გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები ხარისხის მენეჯმენტში. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხის კონცეფცია და შეფასება გადაწყვეტილების მიღების შემოთავაზებული მიდგომა

მენეჯმენტის გადაწყვეტილება არის პროდუქტი მენეჯერული მუშაობადა მისი მიღება არის პროცესი, რომელიც იწვევს ამ პროდუქტის გამოჩენას. გადაწყვეტილების მიღება არის შეგნებული არჩევანი მოქმედების კურსის ხელმისაწვდომი ვარიანტებიდან, რომელიც საშუალებას გაძლევთ მიაღწიოთ არსებულ მიზანს. გადაწყვეტილება არის ფორმა, რომელშიც ხორციელდება მართვის სუბიექტის საკონტროლო გავლენა მართვის ობიექტზე. ამიტომ, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხი არის მენეჯერის ეფექტურობის კრიტერიუმი.

გამოსავალი უნდა აკმაყოფილებდეს რამდენიმე მოთხოვნას. მთავარია მართებულობა, ფორმულირების სიცხადე, რეალური მიზანშეწონილობა, დროულობა, ეკონომიურობა, ეფექტურობა (რესურსების მოხმარებასთან შედარებით მიზნის მიღწევის ხარისხი).

როგორც წესი, გადაწყვეტილებები უნდა იქნეს მიღებული პრობლემური სიტუაციის წარმოქმნის შემთხვევაში; ამისთვის შესაბამის დონეზე მენეჯერებს უნდა მიენიჭოთ შესაბამისი უფლებამოსილება, ამავდროულად დაეკისროთ მათ პასუხისმგებლობა მართულ დაწესებულებაში არსებული მდგომარეობის შესახებ. ორგანიზაციის მუშაობაზე გადაწყვეტილების დადებითი ზემოქმედების ძალიან მნიშვნელოვანი პირობაა მისი თანმიმდევრულობა იმ გადაწყვეტილებებთან, რომლებიც ადრე იქნა მიღებული (როგორც მენეჯმენტის ვერტიკალურად, ასევე ჰორიზონტალურად (აქ, რა თქმა უნდა, არ ვგულისხმობთ შემთხვევას, როდესაც ამოცანა რადიკალურად შეცვალოს მთელი განვითარების პოლიტიკა).

2. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების კლასიფიკაცია

ორგანიზაცია იღებს დიდი რიცხვიმრავალფეროვანი გადაწყვეტილებები. ისინი განსხვავდებიან შინაარსით, ხანგრძლივობითა და განვითარებით, ზემოქმედების ფოკუსით და მასშტაბით, მიღების დონით, ინფორმაციის ხელმისაწვდომობით და ა.შ. იგივე დახარჯული დროის და სხვა რესურსების თვალსაზრისით (ცხრილი 1).

ცხრილი 1

ორგანიზაციაში მიღებული გადაწყვეტილებების კლასიფიკაცია

პროგრამირებადი გადაწყვეტილებები არის გადაწყვეტილებები განმეორებადი და კარგად განსაზღვრული პრობლემებისთვის. როგორც წესი, ეს არის სტანდარტული ამოცანები, რომლებიც არაერთხელ წარმოიქმნება ორგანიზაციაში, რომლის შესახებაც არის საკმარისად სანდო და სანდო ინფორმაცია, ასევე მზა, შემუშავებული და ადრე წარმატებით გამოყენებული წესები და პროცედურები. პროცედურა ადგენს გადაწყვეტილების მიღების პროცესში ურთიერთქმედების მონაწილეთა რიგითობას, ქმედებების თანმიმდევრობას, უფლებებსა და მოვალეობებს. მაგალითად არის დავალება საწარმოს ერთ-ერთი სახელოსნოსთვის ინვენტარის პერიოდული შეკვეთის განთავსება. პროგრამირებადი გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და ოპტიმიზაციისთვის გამოიყენება ფორმალიზებული მეთოდები, რომლებსაც აქვთ პრობლემის გადაჭრის მკაფიო ალგორითმი ეკონომიკური და მათემატიკური მოდელების, მონაცემთა ანალიზისა და გაანგარიშების მეთოდების და კომპიუტერული პროგრამების სახით, რომლებიც უზრუნველყოფენ შემუშავებული ვარიანტების რაოდენობრივი შეფასების მაღალ სიზუსტეს. .

არაპროგრამირებადი გადაწყვეტილებები მოიცავს ახალ, რთულ, აქამდე ნანახ, არატრადიციულ, გაუთვალისწინებელ პრობლემებს, რომელთა ზუსტი რაოდენობრივი დადგენა შეუძლებელია. როგორც წესი, ძნელია მათი განსაზღვრა და სტრუქტურირება, მათ ახასიათებთ მიზნის გაურკვეველი ფორმულირება, ინფორმაციის უზუსტობა და გაურკვევლობა, მკაფიო წესები და გადაწყვეტილების პროცედურები. არაპროგრამირებადი გადაწყვეტილებების შემუშავებისას გამოიყენება ევრისტიკული მეთოდები. მათთვის დამახასიათებელია ის ფაქტი, რომ ალტერნატიული გადაწყვეტილებების შემუშავება ეფუძნება არა ზუსტ გამოთვლებს, არამედ ლოგიკას, განსჯას და დასკვნას. ამ შემთხვევაში, ისინი გამოიყენება პროფესიული ცოდნა, კვალიფიკაციის მაღალი დონე, სხვადასხვა დარგის სპეციალისტების შემოქმედებითი შესაძლებლობები. არაპროგრამირებადი გადაწყვეტილებები მოიცავს გადაწყვეტილებებს, რომლებიც დაკავშირებულია მიზნების განსაზღვრასთან და ორგანიზაციის განვითარების სტრატეგიის ფორმულირებასთან, მისი სტრუქტურის შეცვლასთან, ახალ ბაზრებზე მუშაობის პროგნოზირებასთან და ა.შ. ასეთი გადაწყვეტილებების რიცხვი იზრდება ორგანიზაციის მასშტაბისა და სირთულის ზრდასთან ერთად, დინამიზმი და გაურკვევლობა. მისი გარე გარემო იზრდება.

ინტუიციური გადაწყვეტილებები არის არჩევანი, რომელიც მიიღება მხოლოდ იმის განცდაზე, რომ ისინი სწორია. გადაწყვეტილების მიმღები არ იწონის თითოეული ალტერნატივის დადებით და უარყოფით მხარეებს, ის არ აფასებს სიტუაციას, არამედ ეყრდნობა გამჭრიახობას და განცდას. ინტუიცია მოიცავს აზრს, წარმოსახვას, გამჭრიახობას ან აზრებს, რომლებიც ხშირად სპონტანურად ვლინდება პრობლემის შეგნებულად გაცნობიერებაში და შემდგომ გადაწყვეტილების მიღებაში. ინტუიციურმა მიდგომამ შეიძლება კარგად იმუშაოს დროისადმი მგრძნობიარე პრობლემების გაანალიზებისას ისეთ სიტუაციებში, სადაც მიზნების განსაზღვრა რთულია, ინფორმაცია არაზუსტია და რაოდენობრივი დადგენა შეუძლებელია.

განსჯაზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებები არის ცოდნითა და გამოცდილებით გამოწვეული არჩევანი. ადამიანი იყენებს ცოდნას იმის შესახებ, რაც მოხდა ადრე მსგავს სიტუაციებში და პროგნოზირებს ალტერნატიული არჩევანის შედეგს. აქ არის ახალი ალტერნატივის გამოტოვების საშიშროება, ვინაიდან მენეჯერი ხელმძღვანელობს ძველი გამოცდილებით მსგავსი პრობლემების გადაჭრაში.

რაციონალური გადაწყვეტილებები არ არის დამოკიდებული წარსულ გამოცდილებაზე. მათი მიღების პროცესი გულისხმობს ალტერნატივის არჩევას, რომელიც მაქსიმალურ სარგებელს მოუტანს ორგანიზაციას. საუკეთესო გამოსავლის ძიება მიმდინარეობს. რაციონალური გადაწყვეტილების მიღების პროცედურა მოიცავს შვიდ თანმიმდევრულ ეტაპს:

1) პრობლემის განმარტება;

2) შეზღუდვების ფორმულირება და გადაწყვეტილების მიღების კრიტერიუმები;

3) ალტერნატივების იდენტიფიცირება;

4) ალტერნატივების შეფასება;

5) ალტერნატივის არჩევანი;

6) გადაწყვეტილების შესრულება;

7) უკუკავშირი.

3. გადაწყვეტილების მიღების პროცესზე მოქმედი ფაქტორები

პრობლემის განმარტება. გადაწყვეტილების მიღების აუცილებელი პირობა თავად პრობლემაა: პრობლემები რომ არ არსებობდეს, გადაწყვეტის საჭიროებაც არ იქნებოდა. პრობლემები, როგორც წესი, სამი სახისაა: ხელსაყრელი, კრიზისული და ჩვეულებრივი.

კრიზისი და ნორმალური არის ნათელი საკითხები, რომლებსაც მენეჯერები უნდა გადახედონ.

ხელსაყრელი პირობა, პირიქით, ჩვეულებრივ დაფარულია და მენეჯერმა უნდა აღმოაჩინოს ისინი.

იმის გამო, რომ კრიზისისა და რუტინული პრობლემების უმეტესობა თავისი ბუნებით საჭიროებს დაუყოვნებლივ ყურადღებას, მენეჯერმა შეიძლება დიდი დრო დაუთმოს მათთან გამკლავებას და არ ჰქონდეს დრო მნიშვნელოვანი ახალი ხელსაყრელი პრობლემების გადასაჭრელად.

ბევრი კარგად მართული ორგანიზაცია ცდილობს თავი აარიდოს კრიზისს და რუტინულ საკითხებს და გრძელვადიან საკითხებს მიმართოს გრძელვადიანი მიზნების, სტრატეგიების და დაგეგმვის პროგრამების დასახვით.

პრობლემის განსაზღვრის პირველი ეტაპი არის წარუმატებლობის სიმპტომების ან არსებული შესაძლებლობების გაცნობიერება. ეს სიმპტომებია:

1) დაბალი მოგება, გაყიდვები, შრომის პროდუქტიულობა, პროდუქტის ხარისხი;

2) წარმოებისა და დისტრიბუციის მაღალი ხარჯები;

3) ორგანიზაციაში მრავალი კონფლიქტი, პერსონალის მაღალი ბრუნვა, დაბალი მოტივაცია და პერსონალის თავდადება. პრობლემის დიაგნოსტიკის მეორე ეტაპი არის პრობლემის მიზეზების დადგენა.

შემდეგი ნაბიჯი არის პრობლემის დახარისხება სხვა პრობლემებს შორის. რეიტინგი შეიძლება დაფუძნდეს შემდეგ ფაქტორებზე:

1) ზემოქმედება ორგანიზაციაზე;

2) პრობლემის აქტუალურობა და დროის შეზღუდვა;

3) პრობლემის გარედან მხარდაჭერა მისი გადაწყვეტის სასარგებლოდ;

4) ცხოვრების ციკლიპრობლემები.

შეზღუდვების ფორმულირება და გადაწყვეტილების კრიტერიუმები.

ამ ეტაპზე გათვალისწინებულია გადაწყვეტის განხორციელების რესურსები. ისინი რეალისტები უნდა იყვნენ. ლიმიტები შეიძლება იყოს დროის ლიმიტები პრობლემის შემუშავებისა და გადაჭრისთვის, ამისათვის გამოყოფილი თანხების ოდენობა და მიზნების მიღწევის ეფექტურობის პარამეტრები. შეზღუდვების გარდა, მენეჯერი ასევე განსაზღვრავს სტანდარტებს, რომლითაც უნდა შეფასდეს ალტერნატიული არჩევანი. ეს არის გადაწყვეტილების კრიტერიუმები. მათ განსხვავებული შინაარსი და ფორმა აქვთ. კრიტერიუმები ყველაზე სრულად არის შემუშავებული პროგრამირებადი გადაწყვეტილებებისთვის, სადაც შესაძლებელია რაოდენობრივი ანალიზის მეთოდების გამოყენება და მონაცემთა ელექტრონული დამუშავება.

მენეჯმენტის პრობლემების გადასაჭრელად ეკონომიკური და მათემატიკური მეთოდების გამოყენება შესაძლებელს ხდის შერჩევის კრიტერიუმად მიზნობრივი ფუნქციის გამოყენებას, რომელიც, როგორც წესი, საჭიროებს მაქსიმიზაციას ან მინიმიზაციას; ამიტომ, ასეთ არჩევანს ოპტიმიზაცია ეწოდება. ოპტიმიზაციის კრიტერიუმების მაგალითებია: მოგების მაქსიმიზაცია, შემოსავალი, პროდუქტიულობა, ეფექტურობა; ხარჯების მინიმიზაცია, დეფექტების ან შეფერხებების შედეგად მიღებული დანაკარგები და ა.შ. ოპტიმალური გადაწყვეტა შეირჩევა რაოდენობრივი მნიშვნელობის შედარების საფუძველზე. ობიექტური ფუნქციაყველა შესაძლო ვარიანტისთვის; საუკეთესო გამოსავალად ითვლება ის, რომელიც უზრუნველყოფს მიზნობრივი კრიტერიუმის ყველაზე სასურველ მნიშვნელობას. ასეთი გადაწყვეტილებების მაგალითია აღჭურვილობის დატვირთვის ოპტიმიზაცია, საწყობის მარაგი, მასალების ჭრა და ა.შ.

ნახევრად სტრუქტურირებული გადაწყვეტილებების ვარიანტების შესაფასებლად გამოიყენება შეწონილი კრიტერიუმების სისტემა. ამ მიდგომის შესაძლებლობები საუკეთესო ვარიანტის არჩევისას შეიძლება იყოს ნაჩვენები მარტივი მაგალითით. ვთქვათ, ორგანიზაციას აწყდება საჭირო მასალების მიმწოდებლის არჩევის პრობლემა. რამდენიმე ასეთი კომპანია აღმოაჩინეს და წინასწარი მოლაპარაკებების დროს ყველა მათგანი დათანხმდა ამ ორგანიზაციასთან თანამშრომლობას. თუმცა, ისინი გვთავაზობენ სხვადასხვა პირობებირაც შეეხება მიწოდებას, ფასებს, ფასდაკლებებს და ა.შ. ყველაზე შესაფერისი მიმწოდებლის იდენტიფიცირებაა საჭირო. ამისათვის ტარდება შემოთავაზებული ვარიანტების შედარებითი ანალიზი სამომხმარებლო ორგანიზაციისთვის ყველაზე მნიშვნელოვან კრიტერიუმებზე ფოკუსირებით. დავუშვათ, რომ ში ამ შემთხვევაშიაირჩიეს შემდეგი კრიტერიუმები:

1) მიწოდებული მასალის ერთეულის ფასი;

2) მინიმალური მარაგების ზომა;

3) ფასდაკლებებისა და შეღავათების გაცემის პირობები;

4) მასალის ხარისხი;

5) მიმწოდებელი კომპანიის გეოგრაფიული მდებარეობა;

6) ამ უკანასკნელის სტატუსი.

ისინი არ არიან ერთნაირები ორგანიზაციისთვის მათი მნიშვნელობით, ამიტომ საჭიროა მათი „აწონვა“ მთავარი კრიტერიუმით. მოდით განისაზღვროს ამისთვის მიწოდებული მასალის ფასი და მიენიჭოს მაქსიმალური რიცხვითი ნიშანი, მაგალითად, 10. დანარჩენი ფასდება უმაღლეს რეიტინგთან შედარებით (ცხრილი 2), რის შედეგადაც მათ ენიჭებათ ცხრილში მითითებული წონები.

ცხრილი 2

წონის კრიტერიუმები

კერძოდ, ყურადღება უნდა მიექცეს იმას, რომ ორგანიზაცია იმავე მნიშვნელობას ანიჭებს მიმწოდებელი კომპანიის გეოგრაფიულ მდებარეობას, როგორც მიწოდებული მასალის ფასს. ეს გამოწვეულია ტვირთების გადაზიდვის მაღალი ტარიფებით. ცხრილიდან ასევე ირკვევა, რომ მოცემული ორგანიზაცია დიდად არ ზრუნავს მარაგების მინიმალურ ზომაზე და დიდ მნიშვნელობას არ ანიჭებს მიმწოდებლის სტატუსს, თუმცა არჩევისას მაინც ითვალისწინებს მას. გადაწყვეტის ყველა შესაძლო ვარიანტი ფასდება შერჩეული და შეწონილი კრიტერიუმების საფუძველზე. პირობითად, განიხილება ოთხი მიმწოდებელი კომპანია, რომლებიც მითითებულია როგორც A, B, C და D. ფაქტობრივად, შეიძლება იყოს ბევრად მეტი, მაგრამ ისინი ან უცნობია ან არ არის გათვალისწინებული (ამა თუ იმ მიზეზით). ამ ეტაპზე მზადდება შედარებითი შეფასებათითოეული კომპანია თითოეული კრიტერიუმისთვის (შედეგი წარმოდგენილია ცხრილში 3); მაქსიმალური ქულა არის 10. თუ შევაჯამებთ ფირმების მიერ მიღებულ ყველა ქულას ყველა კრიტერიუმისთვის, მაშინ ფირმა A მიიღებს ჯამს 40, B - 38, C - 34 და ფირმა D - 37.

თუმცა, საბოლოო გადაწყვეტილების მიღება ჯერ ნაადრევია. აუცილებელია თითოეული კრიტერიუმის განსხვავებული „წონის კატეგორიის“ გათვალისწინება და მხოლოდ ამის შემდეგ შეიძლება განისაზღვროს კომპანია, რომელი იქნება უპირატესობა. ამ ეტაპის შედეგები მოცემულია ცხრილში 4 და მათგან გარკვეულწილად მოულოდნელი დასკვნა მოდის: ყველაზე მაღალი ჯამური ქულები, მნიშვნელოვნად წინ, იღებს კომპანია G-ს, რომელიც წინა ეტაპზე დაიკავა ბოლო ადგილი.

ცხრილი 3

აწონვის ვარიანტები შერჩევის კრიტერიუმებზე დაყრდნობით

ცხრილი 4

ვარიანტების მთლიანი აწონვა შერჩევის კრიტერიუმების მიხედვით

გამოყენება ეს მიდგომაემყარება იმ ვარაუდს, რომ შესაძლებელია განისაზღვროს ყველა კრიტერიუმი და გადაწყვეტილების ვარიანტი, რომ პრიორიტეტები ცნობილია და რომ ისინი, როგორც მათთვის მინიჭებული წონები, მუდმივი ხასიათისაა. ასეთ პირობებში არჩეულია მაქსიმალური ქულის მქონე ვარიანტი.

ალტერნატივების იდენტიფიცირება. თეორიულად აუცილებელია პრობლემის გადაჭრის ყველა შესაძლო ვარიანტის იდენტიფიცირება, მაგრამ პრაქტიკაში მენეჯერს იშვიათად აქვს ამის ცოდნა და დრო. აქედან გამომდინარე, ალტერნატივების რაოდენობა შემდგომი განხილვისთვის შემოიფარგლება რამდენიმე ვარიანტით, რომლებიც საკმარისად კარგია პრობლემური სიტუაციის გასაუმჯობესებლად. ხშირად ჩნდება ახალი და უნიკალური პრობლემები. ალტერნატივების არჩევა შემდეგ რთულ შემოქმედებით პროცესად იქცევა.

ალტერნატივების კრეატიული ძიების მრავალი მეთოდი არსებობს, რომელთა მთავარი მიზანია იდეების გენერირება: გონების შტორმი, სიტუაციის ჯგუფური ანალიზი, მიზეზ-შედეგობრივი დიაგრამა, მორფოლოგიური ანალიზი, ელექტრონული ბრეინსტორმინგის მეთოდი და ა.შ. მენეჯერის ამოცანაა. ალტერნატივების საძიებლად შემოქმედებითი ატმოსფეროს შექმნა.

ასეთი ატმოსფეროს შექმნის პირობები შეიძლება იყოს:

1) მოტივაცია ძიებაში;

2) ყველა საჭირო ინფორმაციის მიწოდება პრობლემის სრულყოფილად გასაგებად;

3) თავისუფალი განხილვა და ნებისმიერი იდეის მიღება პრობლემის გადასაჭრელად, წინადადებების კრიტიკის გამოკლებით;

4) დროის გამოყოფა იდეების განსავითარებლად.

ალტერნატივების შეფასება. ამ ეტაპზე განისაზღვრება პრობლემის გადაჭრის გამოვლენილი ვარიანტების დადებითი და უარყოფითი მხარეები. ალტერნატივების შესადარებლად გამოიყენება მეორე ეტაპზე დადგენილი კრიტერიუმები. თუ გამოსავალი არ აკმაყოფილებს კრიტერიუმს, ის შემდგომში არ განიხილება. შეფასების მნიშვნელოვანი პუნქტია თითოეული ალტერნატივის განხორციელების ალბათობის დადგენა.

ალტერნატივის არჩევა ან გადაწყვეტილების მიღება. საუკეთესო გამოსავალიიქნება ის, რომელიც ყველაზე მჭიდროდ ემთხვევა ფირმის მიზნებსა და ფასეულობებს მინიმალური რესურსების გამოყენებისას.

თუ პრობლემა სწორად არის განსაზღვრული და ალტერნატიული გადაწყვეტილებები საგულდაგულოდ არის შეფასებული, მაშინ გადაწყვეტილების მიღება შედარებით მარტივია.

თუმცა, თუ პრობლემა ახალია, რთული და არსებობს მრავალი სავარაუდო ფაქტორი ან სუბიექტური ინფორმაცია გასათვალისწინებელი, არც ერთი არჩევანი არ შეიძლება იყოს საუკეთესო.

ამ შემთხვევაში, შეგიძლიათ დაეყრდნოთ ინტუიციას და გამოცდილებას. თქვენ ასევე შეგიძლიათ მიმართოთ ექსპერიმენტებს და მზა გადაწყვეტის მოდელების გამოყენებას განსაკუთრებით რთული სიტუაციებისთვის.

გადაწყვეტის განხორციელება. ეს ეტაპი საშუალებას გაძლევთ განსაზღვროთ მიღებული გადაწყვეტილების სისწორე და ოპტიმალური. გადაწყვეტილების განსახორციელებლად ის უნდა ეცნობოს შემსრულებლებს. მათ უნდა მიიღონ მკაფიო ინფორმაცია იმის შესახებ, თუ ვინ, სად, როდის და რა გზებით უნდა განახორციელოს ქმედებები ამ გადაწყვეტილების შესაბამისად.

აუცილებელია მისი განხორციელების გეგმის შემუშავება, რომელიც ითვალისწინებს უზრუნველყოფის ღონისძიებების სისტემას წარმატებული მიღწევადაისახეთ მიზნები.

ამ ეტაპზე დაგეგმვის ერთ-ერთი მექანიზმი შეიძლება იყოს ეგრეთ წოდებული გადაწყვეტილების ხე, რომელიც საშუალებას იძლევა, არჩეული ვარიანტის დაშლით, წარმოადგინოს მისაღწევი და გადასაჭრელი მიზნებისა და ამოცანების ნაკრები. პირობითი მაგალითია ეს.

ვთქვათ, რომ ორგანიზაციის მომავლის სტრატეგიის განსაზღვრის პრობლემის გადაჭრის პროცესში შეირჩა ძირითადი სტრატეგიული მიმართულებები, რომლებიც უზრუნველყოფდნენ მენეჯმენტის მიერ მოცემულ პერიოდში დასახული მიზნის მიღწევას: გადარჩენა რთულ კრიზისულ პირობებში; კონკურენტუნარიანი პროდუქციის ბაზარზე პოზიციის შენარჩუნება და გაძლიერება; შექმნას წინაპირობები ბაზრებზე შემდგომი ჩარევისთვის, ასევე ორგანიზაციის პოტენციალის მაქსიმალურად გამოყენებისა და გაფართოებისთვის. ეს მიმართულებები ჩამოყალიბებულია შემდეგნაირად:

1) ძალისხმევის კონცენტრირება კონკურენტუნარიანი პროდუქტების A, B, C წარმოებაზე, როგორც შიდა, ასევე საგარეო ბაზრებზემისი გაყიდვები;

2) შეიმუშაოს და განახორციელოს თანამშრომლობის პროგრამა სხვა საწარმოებთან და ორგანიზაციებთან, რომლებიც პირდაპირ ან ირიბად დაკავშირებულნი არიან A, B, C პროდუქციის წარმოებასთან, კაპიტალის ინვესტიციების მოზიდვის მიზნით;

3) შეცვალოს ორგანიზაციის მართვის სისტემა, რათა მოხდეს მისი დებიუროკრატიზება, შეიქმნას ყველაზე ხელსაყრელი პირობები შემოქმედებითობის განვითარებისა და მუშაობის გუნდური სტრუქტურის გამოყენებისთვის.

კავშირი. იგი ხორციელდება გადაწყვეტილების შესრულების მონიტორინგის სახით, რომელიც ეფუძნება მისი განხორციელების მიმდინარეობის შესახებ ინფორმაციას, გაზომვას, შეფასებას და ფაქტობრივი შედეგების დაგეგმილთან შედარებას.

კონტროლს შეუძლია გამოავლინოს არა მხოლოდ გადახრები დაგეგმილი სამოქმედო გეგმიდან, არამედ თავად გადაწყვეტის ნაკლოვანებებიც, რომლებიც საჭიროებს დროულ აღმოფხვრას.

ასეთი ხარვეზების შესამცირებლად კონტროლის ფუნქცია უნდა განხორციელდეს გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ყველა ეტაპზე.

ამან შეიძლება გამოიწვიოს წინა ნაბიჯების პროცედურების გამეორება. გადაწყვეტილების მიღება ხდება უწყვეტი პროცესი.

ეს არ სრულდება გადაწყვეტილების მიღების ეტაპით, ერთი ვარიანტის არჩევით. უკუკავშირი მენეჯერებს აწვდის ინფორმაციას, რომელსაც შეუძლია გადაწყვეტილების მიღების ახალი ციკლის დაწყება.

4. ჯგუფური გადაწყვეტილების მიღება

უმეტეს ორგანიზაციაში ბევრი გადაწყვეტილება მიიღება გუნდებში და ჯგუფებში. მენეჯერები ხშირად აწყდებიან სიტუაციებს, რომლებიც მოითხოვს დისკუსიას შეხვედრებზე. ეს განსაკუთრებით ეხება არაპროგრამირებად პრობლემებს, რომლებიც ახალია, რთული და შედეგში დიდ გაურკვევლობას შეიცავს. ასეთი პრობლემების გადაჭრა ერთი ადამიანის მიერ იშვიათად ხდება რეგულარულად.

ის მოითხოვს სპეციალიზებულ ცოდნას რიგ სფეროებში, რომლებსაც ერთი ადამიანი ჩვეულებრივ არ ფლობს. ამ მოთხოვნამ, აშკარა რეალობასთან ერთად, რომ მიღებული გადაწყვეტილებები უნდა იყოს აღქმული და განხორციელებული ორგანიზაციის მრავალი ნაწილის მიერ, გაზარდა გუნდური მიდგომის გამოყენება გადაწყვეტილების მიღების პროცესში.

პრობლემის ჯგუფური განხილვისა და გადაწყვეტილების მიღების მრავალი მეთოდი არსებობს. მთავარია: სინექტიკა, ნომინალური ჯგუფის მეთოდი, დელფის მეთოდი, ექსპერტის შეფასების მეთოდი, თანხმობის დაგეგმვა, სცენარის დაწერა. მოდით უფრო ახლოს მივხედოთ სინექტიკას.

სინექტიკა არის სხვადასხვა ელემენტების ერთობლიობა, რომლებიც არ შეესაბამება ერთმანეთს. როგორც მეთოდი, ის მოიცავს განსახილველ ობიექტში დაპირისპირებული მხარეების ან ტენდენციების იდენტიფიცირებას. პრობლემის ფორმულირებას დიდი მნიშვნელობა ენიჭება. ითვლება, რომ ნაადრევმა ფორმულირებამ შეიძლება ხელი შეუშალოს ორიგინალური გადაწყვეტილებების ძიებას. ამიტომ მსჯელობა ხშირად იწყება არა პრობლემის ფორმულირებით, არამედ პრობლემის არსის, მოცემული ობიექტის ან პროცესის ფუნქციონირების ფუნდამენტური პრინციპების იდენტიფიცირებით. ამის შემდეგ ეს საშუალებას გვაძლევს გადავიდეთ პრობლემების ზოგადი დიაპაზონიდან მოცემული პრობლემის სპეციფიკური პირობების შესწავლაზე.

"სინექტორის შეტევის" დროს დასაშვებია კონსტრუქციული კრიტიკა. სინექტიკაში გამოყენებული ძირითადი შემოქმედებითი ტექნიკაა განსხვავებული სახეობებიანალოგიები: პირდაპირი, პირადი, სიმბოლური და ფანტასტიკური.

პირდაპირი ანალოგიით განსახილველი პრობლემა ან ობიექტი შედარებულია მსგავს პრობლემებთან ან სხვა სფეროს ობიექტებთან (ბიოლოგია, ტექნოლოგია, მედიცინა და ა.შ.). მაგალითად, თუ ადაპტაციის პრობლემა მოგვარებულია, მაშინ მარტივად შეიძლება პარალელის გავლება ქამელეონთან, რომელიც ფერს იცვლის და ა.შ. პირადი ანალოგიით, „სინექტორული შეტევის“ მონაწილეები ცდილობენ შეეგუონ პრობლემას ან ობიექტს. შერწყმა, შეხედეთ მას შიგნიდან, რათა უკეთ გაიგოთ მოქმედების პირობები და მექანიზმი.

სიმბოლური ანალოგიით, ფორმაში შერჩეულია ლაკონური სემანტიკური ფორმულირება მოკლე განმარტება, რომელიც ასახავს განსახილველი პრობლემის არსს. მაგალითად, ალი არის ხილული სითბო, სიძლიერე არის იძულებითი მთლიანობა და ა.შ. ფანტასტიკური ანალოგიით, დეველოპერი გადაჭრის პრობლემაში შემოაქვს რამდენიმე ფანტასტიკურ არსებას ან ობიექტს (მაგალითად, ჯადოსნური ჯოხი ან ალადინის ჯადოსნური ნათურა), რომლებსაც შეუძლიათ შეასრულონ ის, რაც არის საჭიროა დავალების პირობების მიხედვით. ამრიგად, ანალოგიების დახმარებით, დეველოპერები ცდილობენ, რთული, არაჩვეულებრივი პრობლემის გადაჭრისას, დაინახონ ის, რაც უკვე ცნობილია უცნობში, რაც მათ საშუალებას აძლევს გამოიყენონ ნაცნობი მეთოდები. თუ საერთო პრობლემა წყდება, მაშინ ანალოგია საშუალებას გაძლევთ თავიდან აიცილოთ სტერეოტიპული აზროვნება და შეხედოთ პრობლემას ახალი, მოულოდნელი კუთხით და იპოვოთ ორიგინალური გადაწყვეტა.

სინექტიკა არის შემოქმედებითი ჯგუფური საქმიანობის უფრო განვითარებული და რთული მეთოდი, რომლის მიზანია გამოსავლის ჩამოყალიბება. სინექტიკური ჯგუფი იქმნება კრეატიული მუშაობის მეთოდებში მომზადებული მკვლევარებისგან, რომლებიც არიან მაღალკვალიფიციური სპეციალისტები სხვადასხვა პროფესიისან სხვადასხვა დისციპლინაში.

მონაწილეთა ასაკს მნიშვნელობა არ აქვს, მაგრამ გამოცდილებამ აჩვენა, რომ „სინექტორებისთვის“ ყველაზე შესაფერისი 25-40 წლის ადამიანები არიან. ითვლება, რომ 25 წლამდე ადამიანს არ აქვს საკმარისი გამოცდილება, ხოლო 40 წლის შემდეგ ის აღარ არის ისეთი მიმღები ახალი იდეების მიმართ.

სინექტიკური ჯგუფის წევრები უნდა გამოირჩეოდნენ შემოქმედებითი სიმწიფით, მდიდარი წარმოსახვით და ფანტაზიით, დამოუკიდებლობით და მიუკერძოებელი მოსაზრებებით, რისკების აღების უნარით, ჩვეული განსჯებისაგან აბსტრაციის უნარით, ჩარჩოს მიღმა აზროვნებით და ფენომენის არსით ხაზგასმით, შეუზღუდავი იყვნენ. და თავისუფალნი არიან თავიანთ აზრებში, დადებითად აღიქვამენ სხვა ადამიანების იდეებს და შეძლებენ შეაჩერონ აღმოჩენილი განვითარების იდეები ახლის მოსაძებნად, იყვნენ კონცენტრირებულნი და დაიჯერონ პრობლემის გადაჭრის შესაძლებლობის. გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ სინექტიკური ჯგუფის ჩამოყალიბებას შეიძლება მთელი წელი დასჭირდეს. ის იქმნება უწყვეტ რეჟიმში, ორგანიზებული ჯგუფებისგან განსხვავებით მოკლე ვადა, ნებისმიერის გადასაჭრელად კომპლექსური პრობლემებიორგანიზაციაში წარმოქმნილი.

ის მუშაობს სრულ განაკვეთზე იმ დროის განმავლობაში, რაც საჭიროა პრობლემის გადასაჭრელად. ჯგუფს ხელმძღვანელობს გამოცდილი სპეციალისტი, რომელიც კარგად ფლობს სინექტის ტექნიკას. სინექტიკური ჯგუფის მთავარი ამოცანაა გამოიყენოს გუნდის წევრებს შორის არსებული გამოცდილება და ცოდნა სხვადასხვა სფეროდან იდეების მოსაძებნად და განვითარებისთვის. შესაძლო გადაწყვეტილებები.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

რუსეთის ფედერაციის სოფლის მეურნეობის სამინისტრო

უმაღლესი პროფესიული განათლების ფედერალური სახელმწიფო საგანმანათლებლო დაწესებულება

იჟევსკის სახელმწიფო სასოფლო-სამეურნეო აკადემია

უწყვეტი პროფესიული განათლების ფაკულტეტი

ტესტიხარისხის მენეჯმენტზე

თემაზე: გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები ხარისხის მენეჯმენტში

შეამოწმა: აბაშეევა O.V.

დაასრულა: მე-3 კურსის სტუდენტი იუშკოვა ო.ო.

(სპეციალობა 080502-

”ეკონომიკა და მენეჯმენტი აგროინდუსტრიული კომპლექსის საწარმოში”,

გრ.28ბ, კოდი 0705199)

იჟევსკი 2009 წ

შესავალი

1. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების თეორია და პრაქტიკა

1.1 „მენეჯმენტის გადაწყვეტილების“ ცნება და მისი გამოყენების ფარგლები

1.2 მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების კლასიფიკაცია

1.3 მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების პროცესი

1.4 მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდები

ბიბლიოგრაფია

INდირიჟორობა

გადაწყვეტილების მიღება, ისევე როგორც ინფორმაციის გაცვლა, ნებისმიერი მენეჯმენტის ფუნქციის განუყოფელი ნაწილია. გადაწყვეტილების მიღების საჭიროება წარმოიქმნება მართვის პროცესის ყველა ეტაპზე და ასოცირდება ყველა სფეროსთან და ასპექტთან. მართვის საქმიანობადა არის მისი კვინტესენცია. სწორედ ამიტომ არის ძალიან მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილებების ბუნებისა და არსის გაგება.

Რა არის გამოსავალი? ჯერ შევეცადოთ მივცეთ ყველაზე ზოგადი მახასიათებლები. ჩვეულებრივ, ნებისმიერი აქტივობის პროცესში წარმოიქმნება სიტუაციები, როდესაც ადამიანს ან ადამიანთა ჯგუფს აწყდება რამდენიმედან ერთის არჩევის აუცილებლობა. შესაძლო ვარიანტებიმოქმედებები. ამ არჩევანის შედეგი იქნება გადაწყვეტილება. ამრიგად, გადაწყვეტილება არის ალტერნატივის არჩევანი.

თითოეულმა ჩვენგანმა უნდა აირჩიოს რაღაც ათჯერ დღეში, განავითაროს საკუთარი შესაძლებლობები და შეიძინოს გადაწყვეტილების მიღების უნარები საკუთარი გამოცდილებით. ბევრი მაგალითია: ტანსაცმლის არჩევა არსებული გარდერობიდან, კერძების შერჩევა შემოთავაზებული მენიუდან.

ინდივიდის ნებისმიერ მოქმედებას ან ჯგუფის მოქმედებას წინ უძღვის გადაწყვეტილება. გადაწყვეტილებები ქცევის უნივერსალური ფორმაა როგორც ინდივიდებისთვის, ასევე სოციალური ჯგუფებისთვის. ეს უნივერსალურობა აიხსნება ადამიანის საქმიანობის შეგნებული და მიზანმიმართული ბუნებით. თუმცა, მიუხედავად გადაწყვეტილებების უნივერსალურობისა, მათი მიღება ორგანიზაციის მართვის პროცესში მნიშვნელოვნად განსხვავდება პირად ცხოვრებაში მიღებული გადაწყვეტილებისგან.

ნებისმიერი მენეჯერის საქმიანობა დაკავშირებულია მენეჯმენტის ფუნქციების შესრულებასთან, მათ შორის ნებისმიერი პროცესის დაგეგმვასთან, ორგანიზებასთან, კოორდინაციასთან და კონტროლთან. ეს აქტივობა ხორციელდება ბრძანების, საქმიანი საუბრის, ინსტრუქციების და ა.შ. ხშირად გვესმის, რომ დირექტორმა მიიღო გადაწყვეტილება, განყოფილების უფროსმა ხელი მოაწერა მითითებებს. ზოგადად, ეს საქმიანობა დაკავშირებულია გადაწყვეტილებებთან. ექსპერტები შეიმუშავებენ გადაწყვეტილებებს და მათ, ვინც აფასებს ამ გადაწყვეტილებებს, უწოდებენ ექსპერტებს. გადაწყვეტილება არის ადამიანის გონებრივი აქტივობის შედეგი, რასაც მივყავართ დასკვნამდე ან აუცილებელ ქმედებებამდე, მაგალითად, სრული უმოქმედობა, მოქმედების განვითარება ან მოქმედების არჩევანი ალტერნატივების ნაკრებიდან და მისი განხორციელება.

მენეჯერული გადაწყვეტილება კოლექტიური შემოქმედებითი მუშაობის შედეგია, ის ყოველთვის სოციალური, საზოგადოებრივი ხასიათისაა; მაშინაც კი, როდესაც ლიდერი მარტო ავითარებს გადაწყვეტილებებს, კოლექტიური ინტელექტი უგულებელყოფს გავლენას ახდენს ამ პროცესზე. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებაზე მუშაობა უნდა იყოს მაღალპროფესიული, ადგილობრივი და უცხოელი მეცნიერების თეორიული და მეთოდოლოგიური განვითარების, ასევე დაგროვილი და სისტემატიზებული პრაქტიკული გამოცდილების გამოყენებით.

სატესტო სამუშაოს არჩეული თემის აქტუალობა განისაზღვრება იმით, რომ ამჟამად, თანამდებობის მიუხედავად, თითოეულმა ადამიანმა უნდა მიიღოს საკუთარი მართვის გადაწყვეტილებები.

კურსის მუშაობის მიზანია გამოავლინოს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ფორმირების პროცესი, მათი შემუშავებისა და განხორციელების ფორმები.

1. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების თეორია და პრაქტიკა

აუცილებელია არსებობდეს საიმედო მეთოდოლოგია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მომზადებასა და განხორციელებაზე მუშაობის ორგანიზებისთვის. თუმცა, იმის გათვალისწინებით, რომ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ეფექტურობა დამოკიდებულია მრავალ განსხვავებულ ფაქტორზე, აუცილებელია ჩამოყალიბდეს ზოგადი პროცედურა, გადაწყვეტილების მიღებისა და განხორციელების ყველა შემთხვევისთვის შესაფერისი, შეუძლებელია. ეს პრობლემა შეიძლება გამარტივდეს მისი ნაწილებად დაყოფით. უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია ხაზი გავუსვა გადაწყვეტილებების ფორმირებასა და მიღებაზე არსებითი მუშაობის წმინდა ტექნოლოგიურ ნაწილს; მეორე, განიხილოს მომზადების პროცესების ორგანიზება და გადაწყვეტილებების განხორციელება. სამუშაოს პირველი (ტექნოლოგიური) ნაწილის ორგანიზაცია ნათლად არის წარმოდგენილი ტექნოლოგიური დიაგრამისა და მოდელების სახით (დანართი A). ისინი შეიცავს სპეციფიკურ პრაქტიკული რეკომენდაციები, თუმცა კონკრეტული გადაწყვეტილების მიმღების სუბიექტურ მიდგომას (DM) შეუძლია მნიშვნელოვანი გავლენა მოახდინოს საბოლოო გადაწყვეტილებაზე. მეორე ნაწილიც სუბიექტურია და დიდად არის დამოკიდებული პრობლემის შინაარსზე და გადაწყვეტის მახასიათებლებზე, ასევე ასეთი გადაწყვეტილების მიღების პირობებზე. ზემოაღნიშნული მიზეზების გამო, ჩვენ შეგვიძლია მხოლოდ მივცეთ ზოგადი რეკომენდაციებიგადაწყვეტილებების შემუშავებისა და განხორციელების ორგანიზებაზე.

1. ყველაზე დიდ გავლენას ახდენს მიღებული გადაწყვეტილებების ეფექტურობა საინფორმაციო ბაზა, რომელიც გამოიყენება პრობლემის გაანალიზებისა და გადაწყვეტილების მიღებისას.

2. განსახილველი პრობლემის თანაბრად მნიშვნელოვანი ელემენტია გადაწყვეტილებების მიწოდება შემსრულებლებისთვის. ძირითადი რეკომენდაციები პრობლემის ამ ნაწილის გადასაჭრელად შეიძლება ჩამოყალიბდეს შემდეგნაირად:

ა) აღკვეთოს გადაწყვეტილების შინაარსის დამახინჯება, როდესაც იგი გადაეცემა აღმასრულებლებს (ამ გადაწყვეტილების შესრულების მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეზე);

ბ) უზრუნველყოს ყველა შემსრულებლის კოორდინირებული მოქმედება მიღებული გადაწყვეტილების მიზნების მისაღწევად.

3. გადაწყვეტილების აღმასრულებლებისთვის მიტანის შემდეგ დიდწილად დამოკიდებულია მისი განხორციელების წარმატება სწორი არჩევანიშემსრულებლები.

4. ამისთვის ეფექტური შესრულებაყველა შემსრულებელმა უნდა შექმნას გარკვეული ხელსაყრელი პირობები.

1.1 "მენეჯმენტის გადაწყვეტილების" კონცეფციადა მისი გამოყენების სფეროები

Გადაწყვეტილების მიღება - ყველაზე მნიშვნელოვანი წერტილიმენეჯმენტის თეორიები და მენეჯმენტის საქმიანობის მნიშვნელოვანი კომპონენტი.

მენეჯმენტის პრაქტიკაში გადაწყვეტილება არის მენეჯმენტის საბოლოო შედეგის ერთ-ერთი ალტერნატიული ვარიანტის არჩევა. უფრო მეტიც, გადაწყვეტის შემუშავება არის მოქმედებების თანმიმდევრობა პრობლემის იდენტიფიკაციიდან მის პრაქტიკულ გადაწყვეტამდე, ხოლო გადაწყვეტის განხორციელება არის თავად პრაქტიკული გადაწყვეტა, რასაც მოჰყვება კონტროლი, შედეგების შედარება დასახულ მიზნებთან და (საჭიროების შემთხვევაში) კორექტირება. გადაწყვეტილება დასახული მიზნისკენ.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებისა და განხორციელების სფეროდან გამომდინარე, შეიძლება გამოყენებულ იქნას სხვადასხვა ფორმები:

განვითარების ფორმები: დადგენილება, კანონი, ბრძანება, ბრძანება, ინსტრუქცია, აქტი, ოქმი, ინსტრუქცია, შეთანხმება, შეთანხმება, გეგმა, კონტრაქტი, შეთავაზება, აქცეპტი, რეგულაცია, წესები, მოდელი.

განხორციელების ფორმები: რეცეპტი, დარწმუნება, ახსნა, იძულება, მითითება, შეტყობინება, საქმიანი საუბარიპირადი მაგალითი, ტრენინგი, რჩევა, ბიზნეს თამაშები(ტრენინგი), შეხვედრები, სესიები, ანგარიში, საქმიანი სიტყვა.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების განვითარების სფეროები საკმაოდ დიდია. ისინი ფართოდ გამოიყენება მენეჯმენტში, მენეჯმენტში, ადმინისტრაციასა და ლიდერობაში. განხორციელების პროცესში, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები შეიძლება მოხდეს პროცესში შემდეგი ტიპებისაქმიანობის:

სტრატეგიული დაგეგმვა არის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების (MPD) მომზადებისა და განხორციელების პროცესი, რაც იწვევს კონკრეტული სტრატეგიების შემუშავებას ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად.

მენეჯმენტის საქმიანობის მართვა ასოცირდება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებთან, რომლებიც მიიღება მართვის აპარატის პროფესიონალიზმის ამაღლების მიზნით.

გარე და შიდა გარემოსთან კომუნიკაცია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებს მიმართავს კომპანიის საქმიანობისთვის ხელსაყრელი გარემოს შექმნაზე. ისინი გავლენას ახდენენ მომწოდებლებთან და მომხმარებლებთან, კლიენტებთან, მათი კომპანიის თანამშრომლებთან და მიმდებარე ტერიტორიების მოსახლეობასთან ურთიერთობაზე.

ადამიანური რესურსების მენეჯმენტი – მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები ამ შემთხვევაში ასახავს სტიმულირებას, გააქტიურებას და მობილიზაციას.

მენეჯმენტის კონსულტაცია დაკავშირებულია სიტუაციური მართვის გადაწყვეტილებებთან.

ეს გადაწყვეტილებები მომზადებულია და ხორციელდება: პერსონალის ან მოქალაქეების (პირად საკითხებზე მიღება), სხვა ორგანიზაციების ხელმძღვანელების, სახელმწიფო ზედამხედველობის ორგანოების, მუნიციპალური ან კორპორატიული მმართველობა. ამ ფუნქციის ფარგლებში მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები ასახავს პასუხებს კითხვებზე, მოთხოვნებზე, მოთხოვნებზე და ა.შ.

საწარმოო და სერვისული საქმიანობის მენეჯმენტი SD-ს მიმართავს ორგანიზაციის ფუნქციონირების სისტემის გაუმჯობესებაზე მისი რესტრუქტურიზაციის გარეშე. SD ეხება ბუღალტერიის, ადამიანური რესურსების დეპარტამენტის, მარკეტინგის დეპარტამენტის, წარმოების დეპარტამენტის მენეჯმენტის და ა.შ. საქმიანობის გაუმჯობესებას.

ორგანიზაციის მართვის სისტემის ფორმირება აისახება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებში, რომლებიც მიმართულია ორგანიზაციის რესტრუქტურიზაციისა და რეფორმისკენ. ასეთი გადაწყვეტილებების შედეგები ხელს უწყობს მნიშვნელოვანი ცვლილებებიორგანიზაციის მისიას, მის სტრუქტურას, პროდუქტებს, საკადრო პოლიტიკას, გარე გარემოსთან ურთიერთობას.

1.2 მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების კლასიფიკაციაny

ორგანიზაციების მართვის პროცესში მიღებულია დიდი თანხაგადაწყვეტილებების ფართო არჩევანი სხვადასხვა მახასიათებლებით. თუმცა, არის რამდენიმე ზოგადი ნიშნები, რაც საშუალებას იძლევა ამ ნაკრების კლასიფიცირება გარკვეული გზით. ეს კლასიფიკაცია მოცემულია ცხრილში:

ცხრილი 1. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების კლასიფიკაცია

კლასიფიკაციის ფუნქცია	მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ჯგუფები
პრობლემის განმეორების მაჩვენებელი	ტრადიციული	ატიპიური
მიზნის მნიშვნელობა	სტრატეგიული	ტაქტიკური
გავლენის სფერო	გლობალური	ადგილობრივი
განხორციელების ხანგრძლივობა	გრძელვადიანი	მოკლე ვადა
გადაწყვეტილების სავარაუდო შედეგები	რეგულირებადი	გამოუსწორებელი
გადაწყვეტის განვითარების მეთოდი	გაფორმებული	არაფორმალური
შერჩევის კრიტერიუმების რაოდენობა	ერთი კრიტერიუმი	მრავალკრიტერიუმები
მიღების ფორმა	ერთადერთი	კოლეგიალური
ხსნარის დამაგრების მეთოდი	დოკუმენტირებული	დაუსაბუთებელი
გამოყენებული ინფორმაციის ბუნება	განმსაზღვრელი	სავარაუდო

მოდით შევხედოთ მას უფრო დეტალურად.

პრობლემის განმეორების ხარისხი: პრობლემის განმეორებიდან გამომდინარე, რომელიც მოითხოვს გადაწყვეტას, მენეჯმენტის ყველა გადაწყვეტილება შეიძლება დაიყოს ტრადიციულად, მენეჯმენტის პრაქტიკაში არაერთხელ შემხვედრი, როდესაც საჭიროა მხოლოდ არჩევანის გაკეთება არსებული ალტერნატივებიდან და ატიპიურად; არასტანდარტული გადაწყვეტილებები, როდესაც მათი ძიება პირველ რიგში დაკავშირებულია ახალი ალტერნატივების გენერირებასთან.

მიზნის მნიშვნელობა: გადაწყვეტილების მიღებას შეუძლია მიაღწიოს საკუთარ, დამოუკიდებელ მიზანს ან იყოს საშუალება, რათა დაეხმაროს უფრო მაღალი დონის მიზნის მიღწევას. შესაბამისად, გადაწყვეტილებები შეიძლება იყოს სტრატეგიული ან ტაქტიკური.

ზემოქმედების სფერო: გადაწყვეტილების შედეგმა შეიძლება გავლენა მოახდინოს ორგანიზაციის რომელიმე ერთ ან მეტ დეპარტამენტზე. ამ შემთხვევაში გამოსავალი შეიძლება ჩაითვალოს ადგილობრივად. თუმცა, გადაწყვეტილება ასევე შეიძლება მიღებულ იქნეს მთლიანობაში ორგანიზაციის მუშაობაზე გავლენის მოხდენის მიზნით, ამ შემთხვევაში ის გლობალური იქნება.

განხორციელების ხანგრძლივობა: ხსნარის განხორციელებას შეიძლება დასჭირდეს რამდენიმე საათი, დღე ან თვე. თუ გადაწყვეტილების მიღებასა და შესრულების დასრულებას შორის შედარებით მცირე დრო გავიდა, გადაწყვეტილება მოკლევადიანია. ამავდროულად, სულ უფრო იზრდება გრძელვადიანი, გრძელვადიანი გადაწყვეტილებების რაოდენობა და მნიშვნელობა, რომელთა შედეგები შეიძლება რამდენიმე წლით შორს იყოს.

გადაწყვეტილების სავარაუდო შედეგები. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების უმეტესობა მათი განხორციელების პროცესში შეიძლება იყოს მორგებული ამა თუ იმ გზით, რათა აღმოიფხვრას რაიმე გადახრები ან გაითვალისწინოს ახალი ფაქტორები, ე.ი. არის რეგულირებადი. ამავე დროს, არის გადაწყვეტილებები, რომელთა შედეგები შეუქცევადია.

გადაწყვეტის შემუშავების მეთოდი. ზოგიერთი გადაწყვეტა, როგორც წესი, ტიპიური და განმეორებადი, შეიძლება წარმატებით გაფორმდეს, ე.ი. მიღებულია წინასწარ განსაზღვრული ალგორითმის მიხედვით. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ფორმალიზებული გადაწყვეტილება არის მოქმედებების წინასწარ განსაზღვრული თანმიმდევრობის შესრულების შედეგი.

გადაწყვეტილების მიღების ფორმალიზება ზრდის მენეჯმენტის ეფექტურობას შეცდომის ალბათობის შემცირებით და დროის დაზოგვით: არ არის საჭირო გადაწყვეტის ხელახლა შემუშავება ყოველ ჯერზე შესაბამისი სიტუაციის წარმოშობისას. ამიტომ, ორგანიზაციების მენეჯმენტი ხშირად აფორმებს გადაწყვეტილებებს გარკვეული, რეგულარულად განმეორებადი სიტუაციებისთვის, შეიმუშავებს შესაბამის წესებს, ინსტრუქციებს და სტანდარტებს.

ამასთან, ორგანიზაციების მართვის პროცესში ხშირად ჩნდება ახალი, ატიპიური სიტუაციები და არასტანდარტული პრობლემები, რომლებიც ფორმალურად ვერ გადაწყდება. ასეთ შემთხვევებში დიდი როლიროლს ასრულებს მენეჯერების ინტელექტუალური შესაძლებლობები, ნიჭი და პირადი ინიციატივა

შერჩევის კრიტერიუმების რაოდენობა: თუ საუკეთესო ალტერნატივის არჩევა ხდება მხოლოდ ერთი კრიტერიუმის მიხედვით (რაც დამახასიათებელია ფორმალიზებული გადაწყვეტილებისთვის), მაშინ მიღებული გადაწყვეტილება იქნება მარტივი, ერთკრიტერიუმიანი. პირიქით, როდესაც არჩეული ალტერნატივა ერთდროულად უნდა აკმაყოფილებდეს რამდენიმე კრიტერიუმს, გადაწყვეტილება იქნება რთული და მრავალკრიტერიუმიანი. მენეჯმენტის პრაქტიკაში გადაწყვეტილებების დიდი უმრავლესობა მრავალკრიტერიუმიანია, რადგან ისინი ერთდროულად უნდა აკმაყოფილებდეს ისეთ კრიტერიუმებს, როგორიცაა: მოგების მოცულობა, მომგებიანობა, ხარისხის დონე, ბაზრის წილი, დასაქმების დონე, განხორციელების პერიოდი და ა.შ.

გადაწყვეტილების მიღების ფორმა: საბოლოო გადაწყვეტილების ხელმისაწვდომი ალტერნატივებიდან არჩევის მიმღები შეიძლება იყოს ერთი ადამიანი და შესაბამისად მისი გადაწყვეტილება იქნება ერთადერთი. თუმცა, თანამედროვე მენეჯმენტის პრაქტიკაში ჩვენ სულ უფრო ხშირად ვხვდებით რთული სიტუაციებიდა პრობლემები, რომელთა გადაწყვეტა მოითხოვს ყოვლისმომცველ, ინტეგრირებულ ანალიზს, ე.ი. მენეჯერებისა და სპეციალისტების ჯგუფის მონაწილეობა. ასეთ ჯგუფურ, ანუ კოლექტიურ გადაწყვეტილებებს კოლეგიურს უწოდებენ. გადაწყვეტილების მიღების კოლეგიური ფორმა, რა თქმა უნდა, ამცირებს მენეჯმენტის ეფექტურობას და „აფუჭებს“ პასუხისმგებლობას მის შედეგებზე, მაგრამ ხელს უშლის უხეში შეცდომებს და ბოროტად გამოყენებას და ზრდის არჩევანის ნამდვილობას.

გადაწყვეტილების დაფიქსირების მეთოდი: ამ კრიტერიუმიდან გამომდინარე, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები შეიძლება დაიყოს ფიქსირებულ ან დოკუმენტურ (ანუ შედგენილი რაიმე სახის დოკუმენტის სახით - ბრძანება, ინსტრუქცია, წერილი და ა.შ.) და დაუსაბუთებლად (არა დოკუმენტური ფორმის მქონე, ზეპირი). მენეჯმენტის აპარატში გადაწყვეტილებების უმეტესობა დოკუმენტირებულია, მაგრამ მცირე, უმნიშვნელო გადაწყვეტილებები, ისევე როგორც საგანგებო, მწვავე და გადაუდებელ სიტუაციებში მიღებული გადაწყვეტილებები შეიძლება არ იყოს დოკუმენტირებული.

გამოყენებული ინფორმაციის ბუნება. მენეჯერისთვის ხელმისაწვდომი ინფორმაციის სისრულისა და სანდოობის ხარისხიდან გამომდინარე, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები შეიძლება იყოს დეტერმინისტული (მიღებული დარწმუნების პირობებში) ან სავარაუდო (მიღებული რისკის ან გაურკვევლობის პირობებში). ეს პირობები უაღრესად მნიშვნელოვან როლს თამაშობს გადაწყვეტილების მიღებაში, ამიტომ მოდით განვიხილოთ ისინი უფრო დეტალურად.

1.3 მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების პროცესიny

გადაწყვეტილების მიღების პროცესი არის მენეჯმენტის სუბიექტის მოქმედებების ციკლური თანმიმდევრობა, რომელიც მიზნად ისახავს ორგანიზაციის პრობლემების გადაჭრას და მოიცავს სიტუაციის ანალიზს, ალტერნატივების გენერირებას, გადაწყვეტილების მიღებას და მისი განხორციელების ორგანიზებას.

განვითარება და გადაწყვეტილების მიღება არის შემოქმედებითი პროცესი მენეჯერების საქმიანობაში ნებისმიერ დონეზე, მათ შორის:

მიზნების შემუშავება და დასახვა;

მიღებული ინფორმაციის საფუძველზე პრობლემის შესწავლა;

ეფექტურობის კრიტერიუმების (ეფექტურობის) და გადაწყვეტილების შესაძლო შედეგების შერჩევა და დასაბუთება;

პრობლემის (ამოცანის) გადაჭრის სხვადასხვა ვარიანტების სპეციალისტებთან დისკუსია;

ოპტიმალური გადაწყვეტის შერჩევა და ფორმულირება;

Გადაწყვეტილების მიღება;

გადაწყვეტის დაკონკრეტება მისი შემსრულებლებისთვის.

მართვის ტექნოლოგია განიხილავს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებას, როგორც პროცესს, რომელიც შედგება სამი ეტაპისგან:

ხსნარის მომზადება:

Გადაწყვეტილების მიღება;

გადაწყვეტის განხორციელება.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მომზადების ეტაპზე ტარდება სიტუაციის ეკონომიკური ანალიზი მიკრო და მაკრო დონეზე, მათ შორის ინფორმაციის მოძიება, შეგროვება და დამუშავება, იდენტიფიცირებული და ფორმირებულია პრობლემები, რომლებიც გადაწყვეტას მოითხოვს.

გადაწყვეტილების მიღების ეტაპზე ალტერნატიული გადაწყვეტილებები და მოქმედების კურსები მუშავდება და ფასდება მრავალვარიანტული გამოთვლების საფუძველზე;

შერჩეულია ოპტიმალური გადაწყვეტის არჩევის კრიტერიუმები;

საუკეთესო გადაწყვეტილების არჩევა და მიღება.

გადაწყვეტილების განხორციელების ეტაპზე მიიღება ზომები გადაწყვეტილების დაზუსტებისა და შემსრულებლებისათვის მისაქცევად, მონიტორინგდება მისი შესრულების მიმდინარეობა, ხდება საჭირო კორექტივები და გადაწყვეტილების განხორციელებიდან მიღებული შედეგი. ფასდება.

მენეჯმენტის თითოეულ გადაწყვეტილებას აქვს საკუთარი კონკრეტული შედეგი, ამიტომ მენეჯმენტის საქმიანობის მიზანია ისეთი ფორმების, მეთოდების, საშუალებებისა და ინსტრუმენტების მოძიება, რაც ხელს შეუწყობს ოპტიმალური შედეგის მიღწევას კონკრეტულ პირობებში და გარემოებებში. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები შეიძლება იყოს გამართლებული, მიღებული საფუძველზე ეკონომიკური ანალიზიდა მრავალვარიანტული გამოთვლები და ინტუიციური, რომლებიც, მართალია, დაზოგავს დროს, შეიცავენ შეცდომებისა და გაურკვევლობის შესაძლებლობას. მიღებული გადაწყვეტილებები უნდა ეფუძნებოდეს სანდო, მიმდინარე და პროგნოზირებად ინფორმაციას, გადაწყვეტილებებზე გავლენის ყველა ფაქტორის ანალიზს, მისი შესაძლო შედეგების მოლოდინის გათვალისწინებით. მენეჯერები ვალდებულნი არიან მუდმივად და სრულყოფილად შეისწავლონ შემომავალი ინფორმაცია, რათა მოამზადონ და მიიღონ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები მასზე დაყრდნობით, რომლებიც კოორდინირებული უნდა იყოს შიდაკომპანიის იერარქიული მართვის პირამიდის ყველა დონეზე. ინფორმაციის რაოდენობა, რომელიც უნდა დამუშავდეს ეფექტური მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შესამუშავებლად, იმდენად დიდია, რომ დიდი ხანია აღემატება ადამიანის შესაძლებლობები. ეს არის თანამედროვე ფართომასშტაბიანი წარმოების მართვის სირთულეები, რამაც გამოიწვია ელექტრონული კომპიუტერული ტექნოლოგიების ფართო გამოყენება და ავტომატური მართვის სისტემების განვითარება, რაც მოითხოვდა ახალი მათემატიკური აპარატის და ეკონომიკური და მათემატიკური მეთოდების შექმნას.

1. 4 მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდებინია

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მისაღებად, თითოეულ მენეჯერს უნდა ჰქონდეს კარგად გააზრებული არა მხოლოდ კონცეპტუალური აპარატის, არამედ საკმარისად გამოცდილი პრაქტიკაში გამოყენებისას:

· მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მეთოდოლოგია;

· მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავების მეთოდები;

· მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავების ორგანიზება;

· მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხის შეფასება.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავების მეთოდები მოიცავს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებისას საჭირო ოპერაციების შესრულების მეთოდებსა და ტექნიკას. ეს მოიცავს ანალიზის მეთოდებს, ინფორმაციის დამუშავებას, მოქმედების ვარიანტების არჩევას და ა.შ.

მეთოდები არის კონკრეტული გზები, რომლითაც შესაძლებელია პრობლემის გადაჭრა.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მეთოდოლოგია არის მენეჯმენტის გადაწყვეტილების შემუშავების საქმიანობის ლოგიკური ორგანიზაცია, მათ შორის მენეჯმენტის მიზნების ფორმულირება, გადაწყვეტილებების შემუშავების მეთოდების არჩევა, ვარიანტების შეფასების კრიტერიუმები, ოპერაციების შესრულების ლოგიკური დიაგრამების შედგენა.

გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები, რომლებიც მიმართულია დასახული მიზნების მისაღწევად, შეიძლება იყოს განსხვავებული:

1) მენეჯერის ინტუიციაზე დაფუძნებული მეთოდი, რომელიც განისაზღვრება მისი ადრე დაგროვილი გამოცდილებით და საქმიანობის კონკრეტულ სფეროში ცოდნით, რაც დაგეხმარებათ სწორი გადაწყვეტილების არჩევასა და მიღებაში;

2) მეთოდი, რომელიც დაფუძნებულია კონცეფციაზე " საღი აზრი„როდესაც მენეჯერი გადაწყვეტილებების მიღებისას ასაბუთებს მათ თანმიმდევრული მტკიცებულებებით, რომელთა შინაარსი ეფუძნება მის მიერ დაგროვილ პრაქტიკულ გამოცდილებას;

3) მეცნიერულ და პრაქტიკულ მიდგომაზე დაფუძნებული მეთოდი, რომელიც მოიცავს არჩევანს ოპტიმალური გადაწყვეტილებებიეფუძნება დიდი რაოდენობით ინფორმაციის დამუშავებას, ეხმარება მიღებული გადაწყვეტილებების დასაბუთებას. ეს მეთოდი მოითხოვს თანამედროვე ტექნიკური საშუალებების და, უპირველეს ყოვლისა, ელექტრონული კომპიუტერული ტექნოლოგიების გამოყენებას. მენეჯერის გადაწყვეტის არჩევის პრობლემა ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანია მენეჯმენტის თანამედროვე მეცნიერებაში. იგი გულისხმობს თავად ლიდერის მიერ კონკრეტული სიტუაციის ყოვლისმომცველი შეფასების აუცილებლობას და მის დამოუკიდებლობას რამდენიმე შესაძლო გადაწყვეტილების მიღებისას. ვინაიდან მენეჯერს აქვს გადაწყვეტილებების არჩევის შესაძლებლობა, ის პასუხისმგებელია მათ განხორციელებაზე. მიღებული გადაწყვეტილებები ეგზავნება აღმასრულებელ ორგანოებს და ექვემდებარება კონტროლს მათ შესრულებაზე. ამიტომ მენეჯმენტი უნდა იყოს მიზანმიმართული, მენეჯმენტის მიზანი უნდა იყოს ცნობილი. მართვის სისტემაში დაცული უნდა იყოს გადაწყვეტილების კონკრეტული ნაკრებიდან მიღებული გადაწყვეტილების შერჩევის პრინციპი. რაც მეტი არჩევანია, მით უფრო ეფექტურია მენეჯმენტი.

მართვის გადაწყვეტის არჩევისას, მასზე დაწესებულია შემდეგი მოთხოვნები:

გადაწყვეტილების ნამდვილობა; ოპტიმალური არჩევანი; გადაწყვეტილების კანონიერება;

სიზუსტე და სიცხადე; სპეციფიკა დროში; მიზნობრივი შემსრულებლები; შესრულების ეფექტურობა.

ბიბლიოგრაფია:

1. ლებედევი ო.ტ. მენეჯმენტის საფუძვლები. პეტერბურგის გამომცემლობა "MiM", 1997. გვ. 78..

2. გერჩიკოვა ი.ნ. მენეჯმენტი. მოსკოვი, „ბანკები და ბარჟები“, გამომცემლობა UNIT, 1995 წ. 34..

მსგავსი დოკუმენტები

კურსის მუშაობა, დამატებულია 09/02/2012


მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების არსი და მათი კლასიფიკაცია. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავების, მომზადების, განხორციელებისა და მიღების პროცესი. ფიზიკური კულტურისა და სპორტის ორგანიზაციაში მართვის გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდები. სპორტის მენეჯერის ალტერნატივის არჩევანი.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 03/24/2012


მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების არსი, მათი კლასიფიკაცია და ტიპოლოგია. გადაწყვეტილების მიღების პროცესი, პრინციპები და ეტაპები. შპს „საყოფაცხოვრებო ტექნიკა“ მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ანალიზი. საწარმოს საქმიანობაში გადაწყვეტილების მიღების ეფექტიანობის გაუმჯობესების გზები.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 01/26/2015


მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების არსი. გადაწყვეტილების მიღების მეთოდოლოგია და მეთოდები. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება სს "ვიატსკიში" სავაჭრო სახლი„ორგანიზაციული, ეკონომიკური, სოციალურ-ფსიქოლოგიური მეთოდები.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 23/08/2003


ადმინისტრაციული და მმართველობითი გადაწყვეტილებების სპეციფიკა, მათი კლასიფიკაციის ნიშნები და კრიტერიუმები. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდები. გადაწყვეტილების განხორციელების ეტაპის პროცედურები და ამოცანები. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავების ფორმები. საქმიანი საუბრის ეტაპები.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 06/21/2011


მენეჯმენტის გადაწყვეტილების კონცეფცია. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების კლასიფიკაცია. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების ტექნოლოგია და მისი განხორციელება. გადაწყვეტილების მიღების სტრუქტურა. გადაწყვეტილების მიღების უფლებამოსილების განაწილება. რისკი გადაწყვეტილების მიღებისას.

ნაშრომი, დამატებულია 11/06/2006


მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების არსი და ტიპოლოგია, მათი გამორჩეული თვისებები და პრაქტიკული გამოყენების სფეროები. გადაწყვეტილების მიღების პროცესზე მოქმედი ფაქტორები, ამ პროცესის მეთოდოლოგია. გადაწყვეტილების მიღების პრობლემების კლასიფიკაცია, მათი მიმართულებები, ინტერპრეტაცია.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 03/26/2011


მენეჯმენტის გადაწყვეტილების დამახასიათებელი ნიშნები, პროცესის არსი, მისი მიღების პროცედურა და მექანიზმი. მოთხოვნები მენეჯმენტის ტექნოლოგიაზე და გადაწყვეტილების მიღების ყველაზე მნიშვნელოვანი სფეროები. საწარმოში მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ორგანიზების ანალიზი.

ნაშრომი, დამატებულია 19/06/2011


მენეჯმენტის გადაწყვეტილების კონცეფცია, მისი როლი მენეჯერის ცხოვრებაში. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებისა და განხორციელების პროცესის ეტაპები. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მომზადებისა და განხორციელების ანალიზი შპს VSK-Mercury-ის მაგალითით, მათი მიღების მექანიზმის გაუმჯობესება.

კურსის სამუშაო, დამატებულია 01/15/2013


მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების კლასიფიკაცია, მათი ხარისხი. გადაწყვეტილება და ადამიანური ფაქტორები ან ინდივიდუალური გადაწყვეტილების მიღების სტილი. რაციონალური გადაწყვეტილების მიღების ეტაპები. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღებისა და დასაბუთების მეთოდები. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ეფექტურობა.

წარმატებული საწარმოების გამოცდილება გვიჩვენებს, რომ მაღალი ეფექტურობის მიღწევა შეუძლებელია საწარმოს მართვის სფეროში წესრიგის მოწყობის გარეშე. მენეჯმენტის გარკვეული დონეა საჭირო იმისათვის, რომ მიღებული გადაწყვეტილებები განხორციელდეს დროულად და სათანადო ხარისხით. მიღებული შედეგების ხარისხი საწარმოს მართვის სისტემის ხარისხის შედეგია.

ხარისხის მენეჯმენტი - მოქმედებები, რომლებიც ხორციელდება პროდუქციის შექმნის, ექსპლუატაციის ან მოხმარების დროს, ხარისხის საჭირო დონის დადგენის, უზრუნველყოფისა და შენარჩუნების მიზნით. ასევე შეიძლება ითქვას, რომ ეს არის ოპერატიული ხასიათის მეთოდები და აქტივობები, რომლებიც გამოიყენება ხარისხის მოთხოვნების დასაკმაყოფილებლად.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება და მათი ხარისხის გაუმჯობესება მნიშვნელოვანი პრობლემაა.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების ხარისხი- თვისებების ერთობლიობა, რომელსაც აქვს მენეჯმენტის გადაწყვეტილება, რომელიც ამა თუ იმ ხარისხით აკმაყოფილებს პრობლემის წარმატებით გადაჭრის საჭიროებებს. მაგალითად, დროულობა, მიზანმიმართულობა, სპეციფიკა და ზოგადად, ეფექტურობა.

ქვეშ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხი აუცილებელია გვესმოდეს მისი შესაბამისობის ხარისხი წარმოების სისტემების ფუნქციონირებისა და განვითარების გადაწყვეტილი პრობლემების ბუნებასთან, გადაწყვეტის პარამეტრების ერთობლიობაზე, რომელიც აკმაყოფილებს კონკრეტულ მომხმარებლებს და უზრუნველყოფს მისი განხორციელების რეალობას. ანუ რამდენად უზრუნველყოფს SD საწარმოო სისტემის შემდგომ განვითარებას საბაზრო პირობებში?

გადაწყვეტილებების ხარისხის კრიტერიუმია მათი პრაქტიკული განხორციელება. ამასთან დაკავშირებით, საწარმოების პრაქტიკაში გამოიყენება ინდიკატორი, რომელიც ირიბად აფასებს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხს მიღებული გადაწყვეტილებების რაოდენობის მიხედვით და გამოითვლება ფორმულის გამოყენებით:

Кĸ=Рв-Рн/Рп*100, (10.1)

სადაც Kk არის მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხის კოეფიციენტი;

Рп - მენეჯმენტის მიღებული გადაწყვეტილებების რაოდენობა;

Рв - დასრულებული მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების რაოდენობა;

Рн არის მიღებული უხარისხო გადაწყვეტილებების რაოდენობა.

პროცენტულად გამოხატული, ეს მაჩვენებელი არსებითად ახასიათებს მენეჯმენტის ხარისხს, თუმცა არა აბსოლუტურად, მაგრამ გარკვეული უზუსტობით.

ხარისხის მენეჯმენტის არსი მდგომარეობს მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შემუშავებაში და ამ გადაწყვეტილებებით გათვალისწინებული საკონტროლო მოქმედებების შემდგომ განხორციელებაში მენეჯმენტის კონკრეტულ ობიექტზე.

პროდუქტის ხარისხის მართვის უნივერსალური სქემა, შემოთავაზებული პროფ. A.V. გლიჩევი, წარმოდგენილია დიაგრამაში (10.1):

სქემა შედგება ექვსი ბლოკისგან. ხარისხზე მოქმედი ფაქტორები (მართკუთხედი დიაგრამის ცენტრალურ ნაწილში) მოიცავს:

ჩარხები, მანქანები, სხვა საწარმოო მოწყობილობა;

მუშაკთა პროფესიული ბრწყინვალება, ცოდნა, უნარები, ფსიქოფიზიკური ჯანმრთელობა.

ხარისხის უზრუნველყოფის პირობები, რომლებიც აყალიბებს ფაქტორების ოთხკუთხედს, უფრო მრავალრიცხოვანია. Ესენი მოიცავს:

· წარმოების პროცესის ბუნება, მისი ინტენსივობა, რიტმი, ხანგრძლივობა;

· გარემოს კლიმატური მდგომარეობა და საწარმოო ნაგებობები;

· ინტერიერისა და წარმოების დიზაინი;

· მატერიალური და მორალური წახალისების ბუნება;

· მორალური და ფსიქოლოგიური კლიმატი წარმოების გუნდში;

ორგანიზაციის ფორმები საინფორმაციო სერვისებისამუშაო ადგილების აღჭურვილობის დონე;

· მუშათა სოციალური და მატერიალური გარემოს მდგომარეობა.

ნებისმიერი კონტროლის არსი მდგომარეობს საკონტროლო გადაწყვეტილებების შემუშავებაში და ამ გადაწყვეტილებით გათვალისწინებული საკონტროლო მოქმედებების შემდგომ განხორციელებაში კონკრეტულ საკონტროლო ობიექტზე. პროდუქტის ხარისხის მართვისას, მენეჯმენტის პირდაპირი ობიექტები, როგორც წესი, არის პროცესები, რომლებზეც დამოკიდებულია პროდუქტის ხარისხი. ისინი ორგანიზებულია და ტარდება როგორც წინაწარმოების ეტაპზე, ასევე პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის წარმოების და შემდგომი წარმოების ეტაპებზე. საკონტროლო გადაწყვეტილებები შემუშავებულია კონტროლირებადი პროცესის ფაქტობრივი მდგომარეობის შესახებ ინფორმაციის შედარების საფუძველზე საკონტროლო პროგრამით განსაზღვრულ მის მახასიათებლებთან. მარეგულირებელი დოკუმენტაცია, რომელიც არეგულირებს პროდუქტის ხარისხის პარამეტრების ან მაჩვენებლების მნიშვნელობებს (ტექნიკური სპეციფიკაციები პროდუქტის განვითარებისთვის, სტანდარტები, ტექნიკური მახასიათებლები, ნახატები) უნდა განიხილებოდეს, როგორც პროდუქტის ხარისხის მართვის პროგრამის მნიშვნელოვანი ნაწილი.

პროდუქტის ხარისხის მართვა უნდა განხორციელდეს სისტემატურად, ე.ი. საწარმოს უნდა ჰქონდეს პროდუქტის ხარისხის მართვის სისტემა, რომელიც წარმოადგენს ორგანიზაციულ სტრუქტურას, რომელიც მკაფიოდ ანაწილებს პასუხისმგებლობებს, პროცედურებს, პროცესებსა და რესურსებს, რომლებიც აუცილებელია ხარისხის მართვისთვის.

Მიხედვით ISO სტანდარტი 9000, ხარისხი არის ობიექტის მახასიათებლების ერთობლიობა, რომელიც დაკავშირებულია მის უნართან დააკმაყოფილოს დადგენილი და მოსალოდნელი მოთხოვნილებები. დღეს მსოფლიოში გამოიყენება ხარისხის მართვის სხვადასხვა სისტემა. თუმცა, საგანმანათლებლო პროცესში, როგორც კურსკის შტატის ბაზაზე ეკონომისტებისა და მენეჯერების მომზადების ნაწილი. სამედიცინო უნივერსიტეტიუპირველეს ყოვლისა, საგანმანათლებლო პროცესში შესწავლილია ისეთი სისტემები, რომლებიც იძლევა შესაძლებლობას განახორციელოს ტოტალური ხარისხის მართვის TQM რვა ძირითადი პრინციპი. (ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი). ეს განპირობებულია იმით, რომ ასეთი პრინციპები აითვისა და დანერგილია მენეჯმენტის პროცესში ბევრ წამყვან ადგილობრივ კომპანიაში და საფუძვლად უდევს ხარისხის მენეჯმენტის სფეროში საერთაშორისო სტანდარტებს ISO 9000. მათი სავალდებულო ჩართვა დისციპლინის „ხარისხის“ კურსში. მენეჯმენტი” საშუალებას აძლევს ეკონომიკისა და მენეჯმენტის ფაკულტეტის კურსდამთავრებულებს იყვნენ კონკურენტუნარიანები ბაზარზე დასაქმებაში მსხვილი საწარმოების მართვის სტრუქტურებში შერჩევისას.

ასე რომ, კომპლექსში გათვალისწინებული პრინციპები დისციპლინის „ხარისხის მენეჯმენტის“ მასალით ჩამოყალიბებულია ქვემოთ.

1. მომხმარებელზე ფოკუსირება. მომხმარებელზე სტრატეგიული ფოკუსირება, რომელიც სათანადოდ არის უზრუნველყოფილი ორგანიზაციულად, მეთოდურად და ტექნიკურად, სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია კონკურენტულ ბაზარზე მოქმედი ყველა ორგანიზაციისა და ყველა საწარმოსთვის. მომხმარებელზე ორიენტაციის მთავარი მიზანია მისი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება, რაც გამოიწვევს რეალური და გამარჯვებული პოტენციური მომხმარებლების შენარჩუნებას. მომხმარებელზე ფოკუსირება მოიცავს შემდეგ მოქმედებებს:

მომხმარებელთა მოთხოვნების, პრეფერენციებისა და მოლოდინების დადგენა;


ახალი, დამატებითი მოთხოვნების იდენტიფიცირება, რამაც საბოლოოდ შეიძლება გამოიწვიოს მომხმარებელთა კმაყოფილება უმაღლესი ხარისხის დონეზე;


ამ მოთხოვნებისა და მოლოდინების ყოვლისმომცველი ანალიზის ჩატარება;


საქონლისა და მომსახურების წარმოების პროცესში მომხმარებლის მოთხოვნების, პრეფერენციების, სურვილებისა და მოლოდინების გათვალისწინება და დაცვა;


მომხმარებლის კმაყოფილების შეფასება;


მიღებული შედეგების ანალიზი;

მომხმარებელთა კმაყოფილების დონის ამაღლების მიზნით ორგანიზაციის საქმიანობის გაუმჯობესებაზე მიმართული ღონისძიებების შემუშავება და განხორციელება.

2. მენეჯმენტის როლი. ლიდერ-მენეჯერის ყოფნა არის აუცილებელი პირობამდგრადი წარმატება. ლიდერები განსაზღვრავენ და ადგენენ ორგანიზაციის მისიას, პოლიტიკას, მიზნებს, ამოცანებს, ტაქტიკას, სტრატეგიულ დაგეგმვასა და კლიმატს. მათ უნდა ჩამოაყალიბონ ასეთი კორპორატიული კულტურაგუნდში, რომელშიც ყველა თანამშრომელი ჩართულია ორგანიზაციის საერთო მიზნის მიღწევაში.

3. თანამშრომლების ჩართულობა. ტოტალური ხარისხის მენეჯმენტი (TQM) ვარაუდობს, რომ ხარისხის პროდუქტის შექმნის პროცესში ჩართული უნდა იყოს კომპანიის ყველა თანამშრომელი და არა მხოლოდ მენეჯმენტი.

4. პროცესის მიდგომა. კომპანიის ყველა სახის მოქმედება უნდა განიხილებოდეს, როგორც პროცესები, ანუ, როგორც ცალკეული ეტაპების ლოგიკურად დალაგებული თანმიმდევრობა, რომელიც აქცევს შეყვანის შედეგებს. ხარისხის მართვის წარმოდგენა ურთიერთდაკავშირებული პროცესების სისტემის სახით უზრუნველყოფს კარგ ეფექტურობას და ეფექტურობას ნებისმიერი ორგანიზაციის საქმიანობაში. ხარისხის მენეჯმენტის პროცესის მიდგომა არის ორგანიზაციის მართვა პროცესების სისტემის აგებით, მათი მართვისა და პროცესების გასაუმჯობესებლად აქტივობების განხორციელებით.
ISO 9004:2000, ხარისხის მართვის სისტემები – ინსტრუქციები მუშაობის გაუმჯობესებისთვის, აღწერს პროცესის მიდგომას შემდეგნაირად: „იმისთვის, რომ ორგანიზაციამ ეფექტურად და ეფექტურად იმუშაოს, მან უნდა განსაზღვროს და აკონტროლოს მთელი რიგი დაკავშირებული სამუშაოები(საქმიანობის). პროცესად ითვლება აქტივობა, რომელიც იყენებს რესურსებს და ახერხებს შეიძინოს შეყვანის შედეგების გარდაქმნის უნარი. ხშირად ერთი პროცესის გამომავალი პირდაპირ აყალიბებს შეყვანას მეორეზე“. ხარისხის მენეჯმენტის პროცესის მიდგომა საშუალებას გაძლევთ სწრაფად მოახდინოთ გავლენა საქმიანობის ხარისხზე, რაც დაგეხმარებათ უფრო სწრაფად მიაღწიოთ მართული ობიექტის საჭირო ხარისხს და გაზარდოთ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ეფექტურობა პროდუქტის ხარისხის მუდმივ გაუმჯობესებასთან დაკავშირებით.

5. მენეჯმენტის სისტემატური მიდგომა.სისტემური მიდგომა არის მიდგომა, რომლის დროსაც ნებისმიერი სისტემა განიხილება, როგორც ურთიერთდაკავშირებული ელემენტების ერთობლიობა და აქვს შემავალი (რესურსები), გამოსავალი (მიზანი), ასევე კავშირი გარემოსთან და უკუკავშირი. სისტემური მიდგომა მენეჯმენტის ერთ-ერთი რთული მიდგომაა. ხარისხის სისტემა არის ორგანიზაციის მენეჯმენტის სამიზნე ქვესისტემა. ISO-ს მიხედვით, ხარისხის სისტემა არის ორგანიზაციული სტრუქტურის, მეთოდოლოგიების, პროცესებისა და რესურსების ერთობლიობა, რომელიც აუცილებელია ხარისხის საერთო მართვის განსახორციელებლად. პროდუქტის (მომსახურების) ხარისხის მართვის სისტემა არის მმართველი და მართული ორგანოებისა და მართვის ობიექტების ერთობლიობა, რომლებიც მჭიდროდ ურთიერთობენ ერთმანეთთან მატერიალური, ტექნიკური, ინფორმაციის გამოყენებით, ინტელექტუალური ინსტრუმენტებიდა ა.შ.

ხარისხის მენეჯმენტის სისტემური მიდგომა წაახალისებს ორგანიზაციებს, გააანალიზონ მომხმარებელთა მოთხოვნები, დაადგინონ პროცესები, რომლებიც ხელს უწყობს მომხმარებლებისთვის მისაღები პროდუქციის წარმოებას და შეინარჩუნონ ეს პროცესები კონტროლირებად მდგომარეობაში. ხარისხის მართვის სისტემა შეიძლება იყოს უწყვეტი გაუმჯობესების საფუძველი, რათა გაზარდოს მომხმარებელთა კმაყოფილების გაზრდის ალბათობა. ის აძლევს ორგანიზაციას და მომხმარებელს ნდობას მის შესაძლებლობებში, მიაწოდოს პროდუქტები, რომლებიც სრულად შეესაბამება მოთხოვნებს.

6. უწყვეტი გაუმჯობესება.მთლიანობაში ორგანიზაციის უწყვეტი გაუმჯობესება ხარისხის საფუძველზე უნდა ჩაითვალოს მის მუდმივ მიზნად. ევროპული, ამერიკული და იაპონური ინდუსტრიის გამოცდილებამ აჩვენა, რომ შეუძლებელია გაუმჯობესების საზღვრების დაწესება, რადგან გაუმჯობესება თავად უნდა იყოს სისტემა და შემადგენელი ნაწილიაკონტროლის სისტემები.
საქონლისა და მომსახურების ხარისხის უწყვეტი და უწყვეტი გაუმჯობესება მიზნად ისახავს ადამიანების საჭიროებების, მათი მოთხოვნების, მოლოდინების, პრეფერენციებისა და ინტერესების დროულ დაკმაყოფილებას. ეს უზრუნველყოფს კონკურენტუნარიანობას და ზრდის ორგანიზაციის მიერ წარმოებული საქონლის გამოყენების ღირებულებას, რაც მომგებიანია როგორც მომხმარებლისთვის, ასევე ორგანიზაციისთვის.
როგორც წესი, ქმედებები პროდუქტის ან მომსახურების ხარისხის გასაუმჯობესებლად მოიცავს: ა) არსებული სიტუაციის ანალიზს და შეფასებას გაუმჯობესების სფეროების გამოსავლენად; ბ) გაუმჯობესების მიზნების დასახვა; გ) მიზნების მისაღწევად შესაძლო გადაწყვეტილებების ძიება; დ) გადაწყვეტილებების შეფასება და შერჩევა; ე) შერჩეული გადაწყვეტილებების შესრულება; ვ) შესრულების შედეგების გაზომვა, გადამოწმება, ანალიზი და შეფასება იმის დასადგენად, მიღწეულია თუ არა მიზნები; ზ) ცვლილებების რეგისტრაცია.

შედეგები გაანალიზებულია გაუმჯობესების შემდგომი შესაძლებლობების გამოსავლენად. მომხმარებლებისა და სხვა დაინტერესებული მხარეების გამოხმაურება, აუდიტი და ხარისხის მართვის სისტემის მიმოხილვა ასევე შეიძლება გამოყენებულ იქნას გაუმჯობესების შესაძლებლობების დასადგენად.

7. ფაქტებზე დაყრდნობით გადაწყვეტილების მიღება.პრინციპის განხორციელება მიზნად ისახავს უსაფუძვლო გადაწყვეტილებების აღმოფხვრას. საჭიროა გულდასმით შეგროვდეს და გაანალიზდეს მტკიცებულებები, როგორც პირველადი, ისე მეორეხარისხოვანი და მათზე დაყრდნობით მიიღოთ გადაწყვეტილებები. ახლა ყველაზე გავრცელებულია კონტროლის, ანალიზისა და რეგულირების სტატისტიკური მეთოდები.

8. ურთიერთსასარგებლო ურთიერთობები მომწოდებლებთან.ორგანიზაცია და მომწოდებლები ურთიერთდამოკიდებულნი არიან და მათი ურთიერთსასარგებლო ურთიერთობები აძლიერებს ღირებულების შექმნის უნარს. ამ პრინციპის მთავარი მიზანია საწარმოს სტრატეგიის შეცვლა მის მომწოდებლებთან ურთიერთქმედების მიმართ. მხოლოდ ორმხრივად მომგებიანი ურთიერთობები აძლევს ორივე მხარეს საუკეთესო შესაძლებლობებსა და სარგებელს. ორმხრივი ძალისხმევა უწყვეტი გაუმჯობესების უზრუნველსაყოფად უნდა გახდეს ნორმა ორივე მხარისთვის. ხარისხის მართვის სისტემა უნდა შეიცავდეს წინაპირობებს სწორედ ასეთი ურთიერთქმედების შესაქმნელად.

ეს პრინციპები საუკეთესოდ გამოიყენება დემინგის ციკლში, რომელიც გამოიყენება მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების პროცესში და D. Juran-ის ხარისხის მართვის სისტემის მოდელში. სწორედ ამიტომ, ჩვენ ვთავაზობთ ამ მიდგომებს, როგორც სავალდებულო სწავლას სტუდენტებისთვის, როგორც დისციპლინის „ხარისხის მენეჯმენტის“ ნაწილი. ქვემოთ მოცემულია მათი მეთოდოლოგია, რომელსაც ეკონომიკისა და მენეჯმენტის ფაკულტეტის სტუდენტები სასწავლო პროცესში ეუფლებიან.

ფართოდ გამოიყენება პრაქტიკაში, რომელიც განსაზღვრავს პრიორიტეტულ ადგილს დისციპლინის "ხარისხის მენეჯმენტის" კურსში, იკავებს PDCA ციკლს (რომელსაც ასევე უწოდებენ ხარისხის ციკლს, უწყვეტი გაუმჯობესების პრინციპს ან მისი ავტორის ე. დემინგის პატივსაცემად) . პროდუქტის ხარისხის მართვა ხორციელდება ციკლურად და გადის გარკვეულ ეტაპებს, რომელსაც დემინგის ციკლი ეწოდება. ასეთი ციკლის განხორციელებას დემინგის ციკლის როტაცია ეწოდება. დემინგის ციკლის კონცეფცია არ შემოიფარგლება მხოლოდ პროდუქტის ხარისხის მენეჯმენტით, არამედ შესაბამისია ნებისმიერი მენეჯერული და ყოველდღიური საქმიანობისთვის. მისი ალგორითმი მოიცავს სურათზე 1-ში წარმოდგენილი ოთხი ელემენტის თანმიმდევრულ შესრულებას: დაგეგმვა (გეგმა), მოქმედებების შესრულება (გაატარე), კონტროლი (შემოწმება), კორექტირება (მოქმედება).

სურათი 1 - დემინგის ციკლი

მუდმივი შემოწმების დახმარებით წარმოების პროცესამდე, დროს და მის შემდეგ, ხარისხზე პასუხისმგებლობის აღზრდა და, უპირველეს ყოვლისა, წარმოების პროცესის მუდმივი აუდიტის დახმარებით შეიძლება გამოვლინდეს სისუსტეები საწარმოში სხვადასხვა პროცესებში. PDCA ზუსტად ემსახურება დეფექტების გამომწვევ მიზეზებს და მხარს უჭერს მთელ პროცესს დეფექტების აღმოფხვრამდე.

დაგეგმვის ფუნქცია . ცვლილებების დაწყებამდე მოქმედებები უნდა დაიგეგმოს. ეს ნაბიჯი მოიცავს ფაქტობრივი მდგომარეობის ანალიზს, ინფორმაციას გაუმჯობესების პოტენციალის შესახებ და დაგეგმვის კონცეფციის შემუშავებას.

განხორციელების ფუნქცია. ეს არის მოქმედების კურსის სახელი, რომელიც შეესაბამება არა ტრანსფორმაციის საერთო კონცეფციას, არამედ ადრე მიღებული კონცეფციის დამტკიცებას, ტესტირებას და ოპტიმიზაციას სწრაფად დანერგილი და მარტივი ინსტრუმენტების გამოყენებით.

კონტროლის ფუნქცია. აქ, მცირე პროცესში განხორციელებული შედეგი მონიტორინგდება და გულდასმით ხელახლა შემოწმდება, რათა გაუმჯობესებები ფართოდ გადაიტანოს ახალ სტანდარტად.

მაკორექტირებელი მოქმედების ფუნქცია. ამ ეტაპზე, ახალი კონცეფციის დანერგვა, დოკუმენტირება და შესაბამისობის რეგულარულად შემოწმება ხდება. ეს ქმედებები შეიძლება მოიცავდეს მნიშვნელოვან ცვლილებებს პროცესების სტრუქტურასა და მიმდინარეობაში. გაუმჯობესება კვლავ იწყება დაგეგმვის ნაბიჯით.

IN პრაქტიკული აქტივობები PDCA ციკლი გამოიყენება არაერთხელ სხვადასხვა ინტერვალებით. ძირითადი აქტივობების შესრულებისას PDCA ციკლი გამოიყენება ანგარიშგების და დაგეგმვის ციკლების სიხშირით. მაკორექტირებელი მოქმედებების განხორციელებისას, PDCA-ს ხანგრძლივობა შეიძლება იყოს ნაკლები ან მეტი, ვიდრე ანგარიშგების და დაგეგმვის ციკლების ხანგრძლივობა და დადგენილია გადახრის მიზეზების აღმოსაფხვრელად ზომების ხასიათის, მასშტაბის, ხანგრძლივობისა და შინაარსის მიხედვით.

კიდევ ერთი ინსტრუმენტი, რომელსაც დიდი მნიშვნელობა უნდა მიენიჭოს დისციპლინის „ხარისხის მენეჯმენტის“ სასწავლო პროცესში, არის „ხარისხის სპირალი“, რომელიც დასაბუთებულია ჯ. Juran-ის მოდელში ჩადებული იდეები აისახება ISO 9000 საერთაშორისო სტანდარტების სერიაში. აღმავალი სპირალის თითოეული შემობრუნება წარმოადგენს ხარისხის გაუმჯობესების პროცესს (სურათი 2).

სურათი 2 - ხარისხის მოდელი ("ხარისხის სპირალი" ან "ჯურანის სპირალი")

სადაც: 1 – ბაზრის კვლევა და პროდუქტის ხარისხის ოპერატიული მაჩვენებლების კვლევა; 2 – დიზაინის დავალებების მომზადება გაუმჯობესებული ხარისხის პროდუქციის წარმოებისთვის; 3 – საპროექტო და საინჟინრო სამუშაოები; 4 – შედგენა ტექნიკური მახასიათებლებიპროდუქტის წარმოების პროცესისთვის; 5 – ტექნოლოგიების განვითარება და წარმოების მომზადება; 6 – მასალების, კომპონენტებისა და ნაწილების, ტექნოლოგიური აღჭურვილობისა და ხელსაწყოების შეძენა; 7 – ხელსაწყოების, მოწყობილობებისა და ხელსაწყოების წარმოება; 8 – პროდუქტის წარმოების პროცესი; 9- წარმოების პროცესის ტექნიკური კონტროლი; 10 – მზა პროდუქციის ტექნიკური კონტროლი; 11- პროდუქტის ტესტირება; 12- გაყიდვები; 13- მოვლაოპერაციის დროს; 14- ბაზრის კვლევა და საოპერაციო ხარისხის ინდიკატორების კვლევა. გ – მომწოდებლებთან კომუნიკაცია; R – რეკლამა და გაყიდვები.

მოდელი ორიენტირებულია მარკეტინგული კონცეფციასაწარმოს საწარმოო და კომერციული საქმიანობა, ითვალისწინებს გაყიდვების ბაზარზე მოთხოვნის მუდმივ შესწავლას და პროდუქციის ხარისხის საოპერაციო მაჩვენებლებს. ამავდროულად, ხარისხის მართვის ციკლი სრულდება ბაზრის გამოკითხვით. ზემოაღნიშნული მოდელი აისახება საერთაშორისო სტანდარტებში ISO 9000, რომლებიც ადგენენ მოთხოვნებს ხარისხის სისტემების მიმართ. ISO 9004-1 სტანდარტის შესაბამისად, პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლი მოიცავს 11 ეტაპს, რომლებიც წარმოდგენილია „ხარისხის მარყუჟის“ სახით (სურათი 3).

სურათი 3 - ხარისხის მარყუჟი

ხარისხის მარყუჟი არის Juran-ის ეკოლოგიურად შეგნებული მოდელი ხარისხის დახურული მარყუჟის შესახებ, რომელიც მოიცავს პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლის 11 ეტაპს. საერთაშორისო ISO სტანდარტების შესაბამისად, ხარისხის მარყუჟი გაგებულია, როგორც დახურული, რგოლის ფორმის პროდუქტის სასიცოცხლო ციკლი, რომელიც მოიცავს შემდეგ ძირითად ეტაპებს: მარკეტინგი; დიზაინი და განვითარება ტექნიკური მოთხოვნები, პროდუქტის განვითარება; ლოგისტიკა; წარმოების მომზადება და ტექნოლოგიის განვითარება და წარმოების პროცესები; წარმოება; კონტროლი, ტესტირება და ინსპექტირება; შეფუთვა და შენახვა; პროდუქციის რეალიზაცია და დისტრიბუცია; მონტაჟი; ექსპლუატაცია; ტექნიკური დახმარება და მომსახურება; განკარგვა.

სტუდენტების მომზადების პროცესში მნიშვნელოვანია მათ მივუთითოთ „ხარისხის სპირალის“ ფუნდამენტური მახასიათებელი: ის არასრული იქნება მარყუჟის სპირალში გადასვლის მიზეზის მითითების გარეშე. ეს მიზეზები, პირველ რიგში, უნდა მოიცავდეს ადამიანურ ფაქტორს და მატერიალურ-ტექნიკური ბაზის განვითარებას (და შესაბამის ზემოქმედებას), რომლებიც ხარისხის გაუმჯობესების ერთგვარი ვექტორია. თუ მატერიალურ-ტექნიკური ბაზის მდგომარეობა და შესაძლებლობები არ აკმაყოფილებს მაღალი ხარისხის პროდუქციის წარმოებისთვის აუცილებელ მოთხოვნებს, ან მუშაკთა კვალიფიკაცია არასაკმარისია, ან არ არის უზრუნველყოფილი მათი ინტერესი ხარისხიანი სამუშაოსადმი, მაშინ მიუახლოვდება ხარისხის ვექტორი. ნული. ასეთ სიტუაციაში ნათლად უნდა გესმოდეთ, რომ ხარისხის მართვის პროცესის ეფექტურობა უმნიშვნელო იქნება ან საერთოდ არ მოიტანს ხარისხის დონის მატებას, ამიტომ მისი გამოსახულება წარმოდგენილია ბრტყელი მარყუჟის სახით. თუ მატერიალურ-ტექნიკური ბაზის მდგომარეობა და შესაძლებლობები, თანამშრომელთა კვალიფიკაცია იძლევა მაღალი ხარისხის პროდუქციის წარმოების საშუალებას და თანამშრომლები დაინტერესებულნი არიან მაღალი ხარისხის სამუშაოთი, მაშინ ბრტყელი მარყუჟი ხარისხის მკაფიო მენეჯმენტით იცვლება ხარისხის სპირალში. აღმავალი ტენდენციით, ყოველი მენეჯმენტის ციკლის შემდეგ ხარისხის დონის ამაღლების უზრუნველსაყოფად.

ეს იმის მაგალითია, რომ სტუდენტების მიერ შეძენილი ცოდნა, უნარები და შესაძლებლობები ხარისხის მკაფიო და ეფექტური მართვის საკითხებში არანაკლებ მნიშვნელოვანი ფაქტორებია, ვიდრე შრომითი პოტენციალი და მატერიალურ-ტექნიკური ბაზა. ეს განსაზღვრავს მაღალი ხარისხის ტრენინგის მნიშვნელობას დისციპლინაში „ხარისხის მენეჯმენტი“, როგორც მნიშვნელოვანი ელემენტი მომავალი ეკონომისტებისა და მენეჯერების ცოდნის, უნარებისა და ფლობის სისტემაში.

ბიბლიოგრაფია

1. აგარკოვი A.P. ხარისხის მართვა: სახელმძღვანელო. M: ITK "დაშკოვი და კ", 2014. - 208გვ.
2. მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღების მეთოდები: სახელმძღვანელო / S.A. ბელიაევი, ნ.ს. ბუშინა, ო.ვ. ვლასოვა და სხვები; რედაქტირებულია კურკინა მ.პ. – კურსკი: KSMU, 2016 – 225 გვ.
3. რებრინი იუ.ი. ხარისხის მართვა: სახელმძღვანელო. Taganrog: TRTU Publishing House, 2004. – 174გვ.

მენეჯერული გადაწყვეტილება არის სოციალური აქტი, რომელიც მიმართულია პრობლემური სიტუაციების გადაჭრაზე. გადაწყვეტილების მიღების აუცილებლობა წარმოიქმნება მენეჯმენტის პროცესის ყველა ეტაპზე, დაკავშირებულია მენეჯერული მუშაობის სხვადასხვა ასპექტთან და წარმოუდგენელია პრობლემური სიტუაციის გარეშე, ე.ი. გაურკვევლობის სიტუაცია, რომელშიც რამდენიმე გზა არსებობს და ბოლომდე არ არის ნათელი რომელია სასურველი. არსებითად, მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები მხოლოდ იდეები და აზრებია. მენეჯმენტის მიზანია შეასრულოს ნამდვილი სამუშაორეალური ადამიანები. გადაწყვეტილება წარმატებულად ითვლება, თუ ის ეფექტიანად და ეფექტურად განხორციელდება პრაქტიკაში (ქმედებაში გადაიქცევა). "მიზნის" ცნება ახლოსაა "ამოცანის" კონცეფციასთან, მაგრამ მიზნისგან განსხვავებით, მისი მიღწევა სასურველია დროის გარკვეულ მომენტში იმ პერიოდის განმავლობაში, რომლისთვისაც შემუშავებულია მენეჯმენტის გადაწყვეტილება.

მენეჯმენტის ყველა გადაწყვეტილება შეიძლება დაიყოს ორ ტიპად:

· ერთადერთი - შეიძლება იყოს მხოლოდ ერთადერთი (მიღებული თანამშრომლებთან კონსულტაციის გარეშე) და ერთპიროვნული საკონსულტაციო (მოიცავს თანამშრომლებთან კონსულტაციას);

· კოლექტიური - მიღებულია ყველა დაინტერესებულის კონსენსუსის (თანხმობის) საფუძველზე პირები, ყველა დაინტერესებული მხარის კომპრომისი, ხმის მიცემა.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებები ასევე შეიძლება დაიყოს სხვა კრიტერიუმების მიხედვით:

· იმის მიხედვით, თუ რა პირობებში მიიღება გადაწყვეტილება - სანდო ინფორმაციაზე დაყრდნობით, სარისკო და არასანდო. როგორც წესი, გადაწყვეტილებები მიიღება ან გარკვეულ გარემოში, როდესაც მენეჯერი შეიძლება იყოს მეტ-ნაკლებად დარწმუნებული თითოეული გადაწყვეტილების შედეგებში, ან რისკის გარემოში, ე.ი. გაურკვევლობა, როდესაც ყველაზე მეტად მენეჯერს შეუძლია შეაფასოს წარმატების ალბათობა თითოეული ალტერნატივისთვის;

· ხსნარის ხანგრძლივობის მიხედვით: მოკლევადიანი, საშუალოვადიანი და გრძელვადიანი;

· მიღების სიხშირით - ერთჯერადი და განმეორებითი გადაწყვეტილებები;

· დაფარვის სიგანის თვალსაზრისით - ზოგადი გადაწყვეტილებები (მოიცავს ყველა თანამშრომელს) და მაღალ სპეციალიზებულს (მიმართავს ორგანიზაციის ცალკეულ განყოფილებებს);

· სწავლების ფორმის მიხედვით - ინდივიდუალური, ჯგუფური და კოლექტიური;

· სირთულის მიხედვით - მარტივი და რთული;

· რეგულირების სიმკაცრის მიხედვით: კონტური (დაახლოებით მიუთითეთ ქვეშევრდომების მოქმედებების სქემა და მიეცით მათ საშუალება არჩევის ტექნიკასა და გადაწყვეტილებების განხორციელების მეთოდებს), სტრუქტურირებული (იგულისხმება ქვეშევრდომების ქმედებების მკაცრი რეგულირება - ისინი ადგენენ მოქმედებების სტრუქტურას) , ალგორითმული (უკიდურესად მკაცრად არეგულირებს ქვეშევრდომთა საქმიანობას და პრაქტიკულად გამორიცხავს მათ ინიციატივას, მოქმედებების ალგორითმის მითითებით - ნაბიჯ-ნაბიჯ დავალება).

არსებობს გადაწყვეტილების მიღების ორი ძირითადი მიდგომა: ჯგუფური და ინდივიდუალური.

ჯგუფური მიდგომისას მენეჯერი ნებისმიერ მენეჯმენტის დონეზე აერთიანებს პერსონალს გადაწყვეტილების მიღებაში. ეს მიდგომა საშუალებას აძლევს უფროს და საშუალო მენეჯერებს, მცირე ყოველდღიური პრობლემების გადაწყვეტა გადასცენ ქვედა დონის მენეჯერებს (მოიშორონ საქმეების „ბრუნვა“).

ინდივიდუალური მიდგომის ფარგლებში უდიდეს მნიშვნელობას იძენს გადაწყვეტილების მიღების ცენტრალიზაცია, ე.ი. გადაწყვეტილებებს იღებს მენეჯერთა უმაღლესი ეშელონი (ტოპ მენეჯერები).

ამ მხრივ გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს მენეჯერის ინდივიდუალური მახასიათებლების მთლიანობას, რაც დამოკიდებულია იმაზე, რომ მას შეუძლია მიიღოს მენეჯმენტის ერთ-ერთი შემდეგი ტიპის გადაწყვეტილება:

· დაბალანსებული ტიპის გადაწყვეტილებები - დამახასიათებელი მენეჯერებისთვის, რომლებიც პრობლემას უახლოვდებიან უკვე ჩამოყალიბებული საწყისი იდეით, რომელიც წარმოიშვა პირობების წინასწარი ანალიზის შედეგად; ითვლება ყველაზე პროდუქტიულ ტიპად;

· იმპულსური გადაწყვეტილებები - დამახასიათებელი მათთვის, ვისთვისაც ჰიპოთეზების აგების პროცესი სჭარბობს ტესტირებისა და გარკვევის მოქმედებებს, რის შედეგადაც გადაწყვეტილების მიღების პროცესი სპაზმურად მიმდინარეობს, დასაბუთებისა და გადამოწმების ეტაპის გვერდის ავლით;

· ინერტული გადაწყვეტილებები - საწყისი ჰიპოთეზის გაჩენის შემდეგ მისი დახვეწა მიმდინარეობს უკიდურესად ნელა, გაურკვევლად და ფრთხილად;

· სარისკო გადაწყვეტილებები - იმპულსურების მსგავსი, მაგრამ არ გვერდს უვლის ჰიპოთეზის დასაბუთების პროცესს. მენეჯერი შეფასებაზე მოდის მხოლოდ გარკვეული შეუსაბამობის აღმოჩენის შემდეგ. თუმცა დაგვიანებით, ჰიპოთეზის წარმოქმნისა და ტესტირების ელემენტები დაბალანსებულია;

· ფრთხილი ტიპის გადაწყვეტილებები - ახასიათებს ჰიპოთეზების ფრთხილად შეფასება, კრიტიკულობა, შეცდომების თავიდან აცილების სურვილი და ა.შ.

ამერიკული მენეჯმენტი ხასიათდება ყველა მენეჯმენტის გადაწყვეტილების დაყოფით შემდეგებად:

· ორგანიზაციული - გადაწყვეტილებები, რომლებსაც მენეჯერი ირჩევს რიგი ალტერნატივებიდან, რათა შეასრულოს თანამდებობასთან დაკავშირებული პასუხისმგებლობა; ისინი იყოფა ორ ჯგუფად: დაპროგრამებული, როდესაც შესაძლო ალტერნატივების რაოდენობა შეზღუდულია და არჩევანი კეთდება ორგანიზაციის მიერ მოცემული მიმართულებების ფარგლებში და დაუპროგრამებული, მიღებული ახალ სიტუაციებში; ორგანიზაციის მიზნებზე, სტრუქტურის გაუმჯობესებაზე, შექმნაზე ახალი პროდუქტიდა ა.შ.

· ინტუიციური - მიღებულია მენეჯერის მიერ საკუთარი ინტუიციის საფუძველზე, როგორც წესი, მენეჯმენტის მუშაობის დიდი გამოცდილებით;

· რაციონალური - არ არის დამოკიდებული მენეჯერის გამოცდილებაზე და მუშაობის ხანგრძლივობაზე, ისინი ეფუძნება ორგანიზაციაში მიმდინარე ყველა პროცესის ანალიზს და სინთეზს.

Გადაწყვეტილების მიღების პროცესი

მენეჯერები ასრულებენ მენეჯმენტის ოთხ ფუნქციას და, შესაბამისად, აწყდებიან გადაწყვეტილებების მუდმივ ნაკადს თითოეულ მათგანთან დაკავშირებით.

ნებისმიერი გადაწყვეტის გულში არის პრობლემური სიტუაცია. პრობლემის ანალიზის ეტაპზე ამოცანაა პრობლემის სიმპტომების იდენტიფიცირება და მისი შეფასება. თუ პრობლემები გამოვლინდა, ეს ნიშნავს, რომ მენეჯერმა გააცნობიერა, რომ ადგილი ჰქონდა გადახრა თავდაპირველად ჩამოყალიბებული გეგმებიდან. პრობლემის შეფასება ნიშნავს გადახრების მასშტაბის და ბუნების დადგენას.

პრობლემის შესასწავლად გამოიყენება ისეთი ინსტრუმენტები, როგორიცაა ორგანიზაციის შიდა და გარე გარემოს შესახებ ინფორმაციის ანალიზი, ბაზრის ანალიზი, ორგანიზაციის ფინანსური ანგარიშგება და კონსულტანტების მოწვევა.

პრობლემის მიზეზი შეიძლება იყოს ორგანიზაციის კონტროლის მიღმა არსებული ძალები, რომლებზეც მენეჯერს არ შეუძლია გავლენა მოახდინოს. ამგვარი შეზღუდვა ავიწროებს ოპტიმალური გადაწყვეტილების მიღების შესაძლებლობებს, ამიტომ აუცილებელია შეზღუდვების წყაროს იდენტიფიცირება და ალტერნატივების გამოკვეთა.

პროცესის ეტაპები. გადაწყვეტილების მიღების პროცესი რთული და მრავალმხრივია, ამიტომ კითხვებს, თუ რამდენ და რა ეტაპზე უნდა გაიაროს გადაწყვეტილების მიღების პროცესი და რა კონკრეტული შინაარსია თითოეული მათგანი, თითოეული მენეჯერი წყვეტს თავისებურად, მისი კვალიფიკაციის მიხედვით. , სიტუაცია, ორგანიზაციის ლიდერობის სტილი და კულტურა. ნებისმიერი მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღება მოითხოვს გარკვეულ ხარჯებს, ამიტომ აუცილებელია განისაზღვროს, საჭიროა თუ არა გადაწყვეტილების მიღება ან შესაძლებელია თუ არა ამის გაკეთება რჩევებით, სურვილებით და ა.შ.

გადაწყვეტილების მიღების პროცესი შეიძლება ჩაითვალოს, როგორც გადაწყვეტილების პროცესის ურთიერთდაკავშირებული ეტაპებისა და ქვეეტაპების შესრულება:

1) ინფორმაციის შეგროვება შესაძლო პრობლემების შესახებ:

ორგანიზაციის შიდა გარემოს მონიტორინგი;

გარე გარემოზე დაკვირვება;

2) პრობლემის გამომწვევი მიზეზების იდენტიფიცირება და დადგენა: o პრობლემური სიტუაციის აღწერა;

იმ ორგანიზაციული ერთეულის იდენტიფიცირება, სადაც წარმოიშვა პრობლემა;

Პრობლემის ფორმულირება;

მისი მნიშვნელობის შეფასება;

პრობლემის მიზეზების იდენტიფიცირება;

3) პრობლემის გადაჭრის მიზნების ჩამოყალიბება:

ორგანიზაციის მიზნების განსაზღვრა;

პრობლემის გადაჭრის მიზნების ჩამოყალიბება;

4) პრობლემის გადაჭრის სტრატეგიის დასაბუთება:

ობიექტის დეტალური აღწერა;

ცვლადი ფაქტორების ცვლილების არეალის განსაზღვრა;

გადაწყვეტის მოთხოვნების განსაზღვრა;

ხსნარის ეფექტურობის კრიტერიუმების განსაზღვრა;

შეზღუდვების განსაზღვრა;

5) გადაწყვეტის ვარიანტების შემუშავება:

დავალების დაყოფა ქვეამოცნებებად;

თითოეული ქვეამოცანის ამოხსნის იდეების ძიება;

მოდელების აგება და გამოთვლების შესრულება;

თითოეული ქვეამოცანისა და ქვესისტემისთვის შესაძლო გადაწყვეტილებების განსაზღვრა;

თითოეული ქვეამოცანის შედეგების შეჯამება;

გადაწყვეტილების შედეგების პროგნოზირება თითოეული ქვეამოცანასთვის;

მთელი პრობლემის გადაჭრის ვარიანტების შემუშავება;

6) საუკეთესო ვარიანტის არჩევა:

გადაწყვეტის ვარიანტების ეფექტურობის ანალიზი;

უკონტროლო პარამეტრების გავლენის შეფასება;

7) გადაწყვეტილების შესწორება და შეთანხმება;

გამოსავლის შემუშავება შემსრულებლებთან ერთად;

გადაწყვეტის კოორდინაცია ფუნქციურად ურთიერთქმედების სერვისებთან;

გადაწყვეტილების დამტკიცება;

8) გადაწყვეტის განხორციელება:

სამუშაო გეგმის მომზადება განსახორციელებლად;

მისი განხორციელება;

განხორციელების დროს გამოსავალში ცვლილებების შეტანა;

მიღებული და განხორციელებული გადაწყვეტის ეფექტურობის შეფასება.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების შესრულებაზე კონტროლი არის ფორმა უკუკავშირი, რომლის მეშვეობითაც მენეჯერი იღებს ინფორმაციას გადაწყვეტილების შესრულებისა და ორგანიზაციის მიერ მიზნების მიღწევის შესახებ.

კონტროლის დახმარებით, გადაწყვეტილებებში ჩამოყალიბებული ამოცანებიდან გადახრები არა მხოლოდ იდენტიფიცირებულია, არამედ ხორციელდება შემდეგი ფუნქციები:

· დიაგნოსტიკური - იძლევა წარმოდგენას ორგანიზაციის მდგომარეობის შესახებ;

· ორიენტირება - გამოიხატება იმაში, რომ შემსრულებლების გონებაში განსაკუთრებულ მნიშვნელობას იძენს ის საკითხები, რომლებსაც უფრო ხშირად აკონტროლებს ლიდერი და ისინი მიმართავენ თავიანთ ძალისხმევას, პირველ რიგში, მათ გადაჭრაზე;

· სტიმულირება - მიზნად ისახავს ყველა გამოუყენებელი რეზერვის ჩართვას შრომით პროცესში;

· მაკორექტირებელი - ორიენტირებულია დაზუსტებებზე, რომლებიც მიღებულია გადაწყვეტილებაზე საკონტროლო მასალების საფუძველზე;

· პედაგოგიური - მოუწოდებს შემსრულებლებს კეთილსინდისიერად იმუშაონ.

გადაწყვეტილების მიღების მეთოდები. ასეთი მეთოდების სამი ჯგუფი არსებობს: არაფორმალური, კოლექტიური, რაოდენობრივი.

არაფორმალური, ან ევრისტიკული მეთოდები არის ტექნიკისა და ტექნიკის ერთობლიობა მენეჯერისთვის, რათა შეარჩიოს ოპტიმალური გადაწყვეტილებები, ალტერნატივების თეორიული შედარება, დაგროვილი გამოცდილების გათვალისწინებით. არაფორმალური მეთოდები ძირითადად ინტუიციას ეფუძნება. მათი უპირატესობა ის არის, რომ ისინი სწრაფად კეთდება, მაგრამ ინტუიცია შეიძლება ჩავარდეს, ამიტომ ეს მეთოდები არ იცავს მცდარი გადაწყვეტილების მიღებისგან.

დისკუსიისა და გადაწყვეტილების მიღების კოლექტიური მეთოდები დაკავშირებულია ადამიანთა წრის განსაზღვრასთან, ვინც მონაწილეობას მიიღებს ამ პროცედურაში. ასეთი ჯგუფის ჩამოყალიბების მთავარი კრიტერიუმია კომპეტენცია, შემოქმედებითი პრობლემების გადაჭრის უნარი, კონსტრუქციული აზროვნება და კომუნიკაციის უნარი. ყველაზე ხშირად ასეთ დროებით გუნდში ( სამუშაო ჯგუფი) მოიცავს სხვადასხვა დეპარტამენტის თანამშრომლებს. ჯგუფური მუშაობა ტარდება ისეთი კოლექტიური ფორმებით, როგორიცაა შეხვედრა, შეხვედრა, განხილვა კომიტეტში და ა.შ.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების კოლექტიური მომზადების ყველაზე გავრცელებული მეთოდებია:

· „ბრენშტორმინგი“ – საერთო იდეების ერთობლივი წარმოქმნა და მათი შემდგომი მიღება;

· დელფის მეთოდი არის მრავალრაუნდიანი კვლევის პროცედურა, როდესაც ყოველი რაუნდის შემდეგ მიღებული პერსონალური მონაცემები საბოლოოა და შედეგები ეცნობება ექსპერტებს რეიტინგების ადგილმდებარეობის მითითებით. გამოკითხვის 1 ტურში არ არის საჭირო არგუმენტაცია, მაგრამ მე-2 ტურში სხვებისგან განსხვავებული პასუხი ან ექვემდებარება არგუმენტაციას, ან ექსპერტს შეუძლია შეცვალოს შეფასება. შეფასებების სტაბილიზაციის შემდეგ კვლევა ჩერდება და მიიღება ექსპერტების მიერ შემოთავაზებული ან დაზუსტებული გადაწყვეტილება;

· იაპონური გადაწყვეტილების მიღების სისტემის მეთოდი არის რგოლის სისტემა, რომლის არსი შემდეგია: მენეჯერის განსახილველად მომზადებულია პროექტი, რომელიც განსახილველად გადაეცემა მენეჯერის მიერ მოწოდებულ სიაში მყოფ პირებს. ყველამ უნდა განიხილოს შემოთავაზებული გადაწყვეტა და კომენტარი გააკეთოს წერილობით. შემდეგ იმართება შეხვედრა იმ ადამიანების მონაწილეობით, ვისი აზრიც ბოლომდე არ არის გასაგები.

ექსპერტები ირჩევენ გადაწყვეტილებას ინდივიდუალური პრეფერენციების შესაბამისად და თუ ისინი არ ემთხვევა, მაშინ მაინც წარმოიქმნება უპირატესობების ვექტორი, რომელიც განისაზღვრება ან უმრავლესობის ან „დიქტატორის პრინციპის“ საფუძველზე, როდესაც ერთი ადამიანის აზრი, როგორც წესი, მაღალი თანამდებობის პირი, საფუძვლად არის აღებული, ან კურნუს პრინციპი, რომელიც გამოიყენება იმ შემთხვევებში, როდესაც ყველა გამოსავალი განსხვავებულია, ასე რომ, ნაპოვნია გამოსავალი, რომელიც დააკმაყოფილებს ინდივიდუალური რაციონალურობის მოთხოვნას თითოეული ექსპერტის ინტერესების შელახვის გარეშე.

რაოდენობრივი მეთოდები ეფუძნება მეცნიერულ და პრაქტიკულ მიდგომას, რაც გულისხმობს ოპტიმალური გადაწყვეტილებების არჩევას დიდი რაოდენობით ინფორმაციის დამუშავებით (მათემატიკური მეთოდი); გამოიყენება ხაზოვანი მოდელირება, ალბათობის და სტატისტიკური მოდელები, თამაშის თეორია, სიმულაციური მოდელები და ა.შ.

ხსნარის ეფექტურობა. გადაწყვეტილების პრინციპები

ორგანიზაციის ეფექტურობა დამოკიდებულია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ხარისხზე. არასწორ გადაწყვეტილებას შეუძლია არა მხოლოდ ძირი გამოუთხაროს ორგანიზაციას, არამედ გაანადგუროს იგი. ამიტომ მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მიღება გადაწყვეტილების მიმღებს დიდ პასუხისმგებლობას აკისრებს.

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების ეფექტურობა მიიღწევა შემდეგი პრინციპების დანერგვით:

· გადაწყვეტილების მიღებისას იერარქია - გადაწყვეტილების მიმღები უფლებამოსილების დელეგირება უფრო ახლოს იმ დონესთან, სადაც მეტია საჭირო ინფორმაცია და რომელიც უშუალოდ მონაწილეობს გადაწყვეტილების განხორციელებაში;

· პირდაპირი ჰორიზონტალური კავშირების გამოყენება - ინფორმაციის შეგროვება და დამუშავება უნდა განხორციელდეს უმაღლესი მენეჯმენტის მიმართვის გარეშე, რაც ხელს უწყობს გადაწყვეტილების უფრო მოკლე დროში მიღებას და მის განხორციელებაზე პასუხისმგებლობის გაზრდას;

· მენეჯმენტის ცენტრალიზაცია - გადაწყვეტილების მიღების პროცესი მენეჯერის ხელში უნდა იყოს; o ორგანიზაციის მიზნებთან შესაბამისობა - გადაწყვეტილებამ მაქსიმალურად უნდა უზრუნველყოს დასახული მიზნების მიღწევა; o გადაწყვეტილების დროულობა, მისი ვალიდობა, რეალიზმი (მისი განმახორციელებელი გუნდის ძლიერ მხარეებთან და საშუალებებთან შესაბამისობა), ეფექტურობა (მიზნის მიღწევა მინიმალური ხარჯებით).

გადაწყვეტილებების ეფექტურობაში განსაკუთრებულ როლს ასრულებს შემსრულებლებისთვის მიღებული გადაწყვეტილებების გადაცემის მეთოდები. ამ მიზნით, გამოსავალი იყოფა ჯგუფურ და ინდივიდუალურ ამოცანებად და შეირჩევა შემსრულებლები.

ითვლება, რომ გადაწყვეტილებების შეუსრულებლობის ოთხი ძირითადი მიზეზი არსებობს:

· გადაწყვეტილება არ არის მკაფიოდ ჩამოყალიბებული;

· გადაწყვეტილება მკაფიოდ არის ჩამოყალიბებული, მაგრამ შემსრულებელს ეს არ ესმოდა;

· გადაწყვეტილება იყო მკაფიოდ ჩამოყალიბებული, შემსრულებელს ესმოდა, მაგრამ არ გააჩნდა მისი განსახორციელებლად საჭირო პირობები და საშუალებები;

· ეს ყველაფერი იყო, მაგრამ შემსრულებელს არ ჰქონდა შიდა შეთანხმება მენეჯერის მიერ შემოთავაზებულ გადაწყვეტილებასთან.

ამრიგად, მენეჯმენტის გადაწყვეტილების ეფექტურობა დამოკიდებულია არა მხოლოდ მის ოპტიმალურობაზე, არამედ იმ ფორმაზე, რომლითაც იგი მიეწოდება შემსრულებელს (ბრძანება, დარწმუნება და ა.შ.).

მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების უმეტესობას აქვს როგორც დადებითი, ასევე უარყოფითი შედეგები. ეფექტური მენეჯმენტიყოველთვის არის ოსტატურად დამაბალანსებელი აქტი, რომელიც ასევე გულისხმობს დანაკარგებს, როდესაც ისინი აუცილებელია მთავარი მიზნის მისაღწევად. ამრიგად, მენეჯერისთვის პრაქტიკულად შეუძლებელია, ორგანიზაციაში სამუშაოდ მხოლოდ ყველაზე ქმედუნარიანი, ყველაზე გამოცდილი სპეციალისტები შეარჩიოს და ყოველთვის ვერ მოექცევა თანამშრომლებს ისე, როგორც მათ სურთ.

ამრიგად, მაკდონალდსის რესტორნების წარმატების ერთადერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი მიზეზი არის ჰამბურგერებისა და კარტოფილის წარმოების ასეთი ზუსტი პროცესი, რომელიც შეიძლება განხორციელდეს თანმიმდევრული ხარისხით, თუნდაც დაბალი კვალიფიკაციის მქონე მუშახელის გამოყენებით. ეს ნიშნავს, რომ მაკდონალდსის რესტორნების მენეჯერები დარწმუნებული უნდა იყვნენ, რომ თითოეული თანამშრომელი ზუსტად დაიცავს ყველა დადგენილ ტექნოლოგიას. სწორედ ამიტომ ქირაობს მაკდონალდსი ახალგაზრდა, გამოუცდელ ადამიანებს: ისინი უკეთესად ერგებიან ასამბლეის ხაზის მეთოდს, ვიდრე რესტორნის გამოცდილების მქონეებს. მაგრამ ამ მიდგომას ასევე აქვს უარყოფითი შედეგები - პერსონალის მაღალი ბრუნვა, ნიჭიერი თანამშრომლების ხელიდან გაშვების რისკი, რომლებიც შეიძლება გახდნენ კარგი მენეჯერები, რომლებსაც შეუძლიათ იერარქიული კიბეზე ასვლა ყველაზე მწვერვალამდე. თუმცა, თუ სიტუაციას მთლიანობაში შევაფასებთ, შეიძლება ითქვას, რომ დადებითი შედეგები აჭარბებს უარყოფითს.

მოდელირება მენეჯმენტში

მენეჯმენტის მეცნიერებამ შეიმუშავა მრავალი კონცეფცია მენეჯმენტის გადაწყვეტილებების მისაღებად. არსებობს საქმიანობის სხვადასხვა სფეროში გადაწყვეტილების მიღების მოდელები და მეთოდები - ინვენტარის მართვის მოდელი, „გადაწყვეტილების ხე“ და ა.შ.

მართვის მოდელებზე საუბრისას, როგორც წესი, ხაზგასმულია იაპონური და ამერიკული მართვის მოდელები.

იაპონურმა მენეჯმენტის მოდელმა შეძლო, თავისი ეროვნული ტრადიციების საფუძველზე, შემოქმედებითად გადაეხედა ორგანიზაციისა და მართვის სფეროში დაგროვილი უცხოური გამოცდილების. ეს სისტემა მთელ მსოფლიოში აღიარებულია, როგორც ყველაზე ეფექტური. მისი წარმატების საიდუმლო ის არის, რომ ის ფოკუსირებულია ადამიანებთან მუშაობაზე.

განვიხილოთ იაპონური მართვის მოდელის მახასიათებლები.

იაპონია, რომელიც ღარიბია ბუნებრივი რესურსებით, დიდი ხანია ორიენტირებულია მაღალი ხარისხის პროდუქტების დაბალ ფასად წარმოებაზე და ახსოვს, რომ „ჩვენი სიმდიდრე არის ადამიანური რესურსების“, რაზეც ღირსეულად უნდა ვიზრუნოთ.

მენეჯმენტის ამერიკულმა იდეამ მაშინვე დაიმკვიდრა საფუძველი იაპონურ მენეჯმენტში: თანამშრომელმა მთელი ცხოვრება უნდა იმუშაოს ერთ კომპანიაში. თანამშრომლები დიდხანს მუშაობენ ერთ კომპანიაში, რადგან სხვა კომპანიაში გადასვლისას კარგავენ სტაჟს, სარგებელს, პენსიას და ემუქრებათ დაბალი ხელფასი; „დეზერტები“ ზოგადად მეორე კლასის მოქალაქეებად ითვლებიან. დაჯილდოვდებიან ისინი, ვინც დიდხანს მუშაობენ ერთ ადგილზე ხელფასებისამუშაო გამოცდილების და შრომის შედეგების მაჩვენებლების მიხედვით. მსხვილი იაპონური კორპორაციები თანამშრომლებს აძლევენ მრავალ სარგებელს - შემწეობას ოჯახის მხარდაჭერისთვის, სამსახურში მოგზაურობისთვის, სამედიცინო დახმარებისა და სოციალური საჭიროებების ანაზღაურებისთვის.

იაპონური მენეჯმენტის მოდელის ფილოსოფიაა „ჩვენ ყველანი ერთი ოჯახი ვართ“, ამიტომ იაპონელი მენეჯერები ყველაზე მნიშვნელოვანად თვლიან თანამშრომლებთან ნორმალური ურთიერთობის დამყარებას. SONY-ში გამოკითხული თანამშრომლების 75-85% თავს თვლის ერთიან გუნდად, რომლის ერთობლივი ქმედებები წარმატებას მოაქვს მის ყველა წევრს. იაპონელები დარწმუნებულნი არიან, რომ თქვენ შეგიძლიათ შეცვალოთ ყველაფერი თქვენს ცხოვრებაში, მაგრამ თქვენ არ შეგიძლიათ შეცვალოთ კომპანია, რომელსაც ჰქვია "უჩი" - "სახლი", "ოჯახი". იაპონელი მუშა, როცა ეკითხებიან მის პროფესიას, ყოველთვის დაასახელებს კომპანიას, სადაც მუშაობს.

ნებისმიერი იაპონური კომპანიის პერსონალი თავის დღეს იწყებს საკუთარი კომპანიის ჰიმნის ვარჯიშით და სიმღერით, შემდეგ ყველა თანამშრომელი (მიუხედავად პოზიციის) წარმოთქვამს კომპანიის მცნებებს, რომლებიც, როგორც წესი, ეძღვნება მძიმე და კეთილსინდისიერ შრომას, მორჩილებას, მონდომებას, მოკრძალებასა და მადლიერებას. . კომპანიის დაარსების დღე ყოველწლიურად აღინიშნება.

იმისათვის, რომ კიდევ უფრო გააძლიეროს თანამშრომლის თვითიდენტიფიკაცია მის კომპანიასთან, იაპონური მენეჯმენტის სისტემა იყენებს და ხელს უწყობს ხანგრძლივ მუშაობას, დასვენების დღეების ხშირ არარსებობას და ანაზღაურებადი შვებულების არასაკმარის გამოყენებას. ეს ქცევა აჩვენებს თანამშრომლის ერთგულებას თავისი კომპანიის მიმართ.

იაპონელი მენეჯერები ოპერატიულად პასუხობენ თანამშრომლების საჩივრებს, ესწრებიან წარმოებას ყოველდღე, ესაუბრებიან მუშაკებსა და სპეციალისტებს იმის შესახებ, თუ როგორ უნდა გაუმჯობესდეს. ეკონომიკური მაჩვენებლები, დაინტერესებულნი არიან მუშაკთა კეთილდღეობით (პაციენტი არ მუშაობს კარგად).

იაპონურ სისტემაში არ არსებობს წოდების ან კლასის პრივილეგიები. ამრიგად, SONY-ის მენეჯერები ატარებენ იგივე ცისფერ ქურთუკებს, როგორც მუშებს; სწორედ მენეჯერები არიან პირველები, რომლებსაც ხელფასები ამცირებენ წარმოების შემცირების დროს.

კომპანიის ყველა თანამშრომელი მუდმივად ერთად არის - დიდ ღია დარბაზში ტიხრების გარეშე, სადაც არის მარტივი და ყველაზე საჭირო ავეჯი. ეს ერთიანი „ოფისი“ მიზნად ისახავს კიდევ ერთხელ შეახსენოს კომპანიის თანამშრომლებს, რომ ისინი მუშაობენ საერთო წარმატების მისაღწევად.

მატერიალური წახალისება სხვადასხვა სახის(განსაკუთრებით სოციალური) თანამშრომელი კიდევ უფრო მჭიდროდ აკავშირებს მის კომპანიას. მუშაკმა იცის, რომ მისი პირადი კეთილდღეობა დამოკიდებულია მის სარგებლობაზე იმ ჯგუფისთვის, რომელსაც ეკუთვნის და, შესაბამისად, მისი კომპანიის მუშაობაზე. შედეგი არის მაღალი შრომის ინტენსივობა და პროდუქტიულობა და თითქმის სრული არარსებობაპერსონალის ბრუნვა. დამახასიათებელია მორალური სტიმულირებაც: დაწინაურება; პრიზებისა და ძვირფასი საჩუქრების დაჯილდოება; საავტორო უფლების მოწმობების გაცემა; სპეციალური შეხვედრების გამართვა, რომლებზეც აღინიშნება თანამშრომლის ღირებული საქმიანობა; კომპანიის აქციების შესაძენად სარგებლის უზრუნველყოფა; მოგზაურობის გადახდა მომხმარებლის ორგანიზაციაში (მათ შორის საზღვარგარეთ); სპეციალური სტატიების გამოქვეყნება შიდა გამოცემაში; კომპანიის ხარჯზე თანამშრომლების ოჯახებთან ერთად ქალაქგარე მოგზაურობის ორგანიზება; თანამშრომლებსა და კომპანიის მენეჯმენტს შორის ერთობლივი ლანჩების ორგანიზება; სპეციალურად გამოყოფილი ადგილები მანქანის პარკირებისთვის და ა.შ.

იაპონურ კომპანიებში თანამშრომლების 45% ნათესავის, მეგობრის და ა.შ. რეკომენდაციით არის დაქირავებული. რეკომენდატორი პასუხისმგებელია რეკომენდებულ პირზე. იაპონური მენეჯმენტი ფართოდ იყენებს სამუშაო დინასტიების შექმნას. უპირველეს ყოვლისა, დაწინაურდებიან ისეთი თვისებების მქონე თანამშრომლები, როგორიცაა პატიოსნება, წესიერება, მოკრძალება და შრომისმოყვარეობა.

თანამშრომელთა კვალიფიკაციის ამაღლება ხდება სამუშაო ადგილზე, სამუშაო ადგილზე. თეორიული განათლების მუშაკები იაპონური კომპანიებიამაღლება სასწავლო ცენტრები, სემინარებზე (განსაკუთრებით აშშ-ში).

შედეგად, იაპონია მსოფლიოში ყველაზე კონკურენტუნარიანი ქვეყანაა, რომელიც ამავდროულად წამყვან პოზიციას იკავებს წიგნიერების, სოციალური პოლიტიკისა და ცხოვრების ხარისხის უზრუნველსაყოფად.

ამერიკული მენეჯმენტის მოდელი თანდათან კარგავს ლიდერის პოზიციას მსოფლიოში და იწყებს იაპონური მოდელის გარკვეული მახასიათებლების შეძენას.

უკან | |