мэдээллийн санг бүрдүүлж байна.

Боломжит төслүүдийн талаарх мэдээллийн эх сурвалжийг хэрхэн тодорхойлох вэ? Байгууллагын боломжит төслүүдийн талаарх мэдээллийн эх сурвалж: компанийн үйлчлүүлэгчид; албан ёсны эх сурвалж; төслийн менежерүүд болон үйлчлүүлэгчдийн хоорондын албан бус харилцаа холбоо; нээлттэй уралдаан зарласан арилжааны байгууллагууд, төрийн байгууллагуудТэгээд олон улсын байгууллагууд; танилцуулга боломжит үйлчлүүлэгчидкомпанийн бүтээн байгуулалт, боломжит төслүүдийн талаар урьдчилсан гэрээ байгуулах; бусад бүс нутаг дахь төлөөлөгчийн газрууд хийж байна маркетингийн үйл ажиллагаа; байгууллагын түншүүд.

Санаа, боломжит төслүүд (санаачилгууд) хоёр бүлэгтэй байх ёстой шинж чанар: 1) ангилал (төсөл, хөтөлбөр эсвэл өөр зүйл), хэрэгжүүлэх хугацаа, төсвийн хэмжээ, бизнесийн зорилго; 2) параметрүүд, шинж чанаруудын багц, жишээлбэл, хэрэглэгчид ба зах зээл, ивээн тэтгэгч, гол оролцогч талууд гэх мэт.

Төслийг сонгож эхлэхээсээ өмнө тэдгээрийг салангид, харьцангуй нэгэн төрлийн бүлэг эсвэл ангилалд хуваах (ангилах) хэрэгтэй. Ангилал -төслүүдийг нэгэн төрлийн бүлэгт хуваах. Төслийн ангиллын жишээнд эрсдэлийг бууруулах, зардлыг бууруулах, зах зээлд эзлэх хувийг нэмэгдүүлэх гэх мэт орно. Мэдээллийн технологийн компанийн хувьд,өөрөө хөгжүүлэх, хэрэгжүүлэх, засвар үйлчилгээ хийх чиглэлээр мэргэшсэн програм хангамж, санал болгож байна дараах төслийн ангилал:

  • гадаад төслүүд(гадны үйлчлүүлэгчтэй байх), тухайлбал, үндэсний зах зээлд захиалгат программ хангамж хөгжүүлэх төсөл, гадаад зах зээлд захиалгат программ хангамж хөгжүүлэх төсөл, борлуулалт, хэрэгжүүлэх төслүүд. стандарт шийдлүүд, өөрийн програм хангамжийн засвар үйлчилгээ;
  • дотоод төслүүд(үйлчлүүлэгч нь компани өөрөө): өөрийн хэрэгслийг хөгжүүлэх эсвэл хөгжүүлэх төслүүд, стандарт шийдлүүдийг боловсруулах төсөл.

Төслийн үнэлгээ.Энэ үйл явц нь төслийн ангиллын хүрээнд хийгддэг бөгөөд төслийг тодорхойлох үйл явцын мэдээлэлд үндэслэнэ. Үнэлгээний үйл явц нь багцад оруулахаар санал болгож буй төслүүдийн хувийн болон салшгүй үнэ цэнийг тодорхойлох арга хэмжээний цогц гэж үздэг. Үүний зэрэгцээ, хувийн үнэ цэнийг тухайн төслийн бие даасан талыг (байгууллагын зорилгод нийцэх байдал) харгалзан үзэхэд төслийн ач холбогдол, үр нөлөө гэж ойлгохыг санал болгож байна. санхүүгийн үр ашиг, эрсдэл, ирээдүйн бүтээгдэхүүн, технологийн гэр бүлийг бий болгоход үзүүлэх нөлөө, хэрэглэгчийн сэтгэл ханамж гэх мэт). Төслийн янз бүрийн талуудыг авч үзэх нь танд авах боломжийг олгодог хувийн үнэт зүйлсийн багц. Интеграл утга -авч үзэж буй бүх шалгуур үзүүлэлтийн төслийн цогц үр нөлөө.

Хөрөнгө оруулалтын багцыг үнэлэх загваруудыг боловсруулах нь өгсөн Г.Марковицын онол,"Багцын сонголт: үр дүнтэй хөрөнгө оруулалтын төрөлжилт" хэмээх бүтээлдээ томъёолсон. Марковицын загвар нь хөрөнгө оруулагч тодорхой хэмжээний өгөөж хүртэх, эрсдэлийг багасгахыг эрмэлздэг гэсэн санаан дээр суурилдаг. Хэрэв эрсдэл өндөр байвал хөрөнгө оруулагч өөрийн багцын өгөөжийг нэмэгдүүлэхийг оролддог бөгөөд ингэснээр багцын бие даасан бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн үнэ цэнэ буурвал нийт өгөөж нь хүссэн түвшиндээ үлдэх болно. Г.Марковицын хэлснээр ухаалаг хөрөнгө оруулагч нь багцыг төрөлжүүлж, багцын бусад хөрөнгөтэй харьцуулахад үнэ цэнийн (эсвэл ашигт ажиллагааны) хамаарал нь хамгийн бага байгаа хөрөнгийг бүрэлдэхүүндээ оруулахыг эрмэлздэг. Багцын ийм төрөлжилт нь хөрөнгө оруулалтын багцын өгөөжийн зөрүүг төлөвлөсөн үнэ цэнээс бууруулах боломжийг олгодог. Эхлээд Марковицын онол -аас хөрөнгө оруулалтын багц бүрдүүлэхэд анхаарлаа хандуулсан үнэт цаас, хөрөнгийн бирж дээр арилжаалагдсан.Жишээ нь бүрдүүлэхийн тулд, хөгжлийн төслүүдийн багцТа мөн төслийн ашигт байдалд нөлөөлж буй хүчин зүйлүүд, эрсдэл, ашигт ажиллагааны үзүүлэлтүүд, түүнчлэн төслийн үргэлжлэх хугацаа, хамгийн бага хэмжээг үнэлэх хэрэгтэй. өөрийн хөрөнгө оруулалттөслийг эхлүүлэхэд шаардагдах, төслийн синергетик нөлөө гэх мэт.

Үндсэн бүрдүүлэх санхүүгийн бус шалгууртехнологийн багц шинэлэг идэвхтэй аж ахуйн нэгжийн хувьд: бүтээгдэхүүний чадавхийг харгалзан аж ахуйн нэгжийн технологийн стратегийн үнэ цэнэ; технологийн техникийн болон арилжааны амжилтанд хүрэх магадлал. Жишээлбэл, технологийн стратегийн үнэ цэнийг үнэлэхийн тулд тухайн аж ахуйн нэгжийн үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүн бүрийн арилжааны болон техникийн чадавхийг үнэлэх шаардлагатай. Иймээс бүтээгдэхүүний хэрэглэгчдийн хувьд технологийн ач холбогдлыг тодорхой эцсийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх технологийг ашиглах үнэ цэнэ гэж тодорхойлдог. Үнэлгээг мэргэжилтнүүд - техникийн үйлчилгээний мэргэжилтнүүд, маркетингийн мэргэжилтнүүд гүйцэтгэдэг. Технологи бүрд 1-ээс (ач холбогдол багатай, энэ технологийг ашиглахгүйгээр бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэх боломжтой) 10 хүртэл (өндөр ач холбогдолтой, энэ технологигүйгээр бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэх, борлуулах боломжгүй) оноо өгдөг. Технологийн ач холбогдлын нэгдсэн үзүүлэлт нь бүх боломжит хувилбаруудын дагуу технологийн ач холбогдлын жигнэсэн дундаж үнэлгээтэй тэнцүү байна. Стратегийн үнэ цэнэ нь тухайн компанийн ирээдүйн борлуулалтын хэчнээн хувь нь тодорхой технологиос орж ирж байгааг хэмждэг. Техникийн болон арилжааны амжилтад хүрэх магадлал нь технологийн боломж, хэрэглэгчийн хүлээн зөвшөөрснөөр технологийн эрсдэлийн түвшинг тодорхойлдог. Тиймээс арилжааны (ирээдүйд технологид суурилсан бүтээгдэхүүн арилжааны хувьд амжилтанд хүрэхгүй байх магадлал) ба техникийн (түүн дээр суурилсан хөгжил боломжгүй байх магадлал) гэсэн хоёр төрлийн эрсдлийг үнэлэх шаардлагатай. бэлэн бүтээгдэхүүнтөлөвлөсөн хугацаанд).

Сонголт- боломжит нөөц бололцоог харгалзан хүлээн зөвшөөрөгдсөн шалгуур, үнэлгээний загварт нийцсэн төслүүдийн багцыг бүрдүүлэх үйл явц. Сонгон шалгаруулалтын үйл явц нь тодорхойлох, ангилах, үнэлэх үйл явцын талаархи мэдээллийг ашигладаг.

Төслийн үнэлгээ хийх заавар(оноо) нь байгууллагын стратегийн зорилгод нийцсэн байдал, өрсөлдөх давуу тал, зах зээлийн сонирхол, техникийн боломж, эрсдэл, ашигт ажиллагаа, технологийн стратегийн үнэ цэнийг багтааж болно. Жишээ төсөл сонгон шалгаруулах онооны журамхүснэгтэд үзүүлэв. 5.1. Тус компани нь төслийн багцыг хэрэгжүүлэхэд чиглүүлж болох хөрөнгө оруулалтын хэмжээ, 101 сая рубльтэй гэж бодъё. "Стратеги", "хэрэгжүүлэх хугацаа", "ашигт ажиллагаа" (К ба М) гэсэн чиглэлээр шинжээчдийн үзэж байгаагаар хамгийн өндөр оноо авсан төслүүдийг хэрэгжүүлэхэд шаардагдах нийт хөрөнгийн хэмжээ 101 сая рубль байна. Эдгээр төслүүдийг багцад зориулж сонгосон. Мөн N төсөл нь доогуур зэрэглэлтэй (шинжээчдийн үнэлгээний онооны нийлбэр), төслийг эхлүүлэх, хэрэгжүүлэх хөрөнгө мөнгөгүй тул хүлээж авахгүй.

Хүснэгт 5.7

Компанийн багцад сонгон шалгаруулах төслүүдийн үнэлгээ

Сонгон шалгаруулалтын үр дүнд бид тухайн байгууллагын хувьд бие даасан төслүүдийн ач холбогдол, үнэ цэнийн хувьд өөр найрлагаар тодорхойлогддог төслүүдийн цогцолборыг олж авдаг. Төслүүд нь байгууллагын зорилгод хүрэхэд янз бүрийн байдлаар хувь нэмэр оруулдаг бөгөөд байгууллага болон хэрэглэгчдэд өөр өөр хэлбэрээр чухал ач холбогдолтой. Төслийг бие биетэйгээ харьцуулж, тэргүүлэх чиглэлийг тодорхойлох шаардлагатай, жишээлбэл. Юуны өмнө бид ямар төслүүдийг хэрэгжүүлэх ёстой вэ гэсэн асуулт гарч ирнэ.

Тэргүүлэх -төслүүдийн ач холбогдлыг өөр хоорондоо харьцуулан тодорхойлох, төслүүдийг эрэмбэлэх. Эрэмбэлэхийн тулд онооны аргыг ашиглаж болох бөгөөд энэ нь янз бүрийн шалгуурын дагуу төслүүдийн ач холбогдлыг харгалзан үзэх боломжийг олгодог. Шалгуур тус бүрээр эрэмбэлж, дараа нь дундажлана. Жишээлбэл, эхний шалгуур нь байгууллагын стратегид нийцсэн байдал, хоёрдугаарт зах зээлийн давуу тал юм.

Бид гурван төслийг хэлэлцэж байна. Эхний шалгуурын дагуу эхний төсөл - байгууллагын стратегийг дагаж мөрдөх - 10 оноо, хоёр дахь нь 40 оноо, гурав дахь нь 50 оноо авдаг. Үүний дагуу энэ шалгуурын дагуу төслүүдийн зэрэглэл дараах байдалтай байна: эхний төсөл - зэрэглэл 3, хоёрдугаарт - 2, гуравдугаарт - 1. Дараа нь бид төслүүдийг хоёр дахь шалгуурын дагуу үнэлдэг - зах зээлийн давуу тал.Хоёрдахь шалгуурын дагуу эхний төсөл 40 оноо, хоёр дахь төсөл 70 оноо, гурав дахь төсөл 20 оноо авна. Үүний дагуу энэ шалгуурын дагуу төслүүдийн зэрэглэл дараах байдалтай байна: эхний төсөл - зэрэглэл нь 2, хоёр дахь нь - 1, гурав дахь нь - 3. Дараа нь бид төслийн дундаж зэрэглэлийг тодорхойлно: эхний төсөл - дундаж зэрэглэл нь тэнцүү (2 + 3): 2 = 2.5; хоёр дахь төсөл - дундаж зэрэглэл (2 + 1): 2 = 1.5; гурав дахь төсөл - дундаж зэрэглэл (1 + 3): 2 = 2.0. Дундаж зэрэглэлд үндэслэн төслүүдийн тэргүүлэх чиглэлүүд нь дараах байдалтай байна: хоёр дахь төсөл нь эхлээд хэрэгжиж эхэлдэг, хоёр дахь нь - гурав дахь төсөл, гурав дахь нь - эхний төсөл.

Төслийн тэргүүлэх чиглэлд нөлөөлж буй хүчин зүйлүүд: дуусгах буюу нийлүүлэх огноо, түүний алслагдсан байдал; торгуулийн эрсдэл; байгууллагын хувьд үйлчлүүлэгчийн ач холбогдол; өрсөлдөөний эрсдэл; техникийн эрсдэл; эрхтэнтэй холбоотой эрсдэл төрийн зохицуулалт; эрүүл мэндийн эрсдэл, бүтээгдэхүүний аюулгүй байдлын хариуцлага; төслийн ивээн тэтгэгч; эргэн төлөгдөх (хөрөнгө оруулсан хөрөнгийн өгөөж); зардал, хөрөнгө оруулалт ба (эсвэл) ашгийн хэмжээ, түүнчлэн тэдгээртэй холбоотой эрсдэл; бусад төслүүдэд үзүүлэх нөлөө; холбоотой болон охин компаниудад үзүүлэх нөлөө; тодорхой бүтээгдэхүүний шугамд үзүүлэх нөлөө; улс төрийн эрсдэл ба төслүүдийг авч үзэхдээ хязгаарлагдмал хэтийн төлөвийн эрсдэл. Төслийн тэргүүлэх чиглэлүүдэд нөлөөлж буй хүчин зүйлсийн харьцангуй ач холбогдол нь авч үзэж буй байгууллага, төслийн төрлөөс хамаарч өөр өөр байдаг ч эдгээр хүчин зүйлсийг хамгийн чухал гэж үзэж болно.

Портфолио тэнцвэржүүлэх -багцын янз бүрийн шинж чанаруудын хоорондын оновчтой харьцааны талаархи хувьцаа эзэмшигчид болон дээд удирдлагын санаа бодолд нийцсэн олон тооны параметрүүд дээр суурилсан багцын бүтцийг бүрдүүлэх. Тэнцвэржүүлэх шалгуурыг ашиглаж болно, жишээлбэл, бизнесийн стратегийн ач холбогдол (бага, дунд, өндөр); шинэлэг байдал (бага, дунд, өндөр); хүлээгдэж буй санхүүгийн тооцоо; технологийн өрсөлдөх чадвар (үндсэн, гол, шинээр гарч ирж буй гэх мэт).

Багцын тохируулгатай холбоотой харилцаа холбоог бий болгохшууд болон бий болгох шаардлагатайг санал болгож байна санал хүсэлторолцогч талуудтай, тэдний оролцоог хангах, төслийн багцад гарсан өөрчлөлт, үр дүнтэй байдлын талаарх мэдээлэл.

Төслийн багцын тайланг бэлтгэх -багцын дүн шинжилгээ нь зөвхөн стратегийн зорилгод хүрэхэд хувь нэмэр оруулах бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг багтаасан болохыг тодорхойлох. Хэрэв багцад дүн шинжилгээнээс харахад байгууллагын стратегийн зорилгод нийцэхгүй төслүүд багтсан бол ийм өмчтэй шинэ төслүүдийг багцад оруулах, эсвэл одоо байгаа төслүүдийг хасах, эсвэл төслүүдийг оруулах ёстой. тэргүүлэх ач холбогдол өгсөн.