Яг цагтаа хүргэлт. Бараа материалын менежментийн үндсэн аргууд. Яг цаг хугацааны арга ба Канбан систем. Just-In-Time-ийн тодорхой давуу талууд нь багтана

JIT систем (eng. Just In Time - яг цагт)нь хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн үндсэн зарчмуудын нэгийг агуулсан дэлхийн хамгийн өргөн тархсан логистикийн ойлголт юм. Үүний утга нь бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд шаардлагатай бүх материал, эд анги, хагас боловсруулсан бүтээгдэхүүнийг бэлэн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, угсрах, борлуулахад шаардлагатай хэмжээгээр, зөв ​​газарт, яг цагт нь хүргэх явдал юм.

Бүтээлийн түүх

JIT системийн зарим элементүүдийг 20-р зууны эхээр АНУ-д мэддэг байсан. Гэвч тэдгээрийг Японы автомашины Тоёота компанийн инженер Тайиши Оно болон түүний хамтрагчид системд оруулжээ. Байгалийн нөөц багатай Япон улс JIT-ийн өлгий нутаг болсон нь санамсаргүй хэрэг биш юм. Үйлдвэрлэлд япончууд материалын үр ашиггүй хэрэглээтэй бүх талаар тэмцэж байна. Тэд согог, согогийг засахыг үндэслэлгүй зардалтай адилтгаж, бараа материалыг нөөцийг холбож, орон зай эзэлдэг хүчин зүйл гэж үздэг. JIT системийн өргөн хэрэглээ нь 20-р зууны 50-аад оны сүүлээр Японы Toyota Motors компани, дараа нь Японы бусад автомашины компаниуд канбан системийг хэрэгжүүлж эхэлснээр эхэлсэн.

JIT системийг хэрэгжүүлэх нь зайлшгүй шаардлагатай хэд хэдэн үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэх явдал юм. Тиймээс юуны өмнө нэг буюу хэд хэдэн ижил төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг гурван зуугаас илүүгүй хүнийг ажиллуулах авсаархан үйлдвэрүүдийг бий болгох шаардлагатай байна. Төрөл бүрийн хэмжээг хязгаарлах нь менежментийг хялбарчилж, цаг алдалгүй ажиллах боломжийг олгодог. Эдгээр аж ахуйн нэгжүүд нь тодорхой эд анги үйлдвэрлэх бүх үйл ажиллагааг гүйцэтгэдэг нарийн төвөгтэй багуудад зохион байгуулагдсан хүмүүсийг ажиллуулах ёстой. Энэ нь үйлдвэрлэлийн нэг үүрэнд янз бүрийн төрлийн тоног төхөөрөмжийг суурилуулах боломжийг олгох бөгөөд энэ нь үйлдвэрлэлийн процессыг ихээхэн хурдасгаж, тоног төхөөрөмжийг солих хугацааг багасгаж, улмаар сул зогсолтыг багасгах болно. Нарийн төвөгтэй багийн бүх ажилчид холбогдох ур чадвартай байх ёстой. Шаардлагатай нөхцөл бол эд ангиудыг хамгийн бага хэмжээгээр нийлүүлэх, тэдгээрийн хэрэгцээнд яг нийцэх явдал бөгөөд энэ нь түүхий эд, ажлын хэсэг, эд ангиудыг хадгалах агуулахын хэрэгцээг арилгах боломжийг олгодог. JIT системийн эцсийн зорилго нь материалын урсгалыг системээр жигд, хурдан явуулах, үйлдвэрлэлийн процессыг аль болох богино болгох, нөөцийг оновчтой ашиглах явдал юм.

Системийн давуу тал

Үүнд амжилтанд хүрсэн компаниуд үйлдвэрлэлийн уламжлалт аргыг ашигладаг өрсөлдөгчдөөсөө ихээхэн давуу талтай байдаг. Үүнд:
- үйлдвэрлэлийн процесс, худалдан авалт, бэлэн бүтээгдэхүүн дэх бараа материалын бага түвшин;
- томоохон үйлдвэрлэлийн талбайнууд шаардлагагүй;
- бүтээгдэхүүний чанарыг сайжруулах, согог, дахин боловсруулалтыг багасгах;
- үйлдвэрлэлийн хугацааг багасгах;
- бүтээгдэхүүний нэр төрлийг өөрчлөх уян хатан байдал;
- үйлдвэрлэлийн процесст бэлтгэх богино хугацаа;
- компанид бие биенээ орлож чадах олон талт мэргэшсэн ажилчид байх;
- бүтээмж, тоног төхөөрөмжийн ашиглалтын өндөр түвшин;
- материалыг хадгалах, зөөх зэрэг үйлдвэрлэлийн бус ажил хийх шаардлагагүй.

Системийг дэлхийн үйлдвэрлэлд ашиглах

Одоогоор JIT системийг зөвхөн Японд бүрэн ашиглаж байна. АНУ, Европ, ялангуяа Орос улсад үйлдвэрлэлийн энэ аргыг ихэнх компаниуд ашиглах боломжгүй хэвээр байна хоёр үндсэн нөхцөлийг хангахыг шаарддаг. Энэ нь нэгдүгээрт, цаг хугацаа, орон зайд хүргэх үнэн зөв, тууштай байдлыг баталгаажуулдаг, эвдрэлээс хамгаалах, өөрөө тохируулах механизмтай байх явдал юм. Хоёрдугаарт, нийлүүлсэн үйлдвэрлэлийн бүх бүрэлдэхүүн хэсгүүд нь согоггүй байх ёстой, эс тэгвээс энэ синхрон систем бүхэлдээ ажиллахаа болино.

Сүүлийн жилүүдэд үйлдвэрлэлийн үр ашгийг дээшлүүлэх асуудалд анхаарал хандуулах нь эрс нэмэгдсэн. Эдийн засгийн механизм, зохион байгуулалтын удирдлагын бүтэц, стратеги болон үйл ажиллагааны төлөвлөлтийн арга барилын талаархи үзэл бодол эрс өөрчлөгдөж байна. Зах зээлийн харилцаанд шилжсэнээр аж ахуйн нэгжийн менежерүүд чанарын хувьд шинэ асуудлуудыг шийдвэрлэх шаардлагатай болсон.

Дэлхийн зах зээлд тэргүүлэгч пүүс, компаниудын амжилттай өрсөлдөөний туршлагаас харахад энэ нь онцгой байр суурь эзэлдэг удирдлагын үйл явцүйлдвэрлэлийн зардлыг бууруулах аргуудыг боловсруулах, хэрэгжүүлэхэд зориулагдах ёстой. Ялангуяа Японы менежерүүд их мөнгө олж байгаа хүмүүс баяждаггүй, харин бага зарцуулдаг хүмүүс энэ санааг хэрэгжүүлэхэд чиглэх ёстой гэж үздэг.

Өнөөдөр бид дэлхийн практикт компани доторх төлөвлөлтийг зохион байгуулах үндсэн хоёр өөр хандлага байсаар ирсэн бөгөөд хоёулаа бараа материалын менежментийн талаархи өөрсдийн санаан дээр суурилдаг гэж хэлж болно. Эдгээр нь Канбан систем ба Just-in-Time систем юм. Гэхдээ бид "цаг хугацаанд нь" эсвэл "жит" гэж товчилсон бараа материалын менежментийн аргын талаар илүү дэлгэрэнгүй ярих болно.

Та бүхний мэдэж байгаагаар яг цаг хугацааны систем Японд анх бий болсон. Японы аж үйлдвэрийн аж ахуйн нэгжүүдийн үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалт нь дэлхий даяар ихээхэн сонирхлыг төрүүлсээр ирсэн бөгөөд одоо ч бий. "Японы үзэгдэл"-ийг судлаачид эхэндээ амжилтын шалтгааныг төдийлөн хайсангүй. эдийн засгийн хүчин зүйлүүд, тухайн орны нийгэм соёлын онцлогт хэр их. Хоёулаа тоглож байсан бөгөөд үргэлжлүүлэн тоглодог том үүрэг. Өрнөдийн социологичид үндэсний зан чанар, япон ажилчдын өндөр ухамсар, ухамсартай ажиллах чадвар, өөрсдийн ашиг сонирхлыг багийн ашиг сонирхолд захируулах, ажлын өндөр чанар, мэдлэгээр цангах зэрэгт чухал ач холбогдол өгдөг. Гэхдээ одоо ч гол шалтгаанЯпоны эдийн засгийн амжилт нь удирдлагын арга барилд оршдог. Мөн эдийн засагчид амжилтанд хүрэх олон шалтгааны дотроос тэнд бий болсон Just-in-time системийг онцолж байна.

Ер нь, канбан систем нь цэвэр япон үг боловч яг л цаг хугацаа гэдэг нь Японы бизнесийн хүрээлэлд хүлээн зөвшөөрөгдсөн англи хэллэг бөгөөд япон хэлтэй дүйцэхүйц үг байдаггүй байж магадгүй юм. Үйлдвэрлэлийн ахмад дайчид "цагдаа" гэсэн хэллэгийг 1960 онд хэрэглэж эхэлсэн гэж хэлсэн. Энэ хугацаанд Японы үйлдвэрлэгчид хурдацтай хөгжлийн үр дүнд ийм их хэмжээний илүүдэл үйлдвэрлэлийн хүчин чадлыг хуримтлуулж, усан онгоцны үйлдвэрлэлийн салбарт ган бүтээгдэхүүн нийлүүлэх ажлыг маш богино хугацаанд хийж эхлэв. Усан онгоц үйлдвэрлэгчид ган бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийн нөөцийг нэг сараас гурван өдрийн норм болгон бууруулж одоогийн нөхцөл байдлаас хамгийн их ашиг хүртэхийг хичээсэн. Тэд гангаа "цагдаа л" авч эхлэв. Дараа нь энэ санааг эцсийн бүтээгдэхүүний бусад компаниуд авч, нийлүүлэгчдээсээ цаг алдалгүй хүргэхийг шаардаж, үйлдвэрлэлийн үйл явцдаа ижил арга барилыг нэвтрүүлсэн.

1970-аад оны дундуур Тоёотагийн дэд ерөнхийлөгч Тайчи Охно болон түүний хэд хэдэн нөхөд түүний үзэл баримтлалыг цуврал тайлан, нийтлэл, номондоо тодорхой тайлбарласнаар "Яг цаг хугацаанд нь" арга нь дэлхий даяар алдартай болсон.

Энэ системийг хэрэгжүүлэх анхдагчдын нэг бол цахилгаан инженерийн корпораци Женерал Электрик юм. 1980 онд түүний хоёр үйлдвэрт үйлдвэрлэлийг "цаг хугацаанд нь" системээр өөрчлөн, 1981 онд 10, 1982-20, 1983 онд 40 үйлдвэрт төсөл боловсруулжээ. Энэ ажлын ихэнх нь АНУ-ын автомашины салбарт хийгдсэн. Хэсэг хугацааны дараа АНУ-ын олон компаниуд энэ системийг ашиглаж эхэлсэн бөгөөд тэр ч байтугай зөвлөх компани байгуулж, ажиллуулж, семинар зохион байгуулж, менежерүүдийг "цаг хугацаанд нь" системийг хэрэгжүүлэх журмын талаар сургасан.

"Яг цагтаа"- үйлдвэрлэлийн үйл явцтай бүрэн синхрончлолыг хангах материал, техникийн хангамжийг төлөвлөх, удирдах систем. Үүний хүрээнд түүхий эд, хагас боловсруулсан бүтээгдэхүүн, эд ангиудыг (ихэвчлэн нэг компанийн бусад аж ахуйн нэгжүүд эсвэл холбогдох компаниудаас) жижиг багцаар технологийн процессын шаардлагатай цэгүүдэд шууд агуулахыг тойрч, бэлэн бүтээгдэхүүнийг нийлүүлдэг. нэн даруй ачуулсан.

Удирдлагын тогтолцооны гол цөм нь "цагдаа" гэсэн ойлголт байх шиг байна аж үйлдвэрийн үйлдвэрлэлЯпонд болон хөдөлмөрийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх үндэс. Санаа нь энгийн: бэлэн бүтээгдэхүүнийг борлуулах хугацаандаа, эд ангиудыг угсрах хугацаанд нь үйлдвэрлэж, хүргэх бэлэн бүтээгдэхүүн, бие даасан эд анги - нэгжийг угсрах үед, материал - эд анги үйлдвэрлэх үед. Нэг ёсондоо Японы аж үйлдвэр "цагтаа" жижиг багц бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг бол барууны үйлдвэрүүд "ямар ч тохиолдолд" асар том багц бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг. Мэдээжийн хэрэг, туйлын "цаг хугацаанд нь" үйлдвэрлэх нь хамгийн тохиромжтой чанартай бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхтэй адил боломжгүй боловч бид энэ идеалын төлөө тууштай хичээх ёстой.

Энэхүү хамгийн тохиромжтой зүйл бол бүх материалыг зөвхөн хадгалах зөөвөрлөгчийн үүрэг гүйцэтгэх үед нөөцийн үе шатанд идэвхгүй байхаас ялгаатай нь үйлдвэрлэлийн процессын элемент болгон идэвхтэй ашиглах явдал юм. Энэ нь үйлдвэрлэлийн бараа материал, нийлүүлэлтийн хэмжээ нэг рүү ойртох, өөрөөр хэлбэл бүтээгдэхүүний нарийвчилсан үйлдвэрлэл, сурталчилгаа хийх үед "халбагаас ам руу" зарчмаар үйлдвэрлэлийг зохион байгуулах арга юм.

Энэ арга нь илүү өндөр бүтээмжтэй, өндөр чанартай бүтээгдэхүүнээр хангах чадвартай бөгөөд энэ нь ажлын байр бүрт хөдөлмөрийн үр дүнг харагдуулах бөгөөд ингэснээр ажилчдын эдгээр үр дүнд тавигдах үүрэг хариуцлага, сонирхлыг нэмэгдүүлдэг. "Яг цаг хугацаанд нь" аргын хамрах хүрээг бүтээгдэхүүний маркетинг, түүхий эд худалдан авах зэрэгт өргөжүүлж болох бөгөөд үүний давуу тал нь бас тодорхой юм.

Энэхүү систем нь "канбан" дээр суурилдаг бөгөөд үүнтэй холбоотой мэдээллийн шинж чанартай бөгөөд үйлдвэрлэлийг үр дүнтэй зохицуулах, бараа материал, цаг хугацааны зардлыг 90%, хөдөлмөрийг 10-30%, шууд бус зардлыг 50-60% бууруулах боломжийг олгодог; чанарыг 75-90% сайжруулах.

Энэ утгаараа гурван үндэслэл дээр үндэслэсэн аргын үндсэн санааг онцлон тэмдэглэж, тодорхойлох шаардлагатай (тэдгээрийн зөвийг эмпирик байдлаар удаа дараа нотолсон).

Нэгдүгээрт, бэлэн бүтээгдэхүүний хэрэглэгчдийн хүсэлт нь тэдний өмнө нь хуримтлуулсан нөөцтэй нийцэхгүй байх ёстой гэж үздэг.
болон үйлдвэрлэлийн байгууламжууд нь бараг дугуйнаас нь гардаг түүхий эд, материалыг боловсруулахад бэлэн байна. Үүний үр дүнд царцсан хүчин чадалд хамаарах үйлдвэрлэлийн бараа материалын хэмжээг багасгадаг.

Хоёрдугаарт, хамгийн бага нөөцтэй нөхцөлд үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалт, менежментийг тасралтгүй оновчтой болгох шаардлагатай, учир нь их хэмжээний нөөц нь тодорхой утгаараа энэ чиглэлийн алдаа, дутагдлыг далдалдаг. нарийхан газруудүйлдвэрлэл, синхрон бус үйл ажиллагаа, ашиглагдаагүй үйлдвэрлэлийн хүчин чадал, ханган нийлүүлэгч, зуучлагчдын найдваргүй ажил.

Гуравдугаарт, үйлдвэрлэлийн үйл явцын үр ашгийг үнэлэхийн тулд хөрөнгийн зардал, бүтээмжийн түвшингээс гадна үйлдвэрлэлийн бүрэн мөчлөгийн үргэлжлэх хугацаа гэж нэрлэгддэг хэрэглээний хэрэгжилтийн хугацааг харгалзан үзэх шаардлагатай. Өргөдөл гаргах богино хугацаа нь аж ахуйн нэгжийн удирдлагыг хөнгөвчлөх бөгөөд гадаад нөхцөл байдлын өөрчлөлтөд хурдан, уян хатан хариу өгөх чадвартай тул өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг.

Яг цаг хугацаанд нь системийг хэрэгжүүлэхэд юу хэрэгтэй вэ? Юуны өмнө технологийн дэвшлийг бүх төрлийн шинэлэг зүйл, өөрчлөлт, сайжруулалт, оновчтой болгох, түүний дотор нэршлийг цаг тухайд нь өөрчлөх, үйлдвэрлэлийн хэмжээг өөрчлөх, тоног төхөөрөмжийг солих, бусад параметрийн өөрчлөлт, өөрчлөлтийг хэрэгжүүлэх боломжийг хангах зэрэгт хамгийн их нийцсэн байх ёстой. Урьдчилан таамаглах боломжгүй, зөвхөн үйлдвэрлэлийн явцад шийдвэрлэх шаардлагатай бусад хүчин зүйлүүд.

Тиймээс, бүх параметрүүдийг нь урьдчилан тооцоолж болох "хатуу" технологийн процессыг бий болгох нь боломжгүй бөгөөд боломжгүй зүйл боловч Японы загвар нь ийм нөхцөлийг хамгийн их хүсч байгаагийн жишээ юм, гэхдээ үүнийг үгүйсгэхгүй. нөөцийн зарим "буфер" нөөцийг бий болгох. Үйлдвэрлэлийн үйл явцын хэвийн үйл ажиллагаанд ямар нэгэн сөрөг нөлөө үзүүлэх боломжтой ямар нэгэн нөөц байх ёстой.

Мэдээжийн хэрэг, пүүсүүд бараа материалын нөөцөө багасгаж, дуусаагүй байгаа ажлыг хийхээр ажилласан. Гэсэн хэдий ч үйлдвэрлэлийн үйл явц, бараа материалын аль алиных нь сонгодог (уламжлалт) үйл ажиллагааны удирдлагын тогтолцооны чадавхи бараг шавхагдсан байв. Тиймээс, холбогдох алдагдлыг (илүүдэл бараа материал, их хэмжээний дуусаагүй үйлдвэрлэл) бууруулахын тулд үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны менежментийн цоо шинэ тогтолцоог нэвтрүүлэх шаардлагатай байв. Удирдлагын уян хатан байдал нь үйлдвэрлэлийн мөчлөгийн дэмжих хэсгүүдэд "буфер" нөөцийг хуримтлуулах замаар хийгдсэн. Тухайн үед нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн төлөвлөлтийн аргачлал нь бүтээгдэхүүн, үйлдвэрлэлийн хөтөлбөрүүдийн эрэлтийн динамикийг зохицуулсан (тохируулсан).

Яг цаг хугацааны үзэл баримтлалын үндсэн шинж чанарууд нь:

MR, NP, GP-ийн хамгийн бага (тэг) нөөц;

Үйлдвэрлэлийн (логистикийн) богино мөчлөг;

Бага хэмжээний GP үйлдвэрлэл, нөөцийг (хангамж) нөхөх;

Цөөн тооны найдвартай ханган нийлүүлэгчид болон тээвэрлэгчидтэй MR худалдан авах харилцаа;

Үр дүнтэй мэдээллийн дэмжлэг;

GP болон логистикийн үйлчилгээний өндөр чанар.

Цаг хугацаанд нь системийг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай нөхцөлүүд нь:

Тэнцвэртэй үйлдвэрлэл;

Тоног төхөөрөмжийг солих хугацааг багасгах;

Ажлын норм;

Үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмжийг оновчтой байрлуулах;

Хүний хүчин зүйлийг идэвхжүүлэх;

Ажлын байран дахь бүтээгдэхүүний чанарын бие даасан хяналт.

Just-in-Time системийг хэрэгжүүлснээр олж авсан гол үр дүн:

Нөхөн дүүргэх хугацаа багассан;

Бүтээгдэхүүний чанарыг сайжруулах;

Үйлдвэрлэлийн уян хатан байдал нэмэгдсэн;

Үйлдвэрлэлийн хүчин чадлыг илүү оновчтой ашиглах.

Дадлагаас харахад "Яг цаг хугацаанд нь" стратегийг үр дүнтэй хэрэгжүүлэхийн тулд үйлдвэрлэл, борлуулалтын асуудалд оролцож буй бүх багийн сэтгэлгээг өөрчлөх шаардлагатай байна. Уламжлалт "илүү сайн" гэсэн сэтгэлгээг "бага байвал сайн" гэсэн сэтгэлгээгээр солих ёстой бид ярьж байнабараа материалын түвшин, хүчин чадлын ашиглалт, үйлдвэрлэлийн мөчлөгийн хүлээлт эсвэл бүтээгдэхүүний багцын хэмжээ.

Баруун Европын аж ахуйн нэгжүүдэд "Яг цаг хугацаанд нь" үзэл баримтлалыг хэрэгжүүлэх талаар хийсэн нарийвчилсан шинжилгээний үр дүн найдвар төрүүлж байна. Судалгаанд хамрагдсан 100 гаруй объектоос (бие даасан төслүүд нь компаниудад 2-5 жил тасралтгүй үйл ажиллагаа явуулдаг) авсан дундаж өгөгдөл дараах байдалтай байна.

Боловсруулж буй үйлдвэрлэлийн бараа материал 80 гаруй хувиар буурсан;

Бэлэн бүтээгдэхүүний нөөц ойролцоогоор 33%-иар буурсан;

Үйлдвэрлэлийн бус бараа материалын хэмжээ (материал ба холбогдох эд анги) нь 4 цагаас 2 өдрийн хооронд хэлбэлзэж байсан бол "Яг цаг хугацаанд нь" аргыг хэрэгжүүлэхээс өмнөх 5-15 хоногтой харьцуулахад;

Үйлдвэрлэлийн мөчлөгийн үргэлжлэх хугацаа (даалгаврыг бүхэлд нь гүйцэтгэх хугацаа нийлүүлэлтийн сүлжээ) ойролцоогоор 40% -иар буурсан;

Үйлдвэрлэлийн зардал 10-20% буурсан;

Үйлдвэрлэлийн уян хатан байдал мэдэгдэхүйц нэмэгдсэн.

Яг цаг хугацаанд нь стратегийг бэлтгэх, хэрэгжүүлэхтэй холбоотой зардал нь харьцангуй бага бөгөөд дүрмээр бол богино хугацаанд үр дүнгээ өгдөг.
Системүүд хэдэн сар ажиллаж байна вэ?

Яг цаг хугацаанд нь стратегийг ашиглах нь эдийн засгийн бус бусад ашиг тусыг өгдөг. Жишээлбэл, завсрын холбоос хэлбэрээр материалын урсгалын ил тод бүтцийг бий болгох нь SIM (Компьютерийн нэгдсэн үйлдвэрлэл) зэрэг технологийг өргөнөөр нэвтрүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг. Яг цаг хугацаанд нь системийн зарчмуудыг ашиглах нь аж ахуйн нэгжийн урт хугацааны хөрөнгө оруулалтын бодлогод эерэг нөлөө үзүүлдэг. энэ тохиолдолдүйлдвэрлэл, тээвэрлэлт, уян хатан автоматжуулалттай холбоотой машин, тоног төхөөрөмжийг илүүд үздэг хяналтын үйл явц.

Хүснэгт 1

Уламжлалт менежментийн аргуудаас ялгаатай нь үйлдвэрлэлийн төлөвлөлтийн гол холбоос юм
Үйлдвэрлэлийн даалгаврыг бүх хэлтэс, үйлдвэрлэлийн хэлтэст цаг тухайд нь, төвлөрсөн төлөвлөлтөөр өгдөг;
Энэ нь зөвхөн логистикийн гинжин хэлхээний сүүлчийн холбоос буюу бэлэн бүтээгдэхүүний агуулахад хамаарна. Бусад бүх үйлдвэрлэл, хангамжийн нэгжүүд нийлүүлэлтийн гинжин хэлхээний төгсгөлд ойрхон байрладаг дараагийн нэгжээс шууд захиалга авдаг.

Жишээлбэл, бэлэн бүтээгдэхүүний агуулах нь угсрах цехэд тодорхой тооны бүтээгдэхүүн авах хүсэлтийг (үйлдвэрлэлийн даалгавар өгөхтэй тэнцэхүйц) ирүүлсэн, угсрах цех нь боловсруулах цех, хамтын ажиллагааны хэлтэст дэд угсралт үйлдвэрлэх захиалга өгдөг. гэх мэт (Зураг 1.)

Цагаан будаа. 1. Үйлдвэрлэлийн удирдлага

А - в уламжлалт систем

B - "яг цагт" системд

Энэ нь үйлдвэрлэлийн захиалгыг тухайн хэсгийг ашиглан (эсвэл боловсруулах) хэлтэст үргэлж гаргадаг гэсэн үг юм. Тиймээс "эх сурвалж" -аас "хэрэглэгч" рүү чиглэсэн материалын урсгалын өмнө мэдээллийн эсрэг чиглэлд урсах болно, өөрөөр хэлбэл. Цаг хугацаанд нь үйлдвэрлэхийн өмнө цаг тухайд нь мэдээлэл байдаг.

хүснэгт 2

Цаг хугацаанд нь хийх ба уламжлалт бараа материалын менежментийн харьцуулалт

	Яг цагтаа	Уламжлалт хандлага
	Өр төлбөр.Бүх хүчин чармайлт нь тэдгээрийг арилгахад чиглэгдэх ёстой. Аюулгүй байдлын нөөц байхгүй.	Хөрөнгө.Урьдчилан таамаглах алдаа, найдваргүй ханган нийлүүлэгчдээс үйлдвэрлэлийг хамгаалах. Ихэнх хувьцаанууд нь "даатгал" байдаг.
Хувьцааны хэмжээ, худалдан авалтын тоо	Хэмжээ нь зөвхөн одоогийн хэрэгцээг харуулдаг. Нэг хүргэлтийн MR-ийн хамгийн бага хэмжээ нь үйлдвэрлэгч болон нийлүүлэгчийн аль алинд нь хамаарна.	Хувьцааны тоо хэмжээ нь эдийн засгийн хэмжээгээр тодорхойлогддог. Бага хэмжээний GP эсвэл MR-д шилжих үед борлуулалтын зардал өөрчлөгдөх үед бараа материалын өөрчлөлтийг тооцохгүй.
	Өндөр ач холбогдолтой.Тоног төхөөрөмжийг хурдан солих замаар эрэлтийн өөрчлөлтийг хянах. GP-ийн жижиг хэсгүүдийг үйлдвэрлэх хүсэл.	Бага ач холбогдол.Ердийн зорилго бол ТӨҮГ-ын үйлдвэрлэлийг нэмэгдүүлэх явдал юм.
БЦГ-ын нөөц	БЦГ-ын бараа материалыг устгах.Үйлдвэрлэлийн нэгжүүдийн хооронд бага хэмжээний бараа материал байгаа бол тэдгээрийг бүртгэж, аль болох эрт арилгах шаардлагатай.	Шаардлагатай элемент.хооронд газрын тосны нөөц хуримтлагддаг бүтцийн хэлтэс, үйлдвэрлэлийн болон технологийн мөчлөгийн үндэс суурь болох.
Нийлүүлэгчид	Үйлдвэрлэлийн түнш гэж үздэг. Зөвхөн найдвартай ханган нийлүүлэгчидтэй харилцах. Үгүй ээ олон тооныханган нийлүүлэгчид.	Нийлүүлэгчидтэй урт хугацааны байнгын харилцаатай байдаг. Дүрмээр бол өрсөлдөөнийг зохиомлоор хангадаг олон тооны ханган нийлүүлэгчид байдаг.
Чанартай	Зорилго нь алдаа дутагдалгүй байх явдал юм. Чанар нь 100 хувь байвал үйлдвэрлэл, түгээлт хангалтгүй байна гэсэн үг.	Цөөн тооны согогийг зөвшөөрдөг. GP чанарын үзлэг нь санамсаргүй байдлаар хийгддэг.
Дэмжлэг технологийн тоног төхөөрөмж	Урьдчилсан дэмжлэг зайлшгүй шаардлагатай. Хэрэв дэмжлэг нь MR, IR-ийг цаг тухайд нь тасралтгүй хүргэхийг баталгаажуулахгүй бол процесс тасалдаж болно.	Шаардлагатай бол. Хангамжийг хадгалж байгаа тохиолдолд чухал биш.
Тэргүүлэх цаг	Аль болох богино хугацаанд хадгалсан. Үүний зэрэгцээ нийлүүлэлтийн сувгуудын хариу урвалын хурд нэмэгдэж, эрэлтийг урьдчилан таамаглахтай холбоотой тодорхойгүй байдал буурдаг.	Удаах хугацаа. Аюулгүйн нөөцөөс нөхөн төлбөр байгаа л бол бууруулах шаардлагагүй.
Ажилтнууд	Ажиллаж байгаа болон удирдах ажилтнуудын үйл ажиллагааны уялдаа холбоог шаарддаг. Та өөрчлөлт оруулах боломжгүй логистикийн үйл явц, тогтвортой байдал одоогоор алга байна.	Менежментийг ерөнхий удирдлага гүйцэтгэдэг. Өөрчлөлт нь доод түвшний боловсон хүчинд хамаарахгүй.

JIT аргыг ашигладаг систем дэх логистикийн мөчлөгийн богино бүрэлдэхүүн хэсгүүд нь ойролцоох эмнэлгийн хэрэгслийн гол нийлүүлэгчдийг төвлөрүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг. гол компани, GP үйлдвэрлэх, угсрах үйл явцыг явуулах. Нийлүүлэлтийн аливаа тасалдал нь үйлдвэрлэлийн хуваарийг тасалдуулж болзошгүй тул компани нь нийлүүлэлтийн найдвартай байдал өндөртэй цөөн тооны ханган нийлүүлэгчдийг сонгохыг хичээдэг. Нийлүүлэгчийн найдвартай байдлын ач холбогдлыг Америк, Европын үйлдвэрлэгчид япончуудаас хойш 10-15 жилийн дараа энэ ойлголтыг нэвтрүүлж чадсан нь голчлон нийлүүлэлтийн найдвартай байдал багатайгаас нотлогдож байна. Яг цаг хугацааны үзэл баримтлалд MR ханган нийлүүлэгчид үндсэндээ MR үйлдвэрлэгчидтэй бизнесийнхээ хамтрагч болдог.

"Яг цаг хугацаанд нь" системийн дагуу эхний (уламжлалт) аргаас ялгаатай нь үйлдвэрлэгч (үйлдвэрлэлийн хэлтэс) ​​бүрд бэлэн бүтээгдэхүүний төлөвлөгөө, түүнийг хэрэгжүүлэх хуваарь байдаггүй; ерөнхий төлөвлөгөө, гэхдээ хэрэглэгчийн цехийн тодорхой захиалгаар түүний ажлыг ерөнхийд нь биш, зөвхөн энэ захиалгын хүрээнд оновчтой болгодог. Технологийн гинжин хэлхээнд байсан өмнөх хүн бүр өөрийн бүтээгдэхүүний канбан картыг агуулахад байгаа савнаас салгаж захиалгын файлд оруулахад л өнөөдөр юу үйлдвэрлэхээ мэдэх боломжтой.

"Яг цаг хугацаанд нь" системийг ашиглан дотоод төлөвлөлтийг хоёр үе шаттайгаар явуулдаг. Эхний шатанд тухайн аж ахуйн нэгжийн нэрлэсэн ажлын төлөвлөгөөг тухайн жилийн эцсийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, сараар нь ангилан боловсруулдаг. Эдгээр төлөвлөгөө болон эцсийн бүтээгдэхүүний задаргаа дээр үндэслэн үйлдвэрлэлийн бүх хэлтэст сар бүрийн бүтээгдэхүүний төлөвлөгөөг боловсруулдаг. Эдгээр төлөвлөгөө нь заавал байх албагүй бөгөөд тэдгээрийг хэрэгжүүлэх хуваарь боловсруулаагүй болно. Тэд үйлчилдэг зөв зохион байгуулалтажлын байран дахь хөдөлмөр.

Хоёр дахь үе шат - үйл ажиллагааны удирдлага, өөрөөр хэлбэл өдөр тутмын үйлдвэрлэлийн хуваарийг боловсруулах. Эдгээр хуваарийг зөвхөн үндсэн угсралтын шугамын хувьд эмхэтгэсэн бөгөөд ажилчид нь зөв цагтаа канбан картыг эд анги, эд анги, угсралтаас салгаж авдаг. Эдгээр картуудыг өмнөх хэсгүүдэд илгээсэн бөгөөд тэдгээр нь эргээд тэдгээрээс хасагдсантай яг ижил хэмжээний бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг бөгөөд энэ нь салгасан канбан картуудын тоотой тохирч байна. Тиймээс эцсийн угсралтын өмнөх аливаа процессын үе шатанд сар бүр эсвэл өдөр тутмын хуваарийг урьдчилан бэлтгэх шаардлагагүй.

Тиймээс үйлдвэрлэл нь өөрчлөгдөж буй зах зээлийн нөхцөлд байнга дасан зохицох байдалд байдаг. Энэ нь энэхүү төлөвлөлтийн системд төлөвлөгөөнд өөрчлөлт ороогүй байхад хүргэдэг, учир нь төлөвлөгөө нь өөрөө өдөр бүр бүрддэг. Энэ нь анхны төлөвлөгөөтэй харьцуулахад эрэлтийн + 10% өөрчлөлтийн хүрээнд үйлдвэрлэлийн үйл явцын 100% найдвартай байдлыг хангах боломжийг олгодог. Улирлын өөрчлөлт гэх мэт томоохон өөрчлөлтүүд нь зохицуулалтын нэмэлт арга хэмжээнүүдийн тусламжтайгаар зохицуулагддаг. Үүний үр дүнд Японы дотоод төлөвлөлтийн систем нь бараа материалын зардлыг бууруулахаас гадна зах зээлийн эрэлтийн хэлбэлзэлд үйлдвэрлэлийн дасан зохицох чадварыг ихээхэн нэмэгдүүлдэг.

Япончууд яг цаг хугацаанд нь ашиглах системийн хамрах хүрээг зөвхөн үйлдвэрлэлийн чиглэлээр хязгаарладаггүй. Гаднаас худалдаж авсан материалын нөөц бүрдүүлэх нь үйлдвэрлэлийн дотоод нөөцийг нэмэгдүүлэхээс дутахааргүй муу зүйл гэж тэд үзэж байна. Тиймээс логистикт хэрэглэх үед энэ системийг богино хугацаанд ажлын захиалга өгөх замаар ойр ойрхон хүргэлтийг зохион байгуулахад илэрхийлдэг. Япончууд гаднаас эд анги нийлүүлдэг системийг усны гадарга дээр тогтох хэмжээний хөнгөн бөгөөд цөөрмийн нэг талаас нөгөө тал хүртэл эцэс төгсгөлгүй аялдаг сэлэлтийн цохын зан үйлтэй харьцуулдаг.

Нэмж дурдахад Япончууд жилээс жилд ижил ханган нийлүүлэгчдээс материал худалдаж авахыг илүүд үздэг бөгөөд ингэснээр чанар, хүргэлтийн хуваарьтай холбоотой хэрэглэгчийн бүх хүсэлтийг үнэн зөв харгалзан үзэх чадварыг олж авдаг. Японд найдвартай ханган нийлүүлэгчд шууд эд анги нийлүүлэх санал тавьж магадгүй үйлдвэрлэлийн шугам, буулгах талбайг тойрч гарах.

"Яг цаг хугацаанд нь" системийг ашиглан худалдан авалтыг зохион байгуулах хэд хэдэн онцлог, давуу талуудын жагсаалтыг энд оруулав.

Хүснэгт 3

Цаг хугацаанд нь хийх системийн онцлог, давуу талууд

Онцлог шинж чанарууд

Давуу тал

Тоон арга Тогтвортой суллах хурд (урьдчилсан нөхцөл); Жижиг багцаар байнга хүргэх; Урт хугацааны захиалгад үндэслэн хүргэлт хийх; Дагалдах баримт бичгийн хамгийн бага хэмжээ; Хангамжийн хэмжээг гэрээний бүх хугацаанд тогтоосон боловч нэг хүргэлтээс нөгөөд өөр байж болно; Илүүдэл эсвэл дутуу хүргэлт бараг арилдаг; Нийлүүлэгчид тодорхой тооны бүтээгдэхүүний стандарт сав баглаа боодол руу чиглүүлдэг; Нийлүүлэгчид эд ангиудыг жижиг хэсгүүдээр үйлдвэрлэхэд шилжих шаардлагатай; Чанарын тал : Тодорхойлолтын хамгийн бага хэмжээ; Нийлүүлсэн бүтээгдэхүүний зохих чанарыг хангахын тулд ханган нийлүүлэгчид туслалцаа үзүүлдэг; Нийлүүлэгч болон хэрэглэгчийн чанарын хянагч хоорондын нягт хамтын ажиллагаа; Би ханган нийлүүлэгчдийг үйлдвэрлэлийн явцад чанарын хяналтад төвлөрүүлдэг; Нийлүүлэгчдийн сонголт: Нийлүүлэгчийн тоо хязгаарлагдмал; Ойролцоох аж ахуйн нэгжүүдийг сонгох; Нийлүүлэгчийн бүтээгдэхүүний боломжийн үнийг баталгаажуулахын тулд функциональ зардлын шинжилгээг идэвхтэй ашиглах; -тай урт хугацааны харилцаатай байнгын ханган нийлүүлэгчид; Зөвхөн шинэ төрлийн эд анги нийлүүлэхтэй холбоотой өрсөлдөөнт саналд үндэслэн ханган нийлүүлэгчдийг сонгох; Танай компанид ханган нийлүүлэгчидтэй нэгдэхээс татгалзах; Нийлүүлэгчид өөрсдийн нийлүүлэлтийг цаг тухайд нь гүйцэтгэхийг дэмждэг; Хүргэлт: Төлөвлөлт ачаа тээвэр; Гэрээний үндсэн дээр өөрийн тээврийн хэрэгслээр тээвэрлэх, тээвэрлэх, агуулах, боломжтой бол ачааг нэгтгэхэд чиргүүл ашиглах замаар тээвэрлэлтэд хяналт тавих.

Материал худалдан авах зардлыг бууруулах: Бараа материал хадгалах зардал бага; Байнгын ханган нийлүүлэгчидтэй туршлага хуримтлуулахын хэрээр материалын зардлыг бууруулах; Согогийг эрт илрүүлснээр хог хаягдлаас гарах алдагдал бага; Чанарыг сайжруулах : Байнга хүргэлтийн улмаас согогийг хурдан илрүүлэх; Бага хэмжээгээр хүргэлтийн улмаас согогийг хурдан засах; Үйлдвэрлэлийн явцад чанарыг хянадаг тул нийлүүлсэн бүтээгдэхүүнийг шалгах шаардлагагүй; Худалдан авсан бүтээгдэхүүн, тэдгээрийг ашиглаж буй бүтээгдэхүүний чанарыг сайжруулах; Бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн сайжруулсан дизайн: Хэрэглэгчийн үйлдвэрлэлийн өөрчлөлтөөс шалтгаалан дизайны хурдан өөрчлөлт; Инноваци, дизайны ачаар өндөр мэргэшсэнханган нийлүүлэгчид, хөндлөнгийн шаардлага байхгүй; Удирдлагын үр ашгийг дээшлүүлэх : Өрсөлдөөнт саналуудын тоог багасгах; ханган нийлүүлэгчдийн тоог багасгах; Нийлүүлэгчидтэй хийх гэрээний талаар ховор хэлэлцээ хийх; Нийлүүлэлттэй холбоотой баримт бичгийг хамгийн бага хэмжээнд хүртэл бууруулах; Үйлчлүүлэгчид материал илгээх ажилд бага оролцдог; Нийлүүлэгчидтэй харилцах зардлыг бууруулах; Контейнерийн тэмдэглэгээний системийг ашиглан ирж буй ачааг илүү хялбар тодорхойлох; Үйлдвэрлэлийн үр ашгийг нэмэгдүүлсэн : Хаягдал дахин боловсруулах хэмжээг багасгах; Хяналтын хамрах хүрээг багасгах; Стандартын шаардлага хангаагүй эд анги нийлүүлэх, дутуу нийлүүлэлт, тээвэрлэлтийн саатал зэргээс үүдэлтэй хүргэлтийн саатлыг бууруулах; Материал худалдан авах ажлын хэмжээг багасгах, бараа материалын хадгалалт, ашиглалтад хяналт тавих, хангамжийн найдвартай байдал нэмэгдэж, нийлүүлсэн эд ангиудын багцын хэмжээ багассантай холбоотойгоор чанарын техникийн хяналт.

Худалдан авалтын зохион байгуулалтын дээр дурдсан бүх шинж чанарууд нь Кавасаки үйлдвэрийн логистикийн онцлог шинж чанартай тул Америкийн зарим үйлдвэрүүдэд энэ системийг ашиглах боломжтой байдаг. Мөн цаг тухайд нь худалдан авалтын хамгийн тод давуу тал нь үйлчлүүлэгч "бусдын бараа материалын ачааллаас чөлөөлөгддөг" явдал юм. Хог хаягдлын зардлыг бууруулах, бүтээмж, бүтээгдэхүүний чанарыг нэмэгдүүлэхтэй холбоотой ашиг тус ч мөн адил чухал юм.

Гэсэн хэдий ч цаг алдалгүй худалдан авах ажиллагааг зохион байгуулах таатай нөхцлийг бүрдүүлэх нь дараахь зүйлийг агуулна.

1. Хэрэглэгчийн үйлдвэрлэлийг харьцангуй жигд графикийн дагуу явуулдаг бөгөөд ингэснээр гаднаас авах материалын эрэлт тогтвортой, урьдчилан таамаглах боломжтой байх;

2. тогтмол гаргасны ачаар их хэмжээний захиалганийлүүлэлтийн чанар, найдвартай байдлыг хангахын тулд цөөн тооны ханган нийлүүлэгчдийг урамшуулдаг;

3. Урт хугацааны нийлүүлэлтийн гэрээ нь хамгийн бага холбоотой баримт бичигтэй ойр ойрхон хүргэлт хийхээр заасан. Тогтвортой эрэлт хэрэгцээтэй, хязгаарлагдмал тооны ханган нийлүүлэгчтэй, урт хугацааны гэрээ байгуулснаар бүртгэл хөтлөлтийн зардал өсөх бус буурах хандлагатай байдаг.

Нэгдсэн JIT системийн диаграммыг Зураг дээр үзүүлэв. Хэрэглэгчийн хэрэгцээг хангахад шаардлагатай хөтөлбөрүүд болон тэдгээрийн хоорондын уялдаа холбоог харуулсан 4. JIT-ийн хувьслын жишээн дээр эдгээр программууд болон тэдгээрийн харилцааны тодорхойлолтыг өгөх болно үйлдвэрлэлийн систем Toyota компани.

Яг цагтаа уян хатан масс үйлдвэрлэл Шинго Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийг "Японы зах зээлд зориулж, бага хэмжээгээр бөөнөөр үйлдвэрлэж, хамгийн бага нөөцтэй" сайжруулсан Фордын системийн "дэвшилттэй хөгжил" гэж тодорхойлсон (Шинго, 1989). Фордын гол шинэлэг зүйл болох шугаман үйлдвэрлэлийн талбай, байнга хөдөлдөг угсрах шугамууд хадгалагдан үлджээ. Тэд тээврийн саатлыг багасгах боломжийг олгосон боловч энэ нь их хэмжээний бараа материал, уян хатан бус ажлын хуваарь бий болгох зардлаар болсон. Эдгээр хоёр асуудал нь голчлон гурван зүйлээс бүрдсэн сайжруулалтын эхний зорилтууд байв.

a) жижиг багцаар үйлдвэрлэх;

б) эд анги үйлдвэрлэх, угсрах аль алинд нь тасралтгүй урсгал;

в) холимог үйлдвэрлэл загварын хүрээ.

Доор бид тэдгээрийг ижил дарааллаар авч үзэх болно.

1. Фордын үйлдвэрүүдэд эд анги, угсралт бүрийг их хэмжээгээр үйлдвэрлэдэг байсан. Энэ нь тоног төхөөрөмжийг дахин тохируулах ажил маш удаан үргэлжилсэнтэй холбоотой байв. Жишээлбэл, бусад биеийн хавтангийн үйлдвэрлэлд шилжихийн тулд хэвлэлтийн хэвийг солих шаардлагатай байсан бөгөөд энэ үйл явц хэдэн цаг үргэлжилсэн. Ийм урт хугацааг үйлдвэрлэсэн эд ангиудын томоохон багцаар нөхсөн. Тоёота компани SMED (нэг минут хэмжигдэхүүн солих) зэрэг хэд хэдэн хөтөлбөрийг нэвтрүүлснээр энэ хэрэгцээг арилгасан. SMED-ийн хувьд өөр хэсэг рүү шилжих нь есөн минут буюу түүнээс бага хугацаанд хийгдэх бөгөөд энэ нь бараа материалын түвшинг эрс бууруулж, бусад олон ашиг тусыг авчрах болно.

2. Их хэмжээний багцын улмаас Форд эд ангиудын үйлдвэрлэлд тасралтгүй урсгалд хүрч чадаагүй. SMED болон багцын хэмжээг багасгаснаар Тоёота нь түүхий эд, материалыг оруулахаас эхлээд эцсийн бүтээгдэхүүн гаргах хүртэлх бүх үйл явцыг нэг тасралтгүй үйл явц болгон зохион байгуулж, улмаар Зураг дээр үзүүлсэн хамгийн тохиромжтой байдалд ойртсон. 2. Мөн багцын хэмжээ багасах тусам чанар сайжирсан. Хэмнэлтэй үйлдвэрлэлийн хувьд бүх бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг үйлдвэрлэсний дараахан угсрахад ашигласан. Энэ хэсэг нь "дулаан" хэвээр байх үед согогийг илрүүлсэн бөгөөд энэ нь согогийн шалтгааныг цаг тухайд нь харж, арилгах боломжийг олгосон.

3. Түүнчлэн угсралтын үе шатанд солих хугацаа багассан тул үйлдвэр шинэ машин үйлдвэрлэхэд хурдан шилжих боломжтой болсон. Хэд хэдэн загварыг нэгэн зэрэг үйлдвэрлэж, Японы зах зээлийн өндөр сегментчилсэн онцлогт тохирсон байх нь ашигтай болсон. Холимог загварын үйлдвэрлэл (MMP) гарснаар Форд системийн уян хатан байдалд хүрсэн. Лазоник үр дүнг "уян хатан масс үйлдвэрлэл" гэж нэрлэсэн (Lazonick, 1990). Форд нь загвар бүрийг удаан хугацаанд тасралтгүй гаргадаг гэдгээрээ онцлог байв. Сарын үйлдвэрлэлийн төлөвлөгөө иймэрхүү харагдах болно: сарын эхээр 20 мянган станцын вагон, дараа нь 30 мянган купе, дараа нь 50 мянган седан. Үйлдвэрлэлийн ижил хэмжээтэй Тоёота ээлжлэн хоёр вагон, гурван купе, таван седан үйлдвэрлэжээ. Холимог загварын хүрээг үйлдвэрлэхэд хэрэглэгчийн үйлчилгээний түвшин нэмэгдэж, бэлэн бүтээгдэхүүний нөөц буурдаг. Бүх загварууд нэг өдөр худалдаанд гардаг тул тэдгээрийн аль нэг нь дутагдсан тохиолдолд MMR танд хурдан хариу өгөх боломжийг олгодог. Фордын систем зарагдаж дууссан загварыг үйлдвэрлэх хүртэл дараагийн хүргэлтэд хоёр, гурван долоо хоног шаардагдана.

Бид гурван JIT хөтөлбөрийг авч үзсэн: өөрчлөлтийн хугацааг багасгах, бага хэмжээний үйлдвэрлэл, холимог шугамын үйлдвэрлэл. Зурагт үзүүлсэн шиг. 4, өндөр нэмүү өртөг шингэсэн үйлдвэрлэлийн урсгалыг бий болгох үнэхээр нэгдсэн арга барил нь хэд хэдэн "хэрэгсэл" шаарддаг. Эдгээр аргууд нь үр ашигтай урсгалын нэмэлт саад бэрхшээлийг арилгахад зориулагдсан болно.

Жижиг багцаар үйлдвэрлэснээр процессын бараа материал багасдаг ч илүүдэл бараа материалын хамгийн том эх үүсвэр болох аюулгүй байдлын нөөц ба ажлын байрны хоорондох хоцрогдол хэвээр байна. Тиймээс төлөвлөсөн нөөцийн нөөцийг багасгах JIT “хэрэгслүүд”-ийг судалж эхэлцгээе.

Төлөвлөсөн нөөцийн нөөцийг багасгах

Төлөвлөсөн нөөц буюу гэнэтийн нөөц нь угсрах шугам зогсох үед үйлдвэрлэлийн хэмнэлийг тасалдуулахаас хамгаалдаг. Зогсоолын шалтгаан нь жишээлбэл, эд анги таарахгүй, тоног төхөөрөмжийн эвдрэл, шаардлагатай эд анги байхгүй байж болно. Ийм тохиолдолд дутуу эд ангиудыг нөөцөөс авдаг бөгөөд энэ үед үүссэн асуудлыг шийдвэрлэх арга замыг яаралтай хайж байна. Ийм гэнэтийн тохиолдлын нөөц нь хог хаягдлын хамгийн чухал хэлбэр юм. Тэд үнэ цэнэтэй орон зайг эзэлдэг бөгөөд хадгалахад ихээхэн зардал гаргадаг. Хамгийн чухал нь үүссэн асуудлуудыг "хөнгөвчлөх" замаар тэд үнэхээр найдвартай шийдлийг олох хэрэгцээг арилгадаг. Бараа материалын нөөцийг арилгах эсвэл огцом бууруулах үед тоног төхөөрөмжийн эвдрэл зэрэг хүндрэлүүд нь бүхэл бүтэн конвейерийн ач холбогдол багатай байснаас удаан зогсолт болж хувирдаг - энэ нь нөхцөл байдлаас гарах хамгийн энгийн арга зам гэхээсээ илүү урт хугацааны шийдлийг хайхад удирдлагын анхаарлыг татах баталгаатай юм. .

Төлөвлөсөн нөөцийн улмаас алдагдлыг бууруулахын тулд тоног төхөөрөмж унтарсан шалтгааныг арилгах шаардлагатай байна. Үүнд хэд хэдэн JIT "хэрэгслүүд" ашиглагддаг:

1. Урьдчилан сэргийлэх нийт засвар үйлчилгээ: Нэрнээс нь харахад эвдрэл, үйлдвэрлэл зогсохоос урьдчилан сэргийлэх зорилготой. Үүнийг хийхийн тулд та төлөвлөсөн засварын хуваарийг чанд мөрдөх хэрэгтэй. Засварчдыг хүлээж зогсох хугацааг багасгахын тулд үндсэн ажил хийгдэнэ засвар үйлчилгээмөн тоног төхөөрөмжийн бага зэргийн тохируулгыг операторууд өөрсдөө хийдэг. Холхивч зэрэг машин хэрэгслийн элэгдэлд орсон эд ангиудыг ажлын бус цагаар үе үе солих шаардлагатай. Энэ нь бүхэл бүтэн үйлдвэрлэлийн эвдрэл, сул зогсолтоос урьдчилан сэргийлэхийн тулд хийгддэг.

2. Чанарын нийт менежмент: Бүтээгдэхүүний чанарын асуудлаас үүдэлтэй үйлдвэрлэлийн саатлыг арилгана. Чанарын нийт удирдлага нь статистикийн үйл явцын хяналт, чанарын дугуйлан, угсралтын DFA дизайн, согогоос урьдчилан сэргийлэхийн тулд алдаагүй үйл явцын дизайн гэх мэт аргуудыг ашигладаг олон алдартай програмуудыг агуулдаг. Процессын үе шат бүрийн төгсгөлд эд ангиудын чанарыг шалгадаг жижиг хэсгүүдээр тасралтгүй үйлдвэрлэх нь бүгд үр өгөөжөө өгдөг. Оператор бүр гурван нэмэлт үйлдлийг гүйцэтгэдэг: өмнөх хэсгээс хүлээн авсан бүтээгдэхүүний чанарыг шалгаж, үйл ажиллагааныхаа чанарыг хянаж, дараагийнх руу юу дамжуулж байгаагаа дахин шалгадаг. Чанарын асуудал илэрсэн тохиолдолд угсрах шугамыг зогсоох нь операторын үүрэг юм - үүнийг шийдвэрлэх хүртэл үйлдвэрлэлийг үргэлжлүүлэхгүй.

Эдгээр гурван төрлийн хяналт нь дотоод нийлүүлэгч-дотоод худалдан авагчийн үзэл баримтлалыг илэрхийлдэг. Оператор бүр дээд талын ханган нийлүүлэгч ба доод хэрэглэгчтэй байдаг; Оператор бүр ханган нийлүүлэгчээс хүлээн авч буй бүтээгдэхүүнийхээ “орж буй хяналт”, хэрэглэгч рүүгээ илгээсэн бүтээгдэхүүний “гаралтын хяналт”-ыг хариуцдаг. Энэ хэлхээ нь гадны худалдан авагч өндөр чанартай бэлэн бүтээгдэхүүн худалдан авснаар дуусдаг. Эх сурвалж дээрх чанар нь үйлдвэрлэлд өндөр чанарыг хадгалах энгийн боловч үр дүнтэй арга юм. Үүний зэрэгцээ байцаагчдыг хүлээхтэй холбоотой ажлын талбайн сул зогсолтыг арилгадаг.

3. Нийлүүлэгчидтэй түншлэх - JIT худалдан авалт: угсралтын үе шатанд ашигласан олон эд анги, эд ангиудыг гадны ханган нийлүүлэгчдээс авдаг. Гаднаас JIT худалдан авалт нь түншлэлийн хэлбэрээр явагддаг; Ихэвчлэн хэсэг бүр өөрийн гэсэн ганц хамтрагчтай байдаг. Түншүүдийг нийлүүлэлтийн тогтвортой байдал, чанарт үндэслэн сонгодог. Нийлүүлсэн эд ангиудын хомсдолоос болж шугам зогсохоос зайлсхийхийн тулд та түншүүдийн нийлүүлэлтийн давтамж дээр биш харин найдвартай байдалд анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй. JIT-ийн талаархи буруу ойлголтуудын нэг нь байнга хүргэх шаардлагатай байдаг - заримдаа өдөрт хэд хэдэн удаа. Энэ нь бага хэмжээний гарцтай эсвэл нийлүүлэлтийн эх үүсвэрээс алслагдсан пүүсүүдэд ашиггүй нь ойлгомжтой. JIT худалдан авалт нь мөн улмаас саатал арилгадаг оролтын хяналт: эд анги, эд ангиудын чанарыг тээвэрлэхээс өмнө ханган нийлүүлэгчид шалгадаг.

4. Ажилчдыг сургах, ажлын уян хатан зохион байгуулалт: хэзээ хамгийн бага хэмжээнөөцийн нөөц, технологийн процесст байгаа бүх ажлын байрыг операторууд ажиллуулах ёстой. Байхгүй байгаа операторуудыг бусад мэргэшсэн ажилчнаар яаралтай солих шаардлагатай. Үүнд хүрэхийн тулд ажилчдыг янз бүрийн ажлыг гүйцэтгэхэд сургах ёстой бөгөөд ажлын зохион байгуулалт нь шаардлагатай бол хурдан солих боломжийг хангахуйц уян хатан байх ёстой.

Хэрэв эд зүйлсийг хөдөлж буй туузан дамжуулагчтай ижил хурдаар хөдөлгөхгүй бол аюулгүйн нөөцийг болгоомжтой багасгах хэрэгтэй. Бараа материалын нөөцийг тэглэснээр янз бүрийн технологийн үйл ажиллагааны үргэлжлэх хугацааны байгалийн хэлбэлзлээс үүдэлтэй сул зогсолтын улмаас дараалсан ажлын станцуудын бүтээмж буурна. Боломжит хамгийн их үйлдвэрлэл ("гарц") нь зөвхөн ажлын байрыг "салгах" замаар л хүрч болно: тэдгээрийн хооронд бага хэмжээний нөөц бий болгох. Хэрэв тэдгээрийг бүрэн орхих юм бол үйлдвэрлэлийн процессын нэмүү өртөг хамгийн их байх болно.

JIT "хэрэгслүүд" -ийг зөв ашигласнаар төлөвлөсөн нөөцийн хэмжээг мэдэгдэхүйц бууруулах боломжтой. Одоо төлөвлөгдөөгүй бараа материалтай холбоотой алдагдлыг авч үзье. Төлөвлөөгүй нөөцийн нөөцийг багасгах нь үйлдвэрлэлийн тэнцвэргүй хувь хэмжээ, ажлын станцуудын хооронд синхрон бус урсгалын улмаас дуусаагүй бүтээгдэхүүний хоцрогдол үүсэх үед төлөвлөгдөөгүй нөөцийн нөөц үүсдэг. Тэнцвэртэй, синхрончлогдсон урсгалыг бий болгохын тулд цехийн мэдээллийн үр дүнтэй систем, үйлдвэрлэлийн зохих хуваарь шаардлагатай.

Мэдээллийн урсгалыг хангахын тулд канбан буюу харааны дохиоллын системийг ашигладаг. Канбан нь мэдээллийн урсгал болон материалын урсгалыг хоёуланг нь хянадаг. Эд анги, эд ангиудыг зөвхөн тусгай саванд тээвэрлэдэг. Дараагийн ирж буй сав хоосон бол өмнөх сайт руугаа буцдаг - энэ нь савыг дүүргэхэд шаардлагатай хэсгүүдийн яг тоог гаргаж, хэрэглэгчийн сайт руу илгээх дохио болдог. Канбан дахь ажлын станцууд үйлдвэрлэлийн газруудаас ажлын хэсгүүдийнхээ нөөцийг автоматаар "хүсэлт" гаргадаг тул "хүсэлтийн дохио" гэсэн нэр томъёо гарч ирдэг. Энэ нь Канбаныг материалын төлөвлөлт (MRP) систем дэх багц үйлдвэрлэлд ашигладаг "түлхэх" аргаас эрс ялгаатай болгодог. MRP-д бараа материалыг нөхөх захиалгыг ирээдүйн хэрэгцээнд зориулж урьдчилан хийдэг. Ирж буй эд ангиудыг тооцоолсон хугацаанд үндэслэн цех рүү "түлхдэг". Энэ тохиолдолд урьдчилан таамагласан болон бодит хэрэгцээ, түүнчлэн захиалгын хүлээгдэж буй болон бодит үргэлжлэх хугацааны хооронд ялгаа зайлшгүй гарч ирнэ. Үүний үр дүнд төлөвлөөгүй их хэмжээний нөөц үүсч болзошгүй.

Хэрэв дараагийн хэсэг нь эд ангиудыг шаарддаггүй бол өмнөх хэсэгт хоосон сав байхгүй болно; ажилчид үйлдвэрлэлээ зогсоож, талбайгаа цэвэрлэж, тоног төхөөрөмжид засвар үйлчилгээ хийж, ачаалал ихтэй газарт тусалж эхэлнэ. Канбаны хүсэлтийн дохио нь эд ангиудыг цаг тухайд нь хүлээн авах, угсралтын сүүлчийн үе шат хүртэл бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн синхрончлогдсон урсгалыг баталгаажуулдаг.

Эцсийн угсралтын хуваарийг тогтмол шинэчилж, үйлдвэрлэсэн загвар, өөрчлөлтийн хүрээ хангалттай тогтвортой байвал үйлдвэрлэлийн туршид синхрончлогдсон урсгалын тухай ярьж болно, өөрөөр хэлбэл төлөвлөөгүй бараа материалыг бараг бүрэн устгах тухай ярьж болно. Энэ зорилгоор хоёр JIT "хэрэгсэл" ашигладаг. Юуны өмнө үүнийг тэгшлэв (д урт хугацааны) бүтээгдэхүүний гарцын тогтвортой хэмнэлийг хангадаг эцсийн бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийн хэмжээг харуулсан үндсэн үйлдвэрлэлийн төлөвлөгөө. Дээр дурдсанчлан холимог загвар үйлдвэрлэх нь янз бүрийн загвар үйлдвэрлэх шаардлагатай хэмжээг гаргах боломжийг олгодог бөгөөд станцын вагоны арын хаалга, хөрвөх автомашины дээвэр зэрэг тусгай эд анги үйлдвэрлэдэг хэсгүүдийн ээлжийн туршид тэнцвэртэй ачааллыг хангадаг.

Үүний үр дүнд тэнцвэртэй, синхрончлогдсон урсгал нь канбан системийг үр дүнтэй ажиллуулахад зайлшгүй шаардлагатай. Үндсэндээ Канбан бол захиалга өгөх мөчийг тасралтгүй хянаж байдаг систем юм. Ийм систем нь эрэлт харьцангуй тогтвортой, нийлүүлэх хугацааг урьдчилан таамаглах боломжтой тохиолдолд л сайн ажилладаг, учир нь энэ нь хоёр үзүүлэлт өмнөх үеийнхтэй ижил байх болно гэж үздэг. Эдгээр шаардлагыг хангахын тулд үйлдвэрлэлийн үндсэн төлөвлөгөөг тэгшитгэх, эд ангиудын тогтвортой эрэлтийг бий болгодог холимог загвар үйлдвэрлэх, богино, тогтвортой нөхөн сэргээх хугацаатай жижиг багцаар үйлдвэрлэх аргыг ашигладаг.

Канбан системд тодорхой үйл ажиллагаа явуулах хэрэгцээг тодорхой зааж өгсөн байдаг бөгөөд эдгээр дохионд хариу өгөх үүрэг нь үйлдвэрлэлийн ажилчдын мөрөн дээр байдаг. Савны урсгалыг тогтвортой байлгахын тулд ажилчид шийдвэрээ хурдан бөгөөд зөв гаргах чадвартай байх ёстой бөгөөд үүнийг хэрхэн хийхийг зааж өгөх ёстой. Энэхүү ажлын урсгал нь бүхэл бүтэн JIT системийн нэгэн адил энгийн бөгөөд зохицолтой боловч хэрэгжүүлэхэд хэцүү байдаг. Үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны динамик шинж чанар нь канбан системийг хөгжүүлэх үйл явцыг давтагдах, давтагдах шинж чанартай болгодог: туршилт, алдаагаар нарийн тааруулах, тохируулах, ялангуяа ажилчдад байнга шаардлагатай байдаг. Ажилчдын оролцооны үр дүнтэй хөтөлбөр нь эд ангиудын шаардлагын тогтолцоог хадгалах, мөн ирээдүйд хэлэлцэх тасралтгүй сайжруулалтыг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай байна. Тиймээс, бид JIT програмын бүхэл бүтэн "багаж хэрэгсэл" -ийг Зураг дээр авч үзсэн. 4, энэ нь нэгдсэн JIT системийг бүрдүүлдэг. Тоёота компанид ийм системийг хөгжүүлэх нь урт бөгөөд хэцүү байсан. Энэ нь 1950-иад оны эхээр эхэлсэн боловч ажлын бүх үндсэн аргуудыг зөвхөн 1970-аад оны эхээр төгс төгөлдөр болгосон. Кусумано бичихдээ: “1970-аад оны эцэс гэхэд. Тоёота ажилчдаасаа хамгийн их "нэмүү өртөг"-ийг хэрхэн олж авахаа олж мэдсэн нь тодорхой болсон" (Кусумано, 1985).

Энэ болон өмнөх хэсгүүдэд JIT-ийн техникийн талууд, эдгээр хэрэгслүүдийн үйлдвэрлэлийн урсгалд үзүүлэх нөлөө, тэдгээрийн харилцан хамаарлыг судалсан. Одоо бид ажлын дизайны чухал JIT үзэл баримтлал ба үйлдвэрлэлийн ажилчдын үүргийг авч үзэх болно.

Нийт чанарын удирдлагын өөр хоёр чухал бүрэлдэхүүн хэсэг байдаг бөгөөд эдгээр нь JIT-ийн ажилчдын үүрэг рольд ихээхэн нөлөөлдөг боловч дээр дурьдсан арга техникүүд шиг уран зохиолд тийм ч их тусгагдаагүй байдаг: загварт суурилсан угсралт (DFA) ба хатуу ажлын дизайн. Аль аль нь өндөр чанартай бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх хэрэгцээтэй холбоотой - үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны өөрчлөлттэй тэмцэх хэрэгцээ.

Механик инженерийн чиглэлээр бэлэн бүтээгдэхүүнолон, ихэвчлэн маш олон бүрэлдэхүүн хэсгүүдээс угсардаг. Жишээлбэл, машин 15 мянган хэсгээс бүрдэх боломжтой. Бүхэл бүтэн бүтээгдэхүүний найдвартай байдал нь эд ангиудын, ялангуяа хөдөлж буй хэсгүүдийн хоорондын харилцан үйлчлэлийн нарийвчлалаас хамаарна. Найдвартай байдлыг бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн тоог багасгах замаар нэмэгдүүлэх боломжтой - энэ бол гол зорилгоЖеффри Бутройд, Питер Дьюхурст нарын санал болгосон угсралтын дизайны хөтөлбөр. DFA нь бүтээгдэхүүнийг системтэйгээр хялбарчилж, чанарыг нь сайжруулахын тулд шийдвэр гаргах олон төрлийн дүрмийг ашигладаг. Үр дүн нь заримдаа зүгээр л гайхалтай байдаг. DFA аргыг ашиглан бүтээсэн IBM Proprinter принтер нь зөвхөн 32 хэсгээс бүрддэг Epson принтер, түүний орлуулсан нь 103 байсан бөгөөд бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн тоог нэгэн зэрэг багасгах нь JIT-д хувь нэмэр оруулдаг: бараа материал багасч, канбан системийг хялбаршуулсан.

DFA нь угсралтын алдааны магадлалыг бууруулдаг. Энэ зорилгоор эд ангиудыг суурилуулах газар нь нэн даруй тодорхой байхаар хийгдсэн бөгөөд угсралт нь зөвхөн өөрөө хийгддэг. боломжтой арга. Ажлын үйл ажиллагааг илүү хатуу болгох хүсэл нь бүтээгдэхүүн, үйлдвэрлэлийн процессыг хоёуланг нь "тэнэглэх" гүн ухаанаас үүдэлтэй. Өндөр чанартай инженерийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхийн тулд ажлын загварт ийм "Тейлоризм" зайлшгүй шаардлагатай. Өндөр түвшний гар хөдөлмөр нь илүү өндөр чанарыг бий болгодог гэсэн романтик итгэл үнэмшил байдаг. Энэ нь болор эсвэл хятад шаазангаар хийсэн бүтээгдэхүүний хувьд үнэн боловч машин, видео камерт хамаарахгүй. Хоёр дахь тохиолдолд, үйл ажиллагааны эрх чөлөө нь мөнх бус байдлыг илэрхийлдэг бөгөөд мөнх бус байдал нь чанар буурахад хүргэдэг. "Дэлхийг өөрчилсөн машин" номын зохиогчид автомашины үйлдвэрлэлийн судалгааны талаар ярихдаа өрсөлдөх чадвартай чанарыг бий болгохын тулд үйлдвэрлэгчид ажилчдын санаачилгыг "дарангуйлах" ёстой гэж дүгнэжээ (Womack., 1990). Тиймээс JIT систем дэх операторуудын гүйцэтгэх үүргийн тухай асуулт гарч ирнэ. "Автомат", нарийн тодорхойлсон үйлдлүүдийн хэрэгцээг хэрхэн хослуулах вэ орчин үеийн хандлагаажилчдад эрх мэдлийг шилжүүлэх, үүний зэрэгцээ үйлдвэрлэлийн системийг бүхэлд нь сайжруулах вэ? Хариулт нь зуучлалын ажлын дизайныг ашиглахад оршино.

Зуучлагдсан Тейлоризм ба ажилчдын оролцоо

Хатуу ажлын загвар ба ажилчдыг үйлдвэрлэлийн үйл явцад идэвхтэй оролцуулах хоорондын хурцадмал байдлыг Терри Хилл-ийн ажилд агуулагдсан загварыг ашиглан шийдэж болно. Хилл үйлдвэрлэлийн бүх ажлыг төлөвлөх, хэрэгжүүлэх, үнэлэх гэсэн гурван үе шатанд хуваадаг (Hill, 1994). Фордын масс үйлдвэрлэлд үндэслэсэн Тейлорын загварт эхний болон гурав дахь үе шатыг үйлдвэрийн менежментэд хуваарилсан. Ажилчид зөвхөн удирдлагын шаардлагатай гэж үзсэн зүйлийг л хийх үүрэгтэй байв. JIT-ийн зөв орчинд ажилчид ажлын гурван үе шатанд оролцдог. Үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаанаас гадна төлөвлөлт (тасралтгүй сайжруулах төслүүдийн нэг хэсэг болгон) болон үнэлгээ ("эх сурвалж дээрх чанар" шалгалт, цехийн шалан дээрх материалын урсгалыг хянах хэлбэрээр) гүйцэтгэдэг. Тейлоризм нь зөвхөн ажлын дунд, үйлдвэрлэлийн хэсэгт л хэрэглэгддэг. Тиймээс JIT нь тогтвортой чанар, хэмнэлтэй хувилбарыг бий болгохын тулд тодорхойгүй байдал, тогтворгүй байдлыг багасгахад шаардлагатай Тайлорист ололтыг л ашигладаг; Ажилчдын бие даасан байдал болон хазайлтыг багасгах хоорондын тэнцвэрт байдал бий болно.

Зураг дээрээс харж болно. 4, ажилчдын оролцоо нь JIT системийг бүхэлд нь холбодог цавуу юм. Ажилчдын туршлага, мэдлэг, бүтээлч сэтгэлгээгүйгээр шилжих хугацааг багасгах гэх мэт аргуудыг хэрэгжүүлэх боломжгүй юм. Энэ нь ялангуяа ажлын байр хоорондын өндөр нэмүү өртгийн тогтвортой урсгалыг хадгалах сорилттой холбоотой юм. Бүх ажлын байрууд "цагдаа" ирсэн чанартай эд анги, угсралтын тасралтгүй нийлүүлэлтийг хангах ёстой - энэ нь сайн тогтсон канбан систем, ажилчдаас "эх сурвалж дээр чанар" гэсэн зарчмыг ухамсартай хэрэгжүүлэх шаардлагатай нөхцөл юм.

Үйлдвэрлэлийн үйл явцыг тасралтгүй сайжруулахад ажилчдын оролцоо ижил чухал үүрэг гүйцэтгэдэг бөгөөд энэ нь зөвхөн боломжтой юм өндөр түвшинажилчдын оролцоо, үнэнч байдал. Үүнийг энгийнээр тайлбарлав: процессыг сайжруулах үйл ажиллагааны шаардагдах хугацаа, цар хүрээг зөвхөн инженерүүд хийж чадахгүй - тэдгээрийн тоо хэтэрхий цөөхөн байна. Зөвхөн ажилчдын бүх багийн чадварыг ашигласнаар компанийн үйл ажиллагааны бүх чиглэлийг тасралтгүй хөгжүүлэх боломжтой.

Хөдөлмөр, үйлдвэрлэлийн харилцааны бодлого JIT-ийн амжилтад ажилчдын ач холбогдол нь маш нарийн сонголт, сургалт, нөхөн олговор олгох, байршуулах шаардлагатай байгааг харуулж байна. Эдгээр хүчин зүйлсийг хөдөлмөр, үйлдвэрлэлийн харилцааны бодлого, үйл ажиллагаанаас тодорхойлдог.

АНУ, Их Британид байрладаг Японы үйлдвэрүүд шинэ ажилчдыг сонгон шалгаруулах нарийн төвөгтэй, эрчимтэй журмаараа алдартай. Тэд нэр дэвшигчийн хамтран ажиллах, багаар ажиллах чадварт онцгой анхаарал хандуулдаг бөгөөд энэ нь ажилчдын оролцооны хамгийн чухал шинж чанар юм.

Үр дүнтэй оролцохын тулд боловсон хүчнийг JIT-ийн зарчим, багаар ажиллах ур чадвар, янз бүрийн төрлийн тоног төхөөрөмжийн менежментийг сургах, мөн чанарын нийт удирдлагын арга, хэрэгслийг тасралтгүй хөгжүүлэх шаардлагатай. Пүүс ийм сургалтанд мөнгө зарцуулах хүсэл эрмэлзэл нь ажилчиддаа хандах хандлагаар тодорхойлогддог. Хэрэв ажилчдыг урт хугацааны нөөц гэж үзвэл сургалтын зардлыг зардал гэхээсээ илүү хөрөнгө оруулалт гэж үзнэ. Энэ арга нь үр дүнтэй JIT системийг бий болгоход зайлшгүй шаардлагатай.

Хэрэв тэдгээр хөтөлбөрийн үр дүн нь ажлын байраа алдахад хүргэж болзошгүй юм бол хүмүүс хөгжлийн хөтөлбөрүүдэд урам зоригтой оролцоно гэж үзэх нь гэнэн хэрэг болно. Ажилтнуудын урт хугацааны оролцоо нь боломжийн ажлын аюулгүй байдлыг шаарддаг бөгөөд үүнд ямар нэгэн хөтөлбөр бүтэлгүйтсэн тохиолдолд ажилчдыг цомхотгохгүй байх баталгаа орно.

Хүмүүсийг татан оролцуулахад хамгийн их саад болдог зүйл бол гүйцэтгэлд суурилсан цалин юм. Хэмжээний схем нь чанараас илүү тоо хэмжээг онцолж, нууцыг дэмждэг: ажилчид үр ашгийг дээшлүүлэх арга замаа бусдаас нуудаг. Түүгээр ч зогсохгүй өндөр бүтээмжтэй байх санхүүгийн урамшуулал нь JIT-ийн үндсэн философийн нэгтэй зөрчилддөг: эрэлтийн дохио хүлээн авахгүй бол үйлдвэрлэлээ зогсоо.

заасан шаардлагаас гадна боловсон хүчний бодлогоуян хатан Дадлага хийх. JIT системийн дагуу ажиллахын тулд бүх ажлын байр нь боловсон хүчинтэй байх ёстой. Гаралтыг хамгийн удаан ажлын станцаар тодорхойлно. Тиймээс хүнгүй бүх ажлын байрыг чадварлаг ажилчдаар түргэн шуурхай ажиллуулж, илүү хурдан ажилладаг хүмүүс түгжрэл ихтэй газарт туслах боломжтой байх ёстой. Хэрэв эд анги шаардлагагүй, ажил зогссон бол ажилчид хөл хөдөлгөөн ихтэй газар нүүхэд бэлэн байх ёстой. JIT нь урсгалын тасалдалд маш мэдрэмтгий бөгөөд үйлдвэрлэлийн тогтвортой байдлыг хангахын тулд ажилчдын үйл ажиллагааны уян хатан байдлаас бүрэн хамаардаг. Энэ нь боловсон хүчнийг зөв сургаж, уян хатан байршуулснаар л боломжтой юм.

Уян хатан хөдөлмөрийн зохицуулалт нь ажилчдыг үйлдвэрчний эвлэлээр дэмжсэн тохиолдолд ноцтой асуудал болно. JIT гарч ирэхээс өмнө, өөрөөр хэлбэл ажлын хязгаарлалтын дүрэмд харьцангуй мэдрэмтгий биш байсан багц үйлдвэрлэлийн эрин үед аж ахуйн нэгжүүдэд хоёр зарчим бий болсон: ажлын даалгаврын нарийхан ангилал, ахмад настны дагуу харьяалагдах. Сүүлийнх нь ялангуяа Америкийн үйлдвэрчний эвлэлийн онцлог юм. JIT-ийг хэрэгжүүлэхийн тулд хоёуланг нь арилгах хэрэгтэй. Энэ хоёр зарчмыг ажилчдын дунд өндөр үнэлдэг тул энэ нь маш хэцүү байж болно. Багтай хэлэлцээр хийхэд ашигладаг нийтлэг стратеги бол ажлын уян хатан туршлагын оронд ажлын аюулгүй байдлыг хангах явдал юм.

Ажлын уян хатан зохион байгуулалт нь JIT-ийг хэрэгжүүлэх зайлшгүй нөхцөлүүдийн зөвхөн нэг юм. Хэрэгжүүлэх ажлыг үргэлжлүүлэхийн өмнө JIT нь компанид үйлдвэрлэлийг зохион байгуулахад ашигтай байх эсэхийг тодорхойлох шаардлагатай.

Яг цаг хугацааны систем хэзээ ашигтай вэ? Нийтлэг буруу ойлголт: JIT нь зөвхөн их хэмжээний үйлдвэрлэлд хамаарна. Уг систем нь масс үйлдвэрлэлд маш үр дүнтэй болох нь батлагдсан боловч жижиг, дунд хэмжээний үйлдвэрлэлд амжилттай хэрэглэгдэж байна. JIT нь давтагдах урсгал дээр суурилдаг тул эрэлт хэрэгцээ нь мөчлөгт үйлдвэрлэлийг эдийн засгийн хувьд ашигтай болгодог аливаа бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэхэд ашиглаж болно. JIT хэрэглэхийн тулд эрэлт нь хоёр шаардлагыг хангасан байх ёстой:

1. Эзлэхүүн. Бүтээгдэхүүний борлуулалтын хэмжээ нь түүнийг үйлдвэрлэхийн тулд харилцан уялдаатай ажлын станцуудын тусгай шугамыг бий болгоход хангалттай өндөр байх ёстой бөгөөд гарц нь урт хугацаанд тогтвортой байхын тулд хангалттай тогтвортой байх ёстой.

2. Төрөл бүрийн. Холимог бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх боломжтой байхын тулд бүтээгдэхүүний шугам дахь хувилбар эсвэл загварын тоо бага байх ёстой.

Эзлэхүүн, төрөл бүрийн шаардлага нь тухайн пүүс болон бүтээгдэхүүний нарийн төвөгтэй байдал, үйлдвэрлэлийн үйл явцын нарийн төвөгтэй байдал, хөрөнгийн нягтрал, үйлчлүүлэгчдийн хүлээлт, нөөцийн хүртээмж гэх мэт нөхцөл байдлаас хамаарна. JIT-ийн ашигт ажиллагааг тодорхойлох нь иж бүрэн дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай бөгөөд эзэлхүүн - төрөл зүйл - техникийн процессын шалгуурт үндэслэн хялбаршуулсан сонголт болгон бууруулж болохгүй.

Заримдаа загвар, өөрчлөлтийн тооны хязгаарлалтыг модульчлагдсан загварыг ашиглан тойрч болно. Үйлдвэрлэл нь үйлдвэрлэсэн ихэнх загварт ашиглагддаг цөөн тооны модулиудын эргэн тойронд бүтээгдсэн бөгөөд үйлдвэрлэлийн явцад нэмүү өртгийн дийлэнх хувийг эзэлдэг. Эдгээр модулиудаас үйлдвэрлэлийн үндсэн төлөвлөгөөг эмхэтгэсэн; тодорхой загварт зориулж худалдан авагчаас захиалга хүлээн авсны дараа тэдгээрт тохирох эд анги, эд ангиудыг нэмнэ. Ийнхүү Америкийн нэг кабинет үйлдвэрлэгч багцын үйлдвэрлэлээс JIT үйлдвэрлэл рүү шилжсэн боловч нийт бүтээгдэхүүнийхээ жилийн хэрэгцээ 2400 нэгжээс хэтрэхгүй байв. 1500 өөр тохиргооноос бүрдсэн. Бүтээгдэхүүнээ дахин боловсруулсны дараа тус компани 20 модуль үйлдвэрлэж эхэлсэн бөгөөд тэдгээрээс бүх бэлэн бүтээгдэхүүний 95% -ийг үйлдвэрлэжээ. Модулиудын үйлдвэрлэлийг JIT системийн дагуу зохион байгуулдаг бөгөөд хэрэглэгчийн хүсэлтээр тэдгээрийн өөрчлөлтийг эцсийн угсралтын талбайд нэг өдрийн дотор хийдэг. Захиалга хүргэх хугацааг 3 долоо хоногоос 1 өдөр болгон бууруулж, үйлдвэрлэлийн зардал 25%-иар буурсан. Тиймээс, модульчлагдсан дизайн, сүүлчийн минутын өвөрмөц байдлын ачаар пүүс JIT-ийг бага эзэлхүүнтэй, их хэмжээний холимог орчинд хэрэгжүүлэх боломжтой болсон.

JIT-д юу саад болдог JIT-ийг амжилттай хэрэгжүүлэх боломж бага байна. 1992 онд Артур Д.Литтл Америкийн 500 үйлдвэрлэлийн фирмүүдийн дунд судалгаа явуулахад ихэнх нь JIT зарчмуудыг хэрэгжүүлэх оролдлого амжилтгүй болсныг олж мэдэв. Үүнд олон шалтгаан бий. Хамгийн чухал саад тотгор нь аль хэдийн зураг дээр харагдаж байна. 4 нь зөв боловсруулж, нэг цогц болгон нэгтгэх ёстой олон тооны програмууд юм. Бүх байгууллагуудаас зөвхөн хамгийн дасан зохицох чадвартай нь л амжилтанд хүрдэг. JIT нь уламжлалт үйлдвэрлэлийн хэлбэрээс соёлын томоохон өөрчлөлтийг илэрхийлдэг. Аюулгүйн нөөц гэх мэт өмнө нь зайлшгүй шаардлагатай бөгөөд маш их хүсч байсан хүчин зүйлсийг одоо алдагдал гэж үзэх болсон. Үйлдвэрлэлийн бүх төрлийн хайхрамжгүй байдлыг системтэйгээр арилгах нь илүү эрэлт хэрэгцээтэй, стресстэй орчинг бий болгодог бөгөөд үүнд сайжруулах байнгын хэрэгцээ нэмэгдэх ёстой. Нэмэлт стресс нь инженер, менежер, цехийн удирдагч, цехийн үйлдвэрчний эвлэлийн удирдагч, үйлдвэрлэлийн ажилчдын эрс шинэ үүрэг хариуцлагаас үүдэлтэй. Хүний хөдөлмөр, тоног төхөөрөмжийн ашиглалт зэрэг хуучирсан үр ашгийн хүчин зүйлсийг үйлдвэрлэлийн мөчлөгийн хугацаа, нэмүү өртөг, бараа материалын хэмжээ, чанар гэсэн шинэ ойлголтоор солих нь нягтлан бодох бүртгэл, үйлдвэрлэлийн тогтолцоог өөрчлөхийг шаарддаг.

Байгууллага, тогтолцоо, соёл, харилцаанд гарсан өөрчлөлтүүд нь тухайн компанийн хамгийн дээд шатнаас, өөрөөр хэлбэл гүйцэтгэх захирлаас гарсан тохиолдолд л амжилтанд хүрнэ. Зөвхөн энэ түвшинд хуваарилалтын талаар шийдвэр гаргаж болно шаардлагатай нөөц-д шаардлагатай өөрчлөлтүүдийг эхлүүлсэн зохион байгуулалтын бүтэцболон үйл ажиллагааны зарчмуудыг харгалзан хамгийн тохиромжтой стратегийг сонгож, тохирох харилцааны схемийг бий болгодог. Дээрээс ирж буй үйл явц нь жирийн ажилчдын дэмжлэгтэй байх ёстой бөгөөд үүний тулд тэднийг зохих ёсоор сургаж, утга учиртай оролцох боломжийг олгох ёстой.

Энэ бол хэцүү боловч зайлшгүй шаардлагатай ажил юм. Энэ нь маш өндөр түвшний удирдлагын ур чадвар, манлайлал шаарддаг - энэ нь JIT-ийг хэрэгжүүлэхэд гарч ирдэг техник, зохион байгуулалт, зан үйлийн асуудлуудыг даван туулах цорын ганц арга зам юм. Хэрэв ахлах удирдлага JIT-ийн талыг бүрэн, бүрэн эзлэхэд бэлэн биш байгаа бол хэрэгжүүлэхээс татгалзах нь дээр.

Just In Time хэрэгжүүлэх дараалал JIT нь пүүсийн бүтээгдэхүүний аль нэгэнд нөлөөлөх туршилтын хөтөлбөрөөс эхлэх ёстой. Үүнээс өмнө менежер, инженер, мастер, талбайн дарга, шууд цехийн ажилчдад зориулсан цогц сургалт явуулдаг. Хүн бүр JIT систем болон түүний ашиг тусыг ойлгоход туслах практик дасгалуудыг онцгойлон анхаарах хэрэгтэй. Бүх ажилчид инновацийн зорилго, түүний статусын талаар мэдлэгтэй байхын тулд урт хугацааны харилцааны хөтөлбөр боловсруулж хэрэгжүүлэх шаардлагатай байна.

Үйлдвэрлэлийн өөрчлөлт нь эцсийн угсралтын үе шатанд эхлэх ёстой. Дүрмээр бол зарим нэг зүйлийн урсгал байгаа бөгөөд үүнийг дахин зохион байгуулах нь тийм ч хэцүү биш, учир нь үүнд их хэмжээний хөрөнгө оруулалт шаардагдахгүй. Ассемблей хэсгүүдийг Канбан систем дэх карт эсвэл контейнер ашиглан хооронд нь холбох ёстой. Дараа нь тохируулга ирдэг. үйлдвэрлэлийн төлөвлөгөөтуршилтын шугамын хувьд солих хугацааг багасгаж, холимог загварын хүрээний үйлдвэрлэлийг эхлүүлэх. Урсгалыг синхрончлохын тулд янз бүрийн ажлын байран дахь үйл ажиллагааны үргэлжлэх хугацааг тэнцвэржүүлэх шаардлагатай бөгөөд үүний зэрэгцээ үндсэн үйлдвэрлэлд тоног төхөөрөмжийг тохируулах хугацааг багасгах хөтөлбөрийг эхлүүлэх шаардлагатай байна. Дэлгүүрийн ажилчид бүх хөтөлбөрт хамгийн шууд оролцох ёстой. Үр дүнтэй JIT системийг бий болгох нь туршилт, алдаа, түүнчлэн хамгийн чухал бүрэлдэхүүн хэсгийг багтаасан давтагдах үйл явц юм. санал хүсэлтажилчдаас. Хэрэв ажилчдыг үйлдвэрчний эвлэл төлөөлж байгаа бол тэднийг JIT хэрэгжүүлэх үйл явцад хамтрагч гэж үзэх ёстой. Хэрэв компани хөдөлмөрийн хязгаарлалттай дүрэмтэй бол үйлдвэрчний эвлэлүүд ажлын практикийг өөрчлөх хэлэлцээрт оролцох ёстой.

JIT нь эцсийн угсралтын үе шатанд жигд ажилласны дараа угсралтын өмнөх үе шат хүртэл өргөжин тэлж, улмаар бүх туршлагатай угсралтын үйл ажиллагааг нэгтгэх боломжтой. Шилжилтийн хугацааг багасгах хөтөлбөрийг хэрэгжүүлсний дараа, үүний үр дүнд жижиг багцаар үйлдвэрлэх боломжийг бий болгосны дараа бүх үйл ажиллагааны урсгал, түүний дотор эд ангиудын үйлдвэрлэлийг синхрончлох болно. Туршилтын хөтөлбөрийн амжилттай зарчмуудыг JIT ашиглах боломжтой үлдсэн бүх бүтээгдэхүүний шугамд нэвтрүүлэх шаардлагатай.

Системийг хэрэгжүүлэхэд шаардагдах хугацаа нь хэд хэдэн хүчин зүйлээс хамаарна: бүтээгдэхүүний шугамын тоо, бүтээгдэхүүний нарийн төвөгтэй байдал, технологийн процессын нарийн төвөгтэй байдал, одоо байгаа тоног төхөөрөмжийн хүчин чадал, үйлдвэрлэлийн уур амьсгал, нөөцийн хүртээмж. Өөрчлөлтийн хурдыг зөв сонгох нь чухал юм. Үүнийг аажмаар хийх хэрэгтэй бөгөөд ингэснээр байгууллагын соёлд зохих өөрчлөлт хийх цаг хугацаа бий болохын зэрэгцээ хүмүүсийг сонирхож, хүчин чармайлт гаргахад бэлэн байлгахад хангалттай. Тасралтгүй сайжруулалт хийх JIT философийн дагуу аливаа системийг хэрэгжүүлэх нь хэзээ ч бүрэн гүйцэд байж чадахгүй гэдгийг бас хүлээн зөвшөөрөх ёстой.

JIT бол үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын үр дүнтэй боловч эмзэг хэлбэр юм. Энэ нь цехүүдийг байнга сайжруулж, компанийн удирдлагын байнгын анхаарал халамжийг шаарддаг. Удирдлага нь шинэ зүйл гэдгийг баталгаажуулах ёстой маркетингийн боломжууд JIT-ийн шаардлагыг хангах, ингэснээр ирээдүйн борлуулалтын өсөлт нь системийн амьдрах чадварыг алдагдуулахгүй байх.

Зүгээр л цаг хугацаа, стресст орсон Шүүмжлэгчид JIT-ийг "стресс менежмент" гэж нэрлэдэг шинэ хэлбэр"Sweatshop систем" Түүний хүрээнд хийгдсэн өөрчлөлтүүд нь ажлын эрчимтэй, хэт хурдацтай, кайзен - тасралтгүй сайжруулах хүсэл эрмэлзэл дээр суурилдаг. Эдгээр бүх гомдол үндэслэлтэй бөгөөд менежерүүд шийдвэрлэх ёстой. JIT-ийн боломжит ашиг тус нь үндэслэлгүй өндөр үйлдвэрлэлийн хувь хэмжээ эсвэл кайзен хөтөлбөрөөс болж хохирох боломжгүй юм. Стрессийн менежмент нь JIT-ийн гүн хамааралтай шинж чанар, тусгай ажилтнуудын хэрэгцээтэй нийцэхгүй байна.

Кайзений маргаан нь голчлон ажилчдын тоог цөөлөх эсвэл канбаны савны тоог цөөлөх практик, өөрөөр хэлбэл хөдөлмөрийн хэвийн үйл ажиллагааг сэргээх хүчтэй аргуудтай холбоотой байдаг. Энэ нийтлэлийн зохиогч Японд илүү дэвшилтэт арга барилыг ажигласан. Зургаан хүний ​​бүрэлдэхүүнтэй багийн ажлын талбайн дээр Канжийн мэдэгдэл, олон тооны “5” гэсэн бичиг өлгөжээ. Энэ улирлын хувьд тэдний зорилго бол сайт дээр зөвхөн таван хүн ажиллах боломжтой хангалттай жижиг сайжруулалтыг бий болгох явдал байв. Ийм хамтын ажиллагаа JIT боловсон хүчний бодлогод нийцдэг. Ажилтны тоог цөөрүүлэх нь өөрчлөлт хийсний дараа тохиолддог бөгөөд эсрэгээр биш, "нэмэлт" хүмүүсийг эхлээд халж, дараа нь үлдсэн хүмүүсээс илүү бүтээмжийг шаарддаг. Тоо цөөрөх нь сайжруулалтын үр дүн болохоос түүнийг хөдөлгөгч хүч биш байх ёстой.

JIT бол үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын эрэлт хэрэгцээтэй, эмзэг хэлбэр боловч маш үр дүнтэй байж болох юм. Ажилчдыг доромжилсон удирдлагын арга барилыг ашиглах замаар эрсдэлд оруулж болохгүй.

Яг цагт нь үр дүнгээ өгдөг үү? Маш сайн байж болно. Зах зээл, менежментийн шаардлагатай нөхцөл хангагдсан тохиолдолд JIT нь үйлдвэрлэлийг эрс сайжруулах боломжтой. Энэхүү систем нь бараа материалыг нэгэн зэрэг бууруулж, зардлыг бууруулж, чанарыг сайжруулах чадвараа удаа дараа нотолсон бөгөөд энэ нь нийлээд пүүсийн өрсөлдөх чадвар, ашигт ажиллагааг мэдэгдэхүйц сайжруулж чадна. JIT-ийн тусламжтайгаар юу хийж болох талаар жишээ болгон Texas Instruments-ийн антенны хэлтсийн өгөгдлийг (Ellis & Conlon, 1992), хүснэгтээс үзнэ үү. 2.

Эдгээр гайхалтай үр дүнг Just in Time хөтөлбөр хэрэгжүүлж эхэлснээс хойш хоёр жилийн дараа олж авсан. Тэдний нөлөөллийг Зураг дээр илүү тодорхой харуулав. Энэхүү системийг хэрэгжүүлэхээс өмнө болон дараа нь захиалга биелүүлэх явцад бүтээгдэхүүний өртгийн өсөлтийн графикийг харуулсан 5.

JIT системийг ашиглан жижиг багцаар тасралтгүй үйлдвэрлэх явцад зардлын хуримтлалын шинж чанар нь шугаман байх хандлагатай байдаг. Их хэмжээгээр үйлдвэрлэж, материалаа дараалан хэрэглэж, боловсруулах үед сул зогсолт, сааталтай холилдсон үед зардал хуримтлуулах хэв маяг тасалддаг. JIT-ийн тусламжтай зардал, ашиглалтын хугацаа сайжирсан нь илт харагдаж байна. Харгалзах муруй дор байгаа талбайгаас нотлогдсон нөөцийн хэмжээ мэдэгдэхүйц буурсан нь тодорхойгүй байна.

Бид Just in time-ийн философи, логикийг судалж үзээд, систем бий болгох боломжтой гэдэгт итгэлтэй байсан. өрсөлдөх давуу тал. Энэхүү шинэлэг үйлдвэрлэлийн аргын ирээдүй юу вэ?

1993 оны 12-р сард Эжи Тойодагийн анх санаачилсан нэр томъёог ойрын ирээдүйд үндсэн ойлголт руу буцах болно. 1980-аад оны онцлог шинж чанартай бүтээгдэхүүний тархалт одоо удааширчээ. Янз бүрийн ажлын байран дахь үйл ажиллагааны үргэлжлэх хугацааны хэлбэлзлийг жигдрүүлэхийн тулд тэдгээрийн хооронд жижиг нөөцийг бий болгодог. Нөөц бие даасан төрөл зүйлүйлчилгээг илүү өндөр түвшинд хүргэхийн тулд бэлэн бүтээгдэхүүнийг тусгайлан нэмэгдүүлдэг. Үүний нэгэн адил түүхий эд, материалын нэмэлт нөөцийг нийлүүлэлт саатсан тохиолдолд даатгах зорилгоор бий болгодог. Замын түгжрэл, бохирдлыг бууруулах орчин- Нийгмийн өмнө хүлээсэн үүрэг хариуцлагаа хүлээн зөвшөөрсний хувьд хүргэлт нь өөрөө бага тохиолддог. Ерөнхийдөө эдийн засгийн бодит байдал нь JIT-ийн хувьсгалт идэвх зүтгэл, тархалтыг бууруулсан.

Үндсэн ойлголт руу буцах нь олон нийтийн хэрэглээний зах зээлд JIT-ийн байр суурийг бэхжүүлэх ёстой. Гэсэн хэдий ч JIT нь өндөр түвшний хэлбэлзэл шаарддаг хэрэглэгчдийн хэрэгцээг хангаж чадахгүй. Энэ нь илүү уян хатан байдал, илүү богино хугацаа шаарддаг. Энэ бол JIT-ийн урт хугацааны хөгжлийн хамгийн чухал асуудал юм. Илүү уян хатан, холимог шугамын үйлдвэрлэлийн байгууламжийг бий болгох шаардлагатай бөгөөд энэ нь бүтээгдэхүүний тохиргооны тоонд бараг ямар ч хязгаарлалт байхгүй, бүгдийг нь захиалгаар хурдан барьж болно. Энэ нь хэр хурдан болох нь шаардлагатай үйлдвэрлэлийн процесс, мэдээллийн технологийн хөгжлийн хурд, эдгээр техникийн талуудыг уян хатан, үнэнч, идэвхтэй ажиллах хүчинтэй хослуулсан системийг бий болгосон эсэхээс хамаарна.

Энэхүү баримт бичигт цаг хугацааны системийг ашиглан ажлыг зохион байгуулах үндсэн зарчим, давуу тал, онцлог шинж чанарууд, мөн энэ системээс уламжлалт тогтолцооны үндсэн ялгааг авч үзсэн болно. Ажлыг цаг тухайд нь зохион байгуулах нь аж ахуйн нэгжид маш их ашиг тусаа өгдөг гэсэн дүгнэлтэд хүрсэн. Эдгээр ашиг тус нь бэлэн бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний чанарыг сайжруулах, илүүдэл бараа материалыг багасгах, үйлдвэрлэлийн мөчлөгийн хугацааг багасгахтай холбоотой юм. Яг цаг хугацаанд нь стратегийг ашиглах нь эдийн засгийн бус бусад ашиг тусыг өгдөг. Яг цаг хугацаанд нь системийн зарчмуудыг ашиглах нь аж ахуйн нэгжийн урт хугацааны хөрөнгө оруулалтын бодлогод эерэг нөлөө үзүүлдэг бөгөөд энэ тохиолдолд үйлдвэрлэл, тээвэрлэлт, хяналтын үйл явцыг уян хатан автоматжуулахтай холбоотой машин, тоног төхөөрөмжийг илүүд үздэг.

Гэсэн хэдий ч практик нь "Яг цаг хугацаанд нь" стратегийг үр дүнтэй хэрэгжүүлэхийн тулд үйлдвэрлэл, борлуулалтын асуудалд оролцож буй бүх багийн сэтгэлгээг өөрчлөх шаардлагатай байгааг харуулж байна. Бараа материалын түвшин, хүчин чадлын ашиглалт, үйлдвэрлэлийн мөчлөгийн хүлээлт, эсвэл бүтээгдэхүүний багцын хэмжээ зэрэгтэй холбоотой уламжлалт "том бол илүү сайн" гэсэн сэтгэлгээг "бага байвал сайн" гэсэн бодлоор солих ёстой. Үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын энэхүү системийг Оросын аж ахуйн нэгжүүдэд илүү өргөнөөр ашиглах болно гэж найдаж байна.

1. Логистик: сурах бичиг / Ред. Б.А. Аникина: 3-р хэвлэл, шинэчилсэн. болон нэмэлт . – М.: ИНФРА – М, 2002. – 368с

2. Логистик: судалгаа. Гарын авлага / Ed. БА. Сергеева. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 300

3. Schonberger R. Японы үйлдвэрлэлийн менежментийн арга: 9 энгийн хичээл: abbr. эгнээ англи хэлнээс /Шинжлэх ухааны ред. авто удиртгал Л.А. Конарева – М: Эдийн засаг, 1988. – 251 х.

4. Менежментийн үндэс: Сурах бичиг. Их дээд сургуулиудад зориулав / Д.Д. Вачугова. - 2 дахь хэвлэл. - М.: Дээд сургууль, 2003.-309-р тал

5. Амжилттай бизнесийг зохион байгуулахад бараа материалын менежментийн үүрэг / Хэрэглээний логистик - No3. - 2005. - p16-27

6. www.artkis.ru/just.html#metka1

7. www.yandex.ru

Schonberger R. Японы үйлдвэрлэлийн менежментийн аргууд: 9 энгийн хичээл: abbr. эгнээ англи хэлнээс /Шинжлэх ухааны ред. авто удиртгал Л.А. Конарева – М: Эдийн засаг, 1988. – 251с

Менежментийн үндэс: Сурах бичиг. Их дээд сургуулиудад зориулав / Д.Д. Вачугова. - 2 дахь хэвлэл. - М.: Дээд сургууль, 2003.-309-р тал

Амжилттай бизнесийг зохион байгуулахад бараа материалын менежментийн үүрэг / Хэрэглээний логистик - No3. - 2005. - p16-27

Логистик: сурах бичиг / Ed. Б.А. Аникина: 3-р хэвлэл, шинэчилсэн. болон нэмэлт . – М.: ИНФРА – М, 2002. – 368с

www.artkis.ru/just.html#metka1

Яг цаг хугацаанд нь (эсвэл Канбан) аргыг Японы автомашины компани Тоёота боловсруулсан. Зохиогч нь Тайиши Охно (сүүлдээ компанийн үйлдвэрлэлийн дэд ерөнхийлөгч болсон) болон түүний хэд хэдэн хамт олон байв.

Just-in-time (just-in-time) нь компанид их хэмжээний бараа материалаас ангижрах боломжийг олгодог бараа нийлүүлэх систем юм. Цаг хугацаанд нь хүргэх системийг ашиглахдаа хэзээ, хэдэн бараа хүргэхийг зааж өгөх тусгай хуваарь гаргадаг. Түүнээс гадна хүргэлтийг ихэвчлэн өдөр бүр хийдэг. Мэдээжийн хэрэг, ийм системийн гол давуу тал нь түүний уян хатан байдал, агуулахын зардлыг бууруулах чадвар юм. Эцсийн зорилго нь системээр дамжуулан материалын жигд, хурдан урсгалтай тэнцвэртэй системтэй байх явдал юм. Цагийн ажлын мөн чанарыг харуулсан сонирхолтой жишээ бол ажил юм хийн зуухсавласан хий болон дамжуулах хоолойгоор нийлүүлсэн хий дээр. Эхний тохиолдолд заримдаа цилиндрт түлшний бэлэн байдал, түүний хэрэгцээ хоёрын хооронд зөрүү гардаг. Тасалдал арилгахын тулд та хийн цилиндрийг урьдчилан худалдаж авах хэрэгтэй, жишээлбэл. хувьцаа бий болгох. Хоёр дахь тохиолдолд хийн нийлүүлэлт нь эрэлт хэрэгцээтэй яг таарч, хэрэглэгч түлшний нөөцгүй байдаг.

Зураг дээр. 1-д үйлдвэрлэлийн уламжлалт зохион байгуулалтын диаграммыг харуулсан ба Зураг 2. 2 -- "яг цагт" аргыг ашиглан үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын диаграмм. Уламжлалт төлөвлөлтийн систем нь урьдчилан тодорхойлсон багц эд анги, угсралтыг дараагийн үйл ажиллагаанд "түлхэх" зарчмаар ажилладаг бөгөөд тэдгээр нь үнэхээр шаардлагатай байгаа эсэхийг харгалзахгүй. Яг цаг хугацааны систем нь яг эсрэг зарчим дээр суурилдаг.

Бүтээгдэхүүний захиалга

бүрэлдэхүүн хэсгүүд

материал

Зураг 1 Уламжлалт үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын схем

материалын захиалга эд анги захиалга бүтээгдэхүүний захиалга

Зураг 2 "Яг цаг хугацаанд нь" аргыг ашиглан зохион байгуулалтын схем

Үйлдвэрлэлийн ажлын хэмнэл, эд анги, угсралтын хэмжээ, хүрээг худалдан авах холбоос (үйлдвэрлэлийн гинжин хэлхээний эхний холбоос) биш харин ерөнхий угсрах шугам (үйлдвэрлэлийн гинжин хэлхээний сүүлчийн холбоос) -аар тодорхойлдог. Систем дэх "оролт", "гаралт" нь газар солигддог. Хэрэв уламжлалт схемд "гаралт" нь зөвхөн "оролт" -д багтсан зүйл байвал Канбанд зөвхөн "гаралт" -д шаардагдах зүйлийг үйлдвэрлэлд "оруулсан" болно. Технологийн бүх гинжин хэлхээний дагуу ерөнхий угсрах шугамуудаас "оролт" хийх хүсэлтийг хүлээн авдаг.

Практикт энэ нь бүтээгдэхүүнийг борлуулах цаг хугацаанд нь үйлдвэрлэдэг гэсэн үг юм: бэлэн машин - борлуулах үед, эд анги, угсралт - эцсийн бүтээгдэхүүн угсрах үед, бие даасан эд анги - нэгж, материалыг угсрах үед - эд анги үйлдвэрлэх хугацаандаа .

Хэрэв цаг тухайд нь систем нь компани даяар ажилладаг бол материалын тооллого хийх шаардлагагүй болно. Тэдгээрийг бүрэн татан буулгаж, улмаар бараа материал, агуулахыг татан буулгаж болно. Эдийн засгийн үүднээс авч үзвэл материалын нөөц нь зардал тээвэрлэгч, "хөлдөөсөн мөнгө" үүрэг гүйцэтгэдэг. Бараа материалыг хадгалах зардал буурч, улмаар үйлдвэрлэлийн зардлын хэмжээ буурдаг. Үүний үр дүнд хөрөнгийн эргэлт нэмэгддэг.

Тодорхой асуудал нэн даруй гарч ирдэг. Алдаа дутагдалгүй ажиллах хангамжийн системийг зохион байгуулах нь нэлээд хэцүү байдаг. Эцсийн эцэст, цаг тухайд нь хүргэх үйлчилгээг ашиглах үед компани нийлүүлэгчээсээ хамааралтай болж эхэлдэг. Түүний талд гэнэтийн ямар нэгэн асуудал гарвал компани ч хохирно. Бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэл, борлуулалтыг түр зогсоох шаардлагатай байж магадгүй юм. Эцэст нь, тээвэрлэлтийн зардал нэмэгдэж байгаа нь тухайн программын хувьд яг цаг хугацаанд нь үр дүнгүй систем болоход хүргэж болзошгүй юм.

Байнга нийлүүлэхээс илүү агуулахад хадгалах нь илүү ашигтай байх бүрэн боломжтой. Жишээлбэл, Евро Трейд Рус компани нь цаг хугацааны хувьд системийг ашигладаггүй. Тус компани нь угаалгын өрөөний дагалдах хэрэгслийн бөөний худалдаа эрхэлдэг бөгөөд энэ нь эргээд Хятадад үйлдвэрлэгддэг. Гэхдээ үйлдвэрлэлийн захиалга өгөхийн тулд энэ нь хамгийн бага хэмжээг хангасан байх ёстой. Өөрөөр хэлбэл, саван захиалахын тулд захиалгын хэмжээ хамгийн багадаа 29 шоо хэмжээтэй тэнцүү байх ёстой бөгөөд саван бүрийн өнгөний 432 ширхэгийг захиалах ёстой. Зөвхөн дараа нь захиалгын үйлдвэрлэл нь эдийн засгийн үндэслэлтэй, хүргэх нь эдийн засгийн хувьд ашигтай байх болно, эс тэгвээс логистикийн зардал нь энэ бизнесийг ашиггүй бизнес болгон хувиргах болно.

Euro Trade Rus компани нь жижиглэн худалдааны сүлжээнүүдтэй ажилладаг бөгөөд тэдний ханган нийлүүлэгч юм. А жижиглэн худалдааны сүлжээБараа материалын хадгалалтын зардлыг бууруулахын тулд долоо хоног бүр бүтээгдэхүүн тавиураас гарах үед захиалга өгдөг бөгөөд хүргэх өдөр, цагийг хатуу тогтоодог. Үүний үр дүнд мөнгөн дүнгээр хамгийн бага захиалга нь 20,000 рубль байж болно. Түүнчлэн, үйлдвэрлэгчид өгсөн захиалга, агуулахад хүргэх хооронд маш том хугацааны зөрүү байдаг - 3.5 сар, хүргэх хугацаа 4.5 сар хүртэл удаашрах тохиолдол байнга гардаг. Энэ тохиолдолд өгөгдсөн бүх нөхцөлд JIT системийн дагуу ажиллах боломжгүй нь ойлгомжтой. Үүний тулд бүхэл бүтэн зохион байгуулалтын тогтолцоог шинээр бий болгох шаардлагатай байна. Тиймээс "Евро Трейд Рус" компани бараагаа байнга бага хэмжээгээр хүргэхээс илүү агуулахад хадгалах нь илүү ашигтай.

Тиймээс өнөөдөр Just-in-time (JIT) нь технологи нэвтрүүлсэн үйлдвэрлэлд төдийгүй, Жижиглэн худалдаа. Үүний зэрэгцээ жижиг бизнес эрхлэгчид ч хялбархан ашиглаж болно энэ систем. Үнэн, үргэлж биш, хаа сайгүй. Энд байгаа бүх зүйл маш хувь хүн юм. Ийм хангамжийн системийг ашиглах нь компанид ашигтай эсэх, эсвэл бараа материалыг үргэлжлүүлэн хадгалах нь илүү дээр эсэхийг та үргэлж тооцоолох хэрэгтэй. Жишээлбэл, ОХУ-д цаг тухайд нь хүргэх нь олон асуудалтай тулгардаг тул статистик мэдээллээс харахад манай ханган нийлүүлэгчид тийм ч албагүй байдаг.

Dell-ийн амжилтын түүх бол хамгийн алдартай бөгөөд цаг тухайд нь хүргэх тухай ойлголтын тухайд байнга дурдагддаг.

Dell нэг удаа үүний улмаас ихээхэн өсч чадсан эрх бүхий байгууллагацаг хугацааны системүүд. Аяллынхаа эхэнд Майкл Делл шууд борлуулалтад найдахаар шийдсэн нь компанийн зардлыг мэдэгдэхүйц бууруулах боломжийг олгосон юм. Бусад компьютер үйлдвэрлэгчдийн агуулахад олон мянган эд анги тоос цуглуулж байхад Dell зөвхөн шаардлагатай барааг нөөцлөх боломжтой болгосон системийг зохион байгуулав. Компьютерийг угсрах ажлыг захиалсаны дараа л эхлүүлсэн. Үүний үр дүнд Dell компьютерийг өрсөлдөгчдөөсөө хямд зарж, эд ангиудаа илүү хурдан шинэчлэх боломжтой болсон. Харьцуулбал, Dell HP компаниас 85 хоногийн өмнө Pentium 4 процессорыг компьютер дээрээ суулгаж эхэлсэн. Компанийн агуулахад ийм олон борлогдоогүй P3 байгаагүй.

Өөр нэг жишээг дурдаж болно: Америкийн алдарт мотоциклийн компани Харли-Дэвидсон 1970-аад онд Японы Хонда, Ямаха, Сузуки, Кавасаки компаниудтай өрсөлдөөн нэмэгдэж байв. Өмнө нь энэ салбарт ажиллаж байсан ихэнх компаниуд дампуурсан. Японы дөрвөн компани дэлхийн хаана ч байсан мотоциклоо өрсөлдөгчдөөсөө илүү чанартай, хямд үнээр нийлүүлэх боломжтой. 1978 онд Харли-Дэвидсон Японы компаниуд мотоциклийг демпингийн үнээр зарж байсныг шүүхээр нотлохыг оролдсон. тэдний өртөгөөс доогуур байна. Гэвч шүүх хурлын үеэр Японы компаниудын үйл ажиллагааны зардал Harley-Davidson компанийнхаас 30 хувиар бага байгаа нь тогтоогджээ. Ийм байдлын гол шалтгаануудын нэг нь JIT үйлдлийн горимыг ашигласан явдал байв. Тиймээс 1982 онд Харли-Дэвидсон JIT-тэй адил хэрэгцээт материал-хөтөлбөрийг боловсруулж, хэрэгжүүлж эхэлсэн. Тус компани эхэндээ тэмцэж байсан ч 5 жилийн хугацаанд угсралтын хугацааг 75%-иар, баталгаат хугацаа болон хог хаягдлын зардлыг 60%-иар бууруулж, үйлдвэрлэлийн явцад гарсан бараа материалын хэмжээг 22 сая доллараар бууруулж чадсан. Мөн энэ хугацаанд компанийн бүтээмж 30%-иар өсч, зах зээлд амжилттай ажиллаж байна.

JIT-ийг хэрэгжүүлсэн зарим байгууллагууд бараа материалаа 90% хүртэл бууруулсан; ажил гүйцэтгэх газар - 40% хүртэл; нийлүүлэлтийн зардал - 15% хүртэл гэх мэт. JIT-ийн давуу талууд нь:

Материалын нөөц, дуусаагүй үйлдвэрлэлийн хэмжээг багасгах;

Бараа материалын нийлүүлэлтийн хугацааг багасгах;

Үйлдвэрлэлийн хугацааг багасгах;

Бүтээмжийн өсөлт;

Илүү их ачаалалтай тоног төхөөрөмж ашиглах;

Хог хаягдлын хэмжээг багасгах;

Ажилчдын ажилд илүү хариуцлагатай хандах;

Нийлүүлэгчидтэй харилцах харилцааг сайжруулах;

Ажлын явцад гарч буй асуудлыг бүтээлчээр шийдвэрлэх зуршлыг хөгжүүлэх.

Хүснэгт 1

Алсын ханган нийлүүлэгчээс бараа худалдан авах үр нөлөөний тооцоо (R хотод)

	Үзүүлэлтийн нэр	Нэгж хэмжилт	Утга
	Р хотоос Н хот руу бараа хүргэх зардал	Rub./cub.m.
	Дамжин өнгөрөх хувьцааны зээлийн хүү	Rub./cub.m.
	Дамжуулах зардал	Rub./cub.m.
	Даатгалын зардал	Rub./cub.m.
	Нэмэлт зардал нийт	Rub./cub.m.
	1 шоо метрийн үнийн зөрүү. ачаа	Rub./cub.m.
	Р хотод худалдан авалтын үр нөлөө	Rub./cub.m.
	Бараа худалдаж авах ёстой хот

өргөн хэрэглээний бараа түгээх худалдан авагч худалдан авах

Тээврийн зардал:

1. Тариф -400 рубль / куб.м.

2. Барааны төлбөрөө төлөхөөр авсан зээлийн жилийн хүү 10%, аялах хугацаа 15 хоног.

13000 * 0.10 * (15: 365) = 546 RUR / куб.м.

3. Тээвэр зуучлалын нэмэлт зардал 200 рубль/куб.

4. Ачааны даатгалын нэмэлт зардал 1.1%

1.1 * 13000: 100 = 143 рубль.

5. Ачаа хүргэлтийн зардал: 400+546+200+143=1289

6. 1000-1289=289

Тооцооллын үр дүнд N хотын ханган нийлүүлэгчээс бараа худалдан авахыг санал болгож болно, учир нь зардал нь R хотынхоос бага, 289 рубль / куб.

Үйлчлүүлж буй дэлгүүрүүдэд бараа хүргэх тээвэрлэлтийн ажлыг багасгах боломжийг олгодог жижиглэн худалдааны сүлжээний түгээлтийн агуулахын байршлыг олоорой.

хүснэгт 2

Дэлгүүрүүдийн координат (хэрэглэгч материалын урсгал)

Дэлгүүрийн дугаар.	Ачааны эргэлт, т/сар.

Барааг агуулахаас дэлгүүрт хүргэх зардал нь түгээлтийн агуулахын байршлыг сонгоход нөлөөлдөг гол хүчин зүйлүүдийн нэг юм. Ачааны урсгалын хүндийн төвийн ойролцоо агуулахыг байрлуулах замаар эдгээр зардлыг багасгах боломжтой.

Ачааны урсгалын хүндийн төвийн координатыг дараахь томъёогоор тодорхойлно.

Энд Г i - i-р хэрэглэгчийн ачаа эргэлт;

X i, Y i - i-р хэрэглэгчийн координатууд.

Ачааны урсгалын хүндийн төвийн ойролцоо хуваарилах агуулах байрлуулах нь барааг агуулахаас үйлчилж буй дэлгүүрт хүргэх зардлыг багасгах болно.

Ачааны урсгалын хүндийн төвийн координат (X агуулах, Y агуулах), i.e. Түгээх агуулахыг байрлуулах цэгийг дараахь томъёогоор тодорхойлно.

Зураг 3-т C цэг (7;9) нь түгээлтийн агуулахын байршил юм.

Зураг 3.

Хариулт: Ачааны урсгалын хүндийн төв нь дараах координатууд дээр байна: Y - 9, X - 7.

Яг цаг хугацааны системийн онцлог

Just in Time (JIT) систем нь яг цаг хугацааны менежмент, яг цаг хугацаанд нь бизнесийн үйл явцын зохион байгуулалт, цаг хугацаанд нь өртөг тооцох гэсэн гурван үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгээс бүрдэнэ. Үүний зэрэгцээ, аж ахуйн нэгжид тохиолддог бүх нийлүүлэлт, үйлдвэрлэл, борлуулалтын үйл явц нь бүтээмжгүй зардлыг багасгах, бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний нэмэлт сайжруулалт өгдөггүй үйл ажиллагаа, үйл явцыг арилгах байдлаар зохион байгуулагддаг. Нягтлан бодох бүртгэлийн системийн "сүүлийн үйл ажиллагаан дээр үндэслэсэн зардал, буцаах зардал" гэсэн гурван сонголтыг багтаасан JIT зардлын тооцоо нь ийм аж ахуйн нэгжийн удирдлагын системийг хангалттай мэдээллээр хангадаг. Энэ нь өөрийн гэсэн хэрэгсэл, онцлог шинж чанартай байдаг. Гэхдээ тэдгээрийн талаар ярихаасаа өмнө нягтлан бодох бүртгэлийн загварын үндэс суурь болох үндэслэлийг ойлгох хэрэгтэй. "Яг цагтаа" бизнесийн үйл явц, "яг цагт" менежментийг зохион байгуулах онцлогийг ойлгох.

Тасралтгүй урсгалын үйлдвэрлэлийн үндсэн дээр цаг тухайд нь үйлдвэрлэл (JIT үйлдвэрлэл) зохион байгуулж болно. Түүгээр ч зогсохгүй тасралтгүй урсгалын зарчмын дагуу зөвхөн технологийн процесс төдийгүй ханган нийлүүлэгчээс худалдан авагч хүртэлх бизнесийн үйл явцыг бүрдүүлдэг бүх бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг зохион байгуулдаг. Энэ тохиолдолд үйл ажиллагаа бүр нь өмнөх үйл ажиллагааны үргэлжлэл бөгөөд материалын хөдөлгөөн нь шугаман, бүх ажлын байрны дамжуулалт тэнцвэртэй, материалын үлдэгдэл, дуусаагүй ажил хамгийн бага хэмжээнд хүртэл буурдаг.

Хамгийн тохиромжтой нь JIT үйлдвэрлэлээр хадгалах болон үйлдвэр доторх хөдөлгөөний зардал тэг болох хандлагатай байдаг.

Цагийн удирдлагын тогтолцоо нь гурван үндсэн зүйлээр тодорхойлогддог: 1) нийт зардлыг боловсруулах зардлын үнэ цэнэд ойртуулахад тусалдаг бизнесийн үйл явцыг зохион байгуулах; 2) чанарын тасралтгүй хяналт; 3) худалдан авагчийн эрэлт хэрэгцээнд чиглүүлэх үндсэн дээр материалын урсгалыг зохион байгуулах (татах зарчим).

1. JIT арга нь зөвхөн захиалга боловсруулах үйл явц авчирдаг баримт дээр суурилдаг нэмэлт зардал, бусад үйл явцтай холбоотой зардлыг алдагдал гэж үзэж, хамгийн бага байлгахыг хичээдэг. Тиймээс захиалгын үйлдвэрлэл, борлуулалтын мөчлөгийг багасгахад анхаарлаа хандуулж байна. Жишээ нь, К.Друри “цагдаа-цагт” арга барилын эцсийн зорилго нь түүхий эдийг боловсруулах хугацаатай тэнцэх захиалгын цикл бүхий эцсийн бүтээгдэхүүн болгон боловсруулах гэж тодорхойлсон. Төгс зорилгодоо хүрэх боломжгүй гэдэг нь тодорхой байна (нийлүүлэгчээс материал, бэлэн бүтээгдэхүүнийг худалдан авагчид хүргэх зардал, технологийн процессын явцад чанарын хяналтын зардал гэх мэт) гэхдээ бид үүний төлөө хичээх ёстой.

Зардлыг оновчтой болгох үйлдлүүдийн дарааллыг ойлгохын тулд бизнесийн үйл явцын явцад захиалгын гүйцэтгэлийн мөчлөгийг анхаарч үзээрэй. J I T системийн үндсэн шинж чанарууд нь материалын урсгалыг зохион байгуулахтай холбоотой байдаг тул түүхий эд, материал, эд анги, хагас боловсруулсан бүтээгдэхүүн, бүтээгдэхүүний хөдөлгөөнтэй холбоотой бизнесийн үйл явцын бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг авч үзэх нь зүйтэй. бэлэн бүтээгдэхүүн.

Захиалгын мөчлөгт таван бүлэг үйл ажиллагаа байдаг: үйлчилгээг хүлээх үйл явц; захиалга боловсруулах; хяналт; тээвэрлэлт; хадгалах Үйл ажиллагааны бүлгүүдийн дараалал, цар хүрээ нь тухайн байгууллагын дотоод болон гадаад орчны тодорхой нөхцлөөс хамаарна. Жишээлбэл, үйлчилгээ үзүүлэхийг хүлээх нь тоног төхөөрөмжийг дахин тохируулах, тодорхой мэргэшсэн боловсон хүчний ажлын цаг хомс байгаагаас үүссэн саад тотгор дахь ажлын дараалалтай холбоотой; тодорхой тоног төхөөрөмжид машин цаг дутмаг гэх мэт Энэ нь зөвхөн захиалгын боловсруулалт эхлэхээс өмнө төдийгүй үйлдвэрлэлийн мөчлөгийн үед ч тохиолдож болно. Чанарын хяналтын үйл явцыг ханган нийлүүлэгчдээс түүхий эдийг хүлээн авах, технологийн процесс, бүтээгдэхүүнийг хүлээн авах үед хийж болно. Жишээлбэл, хэд хэдэн үйлдвэрт Хүнсний үйлдвэр, Түүхий эд, материал, бэлэн бүтээгдэхүүнийг хадгалах явцад чанарын хяналтыг хийдэг.

Нийлүүлэгчээс материал, эцсийн бүтээгдэхүүнийг хэрэглэгчдэд хүргэх зардалтай холбоотой үйл ажиллагааны бүлгүүд зайлшгүй байх ёстой. Аж ахуйн нэгжийн ойролцоо байрладаг талуудыг сонгох замаар тэдгээрийг багасгах боломжтой; материал нийлүүлж буй ханган нийлүүлэгчид болон бүтээгдэхүүнийг "авах" худалдан авагчдад зориулсан урамшуулал. Үйлдвэрлэлийн талбайг дахин төлөвлөх замаар үйлчилгээний үйл ажиллагааг хүлээх зардлыг бууруулдаг; Жишээлбэл, дараагийн хяналтаас урьдчилсан хяналт руу шилжих замаар чанарын хяналтын зардлыг бууруулдаг.

"Яг цаг хугацаанд нь" систем нь бараа материалын үйлдвэр доторх шилжилт хөдөлгөөний зардлыг бууруулж, хамгийн их үр нөлөө үзүүлдэг. Ихэвчлэн аж үйлдвэрийн аж ахуйн нэгжаюулгүй байдлын гурван ангиллын нөөцийг хадгалдаг: түүхий эд, материал, эд ангиудын нөөц; хийгдэж буй ажил болон бэлэн бүтээгдэхүүн. Эдгээр бүх нөөц нь гэрээний нөхцөл, чанар, материалын нийлүүлэлт зөрчигдсөн, тоног төхөөрөмжийн эвдрэл, гэмтэл гэх мэт үйлдвэрлэлийн үйл явц зогссон тохиолдолд хамгаалалтын үүрэг гүйцэтгэдэг. Нэмж дурдахад, цехийн агуулах, үйлдвэрлэлийн үйл явцын зохисгүй зохион байгуулалт, тэр ч байтугай буруу сэдэлийн тогтолцоо зэргээс шалтгаалсан бараа материалууд үүсч болно. Жишээлбэл, Волжскийн автомашины үйлдвэрт хамгийн их хэмжээЭзлэхүүний үзүүлэлтийг 100% биелүүлсний төлөө урамшуулал олгодог бол бусад хэд хэдэн аж ахуйн нэгжид зөвхөн хэрэгжилт төдийгүй үйлдвэрлэлийн хөтөлбөрийг хэтрүүлэн биелүүлэхийг урамшуулдаг. Бараа материалыг хадгалах нь агуулахын байрыг хадгалах нэмэлт зардал, хадгалагчийн хөдөлмөрийн зардал, хадгалах явцад гарч болзошгүй алдагдалтай холбоотой. Их хэмжээний, муу зохион байгуулалттай бараа материал байгаа нь хулгайг өдөөж, хайхрамжгүй байдалд хүргэдэг.

Цаг хугацаанд нь хийх арга нь чанарын удирдлагын нэгдсэн системтэй салшгүй холбоотой гэж үздэг. Түүгээр ч зогсохгүй зарим нэг согогийг хүлээн зөвшөөрөхүйц түвшинд чанарын тухай уламжлалт ойлголтоос ялгаатай нь JIT системд тэд хамгийн тохиромжтой чанарыг эрэлхийлдэг. Зөвхөн өндөр чанартай түүхий эд, материал, эд ангиудыг "дугуйнаас" нийлүүлэх үед үйлдвэрлэлд ямар ч доголдол гарахгүй гэж найдаж болно. JIT удирдлагын систем нь үйл явцын туршид чанарын нарийн хяналт шаарддаг, учир нь нэг гэмтэлтэй хэсэг ч гэсэн бизнесийн үйл явцыг бүхэлд нь зогсоосноор ноцтой үр дагаварт хүргэж болзошгүй юм. C.T. Хорнгрен, Ж.Фостер нар тасралтгүй үйлдвэрлэлд шилжихдээ чанарын нийт хяналтад ажилчдыг татан оролцуулах шаардлагатай гэж бичжээ. Энэ тохиолдолд хувийн ажиглалт нь хянах хамгийн сайн арга болдог.

JIT арга нь эрэлт хэрэгцээнд тулгуурласан, i.e. бүтээгдэхүүнийг шаардлагатай хэмжээгээр үйлдвэрлэх шаардлагатай тохиолдолд л үйлдвэрлэдэг; эрэлт хэрэгцээ нь үйлдвэрлэлийн систем дэх материал, бүтээгдэхүүний хөдөлгөөний үндэс юм. Үгүй бол энэ талыг "татах" зарчим гэж нэрлэдэг.

Уламжлалт систем болон зөвхөн эрэлт хэрэгцээг дагадаг JIT хоёрын ялгааг жишээ болгон Д.К. Шим, Д.Г. Сигел түргэн хоолны газрын менежерийн үйлдлийг иш татав. Яг цаг хугацаанд нь хийх системд: үйлчлүүлэгч гамбургер захиалсан; зөөгч бэлэн хэсгийг лангуунаас авдаг; лангууг хянадаг тогооч тоо нь багасмагц шинэ порц бэлддэг.

Тогоочийн нөөц хэвийн хэмжээнээс багассаныг хараад менежер илүү их хагас боловсруулсан бүтээгдэхүүн захиалж өгдөг. Үүний үр дүнд худалдан авагчийн захиалга нь бүхэл бүтэн бүтээгдэхүүний гинжин хэлхээг "татах" болж байна. Уламжлалт системд рестораны эзэн долоо хоногт хэдэн ширхэг жигнэмэг захиалахыг төлөвлөж, дараа нь хэрчсэн маханд хэр их мах орохыг тооцоолж, долоо хоног тутмын цавчих борлуулалтын төлөвлөгөөг гаргадаг. Үүний үндсэн дээр рестораны эзэн долоо хоногт хэр хэмжээний хоол хүнс хэрэглэхээ тодорхойлж, худалдан авалт хийдэг. D.K-ийн хэлснээр. Шима болон Д.Г. Сигель; "Эрэлт нь бүхэл бүтэн үйлдвэрлэлийн явцад бүтээгдэхүүнийг жолооддог."

"Яг цаг хугацаанд нь" системийн зорилго нь материал, хагас боловсруулсан бүтээгдэхүүн, бүтээгдэхүүнийг тогтоосон чанарын үзүүлэлтүүдийн дагуу зогсолтгүй, хадгалалтгүйгээр тасралтгүй хөдөлгөөнийг хангах, үүний үндсэн дээр үйлдвэрлэл, борлуулалтыг хамгийн их хэмжээгээр бууруулахад оршино. захиалгын мөчлөг, түүнийг боловсруулах хугацаа руу ойртуулж, зардлыг оновчтой болгох. JIT аргын зорилгод үндэслэн удирдлагын нягтлан бодох бүртгэл нь тэдгээрийг бууруулах үйл явцыг бүрдүүлдэг үйл ажиллагааны функциональ болон зардлын дүн шинжилгээ хийх асуудлыг шийдвэрлэх ёстой; өөр зардлыг ашиглан их, бага хэмжээний материал худалдаж авах сонголтуудын ашигт байдалд дүн шинжилгээ хийх (хөнгөлөх, эргэлтээс хөрөнгийг шилжүүлэх, хадгалах зардал гэх мэт); тооцоо, төсөв боловсруулах.

Яг цаг хугацааны системийг ашиглах нь үр дүнтэй байдгийн жишээ бол Япон юм. JIT нь 1940-өөд онд Японд үүссэн. Түүний гадаад төрх нь Тоёота концерн болон дэд ерөнхийлөгч Тайичи Оногийн нэртэй холбоотой юм. Дэлхийн 2-р дайны дараа Японы компаниуд дэлхийн зах зээлд амжилтанд хүрсэн гол хүчин зүйл нь “J I T” үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалт, удирдлагын тогтолцоог ашигласан явдал гэж К.Друри тэмдэглэв. Дэлхийн 2-р дайны дараах байгалийн болон эдийн засгийн хүндрэлтэй нөхцөлд Японы үйлдвэрлэгчид зардлын чанарын харьцааг үндэслэн хязгаарлагдмал нөөцийг хамгийн үр ашигтай ашиглах арга замыг эрэлхийлсэн.

Бараа материалын менежментийн дөрвөн үндсэн арга байдаг.

а) нөхөн сэргээх систем;

б) саад тотгорыг арилгах систем;

в) түлхэх систем;

г) татах систем.

Бараа материалыг нөхөх систем нь бараа материалыг нөхөн бүрдүүлэхэд үндэслэн үйл ажиллагааг зохион байгуулах, төлөвлөх систем юм. Энэ нь ложистикийн гинжин хэлхээний дотоод холбоосууд болон ажлын байрны хоорондох бараа материалын хөдөлгөөний бүх үе шатанд бараа материалыг оновчтой түвшинд байлгах хэрэгцээнд анхаарлаа хандуулдаг. Бараа материалыг бодит хэрэгцээ гарахаас өмнө урьдчилан бүрдүүлдэг. гол ажилтасралтгүй ажиллагаа, жигд үйлдвэрлэлийг хангах систем.

Нөхөн дүүргэлтийн системийн гол давуу тал нь түүний энгийн байдал, хамгийн бага мэдээллийн үндсэн дээр ажиллах чадвар юм. Сул талууд нь хөлдөхөд хүргэдэг нөөцтэй холбоотой байдаг эргэлтийн хөрөнгө, эрэлтийн өөрчлөлтөд уян хатан байдал, хариу үйлдэл дутмаг.

Хэрэв хэрэглээний зах зээл тогтвортой бөгөөд үйлдвэрлэлийн бүх үе шатанд бараа материалын оновчтой хэмжээг тогтоовол ийм систем нь хамгийн энгийн бөгөөд үр дүнтэй байх болно.

Согог арилгах систем - бүтээмж, хурд, үр ашиг гэх мэт хязгаарлалттай газруудын чадавхид үндэслэн ажлын гүйцэтгэлийг зохион байгуулахад чиглэгддэг. Хамгаалалтын үйл ажиллагаанд нэмэлт хүчин чадлыг бий болгох, эсвэл ажлын ачааллыг тодорхой зардлын хэмнэлттэй түвшинд байлгах буфер нөөцийг бий болгох замаар дамждаг. Нэмэлт хүчин чадлыг бий болгох нь үйлдвэрлэл дэх хамтын ажиллагааны нөөцийг багасгах боломжийг олгодог.

Бараа материалыг нөхөх системтэй адил саад тотгорыг арилгах систем нь зохион байгуулалт, төлөвлөлт хийхдээ гадаад орчны шаардлагыг харгалзахгүйгээр аж ахуйн нэгжийн дотоод орчинд анхаарлаа төвлөрүүлж, дотоод үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааг хамгийн үр ашигтай байлгахыг хичээдэг.

Бүтээгдэхүүний эрэлт тогтвортой эсвэл өргөжиж байгаа үед зардлаа бууруулах стратеги болон бүтээгдэхүүний жижиг өөрчлөлтүүдийг хэрэгжүүлэх тохиолдолд эдгээр системийг ашиглахыг зөвлөж байна.

Түлхэх систем - хэрэглэгчдийн бодит эрэлт хэрэгцээнд нийцүүлэн зохион байгуулж, төлөвлөдөг. Үүнд үйлдвэрлэл, ханган нийлүүлэгчдийн чадавхийг хүргэх, эхлүүлэх/үйлдвэрлэх хуанлийн нарийн төлөвлөгөөний тусламжтайгаар холбодог. Энэхүү систем нь бизнесийн практикт 1960-аад оны сүүл - 1970-аад оны эхээр гарч ирсэн. ба дээр тулгуурладаг автоматжуулсан системүүдаж ахуйн нэгжийн нөөцийн төлөвлөлт (MRP, ERP).

Түлхэх систем нь харилцан үйлчлэл дээр суурилдаг гадаад орчинБайгууллагын бизнесийн үйл явцыг ханган нийлүүлэгч, хэрэглэгчдийн бизнесийн үйл явцтай байгууллага хоорондын түвшинд нэгтгэх.

Нийлүүлэлт, үйлдвэрлэлийг зах зээлийн бодит шаардлагад нийцүүлэн төлөвлөж, нийлүүлэлт, үйлдвэрлэлийн хуваарийг чанд мөрдөж ажиллах нь бараа материалын нөөцийг ерөнхийд нь бууруулж, машин, тоног төхөөрөмж, ажиллах хүчний ашиглалтын үр ашгийг нэмэгдүүлэх боломжийг олгодог.

Татах систем нь "шаардлага гарах хүртэл юу ч үйлдвэрлэх ёсгүй" гэсэн зарчмыг баримталдаг. Систем нь гадаад орчинтой харилцах, оновчтой болгоход чиглэдэг дотоод орчинүйлдвэрлэлийн үе шат бүрт бараа материалын түвшинг бууруулах зорилгоор зохион байгуулалт.

Түлхэх системийн нэгэн адил энэ нь 1960-аад оны сүүл, 1970-аад оны эхэн үеэс бизнесийн практикт ашиглагдаж эхэлсэн. Түүний үүсгэн байгуулагч нь Канбан татах системийг анх нэвтрүүлсэн Японы Тоёота компани гэж тооцогддог.

Энэхүү системийн дагуу ажлын хэсэг бүр шаардлагатай үед өмнөх хэсгийн бүтээгдэхүүнийг "татах" (авдаг). Энэ нь өмнөх хэсэгт дараагийн багц хэсгүүдийг эхлүүлэх дохио болдог. Өөрөөр хэлбэл, бүх үйлдвэрлэл нь зөвхөн дараагийн хэсгийн хэрэглээний үр дүнгийн хариуд хийгддэг бөгөөд эрэлт нь ажлыг "татдаг" юм шиг байна.

Татах систем нь үйлдвэрлэлийн хэмжээг тодорхой хязгаарт бууруулах эсвэл нэмэгдүүлэх чадвартай уян хатан үйлдвэрлэлийг бий болгохыг шаарддаг.

Ийм системийг хэрэгжүүлэхийн тулд үйл явцын бүх оролцогчид: ханган нийлүүлэгчид, үйлдвэрлэлийн талбайнууд, худалдан авагчид (борлуулалт) хооронд гүн гүнзгий, сайн ажиллагаатай интеграцчлал шаардлагатай.

Хувьцааны хомсдол нь үйл ажиллагааг зохион байгуулах хөдөлгөгч хүч болж, үйлчлүүлэгчид болон ханган нийлүүлэгчидтэй нэгдэх түвшинг нэмэгдүүлж, дотоод үйлдвэрлэлийн үйл явцын үр ашгийг нэмэгдүүлж, урьд өмнө нуугдаж байсан асуудлуудыг илрүүлдэг.

Татах систем нь жижиг төрөлжсөн үйлдвэрүүд болон тасралтгүй үйлдвэрлэлд хамгийн их нөлөө үзүүлдэг боловч үйлдвэрлэлийн менежментийн янз бүрийн салбарт амжилттай ашиглагдаж болно.

б) Цаг хугацаанд нь хийх арга

1970 он хүртэл Төлөвлөлтийн дараах логик давамгайлсан логик байв: Бид бүтээгдэхүүн бүрийн борлуулалтын хэмжээг яг таг мэдэхгүй байна. Тиймээс бид бүтээгдэхүүн бүрийн үйлдвэрлэлийн хэмжээг нарийн тогтоож, ирээдүйд ашиглахаар үйлдвэрлэж, эрэлт хэрэгцээг нь “хөхөж” чадахгүй. Бид үйлдвэрлэсэн багцыг том болгохыг хичээдэг, учир нь энэ нь зардлыг бууруулахад тусалдаг.

Гэсэн хэдий ч энэ логикийн дутагдал нь илэрхий юм. Зөвхөн анх харахад л их хэмжээгээр хямд байдаг. Тэдгээр нь агуулахын зай, холбогдох нэмэлт зардал шаарддаг бөгөөд энэ нь аж ахуйн нэгжийн дотоод хангамжийн нөхцлийг улам хүндрүүлдэг. Их хэмжээний багц, бараа материал нь яаралтай тодорхой захиалгыг биелүүлэх уян хатан байдлыг бууруулж, эргэлтийг удаашруулдаг. Мөнгө. Гэсэн хэдий ч хэрэглээний өсөлт нь үйлдвэрлэлийн хүчин чадлын өсөлтөөс давж байх үед энэ логик дэлхий даяар үйлчилдэг. Дараа нь нөхцөл байдал өөрчлөгдөж, өрсөлдөөн ширүүсч, үйлдвэрлэгчдээс зардлыг бууруулж, уян хатан байдлыг нэмэгдүүлэх шаардлагатай болсон.

Японд чанарын удирдлагын аргыг өргөнөөр ашигласнаар үйлдвэрлэлийн тогтвортой байдлыг нэмэгдүүлэх, зохион байгуулалтыг сайжруулах, 1950-иад оны сүүлээр JIT (Just-in-time) систем бий болох урьдчилсан нөхцөлийг бүрдүүлэх боломжтой болсон. Энэхүү системийн зорилго нь нөөцийг хэмнэх, бүтээгдэхүүний чанар, үйл явцын найдвартай байдлыг тасралтгүй сайжруулах замаар үйлдвэрлэлийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх явдал байв. JIT системийн гол зарчим бол эд ангиудыг нийлүүлэх, эд анги, машиныг үйлдвэрлэх, борлуулахад шаардлагатай үед л үйлдвэрлэх явдал юм.

Яг цаг хугацааны аргыг ашиглан бүтээгдсэн үйлдвэрлэлийн системийн зорилго нь эрэлт өөрчлөгдөх үед үйлдвэрлэлийн уян хатан бүтцийн өөрчлөлт юм. Арга нь мэдээллийн систем, үйлдвэрлэлийн үе шат бүрт үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүний үйл ажиллагааны зохицуулалтыг хангах. Зураг дээр. 25-т уламжлалт үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын диаграммын жишээг үзүүлэв. 26 - "цагт нь" аргыг ашиглан үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын диаграмм.

Цагаан будаа. 25. Уламжлалт үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалтын схем

Цагаан будаа. 26. “Яг цагт” аргыг ашиглан үйлдвэрлэлийн схем

Уламжлалт төлөвлөлтийн систем нь урьдчилан тодорхойлсон багц эд анги, угсралтыг дараагийн үйл ажиллагаанд "түлхэх" зарчмаар ажилладаг бөгөөд тэдгээр нь үнэхээр шаардлагатай байгаа эсэхийг харгалзахгүй. Яг цаг хугацааны систем нь яг эсрэг зарчим дээр суурилдаг. Үйлдвэрлэлийн ажлын хэмнэл, эд анги, угсралтын хэмжээ, хүрээг худалдан авах холбоос (үйлдвэрлэлийн гинжин хэлхээний эхний холбоос) биш харин ерөнхий угсрах шугам (үйлдвэрлэлийн гинжин хэлхээний сүүлчийн холбоос) -аар тодорхойлдог. Систем дэх оролт, гаралт нь байр сууриа өөрчилдөг мэт санагддаг: хэрэв уламжлалт схемд гаралт нь зөвхөн оролтод багтсан зүйл байвал "яг цаг хугацаанд нь" зөвхөн гаралтад шаардлагатай зүйлийг л үйлдвэрлэлд оруулдаг.

Энэ арга нь материал, хагас боловсруулсан бүтээгдэхүүн, эд анги, бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд шаардлагатай бүх нөөцийг үйлдвэрлэлийн бүх талбайн ажлыг цаг тухайд нь дуусгах, үйлдвэрлэхэд шаардагдах хэмжээгээр, цаг тухайд нь нийлүүлдэг үйлдвэрлэлийн системийг илэрхийлдэг. бүтээгдэхүүн. Энэ тохиолдолд логистикийн зургаан дүрмийг ашигладаг: 1) зөв бүтээгдэхүүн; 2) шаардлагатай чанар; 3) шаардлагатай хэмжээгээр; 4) зөв цагт хүргэх ёстой; 5) зөв газартаа; 6) хамгийн бага зардалтай.

Энэ аргыг үйлдвэрлэлийн явцад түүхий эд, материал, хагас боловсруулсан бүтээгдэхүүн, бүтээгдэхүүний шилжилт хөдөлгөөн, гадны ханган нийлүүлэгчдээс хүлээн авахыг цаг тухайд нь нарийн төлөвлөх боломжтой системд ашигладаг. Үүний зэрэгцээ тэд их хэмжээгээр бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхээс татгалздаг. Гол санаа нь нөөц бололцоогоо оновчтой ашиглан үйлдвэрлэлийн процессыг аль болох богино хугацаанд явуулах явдал юм.

Хэрэв компаний хэмжээнд цаг тухайд нь авах системийг хэрэгжүүлбэл бараа материалыг хамгийн бага хэмжээнд байлгах, бүр бүрмөсөн устгах боломжтой бөгөөд ингэснээр агуулахын талбай багасна. Эдийн засгийн үүднээс авч үзвэл бараа материал, тэдгээрийн засвар үйлчилгээний зардал багасдаг тул үйлдвэрлэлийн зардал буурч, хөрөнгийн эргэлт хурдасдаг.

Цаг хугацаанд нь ашиглах аргыг ашиглах нь зөвхөн бараа материал багассанаас гадна ийм системд үйлдвэрлэл удирдах боломжтой болж, үйлчлүүлэгчидтэй харилцах харилцаа, санхүүгийн байдал, байгууллагын өрсөлдөх чадвар сайжирдаг тул сонирхол татахуйц юм.

Бүтээгдэхүүний чанар муу, барааг хүргэх, төлөх хугацааг зөрчих, худалдан авагч, ханган нийлүүлэгчийн хооронд мэдээлэл солилцох, нийлүүлэгчийн тоо, газар зүйн байршил зэрэг хүчин зүйлээс шалтгаалан цаг тухайд нь аргачлалыг хэрэгжүүлэхэд саад болж байна. гэрээгээр хүлээсэн үүргээ биелүүлэх хариуцлага бага.

JIT арга нь зөвхөн TQM (Нийт Чанарын Удирдлагын дээвэр) дор сайн ажилладаг, учир нь компанийн бүх үйлчилгээний уялдаа холбоотой ажиллахаас гадна дээд зэргийн чанартайбүх бүрэлдэхүүн хэсгүүд. Тус компани нь эд ангиудын илүүдэл нөөцгүй, хэрэв аль нэг хэсэг нь доголдолтой бол уг бүтээгдэхүүнийг угсрах, нийлүүлэх үйл ажиллагаа доголдож, эвдрэлд хүргэдэг.

Аргын үр нөлөө нь дараахь нөхцлөөс хамаарна.

Үйлдвэрлэлийн явцад гэмтэл, тасалдал байхгүй;

Системийн уян хатан байдал (багцын хэмжээг өөрчлөх чадвар);

Үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмжийг дахин тохируулах, дахин тоноглох хугацааг багасгах;

Үйлдвэрлэлийн процесст бэлтгэх хугацааг багасгах;

Бараа материалыг хамгийн бага хэмжээнд хүртэл бууруулах;

Үндэслэлгүй зардал гарахгүй.

Ийм нөхцөл нь бүтээгдэхүүн, үйл явцын дизайн, үйлдвэрлэлийг зохион байгуулах, төлөвлөлт, үйлдвэрлэлийн менежмент, боловсон хүчний урам зориг, ханган нийлүүлэгчидтэй ойр дотно харилцаа тогтоох явцад бий болдог.

JIT системийн гол элементүүд нь стандарт бүрэлдэхүүн хэсгүүд, модульчлагдсан загвар, чанар, хурд, энгийн байдал юм.

Системийн эцсийн зорилго нь тодорхой төрлийн бүтээгдэхүүнийг жигд, тасралтгүй үйлдвэрлэх явдал юм. Энэ зорилгод хүрэх боломжит саад тотгор нь системийн хэсгүүдийн хэт ачаалалтай үед үүсдэг саад тотгорууд юм.

Ийм түгжрэл байгаа нь системийн уян хатан байдал дутагдсаны үр дагавар юм. Үйлдвэрлэлийн уян хатан байдлыг нэмэгдүүлэхийн тулд дараахь зүйлийг хийх шаардлагатай.

Нэг процессоос нөгөөд шилжих үед зогсолтыг багасгах, тоног төхөөрөмжийг бэлтгэх хугацааг багасгах;

Эвдрэл, зогсолтыг багасгахын тулд гол тоног төхөөрөмжид урьдчилан сэргийлэх засвар үйлчилгээг ашиглах;

Ажилчдыг холбогдох ур чадварт сургаж, үйлдвэрлэлийн саатал гарсан тохиолдолд туслах эсвэл эзгүй байгаа ажилчдыг солих;

Олон тооны жижиг үйлдвэрлэлийн нэгжүүдийг ашиглах нь үйлдвэрлэлийн хэмжээг өөрчлөхөд хялбар болгодог;

Нөөц ашиглах. Эмх замбараагүй байхын тулд ховор хэрэглэгддэг нөөцийг үйлдвэрлэлийн талбайгаас хол байлгах;

Хамгийн чухал үйлчлүүлэгчдэд зориулсан нөөц хүчин чадлыг бий болгох.

Учир нь амжилттай ажиллахЦаг хугацаанд нь ашиглах систем нь чухал юм:

Үйл ажиллагааны тоо, оффисын ажлын хэмжээг багасгах. Энэ нь удирдлагын тогтолцоог хүнд сурталгүй болгох, аман тушаалыг ашиглах боломжтой шаардлагагүй бичиг баримтыг арилгах, захиргааны шаардлагагүй холбоосыг арилгах замаар хэрэгждэг;

Ажлын хөдөлгөөний систем. JIT систем нь ажлын урсгалыг удирдахын тулд "татах" аргыг ашигладаг. Ажлын талбай бүр дараагийн ажлын талбайн хүсэлтийн дагуу бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд, i.e. Эцсийн үйл ажиллагаанаас гарсан бүтээгдэхүүнийг хэрэглэгчийн хүсэлт эсвэл хяналтын хуваарийн дагуу "татдаг".

Бүтээгдэхүүн, үйл явцын чанар.

Цаг хугацаанд нь хийх аргыг янз бүрийн салбарт ашигладаг боловч түүний үр дүнтэй байдлын хамгийн тод жишээ бол том хэмжээний угсрах шугамын үйлдвэрлэл юм.

в) Канбан систем

JIT системийн бодит хэрэгжилт бол 1962 онд Тоёота Мотор компаниас анх нэвтрүүлсэн KANBAN систем юм. Тоёотагийн үйлдвэрлэлийн системийн хоёр үндсэн зарчим нь цаг тухайд нь хүргэх ба автоматжуулалт буюу хүний ​​оюун ухааны элемент бүхий автоматжуулалт юм. Канбан системийн дагуу ажиллахын утга учир нь үйлдвэрлэлийн мөчлөгийн бүх үе шатанд шаардлагатай нэгж эсвэл хэсгийг дараагийн үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааны талбайд "цагдаа" хүргэдэг. Уг систем нь үйлдвэрлэл, нийлүүлэлтийг татах зохион байгуулалтын зарчмыг ашигладаг бөгөөд материал, эд ангиудыг урьдчилан худалдаж авдаггүй, үйлдвэрлэдэггүй. Жилийн үйлдвэрлэл, борлуулалтын төлөвлөгөөний нэг хэсэг болох үйлдвэрлэлийн төлөвлөгөө, хуваарь талбай бүр дээр бараг байдаггүй. Зөвхөн ойролцоогоор үйлдвэрлэлийн хэмжээг тогтоосон.

Канбан гэдэг үг нь японоор "дохио" эсвэл "харааны бичлэг" гэсэн утгатай. Жишээлбэл, угсрах явцад бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг (тэдгээрийг хүргэх ба/эсвэл үйлдвэрлэхэд шаардагдах хугацаанд тохируулсан) P-карт (Англи үйлдвэрлэлээс) болон C-карт (Англи хэл дээрх convergence - convergence-аас нэг дор) ашиглах шаардлагатай үед. цэг, сонгох, шилжүүлэх), түүнчлэн "хэмжих нэгж" (бүхэл бүтэн үйлдвэрлэлд нэгдсэн сав), хүсэлтийг үйлдвэрлэлийн газар эсвэл ханган нийлүүлэлтийн үйлчилгээнд илгээдэг бөгөөд тэдгээр нь нийлүүлдэг. шаардлагатай хэмжээзаасан хугацаанд бүрэлдэхүүн хэсгүүд.

Практикт үйлдвэрлэлийг төлөвлөхдөө түүхий эд, эд ангиудыг худалдан авахаас эхлээд эцсийн бүтээгдэхүүн борлуулах хүртэлх үйл явцын бүх үе шатанд хамгийн бага зах зээлд гаргах/үйлдвэрлэлийн багц болон хамгийн бага харилцан үйлчлэлийн бараа материалын хэмжээг тодорхойлдог (тооцоолсон).

Бараа материалыг ашиглах явцад дараагийн багцыг үйлдвэрлэх боломжтой байхаар тооцдог. Дараа нь үйлдвэрлэлийн бүх үе шатанд хамгийн бага бараа материалыг бөглөнө. Энэ мөчөөс эхлэн татах систем ажиллаж эхэлнэ. Бодит борлуулалт (үр дүнд нь худалдагчийн бэлэн бүтээгдэхүүний нөөц багассан) нь хэдэн нэгжийг үйлдвэрлэлд оруулах ёстойг тодорхойлдог. Үйлдвэрлэлийн талбай бүр дараагийнх нь нөөцөөс гаргаж авсан олон эд анги, эд ангиудыг үйлдвэрлэлд нэвтрүүлж, ханган нийлүүлэгчид (түүхий эд, материал, эд анги) үйлдвэрлэлд яг ашигласан хэмжээгээр нийлүүлдэг.

Яг цаг хугацаанд нь хийх аргатай ажиллах нь уламжлалт аргаас ялгаатай нь үйлдвэрлэгч бүрэн төлөвлөгөө, хуваарьтай байдаггүй. Энэ нь төлөвлөгөөтэй биш, харин захиалгатай хатуу холбоотой. Арван жил, нэг сарын ажлын тодорхой хуваарь байхгүй. Технологийн гинжин хэлхээний өмнөх гүйцэтгэгч бүр бүтээгдэхүүнээ дараагийн боловсруулалтад оруулахад л юу үйлдвэрлэхээ мэдэж болно. Зөвхөн эцсийн угсралтын шугамууд нь эсрэг чиглэлийн даалгавруудыг тайлж, үйлдвэрлэлийн тодорхой дарааллын хуваарийг хүлээн авдаг, гэхдээ Канбаны мэдээллийн хөдөлгөөнөөр бий болдог. Үйлдвэрлэл нь байнга тохируулгатай байдаг бөгөөд зах зээлийн өөрчлөлтөд системтэйгээр тохируулагддаг. Хэсгийн үйлдвэрлэлийн төлөвлөгөөг өдөр бүр бүрдүүлдэг тул аж ахуйн нэгжийн төлөвлөгөөнд өөрчлөлт ороогүй болно.

Системийг удирдахад ашигладаг хэрэгслүүд нь "канбан" бөгөөд өмнөх багц хэсгүүдийг дараагийн хэсэгт шилжүүлсэн тул дараагийн багцыг эхлүүлэх шаардлагатай байгааг илтгэх дохио юм. Захиалга илгээх ажлыг ажилчид өөрсдөө гүйцэтгэдэг бөгөөд тэдгээр нь эд анги, угсралтыг ашиглалтад оруулахдаа эдгээр угсралт, эд ангиудын шинэ багцыг эхлүүлэх шаардлагатай гэсэн дохио өгдөг. Системд шаардлагатай байгаа тухай дохиог хүлээн авалгүйгээр нэг ч хэсэг эсвэл багцыг зөөж, боловсруулах боломжгүй. Үйл ажиллагаа бүрийг гүйцэтгэгч нь дараагийн үйл ажиллагааг гүйцэтгэгчийг өөрийн үйлчлүүлэгч гэж үздэгийг бас хэлэх хэрэгтэй.

Тоёотагийн практикт энэ нь бүтээгдэхүүнийг борлуулах цаг хугацаанд нь үйлдвэрлэдэг гэсэн үг юм: бэлэн машин - борлуулах үед, эд анги, эд ангиудыг угсрах үед, бие даасан эд ангиудыг угсрах үед - эд анги, материалыг угсрах үед - эд анги үйлдвэрлэх үед.

Тоёота Мотор Корпорацид KANBAN системийг хэрэгжүүлснээр үйлдвэрлэлийн нөөцийг 50%, бараа материалыг 80% бууруулах боломжтой болсон.

Энэхүү систем нь боловсруулсан багцын хэмжээ, хоцрогдлын хэмжээг багасгахыг шаарддаг бөгөөд үйлдвэрлэлийн нөөцийг багасгах боломжийг олгодог. агуулахуудболон үйлдвэрлэлийн талбайнууд.

KANBAN системийн сул талууд нь түүний давуу талуудын үргэлжлэл юм. Ашиглалтын явцад үйлдвэрлэл нь зах зээлийн өөрчлөлтөд байнга дасан зохицдог. Гэсэн хэдий ч, системд зөвшөөрөгдөх хэлбэлзэл нь өөрийн гэсэн хязгаартай бөгөөд үүнээс хэтэрвэл бүтэлгүйтдэг. Төлөвлөгөө нэмэгдэх тусам энэ хэлбэлзлийн хязгаар нь ойролцоогоор 10% байна. Томоохон хэлбэлзэл нь ажилчдын тоонд өөрчлөлт оруулах гэх мэт гүнзгий өөрчлөлтийг шаарддаг.

Тоёота өөрийн үйлдвэрлэлийн системд KANBAN системийн ач холбогдлыг хэтрүүлэх хандлагатай байдаггүй. Алдагдал нь зөвхөн хувьцаанаас гардаггүй тул "хуурай алчуурнаас ус шахах" боломжийг олгодог тоног төхөөрөмжийг хурдан солих систем, алдагдлыг арилгах систем нь ахиц дэвшлийг ихээхэн хэмжээгээр хангадаг гэж компанийн мэргэжилтнүүд үзэж байна. Канбан бол бүрэн үйлдвэрлэлийн системийн зөвхөн нэг хэсэг юм.

Энэ системийг 1980-аад онд Японоос гадна Европ, АНУ-д нэвтрүүлсэн туршлагаас харахад түүнийг хэрэгжүүлэхэд ноцтой хүндрэлүүд байгааг харуулж байна. Энэ нь ханган нийлүүлэгчдийн алслагдсан байдлаас шалтгаалан нийлүүлэлтийн сахилга бат нь япончуудаас доогуур байдагтай холбоотой. Хэрэв Японд угсрах үйлдвэрээс гол нийлүүлэгчид хүртэлх дундаж зай хэдэн арван байдаг бол Баруун Европ, АНУ-д хэдэн зуун километр байдаг. Тиймээс барууны ихэнх компаниуд Канбан системийн бие даасан элементүүдийг ихэвчлэн баруунд түгээмэл байдаг аж ахуйн нэгжийн нөөц төлөвлөлтийн бусад системүүдтэй хослуулан ашигладаг, жишээ нь MRP (материалын нөөцийн төлөвлөлт) эсвэл ERP (байгууллагын нөөцийн төлөвлөлт). Сүүлийн жилүүдэд Японы компаниуд KANBAN элементүүдийг ашиглан хосолсон системийг бий болгосон. Жишээлбэл, Yamaha Synchro-MRP системийг ашигладаг.

JIT технологи барууны үйлдвэрлэлд шилжихэд 20 орчим жил, концепцийг бүхэлд нь хэрэгжүүлэхэд 10 орчим жил зарцуулсан. Өнөөдөр яг цаг хугацааны арга, KANBAN систем эсвэл түүний элементүүдийг General Motors, Renault гэх мэт алдартай компаниуд ашигладаг.