Emersonovy principy v příkladech řízení. Americký inženýr a manažerský konzultant Garrington Emerson. Dvanáct principů produktivity od G. Emersona. Spravedlivé zacházení se zaměstnanci

Emerson - Dvanáct principů produktivity

Koncept produktivity neboli efektivity je hlavní věcí, kterou Emerson zavedl do vědy o managementu. Efektivita je nejpřínosnějším vztahem mezi celkovými náklady a ekonomickými výsledky. Byl to Emerson, kdo navrhl tento termín jako hlavní pro racionalizační práce.

Strojní inženýr Garrington Emerson (1853-1931), vzděláním na mnichovské polytechnice (Německo), vyučoval nějakou dobu na univerzitě v americkém státě Nebraska, poté se podílel na stavbě velké železnice, na projektování a výstavbě řada strojírenských a těžebních zařízení v USA, Mexiku a na Aljašce.
Jeho dílo „Dvanáct principů produktivity“ vzbudilo velký zájem a přitáhlo pozornost odborníků a podnikatelů nejen ve Spojených státech, ale i v dalších zemích. Tehdy napsali: „Tyto zásady lze brát jako standard. Pomocí tohoto opatření lze zkoumat jakoukoli výrobu, jakýkoli průmyslový podnik, jakýkoli provoz; Úspěch těchto podniků je určen a měřen mírou, do jaké se jejich organizace odchyluje od dvanácti principů produktivity. G. Emerson nastolil a zdůvodnil otázku nezbytnosti a účelnosti, vyjádřenou moderním vědeckým jazykem, použití komplexních, systematický přístup k řešení složitých mnohostranných praktických problémů organizace řízení výroby a jakékoliv činnosti obecně.
Kniha G. Emersona představuje jakoby výsledek jeho téměř čtyřicetiletého pozorování a racionalizace v oboru konkrétní organizace Výroba. Je však třeba mít na paměti, že kniha G. Emersona byla napsána v jiné době, za jiných socioekonomických podmínek a na jiné úrovni rozvoje výrobních sil.

První zásadou jsou přesně stanovené cíle
První zásadou je potřeba přesně definovaných ideálů či cílů. Destruktivní zmatek heterogenních, konkurenčních, vzájemně se neutralizujících ideálů a aspirací je mimořádně typický pro všechny americké výrobní podniky. Neméně typická je pro ně největší vágnost a nejistota hlavního cíle. Ani ti nejzodpovědnější manažeři o tom nemají jasnou představu.
Nejistota, nejistota a nedostatek jasně definovaných cílů, které jsou tak charakteristické pro naše vedoucí pracovníky, jsou pouze odrazem nejistoty, nejistoty a nedostatku jasně definovaných cílů, které sužují samotné lídry. Mezi strojvedoucím a dispečerem, mezi dispečerem a jízdním řádem by neměly být žádné rozpory, i když je to jízdní řád, který až do druhého bodu určuje veškeré načasování vlaku, který urazí tisíce mil vzdálenosti kolosální rychlostí.
Kdyby každý zodpovědný průmyslový dělník jasně formuloval své ideály, vytrvale je prosazoval ve svém podniku, kázal je všude, vštěpoval je všem svým podřízeným od shora dolů na hierarchickém žebříčku, pak by výrobní podniky by dosáhl stejně vysoké úrovně individuálního a kolektivního výkonu, jaké dosahuje dobrý baseballový tým.
Před vůdcem průmyslový podnik, pokud mu chybí zdravý rozum, otevírají se jen dvě cesty. Buď vysloví své osobní ideály a opustí všechny principy produktivity, které s ním nesouhlasí, nebo naopak přijme produktivní organizaci a principy produktivity a rozvíjí vysoké ideály jim odpovídající.

Druhý princip - selský rozum
Vytvořte kreativní kreativní organizaci, pečlivě rozvíjejte zdravé ideály a poté je pevně implementujte, neustále zvažujte každý z nich nový proces ne z nejbližšího, ale z vyššího úhlu pohledu, hledat speciální znalosti a kompetentní rady, kdekoli je lze najít, udržovat vysokou disciplínu v organizaci odshora dolů, stavět každé podnikání na pevné skále spravedlnosti – tyto jsou hlavní problémy, k jejichž okamžitému vyřešení je zdravá mysl povolána k významu nejvyššího řádu. Možná však pro něj bude ještě obtížnější vyrovnat se s katastrofami nadměrného vybavení, tohoto přímého výsledku primitivní organizace zvyklé pracovat s kolosálními přírodními zdroji.

Třetí zásadou je kompetentní konzultace
Talentovaný předseda představenstva transkontinentální železnice se ocitl ve velkých potížích kvůli záplavě řeky, která spláchla trať vedoucí po úbočí kopce. Vysoce kvalifikovaní inženýři doporučili přesunout vozovku na stranu, což by stálo 800 000 dolarů. Předseda zavolal dodavatele a irského silničního mistra. Spěšně se vydali na místo v osobním kočáru předsedy představenstva a celý den tam bloudili a studovali okolí.
Podle jejich rad a plánu bylo vykopáno několik příkopů, které odváděly vodu z kopce. Celá práce stála 800 $ a byla naprostým úspěchem.
Skutečně kompetentní rada nikdy nemůže přijít od jedné osoby. Ze všech stran jsme obklopeni přírodními zákony světa, zákony, které jsou částečně pochopeny a shrnuty v systémech a částečně nikomu neznámé. Potřebujeme přímé nebo nepřímé pokyny od každého člověka, který ví o určité problematice více než ostatní; Nemůžeme a neměli bychom se zabývat informacemi z minulého týdne, posledního měsíce, roku, desetiletí nebo dokonce století, ale vždy musíme používat speciální znalosti, že dnešek je v rukou několika, ale zítřek se rozšíří. po celém světě.
Kompetentní poradenství by mělo proniknout do každého podniku odshora dolů, a pokud se ve skutečnosti kompetentní poradenství neuplatní v praxi, pak je chyba způsobena nedostatečností organizace, absencí nějaké potřebné jednotky v ní. A tato dosud nevytvořená jednotka je speciálním zařízením pro zvýšení produktivity.

Čtvrtým principem je disciplína.
Nejnemilosrdnějším tvůrcem disciplíny je příroda. Při skutečně racionálním hospodaření neexistují téměř žádná zvláštní pravidla kázně a ještě méně trestů za jejich porušení. Existují však standardní písemné pokyny, z nichž každý zaměstnanec ví, jaká je jeho role ve společné věci, přesná definice odpovědnosti, existuje rychlé, přesné a úplné vyúčtování všech významných akcí a výsledků, existují normalizované podmínky a normalizované operace a konečně existuje systém odměn za výkon.
Téměř ve všech výrobních podnicích nejsou pracovníci a zaměstnanci dostatečně disciplinovaní, administrativa s nimi nezachází čestně a spravedlivě, expedice probíhá tak špatně, že se výrobní zakázky stěží dostávají do obchodů a dílen, téměř nikde neexistuje přesné a racionální plánování, a kde je, tam je to velmi slabé, neexistují žádné standardní písemné pokyny, vybavení není normalizováno, operace nejsou normalizovány, systémy odměn za výkon nejsou dobré.
Skutečný organizátor, ať je světec nebo vrah, za žádných okolností nepustí do své organizace ty lidi, kvůli nimž mohou v budoucnu vzniknout třenice; čímž se z devíti desetin eliminuje možnost nepořádku. Opravdový organizátor se jistě stará o ducha týmu, který zase eliminuje devět desetin zbývajících možností neklidu. Tím se možnost porušení kázně snižuje na jednu šanci ze sta, což je zcela běžný poměr, jelikož pořadatel si s touto jedinou šancí vždy a velmi snadno poradí.
Pokud mají někteří zaměstnavatelé určité ideály, pak to nestačí; Tyto ideály musí být předány všem pracovníkům a zaměstnancům a každý, kdo studoval masovou psychologii, ví, že je to velmi snadné. Ale očekávat od průměrného pracovníka, že se na věci bude dívat z širšího úhlu pohledu, než jaký se mu odhaluje z jeho pracoviště, je absurdní. Pokud tohle pracoviště neuklizený, špinavý, neuspořádaný, pokud pracovník nemá potřebné vybavení, pak ani nejvyspělejší stroje, konstrukce, ani vůbec celá ta masa zařízení bez vybavení, do kterého jsme v minulosti vkládali tolik nadějí pracovník.
Automatická disciplína, která si zaslouží zařazení mezi principy produktivity, není nic jiného, než podřízení všech ostatních jedenácti principům a jejich nejpřísnější dodržování tak, aby se tyto principy v žádném případě nestaly dvanácti samostatnými, nesouvisejícími pravidly.

Pátý princip – spravedlivé zacházení se zaměstnanci
Stejně jako všechny ostatní principy produktivity musí být spravedlivé zacházení s dělníky a zaměstnanci normalizováno, musí být v souladu se všemi ostatními jedenácti principy a musí být zvláštním předmětem práce speciální, vysoce kvalifikované skupiny zaměstnanců, která se těší pomoci. a rady řady specialistů: charakterologů, hygieniků, fyziologů, psychologů, bakteriologů, bezpečnostních expertů, topenářů a osvětlovačů, ekonomů, mzdových specialistů, účetních, právníků. Jedním slovem, v této práci, stejně jako v každé jiné, je nutné použít celou pokladnici příslušných lidských znalostí. Těžit z podpory správná organizace podniky založené na ideálech a zdravém rozumu, rozvíjející se pod vlivem rad kompetentních specialistů, zjednodušující své úkoly okamžitým odstraněním nevhodného lidského prvku, princip spravedlnosti se provádí rychlým, přesným a úplným účetnictvím, přídělovými operacemi, přesnými písemnými instrukcemi, podrobnými harmonogramy a v podstatě vším, co dvanáct principů produktivity od podniků vyžaduje.

Šestým principem je rychlé, spolehlivé, úplné, přesné a konstantní účetnictví
Účelem účtování je zvýšit počet a intenzitu varování, abychom dostali informace, které nepřijímáme vnějšími smysly.
Účetnictví má za cíl vítězství v čase. Vrátí nás do minulosti a umožňuje nám nahlédnout do budoucnosti. Dobývá také vesmír, redukuje například celý železniční systém na jednoduchou grafovou křivku, rozšiřuje na výkresu o tisícinu milimetru na celou stopu, měří rychlost pohybu nejvzdálenějších hvězd po čarách spektroskopu. .
Účetním dokladem nazýváme cokoliv, co nám dává informaci.
Správce nebo účetní nemůže znát pozici svého podniku, dokud mu účetní údaje neposkytnou následující informace o každé funkci nebo operaci:
Normální množství materiálů;
Efektivita při použití materiálů;
Běžná cena materiálu za jednotku;
Cenová efektivita;
Normální počet jednotek času pro danou úlohu;
Efektivita skutečně stráveného času;
Normální mzdové sazby pro vhodně kvalifikovanou práci;
Efektivita skutečných sazeb;
Normální pracovní doba zařízení;
Účinnost (procento) skutečné pracovní doby strojů;
Běžné hodinové náklady na provoz zařízení;
Efektivita využití zařízení, tedy poměr skutečných hodinových nákladů na provoz k běžným.
Účtování všech detailů, jehož výsledkem je účtování celku, každé jednotlivé položky za každý den, všech položek za dlouhé časové období, je jedním z principů produktivity. Jen ten, kdo bere v úvahu všechna množství a všechny ceny, kdo bere v úvahu efektivitu obojího, kdo bere v úvahu všechny spotřební materiály, ať je to tuna kolejnic nebo půllitr oleje, jen ten, kdo bere v úvahu čas vynakládané, hodinové sazby a produktivity práce v každé operaci, kdo bere v úvahu pracovní dobu a hodinovou provozní cenu strojů (opět na každou operaci), jen on může skutečně uplatnit všechny ostatní principy a dosáhnout vysoké produktivity.

Sedmým principem je dispečink
Samotný termín „dispečink“ byl vypůjčen z praxe dopravní služby, a proto jsme v naší práci přijali organizaci této služby. Protože v dílně strojvedoucí odpovídá mistrovi, bylo nutné vytvořit nové místo výpravčího nad ním a pracoviště tohoto výpravčího bylo propojeno se všemi provozními pracovníky pomocí telefonu a kurýrní služba. Pokud jde o systém účtování expedice, ten byl vypůjčen z bankovní praxe. Zaměstnanec, který přijímá peníze od vkladatele, zapíše částku do své osobní knihy a zároveň s ní připíše pokladní knihu banky a osobní účet vkladatele. Když vkladatel vypíše šek a předloží jej k okénku, kde se vydávají peníze, zaměstnanec mu vyplatí příslušnou částku a opět s ní odepíše hotovost i osobní účet. Na konci dne by se hotovost měla rovnat zůstatku všech účtů.
Účtování expedice je organizováno úplně stejným způsobem: na expedici, stejně jako v pokladní knize, je zohledněna veškerá přidělená práce. Ihned po dokončení je každá operace zapsána na vrub příslušné objednávky.
Praxe ukázala, že je lepší dohlížet i na nepravidelnou práci, než normalizovat práci bez dozoru. Zde je situace stejná jako v dopravní obsluze, kde je lepší vlaky vypravovat, i když ne podle jízdního řádu, než je řídit podle jízdního řádu, ale pak je nevypravovat.
Dispečink, stejně jako všechny ostatní principy, je odvětvím vědy o řízení, určitou součástí plánování; ale ačkoli to oko rozlišuje, jako samostatný oblázek mozaiky, nemělo by se ho dotýkat, jako stejný oblázek. Nejkrásnější a dokonalý příklad kontrola je nutriční rutina zdravého člověka, počínaje okamžikem, kdy si přinese kousek do úst, a konče obnovou zničených vnitřních tkání. Vědomě vnímáme pouze příjemnou chuť jídla a celá skvěle zorganizovaná další cesta, po které každá molekula snědeného kousku dospěje do svého konečného cíle, pro nás zůstává neviditelná.

Osmý princip - normy a rozvrhy
Normy a tabulky jsou dvojího druhu: na jedné straně jsou to fyzikální a chemické normy, uznávané a zavedené v minulém století, vyznačující se matematickou přesností, a na druhé straně ty schémata, které jsou založeny na normách nebo normách, limitech které nám ještě nejsou známy. Stimulují nadměrné napětí, nutí pracovníky vyždímat maximální úsilí, i když ve skutečnosti potřebujeme takové zlepšení podmínek, které by naopak při sníženém úsilí dávalo maximální výsledky.
Fyzikální standardy nám umožňují přesně měřit jakékoli výkonnostní nedostatky a inteligentně pracovat na snížení ztrát; ale při vytváření norem a harmonogramů pro lidskou práci je třeba nejprve klasifikovat samotné lidi, samotné dělníky, a pak jim dát takové vybavení, vybavit je takovým způsobem, aby mohli bez dalšího úsilí vyrábět šestkrát, sedmkrát. a možná a stokrát víc než teď.
Vývoj racionálních pracovních norem pro lidi samozřejmě vyžaduje co nejpřesnější načasování všech operací, ale navíc vyžaduje veškerou zručnost správce, který plán vypracovává, veškeré znalosti fyzika, antropologa, fyziologa, psychologa. . Vyžaduje neomezené znalosti, vedené, řízené a oživované vírou, nadějí a soucitem s člověkem.
V budoucnu musíme plně vyřešit hlavní úkol lidstva – úkol neustále zvyšovat výsledky a přitom neustále snižovat vynaložené úsilí.

Devátým principem je normalizace podmínek
Jsou úplně dva různé způsoby normalizace nebo přizpůsobení podmínek: buď se normalizovat tak, abychom se dostali nad neměnné vnější faktory - země, voda, vzduch, gravitace, kolísání vln, nebo normalizovat vnější skutečnosti tak, že se naše osobnost stane osou kolem kterým se všechno ostatní pohybuje.
Skutečně žít život naplno, každému jedinci jsou dány jen dva možné a zároveň nejsnazší způsoby: buď se přizpůsobit prostředí, nebo si prostředí přizpůsobit sobě, normalizovat ho podle svých potřeb.
Potřebujeme normalizované podmínky pro přesné, rychlé a úplné účetnictví a pro sestavení přesných harmonogramů. Než tedy budeme mluvit o harmonogramech, měli bychom nastínit normalizaci podmínek. Ale bez sestavení alespoň teoretického harmonogramu nemůžeme vědět, které podmínky a do jaké míry by měly být normalizovány.
Ideál normalizačních poměrů není ideálem utopickým, ale přímo praktickým; Bez ideálu je výběr a výběr toho, co je potřeba, nemožné. Při vytváření sochy řecký sochař zkopíroval ruku z jednoho modelu, nohu z jiného, trup ze třetího, hlavu ze čtvrtého a jejich rysy odlišní lidé splynuly v jeden ideál, ale v umělcově hlavě musel tento ideál předcházet práci, jinak si nemohl vybírat modely.

Desátý princip – normalizace operací
Jedna věc je postavit bitevní loď, vybírat a skládat díly tak, jak pocházejí z továren, bude to náhodný systém. Jiná věc je nejprve vytvořit plán, přiřadit určité termíny, určité velikosti, určitá místa, určitou výrobu až do všech detailů. A všechny tyto díly pak postupně s přesností a přesností hodin kompletovat a sestavovat. Je stejný rozdíl jako mezi prouděním písku náhodným nenormalizovaným otvorem a přesností chronometru. Hodnotné výsledky nejsou dosahovány náhodou.
Bez ohledu na oblast činnosti, pokud je v ní předběžné plánování stálým prvkem, jako solidní dovednost, pak všechny potíže nevyhnutelně ustupují trpělivosti a vytrvalosti účinkujících.
Plánování je prospěšné, stejně jako aplikace všech principů produktivity obecně. Ale přidělování operací je princip, který více než všechny ostatní volá po individualitě člověka, dělníka. Ve vztahu k pracovníkům jsou ideály pasivní, zdravý rozum pasivní, plánování je pasivní ve všech svých fázích, ale dobré standardizované provádění dává pracovníkovi osobní radost, dává mu bohatství aktivního projevu osobní síly.

Jedenáctý princip - standardní pokyny
Aby se výroba nebo jakýkoli jiný podnik skutečně posunul kupředu, je nutné všechny úspěchy nejen zohlednit, ale také pečlivě a systematicky písemně upevnit.
Práce na aplikaci všech již nastíněných deseti principů produktivity může a musí být písemně shrnuta do pevných standardních pokynů tak, aby každý zaměstnanec podniku rozuměl celé organizaci jako celku a svému místu v ní. Ale v mnoha továrnách neexistují žádné písemné pokyny, kromě drobných, pomocných vnitřních předpisů, uváděných v nepřijatelně hrubé formě a vždy končících hrozbou výpočtu.
Soubor standardních písemných pokynů je kodifikací zákonů a praxe podniku. Všechny tyto zákony, zvyky a praktiky musí kompetentní a vysoce kvalifikovaný pracovník pečlivě prozkoumat a následně sestavit do písemného kodexu jím.
Podnik bez standardních písemných instrukcí není schopen neustále postupovat vpřed. Standardní návody nám dávají možnost mnohem rychleji dosahovat nových a nových úspěchů.

Princip dvanáctý – odměna za výkon
Aby byla pracovníkům poskytnuta spravedlivá odměna za produktivitu, musí být předem stanoveny přesné ekvivalenty práce. Jak vysoký bude vyplácen ekvivalent práce, jednotka práce, není tak důležité: důležitý je princip. Zaměstnavatelé a zaměstnanci se mohou dohodnout minimální mzda s maximálním pracovním dnem proti tomu není třeba namítat; ale v každém případě musí každá denní mzda odpovídat zcela určitému a pečlivě vypočítanému ekvivalentu práce.
Podle Emersona je formulováno uplatnění principu odměny za výkon následujícím způsobem.
1. Garantovaná hodinová mzda.
2. Minimální produktivita, nedosažení znamená, že pracovník není pro tuto práci vhodný a musí být buď zaškolen, nebo přeložen na jiné místo.
3. Progresivní výkonnostní bonus, začínající na tak nízké úrovni, že neobdržení bonusu je neomluvitelné.
4. Standard celkového výkonu stanovený na základě podrobného a důkladného výzkumu, včetně časových a pohybových studií.
5. Pro každou operaci existuje určitá norma trvání, norma, která vytváří radostný vzestup, to znamená, že stojí uprostřed mezi ohromující pomalostí a příliš únavnou rychlostí.
6. Pro každou operaci by se normy trvání měly lišit v závislosti na strojích, podmínkách a osobnosti výkonného umělce; proto musí být rozvrhy individualizovány.
7. Stanovení průměrné produktivity každého jednotlivého pracovníka za všechny jím prováděné operace za dlouhé období.
8. Neustálá periodická revize norem a cen, jejich přizpůsobování měnícím se podmínkám. Tento požadavek je důležitý a nezbytný. Pokud měnící se podmínky vyžadují, aby pracovníci zlepšili své dovednosti nebo zvýšili své úsilí, pak musí být zvýšeny i mzdy. Normy pro dobu trvání operací nemají nic společného se sazbami. Je třeba je revidovat a měnit ne proto, aby tak či onak ovlivňovaly mzdy, ale proto, aby neustále, za všech měnících se podmínek, zůstaly přesné.
9. Pracovník musí být schopen dokončit operaci ne v přesný standardní čas, ale o něco dříve nebo o něco později, v rámci určité standardní zóny. Pokud se mu normální trvání nezdá správné, pak by se měl umět omezit na hodinovou mzdu a dávat nízkou produktivitu. Takové chování značně zvýší výrobní náklady a zaměstnavatel bude muset ve svém vlastním zájmu normalizovat fyzické nebo duševní pracovní podmínky, aby pomohl pracovníkovi produkovat plný standard.
Aby lidé dobře pracovali, musí mít ideály; musí mít naději na vysokou odměnu za produktivitu, jinak ani vnější smysly, ani duch, ani mysl nedostanou žádný podnět.

Zdroj -

Na základě pozice modernizace výrobních a organizačních procesů se ve 20. století objevil vědec a výzkumník, který většinu svého vědeckého života zasvětil studiu zdokonalování výrobních procesů. Autorem zásad organizace a efektivity výroby byl H. Emerson. Ve svém výzkumu se řídil úspěchy svých předchůdců A. Smithe a C. Babbage v oblasti nápadů na zvýšení efektivity výroby.

V roce 1908 vydal Emerson svou knihu Efficiency as the Basis of výrobní činnosti A mzdy", ve kterém se zabýval problematikou neefektivnosti lidské činnosti a efektivnosti přírody, čímž se snažil prozkoumat problémy neefektivnosti práce a lidské chudoby. Byl to on, kdo navrhl řešení tohoto problému dvěma způsoby:

Za prvé navrhl zavést soubor speciálně vyvinutých metod, které by lidem umožnily dosáhnout konkrétních efektivních výsledků při řešení výrobní úkoly se správným nastavením cíle.

Za druhé prostřednictvím metod stanovování cílů, které vyžadují maximální výkon, kterého je interpret schopen.

Emerson, na rozdíl od zakladatele školy vědecké řízení Taylor ve svých dílech zkoumal stejné problémy z jiných úhlů jako jeho předchůdci, ale jeho názory byly objektivnější a racionálnější, a proto byly uznávaným vědecky podloženým faktem. Emerson tvrdil, že efektivita podniku závisí na jeho velikosti a Organizační struktura. Na základě výsledků svého praktického výzkumu v oblasti formování efektivity podniku dospěl Emerson k následujícím závěrům:

Úspory z operací ve velkém měřítku nebo zvyšující se výnosy z rozsahu mají hranici, po jejímž překročení dochází k neefektivitě nebo klesajícím výnosům z rozsahu a příčinou neefektivity ve výrobě je neefektivní struktura organizace (nebo neefektivita organizace). struktura vzhledem k plánovanému rozsahu výroby).

Zvláštní potenciál pro zvýšení efektivity z pohledu společnosti Emerson spočívá ve standardizaci nákladového účetnictví a posouzení produktivity práce, kterou Emerson navrhl pomocí profesionální standardy, neboli „předem stanovené soubory pravidel, které přijímá většina v dané oblasti výroby“. .

Emerson studoval lidské pracovní schopnosti, vztah mezi časovými normami pro provádění práce, časem potřebným k provedení konkrétního výrobní akce a odpovídající standard prémiového odměňování za plnění pracovních povinností. Pojem účinnost má podle Emersonova pojednání následující formulaci – to je základ ekonomická aktivita a nastavení mezd nelze od přepracovaných, nedostatečně placených a zahořklých lidí očekávat efektivitu. Efektivity je dosaženo, když „správná věc je dělána správným způsobem správným člověkem na správném místě ve správný čas“. Koncept a potřeba zvýšené účinnosti nebyly nikdy tak hluboce a významně objeveny jako Emerson.

1) jasně definované ideály a cíle organizace;

2) zdravý rozum při rozhodování;

3) zapojení odborníků do přijímaných rozhodnutí;

4) kázeň v práci;

5) poctivost v podnikání;

6) přímé, přiměřené a stálé účetnictví;

7) odeslání (nebo plánování);

8) používání norem a harmonogramů;

9) standardizace podmínek;

10) standardizace operací;

11) standardní pokyny;

12) odměna za efektivní práci.

Na základě stanoviska společnosti Emerson je efektivity organizace dosaženo pouze při současném, kumulativním dodržování všech 12 principů. Nominální neefektivita může nastat z jednoho ze dvou důvodů: buď tyto principy neznáme tento podnik nebo známé, ale neprovozované. V každém případě tím trpí účinnost. Pokud všech 12 principů neplatí, pak je prakticky nemožné dosáhnout efektivity podniku.

Zakladatelé vědeckého managementu, stejně jako podnikatelé, pochopili potřebu zlepšit a modernizovat systém managementu, vytěžit maximální užitek z práce organizace, stejně jako důležitost analýzy a syntézy manažerské vědy. Tehdy si pořadatelé více uvědomovali možnost konstrukční jednotka povinnosti, aby pracovníci prováděli stejné jednoduché úkony samostatně. Syntéza se tehdy ještě nestudovala a teprve později se úvahy o otázkách syntézy a analýzy staly úkolem jiných autorů, kteří přispěli k rozvoji organizačního, resp. funkčního pohledu na management.

Závěr

Seznam použité literatury

Úvod

Jeho dílo „Dvanáct principů produktivity“ vzbudilo velký zájem a přitáhlo pozornost odborníků a podnikatelů nejen ve Spojených státech, ale i v dalších zemích. Tehdy napsali: „Tyto zásady lze brát jako standard. Pomocí tohoto opatření lze zkoumat jakoukoli výrobu, jakýkoli průmyslový podnik, jakýkoli provoz; Úspěch těchto podniků je určen a měřen mírou, do jaké se jejich organizace odchyluje od dvanácti principů produktivity.

Teorie efektivní organizace

Teorie efektivní organizace byla důležitým příspěvkem amerického profesionálního manažerského konzultanta Harringtona Emersona ke klasické teorii organizace.

V roce 1908 vyšla Emersonova kniha „Efektivita jako základ výroby a mezd“ a v roce 1912 bylo vydáno hlavní dílo jeho života „Dvanáct principů efektivnosti“. Skutečná efektivita, napsal Emerson, vždy přináší maximální výsledky s minimálním úsilím. Ale podmínkou k tomu musí být kreativní organizace.

Studiem důvodů úspěchu malých podniků konkurujících velkým společnostem Emerson dospěl k závěru, že základ konkurenceschopnosti nespočívá ani tak v úsporách velkých operací, ale v efektivitě organizace výrobních procesů, která vyžaduje odpovídající organizační struktury. Právě vytvoření efektivní organizační struktury je klíčovým prvkem při dosahování cílů organizace. Při hledání takové struktury se Emerson obrací na zkušenosti slavného pruského vojenského reformátora poloviny 19. století, polního maršála Moltkeho, který ve vojenských bitvách dosáhl působivých úspěchů zavedením nové organizační struktury ve své armádě.

Co je podle G. Emersona efektivní organizační struktura?

Nejúčinnější jsou lineární a personální formy organizace. Příroda, lidské tělo a další dokonalé systémy jsou organizovány podle lineárního nebo personálního principu.

Aby jednotky liniového a personálního řízení fungovaly efektivně, musí být jasně definovány jejich vztahy. Přímý manažer nemůže zahájit důležité činnosti bez vědomí zaměstnanců.

Centrála plní tyto důležité funkce: výběr a školení personálu, správná instalace a konfigurace zařízení, plynulé zásobování potřebným materiálem a surovinami, sledování výkonu svěřených funkcí zaměstnanci a sledování výsledků produkční proces.

Kromě toho musí efektivní organizace podle Emersona mít následující důležité vlastnosti:

Mít jasně definované cíle. Každý vůdce musí jasně formulovat cíle svého podniku, vytrvale je sledovat a kázat a vštěpovat je všem svým podřízeným od shora dolů na hierarchickém žebříčku.

Standardizace operací, postupů a pravidel. Soubor standardních pokynů je kodifikací zákonů a praxe podniku. Všechny tyto zákony, zvyky a praktiky by měly být pečlivě prozkoumány kompetentním a vysoce kvalifikovaným pracovníkem a poté zpracovány do písemného kodexu.

Standardizace pracovních úkolů. Přídělový provoz je princip, který nejhlasitěji apeluje na individualitu pracovníka. Ve vztahu k dělníkovi jsou ideály pasivní, zdravý rozum pasivní, plánování pasivní, ale dobrá regulace mu dává veškeré bohatství aktivního projevu osobní síly.

Rychlé a kompletní nákladové účetnictví. Účelem účtování je zvýšit počet a intenzitu varování, abychom dostali informace, které nepřijímáme vnějšími smysly. Moderní řízení výroby vyžaduje přesné nákladové účetnictví

Expedice výrobního procesu. Dispečink je odvětvím managementu, součástí plánování.

Pracovní a technologická kázeň. Organizace založená na disciplíně je silná organizace. Uplatnění pouze jednoho principu disciplíny na organizaci může dramaticky zvýšit její efektivitu.

12 principů produktivity H. Emersona

První zásadou jsou přesně stanovené cíle

První zásadou je potřeba přesně definovaných ideálů či cílů.

Destruktivní zmatek heterogenních, konkurenčních, vzájemně se neutralizujících ideálů a aspirací je mimořádně typický pro všechny americké výrobní podniky. Neméně typická je pro ně největší vágnost a nejistota hlavního cíle. Ani ti nejzodpovědnější manažeři o tom nemají jasnou představu.

Nejistota, nejistota a nedostatek jasně definovaných cílů, které jsou tak charakteristické pro naše vedoucí pracovníky, jsou pouze odrazem nejistoty, nejistoty a nedostatku jasně definovaných cílů, které sužují samotné lídry. Mezi strojvedoucím a výpravčím, mezi výpravčím a jízdním řádem by neměly existovat žádné rozpory, ačkoli právě jízdní řád určuje s přesností až na sekundu veškeré načasování vlaku, který urazí tisíce kilometrů vzdálenosti. kolosální rychlost.

Pokud by každý zodpovědný pracovník v průmyslu jasně formuloval své ideály, vytrvale je prosazoval ve svém podniku, kázal je všude, vštěpoval je všem svým podřízeným od shora dolů na hierarchickém žebříčku, pak by naše výrobní podniky dosahovaly stejně vysoké individuální i kolektivní produktivity. ten dobrý baseballový tým.

Manažer průmyslového podniku, pokud mu nechybí zdravý rozum, má jen dvě možnosti. Buď vysloví své osobní ideály a opustí všechny principy produktivity, které s ním nesouhlasí, nebo naopak přijme produktivní organizaci a principy produktivity a rozvíjí vysoké ideály jim odpovídající.

Druhým principem je zdravý rozum.

Vytvářet kreativní, konstruktivní organizaci, pečlivě rozvíjet zdravé ideály, aby je pak pevně realizovat, neustále zvažovat každý nový proces nikoli z bezprostředního, ale z vyššího úhlu pohledu, hledat speciální znalosti a kompetentní rady, kdekoli je to možné. být nalezen, podporovat organizaci vysokou disciplínu odshora dolů, stavět každý podnik na pevné skále spravedlnosti – to jsou hlavní problémy, k jejichž okamžitému vyřešení se vyžaduje zdravý rozum nejvyššího řádu. Možná však pro něj bude ještě obtížnější vyrovnat se s katastrofami nadměrného vybavení, tohoto přímého výsledku primitivní organizace zvyklé pracovat s kolosálními přírodními zdroji.

Třetí zásadou je kompetentní konzultace

Talentovaný předseda představenstva transkontinentální železnice se ocitl ve velkých potížích kvůli záplavě řeky, která spláchla trať vedoucí po úbočí kopce. Vysoce kvalifikovaní inženýři doporučili přesunout vozovku na stranu, což by stálo 800 000 dolarů. Předseda zavolal dodavatele a irského silničního mistra. Spěšně se vydali na místo v osobním kočáru předsedy představenstva a celý den tam bloudili a studovali okolí.

Podle jejich rad a plánu bylo vykopáno několik příkopů, které odváděly vodu z kopce. Celá práce stála 800 $ a byla naprostým úspěchem.

Skutečně kompetentní rada nikdy nemůže přijít od jedné osoby. Ze všech stran jsme obklopeni přírodními zákony světa, zákony, které jsou částečně pochopeny a shrnuty v systémech a částečně nikomu neznámé. Potřebujeme přímé nebo nepřímé pokyny od každého člověka, který ví o určité problematice více než ostatní; Nemůžeme a neměli bychom se zabývat informacemi z minulého týdne, posledního měsíce, roku, desetiletí nebo dokonce století, ale vždy musíme používat speciální znalosti, že dnešek je v rukou několika, ale zítřek se rozšíří do celého světa.

Kompetentní poradenství by mělo proniknout do každého podniku odshora dolů, a pokud se ve skutečnosti kompetentní poradenství neuplatní v praxi, pak je chyba způsobena nedostatečností organizace, absencí nějaké potřebné jednotky v ní. A tato dosud nevytvořená jednotka je speciálním zařízením pro zvýšení produktivity.

Čtvrtým principem je disciplína

Nejnemilosrdnějším tvůrcem disciplíny je příroda.

Při skutečně racionálním hospodaření neexistují téměř žádná zvláštní pravidla kázně a ještě méně trestů za jejich porušení. Existují však standardní písemné pokyny, z nichž každý zaměstnanec ví, jaká je jeho role v obecném podnikání, přesné vymezení odpovědností, existuje rychlé, přesné a úplné vyúčtování všech významných akcí a výsledků, existují normalizované podmínky a standardizované operace , a konečně existuje systém odměňování za výkon.

Téměř ve všech výrobních podnicích nejsou dělníci a zaměstnanci dostatečně disciplinovaní, administrativa s nimi nezachází čestně a spravedlivě, expedice je tak špatně organizována, že se výrobní zakázky stěží dostávají do obchodů a dílen, téměř nikde neexistuje přesné a racionální plánování, a kde je, tam je to velmi slabé, neexistují žádné standardní písemné pokyny, vybavení není normalizováno, operace nejsou normalizovány, systémy odměn za výkon nejsou dobré.

Skutečný organizátor, ať je světec nebo vrah, za žádných okolností nepustí do své organizace ty lidi, kvůli nimž mohou v budoucnu vzniknout třenice; čímž se z devíti desetin eliminuje možnost nepořádku. Opravdový organizátor se jistě stará o ducha týmu, který zase eliminuje devět desetin zbývajících možností neklidu. Tím se možnost porušení kázně snižuje na jednu šanci ze sta, což je zcela běžný poměr, jelikož pořadatel si s touto jedinou šancí vždy a velmi snadno poradí.

Pokud mají někteří zaměstnavatelé určité ideály, pak to nestačí; Tyto ideály musí být předány všem pracovníkům a zaměstnancům a každý, kdo studoval masovou psychologii, ví, že je to velmi snadné. Ale očekávat od průměrného pracovníka, že se na věci bude dívat z širšího úhlu pohledu, než jaký se mu odhaluje z jeho pracoviště, je absurdní. Pokud je toto pracoviště neuklizené, špinavé, neuspořádané, pokud pracovník nemá potřebné vybavení, pak ani ty nejmodernější stroje, konstrukce, ani obecně celá ta masa nulového zařízení, do které jsme v minulosti vkládali tolik nadějí. , bude inspirovat pracovníka.

Automatická disciplína, která si zaslouží zařazení mezi principy produktivity, není nic jiného, než podřízení všech ostatních jedenácti principům a jejich nejpřísnější dodržování tak, aby se tyto principy v žádném případě nestaly dvanácti samostatnými, nesouvisejícími pravidly.

Pátou zásadou je spravedlivé zacházení se zaměstnanci

Stejně jako všechny ostatní principy produktivity musí být spravedlivé zacházení s dělníky a zaměstnanci normalizováno, musí být v souladu se všemi ostatními jedenácti principy a musí být zvláštním předmětem práce speciální, vysoce kvalifikované skupiny zaměstnanců, která se těší pomoci. a rady řady specialistů: charakterologů, hygieniků, fyziologů, psychologů, bakteriologů, bezpečnostních expertů, topenářů a osvětlovačů, ekonomů, mzdových specialistů, účetních, právníků. Jedním slovem, v této práci, stejně jako v každé jiné, je nutné použít celou pokladnici příslušných lidských znalostí. S podporou správné organizace podniku, založené na ideálech a zdravém rozumu, rozvíjející se pod vlivem rad kompetentních odborníků, zjednodušující jeho úkoly okamžitým odstraněním nevhodného lidského prvku, je princip spravedlnosti prováděn rychlým, přesným a kompletní účetnictví, přídělové operace, přesné písemné instrukce, podrobné rozvrhy a obecně vše, co dvanáct principů produktivity vyžaduje od podniků.

Šestým principem je rychlé, spolehlivé, úplné, přesné a trvalé účetnictví

Účelem účtování je zvýšit počet a intenzitu varování, abychom dostali informace, které nepřijímáme vnějšími smysly.

Účetnictví má za cíl vítězství v čase. Vrátí nás do minulosti a umožňuje nám nahlédnout do budoucnosti. Dobývá také vesmír, redukuje například celý železniční systém na jednoduchou grafovou křivku, rozšiřuje na výkresu o tisícinu milimetru na celou stopu, měří rychlost pohybu nejvzdálenějších hvězd po čarách spektroskopu. .

Garington Emerson(1853-1931) vystudoval inženýra v Německu, poté pracoval v USA. V knize „Dvanáct principů produktivity“ formuloval zásady správné organizace práce jednotlivého umělce i výrobního procesu podniku, zkoumal proveditelnost lidské činnosti z hlediska produktivity a navrhl metodika k dosažení maximální účinnostřízení.

Hlavní myšlenkou společnosti Emerson je tato: skutečná produktivita vždy přináší maximální výsledky s minimálním úsilím.

Tvrdá práce přináší skvělé výsledky s abnormálním úsilím. Napětí a produktivita nejen že nejsou totéž, ale jsou ve skutečnosti protiklady. Tvrdě pracovat znamená vynaložit maximální úsilí. Být produktivní znamená vynaložit minimální úsilí. Touha splnit plán za každou cenu, známá mnoha z nás, je pokusem o řešení ekonomický problém nikoli racionální organizací práce, ale uspěchanou prací, metodami řízení týmu a nátlakem na pracovníky. Není to výroba, která by se měla přizpůsobovat managementu, domnívá se Emerson a management musí sloužit výrobě.

Pojďme si vše vyjmenovat dvanáct principů produktivity, jak jsou formulovány autorem.

1. Jasně definované výrobní cíle a jasně definované personální úkoly.

2. Zdravý rozum. To znamená nejen každodenní důvtip, ale i odvahu čelit pravdě: pokud jsou potíže s organizací výroby – nepřináší zisk, vyrobené zboží se neprodává na trhu – pak existují specifické důvody, které závisí především na organizátory a manažery. Je třeba tyto příčiny najít a směle a rozhodně je odstranit.

3. Kompetentní konzultace. Do neustálého zlepšování systému řízení je účelné a výhodné zapojit specialisty v této oblasti – sociology, psychology, konfliktní experty atd.

4. Kázeň. Skutečná disciplína vyžaduje především jasné rozdělení funkcí: každý manažer a vedoucí pracovník musí jasně znát svou odpovědnost; každý by si měl být vědom toho, za co je zodpovědný, jak a kým může být odměněn nebo potrestán.

5. Spravedlivé zacházení s personálem, vyjádřené myšlenkou „lépe pracujete, lépe se vám žije“. Je třeba vyloučit svévoli vůči pracovníkům.

6. Zpětná vazba. Umožňuje rychle, spolehlivě a plně zohlednit a kontrolovat provedené akce a vydané produkty. Porušení v zpětná vazba vede k poruchám v řídicím systému.

7. Objednávka a plánování prací.

8. Normy a plány. Vysoké výsledky v práci nejsou spojeny se zvýšením, ale se snížením námahy. Snížení úsilí je dosaženo znalostmi a zvážením všech rezerv produktivity, schopností je implementovat do praxe a vyhnout se neopodstatněným mzdové náklady, ztráta času, materiálů, energie.

9. Normalizace podmínek. Není nutné přizpůsobovat člověka stroji, ale vytvářet stroje a technologie, které by člověku umožnily vyrábět více a lépe.

10. Racionalizace operací. Práce musí být přidělována tak, aby byl pracovník schopen dokončit úkol a vydělat dobré peníze.

11. Písemné standardní pokyny. Slouží k uvolnění mozku zaměstnance pro iniciativu, invenci a kreativitu.

12. Odměna za výkon. Je vhodné zavést systém odměňování, který zohledňuje jak čas strávený zaměstnancem, tak jeho čas, který se projevuje v kvalitě jeho práce.

Dvanáct zásad organizace práce, navržený Emerson, sloužily jako základ pro racionální organizaci práce v průmyslovém podniku a v současné době jsou efektivně využívány v manažerské praxi.

Pochebut L. G., Chiker V. A., organizační sociální psychologie, Petrohrad, „Rech“, 2002, str. 20-21.

Fragment laskavě poskytlo vydavatelství "Rech" www.rech.spb.ru.

Garrington Emerson

"Dvanáct principů produktivity"

— Stručné shrnutí knihy

„Jeho principy jsou tak definované, pravdivé a neotřesitelné, že je lze brát jako standard. S jejich pomocí lze prověřit jakoukoli výrobu, jakýkoli průmyslový podnik, jakoukoli bankovní operaci. Úspěch těchto podniků je určován a měřen mírou, do jaké se jejich organizace odchyluje od dvanácti principů produktivity. ("Financial Times")

Kapitola I. Organizace a principy - základní premisy

Správné zásady v rukou průměrných lidí jsou silnější než nesystematické a náhodné pokusy génia.

Počínaje rokem 1850 byl Louis Napoleon dvacet let vůdčí postavou evropské politiky. Anglie s ním udržovala přátelství. Itálie na něj volala o propuštění. Türkiye požádal o jeho ochranu, Rusko jím bylo poníženo, Rakousko usilovalo o jeho spojenectví. Ale v malém království Prusko, které se velikostí rovná našemu státu Colorado, byli dva lidé – státník Bismarck a vojenský organizátor Moltke, kteří mezi sebou uzavřeli spojenectví, aby ze svého krále udělali hegemona Evropy. Král Vilém nastoupil na pruský trůn v roce 1861. Byl to čtyřiašedesátiletý muž, prodchnutý všemi plesnivými tradicemi minulosti, ale svým dvěma vynikajícím rádcům měl neomezenou důvěru.

Prusko bylo malé, chudé, sekundární království. Vlastnila jen asi čtvrtinu německé (tedy německé a rakouské) půdy a německého obyvatelstva. Poměr sil v Německu nijak nenaznačoval, že by Prusko mělo hrát vedoucí roli. Mimo Německo nestálo Prusko rozhodně ani za cent.

Ke splnění snu dvou královských rádců existovala jediná možná cesta. To vyžadovalo následující:

1. Jednoznačný plán nebo ideální vzorek.

2. Organizace schopná svou formou dosahovat ideálů (cílů) a upevňovat to, čeho bylo dosaženo uplatněním určitých principů.

3. Dostupnost lidí, materiálů, strojů, Peníze a metody, které umožňují organizaci uplatňovat principy, jimiž je dosahováno cílů a udržitelných zisků.

4. Kompetentní a informovaní lídři, kteří by byli schopni přimět organizaci a vybavení k dosažení jejích cílů nebo ideálů a konsolidovat dosažené úspěchy. Vědomě či nevědomě v celé této záležitosti organizátoři vítězství následovali samotnou přírodu.

Dva vůdci, jejichž ideálem či cílem byla mocná německá říše s pruským státem nebo pruským králem v čele, se pustili do vytvoření dvou odpovídajících organizací: vojenské organizace a diplomatické organizace; Ujali se vybavení těchto organizací, začali v nich pěstovat sílu, která byla nezbytná k dosažení jejich cíle. Nejprve se daly do pohybu diplomatické intriky, které každého nepřítele jednotlivě zavedly do slepé uličky, a poté armáda, která tohoto nepřítele rozdrtila. Diplomacie tady s námi nemá nic společného. Aby všechny potřebné střety vyvolaly právě v tu nejvhodnější chvíli, aby se všechny války přizpůsobily příjemnému a příhodnému jarnímu času, bylo zapotřebí velké obratnosti a velké zručnosti. Ale práce, kterou Moltke dostal, byla ještě těžší. Nemohl mít počet lidí, ani množství peněz, ani množství vybavení a materiálů, které měli nepřátelé. Bylo mu jasné, o jakou slabost materiální zdroje, za setrvačnost lidského materiálu, za zastaralost zbraní se mohl odměnit jen těmi teoriemi a principy, na které si jeho arogantní odpůrci vzpomněli příliš pozdě.

Ještě předtím, než začal, v samotném pojetí byl boj, který podnikl, bojem produktivity proti neproduktivitě. Produktivita armády byla vytvořena aplikací všech dvanácti principů, prostřednictvím nové koncepce, nového designu celé vojenské organizace.

Nebezpečí propásl evropský diktátor Napoleon III. Bismarck a Moltke se již připravovali na další krok – nahrazení francouzského císaře německým císařem jako vojenským hegemonem Evropy. 4. července 1870 byl španělský trůn nabídnut německému princi Leopoldovi. Je možné, že to bylo také součástí Bismarckova plánu, který se snažil vyvolat ozbrojený konflikt. Napoleon, jak bylo jeho zvykem, dupl nohou — ale dupl naposled. 19. července vyhlásil válku Prusku. Říkají, že Moltke spal, když mu byl přinesen telegram, který ho o tom informoval; když byl probuzen, řekl: "Plán kampaně je ve třetí zásuvce mého stolu," a pak se převalil a usnul. Je velmi pravděpodobné, že tomu tak bylo, protože od této vteřiny začalo více než milion Němců pochodovat, jíst a vyplňovat všechny své minuty podle předem přesně vypracovaného plánu a harmonogramu. Po celých německých královstvích a knížectvích byli muži odtrženi od svých rodin a osobních záležitostí a odvedeni do armády; k praporu se připojily i všechny dráhy s veškerým vybavením. Žádný zmatek, žádná hysterie, žádný zbytečný spěch - ohne Hast, ohne Rart (beze spěchu a bez prodlení). Občané povolaní do činné služby nacházeli na místě i uvnitř výstroj, zbraně, uniformy a proviant v naprostém pořádku. Protože podle plánů francouzského velitelství měla mobilizace skončit za 19 dní, Moltke naplánoval svou mobilizaci na 18: věděl, že to bude stačit, aby dějiště vojenských operací nebylo na německém, ale na francouzském území. . Ve skutečnosti mobilizace trvala Francouzům ne 19, ale 21 dní; tedy vykázali výkon 86 %. Ukázalo se, že Moltkeho produktivita není vyšší, ale ne méně než 100 %. Za jedenáct dní Německo zmobilizovalo 450 tisíc vojáků; 2. srpna byla vybojována první bitva; 6. srpna, tzn. 18 dní po začátku války vypukla jedna z nejkrvavějších bitev celého tažení. A 2. září, 45 dní po vyhlášení války, byl Napoleon se svou armádou poražen u Sedanu, zajat a odvezen do Německa.

Vzhledem k tomu, Moltke zlepšil starověku vojenská organizace Protože pochopil a uvedl do praxe všech dvanáct principů produktivity, jeho války měly za následek méně mrtvých a zraněných než velké americké průmyslové a dopravní podniky, které inkasovaly přibližně stejné příjmy. Světová historie nezná jediný obchodní podnik, který by byl veden tak dobře a hladce jako Moltke vedl své války.

Obrovským přínosem, který světu poskytl polní maršál Moltke, je to, že on, vojenský muž svázaný vojenskými tradicemi, přesto zorganizoval armádu podle nového typu, funkčního typu – stejného, jaký by měl být vždy používán v ekonomické podniky. Protože jediná šance na úspěch ve skvělé hře, kterou začal s Bismarckem, spočívala ve vynikající produktivitě, byl nucen sám pochopit všechny principy, na kterých byla tato produktivita postavena. Úplně stejným způsobem byl nucen provádět jediný typ organizace, který umožňuje jejich použití. A to vše se dělo tak nepozorovaně, že i ti nejbystřejší Moltkeho odpůrci neviděli v celé německé armádě nic kromě stejných přileb, nárameníků, zlatých šňůr a chrastících šavlí, na které byli odedávna zvyklí věnovat pozornost; nikdo nechápal, že Moltke, aniž by změnil jména, aniž by se dotkl hodností a řádů, pro své predátorské účely zničil starou predátorskou organizaci a nahradil ji novou - funkční, kreativní, produktivní.

Kapitola II. O typu organizace, která dává největší produktivitu

Vyděste kohouta z bidla: bude mávat křídly extrémně intenzivně a zcela neproduktivně. Naopak orel, který se dokáže vznášet ve výšce celé čtyři hodiny, aniž by vůbec pohnul křídly, působí produktivně a bez stresu. Skutečná produktivita vždy přináší maximální výsledky s minimálním úsilím; napětí naopak přináší poměrně velké výsledky pouze s abnormálně velkým úsilím. Platba za kus je založena na napěťovém principu. Naopak systémy přidělování výroby a bonusů jsou založeny na principu produktivity. Rozdíl mezi těmito dvěma principy je nejen zásadní, ale i fyziologický. Výplata kusem je návrat na úroveň divocha; přidělování výkonu je krokem do budoucnosti, stejně jako vlaky jezdící podle předem stanoveného jízdního řádu jsou krokem vpřed ve srovnání s cestováním v příčných vlacích a doručováním pošty posly taženými koňmi.

Kapitola III První zásadou jsou přesně stanovené ideály či cíle

Život je farmaření. Je třeba najít pořádný kus úrodné půdy, orat půdu a být trpělivý. Sklizeň přichází později a hlavní věc je hotová, když ještě nejsou vidět sebemenší výsledky. Herbert Kaufman

Pro ty, kteří nevědí, do kterého přístavu plují, neexistuje zadní vítr.Seneca

Když se chystala železnice z Petrohradu do Moskvy, přišli inženýři za císařem Mikulášem I. a uctivě se ho zeptali, kam mají jít. Císař vzal tužku a pravítko, nakreslil přímou čáru z Petrohradu do Moskvy a řekl: "Tady je pro vás směr, pánové." A cesta stála 337 tisíc dolarů. na míli a je v ní asi 400 mil Ve Finsku, kde na stavbu dohlížela skupina znalých inženýrů, stála železnice 23 tisíc dolarů. z míle.

Kapitola IV Druhou zásadou je zdravý rozum.

Německá vláda záměrně podporuje vývoz mysli, práce, slunečního světla, vzduchu a vody. V cukru nebo alkoholu není nic kromě uhlíku shromážděného ze vzduchu, kyslíku a vodíku extrahovaného rostlinou z dešťové vody. Sluneční světlo přeměňuje tyto prvky na řepu a záhony pro ně jsou okopávány a odplevelovány lidskou rukou. Jiné ruce, vedené myslí, proměňují tuto řepu na cukr a alkohol. Dánsko a Holandsko vyvážejí ropu, která nevyčerpává půdu. Francouzi dovážejí hedvábí z Asie, posílají ho do lyonských tkalcoven a hotové hedvábné tkaniny vyvážejí do zahraničí. Navíc vozí i víno, které obsahuje 87 % vody, 10 % alkoholu a 0,04 % aromatických látek, které vínu dodávají „buket“. Voda a alkohol z půdy nic neodebírají, ale kytice dává vínu takovou hodnotu, že za něj zaplatí 10 dolarů za libru.

Americké přírodní zdroje jsou obrovské. Člověk, který je uměl dříve najít a vydrancovat rychleji než ostatní, z nich vytěžil maximální příjem. Množství a tonáž se tak pro nás staly „módou“. Naším nejvyšším cílem se stalo mít po ruce dostatek lidí a strojů k nafouknutí maximální tonáže. Protože všechny tyto výkony byly prováděny s pomocí pušek, parních pil, kovbojského vybavení, vylepšených pastí, začali jsme instinktivně přeceňovat nejen tonáž či absolutní čísla výroby, ale i materiální vybavení a zároveň podceňovat organizaci.

Posloucháme tento instinkt, téměř vždy hromadíme příliš mnoho vybavení a zároveň se příliš málo staráme o organizaci, přičemž naše podnikání nestavíme na detailech a nápadech, ale na masách a nesmyslných agregátech. Dejte Američanovi tunu dynamitu a žulový kámen - a bude šťastný.

Vytvořte kreativní kreativní organizaci, pečlivě pracujte na zdravých ideálech a poté je pevně implementujte; neustále zvažujte každý nový proces ne z bezprostředního, ale z vyššího úhlu pohledu, hledejte speciální znalosti a kompetentní rady, kdekoli je můžete najít, udržujte vysokou disciplínu v organizaci od shora dolů, stavte každé podnikání na pevné skále spravedlnosti - to jsou hlavní problémy, k jejichž okamžitému vyřešení vyžaduje zdravý rozum nejvyššího řádu. Možná však pro něj bude ještě obtížnější vyrovnat se s katastrofami nadměrného vybavení, tohoto přímého výsledku primitivní organizace zvyklé pracovat s kolosálními přírodními zdroji.

Kapitola V. Třetí zásadou jsou kompetentní konzultace.

Vytrvalost je klíčem k existenci. Vytrvalý boj nevyhnutelně vede k úspěchu. K dosažení výsledků nestačí vědět, co a jak dělat. Schopnost musí být kombinována s energií. Bez kladiva jsou hřebíky k ničemu. Znalosti doplňuje odvaha. Herbert Kaufman

Chemie udělala za posledních deset let větší pokrok než za všechna předchozí staletí. Před padesáti lety byla metalurgie ještě ve své kolébce. V minulé generaci byla každá nemocnice pomocným ústavem pro mrtvé a lékař byl neustálým přenašečem infekce. V minulé generaci byly plachetnice pravidlem a zaoceánské parníky výjimkou, a pokud jde o zemědělství, bylo téměř na stejné úrovni jako za dob Egypťanů a Asyřanů. A tak, protože všechen ten gigantický pokrok, kterého jsme svědky, byl možný jen díky kompetentnímu poradenství, věříme, že princip kompetentního poradenství si zaslouží být zařazen mezi dvanáct principů produktivity. Dodejme, že neexistuje oblast, kde by bylo kompetentní poradenství potřeba více než v oblasti aplikace dalších jedenácti zásad.

Kapitola VI Čtvrtý princip – Disciplína

Při skutečně racionálním hospodaření neexistují téměř žádná zvláštní pravidla kázně a ještě méně trestů za jejich porušení. Existují však standardní písemné pokyny, z nichž každý zaměstnanec ví, jaká je jeho role v obecném podniku, přesné vymezení odpovědností je rychlé, přesné a úplné vyúčtování všech významných akcí a výsledků, existují normalizované podmínky a standardizované operace a konečně existuje systém odměn za produktivitu.

Vysoký ideál skutečného dělníka nebo zaměstnance je nezbytný pro každého výrobních organizací. Neměl by být přijat žádný nováček, který není ve všech ohledech správná osoba; S jedním zaměstnancem nelze počítat, pokud za ním není chyba. Disciplína začíná ještě předtím, než je kandidát přijat. Jeho přísnost by měla téměř zcela směřovat k vyloučení všech nevhodných prvků, tzn. všichni ti lidé, kteří se kvůli špatné povaze, špatným asociálním návykům, sklonu k ničení, lenosti nebo jiným nedostatkům nehodí pro členství ve vysoce organizované pracovní kolektiv. Každý uchazeč by měl slyšet o ideálech organizace a praktikách podniku ještě předtím, než bude přijat. Automatická disciplína, která si zaslouží zařazení mezi principy produktivity, není nic jiného než podřízení všech ostatních jedenácti principům a jejich nejpřísnější dodržování tak, aby se tyto principy v žádném případě nestaly dvanácti samostatnými, nesouvisejícími pravidly.

Žádný z principů produktivity neexistuje sám o sobě, ale každý podporuje a posiluje všechny ostatní a zároveň je jimi podporován a posilován. Jsou na sebe napojeny ne jako kameny klenby, kde stačí jeden odstranit, aby se všechny ostatní rozsypaly, ale jako kameny celé budovy, kde když vyjmete jeden kámen, zbytek se oslabí. , ale stále zůstane na místě.

Kapitola VII Pátá zásada – Spravedlivé zacházení s personálem

V praxi je skutečná upřímnost ve vztazích téměř nemožná bez spojení určitých vlastností, které se bohužel u téhož člověka vyskytují jen velmi zřídka. Těmito vlastnostmi jsou benevolence a hlavně smysl pro spravedlnost. Jakkoli může být taková kombinace vzácná, nelze tuto obtíž považovat za nepřekonatelnou, protože mnoho lidí, kteří jsou povýšeni do vedoucích pozic se zcela odlišnými vlastnostmi, mělo jeden nebo druhý z těchto nezbytných prvků. Zde můžete kombinovat vlastnosti různých lidí.

Při výběru lidí do zaměstnání nejsou vnější věci jako vzdělání, fyzická síla a dokonce ani minulé chování tak důležité. Hlavní pozornost by měla být věnována vnitřním schopnostem a sklonům, charakteru - tomu, co člověka nakonec definuje.

Stejně tak není nespravedlivé ani nepřiměřeně selektivní pečlivě testovat a zkoumat a následně vybírat lidi, kterým je jakákoliv práce svěřena.

Stejně jako všechny ostatní zásady produktivity musí být i spravedlivé zacházení s dělníky a zaměstnanci normalizováno, musí být v souladu se všemi ostatními jedenácti zásadami, musí být zvláštním předmětem práce speciální, vysoce kvalifikované skupiny zaměstnanců, využívající pomoc a rady řady specialistů: charakterologů, hygieniků, fyziologů, psychologů, bakteriologů, bezpečnostních expertů, topenářů a osvětlovačů, ekonomů, mzdových specialistů, účetních, právníků. Jedním slovem, v této práci, stejně jako v každé jiné, je nutné použít celou pokladnici příslušných lidských znalostí. S podporou správné organizace podniku, založené na ideálech a zdravém rozumu, rozvíjející se pod vlivem rad kompetentních odborníků, zjednodušující jeho úkoly okamžitým odstraněním nevhodného lidského prvku, je princip spravedlnosti prováděn rychlým, přesným a kompletní účetnictví, přídělové operace, přesné písemné instrukce, podrobné rozvrhy a obecně vše, co dvanáct principů produktivity vyžaduje od podniků.

Kapitola VIII Šestá zásada – Rychlé, spolehlivé, úplné, přesné a konstantní účetnictví.

Po uchopení rozžhaveného pokeru dítě okamžitě obdrží informace, rady, varování a účet. To vše se ukazuje jako docela spolehlivé, odolné, okamžité a úplné. Účetní doklad v podobě jizvy zůstává velmi dlouho.

Účtování všech detailů, jehož výsledkem je účtování celku, každé jednotlivé položky za každý den, všech položek za dlouhé časové období, je jedním z principů produktivity. Jen ten, kdo bere v úvahu všechna množství a všechny ceny, kdo bere v úvahu efektivitu obojího, kdo bere v úvahu všechny spotřební materiály, ať je to tuna kolejnic nebo půllitr oleje, jen ten, kdo bere v úvahu čas vynakládané, hodinové sazby a produktivity práce v každé operaci, kdo bere v úvahu pracovní dobu a hodinovou provozní cenu strojů (opět na každou operaci), jen on může skutečně uplatnit všechny ostatní principy a dosáhnout vysoké produktivity. Tento druh účetnictví je jednodušší, levnější a jednodušší než tyto běžné druhyúčetnictví, které se používá v našich velkých podnicích.

Celý systém nákladového účetnictví, všechny formy s ním související, jsou velmi jednoduše odvozeny od základního vzorce uvedeného výše. Ale závěr a představení tohoto systému by nás zavedlo příliš daleko od našeho hlavního předmětu - potřeby spolehlivého, rychlého, úplného a stálého účetnictví.

Kapitola IX Sedmý princip – Odeslání

Dispečeři dávají příkazy průvodčím a semaforům, čímž regulují pohyb vlaku z obou konců. I když průvodčí vlak řídí, i když je ve skutečnosti řízen strojvedoucím, stejně je to od okamžiku odjezdu až do okamžiku příjezdu plně v rukou výpravčího.

Praxe ukázala, že je lepší dohlížet i na nepravidelnou práci, než normalizovat práci bez dozoru. Zde je situace stejná jako v dopravní obsluze, kde je lepší vlaky vypravovat, i když ne podle jízdního řádu, než je řídit podle jízdního řádu, ale pak je nevypravovat.

Dispečink, stejně jako všechny ostatní principy, je odvětvím vědy o řízení, určitou součástí plánování; ale ačkoli to oko rozlišuje jako samostatný oblázek mozaiky, na dotek by měl být nehmotný, jako stejný oblázek. Nejkrásnějším a nejdokonalejším příkladem kontroly je strava zdravého člověka počínaje okamžikem, kdy si přinese kousek do úst, a konče obnovou zničených vnitřních tkání. Vědomě vnímáme pouze příjemnou chuť jídla a celá skvěle zorganizovaná další cesta, po které každá molekula snědeného kousku dospěje do svého konečného cíle, pro nás zůstává neviditelná.

Kapitola X Osmý princip – Normy a plány

Primitivní kusová práce a kusové placení neobstojí v kritice z fyziologického hlediska: podněcují nadměrný stres, nutí pracovníky vyždímat maximální úsilí, zatímco ve skutečnosti potřebujeme takové zlepšení podmínek, které by přinášelo maximální výsledky. naopak snížené úsilí.

Vývoj racionálních pracovních norem pro lidi samozřejmě vyžaduje co nejpřesnější načasování všech operací; ale navíc to vyžaduje veškerou zručnost administrátora vypracovávajícího plán, veškeré znalosti fyzika, antropologa, fyziologa, psychologa. Vyžaduje neomezené znalosti, vedené, řízené a oživované vírou, spolehlivé a soucitné s člověkem.

V současnosti jsme již částečně vyřešili a do budoucna samozřejmě musíme zcela vyřešit hlavní úkol lidstva – úkol neustále zvyšovat výsledky a přitom neustále snižovat vynaložené úsilí.

Kapitola XI Devátý princip – Normalizace podmínek

Ideál normalizačních poměrů není ideálem utopickým, ale přímo praktickým; Bez ideálu je výběr a výběr toho, co je potřeba, nemožné. Při tvorbě sochy řecký sochař zkopíroval ruku z jednoho modelu, nohu z druhého, trup ze třetího, hlavu ze čtvrtého a rysy těchto různých lidí se spojily v jediný ideál, ale v hlavě umělce tento ideál musel předcházet práci, jinak si nemohl vybírat modely.

Je mnohem snazší dokázat výhody normalizačních podmínek, než dokázat její krásu. Tento důkaz je obzvláště snadný, když se použije na malá, okamžitá vylepšení, protože pro taková vylepšení lze téměř vždy najít ilustrativní příklady.

Jakých výsledků se snažíme dosáhnout v individuálním životě, v tovární výrobě, v národní rozvoj? Trávíme příliš mnoho času, plýtváme příliš penězi, plýtváme energií? Normalizujeme poměry, aby se neplýtvalo časem, aby se peníze nevyhazovaly oknem, aby nepřicházelo nazmar?

Kapitola XII Desátý princip – Rozdělení operací

Systematický plán práce rostliny svým grafickým znázorněním připomíná zploštělý strom. Každý list, tzn. každá jednotlivá operace musí být na určeném místě; každá větev musí mít určitou zamýšlenou délku, spojující se na správném místě s velkou větví, a tyto velké větve musí zase přiléhat k hlavnímu kmeni v určitých přesně vypočítaných intervalech. Když si uvědomíme sílu obsaženou v obilí, uvědomíme si přirozený ideál stromu, kmen roste nahoru a do stran; ale existuje také zpětný tok - tok slunečního světla a oxidu uhličitého, zachyceného listy a proudícího směrem ke středu až k samotným kořenům. Provoz továrny by měl pokračovat směrem dokončený produkt, ale nesmí chybět ani pracovní plán, počínaje předpokládanou výrobou a od ní vzestupně k jednotlivým operacím, tzn. pohybující se přesně opačným směrem.

Jedna věc je postavit bitevní loď, sbírat a skládat díly tak, jak přicházejí z továren, bude to náhodný systém. Jiná věc je nejprve vypracovat plán, přidělit všem dílům určité termíny, určité velikosti, určitá místa, určitou výrobu a pak všechny tyto díly postupně kompletovat a skládat s přesností a přesností hodin. Je zde stejný rozdíl jako mezi prouděním písku náhodným nenormalizovaným otvorem a přesností chronometru. Hodnotné výsledky nejsou dosahovány náhodou.

Zvýšení efektivity bojových operací naší flotily, prováděných za posledních pět let, se zdá být největším a možná nejdůležitějším ze všech našich úspěchů. Vzpomeňte si, kolik času a peněz stálo lidstvo vytvoření parních turbín a rychlovlaků, a pak si uvědomte, že naše flotila během pěti let šestnáctkrát zvýšila svou bojovou účinnost. Je samozřejmé, že tak obrovský nárůst produktivity je myslitelný pouze na základě důsledného uplatňování všech jeho principů, všech dvanácti bez jediné výjimky. Zde jsou ideály, zdravý rozum, kompetentní rady, disciplína a spravedlnost a přesné, rychlé účetnictví a plány (plán střelby na 10 000 yardů) a odeslání (10–12 těžkých střel za minutu) a normalizace podmínky a přidělování operací (podporované vytrvalým a neustálým kolektivním školením) a nejpřesnější písemné pokyny, jak ušetřit pětinu sekundy, a nakonec to nejatraktivnější - odměna za produktivitu, korunující úspěch dosaženo jak s peněžní odměnou, tak ctí. A když se stejné principy uplatní nejen na účinnou dělostřeleckou palbu, ale i na ty nejprozaičtější, ale zároveň nejdůležitější operace, jako je topení nebo nakládání lodi uhlím (rekordní průměrná rychlost nakládky za obeplutí svět se na některých lodích zvýšil z 30 na 360 t/hod.); kdy platí stejné zásady aktuální opravy lodní strojní zařízení, vyráběné samotnou lodí, aniž by bylo nutné jít do doků - pak je jasné, že vysoká produktivita nevyžaduje velké náklady ani velké ztráty času, ale vyžaduje pouze správnou instalaci a organizaci.

Plánování je prospěšné, stejně jako aplikace všech principů produktivity obecně. Ale přidělování operací je princip, který více než všechny ostatní volá po individualitě člověka, dělníka. Ve vztahu k pracovníkům jsou ideály pasivní, zdravý rozum pasivní, plánování je pasivní ve všech svých fázích, ale dobré standardizované provádění dává pracovníkovi osobní radost, dává mu veškeré bohatství aktivního projevu osobních sil.

Neváhejme, protože ne každý nový provoz Okamžitě se nám daří normalizovat. Je nemožné standardizovat všechny cesty poslů, standardizovat všechny námořní bitvy. Ale je možné inspirovat jak posla, tak admirála, že v každém případě a za všech podmínek by měl každý udělat vše, co může; je možné je vycvičit, dát potřebné znalosti, pomoc, odměna za výkon. A pokud to uděláme nejen s poslem a admirálem, ale se všemi ostatními pracovníky, pak, i když jsme nemohli učit a přeškolovat lidi na každou náhodnou operaci, stále si můžeme být naprosto jisti, že všechny zbytečné ztráty času budou budou odstraněny a tato energie nebude nikdy promarněna.

Kapitola XIII Jedenáctý princip – psané standardní pokyny.

K produktivitě ve všech lidských záležitostech nedochází, když šlapeme vodu na břeh, ale když se vrháme do vody a vytrvale postupujeme k protějšímu břehu.

O obrovských úspěších jsem již mluvil výše Americké námořnictvo, vzniklé přidělováním dělostřelecké palby. Všechny úspěchy vozového parku jsou zaznamenány v tlusté knize návodů a zlepšovacích projektů. Tato kniha obsahuje všechny nejmodernější dělostřelecké techniky, prezentované ve formě solidních standardních písemných pokynů; ale tyto instrukce jsou neustále bombardovány celou řadou nových návrhů a všechny návrhy, ať jsou někdy jakkoli absurdní, jsou pečlivě brány v úvahu, zpracovávány a zveřejňovány pro pozornost všech zainteresovaných osob.

Aby se výroba nebo jakýkoli jiný podnik skutečně posunul kupředu, je nutné všechny úspěchy nejen zohlednit, ale také pečlivě a systematicky písemně upevnit. V každé továrně, v každé instituci existuje mnoho běžných technik, které se staly součástí neustálé praxe a zapouštějí kořeny stále hlouběji. Jedná se o zvykové, nepsané právo, které všichni zúčastnění chápou a vykládají zcela svévolně. Dost často se všechny tradice soustředí v hlavě nějakého starého zaměstnance, který je předá nováčkům.

Práce na aplikaci všech již uvedených deseti zásad produktivity může a musí být písemně zakotvena, zredukována na pevné standardní pokyny tak, aby každý zaměstnanec podniku rozuměl celé organizaci jako celku a svému místu v ní. Ale v mnoha továrnách neexistují žádné písemné pokyny, kromě drobných, pomocných „vnitřních předpisů“, uváděných v nepřijatelně hrubé formě a vždy končících hrozbou vypočítavosti.

Kapitola XIV Dvanáctý princip – odměna za výkon

Po mnoho let lidstvo hledá odpověď na otázku: jaký je rozdíl mezi živými a mrtvými? Vše, co reaguje na odměny za výkon, je živé; vše, co na takovou odměnu nereaguje, je mrtvé, neživé.

To je podstatný rozdíl mezi pohybem kapky vody, která podle zákona gravitace sestupuje z vrcholu hory až k moři, a růstem borovice, která se ze všech sil táhne vzhůru, aby se dostala. na sluneční světlo nezbytné pro život. Darwin dokázal, že život je zachován a rozvíjí se přežíváním nejschopnějších, nejproduktivnějších a přirozeným výběrem, tedy s pomocí sexuálního výběru, jsou přenášeny na potomstvo. individuální vlastnosti adaptovaní, produktivní, přežívající jedinci. Příroda je obviňována, že se stará pouze o druh a ne o jednotlivce; ale ve skutečnosti formuje jak jedince, tak druhy zcela nestranným způsobem, nabízí a vlastně všem poskytuje vysokou odměnu za produktivitu. Smrt a destrukce neustále čekají na každého jednotlivce, každou rasu, ale odměna v podobě produktivity nás neustále odvádí z nebezpečné zóny. Zničte motivaci k odměně za výkon a život jednotlivců i druhů na zemi navždy skončí.

Můžeme se jen smát těm, kteří se ve své nevědomosti snaží princip odměny za produktivitu odstranit, vypudit z lidských záležitostí. A přece člověk – tentýž muž, který dosáhl své lidskosti jen díky tomuto principu, jen díky vysoké odměně za produktivitu – přesto se tento muž nejednou otočil zády ke světlu a vrátil se do temnoty, nejednou zapomněl na princip, kterým byl stvořen, nejednou zapomněl, že tento princip je věčný a slibuje ještě vyšší odměny dopředu. Nejednou se snažil to, co dostal, ponechat jen pro sebe, snažil se tuto svou vlastnost zajistit a nedovolil, aby ji viděli ostatní. Po celou dobu kněží a duchovní, kteří dostali možnost přečíst si pár stránek v otevřená kniha příroda, okamžitě učinila toto své poznání tajemstvím, pokusila se vzácnou knihu zamknout.

Aby byla pracovníkům poskytnuta spravedlivá odměna za produktivitu, musí být předem stanoveny přesné ekvivalenty práce. Jak vysoký bude vyplácen ekvivalent práce, jednotka práce, není tak důležité: důležitý je princip. Zaměstnavatelé a pracovníci se mohou dohodnout na minimální mzdě za maximální pracovní den, proti tomu není třeba nic namítat; ale v každém případě musí denní mzda odpovídat zcela určitému a pečlivě vypočítanému ekvivalentu práce.

Systém kusové práce je založen na falešném a škodlivém principu a je tedy příliš primitivním a nevyhovujícím nástrojem. Čas potřebný pro danou operaci se liší podle všeobecných podmínek výroby, stavu strojů, kvality nástrojů, tvrdosti zpracovávaného materiálu a počtu objednaných kusů. produktem a nakonec se zkušenostmi, silou a dovedností účinkujících.

Systém kusové mzdy by bylo možné tolerovat pouze do určité míry, pokud by sazby vycházely z pečlivě, přesně a nestranně vypočítaných norem pro dobu trvání operací, pokud by měl pracovník zaručenou hodinovou mzdu pro případ nedostatku práce.

Systém podílu na zisku také neodpovídá principu odměňování výkonu. Cena výroby sestává až z 18 článků a pracovník má přímý vliv pouze na jeden z nich, a to: na dobu trvání a kvalitu práce. Pokud jde o zbývajících 17 článků, je za ně zčásti odpovědná administrativa, zčásti však nepodléhají vlivu ani administrativy, tím méně dělníků; taková je například cena materiálů. Přitom právě tyto položky tvoří největší podíl nákladů.

Spravedlnost vyžaduje přímý vztah mezi odměnami za výkon a kvalitou výkonu. Vzhledem k tomu, že zisk je určován především řadou důvodů nezávislých na pracovníkovi, systém, ve kterém každý pracovník, dobrý nebo špatný, dostává na konci roku z tohoto na něm nezávislého navýšení zisku, odečítaného v poměru k jeho mzdě, např. systém je absurdní, i když svědčí o štědrosti zaměstnavatele.

Ideály této velmi úzké a specializované aplikace principu odměny za výkon jsou tedy uvedeny takto:

1. Garantovaná hodinová mzda.

2. Minimální produktivita, nedosažení znamená, že pracovník není pro tuto práci vhodný a musí být buď zaškolen, nebo přeložen na jiné místo.

3. Progresivní výkonnostní bonus, začínající na tak nízké úrovni, že neobdržení bonusu je neomluvitelné.

4. Standard celkového výkonu stanovený na základě podrobného a důkladného výzkumu, včetně časových a pohybových studií.

5. Pro každou operaci existuje určitá norma trvání, norma, která vytváří radostné vzepětí, tzn. stojí uprostřed mezi ohromující pomalostí a příliš únavnou rychlostí.

6. Pro každou operaci by se normy trvání měly lišit v závislosti na strojích, podmínkách a osobnosti výkonného umělce; proto musí být rozvrhy individualizovány.

7. Stanovení průměrné produktivity každého jednotlivého pracovníka za všechny jím prováděné operace za dlouhé období.

8. Neustálá periodická revize norem a cen, jejich přizpůsobování měnícím se podmínkám. Tento požadavek je důležitý a nezbytný. Pokud měnící se podmínky vyžadují, aby pracovníci zlepšili své dovednosti nebo zvýšili své úsilí, pak musí být zvýšeny i mzdy. Normy pro dobu trvání operací nemají nic společného se sazbami. Je třeba je revidovat a měnit ne proto, aby tak či onak ovlivňovaly mzdy, ale proto, aby neustále, za všech měnících se podmínek, zůstaly přesné. Pro chodce bude jedna výkonnostní norma, pro cyklistu druhá a pro motoristu třetí. Tomu se nelze vyhnout.

9. Pracovník musí být schopen dokončit operaci ne v přesný standardní čas, ale o něco dříve nebo o něco později, v rámci určité standardní zóny. Pokud se mu normální trvání nezdá správné, pak by se měl umět omezit na hodinovou mzdu a dávat nízkou produktivitu. Takové chování značně zvýší výrobní náklady a zaměstnavatel bude muset ve svém vlastním zájmu normalizovat fyzické nebo duševní pracovní podmínky, aby pomohl pracovníkovi produkovat plný standard. Produktivita určuje 9 z 18 prvků nákladů (máme na mysli kvantitativní a kvalitativní produktivitu materiálu, práce a fixní režie). Praxe ukázala, že odměny za produktivitu by se měly vypočítat nejen podle rychlosti práce, ale také podle všech ostatních typů produktivity. Systém odměňování je natolik flexibilní, že je stejně vhodné jej aplikovat na jednotlivé operace, které zaberou jen několik minut, na celou práci jednotlivce po dlouhou dobu i na celou práci dílny nebo dokonce továrny. .

Odměňování výkonu přesahuje peněžní bonusy. Peněžní odměna je pouze jedním z nesčetných projevů principu.

Pro dosažení maximálních výsledků a provázení zdravého radostného povznesení vyžaduje veškerá lidská práce tři podmínky.

1. Práce by měla být příjemná; neměla by to být dřina, ale hra. Člověk musí pracovat, jako se chlapec učí jezdit na kole nebo bruslích, jako se dívka učí tančit, jako starý muž učit se hrát golf jako motorista nabírající rychlost.

2. Každá práce by měla mít na mysli určitý konec, neměla by být neurčitou, nekonečnou zátěží, ale vyžadovat takové a takové výsledky v tom a takovém období. Nemůžeme snést ani nekonečný den, ani nekonečnou noc; potlačují i dráždí nás, jako vždy dobré počasí, vždy klidné moře. Člověk potřebuje neustálé změny, potřebuje déšť a hurikán, ale jen proto, aby ho na konci přechodu čekal tábor, oheň a večeře. Pro netrénovaného člověka je velmi těžké zadržet dech na celou minutu, ale jakmile si stanoví určitý cíl, dá se dohromady,“ a hned od první lekce se naučí na jeden a půl nedýchat. , dvě, tři a dokonce čtyři minuty. Jak říkají sportovci, získává „třídu“.

3. „Třída“ je to poslední, co je potřeba pro snadnou, půvabnou a příjemnou práci. Porovnejte zkušeného rychlobruslaře se začátečníkem, porovnejte pohyby dobrého jezdce nebo cyklisty, napínajícího možná ne více než jeden sval najednou, se zoufalým úsilím začátečníka. Nakonec porovnejte snadnost profesionálního kejklíře s nešikovností amatéra.

Kapitola XV Aplikace zásad produktivity při účtování a odstraňování odpadů

Vždy existovali úspěšní lidé. Alexandr Veliký, Caesar, Atila, Čingischán, Karel Veliký, Timur, Hidejoši, Napoleon – ti všichni jsou velcí dobyvatelé a tvůrci království. Všichni tito lidé, i když nevědomě, i když částečně, stále používali některé principy produktivity. Ale všechna díla těchto lidí, snad s výjimkou Hidejošiho, se vyznačují kolosální destrukcí a kolosálními ztrátami. Jen Čingischán je připisován zkáze a smrti 6 milionů lidských bytostí.

Ale všichni, i když byli největšími ničiteli, měli určité ideály a někdy dokonce velmi vysoké ideály. Tyto ideály uváděli do praxe, ale odstranění plýtvání nebylo jejich cílem.

Principy produktivity jsou inspirovány právě ideálem eliminace plýtvání – všeho plýtvání obecně, plýtvání, které nakonec vede k plýtvání.

Je velmi možné, že odstranění všech ztrát je utopický ideál, který není na naší planetě proveditelný. Ale jakékoli snížení těchto ztrát nám již přináší obrovskou odměnu.

Ideálem dvanácti principů produktivity je eliminace plýtvání a právě pro tento účel jsou formulovány. V jakém konkrétním podnikání eliminovat ztráty nemá zásadní význam.

Pokud je však možné rozdělit všechny systémy a metody do několika: deset, dvanáct, patnáct skupin, pokud je možné prokázat, že všechny se všemi svými možné možnosti jsou určovány jen několika principy, pak uvědomělý pracovník může na základě těchto principů zjistit, které systémy a zařízení jsou pro něj vhodné, například k dosažení určitých ideálů, nebo které z nich mu poskytnou skutečně přesné, spolehlivé a kompletní účet.

Kontrolovat produktivitu továrny nebo závodu není vždy těžké, protože neproduktivita je způsobena pouze dvěma důvody: buď jsou principy produktivity administrativě neznámé, nebo je zanedbává. Pokud nejsou uplatňovány principy výkonnosti, pak není vysoká výkonnost možná; stejně tak je to nemožné v případě, kdy jsou uznávány pouze teoreticky, ale v praxi nejsou ověřeny. Jednou z největších výhod výkonových principů je, že nám poskytují mocný nástroj pro testování výkonu.

Pokud jsme prozkoumali továrnu a zjistili jsme, že funguje neproduktivně, pak bychom měli především přesně určit skutečný stav věcí. Dále je nutné vyvinout standardy a pak trvat na přísném uplatňování principů, a to zaprvé za účelem otestování administrativy a zadruhé za účelem řízení podniku: víme s naprostou jistotou, že pokud tyto Pokud jsou zásady uplatňovány odvážně a znalý člověk, pak se zavedené normy nevyhnutelně dočkají plné implementace. Ve světě samozřejmě neexistují žádné absolutní a konečné normy. Počáteční sazby jsou vždy velmi nízké a snadno dosažitelné.

Franklin pro sebe vyvinul třináct principů malých každodenních ctností. Těmito principy jsou: zdrženlivost, ticho, pořádek, rozhodnost, šetrnost, aktivita, upřímnost, spravedlnost, uměřenost, čistota, klid, cudnost a skromnost. Na každý týden si vzal jednu z těchto ctností pro sebe a po celý týden ji vytrvale praktikoval, aby si z toho udělal zvyk. Každé tři měsíce věnoval jeden celý týden všem ctnostem, takže na každou z nich byly celkem čtyři týdny v roce. Takto se udržoval řadu let v řadě. A absurdní, výstřední mladý Franklin, který se pohádal se svou ženou, protože mu naservírovala mléko nikoli v hliněném hrnku, ale v porcelánovém hrnku, a navíc ne cínovou, ale stříbrnou lžičkou, se z tohoto excentrika stal svět státník, který si zasloužil respekt Britů, obdiv Francouzů a vděčnost Američanů. Stejně tak by měly být aplikovány a znovu aplikovány všechny principy produktivity.

Materiál byl zpracován v rámci školícího programu pro zaměstnance společnosti Doubletrade. Při dotisku odkaz na Požadované.

Vložil: // //