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제프 스마트, 랜디 스트리트

WHO. 가장 중요한 문제를 해결하세요

제프 스마트와 랜디 스트리트

채용 방법

Nova Littera의 도움을 받아 Penguin Random House LLC의 계열사인 Random House의 출판사인 Ballantine Books의 허가를 받아 출판되었습니다.

저작권 소유자의 서면 허가 없이는 이 책의 어떤 부분도 어떤 형태로든 복제할 수 없습니다.

이 번역은 Penguin Random House LLC의 계열사인 Random House의 출판사인 Ballantine Books와의 합의에 의해 출판되었습니다.

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서문 러시아어 판

100가지가 넘는 인지적 편향이 존재한다는 것을 알고 있는 시대에는 비즈니스에서 가장 중요한 문제인 직원 채용에 대해 더 이상 직관을 신뢰하는 것이 불가능합니다. 자동 의사결정 메커니즘의 체계적 실패(인지 편향이라고도 함)로 인해 우리는 새로운 채용 기술을 찾게 됩니다.

2008년, 대머리에 검게 그을린 두 명의 스웨덴인이 "Funky Business"라는 선언문을 들고 "재능에 맞춰 춤을 추는 자본" 시대의 시작을 알렸습니다. 마찬가지로, 당신이 손에 쥐고 있는 책은 Daniel Kahneman의 Thinking Slow...Fast와 결합되어 저에게 부두 모집 시대의 종말을 알렸습니다.

"부두 모집"이라는 용어만으로도 가치가 있습니다. 이는 매우 정확하게 설명합니다. 현대적인 프로세스악명 높은 "화학"을 검색하는 채용 담당자, 소유자 또는 관리자의 직관을 기반으로 하는 채용입니다. “그가 방금 문 앞에 나타났는데 이미 면접 결과를 예측할 수 있었습니다.”, “경험이 많아서 후보자를 꿰뚫어 봅니다.”, “지원자의 몸짓만 보면 됩니다.” – 모두 이것은 우리 시대의 전형적인 채용 용어입니다.

“당신이 멜로디라면 무엇이 될까요?” – 소문에 따르면 에어비앤비 창업자들이 인터뷰에서 던진 질문 중 하나였다고 합니다. 나는 내가 사랑하는 회사가 그 사람 덕분에 성공을 거둔 것은 아니라고 확신합니다. “당신은 어떤 동물과 연관되어 있습니까?”라는 질문, Luscher 테스트 및 자체 개발 심리 테스트, 후보자가 위조하는 것이 어렵지 않고 사회학, 철학적 토론 또는 수수께끼 추측은 과거 부두 모집 시대의 속성입니다.

허버트 사이먼(Herbert Simon)은 “직관은 인식에 지나지 않습니다.”라고 말했습니다. 우리는 성공한 지원자의 행동에서 특정한 패턴을 보고, 다른 지원자들과 대화할 때 무의식적으로 그것을 찾아봅니다. 예를 들어, 마지막으로 채용된 성공적인 후보자가 입술이 꽉 막힌 후보자라면, 우리는 직관적으로 입술이 꽉 막힌 새로운 후보자에게 더 많은 점수를 줄 수 있습니다. 문제는 우리의 두뇌가 통계 정보를 처리하는 데 전혀 적합하지 않다는 것입니다. 그리고 우리는 인터뷰한 모든 사람을 정확하게 기억할 수 없으며 "상호성"이 특정 직위에 대한 후보자의 성공과 상관 관계가 없는 요소라고 결론을 내릴 수 없습니다. 이것은 가장 일반적인 인지 편향 중 하나인 가용성 휴리스틱입니다. 기억에서 더 쉽게 검색할 수 있는 사건이 우리에게는 더 가능성이 높은 것처럼 보입니다.

최근 한 관리자와의 인터뷰에서 나는 이러한 왜곡이 명백히 나타나는 것을 발견했습니다. 서버 관리 서비스를 위해 인력을 어떻게 선발하는지 물었을 때 그는 운영을 위해 "빠른 사람"을 찾고 "사려 깊은" 사람을 찾고 있다고 대답했습니다. 개발을 위한 것(예: 네이티브 부두 어휘). 나는 그가 최고의 직원그의 마지막 직장에 그와 같은 사람들이 있었고, 그가 고용한 모든 사람들을 기억하고 분석하라고 제안했습니다. 이 연습을 마친 후 그는 실제로 성공적인 "사려 깊은" 지원 직원이 있고 그 반대의 경우도 있다는 사실에 놀랐습니다. 이는 이것이 사람을 선택하는 최선의 기준이 아님을 의미합니다.

"친밀도 효과"는 인사에 관한 결정을 내리는 모든 사람과 관련된 또 다른 왜곡입니다. 우리는 더 자주 만나는 사람(또는 사물)을 더 좋아하는 것으로 나타났습니다. 이미 어딘가에서 사람을 본 적이 있거나 그 사람과 더 많은 인터뷰를 했거나 다른 사람보다 그의 이력서를 더 자주 접했다면 우리는 그를 가장 좋아할 것입니다.

나는 후보자를 선택할 때 우리의 긍정적이거나 부정적인 결정이 우리가 얼마나 배고픈지에 따라 영향을 받는다는 사실에 이미 침묵합니다. 우리는 몇 시간 후에 면접을 보러 오는 사람들보다 점심 식사 직후에 인터뷰를 하는 사람들을 더 좋아해야 합니다. 예를 들어, Ben-Gurion University의 연구자들은 2011년에 판사의 가석방 신청 승인률이 첫 번째 점심 시간 직후 65%에서 두 번째 휴식 시간 전 0%로 떨어졌다가 그 이후에는 즉시 65%로 돌아왔다는 사실을 보여주었습니다. 나는 우리의 결정이 우리가 얼마나 잠을 잤는지, 심지어 공기 중 CO2 수준에 영향을 받을 것이라고 확신합니다.

인간의 비합리성과 인지 왜곡의 개념을 이 과학에 도입한 노벨 경제학상 수상자 Kahneman의 첫 번째 작업 장소가 바로 채용에 있었다는 것은 상징적입니다. 1955년 이스라엘 군대의 심리학자였던 그는 사람을 고용할 때 직관과 결합된 간단한 알고리즘이 직관만 사용하는 것보다 훨씬 더 잘 작동할 수 있음을 보여주었습니다. 그가 채용 담당자에게 다양한 후보자 평가 척도를 사용하도록 권장했을 때 채용의 질이 눈에 띄게 향상되었습니다. 그리고 이것은 그들이 여전히 자신의 의견에 따라 최종 결정을 내렸다는 사실에도 불구하고입니다. 다행히 세트의 실제 품질을 비교할 수 있을 만큼 충분한 데이터가 있었습니다.

현대 과학신뢰와 직관의 수준을 완전히 다시 생각하게 만들고 신뢰할 수 있는 상황을 보여주게 될 것이며, 이 책의 저자는 필수 알고리즘(A-method)는 과거의 객관적인 신호 분석을 바탕으로 사고의 구조와 체계를 보여줍니다. 인터뷰 중 우리의 인식과 기분에 의해 왜곡된 무의미한 단어, 사실, 이야기, 추측 등의 백색소음 속에서 신호를 찾는 방법에 대해 배우게 됩니다. 유능한 채용 담당자의 경험과 결합된 A-method를 통해 다음과 같은 목표를 달성할 수 있습니다. 최고의 결과수백 가지의 왜곡을 짊어진 직관에 귀를 기울임으로써 얻을 수 있는 것입니다. 또한 보너스가 여러분을 기다립니다 - 모두를 위한 여행가방 필요한 도구 A급 직원을 채용하는 데 필요한 요령과 회사의 채용 프로세스를 지속적으로 개선하려는 동기를 알려드립니다.

나는 Who라는 책에 대해 처음 들었습니다. Gett의 CEO인 Dave (Shahar) Weisser의 채용 방법. 큰 열정으로 우리는 이러한 접근 방식을 회사의 실무에 도입하기 시작했습니다. 내 친구이자 Gett Maxim Krasnykh의 COO가 수행한 A-방법을 프로세스에 통합하는 수준은 아마도 ghSmart 창립자들이 부러워할 것입니다. 언젠가 Maxim이 채용 담당자를 위한 Excel 파일과 지침을 게시할 수 있기를 바랍니다.

A-method를 도입하면서 우리는 CEO와 최고 경영진의 지원 없이는 해결할 수 없는 다양한 어려움에 직면했습니다. 가장 어려운 것은 유능한 팀을 고용하는 것이 자신의 임무이며 스스로 만들어야 함을 관리자에게 설명하는 것입니다. 직원을 찾기 위한 추천 네트워크를 통해 피드백을 수집하고 특정 방식으로 이를 수행해야 합니다. (우리도 그랬듯이) 채용률이 필연적으로 20~30% 정도 하락할 것이라는 점과 이것이 A급 직원들에게 꼭 필요한 대가라는 점을 받아들이기 매우 어렵습니다.

따라서 저는 기업가들이 부두 모집에 맞서 싸우는 데 앞장설 것을 권장하며, 이를 위해서는 먼저 우리 자신이 A-방법을 숙지해야 합니다. A-method 스크립트를 사용하여 후보자에 대한 모든 리뷰를 독립적으로 수집하는 관리자보다 직원에게 자신이 올바른 길을 가고 있다고 확신시킬 수 있는 사람은 없습니다. German Gref가 말했듯이 ""내가 말한 대로 수행"의 원칙은 더 이상 작동하지 않고 "내가 하는 대로 수행"의 원칙은 작동합니다."

즐겁게 읽으세요!

Profi.ru CEO Egor Rudi

이 책은 ghSMART 고객을 위한 것입니다.

당신을 섬길 수 있는 영광과 권리에 감사드리며

소개

WHO, 하지만 무엇

비즈니스에서 가장 중요한 결정은 무엇을 하느냐가 아니라 누가 그 일을 하느냐에 관한 것입니다.

WHO?– 그것이 첫 번째 문제입니다.

아니다 무엇.

무엇- 이것은 귀하의 전략, 귀하가 생산하는 제품, 귀하가 제공하는 서비스 및 귀하가 사용하는 기술입니다. 경력을 쌓는 동안 수백만 가지의 다양한 질문에 응답할 수 있습니다. 무엇, 귀하의 비즈니스를 흔들어 놓습니다. 대부분의 관리자들이 하는 일이 바로 이것이다. 아아: 당신의 관심의 유일한 대상으로 무엇지속적인 스트레스와 좋아하는 활동을 위한 돈과 시간의 부족을 약속합니다.

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WHO. 가장 중요한 문제를 해결하세요

러시아어판 서문

우리가 100가지가 넘는 인지적 편향의 존재를 알고 있는 시대에는 비즈니스에서 가장 중요한 문제인 직원 채용에 대해 더 이상 직관을 신뢰하는 것이 불가능합니다. 자동 의사결정 메커니즘의 체계적 실패(인지 편향이라고도 함)로 인해 우리는 새로운 채용 기술을 찾게 됩니다.

"부두 채용"이라는 용어만으로도 그만한 가치가 있습니다. 이는 악명 높은 "화학" 검색에 대한 채용 담당자, 소유자 또는 관리자의 직관을 기반으로 하는 현대 채용 프로세스를 매우 정확하게 설명합니다. “그가 방금 문 앞에 나타났는데 이미 면접 결과를 예측할 수 있었습니다.”, “경험이 많아서 후보자를 꿰뚫어 봅니다.”, “지원자의 몸짓만 보면 됩니다.” – 모두 이것은 우리 시대의 전형적인 채용 용어입니다.

“당신이 멜로디라면 무엇이 될까요?” – 소문에 따르면 에어비앤비 창업자들이 인터뷰에서 했던 질문 중 하나였다고 합니다. 나는 내가 사랑하는 회사의 성공이 그에게 빚진 것이 아니라고 확신합니다. “당신은 어떤 동물과 연관되어 있습니까?”라는 질문, 후보자가 위조하기 쉬운 루셔 테스트 및 국내 자체 심리 테스트, 사회학, 철학적 토론 또는 수수께끼 추측 등이 지나간 시대의 속성입니다. 부두 모집.

허버트 사이먼(Herbert Simon)은 “직관은 인식에 지나지 않습니다.”라고 말했습니다. 우리는 성공한 지원자의 행동에서 특정한 패턴을 보고, 다른 지원자와 대화할 때 무의식적으로 그것을 찾아봅니다. 예를 들어, 마지막으로 채용된 성공적인 후보자가 입술이 꽉 막힌 후보자라면, 우리는 직관적으로 입술이 꽉 막힌 새로운 후보자에게 더 많은 점수를 줄 수 있습니다. 문제는 우리의 두뇌가 통계 정보를 처리하는 데 전혀 적합하지 않다는 것입니다. 그리고 우리는 인터뷰한 모든 사람을 정확하게 기억할 수 없으며 "상호성"이 특정 직위에 대한 후보자의 성공과 상관 관계가 없는 요소라고 결론을 내릴 수 없습니다. 이것은 가장 일반적인 인지 편향 중 하나인 가용성 휴리스틱입니다. 기억에서 더 쉽게 검색할 수 있는 사건이 우리에게는 더 가능성이 높은 것 같습니다.

최근 한 관리자와의 인터뷰에서 나는 이러한 왜곡이 명백히 나타나는 것을 발견했습니다. 서버 관리 서비스를 위해 인력을 어떻게 선발하는지 물었을 때 그는 운영을 위해 "빠른 사람"을 찾고 "사려 깊은" 사람을 찾고 있다고 대답했습니다. 개발을 위한 것(예: 네이티브 부두 어휘). 나는 그의 전 직장에서 최고의 직원들이 이렇다고 제안했고, 그가 고용한 모든 사람들을 기억하고 분석하라고 제안했습니다. 이 연습을 마친 후 그는 실제로 성공적인 "사려 깊은" 지원 직원이 있고 그 반대의 경우도 있다는 사실에 놀랐습니다. 이는 이것이 사람을 선택하는 최선의 기준이 아님을 의미합니다.

나는 후보자를 선택할 때 우리의 긍정적이거나 부정적인 결정이 우리가 얼마나 배고픈지에 따라 영향을 받는다는 사실에 이미 침묵합니다. 우리는 몇 시간 후에 면접을 보러 오는 사람들보다 점심 식사 직후에 인터뷰를 하는 사람들을 더 좋아해야 합니다. 예를 들어, Ben-Gurion University의 연구자들은 2011년에 판사의 가석방 신청 승인률이 첫 번째 점심 시간 직후 65%에서 두 번째 휴식 시간 전 0%로 떨어졌다가 그 이후에는 즉시 65%로 돌아왔다는 사실을 보여주었습니다. 나는 우리가 얼마나 많은 수면을 취했는지, 심지어 공기 중 CO 2 수준에 따라 결정이 영향을 받을 것이라고 확신합니다.

인간의 비합리성과 인지 왜곡의 개념을 이 과학에 도입한 노벨 경제학상 수상자 Kahneman의 첫 번째 작업 장소가 바로 채용에 있었다는 것은 상징적입니다. 1955년 이스라엘 군대의 심리학자였던 그는 사람을 고용할 때 직관과 결합된 간단한 알고리즘이 직관만 사용하는 것보다 훨씬 더 잘 작동할 수 있음을 보여주었습니다. 그가 채용 담당자에게 다양한 후보자 평가 척도를 사용하도록 권장했을 때 채용의 질이 눈에 띄게 향상되었습니다. 그리고 이것은 그들이 여전히 자신의 의견에 따라 최종 결정을 내렸다는 사실에도 불구하고. 다행히 세트의 실제 품질을 비교할 수 있을 만큼 충분한 데이터가 있었습니다.

현대 과학은 신뢰와 직관의 수준을 완전히 재고하게 만들고 신뢰할 수 있는 상황을 보여줄 것이며, 이 책의 저자는 필요한 알고리즘(A-method)을 제공하고 사고 기반의 구조와 시스템을 보여줄 것입니다. 과거의 객관적인 신호를 분석합니다. 인터뷰 중 우리의 인식과 기분에 의해 왜곡된 무의미한 단어, 사실, 이야기, 추측 등의 백색소음 속에서 신호를 찾는 방법에 대해 배우게 됩니다. 유능한 채용 담당자의 경험과 결합된 A-method를 사용하면 수백 가지 왜곡이 부담되는 직관에 귀를 기울여 얻을 수 있는 것보다 더 나은 결과를 얻을 수 있습니다. 또한 클래스 A 직원을 채용하는 데 필요한 모든 도구와 요령이 담긴 가방과 회사의 채용 프로세스를 지속적으로 개선하기 위한 동기 부여 등 보너스도 여러분을 기다리고 있습니다.

즐겁게 읽으세요!

Profi.ru CEO Egor Rudi

이 책은 ghSMART 고객을 위한 것입니다.

당신을 섬길 수 있는 영광과 권리에 감사드리며

소개

WHO, 하지만 무엇

비즈니스에서 가장 중요한 결정은 무엇을 하느냐가 아니라 누가 그 일을 하느냐에 관한 것입니다.

WHO?– 그것이 첫 번째 문제입니다.

아니다 무엇.

또 다른 옵션은 질문에 집중하는 것입니다. WHO.

WHO?– 당신이 맡은 일을 맡은 사람들 무엇. 귀하의 판매에 대한 책임은 누구에게 있습니까? 누가 생산을 운영하나요? 누가 관리실을 점유합니까? 질문에 대한 답변부터 WHO마법이 시작되거나... 아니면 문제가 발생합니다.

Spectra Logic의 CEO인 Nate Thompson에게 물어보세요. 안에 이 순간그의 회사는 번창하고 있지만 최근에는 직원들의 무능함에 인질로 잡혀 휴가를 갈 기회조차 없었습니다.

그리고 그는 후보자와의 인터뷰에 거의 관심을 기울이지 않았기 때문에 전혀 아닙니다. 그는 예상대로 모든 일을 했습니다. 그는 이력서를 주의 깊게 읽었습니다. 시간을 아끼지 않고 지원자들의 모든 안팎을 물어보며 몇 시간을 보냈습니다. 그 사람이 자신의 회사를 선택하고 있다고 확신했어요 최고의 샷. 그럼에도 불구하고 그들 대부분은 자신이 임명된 직위에서 노골적인 무능함을 보여주었습니다. 그 중 한 명은 커미션으로 90,000달러를 챙김으로써 특히 두각을 나타냈습니다.

Thompson은 “재무제표에서 보너스 요소를 1에서 4로 옮겼습니다. 그래서 그의 수수료가 4배로 늘어났어요!”

회사가 직면한 재정적 손실은 Thompson 자신이 겪은 고통과 비교할 수 없을 정도였습니다. 그가 고용한 부주의한 직원들과 그들의 잘못으로 인해 발생한 문제들로 인해 그는 다시 사무실을 떠날 수 없었다. 회사를 방치하자마자 대가는 다음 위기를 처리하는 데 오랜 시간이 걸렸다.

“저는 열렬한 스키어입니다. 우리 가족과 나는 항상 콜로라도 주 베일로 여행을 가곤 했습니다. 하지만 최근 몇 년 동안 나는 휴식과 일의 차이를 느낄 시간조차 없었습니다. 나는 스키 리프트에 갈 수 없었습니다. 매 4시간마다 벨이 울렸고, 나는 전화 통화를 하거나 우편물 속에 컴퓨터 앞에 갇혀 내가 실수로 고용한 사람들의 임무를 수행했습니다. 아내와 아이들이 나 없이 차를 타러 나갔을 때 얼마나 불만스러운 표정을 지었는지 지금도 끔찍하게 기억합니다.”

이것은 당신에게 친숙한가요? 안심하셔도 됩니다. 잘못 할당되었습니다. WHO그들은 당신의 경력뿐만 아니라 개인적인 삶도 파괴할 수 있습니다.

ghSMART 그룹에서는 기업이 질문에 올바르게 답할 수 있도록 최선을 다해 노력하고 있습니다. WHO. 우리는 인간 행동에 대한 지식을 성공적인 비즈니스 창출을 원하는 최고 관리자와 투자자에게 제공합니다. 1995년부터 우리 회사의 창립자이자 이사는 Jeff Smart입니다. 그의 파트너 랜디 스트리트 - 전무이사여러 떼. 우리의 고객에는 월스트리트 베테랑부터 리더까지 천 개가 넘는 기업과 스타트업이 포함되어 있습니다. 비영리 단체. 우리의 고객은 밴쿠버에서 시드니, 밀라노에서 대만까지 전 세계에 흩어져 있습니다. 우리는 12,000개 이상의 사례에서 그들이 결정을 내릴 수 있도록 도왔습니다. WHO, 그리고 이 경험이 이 책의 기초가 되었습니다. 또한 우리는 업무에 우리의 원칙을 적용할 수 있도록 30,000명의 관리자를 추가로 교육했습니다. 지난 수년 동안 우리는 방법을 완성하기 위해 매일매일 헌신해왔지만, 이 책은 단지 우리가 축적한 경험의 결과를 합친 것이 아닙니다.

우리가 관찰한 내용을 다시 확인하고 새로운 관찰 결과를 만들기 위해 우리는 Steven Kaplan 박사와 그의 금융 천재 팀에게 물었습니다. 고등학교성공에 대한 최대 규모의 통계 연구를 조직하기 위해 시카고 대학에서 사업을 시작했습니다. 다양한 그룹중간관리직 후보자. Kaplan과 그의 팀은 300명의 최고 관리자에 대해 제공한 데이터를 처리하는 데 거의 2년이 걸렸지만 그 결과를 통해 몇 가지 광범위한 결론을 도출할 수 있었습니다.

마찬가지로 중요한 것은 글로벌 비즈니스 커뮤니티에서 가장 재능 있는 많은 리더들과 이야기를 나눌 수 있었고, 그들은 성공적인 채용의 비결을 우리와 공유했습니다.

대부분 자수성가한 20명 이상의 억만장자들이 자신의 경험과 발견을 이 책에 담았습니다. 이전에는 들어본 적이 없는 일입니다. 글로벌 비즈니스 커뮤니티의 이 선봉은 비즈니스에서 가장 흥미롭고 삶을 변화시키는 부분에서 성공했습니다. 때로는 전체 시장을 변화시키는 인력 선택에 대한 결정이었습니다.

또한 우리는 억만장자 기업의 최고 경영진 30명 이상을 인터뷰하여 미래 전망에 대해 논의했으며 훨씬 더 성공적인 이사, 관리자, 투자자, 비영리 단체 지도자 및 경영 전문가도 인터뷰했습니다.

인터뷰에만 약 13,000시간을 소비했고, 프로젝트에 대한 추가 분석에 더 많은 시간을 소비했습니다. 우리에게 알려진 유사한 연구 중 어느 것도 깊이, 범위 및 축적된 경험을 비교할 수 없습니다. 대부분의 경우 채용 부서보다는 관리자 자체에 초점을 맞췄습니다. WHO- 성공적인 경력의 기초. MorningStar 창립자 Joe Mansueto가 말했듯이 "관리자로서 성공은 단지 직원을 얼마나 잘 선택했는지에 달려 있습니다."

이 데이터를 조사한 후 펑크가 가장 자주 발생하는 네 가지 지점을 식별했습니다. 이 경우 후보자의 직위는 중요하지 않습니다. 일반 비서 일 수도 있고 자본금 500 억 달러를 보유한 금융 지주 회사의 최고 경영자 일 수도 있습니다. 관리자가 질문에 잘못 대답함 WHO, 만약에:

그들은 명시된 직위에서 직원의 책임에 대해 명확하지 않은 생각을 가지고 있습니다.

후보자가 부족합니다.

적합한 사람을 선택할 수 있는 능력이 있는지 확신할 수 없습니다.

그들은 팀에서 진심으로 원하는 후보자를 잃습니다.

선택의 오류 WHO매우 비싸다 값비싼. 고객을 대상으로 실시한 조사에 따르면 평균적으로 부실한 채용으로 인해 예상치 못한 비용이 발생하고 해당 직원 급여의 15개월에 해당하는 생산성 손실이 발생합니다. 상상해 보십시오. 급여가 10만 달러인 관리자를 한 번 잘못 임명하면 회사에 150만 달러 이상의 손실이 발생할 것입니다! 그리고 귀하의 사업에서 그러한 실수가 1년에 10회 이상 발생한다면 손실은 1,500만 달러에 달할 것입니다! Nate Thompson은 부정확한 오류로 인해 Spectra Logic이 겪는 연간 손실을 추정했습니다. WHO, 1억.

게다가 이것들은 잘못된 것이다. WHO매우 잦은현상. 피터 드러커(Peter Drucker)와 기타 경영 전문가들은 요즘 적합한 인재를 확보하는 평균 성공률이 50%에 불과하다는 사실을 발견했습니다! 귀하뿐만 아니라 회사 전체의 시간과 노력이 낭비되는 심연을 상상할 수 있습니까?

그러나 대부분의 관리자가 모르는 또 다른 문제가 있습니다. WHO할 수 있다 예방하다!

이 책의 목적은 당신에게 가장 중요한 문제에 대한 해결책을 제공하고 질문에 올바르게 답하는 방법을 가르치는 것입니다. WHO.

고위 경영진과 중간 경영진, 그리고 이 문제를 다루고 그러한 결정으로 이익을 얻는 관찰자들은 만장일치로 다음과 같이 말했습니다. 더 쉬운 방법사업에 성공하려면 무엇을 선택해야 할까? WHO. 이는 귀하, 귀하의 회사, 심지어 가족의 성공을 보장합니다. 동일한 Nate Thompson이 결국 우리의 방법을 사용했습니다. 그 결과 그는 이제 효과적인 팀과 함께 일하며 충분한 휴식 시간을 갖게 되었습니다.

올바른 선택 WHO올바른 결정을 내리는 데 도움이 될 것입니다. 즉, 경력에서 최대의 즐거움을 얻고, 상당한 이익을 얻고, 사랑하는 사람들과 소통할 수 있는 더 많은 시간을 얻게 될 것입니다. 무엇이 더 중요할까요?

당신의 가장 큰 문제

그 사람 외모가 문제야 WHO?

Lucy와 Ethel이 사탕 공장에 취직했을 때 "I Love Lucy" 시리즈의 에피소드를 기억하시나요? 그들은 초콜릿을 포장하는 일을 맡았지만 제안된 속도에 대처할 수 없었습니다. 그리고 그들은 사탕을 컨베이어 벨트 위에서 지나가게 하는 대신, 시간이 닿는 곳이면 어디든 입과 가슴 속에 숨기기 시작했습니다. 그 순간, 관제사는 깨끗한 컨베이어 위에서 그들에게 다가와 축하 인사를 한 뒤, 보이지 않는 누군가에게 “더 빨리 시작해!”라고 소리쳤다. 그리고 여기서 진짜 혼란이 시작되었습니다.

생산 프로세스를 최적화하는 데 많은 시간을 소비하고 원하는 결과를 얻지 못할 수 있습니다. 컨트롤러는 컨베이어 작동에 아무런 문제가 없었습니다. 그녀는 루시와 문제가 있었습니다.

루시는 전형적인 문제야 WHO, 그러나 아쉽게도 귀하의 경우에는 속도를 높이라는 잘못된 명령만큼 재미 있거나 단순하지 않습니다. 우리 엔지니어 친구가 종종 우리에게 불평하듯이, "관리가 문제가 아니라 사람들이 훨씬 더 나빠요!"

2006년 10월 The Economist의 리뷰 기사인 "Finding Talent"에서는 적합한 인재를 채용하는 것이 가장 시급하고 심각한 문제라고 지적했습니다. 현대 비즈니스. 그리고 이것은 독자들을 놀라게 할 것 같지 않습니다. 거의 모든 관리자는 회사를 지원하는 기둥이 될 재능 있는 직원을 찾는 꿈을 꿉니다.

우리 모두는 이 문제에 직면했습니다. 우리 모두는 수백만 달러 규모의 기업을 망친 경영자, 업계를 번영에서 뒤처진 기업으로 변화시킨 현지 경영자, 심지어 업무 일정을 따라잡지 못한 CEO의 끔찍한 이야기를 들어왔습니다. 우리 중 많은 사람들이 이것을 직접 알고 있으며 비슷한 이야기를 몇 가지 할 수 있습니다.

우리도 잘못된 선택을 할 가능성이 없습니다. WHO. 불과 몇 주 전, Jeff와 그의 아내는 자녀를 위해 유모(Tammy라고 부르겠습니다)를 고용했습니다. 불행하게도 그 순간 Jeff는 (6살 된 아들이 말했듯이) "공간에서 떨어졌습니다". 어떤 이유로 그는 Tammy를 직장에 데려갈 때 자신의 방법을 사용하지 않았습니다.

곧, 사무실 창가에서 전화통화를 하던 제프는 두 살배기 아기가 발가벗은 채 집 밖으로 뛰쳐나가는 것을 보았습니다. 그는 즉시 전화를 끊고 소녀가 밖에 나올 때까지 그녀를 따라 정원으로 달려갔습니다. 그들은 운이 좋았습니다. 현재 밴은 단 한 대도 아닙니다. 택배 서비스 FedEx는 그들의 집을 빠르게 지나가지 않았습니다.

물론 Jeff는 설명을 위해 Tammy를 방문했고 다음과 같은 무표정한 답변을 받았습니다. "모든 아이들을 어디에서 추적할 수 있습니까?" 예, 아이들은 안절부절 못하는 것으로 유명하지만 Jeff는 처음부터 이것이 바로 그가 그녀에게 돈을 지불할 것이라고 설명했습니다! 보시다시피 질문에 대한 답이 나오는 상황이 있습니다. WHO생명을 잃을 수도 있습니다.

아마도 Jeff는 더 이상 자신의 방법을 잊지 않고 즉시 새로운 유모를 찾기 시작했으며 이번에는 그의 선택이 훨씬 더 성공적인 것으로 판명되었습니다.

사실, 우리 모두는 때때로 통제력을 느슨하게 합니다. WHO. 우리는 이력서가 꾸며질 수 있다는 것을 잘 알고 있습니다. 지원자는 고용주의 가장 높은 요구 사항을 충족하기 위해 최선을 다할 것이므로 항상 경계해야 합니다. 하지만 반면에 사람을 잘 알아가려면 시간이 걸리고 이것이 바로 우리 관리자가 부족한 부분입니다.

조지 버클리(George Buckley)는 셰필드 외곽의 양부모 밑에서 자랐고 신체적 어려움이 있는 아이들을 위한 학교에 다녔습니다. 그는 Fortune 500대 기업 두 곳의 대표가 되기까지 먼 길을 걸어왔습니다. 그는 여전히 그 중 하나인 3M에서 일하고 있습니다. 그러한 실적은 필연적으로 이력서 접근 방식에 대한 건전한 회의론을 불러일으킨다는 것이 분명합니다.

버클리를 만나자마자 그는 “사외에서 지원자를 모집하는 일은 가장 고마운 일이다. 그리고 고용주가 저지르는 주요 실수 중 하나는 이력서에 대한 평가입니다. 결국 이것은 무엇입니까? 이는 개인의 업적이 과장되고 실패가 가려지는 경력에 대한 설명입니다.

조던 컴퍼니(Jordan Company)의 제이 조던(Jay Jordan) 회장은 서류상으로는 완벽해 보이지만 역할을 제대로 수행하지 못하는 사람을 고용한 적이 있다고 인정했습니다. 해고 당일 그는 설명을 요구했고 조던은 자신의 상태를 악화시키고 싶지 않았지만 여전히 저항 할 수 없었고 이렇게 말했습니다. “보시다시피 제가 당신의 이력서를 고용했습니다. 하지만 아쉽게도 내가 대신 당신을 잡았어요!”

Kelvin Thompson, 총지배인 Heidrick & Struggles의 채용 담당자는 소셜 인터뷰를 "고용주의 가장 큰 실수"라고 부릅니다. 좋은 사람들, 좋은 대화 - 그리고 채용 담당자는 최고 관리자를 심문할 수 없었다고 변명합니다. 실제로 이는 채용 담당자가 해당 문제에 대해 후보자와 소통하지 않았음을 의미합니다.

이 페이지에 제시된 접근 방식은 HR 직원, 채용 관리자, 유모를 고용하려는 부모 등 누구에게나 적합한 사람을 찾는 데 도움이 될 것입니다. WHO어떤 작업이든. 우리의 방법론은 귀하의 평가를 객관적으로 만들어 줄 것입니다. 이를 통해 회사의 핵심 목적과 임무를 놓치지 않으면서 각각의 새로운 후보자에게 집중할 수 있습니다.

반면에, 그 기술이 당신에게 효과가 있기 전에 완전한 힘, 고용주로서 자신의 건강에 해로운 습관을 바꿔야 할 가능성이 높습니다.

부두 모집

다양한 재능을 지닌 관리자들이 팀을 위해 그토록 어려움을 겪는 이유는 무엇입니까? 적합한 사람들? 잭 웰치(Jack Welch)를 위해 말 그대로 크로톤빌(Crotonville)을 건설한 전설적인 채용 담당자 스티브 커(Steve Kerr) 제너럴일렉트릭최근 Goldman Sachs의 CEO이자 수석 전문가로 재직한 는 주저 없이 다음과 같이 대답합니다. 똑똑한 사람낯선 사람을 고용하지 마십시오. 그렇기 때문에 기본적인 기술에 익숙하지 않은 사람들은 그 과정 자체를 일종의 주술로 숭배합니다.”

우리의 경험과 연구는 이를 확증합니다. 모든 경영 형태가 이미 연구되고 디지털화되어 있는 시대에, 사람들이 모든 사업의 기초가 되는 인사 선발 과정을 체계적으로 설명할 수 없는 것으로 인식하고 있다는 사실은 놀랄 수밖에 없습니다. 그리고 관리자들은 자신이 선호하는 기법이 효과가 없다는 증거에도 불구하고 계속해서 그 기법을 고수하고 있습니다.

잠시 생각해 보십시오. 당신과 다른 관리자들은 채용에 정확히 어떻게 접근합니까? 제대로 작동하지 않는 직원이 어떻게 팀에 침투했는지 아직 파악하지 못했다면 HR 부두 코미디에서 가장 좋아하는 10가지 마스크 중 하나를 여전히 착용하고 있을 가능성이 높습니다.

1. 아름다움의 감정가. 예술을 심사할 때 직관에 호소하는 것이 효과가 있는 경우가 많습니다. 훌륭한 비평가는 몇 분 안에 새로운 그림에 대한 완전한 평가를 내릴 수 있습니다. 그러나 직원을 채용할 때 즉석에서 후보자를 "읽는" 능력에 자신감을 갖고 있는 채용 담당자는 자신이 정교한 희극의 희생자임을 쉽게 발견할 수 있습니다. 사기꾼이 원본 그림 대신 가짜 그림을 구매자에게 급하게 판매하는 것이 쉬운 것처럼, 취업을 열망하는 사람들도 몇 분만 투자하면 가짜 인터뷰를 하기가 쉽습니다. 본능과 직감은 고용에 있어서 공격적으로 제대로 작동하지 않습니다. 그리고 감정에 따라 직원을 고용하면 심한 두통을 겪을 수 있습니다.

2. 스펀지. 지나치게 바쁜 관리자들 사이에서 널리 사용되는 기술은 모든 사람에게 인터뷰를 할당하고 해당 보고서를 사용하는 것입니다. 눈에 보이는 모든 것을 흡수하는 스펀지의 이러한 행동의 목적은 가능하다면 질문에 소요되는 시간을 연장하는 것입니다. 그러나 불행히도 관리자는 이 경우 조치를 조정하지 않으며 각각의 새로운 대화는 동일한 예측 가능한 질문 목록으로 축소됩니다. 우리는 후보자가 자신의 취미 인 스카이 다이빙에 대해 6 번 연속 질문을 받았을 때 반복되는 인터뷰를 보았습니다. 업무와 전혀 관련이 없는 주제에 총 60분 이상이 소요되었습니다. 그러나 그 후보자는 숙련된 스카이다이버였다는 것이 밝혀졌다. 만세! 그리고 가능한 후보자에 대해 "스펀지"가 내리는 결론은 "그는 훌륭한 사람입니다!"보다 더 깊은 결론은 거의 없습니다.

3. 고발자. 많은 관리자들은 텔레비전에서 보는 고소인의 역할을 즐깁니다. 그들은 지원자들에게 공격적인 심문을 가하고 까다로운 문제와 논리 퍼즐을 제시합니다. 해치는 왜 둥글까요? 과거 시장은 어땠나요? 한 채용 담당자가 후보자가 체스를 두었는지 묻는 것을 들었습니다. 그리고 플레이하는 사람들에게 그는 그들의 상사인 러시아 그랜드마스터와 함께 게임을 제안했습니다! 예, 그러한 까다로운 질문과 과제는 가장 지식이 풍부하고 똑똑한 후보자를 드러낼 수 있으며, 그들 중 일부는 러시아 그랜드마스터를 이길 수도 있지만 학문적 지식과 전문성은 같은 것이 아닙니다.

4. 팬. 일부 관리자는 후보자를 적극적으로 인터뷰하는 대신 제안된 직책을 꾸미는 데 시간을 쏟습니다. 그들은 지원자의 전문성보다는 지원자에게 어떤 인상을 줄 것인지에 더 관심이 있습니다. 결과적으로 그들은 자신을 십자가에 못 박는 만큼 듣지 않습니다. 팬들에게는 후보자가 부족하지 않지만 이것이 후보자가 해당 위치에 적합하다는 보장은 없습니다.

5. 마술사. 이는 후보자의 반응을 모니터링하기 위해 다양한 트릭을 사용하는 또 다른 유형의 채용 담당자입니다. 예를 들어, 그들은 바닥에 종이 한 장을 떨어뜨린 다음 그 사람이 그것을 집어 들고 싶어하는지 알아보거나 심지어 후보자를 파티에 초대하여 그가 다른 사람들과 어떻게 지내는지 살펴볼 수도 있습니다. 이 방법을 사용하면 설거지를 도운 그런 좋은 사람을 고용하지 않은 것에 대해 친구들에게 자신을 어떻게 정당화해야 하는지 알지 못할 가능성이 높습니다.

6. 동물 애호가. 설명할 수 없는 끈기를 가진 많은 관리자는 애완동물에 대해 질문하는 데 의존합니다. 이러한 질문은 확고한 믿음으로 후보자의 성격에서 중요한 것을 드러낼 수 있습니다. 한 채용 담당자는 이 문제를 매우 심각하게 받아들였고, 필요한 것은 "당신은 어떤 동물이라고 생각하시나요?"라는 단 하나의 질문뿐이라고 우리에게 확신시켰습니다. 질문은 무엇입니까? 이것이 그의 개념에 따른 정답입니다 (여기가 진짜 부두교가 있는 곳입니다!): "나는 재치있게 대답하는 사람들을 선택합니다!" 뿐만 아니라 유제과학적 접근 방식과는 거리가 멀지만 제안된 작업과는 여전히 아무런 관련이 없습니다.

7. 유휴 대화자. 일반적으로 대화는 다음과 같습니다. “우리 챔피언에 대해 어떻게 생각하세요? 젠장, 올해 날씨가 역겹다! 캘리포니아에서 자랐나요? 와, 나도 마찬가지야!” 그 모든 매력에도 불구하고 이 방법은 당신을 다음과 같은 목표에 한 걸음 더 가까이 다가갈 수는 없습니다. 올바른 선택. 축구 챔피언십에 대해 논의할 대담자가 아닌 미래에 의지할 수 있는 유능한 직원이 필요합니다.

8. 심리 설문지. 산업 및 조직 심리학 매뉴얼에서는 후보자를 선택할 때 이러한 유형의 테스트를 사용하지 말 것을 강력히 권장하며, 그럴 만한 이유가 있습니다. “작은 동물을 놀리는 걸 좋아하시나요?”와 같은 알 수 없는 질문을 후보자에게 연달아 던지는 행위 또는 “금요일 밤에 칵테일 파티에 가겠습니까, 아니면 도서관에 가겠습니까?”(두 가지 질문이 모두 가장 인기 있는 테스트에 포함되어 있음에도 불구하고) 아무데도 갈 수 없으며 그것이 귀하의 학업에 어떤 영향을 미칠지 확실히 이해하지 못할 것입니다. 미래의 일. 원하는 활동 유형에 대한 답변을 쉽게 조정하기 위해 천재가 될 필요는 없습니다.

9. 적성검사자. 테스트는 후보자가 의도한 직위에 대한 적합성을 추가로 확인하는 역할을 할 수 있지만(예를 들어 사업 개발 정책에 대한 그의 헌신을 확인할 수 있음) 잠재적인 직원을 평가하는 기초로 사용할 수는 없습니다. 에서 볼 수 있듯이 이러한 테스트는 더 큰 연구의 일부로만 유용합니다. 다음과 같은 테스트를 사용할 수 있습니다. 추가 도구, 그러나 그들에만 의존하지 마십시오.

The Economist가 "오늘날 비즈니스의 가장 큰 문제"라고 부르는 비효율적인 채용에 대한 간단하고 실용적이며 효과적인 솔루션입니다.

잘못된 직원을 고용하면 회사 규모보다 비용이 더 많이 듭니다. 임금 15번. 이러한 손실로부터 관리자를 구하기 위해 Jeff Smart와 Randy Street는 간단하고 직접적인 채용 전략을 개발했습니다. 여기에는 4단계가 포함됩니다.

평가 시트 작성(이 직위의 직원에게 기대하는 바를 결정합니다)
검색(사람을 고용할 곳)
최고 선발(4개 인터뷰);
거래(적절한 사람이 회사에 합류하도록 설득하는 방법).

이 책에는 추상적인 주장이 없습니다. 저자는 억만장자 20명, 대기업 최고경영자 30명, 성공한 이사, 경영자, 비영리단체 대표, 전문가와의 인터뷰를 바탕으로 구체적인 조언과 실질적인 조언을 제시한다. 이 인터뷰에는 총 13,000시간이 걸렸습니다. 이 책은 또한 저자 자신의 경험을 바탕으로 작성되었습니다. 그들은 채용 문제에 대해 회사에 조언하고 "누가?"라는 질문에 12,000번이나 대답하는 데 도움을 주었습니다. 30,000명의 관리자에게 업무에 이러한 방법을 적용하도록 교육했습니다.

소개부터

WHO? - 그게 문제 1번이에요.

아니다 무엇.

무엇- 이것은 귀하의 전략, 귀하가 생산하는 제품, 귀하가 제공하는 서비스 및 귀하가 사용하는 기술입니다. 귀하의 경력 전반에 걸쳐 귀하는 귀하의 비즈니스를 뒤흔드는 수백만 가지의 다양한 요인에 대응하게 될 수 있습니다. 대부분의 관리자들이 하는 일이 바로 이것이다. 불행하게도, 당신의 관심의 유일한 대상이 되는 것은 지속적인 스트레스뿐만 아니라 당신이 좋아하는 활동을 위한 돈과 시간의 부족을 약속합니다.

또 다른 옵션은 "누가?"라는 질문에 집중하는 것입니다.

WHO- 이들은 당신이 무엇을 하도록 배정한 사람들입니다. 귀하의 판매에 대한 책임은 누구에게 있습니까? WHO그 사람이 생산을 담당하고 있나요? 누가 관리실을 점유합니까? 누군가에게 물어보면 마법이 시작되거나... 문제가 발생합니다.

이 책은 누구를 위한 책인가요?

HR 관리자, CEO 및 사업주를 위한 제품입니다.

설명 펼치기 설명 접기

나는 최고의 사람을 올바르게 찾는 방법에 대한 책의 핵심 아이디어를 사이트에 준비했습니다.

북마크에

제프 스마트

채용은 관리자의 가장 중요한 업무 중 하나입니다. 저자가 인용한 데이터에 따르면 잘못된 직원을 고용하면 회사는 해당 직원 급여의 15배에 달하는 비용을 지불하게 됩니다.

위험을 감수하지 않으려는 많은 회사가 부적합한 사람을 고용하는 것보다 좋은 후보자를 잃는 것이 낫다는 입장을 취하고 그러한 회사의 채용 프로세스에 오랜 시간이 걸리는 것은 놀라운 일이 아닙니다.

채용 담당자인 Jeff Smart와 Randy Street는 Who to help 고용주가 전문가를 찾는 데 도움이 된다는 책을 썼습니다. 저자는 억만장자 기업가 및 최고경영자와의 인터뷰를 바탕으로 구체적인 권고사항과 실질적인 조언을 제공한다. 가장 큰 회사, 성공적인 이사, 관리자, 비영리 단체 대표 및 기타 전문가.

아이디어 1번. "누구?"라는 질문에서 귀하의 비즈니스 상태에 따라 다릅니다.

비즈니스에서 가장 중요한 결정은 무엇을 하느냐가 아니라 누가 그 일을 하느냐와 관련이 있습니다. 첫 번째 문제는 무엇(What)이 아니라 누가(Who)입니다.

기업의 전략, 생산되는 제품, 제공되는 서비스 및 사용되는 기술은 무엇입니까? 수백만 가지의 다양한 "무엇"에 답하고 답을 찾지 못할 수 있으며, 이로 인해 스트레스가 발생하고 정상적인 생활을 위한 돈과 시간이 부족하게 됩니다.

그러므로 '누구'라는 질문에 집중할 필요가 있다. "누구"는 "무엇"을 수행하도록 할당한 사람들입니다. 판매는 누가 담당하나요? 누가 생산을 운영하나요? 직원은 누가 고용하나요? 회사의 문제나 성장은 이러한 질문에 대한 답에서 시작됩니다.

잘못된 사람은 수백만 달러의 손실을 입히고 심지어 사업을 망칠 수도 있습니다. 당신을 위해 일하는 것을 신뢰하지 않는 사람이 있다면 회사를 잠시도 방치할 수 없을 것입니다. 휴가와 주말을 잊을 수 있습니다. 그렇지 않으면 다음 문제로 어려움을 겪게 될 것입니다.

"누구"라는 질문에 대한 답을 찾는 데 어려움이 있는지 어떻게 알 수 있습니까?

다음과 같은 경우 "누구" 질문에 잘못 대답한 것입니다.

당신은 특정 직위에 있는 직원의 책임에 대해 불분명한 생각을 가지고 있습니다.
후보자 부족;
올바른 사람을 선택하는 능력에 자신이 없습니다.
팀에서 정말로 원하는 후보자를 잃게 됩니다.

"누구"를 선택하는 실수는 회사에 매우 큰 비용을 초래합니다. 연구에 따르면 평균적으로 열악한 채용으로 인해 생산성이 저하되고 예상치 못한 15개월치 급여에 해당하는 비용이 발생하는 것으로 나타났습니다.

월급이 10만 루블인 관리자를 임명하면 회사에 150만 루블 이상의 손실이 발생할 수 있다고 상상해 보십시오.

아이디어 #2: 고용주가 흔히 저지르는 실수를 피하세요

생산 프로세스를 최적화하는 데 엄청난 시간을 소비할 수 있지만 인적 요소로 인해 원하는 결과를 얻을 수 없습니다. 당신의 주요 문제는 "누가?"라는 질문에 대한 답을 찾는 것입니다. 수백만 달러 규모의 대기업이라도 단 한 명의 나쁜 관리자 때문에 망할 수 있습니다.

직업을 지원할 때 모든 지원자는 자신을 보여주기 위해 노력합니다. 가장 좋은 면, 많은 것을 꾸미고 자신을 칭찬하며 모범적인 이력서를 보여줍니다. 그러나 채용 결정을 내리는 경영진과 채용 관리자는 모든 것을 확인할 시간이 거의 없습니다. 그러면 너무 늦을 수도 있습니다.

저자는 HR 직원, 고용 관리자 또는 임원은 물론 가정 도우미나 보모를 고용하려는 사람이라도 올바른 작업에 적합한 사람을 찾을 수 있는 방법을 제공합니다.

많은 관리자들은 여전히 인사 선발이 체계적인 설명을 따르지 않으며 마술에 가깝다고 믿고 있습니다. 그들은 같은 실수를 계속해서 저지릅니다.

지속적으로 잘못된 사람을 채용하는 경우, 귀하는 다음 유형의 채용 관리자 중 하나입니다.

아름다움의 감정가. 감정에 따라 채용하고 채용 과정에 충분한 시간을 투자하지 않은 경우, 후보자가 사기꾼으로 판명되더라도 놀라지 마십시오.
스펀지. 그는 모든 사람에게 인터뷰를 할당하고 그로부터 정보를 흡수하여 결론을 도출합니다. 그래서 인터뷰는 질질 끌며 같은 질문을 계속해서 묻고 중요한 질문은 전혀 묻지 않습니다. 그러나 "스펀지"는 후보자가 훌륭한 사람이라고 결론을 내립니다.
고발자. 많은 관리자들은 고소인의 역할을 좋아합니다. 그들은 지원자를 공격적으로 심문하고, 까다로운 질문을 하고, 퍼즐을 풀도록 요구합니다. 이러한 작업은 지식이 풍부하고 똑똑한 사람을 식별하는 데 도움이 됩니다. 그러나 학문적 지식은 전문성과 같지 않습니다.
'팬'은 후보자를 인터뷰하는 대신 제안된 입장을 장식한다. 그는 지원자에게 좋은 인상을 주지만 그의 전문성에 대해서는 아무것도 배우지 못합니다.
"마술사"는 지원자의 반응을 모니터링하기 위해 다양한 트릭을 사용합니다. 그는 후보자를 파티에 초대할 수도 있고 사무실에서 설거지를 하도록 요청할 수도 있습니다. 그러나 이러한 모든 행동은이 사람의 전문성에 대해 아무 말도하지 않습니다.
"Pustomela"는 날씨, 스포츠, 음식 등 무엇이든 이야기합니다. 그러나 어떤 사람이 대화를 잘한다고 해서 그 사람이 당신에게 적합한 직원이라는 의미는 아닙니다.
심리 설문지. 말이 안 되는 질문을 후보자에게 묻는 것은 아무 도움이 되지 않으며 그러한 답변이 향후 업무에 어떤 영향을 미칠지 결정하는 데 도움이 되지 않습니다. 경험이 풍부한 많은 지원자는 자신이 듣고 싶은 내용에 맞게 답변을 쉽게 맞춤화합니다.
체력 테스터. 테스트는 지원자가 의도한 직책에 적합한지 추가로 확인할 수 있지만 잠재적인 직원을 평가하는 기초로 사용할 수는 없습니다.
점쟁이. 후보자에게 가상의 상황에서 무엇을 할 것인지 질문함으로써 듣고 싶은 답변을 얻을 수 있습니다. 사실, 그러한 문제에 직면했을 때 사람은 자신이 말한 대로 행동할 수도 있고 그렇지 않을 수도 있습니다. 말이 중요한 것이 아니라 행동이 중요합니다.

위의 모든 유형의 관리자는 좋은 직원을 고용하는 것이 쉽다고 가정합니다. 문제는 대답을 하고 나면 모든 것이 즉시 명확해지는 속임수나 마술 같은 질문이 없다는 것입니다.

최고의 인재를 고용하려면 요구 사항의 기준을 높여야 합니다. 저자는 높은 자격을 갖춘 전문가를 A급 선수라고 부릅니다. 사실 미국에서는 우리가 채택한 5, 4 등에 해당하는 A, B, C, D, F 등급을 부여하는 것이 관례입니다.

A급 직원을 찾는 것은 힘들고 힘든 일입니다. 때로는 어려운 질문을 해야 할 때도 있고, 불쾌한 대답을 들을 준비가 되어 있어야 할 때도 있습니다. 필요한 고품질 전문가를 식별하려면 다음 4단계를 완료해야 합니다.

목표 시트를 만드십시오.
게시된 이력서의 모든 소스를 추적합니다.
일련의 인터뷰를 통해 후보자를 선택합니다.
귀하를 위해 일할 선택된 후보자를 초대하십시오.

아이디어 번호 3. 후보자 선택의 첫 번째이자 매우 중요한 단계는 목표 목록을 작성하는 것입니다.

어떤 종류의 후보자가 필요한지 이해하려면 목표 시트를 만들어야 합니다. 이 시트에는 직원에게 설정한 업무, 기대되는 업무 결과, 회사 전체의 수준을 충족하는 데 필요한 자질, 특히 직원에게 할당된 역할을 설명해야 합니다. 그림 없이는 집을 지을 수 없겠죠? 마찬가지로, 직원 선발은 특정 원칙에 따라 이루어져야 합니다.

사람을 고용할 때 회사에서 그 사람에 대한 소망과 비전을 공식화해야 합니다. 후보자를 선택할 때 가장 큰 실수는 직원에게 정말로 원하는 것이 무엇인지에 대한 명확한 아이디어가 부족하다는 것입니다. 관리자가 여러 명인 경우 각 관리자는 지원자에게 기대하는 바를 표현해야 합니다. 귀하의 의견은 다를 수 있으므로 단일 목표 시트를 만드는 것이 좋습니다.

목표 시트는 다음으로 구성됩니다.

주요 작업에 대한 설명;
전문가 작업의 예상 결과에 대한 설명
후보자의 직업적 자질에 대한 설명.

세 부분 모두 전문가의 단일 이미지를 만듭니다. 첫 번째 섹션(주요 작업)에서는 해당 직책에 대한 후보자의 예상되는 행동을 간략하게 설명해야 합니다. 예를 들어 매출 회전율을 25% 늘리고 판매 프로세스를 재구성하는 등의 작업을 수행합니다.

저자는 제너럴리스트를 고용하지 말라고 조언합니다. 물론, 어떤 업무에도 대처할 준비가 되어 있는 전문가가 팀에 있기를 원합니다. 그럼에도 불구하고, 수많은 인터뷰를 거친 후, 저자들은 그러한 다재다능한 운동선수들이 결코 자신을 정당화하지 못한다는 결론을 내렸습니다. 그들은 많은 것을 이해하고 다양한 문제에서 자신을 증명할 준비가 되어 있지만 일상 생활에는 폭 넓은 견해가 거의 필요하지 않습니다.

따라서 자신의 사업을 잘 아는 좁은 전문가를 고용하는 것이 좋습니다. 저자는 가정의의 예를 제시합니다. 그들은 일반적인 질병에는 적합하지만 심각하고 고도로 전문화된 문제를 해결하는 데는 적합하지 않습니다.

목표 시트의 두 번째 부분인 예상 결과에는 후보자로부터 얻고자 하는 내용을 나열해야 합니다. 이는 전화 응답, 제품 판매 등 비정형적인 직무 설명이어야 합니다. 후보자가 달성해야 하는 것이 무엇인지 표시할 필요가 있습니다. 즉, 특정 시간에 특정 인물에서 특정 수치로 이직률을 높이는 것입니다.

세 번째 부분은 전문성이다. 전문성은 주요 업무와 예상 결과의 파생물입니다. 전문성은 예상 결과를 달성하기 위해 예비 지원자의 행동을 어떻게 구상하는지를 의미합니다.

클래스 A 전문가는 다음과 같아야 합니다: 생산적이고, 정직하고, 성실하고, 자신감이 있고, 조직적이며 계획을 세울 수 있고, 결단력이 있고, 헌신적이며, 높은 레벨지능과 분석 능력, 세부 사항에 주의를 기울이는 끈기, 스트레스가 많은 상황에서도 침착함을 유지하고 팀으로 일할 수 있는 능력.

각 관리자는 후보자가 해당 직책에 대해 가져야 할 자질 목록을 가지고 있습니다. 하지만 필수로 해야하는 것이 하나 있는데 전반적인 품질: 지원자는 회사의 문화를 수용해야 합니다. 전반적인 문화적 배경에 맞지 않는 직원은 아무리 재능이 있어도 업무를 수행할 수 없습니다.

목표 시트는 채용에 사용되는 또 다른 문서가 아닙니다. 이는 이론상의 전략과 실제 행동 사이의 필수적인 연결고리입니다. 목표 시트는 신입 사원에게 기대하는 바를 보여주고, 시간 경과에 따른 직원 진행 상황을 추적하는 데 도움을 주며, 연례 보고서의 내용을 구체화합니다.

목표 시트를 만드는 방법은 무엇입니까? 주요 업무, 즉 애초에 공석이 발생한 이유를 몇 문장으로 설명합니다. A급 전문가에게 기대하는 몇 가지 결과를 공식화하십시오. 후보자에게 기대되는 전문 기술을 최대한 많이 나열하십시오.

회사 문화와 관련된 사항도 잊지 마세요. 회사의 사업계획서와 후보자가 함께 일하게 될 직원들의 목표서와 결과가 일치하는지 확인하여 모순되지 않도록 하세요.

목표 시트를 정기적으로 검토하는 것을 잊지 마십시오. 세상의 모든 것은 변하는데, 목표를 조정하지 않으면 중요한 것을 놓칠 수 있습니다.

아이디어 #4: 적합한 후보자 검색을 중단하지 마십시오.

최고의 후보자를 찾는 데는 많은 노력과 시간이 필요합니다. 성공적인 채용 담당자는 후보자 선택을 일회성 작업이나 일시적인 것으로 보지 않으며, 새로운 인재가 필요하기 전에 검색을 멈추지 않습니다.

일반적으로 후보자 선택은 다음과 같이 이루어집니다. 새로운 공석이 열리고 HR 관리자는 가능한 한 빨리 이 공석을 채우려고 시도하며 때로는 서두르다가 당황하게 됩니다. 관리자는 모집 기관에 전화를 걸어 도움을 요청하기 시작합니다. 대행사는 직무 설명과 직무 책임을 요청하고 관리자는 사본을 보냅니다. 한두 달 뒤 매니저는 필사적으로 소속사에 수색을 확대하라고 지시한다.

마지막으로 해당 직위와 어느 정도 일치하는 후보자를 찾습니다. 회사에서는 자신이 어떤 사람인지 아는 사람이 아무도 없습니다. 관리자는 직관을 통해 누구를 채용해야 할지 알 수 있기를 바라면서 주제에 관계없이 다양한 질문을 합니다. 몇 달 후, 공석이 채워지고 직원이 직장으로 복귀합니다.

그러나 몇 달 동안 작업이 적절한 수준으로 수행되지 않았을 뿐만 아니라 고용된 전문가도 C 이하가 아닌 B급이면 잘 수행되는 것으로 나타났습니다.

저자는 후보자를 선택하는 데 다른 접근 방식을 제안합니다. 저자는 개인 및 전문 네트워크 채널을 통해 도움을 구하는 것이 주요 검색 옵션이라고 생각합니다. 이 접근 방식은 번거롭고 시간이 많이 걸리는 것처럼 보이지만 우수한 자격을 갖춘 전문가를 찾을 때 가장 효과적입니다.

저자는 회사를 0달러에서 130억 달러로 성장시킨 한 관리자의 예를 제시합니다. 이 관리자는 끊임없이 인재를 찾고 있었습니다. 그는 자신이 아는 모든 사람들에게 새로운 재능 있는 사람들을 소개하거나 연락을 달라고 끊임없이 요청했습니다. 종종 재능은 다른 재능을 가져왔습니다.

또한 고객에게 자신이 거래한 재능 있는 관리자의 이름을 물어볼 수도 있습니다. 공급자에게 활성 구매자와 연결해 달라고 요청하세요. 언제 어디서나 검색하세요.

고위직 후보자 채용을 목표로 삼아야 한다. 긴급한 공석이 생겼다고 해서 무작위로 사람을 채용할 수는 없습니다. 후보자 목록을 미리 준비해야 합니다.

인재를 확보하는 또 다른 방법은 임명된 전문 채용 담당자를 이용하는 것입니다. 저자는 회사의 포트폴리오를 보완하기 위해 의도적으로 광범위한 채용 네트워크를 만든 사모펀드의 예를 제시합니다. 인적자원으로. 그들이 고품질의 전문가를 찾도록 하고 즐거운 보너스로 보상하십시오.

또한 시장을 잘 이해하고 적시에 인재 소스를 찾아 데이터베이스를 보충하기 위해 채용 통계 조사를 수행할 수 있습니다. 이 연구를 통해 채용 담당자가 인터뷰에 사용할 수 있는 새로운 이름 목록이 생성됩니다.

전문가를 찾는 데 소요된 시간을 후회하지 마십시오. 앞으로도 항상 결실을 맺을 것입니다.

아이디어 #5: 한 명의 후보자와 여러 인터뷰를 진행합니다.

추천을 통해 찾은 후보자가 바로 당신에게 필요한 사람이라는 것을 어떻게 알 수 있습니까?

저자는 특정 직위에 적합한 사람인지 확인하기 위해 일련의 4번의 인터뷰를 수행해야 한다고 믿습니다. 일련의 인터뷰에는 선발 인터뷰, 적격 인터뷰, 추천인 인터뷰 및 "상위 10위 안에 들기"가 포함됩니다.

서류전형 면접은 보통 A레벨이 아닌 지원자를 즉시 선별하기 위해 전화로 진행됩니다. 주요 목표이 단계는 공석에 맞지 않는 사람을 최대한 빨리 제거하여 시간을 절약하는 것을 의미합니다. 저자는 너무 많은 시간을 낭비하지 않도록 미리 30분 제한을 설정하라고 조언합니다.

후보자에게 직업 포부에 대해 질문하십시오. 그가 가장 잘할 수 있는 것이 무엇인지에 대해; 그가 가장 잘하는 일과 그의 직업 중 어떤 측면이 그에게 흥미롭지 않은지. 후보자에게 그의 최근 상사 5명의 이름을 물어보고 평가를 요청할 수 있도록 하십시오.

후보자를 부르기 전에 목표 시트를 훑어본 다음 기대치를 간략하게 설명하여 대화를 시작하세요. 후보자에 대해 더 잘 알아가는 데 약 20분을 투자하고, 후보자가 귀하에게 질문하는 데 10분을 투자하십시오.

후보자가 귀하의 제안에 관심이 있는 경우, 그들은 이 조건을 수락할 것입니다. 지원자의 답변이 즉시 만족스럽지 않다면 대화를 종료하고 시간을 낭비하지 마십시오. 모든 답변에 만족하셨다면, 다음 단계의 면접으로 진행해주세요.

자격 인터뷰는 정보에 입각한 결정을 내리는 데 도움이 됩니다. 이 단계에서는 후보자가 자신을 고용하고 싶은 직무를 어떻게 이해하고 있는지 질문하십시오(그는 이를 잘 이해해야 합니다). 그가 가장 자랑스러워하는 업적은 무엇입니까? 그의 작업에 명백한 실패가 있었는지 여부.

일반적으로 사람들은 실패를 부정하려고 하고 실수를 인정하는 것을 두려워합니다. 이 질문을 계속해서 질문하고 지원자의 약점이 무엇인지 이해할 수 있도록 재구성하십시오.

후보자에게 현재 직장을 그만둔 이유나 그만두고 싶은 이유에 대해 이야기하도록 요청하십시오. 이전에 함께 일했던 리더에 대한 자신의 의견을 표현하십시오. 관리자의 이름을 받아달라고 요청하십시오. 사람이 자신의 이름을 편지로 지시하면 실제로 상사에게 전화를 걸어 자신의 수준을 알아낼 것이라는 것을 이해합니다. 거짓말을 할 이유가 없습니다.

인터뷰 중에 지원자가 대화 주제에서 "떠나면" 그를 방해해야 합니다. 갑자기 중단해도 되지만 저자는 다음 이야기에 정중하게 동의하고 대화를 올바른 방향으로 조심스럽게 진행하라고 조언합니다.

후보자의 성과가 이전에 실제로 뛰어났는지 이해하려면 다음과 같이 질문하십시오. 작년, 계획, 파트너의 결과와 비교하여 귀하의 결과가 어떻습니까? 숫자는 아무 것도 알려주지 않습니다. 모든 것은 비교를 통해 학습됩니다.

지원자에 대해 더 많은 정보를 명확히 하고 싶다면, 저자는 집중 인터뷰를 실시할 것을 권장합니다. 이 인터뷰에서는 후보자가 어떤 사람인지 더 잘 이해하기 위해 특정 에피소드를 강조합니다.

후보자를 더 잘 평가하는 데 도움을 줄 직원을 초대할 수 있습니다. 인터뷰에 대한 질문: 귀하의 경력 중 이 분야에서 가장 큰 성과는 무엇입니까? 가장 큰 실수로부터 무엇을 배웠으며 어떤 교훈을 배웠습니까?

집중 면접은 행동 면접과 매우 유사하지만, 이 경우에는 지원자에게 기대하는 바, 지원자의 역량과 목표 시트에 나열된 역량의 적합성, 지원자의 문화적 적합성에 초점을 맞춰야 합니다. 조직.

이 단계 이후에는 추천인과의 인터뷰를 통해 후보자에 대해 수집된 정보를 확인해야 합니다. 저자는 아무리 후보자를 좋아하더라도 이 단계를 절대 건너뛰어서는 안 된다고 조언합니다.

또한 저자는 최소한 4명의 참고인에게 전화할 것을 권장하고, 보조자에게 후보자와 함께 일한 사람 3명을 더 불러 총 7번의 인터뷰를 하라고 지시합니다. 이렇게 하면 완전한 그림을 얻을 수 있습니다. 상사뿐만 아니라 지원자의 동료, 고객, 부하 직원과도 대화를 나누십시오.

추천인에게 강점과 장점에 대해 물어보세요. 약점후보자; 10점 만점으로 평가하고 추천인이 왜 그런 평가를 했는지 설명해달라고 요청하세요. 귀하의 질문에 답변할 때 추천인이 자주 "흠", "어-어"라고 말한다면 그의 답변의 진실성을 의심해야 합니다.

마지막 스테이지- "톱 10에 진입했습니다." 여기에서는 후보자가 목표 시트를 충족하는지 여부를 결정하는 데 필요한 사실을 수집하고 분석합니다.

후보자가 A 급을 충족하는지 어떻게 알 수 있습니까? 후보자가 자신의 책임을 다할 것이라고 90% 이상 확신하는 경우 전문적인 품질귀하의 목표 목록과 일치하면 귀하에게 적합한 후보자가 있을 가능성이 높습니다.

후보자가 자신의 실수에 대해 이야기하기를 원하지 않거나, 다른 사람의 업적을 공로로 삼거나, 함께 일했던 사람들에 대해 좋지 않은 말을 하거나, 막연하게 말하거나, 왜 이직을 결정했는지 설명하지 못하거나, 너무 열심히 노력하는 경우에는 주의해야 합니다. 그의 전문성을 보여주기 위해.

혹시 여러개 가지고 계시다면 적합한 사람들직위에 대해서는 평가에 따라 분배하고 더 많은 포인트를 가진 사람을 고용하십시오.

아이디어 번호 6. 적합한 후보자를 찾는 것은 전투의 절반에 불과합니다. 그와 계약을 체결하는 것도 중요합니다.

많은 관리자는 후보자를 선택하는 방법을 알고 있지만 거래를 성사시키고 노력을 낭비하는 방법을 모릅니다. 성공적인 거래의 열쇠는 후보자의 입장에서 생각하고 그들이 무엇에 관심을 갖고 있는지 이해하는 것입니다. 저자는 5P 접근 방식을 따를 것을 제안합니다.

회사의 정책, 문화 및 목표를 후보자의 목표, 자격 및 가치와 연결합니다. 후보자에게 회사의 목적과 그들의 기술이 회사의 목적 및 문화에 어떻게 부합하는지 설명하십시오.
가족과 친구에 대한 걱정. 새로운 직업으로의 전환과 관련하여 지원자의 삶에 중요한 변화를 촉진하기 위해 무엇을 할 수 있는지 명확히 해야 합니다. 후보자가 다른 도시로 이사해야 하는 경우 이 점은 매우 중요합니다.
자유가 부여되었습니다. 모든 단계를 통제하지 않겠다고 약속해야 합니다.
회사의 번영과 안정, 그리고 결과적으로 소득 증가. 후보자가 자신의 책임을 다한다면 그는 그러한 급여 인상을 기대할 수 있습니다.
일반적으로 긍정적인 태도 - 팀의 분위기와 동료와의 관계를 설명합니다. 우리는 인생의 거의 3분의 1을 직장에서 보내므로, 다른 사람들과 함께 일하면서 편안함을 느끼는 것이 매우 중요합니다.

후보 데이터베이스 생성 기간
인터뷰 과정;
제안이 이루어진 후 후보자가 수락할 때까지의 시간;
후보자의 수락과 새 직위의 첫날 사이의 시간;
처음 백일 새 직업.

관리자들은 종종 세 번째 단계에서 긴장을 푸는 실수를 범합니다. 후보자가 귀하의 제안에 대해 생각하는 동안 긴장을 풀지 말고 계속해서 그와 협력하십시오. 이 후보자와 거리를 두는 것은 당신이 그 사람에 대한 관심을 잃었다는 것을 보여줄 것입니다.

당신의 침묵은 당신의 주요 적입니다. 지원자에게 매우 관심이 있다는 것을 보여주십시오. 그렇지 않으면 모든 검색 작업을 다시 수행해야 합니다. 5P에 대한 후보자의 우려를 해소하십시오. 이렇게 하면 의사 결정 속도가 빨라집니다.

어떤 이유로 직원이 마음을 바꿀 가능성이 매우 높으므로 직원이 결정을 내린 후 새 직위를 시작하는 시간을 지연하지 마십시오.

후보자가 새 직장에 입사한 첫 100일의 기간도 중요합니다. 매우 많은 비율의 직원이 근무 후 100일 이내에 그만둡니다. 이때 '구매자 후회 증후군'이 나타날 수도 있고, 잃어버린 것을 돌려주고 싶은 마음이 생길 수도 있습니다.

효과적인 적응 프로그램을 통해 이 기간의 위험을 최소화할 수 있습니다. 이것은 단지 환영 만찬이나 동료 소개가 아닙니다. 당신은 당신이 받아들이는 사람이 자신을 증명할 수 있는 모든 기회를 갖도록 해야 합니다. 대기자 명단과 해당 사람에 대해 수집된 정보를 통해 귀하는 최선의 방법이 무엇인지 이해하게 될 것입니다.

아이디어 번호 7. 고품질 전문가를 선택하는 방법을 구현하는 데 도움이 되는 원칙이 있습니다.

400명이 넘는 고위 임원을 대상으로 비즈니스 성공에 가장 큰 영향을 미치는 요인이 무엇인지 조사한 결과, 저자는 절반의 재능을 지닌 경영진으로부터 답을 얻었습니다.

관리자가 직원을 과소평가하기 시작하자마자 사업은 어려움을 겪기 시작합니다. 직원을 올바르게 대하면 비즈니스의 끝없는 "무엇"을 처리할 필요가 없습니다. 관리자는 효율적인 시간 관리를 대하는 것과 동일한 방식으로 재능 있는 직원을 대해야 합니다.

귀하의 비즈니스에서 A-방법을 구현하려면 다음 원칙을 따르십시오.

사람이 최우선입니다. 팀의 모든 구성원은 이를 이해해야 하며 이것이 곧 지나갈 경영진의 또 다른 변덕이라고 생각해서는 안 됩니다.
당신 자신은 A급 전문가가 되어야 하며 다른 사람들에게 모범이 되어야 합니다.
다른 관리자 및 동료의 지원을 요청하십시오. 이를 위해 세미나와 강의를 조직하고 주제에 관한 문헌을 배포할 수 있습니다.
직원은 조직의 사명과 목표를 명확하게 이해하고 있어야 합니다.
직원 교육을 소홀히 하지 마세요. 각 팀원이 다음 사항을 갖추고 있는지 확인해야 합니다. 높은 자격을 갖춘, 이는 끊임없이 새로운 것을 연구하고 배우는 것이 필요하다는 것을 의미합니다.
오래되고 비효율적인 방법과 접근 방식으로 돌아갈 가능성을 제거합니다. 최선의 노력에도 불구하고 팀에는 여전히 변화에 저항하는 직원이 있을 수 있습니다. 그러한 완고한 사람들이 필요한 조치를 취하도록 강요하려면 각 사람의 목표 시트에 예상 결과를 공식화하고 각 과제에 대한 목표 시트가 필요합니다. 시트 없음 - 목적지가 없습니다. 또한 그들과 적격 인터뷰를 실시하고 목표 시트와 비교하여 확인하십시오.
A-방법을 사용하는 사람들을 격려하고 보여주십시오. 좋은 결과. 이를 통해 직원의 생산성이 더욱 향상될 수 있습니다.
팀에 속하고 싶지 않은 사람들을 제거하십시오. 협력을 원하지 않는 사람은 "선상 반란"의 원인이 될 수 있습니다. 사람들에게 행동을 바꿀 수 있는 기회를 주되, 기회를 잡지 않는다면 주저하지 말고 해고하십시오.
팀의 성공을 축하하고 직원들에게 새로운 성과를 달성하도록 영감을 주세요.

A-방법을 사용하기 위해 반드시 회사의 대표가 될 필요는 없습니다. 이 방법은 모든 위치에 사용할 수 있습니다. 기업의 모든 부서와 그룹에 적용하세요. 그러면 그들은 다른 사람들에게 모범이 될 것입니다.

아이디어 번호 8: 노동법을 이해하는 데 시간을 투자하세요

채용은 심각하고 책임있는 문제입니다. 많은 관리자들이 법을 무시함으로써 자신뿐만 아니라 회사에도 큰 문제를 가져왔습니다.

저자는 완전히 이해하기 위해 노력과 시간을 아끼지 말라고 조언합니다. 노동법모든 수준에서. 채용 담당자와 HR 전문가로 구성된 팀도 모든 법령과 규정을 숙지하고 있는지 확인하세요.

일치. 직무와 무관한 이유로 지원자를 거부해서는 안 됩니다. 기술과 능력을 정직하게 평가하고 사실을 고수하십시오. 목표 시트의 성공적인 사용을 방해할 수 있는 추측과 가정을 피하십시오.
채용 프로세스의 표준화. 모든 후보자에게 동일한 절차를 사용하십시오.
구두 인터뷰에서는 차별 없는 언어를 사용하고, 글쓰기. 남자만 채용할 수 있고, 여자만 채용할 수 있는 자리는 말할 수 없습니다. 불쾌감을 줄 수 있는 단어는 피하세요.
불법적인 질문을 금지합니다. 면접때 절대 하면 안되는 질문이 있습니다. 예: 결혼 상태, 자녀 유무, 가까운 장래에 자녀를 갖고 싶은 욕구, 출생 시간 및 장소, 인종 또는 민족, 성적 취향, 건강 상태, 정신적 또는 신체적 발달(이것이 성과에 영향을 미칠 수 있는 경우 제외) 공식 업무) . 을 위한 다른 나라이 목록은 다르게 보일 수 있으므로 저자는 현지 법률을 숙지할 것을 권장합니다. 나중에 문제를 해결하는 것보다 문제를 예방하는 것이 좋습니다.

이 섹션의 주요 결론: 차별이 없습니다! 후보자는 특정 직위의 직무를 수행할 수 있는 능력에 의해서만 선발되어야 합니다.

목표 시트를 사용하여 설정 공통 표준, 선별면접, 심층집중면접, 지원자면접 등의 단계에 따라 자료를 수집합니다. 직무 요구 사항을 충족하지 않는 사람만 제거하십시오.

아이디어 번호 9. 팀 만들기: 직원의 장점을 고려하고 직원이 잘 못하는 일을 하도록 허용하지 마세요.

기업이 성공적으로 운영되기 위해서는 A급 전문가 한 명을 고용하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 우리는 높은 자격을 갖춘 전문가들로 구성된 팀을 만들어야 합니다.

많은 사람들이 그러한 우수한 전문가가 팀에서 일할 수 있을지 걱정합니까? 각자가 자신을 스타라고 생각하기 때문에 그들 사이에 갈등이 있을까요? B 전문가로 팀을 희석하는 것이 더 나을까요?

A-전문가는 단순한 독립 근로자가 아니라는 점을 기억하십시오. 이는 상위 10%의 직원만이 달성할 수 있는 목표 시트에 나열된 작업에 중점을 둡니다. 이 시트를 작성하고 해당 직위에 지원하는 사람이 할 수 있어야 하는 모든 것을 나열한 것은 바로 귀하였습니다. 이에 필요한 특성을 확인했습니다.

이는 이 A-스페셜리스트가 귀하와 귀하의 기업에 적합한 형태로 귀하가 기대하는 결과를 달성할 수 있는 바로 그 사람이라는 것을 의미합니다. 회사의 주요 가치가 팀워크라면 개인의 영광을 꿈꾸는 전문가는 아무리 생산적이라 할지라도 A 급 전문가로 평가할 수 없습니다. 최고의 인재는 업무를 완수할 뿐만 아니라 조직의 문화도 수용해야 합니다.

적시에 적절한 장소에서 조직의 문화적 가치에 따라 올바른 임명은 삶의 모든 영역에 영향을 미칩니다. 적절한 인력이 배치되면 생산성, 목표 달성, 계획 실행, 열정 등 모든 것이 살아납니다.

팀 구성원을 선택한 후에는 각 플레이어의 약점을 최소화하고 강점을 극대화하는 방식으로 구성하세요. 저자는 시즌 동안 단 한 경기만 승리한 농구팀의 예를 들었습니다. 새 코치는 선수들이 솔직히 서투른 일을 하는 것을 허용하지 않아 실수가 줄었습니다.

선수가 공을 드리블하는 데 능숙하지 않으면 수비에 투입되었습니다. 선수가 약한 슛을 가지고 있지만 좋은 포인트 가드라면 그가 오픈될 때까지 그에게 공이 주어지지 않았습니다. 팀은 A급과는 거리가 멀었다. 그러나 코치가 선수들을 능력에 따라 정확하게 배치한 덕분에 다음 시즌에는 절반의 경기를 이겼고, 한 시즌 후에는 기록적인 수의 성공적인 경기를 치르며 최고 득점을 기록했습니다. 많은 수의포인트들.

저자의 방법을 사용하면 승리를 목표로 하는 재능 있는 팀을 만들 수 있습니다. 누구도 완벽하지 않으며 누구도 완벽할 수 없습니다. 그러나 모든 사람은 어떤 면에서는 다른 사람보다 낫습니다. 회사에 적합한 사람을 선택하기만 하면 됩니다.

어떤 사람에게는 전문가가 A급이지만, 당신에게는 이 사람이 단지 C급 전문가일 수도 있습니다. 아니면 반대로 어딘가에 남자가 있었어 평범한 노동자, 그의 능력은 회사의 문화와 목표에 적합하지 않았지만 당신에게는 적합할 것이기 때문입니다.

최종 의견

저자는 우수한 직원을 채용하는 데 따른 위험에 대해 간단하고 명확하게 설명합니다. 직원의 전문성 부족과 회사 문화 및 목표와의 불일치는 비즈니스에 매우 큰 비용을 초래합니다. 또한 소규모 그룹의 근시안적인 행동이 어떻게 수십억 달러 규모의 비즈니스를 위기에 빠뜨 렸는지 보여주는 많은 예가 있습니다. 파멸의.

이 책의 주된 목적이 다음과 같다는 점을 고려해 볼 가치가 있습니다. 대기업그럼에도 불구하고 야심 찬 기업가와 중소기업 모두 여기에서 많은 유용한 아이디어를 얻을 수 있습니다.

Jeff Smart와 Randy Street의 책“Who. 첫 번째 문제를 해결하세요.” MakeRight.ru가 말했습니다 - 서비스 핵심 아이디어비즈니스, 개인 효율성 및 자기 개발에 관한 베스트셀러에서.

8 일반적인

getAbstract로 검토

Jeff Smart와 Randy Street는 회사 공석에 가장 적합한 후보자를 찾고, 선택하고, 고용하기 위한 명확하고 사려 깊은 전략을 제공합니다. 그들이 "방법 A" 또는 보편적인 채용 방식이라고 부르는 그들이 개발한 프로세스는 많은 관리자가 무시하는 단계, 즉 주어진 직책을 맡을 사람의 예상 결과에 대한 명확한 설명을 준비하는 단계에서 시작됩니다. 저자는 방법론의 4단계를 자세히 설명하는 동시에 중요하지 않은 세부 사항으로 텍스트를 과부하하지 않습니다. 실제 사례를 사용하여 긴급한 비즈니스 문제를 해결하기 위해 자신의 접근 방식을 어떻게 적용할 수 있는지 보여줍니다. 이 책은 추상적인 일반화가 너무 많고 충분하지 않은 인사 관리에 관한 일반적인 작업 덩어리에서 눈에 띕니다. 실용적인 조언.getAbstract직원 채용과 관련된 모든 사람에게 이 책과 간단하지만 효과적인 기술을 추천합니다.

책의 요약에서 다음을 배울 수 있습니다.

"방법 A"를 사용하여 직원을 채용하는 방법
최고 중의 최고를 찾고 선택하는 방법;
귀하의 회사에서 일하는 데 관심을 갖는 방법.

저자 소개

제프 스마트- 아버지 브래드 스마트(Brad Smart)와 함께 쓴 『탑그레이딩(TopGrading)』이라는 책의 공동 저자. 그는 일반 이사경영품질평가 전문 컨설팅회사 ghSMART입니다. 랜디 스트리트이 회사의 사장직을 맡고 있다.

누구를 고용할 것인가? 그리고 어떻게 고용할 것인가?

누군가를 고용할 때 목표는 '메이저 리그 선수', 즉 '직업 지원자 중 10%만이 달성할 수 있는 결과를 달성할 확률이 90%'인 최고의 성과자를 찾는 것입니다. 잘못된 직원을 채용하면 추가 비용이 발생하고 생산성이 저하되는 경우가 많으며, 이로 인해 직원 기본급의 최대 15배에 달하는 손실이 발생할 수 있습니다. 그럼에도 불구하고 회사 경영진은 종종 잘못된 사람을 고용합니다. 이는 HR 관리자가 특정 직책에 대해 후보자가 어떤 자질을 갖춰야 하는지 완전히 이해하지 못하거나 후보자가 너무 적거나 사용 가능한 후보자 중에서 올바른 사람을 선택할 수 없는 경우에 발생합니다. 이러한 오류의 주된 이유는 부족하기 때문입니다. 체계적 접근채용 과정과 “샤머니즘” 방법의 사용에 대해 설명합니다. HR 전문가의 일반적인 행동 패턴은 다음과 같습니다.